Организационные структуры управления проектом

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Схема выделенной организационной структуры управления проектом Схема функциональной структуры управления проектом Схема матричной структуры управления проектом 1) Слабая матричная структура 2) Сбалансированная матричная структура – координация осуществляется сотрудником, полностью освобожденным от текущих обязанностей 3) Сильная матричная структура – создается подразделение, объединяющее менеджеров проектов и контролирующие ресурсы Таблица 1. Критерии для принятия решений по организационной структуре Критерии оценки Функциональная Матричная Проектная Неопределенность усло­вий реализации проекта Низкая Высокая Высокая Технология проекта Стандартная Сложная Новая Сложность проекта Низкая Средняя Высокая Продолжительность проектного цикла Короткая Средняя Большая Размер проекта Малый Средний Крупный Важность проекта Не очень важный Средней важно­сти Очень важный Взаимозависимость и взаимосвязь между от­дельными частями про­екта Низкая Средняя Высокая Критичность времени Низкая Средняя Высокая Взаимосвязь и взаимоза­висимость проекта от систем более высокого уровня Высокая Средняя Низкая Таблица 2. Характеристики организационных структур управления проектом Организационная структура Функцио-­ нальная Матричная Проектно-­ целевая Характеристика проекта слабая сбаланси-­ рованная сильная Полномочия руководи­теля проекта Крайне незначи- тельные Ограни-­ ченные От слабых до средних От средних до высоких От высоких до неограни­ченных Доля организационных ресурсов, задействован­ных для выполнения проекта, % (0-25) (15-60) (50-95) (85-100) Роль руководителя про­екта Временная Временная Постоянная Постоянная Постоянная Статус команды проекта Времен­- ный Времен-­ ный Временный Постоянный Постоянный Таблица 3. Сравнительные характеристики организационных структур Органистические Механистические Общие характеристики Широко определенные должностные обязан­ности Небольшое количество общих указаний «Размытая» ответственность Организация, основанная на перекрестных связях Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора Неформальность Узкий фронт работ исполнителей Большое количество подробных правил и процедур Четкая ответственность Иерархический принцип организации Объективная система вознаграждения Объективные, формальные критерии отбора сотрудников Официальность и обезличенность Условия применения Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Размытые и динамично изменяющиеся цели Низкий уровень структурируемости задач Невозможность использования четких изме­рителей достигнутых результатов Значимость как материальных, так и немате­риальных поощрений работников Необходимость подтверждения авторитета руководства Низкий уровень неопределенности и дина­мизма внешней среды Заранее известные и неизменные цели. Структурируемость задач и проблем Возможность использования четких измери­телей результатов Значимость материальных поощрений работ­ников Безусловное принятие формального авторитета руководства Наблюдается зависимость выбираемой организационной структуры от содержания, уровня структуризации проекта и системы взаимоотношений его участников. Эта зависимость представлена в таблице 3. Таблица 3. Зависимость организационной структуры от содержания проекта, уровня структуризации и системы взаимоотношений участников проекта. Организационная структура Выделенная структура Управление по проектам Всеобщее управление проектами Двойственная организационная структура Сложные структуры управления проектами Управление – функция заказчика Управление - функция генподрядчика Управление - функция управляющей фирмы управляющая фирмы + генподрядчик Функциональные структуры + + - - + - - - Посредники + + - + + + - - - + Команды + - + - + - + - - + - Слабая матрица - + + + + + - + - + - Сбалансированная матрица - + + + + + + + + Сильная матрица - + + + + + - + + + + + + Проектно-целевая структура + - + + + + - + + + + + + Смешанная структура - + - + + + - - + + - Условные обозначения Эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта - - низкая эффективность применения - + - скорее низкая, нежели высокая эффективность применения + - - скорее высокая, нежели низкая эффективность применения + - высокая эффективность применения + + - очень высокая эффективность применения Целесообразный уровень структуризации деятельности - низкий уровень - средний уровень - высокий уровень Эта таблица показывает, какую организационную структуру целесообразно применять при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать. Выбор той или иной стратегии определяется значимостью (не только финансовой) проекта для руководства проекта. Так, при низкой значимости используется подход структуризации извне вовнутрь и смешанной структуризации, а при высокой значимости самого проекта наиболее приемлема стратегия структуризации изнутри вовне (рис. 1). Низкая значимость проекта Средняя значимость проекта Высокая значимость проекта Структуризация извне вовнутрь Смешанная структуризация Структуризация изнутри вовне Низкая значимость проекта Средняя значимость проекта Высокая значимость проекта Рисунок 1. Выбор стратегии структуризации управления проектом Знание положений о существовании организационных структур управления и возможности их применения при управлении проектом, а также некоторые рекомендации по выбору наиболее приемлемой формы, носящих концептуальный характер, позволят осуществить работу по детальному проектированию. Организационное проектирование должно осуществляться на основе системного подхода.