Организационное развитие и управление изменениями

МИНОБРНАУКИ РОССИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Московский государственный технологический университет «СТАНКИН» (ФГБОУ ВО «МГТУ «СТАНКИН») Факультет ФЭМ Кафедра ЭиУП Организационное развитие и управление изменениями Курс лекций по дисциплине «Организационное развитие и управление изменениями» для студентов МГТУ «СТАНКИН», обучающихся по направлению 080200 «Менеджмент» Оглавление Лекция 1 Раздел 1. Организация как социально-экономическая система. Раздел 2. Типология организационного развития и организационных изменений ...................................................3 Лекция 2 Раздел 3. Управление бизнес-процессами и реструктуризация организации .....................15 Лекция 3 Раздел 4. Организационное сопротивление изменениям. Раздел 5. Технологии организационных изменений .....................................................................................................20 Список литературы...................................................................................................................................33 2 Лекция 1 Раздел 1. Организация как социально-экономическая система. Раздел 2. Типология организационного развития и организационных изменений Системный подход к построению организации, характеристика основных элементов организации как системы и связей между ними. Влияние внешней среды на формирование организации, внешние причины организационных изменений. Цели организационных изменений. Основные компоненты организационных изменений. Условия эффективного проведения организационных изменений. Основные теоретические модели организационного развития: концепция фазовой трансформации бизнеса Грейнера, модель жизненного цикла организации И.Адизеса. Модель организационных изменений Грейнера. «Кривая перемен» Дакка. Модель организационных изменений К.Левина. Рисунок 1. Предмет изучения 3 Рисунок 2. Организация как система – осовные. элементы и связи Рисунок 3. Влияние внешней среды на развитие организации 4 Рисунок 4. Причины организационных изменений Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление значимых изменений в организациях • …определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными • …это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей • … подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии и в обществе в целом Цели Организационного развития • изменение отношения к работе • модификация поведения • стимулирование к изменениям в структурах 5 Рисунок 5. Основные компоненты ОР Характеристики процесса организационного развития • Это планируемый и долгосрочный процесс • Это индивидуальный процесс • Этот процесс отражает системный подход • В этом процессе используются профессиональные ресурсы по преобразованиям • Этот процесс охватывает процессы обучения Раздел 2 Рисунок 6. Типология организационного развития 6 Концепция фазовой трансформации бизнеса Грейнера Рисунок 7. Концепция фазовой трансформации бизнеса Грейнера. Этапы развития 1. Креативность – Личный энтузиазм ▫ Основатели пренебрегают управленческой деятельностью, все направлено на создание и продажу продукта. ▫ Коммуникации – частые и неформальные, Мотивация – скромные оклады, надежды на перспективу. Контроль – на обратной связи с рынком, руководство действует в зависимости от реакции клиентов 2. Директивное руководство – Регулярный менеджмент ▫ Функциональная орг. структура, специализация работ, системы учета запасов и закупок. Поощрительное вознаграждение, бюджеты, стандарты качества ▫ Коммуникации – более формальные, иерархические должности. Топменеджеры руководят, линейные менеджеры – скорее функциональные специалисты 3. Делегирование – Распределение полномочий ▫ Большая ответственность у менеджеров среднего звена. Мотивация – центры прибыли и бонусы. Топ-менеджеры – управление по отклонениям на основе отчетов с мест. Приобретаются новые бизнесы, встраиваются в общую структуру 7 ▫ Коммуникации сверху вниз нечасты, по переписке, телефону или в форме визитов на места 4. Координация ресурсов ▫ Централизация в продуктовые группы. Формальные процедуры планирования. Штаб-квартира – управление работой линейных менеджеров. Инвестиционные расходы распределяются по всей организации и контролируются. Каждая продуктовая группа – центр инвестиций, размещение средств зависит от возврата инвестиций ▫ Централизация бэк-офисных функций, децентрализация принятие операционных решений 5. Корпоративное сотрудничество ▫ Решение проблем с помощью командных действий, проектные группы. Штаб-квартира сокращаются – не руководить а консультировать. Матричные структуры для решения проблем. Конференции ключевых менеджеров. Тренинги для улучшения поведенческих и командных навыков менеджеров ▫ Мотивация – увязывается с командными показателями. Поощряются инновации в управлении. Недостатки концепции фазовой трансформации бизнеса Грейнера: • Ограничения по применению (размер). Моделируется только СУ. Незавершенность модели 8 Модель жизненного цикла организации Адизеса Рисунок 8. Модель жизненного цикла организации Адизеса Выхаживание • Обсуждается бизнес-идея и принимается решение ▫ Для успеха: энтузиазм и внутренние обязательства, готовность к риску, финансовая поддержка и готовность рынка • Этап завершен, когда понятно: ▫ Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему? Младенчество • Начало деятельности • Характерные черты: небольшой бюджет, нечеткие бизнес-процессы, персонифицированная орг.структура, отсутствие систем отбора, мотивации… • Проблемы: невозможность долгосрочного планирования, управление от кризиса к кризису • Для успеха:реальный бизнес-план с анализом PNL, обеспечение постоянного притока денежных средств, преданность основателя идее построения устойчивой организации • Этап завершен, когда стабилизируются денежные потоки и деятельность «Давай-давай» 9 • Стадия быстрого экстенсивного роста. Идея начинает работать приносить доход, а не расход. Выживание, которое выглядит как процветание • Характерные черты: формальная орг. структура, но – компания организована вокруг людей, а не задач., руководитель пытается делегировать , но – все решает сам, боясь потерять контроль • Проблемы: невозможность прогнозировать внешнюю среду, управление методом проб и ошибок, риск : желание основателя охватить необъятное • Для успеха: четко определить, чем не следует заниматься, формализовать управление • Этап завершен, когда начат переход от интуитивного администрирования к профессиональному управлению Юность • Второе рождение организации • Характерные черты: цели – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности, бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя – делегирование необходимо, возможен наемный «директор» • Проблемы: новая структура, стиль работы, орг. структура, бизнес-процессы – формируются болезненно, неизбежны конфликты • Этап завершен, когда систематизация деятельности прошла успешно, конструктивно-эффективный менеджмент укоренился Ранняя бюрократизация • Характерные черты: акцентирование на «виноватых», а не на том, что предпринять, множественные конфликты и «управленческая паранойя», потребитель отодвигается на второй план • Проблемы: эффективность работы уже не имеет значения, менеджеры, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли, администраторы, способные делить деньги и устанавливать правила, остаются • Этап завершен, когда Компания превращается в оплот бюрократии – правила и нормы без ориентации на результат для потребителя Бюрократизация и смерть • Характерные черты - Проблемы: не создается необходимых ресурсов для самосохранения, нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, сосредоточившись на процедурах и контроле, компания почти не общается с внешним миром, разорванность «информационного поля» сотрудников, клиенты уходят 10 • Этап завершен, когда собственник (или государство) решает не продлевать эту агонию, наступает смерть организации Модель управления изменениями Грейнера Рисунок 9. Модель управления изменениями Грейнера Рисунок 10. Модель управления изменениями Грейнера. Участие работников в УИ 11 Кривая перемен Дака • Монстр перемен – сложные эмоциональны всплески и социальные процессы, вырывающихся при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения ▫ преобразования затрагивают интересы людей, а это всегда сопряжено с явным или неявным проявлением чувств и задетого самолюбия • «Кривая перемен» –последовательность динамических фаз, составляющих процесс изменений • Организационные изменения ▫ не заранее определенная последовательность событий ▫ динамический процесс 12 Модель изменений К. Левина Рисунок 11. Причины изменений по Левину 13 Рисунок 12 Контрольные вопросы 1. Что такое системный подход к построению организации? 2. Охарактеризуйте основные элементы организации как системы. 3. Каким образом внешняя среда влияет на необходимость изменений в органмзации? 4. Кактова типология целей организационных изменений. 5. Перечислите основные компоненты организационных изменений. 6. Охарактеризуйте условия эффективного проведения организационных изменений. 7. Перечислите основные теоретические модели организационного развития. 8. Дайте характеристику концепция фазовой трансформации бизнеса Грейнера. 9. Из каких этапов состоит модель жизненного цикла организации И.Адизеса. 10. Каков принцип смены этапов жизненного цикла организации в модели Адизеса? 11. Опишите модель организационных изменений Грейнера. 12. Что представляет собой «кривая перемен» Дакка? 13. Что такое «монстр перемен» согласно теории Дакка? Каково его поведение на каждом этапе перемен? 14 14. Назовите и охарактеризуйте каждый этап осуществления изменений в модели организационных изменений К.Левина. Лекция 2 Раздел 3. Управление бизнес-процессами и реструктуризация организации Понятие оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов. Основные этапы внедрения усовершенствованных бизнес-процессов. Основные этапы изменения организационной структуры. Рисунок 13. Подходы к реструктуризации БП 15 Рисунок 14. Системность в реструктуризации БП Рисунок 15 16 Рисунок 16. Общая технология оптимизации БП Рисунок 17. Определение критериев оптимизации БП 17 Рисунок 18. Проектирование целевого состояния БП. Логика процесса Рисунок 19. Проектирование целевого состояния БП. Общая технология 18 Рисунок 20. Изменения во внешней структуре БП Рисунок 21. Изменения во внутренней структуре БП Контрольные вопросы 1. Перечислите основные шаги реструктуризации бизнес-процессов. 2. Соотнесите основные шаги реструктуризации бизнес-процессов с моделью изменений Левина. 3. Соотнесите основные шаги реструктуризации бизнес-процессов с кривою перемен Дака. 19 4. Назовите, на Ваш взгляд, самое главное различие между оптимизацией и реинжинирингом бизнес-процессов? 5. Какой тип реструктуризации бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг" является более радикальным? 6. Какие основные типы реструктуризации, с точки зрения их масштабности, Вы знаете? 7. Поясните, почему деятельность организации можно рассматривать не просто как набор бизнес-процессов, а именно как систему. 8. Докажите на коротком примере, что реструктуризация одного бизнес-процесса влияет на состояние других бизнес-процессов. 9. Перечислите известные Вам предметные подсистемы организации. Дайте определение одной из них (на Ваш выбор). 10. Докажите на коротком примере, что реструктуризация бизнес-процессов влияет на состояние других предметных подсистем. 11. Какова общая технология оптимизации бизнес-процессов? Лекция 3 Раздел 4. Организационное сопротивление изменениям. Раздел 5. Технологии организационных изменений Причины организационного сопротивления изменениям. Основные виды организационного сопротивления, технологические и социальные аспекты. Идентификация источников организационного сопротивления Методы преодоления организационного сопротивления изменениям. Основные типы технологий проведения изменений и используемые прикладные методы: командообразование, межгрупповое конфронтационное совещание, организационное зеркало. Система управления изменениями в организации. Сопротивление переменам – 4 урока • Неизбежно затрагивает ожидания людей по поводу будущего • Формы существенно отличаются зависят от восприятия • Может быть явное или скрытое скрытое - более опасно • Слова сотрудников – не отражают их мнение некомфортно открыто выражать эмоции по поводу изменений 20 Рисунок 22. Причины сопротивления Наиболее частые причины сопротивления изменениям • Ожидание отрицательных результатов Опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу • Боязнь, что работы станет больше Сотрудники считают, что результатом станет увеличение объемов работы, а воз- можности получения вознаграждения сузятся • Непривычность Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек • Недостаточность информации Провоцирует «додумывание» • Несогласованность подсистем Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организаци- онной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры и интегрировать все это в свою деятельность • Неприятие внешнего воздействия Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязывае- мое им 21 Рисунок 23. Методы преодоления – по Хеллеру 22 Рисунок 24. Факторы преодоления сопротивления - по Э.Хьюзу Методы преодоления сопротивления • Информирование и общение ▫ предварительное информирование людей – помогает осознать необходимость и логику перемен ▫ дискуссии один на один, групповые семинары, отчеты, … 23 ▫ Пр. - семинары менеджеров более высокого звена для менеджеров ниже, м.б. несколько месяцев • • • Участие и вовлеченность ▫ вовлечение потенциальных противников стратегии на этапе планирован. ▫ выслушать мнение сотрудников, вовлеченных в изменения ▫ и впоследствии использовать эти советы Помощь и поддержка ▫ возможность быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку ▫ Пр. - предоставление свободного времени для обучения новым навыкам Переговоры и соглашения ▫ стимулировании фактич. / потенц. противников к активным действиям – потом переговоры и достижение соглашения • Манипуляция и кооптация ▫ предоставление одному из лидеров группы (форм. или неформ) ключевой роли при планировании и осуществлении изменений • Явное и неявное принуждение ▫ угрожать или сделать ▫ Пр. - увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу … 24 Раздел 5. Принципы управления процессом изменений • Организационные изменения – освоение компанией новых идей или моделей поведения • Процесс управления изменениями – комплекс всех процедур и мероприятий, связанных с осуществлением изменения Основные принципы • Согласовать процессы изменений с обычной деятельностью организации ▫ возможна борьба за ограниченные ресурсы 25 • Согласовать друг с другом различные подсистемы ▫ различные аспекты – технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые… • Согласовать друг с другом различные мероприятия • Определиться с характером осуществления изменений • ▫ правильно начать работу, систематически вести и контролировать ▫ справляться с сопротивлением и добиваться поддержки Определить участие руководителей в реализации процесса и способы вмешательств ▫ направлять, контролировать и регулировать Рисунок 25. Характер осуществления изменений – агрессивность 26 Рисунок 26. Характер осуществления изменений – интенсивность Рисунок 27. Характер осуществления изменений – интенсивность Способы вмешательства руководства • Задача – облегчить осуществление изменений в отдельных людях, группах и организациях • Некоторые способы ▫ Приказы, распоряжения 27 ▫ Инструктирование и дача рекомендаций ▫ Собрания – обеспечивает возможность совместной работы разных людей по одной задаче  на «нейтральной почве»  роли и ожидания всех участников – выяснить и определить до встречи ▫ ▫ Временные группы – структурное формирование для коллективной работы  руководители и «рядовые»  статус «особого задания»  мотивация Кружки качества – японское «ноу хау»  небольшие группы, руководители и «рядовые»  на добровольной основе  равноправие всех членов  технические проблемы, повышение квалификации, соверш. общения и климата • Межгрупповое конфронтационное совещание • Цель – добиться, чтобы общие цели организации учитывались различными специалистами • ▫ 1- 2 полных дня ▫ проводится вне рабочего места ▫ часто – с участием третьей, нейтральной, стороны ▫ 3 стадии Стадия открытия ▫ задача – поощрить участников, расслабить и отойти от своих обычных ролей ▫ • обстановка важна (гостиница, учебный центр,…) Стадия постановки общей цели ▫ работа над задачей / проблемой, которая важна, но не может быть разрешена только одним функциональным подразделением ▫ • должна быть выработана общая точка зрения каждой группы Стадия «конфронтации» ▫ столкновение точек зрения – в открытую ▫ выявление и устранение недопонимания 28 ▫ основа для обсуждения в полном объеме адекватности процедур контроля, властных структур и координирующих механизмов • Необходимо определить процедуры последующего взаимодействия и отслеживания результатов • «Организационное зеркало» • Мероприятия, в результате которых руководство получает информацию, как одна группа воспринимается и рассматривается другой • • Задачи ▫ улучшение взаимоотношений между группами ▫ повышения эффективности межгрупповой работы ▫ повышение эффективности работы группы Реализация ▫ может быть без отрыва от основной деятельности ▫ выбираются представители каждой группы (а не полный состав) ▫ объективность оценок – количественные характеристики, аргументация оценок ▫ открытость результатов Команды для реализации ОИ • Команда – группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу Рисунок 28. Отличие команды от рабочей группы Процесс формирования команды 1. Подготовка ▫ решить, какую работу необходимо выполнить 29 ▫ определить, насколько действительно необходимо создание команды ▫ определить зону ответственности команды ▫ определить перечень необходимых навыков ▫ определить форму работы (на совещательной основе, консультации,…) 2. Создание рабочих условий ▫ обеспечить всеми необходимыми ресурсами ▫ определить уровень полномочий 3. Формирование и построение команды ▫ четко определить границы: кто является и кто не является членом команды ▫ поставить команде общую цель ▫ объяснить команде степень ответственности ▫ не обязательно пояснять, как именно выполнить поставленную задачу 4. Содействие в работе ▫ вмешиваться для устранения проблем ▫ пополнять команду ресурсами ▫ замещать покинувших команду Лидер команды изменений Основные типы организационного поведения командного лидера • Выдвижение предложений и инициатив • Подведение итогов - Суммирование и развитие идей, выдвинутых другими • «Функции привратника» - «Открытие ворот» – стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» – стремление к сдерживанию или прекращению общения других • Диагностика - Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации • Поощрение - Проявление дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными и невербальными способами • Поиск и передача ресурса - Поиск и предоставление нужной информации • Разрешение конфликтов - Готовность признать конфликт и разобраться • Обращение к чувствам - Признание и понимание чувств людей • Принятие решений 30 Рисунок 29. Этапы развития команды изменений Рисунок 30. Этапы развития команды изменений Контрольные вопросы 1. Перечислите основные барьеры личного характера, которые провоцируют сопротивления изменениям. 31 2. Перечислите основные структурные (организационные) барьеры, которые провоцируют сопротивления изменениям. 3. Перечислите 3 типа негативного отношения к изменениям (согласно теории Хеллера). 4. Приведите 7 факторов, влияющих на эффективность преодоления сопротивления согласно теории Хьюза. 5. Поясните, в каких случаях для преодоления сопротивления метод "участие и вовлеченность" является предпочтительным. 6. Укажите основные недостатки применения метода "помощь и поддержка" при использовании его для преодоления сопротивления. 7. Укажите основные сильные стороны применения метода "переговоры и соглашения" при использовании его для преодоления сопротивления. 8. Укажите основные недостатки применения метода "манипуляция и кооптация" при использовании его для преодоления сопротивления. 9. Укажите основные недостатки применения метода "явное и неявное принуждение" при использовании его для преодоления сопротивления. 10. Дайте определение термина "Процесс управления изменениями". 11. Перечислите основные принципы эффективного управления процессом изменений. 12. Перечислите 4 основных фактора, которые влияют на возможность применения мягких или жестких действий при осуществлении изменений. 13. Назовите 2 известные вам модели осуществления изменений с точки зрения интенсивности. 14. Поясните основные различия между моделями "переходного периода" и "постепенного наращивания". 15. На основании каких критериев определяется участие различных уровней руководства в мероприятиях по осуществлении изменений? 16. Каково должно быть участие первых лиц организации в различных мероприятиях по осуществлении изменений? 17. Поясните, что такое "межгрупповое конфронтационное совещание" и перечислите 3 стадии его проведения. 18. Поясните, что означает управленческий инструмент "организационное зеркало". 19. Поясните, что означает термин "команда" как организационное образование. 20. Укажите самое существенное, на Ваш взгляд, различие между рабочей группой и командой. 32 21. Перечислите основные этапы развития команды изменений Список литературы а) основная литература: 1. Гуйларт Ф.Дж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. - М.: Дело, 2009. 2. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПтб.:ПИТЕР. 2011. 3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПтб.: ПИТЕР. 2010. б) дополнительная литература: 1. Дак Дж. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М., 2012. Август-Вильгельм Шеер. Управляя менеджерами. М.: Альпина Бизнес Букс. 2012 3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к 2. действию. М. Альпина Бизнес Букс, 2011 4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. в) программное обеспечение и Интернет-ресурсы: 1. Программный пакет Microsoft Office Excel 2003/2007/2010 (русская версия) 2. Программный пакет Microsoft Office PowerPoint 2003/2007/2010 (русская версия) 3. материалы сайта www.rbc.ru 4. материалы сайта www.consulting.ru 5. материалы сайта www.megaconsulting.ru 33