Организационное развитие. Цели и компоненты организационного развития

Лекция № 2 1.1. Организационное развитие. Цели и компоненты организационного развития. Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление значимых изменений в организациях. (Рис.4). • …определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными; • …это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей; • … подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии и в обществе в целом. Цели Организационного развития: • изменение отношения к работе; • модификация поведения; • стимулирование к изменениям структур. Рис.4. Основные компоненты Организационного Развития. Характеристики процесса организационного развития • Это планируемый и долгосрочный процесс • Это индивидуальный процесс • Этот процесс отражает системный подход • В этом процессе используются профессиональные преобразованиям • Этот процесс охватывает процессы обучения ресурсы по Рис. 8 . Модель развития организации по Л. Гейнеру. Характеристики этапов: 1. Креативность – Личный энтузиазм. - Основатели пренебрегают управленческой деятельностью, все направлено на создание и продажу продукта. - Коммуникации – частые и неформальные. - Мотивация – скромные оклады, надежды на перспективу. - Контроль – на обратной связи с рынком, руководство действует в зависимости от реакции клиентов. Заканчивается кризисом младенчества. 2. Директивное руководство – Регулярный менеджмент. - Функциональная орг. структура, специализация работ, системы учета запасов и закупок. - Поощрительное вознаграждение, бюджеты, стандарты качества. - Коммуникации – более формальные, иерархические должности. - Топ-менеджеры руководят, линейные менеджеры – скорее функциональные специалисты. Централизация очень высокая. Все решения через первое лицо, директора. Изменения: 1) Формируется жесткая система отношений по вертикали и управленческая иерархия. Рядовой исполнитель, как правило, лишается прямого контакта с руководством, между ними возникает менеджер-специалист. 2) Исполнители объединяются в специализированные подразделения. 3) Происходит переход от организации типа «неформальная группа» к формальной структуре. На базе четкого определяются позиции каждого определенного человека в должностной иерархии. 4) Изменяются целевые ориентиры управления организации. Основной показатель уже будет не объем, а прибыль, компания начинает считать деньги. Кризис автономии. Развитие управленческой специализации при одновременной централизации приводит к тому, что формируются новые функции управления, усиливается формализация деятельности работников, затрудняется межфункциональное (горизонталь) взаимодействие, размывается ответственность менеджеров, а высшее руководство перегружено информацией. 3. Делегирование – Распределение полномочий - Большая ответственность у менеджеров среднего звена - Мотивация – центры прибыли и бонусы - Топ-менеджеры – управление по отклонениям на основе отчетов с мест - Приобретаются новые бизнесы, встраиваются в общую структуру - Коммуникации сверху вниз нечасты, по переписке, телефону или в форме визитов на места. Заканчивается кризисом контроля. 4. Координация ресурсов. - Централизация в продуктовые группы; - Формальные процедуры планирования; - Штаб-квартира – управление работой линейных менеджеров; - Инвестиционные расходы распределяются по всей организации и контролируются; - Каждая продуктовая группа – центр инвестиций, размещение средств зависит от возврата инвестиций; - Централизация бэк-офисных функций, децентрализация принятие операционных решений; - Мотивация – идентификация с фирмой, опционы по акциям, программы участия в прибыли; Дивизионы приобретут статус юридического лица. На этапе координации образуются холдинги. Кризис контроля приводит к постепенному нагромождению правил или делегирование конструкций, что снижает эффективность бизнес единиц. У них нет возможности самостоятельно приспособиться к изменяющимся особенностям рынка. Необходимо повысить их свободу. На этом этапе происходит переход к дивизиональной структуре управления. 5. Корпоративное сотрудничество - Решение проблем с помощью командных действий, проектные группы; - Штаб-квартира сокращаются – не руководить, а консультировать; - Матричные структуры для решения проблем; - Конференции ключевых менеджеров; - Тренинги для улучшения поведенческих и командных навыков менеджеров; - Мотивация – увязывается с командными показателями; - Поощряются инновации в управлении. Изменение структуры не происходит, но автономность бизнес единиц им придает статус юридического лица, то есть образуется холдинг, материнская компания, дочерняя. Кризис волокиты, границы. Продолжительность процесса уменьшается, но при этом все более появляется оторванность головного руководства от текущей деятельности дивизиона. Бизнес система развивается путем сосредоточения стратегического управления в центре, центр регламентирует инвестиционную и коммерческую активность, осуществляет целевое планирование, согласовывает действие автономных бизнес единиц. Это вызывает рост бюрократического механизма. Приводит к снижению предпринимательского и творческого интереса работников, креативные/инициативные уходят из компании. Главным становится процедура, а не результат. Дивизионы работают в ущерб друг другу, начинают работать несогласованно, замкнуты на корпоративном центре. (Создание комиссии) Ядро Субподряд Проектна чики я группа Трилистник. Бизнес-модель. Кризис границ преодолевается путем создания команд. Происходит дебюрократизация. Сохраняется численность головного офиса. Его ролью становится консультирование локальных подразделений. Внедряются элементы матричной структуры. Меняется корпоративная культура, ценными становятся коммуникация, общение. Особую значимость приобретает горизонтальная связь. Вознаграждения привязаны к командным показателям, а не к индивидуальным значениям. {На этом моменте Грейнер остановился} Кризис информационной перезагрузки настал. Концепция фазовой трансформации бизнеса Грейнера Креативност Директивн Делегирован Координац Сотруднич ь ое ие ия ество руководств о Приоритет Производить и Эффективно Расширение Консолидац Решение менеджмен продавать сть рынка ия проблем, та операций инновации Организаци Неформальная Цинтрализо Децентрализо ЛинейноАдаптивна онная ванная и ванная, по штабная, я структура функционал геогр. дивизионал ьная Признаку ьная Стиль Индивидуалис Директивна Делегирующи Контролиру Партисипа высшего т, я й ющий тивная руководств предпринимат а ельство Система Рыночные Стандарты Отчеты и Планы и Постановка контроля результаты и центры центры центры общих затрат прибыли инвестиций целей Вознагражд Участие в Оклады и их Индивидуаль Участие в Командные ение собственности увел. За ные бонусы прибылях бонусы менеджмен заслуги та Недостатки концепции: • Ограничения по применению (размер). • Моделируется только СУ. • Незавершенность модели. 2.3. Модель жизненного цикла организации Адизеса По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Рис.9. Причины организационных изменений Критические параметры жизнедеятельности организации: - гибкость; - контролируемость (управляемость). Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации: Всего Ицхак Адизес выделяет 9 этапов жизненного цикла организации (рис.10). Рис. 10. Модель жизненного цикла организации Адизеса. Рассмотрим этапы жизни организации, выделенные Адизисом. I Этап. «Выхаживание» (Ухаживание). Обсуждается бизнес-идея и принимается решение. Для успеха: энтузиазм и внутренние обязательства, готовность к риску, финансовая поддержка и готовность рынка. Этап завершен, когда понятно: - Что мы реально собираемся делать? - Как это будет сделано? - Когда это может быть сделано? - Кто собирается это делать и почему? II Этап. «Младенчество». • Начало деятельности. • Характерные черты: небольшой бюджет, нечеткие бизнес-процессы, персонифицированная орг.структура, отсутствие систем отбора, мотивации. • Проблемы: невозможность долгосрочного планирования, управление от кризиса к кризису. • Для успеха: реальный бизнес-план с анализом PNL, обеспечение постоянного притока денежных средств, преданность основателя идее построения устойчивой организации. • Этап завершен, когда стабилизируются: денежные потоки, деятельность организации. Существует кризис на данном этапе – Смерть во младенчестве. III Этап. «Давай-давай». • Стадия быстрого экстенсивного роста. Идея начинает работать приносить доход, а не расход. Выживание, которое выглядит как процветание. • Характерные черты: формальная орг. структура, но – компания организована вокруг людей, а не задач, руководитель пытается делегировать, но – все решает сам, боясь потерять контроль. • Проблемы: невозможность прогнозировать внешнюю среду, управление методом проб и ошибок, риск: желание основателя охватить необъятное. • Для успеха: четко определить, чем не следует заниматься, формализовать управление. • Этап завершен, когда начат переход от интуитивного администрирования к профессиональному управлению. Основная задача - наладить регулярный профессиональный менеджмент. IV Этап. «Юность». • Делегирование полномочий, то есть формирование ОСУ. • Изменение в руководстве, то есть отделение менеджмента от собственности. • Меняются приоритет, от цели работать много, к цели работать умнее. На данном этапе существует «букет» конфликтов: между старичками и новичками; между наемными собственниками и менеджерами. V Этап. «Расцвет»: «Остановись мгновенье ты прекрасно». VI Этап. «Аристократизм»: Говорят об успехах, о том, что было. • Сотрудники хотят меньше конфликтов изменений. • Снижается интерес к завоеванию новых рынков. • Акцент на прошлые достижения, а не на будущие. • Подозрительное отношение к любым изменениям. • Формализация в одежде, обращениях, традициях. VII и VIII Этапы. «Ранняя Бюрократизация» и «Бюрократизация». • Люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, чтобы их решить. • Сотрудники вовлечены в межличностные конфликты. • Увеличивается число процедур, правил, инструкций. • Компания перестает обращать внимание на удовлетворение клиентов («Управленческая паранойя»). Потребитель отодвигается на второй план. • Этап завершен, когда Компания превращается в оплот бюрократии – правила и нормы без ориентации на результат для потребителя. VIII и IX Этапы. «Бюрократизация» и «Смерть». • Проблемы: - не создается необходимых ресурсов для самосохранения; - нет ориентации на результат; -нет склонности к изменениям; - нет работающей команды; сосредоточившись на процедурах и контроле, компания почти не общается с внешним миром, разорванность «информационного поля» сотрудников; - клиенты уходят. • До тех пор, пока государству надо поддерживать компанию, она еще живет на стадии бюрократизации (бюджетные средства). • Этап завершен, когда собственник (или государство) решает не продлевать эту агонию, наступает смерть организации. 2.4. Различия моделей жизненного цикла компании Грейнера и Адизеса Параметр Завершенность модели Наличие оптимы Модель Грейнера Модель Адизиса Незавершенная линейная Завершенная цикличная модель модель Буквально нет Стадия «Расцвет» Любая стадия <=15 лет, ни на одной нельзя остановиться