Организационное поведение

Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение» Москва Содержание Раздел I. Личность Тема 1. Введение в Организационное поведение Вопрос 1. Что изучает Организационное поведение? Вопрос 2. Междисциплинарный подход к изучению организационного поведения. Вопрос 3. Организационное поведение – основа для понимания менеджмента. Вопрос 4. Как стать эффективным менеджером. Вопрос 5. Управление людьми в организации и эффективность ее работы. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Тема 2. Способности и личностные качества работников Введение. Вопрос 1. Способности. Вопрос 2. Личностные качества. Вопрос 3. Социально-демографические особенности работников. Вопрос 4. Научение. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Тема 3. Восприятие. Ценности. Отношение к работе Введение. Вопрос 1. Восприятие. Вопрос 2. Факторы, влияющие на восприятие. Вопрос 3. Суждения. Предубеждения и стереотипы в оценке людей. Вопрос 4. Взаимосвязь между восприятием и индивидуальным принятием решений. Вопрос 5. Ценности. Вопрос 6. Удовлетворенность работой. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Тема 4. Мотивация. От теории к практике Введение. Вопрос 1. Мотивационный процесс. Вопрос 2. Теории мотивации. Вопрос 3. Ранние теории мотивации. Вопрос 4. Современные теории мотивации. Вопрос 5. Использование теорий мотивации на практике. Управление объектами МВО. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Раздел II. Группа Тема 5. Группа. Взаимодействие и групповое принятие решений Введение. Вопрос 1. Классификация групп. Мотивы объединения. Вопрос 2. Группа и команда. Основные принципы. Вопрос 3. Стадии развития группы. Вопрос 4. Факторы, определяющие поведение членов группы. Вопрос 5. Процесс взаимодействия людей в группе. Вопрос 6. Сплоченность групп и эффективность работы. Вопрос 7. Групповое принятие решений. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Тема 6. Лидерство и власть Введение. Вопрос 1. Классические и современные подходы к лидерству. Вопрос 2. Личностные качества лидера. Вопрос 3. Поведенческий подход к лидерству. Вопрос 4. Ситуационный подход к лидерству. Вопрос 5. Харизматические лидеры. Вопрос 6. Власть. Вопрос 7. Тактика власти. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Тема 7. Конфликты и переговоры Введение. Вопрос 1. Классические и современные подходы к конфликту. Вопрос 2. Стадии развития конфликта. Вопрос 3. Переговоры. Вопрос 4. Этапы проведения переговоров. Вопрос 5. Оценка результатов и последствий переговоров. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Раздел III. Организация Тема 8. Организационная культура Введение. Вопрос 1. Содержание организационной культуры. Вопрос 2. Как охарактеризовать организационную культуру. Вопрос 3. Сильная/слабая организационная культура. Вопрос 4. Типология организационной культуры. Вопрос 5. Формирование организационной культуры. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Тема 9. Развитие организации и управление стрессом Введение. Вопрос 1. Препятствия изменениям. Вопрос 2. Преодоление препятствий изменениям. Вопрос 3. Стресс. Вопрос 4. Потенциальные источники стресса. Вопрос 5. Последствия стресса. Вопрос 6. Стратегия управления стрессом. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Тема 10. Национальная культура и особенности поведения Введение. Вопрос 1. Характеристика национальной культуры. Вопрос 2. Коллективизм. Вопрос 3. Дистанция власти. Вопрос 4. Отношение к риску. Вопрос 5. Национальные особенности: от теории к практике. Вопрос 6. Состояние шока в период адаптации к национальной культуре другой страны. Мини кейс. Ответьте на вопросы: Литература Глоссарий Раздел I. Личность Тема 1. Введение в Организационное поведение Содержание темы: 1. Что изучает Организационное поведение? 2. Междисциплинарный подход к изучению организационного поведения. 3. Организационное поведение – основа для понимания менеджмента. 4. Как стать эффективным менеджером. 5. Управление людьми в организации и эффективность ее работ. 6. Мини кейс. Вопрос 1. Что изучает Организационное поведение? Организационная поведение — это наука о том, как люди ведут себя в организации, и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. «Организационное поведение» включает следующие основные компоненты: · индивидуума (личность); · группу; · организацию. Центральное место при изучении настоящей дисциплины занимают такие вопросы как способности и личностные качества работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие, и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, поведенческие аспекты управления изменениями Вопрос 2. Междисциплинарный подход к изучению организационного поведения. Отличительной особенностью “организационного поведения” является междисциплинарный подход к его изучению. «Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими дисциплинами как психология (которая изучает основы поседения личности), социология (предметом которой является социальная система, в которой индивид осуществляет свою социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история и философия. Основываясь на изучении уже перечисленных дисциплин, «Организационное поведение» представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь для менеджмента. Почему понимание современных законов организационного поведения важно для менеджеров? Ответ на это вопрос содержится в самом понимании сути деятельности менеджера. Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих организациях). Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух и более людей, который функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей. Организациями являются, например, промышленные и торговые предприятия, магазины, государственные службы, а также школы, институты, больницы и церкви. Вопрос 3. Организационное поведение – основа для понимания менеджмента. В начале XX века французский промышленник Г. Файол писал, что нее менеджеры выполняют пять основных управленческих функции. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим: · планирование; · организация работы; · руководство; · контроль. Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности. Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении. Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией. Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль деятельности организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Выделяет три вида качеств: · техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования и т.п.); · мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать, разрешать конфликты); · концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные). Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого дли того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия. Вопрос 4. Как стать эффективным менеджером. В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф. Лузенcом и его коллегами. Они обследовали 450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свести к следующим видам управленческой деятельности. 1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль). 2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений). 3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.). 4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации о глазах общественности). Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактом за пределами организации. Эффективный менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% — поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие. Умение прогнозировать поведение работников всегда было исключительно важным качествам для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более усилилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развитии кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные менеджеры, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей и различных условиях. Вопрос 5. Управление людьми в организации и эффективность ее работы. Важная особенность данной дисциплины состоит также в том, что все проблемные вопросы рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации: · производительностью; · дисциплиной; · текучестью кадров; · удовлетворенность работой. Производительность. Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента; эффект и эффективность. При этом под эффектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т.е. полученный результат, а под эффективностью — отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, организация может, получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынки сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка продукции и единицу времени. Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу и другие нарушения. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников и организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости. Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров и организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. И в ряде случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное явление, например, если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести и организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации. Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и уровнем жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой. Мини кейс. Удовлетворенность работой и показатели эффективности Далеко не все руководители связывают напрямую показатели эффективности работы организации с показателями удовлетворенности работников данной организации. В то время как к прогрессивным менеджерам в последнее время все чаще приходит понимание того, что важно внимательно" относиться не только к "внешним клиентам" - покупателям продукции и потребителям услуг компании. Не меньшего внимания заслуживают свои собственные работники (их принято относить к категории "внутренних клиентов" организации). В последнее время доказано, что только "удовлетворенные"', "счастливые" работники способны произвести товар или оказать услугу высокого качества. Печать недовольства на лице работника, его гнетущее внутреннее состояние, помыслы о переходе в другую организацию непременно скажутся на результатах его работы. Особенно это касается тех работников, которые непосредственно контактирует с партнерами, покупателями и клиентами данной организации. Существует ряд исследований, показывающих как отношение к персоналу организации, его удовлетворенность сказывается на экономических показателях ее работы. В частности специалисты в области маркетинга выявили прямую корреляционную зависимость между степенью удовлетворенности и лояльности работников системы отелей Radisson SAS и степенью удовлетворенности клиентов - потребителей их услуг, а, следовательно, и уровнем прибыли и рентабельности работы организации. Представляют также интерес результаты исследования, проведенного Д. Краветс (D. Kravetz) на американских предприятиях. В середине 90-х годов он предложил так называемый "индекс прогрессивности" (HR Progressiveness Index) с тем, чтобы оценить прогрессивность управления людьми. Д. Краветс провел поистине комплексное многостороннее исследование. Предложение принять участие в обследовании поступило 500 крупнейших американских организаций. Принять участие в обследовании согласились 150 компаний. Исследование затрагивало более 50 областей их управленческой деятельности и практики управления персоналом. Среди них: · корпоративная культура; · прогрессивность взаимодействия внутри организации; · привлечение работников к управлению; · обучение работников и их карьерный рост; · удовлетворенность работников; · справедливость оценки и поощрения. На основе специально разработанной для этих целей системы балльной оценки были рассчитаны "индексы прогрессивности" по каждой из 150 обследованных организаций. Среди тех организаций, у которых этот индекс оказался самым высоким, были такие всемирно известные компании как, например, IBM, American Medical International, 3M. После того, как общая оценка прогрессивности управления людьми была завершена, Д. Краветс сравнил полученные показатели с финансовыми показателями работы этих организаций, опубликованными в их ежегодных финансовых отчетах. По результатам за пятилетний период работы этих организаций отмечалась высокая корреляционная зависимость между "индексом прогрессивности" и финансовыми показателями их работы, особенно, такими как прибыль и доходы на акцию. Таким образом, прогрессивность форм и методов управления людьми, умение понимать, анализировать и прогнозировать их поведение в настоящих условиях становится все более существенным фактором успешной хозяйственной деятельности организации, ее финансовой стабильности и конкурентоспособности на рынке. Ответьте на вопросы: 1. Как бы Вы оценили по пятибалльной системе показатель прогрессивности управления людьми в Вашей организации? 2. Аргументируйте Вашу позицию. Приведите конкретные примеры из практики работы Вашей организации. 3. Что, на Ваш взгляд, необходимо в первую очередь сделать в Вашей организации для повышения прогрессивности управления? Тема 2. Способности и личностные качества работников Цели обучения: · научиться использовать на практике информацию о социальнодемографических данных работников: - при подборе; - при расстановке; - при развитии персонала компании; - при создании компьютеризированной информационной системы принятия кадровых решений; · уметь принимать решение о профессиональной пригодности работников с учетом характеристики их физических и умственных способностей; · научиться давать характеристику личностных качеств работников и понимать их значение при принятии кадровых решений. Содержание темы: 1. Введение. 2. Способности. 3. Личностные качества. 4. Социально-демографические особенности работников. 5. Научение. 6. Мини кейс. Введение. Какие способности и личностные качества пользуются сегодня повышенным спросом на рынке труда? Судя по объявлениям о приеме на работу это, в первую очередь, аналитические способности, умение мыслить системно, целеустремленность, способность к постоянному совершенствованию, готовность к взаимодействию и сотрудничеству, надежность, самостоятельность, устойчивость к стрессам. Данная тема будет посвящена рассмотрению классических и современных подходов к проблеме формирования способностей и личностных качеств работников. Вопрос 1. Способности. Что такое способности? Определим способности работника как «возможность успешно выполнять различные задачи в процессе выполнения работы». Способности складываются из двух составляющих: интеллектуальной и физической. Интеллектуальные способности. Интеллектуальные способности человека позволяют ему осуществлять умственные действия. Существует масса тестов, позволяющих определить интеллектуальные возможности человека, — это так называемые IQ-тесты (Intelligence Quotient). С их помощью оцениваются способности к расчетам, пространственное воображение, скорость принятия решения, логика, память, общая эрудиция и многое другое. Следует подчеркнуть, что, несмотря на широкое распространение тестов через открытую печать и компьютерное обеспечение, пользоваться ими может только должным образом обученный специалист. Кроме того, к результатам тестов нужно подходить с осторожностью, так как высокий показатель IQ совсем не обязательно будет связан с высокой эффективностью работника. Несмотря на споры об относительности достоверности IQ статистика все же показывает, что в среднем люди с высоким IQ добиваются большего в профессиональной деятельности. У них, как правило, выше уровень доходов, выше потенциал достижения успехов в научных отраслях и в предпринимательской деятельности высшего уровня, где надо быстро адаптироваться к ситуации, где необходима инициатива, новаторство, умение изобретать новые экономические подходы и решения. Еще более важно в современном бизнесе и менеджменте обладать высоким показателем EQ (Emotional Quotient). Коэффициент эмоционального интеллекта EQ -это уровень эмоциональной грамотности конкретного индивидуума. Эмоциональный интеллект El - это способность чувствовать, понимать и эффективно использовать мощь и проницательность эмоций как источник человеческой энергии, информации, доверия, творчества и воздействия. Это означает быть сильной организованной личностью, уметь контролировать свои эмоции и подчинять их интересам дела, уметь добиваться намеченных целей, тонко чувствовать интересы и потребности других людей, обладать гибкостью, способностью к самосовершенствованию и развитию. В качестве примера человека, сочетающего блестящий интеллект с выдающимися личностными качествами, нередко приводят основателя Microsoft Билла Гейтса. Среди отличительных качеств этой "сильной" во всех отношениях личности называют такие качества как огромное желание преуспеть, настойчивость в достижении целей, стремление конкурировать, творчество, новаторство, предприимчивость Физические способности. В той же степени, в которой интеллектуальные способности важны для выполнения умственной работы, для выполнения менее квалифицированной работы большую роль играют физические способности. В профессиях, в которых требуются выносливость, ловкость рук, сила ног или нечто подобное, необходимо умение оценить эти возможности работника. Пригодность к работе. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы уметь объяснять и предсказывать поведение людей на работе. Как уж было показано, разные виды работ предъявляют разные требования к способностям работников, которые, в свою очередь, обладают разными способностями. Следовательно, эффективность работы человека увеличивается, когда совладают способности и требования к должности. Какого рода прогнозы мы можем сделать, когда обнаруживаем что налицо недостаточная профессиональная пригодность? Скорее всего, такой сотрудник не будет справляться с работой. Например, если машинистка не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к этой должности, то ее эффективность будет недостаточно высокой, не смотря на ее сильную мотивацию и высокую степень расположения к этой работе. Если же у сотрудника способности намного превышают требования к работе, то в этом случае довольно трудно предсказать что-либо. Эффективность работы, по всей вероятности, будет адекватна требованиям, но возникнет организационная неэффективность, и удовлетворенность служащего своим трудом может быть невысокой. Несмотря на хороший заработок, ограничение в использовании своих способностей может привести к неудовлетворенности и увольнению сотрудника. Вопрос 2. Личностные качества. Существуют различные подходы к классификации личности. Попытки классификации людей по их физическому типу предпринимаются со времен Гиппократа. Врачи соперничают с философами, антропологами, художниками и поэтами, и каждый из них пользуется различной и часто загадочной терминологией. Одной из применимых к бизнесу и менеджменту психологических классификаций является типология Хеймаиса—Me Свана. В ней характер рассматривается как совокупность ряда составных частей. В числе основных элементов следует в первую очередь назвать(приводится по книге Карташова Л.В., Никонова Т.В. Соломанидина “Организационное поведение’): · Эмоциональность (обозначаемая «Э+» или «Э-»). Речь идет о том, насколько легко данная ситуация вызывает у человека эмоциональное состояние (эмоцию или чувство); · Активность (обозначаемая «А+» или «А-»). Активность — это потребность о действии, в осуществлении плана или замысла. Ориентируясь на эти типы, нам легче будет определить то, как вероятнее всего поведет себя тот или иной человек. Ниже приводится описание следующих видов личности. Нервный. Подобного человека, следует держать в рамках, указывать, как и что делать и не бояться идти с ним на столкновение, так " как он легко соглашается па примирение. Плохо переносит монотонный труд. Сентиментальный. С таким человеком следует вести себя с большой осторожностью. Грубое обращение - лучший способ заставить его замкнуться в себе. В разговоре с ним нужно быть справедливым. Необходимо постоянно взывать к его чувствам и показывать, что с ним считаются. Он достаточно трудолюбив, но решения принимаете трудом. Бурный. Подобный человек отличается большой силой, отвагой, предприимчивостью. Его не пугают препятствия. Благодаря своей изобретательности он умеет их обходить. Такой человек охотно участвует в совместном проекте и выполняет все, что требуется. Он способен взяться за работу «засучив рукава», но необходимо постоянно поддерживать его интерес к ней. Именно человеку, обладающему подобным характером, следует поручать такую работу, которая должна быть выполнена без промедления. Нужно пользоваться его чрезвычайной жизнеспособностью, не забывая, однако, о том, что, он легко отвлекается Страстный. Это человек одной идеи, который отдается в своей работе со всей страстью. Такие люди любят порядок; их реакции решительные, но не взрывные; их ум быстр и надежен. Удачу они переживают тихо и скромно. Не любят менять своих убеждений. Именно поэтому при назначении на руководящую должность человека с таким характером следует предварительно — во избежание конфликта — удостовериться, что его точка зрения не расходится с позицией начальства. Не следует также поручать одно и то же дело двум людям такого типа, так как они вряд ли смогут прийти к соглашению. Сангвиник, Подобный человек весьма практичен. Он легко и быстро адаптируется; покладист и оптимистичен. Это делец. Он спокоен и смел. Его ум широк, он склонен к обобщениям, но любит точность, основательность и объективность. Его рассудок ясен и открыт для любых проблем. К порученному делу относится с большой ответственностью. Флегматик. Подобный человек холоден и исключительно спокоен. Он не склонен к товариществу и предпочитает одиночество; неразговорчив и сводит беседу к выяснению главного. В работе любит порядок и выполняет ее спокойно и методично. Не боится работать с полной отдачей, но лишь тогда, когда это ему выгодно. Убедить его можно только с помощью обоснованной аргументации. Флегматика лучше всего использовать на стадии проектирования работы и в подготовительный период. Здесь весьма полезными оказываются его организаторские способности, спокойствие и уравновешенность. Аморфный. Такой человек очень инертен. Он никогда не делает больше того, что ему предписано: его ум незатейлив. Он с готовностью откладывает на завтра все, что можно сделать сегодня. Его поступки лишены элементарной пунктуальности. Апатичный. Подобный человек тоже безразличен к тому, что делает. Он способен удовлетворительно выполнять повседневную работу, требующую определенного порядка. Всегда в ровном расположении духа, он получает удовольствие от одиночества. Лица, наделенные таким характером, наименее услужливы и наиболее безразличны к другим. Еще раз подчеркнем, что «чистые» типы встречаются довольно |редко. В действительности они сочетаются друг с другом в зависимости от большей или меньшей интенсивности каждой, из трех переменных. Кроме того, на эти черты характера оказывают влияние культурные, религиозные и моральные факторы, которые либо усиливают, либо ослабляют их в зависимости от обстоятельств. Определенный интерес представляет типология Майерс—Бриггс, разработанная в США в конце 50-х гг. на основе идей швейцарского психолога К. Юнга, который ввел представление о двух универсальных типах — “экстравертном” и “интровертном”. Помимо этого Юнг классифицировал людей по отдельным основным психическим функциям (мышление и чувствование, ощущений и интуиция), выделив, таким образом, восемь типов личностей. Юнг утверждает, что эти качества, характеризующие каждый тип, отвечают как генетической предопределенности, так и тому, в каких условиях вы будете находиться в первые минуты жизни. Ваше окружение оказывает решающее влияние на то, в каком направлении станут развиваться ваши предрасположения. И. Майерс и К. Бриггс задались целью еще более объективно обосновать представление об индивидуальных различиях. Толчком к созданию их типологии послужила проблема трудоустройства солдат, демобилизованных из армии. Размышления о том, как подобрать человеку работу, соответствующую его индивидуальным наклонностям, привели их к более широкой концепции понимания и выявления индивидуальных различий. Годы кропотливых исследований привели к созданию Индикатора типов Майерс—Бриггс (MyersBriggs Type Indicator — MBTI). MBTI основан на выявлении: · двух различных способов пополнения запаса энергии и сосредоточения внимания (шкала «экстраверсия—интроверсия»); · двух противоположных способов сбора информации (шкала «сенсорность —интуиция»); · двух различных способов принятия решений (шкала «мышление— чувствование»); · двух различных способов организации своего взаимодействия с внешним миром (шкала «решение—восприятие»). Таким образом, существуют четыре основные шкалы личностных качеств и каждый человек в силу своей индивидуальности занимает определенное место на этих шкалах, определяющее его принадлежность к одному из 16 типов личностей. По своему психологическому типу Вы можете являться: · экстравертом (Е) или интровертом (I); · сенсорным (S) или интуитивным (N); · мыслительным (Т) или чувствующим (F); · решающим (J) или воспринимающим (Р). В зависимости от преобладания того или иного качества характера, человек относится к одному из 16 типов. Эта типология подробно описана в литературе по управлению. В данной книге мы остановимся лишь на профессиях, характерных для каждого из этих 16 типов: ISTJ: администраторы и менеджеры, дантисты, полицейские и следователи, ревизоры и фининспектора, военные. ISFJ: санитары, заведующие канцеляриями, воспитатели, библиотекари, санитарные врачи. TNFJ: консультанты по вопросам образования, духовные лица, врачи, специалисты по средствам массовой информации, учителя. INTJ: адвокаты, ученые, специалисты по компьютерным системам, инженеры-химики, преподаватели университетов. FSFP: фермеры, механики и ремонтники, электрики, инженеры. ISFP: кладовщики и служащие фондов, санитары, ассистенты дантистов, бухгалтеры, механики и ремонтники. TNFP: психологи и психиатры, писатели, художники и редакторы, учителя, воспитатели, музыканты и композиторы. ШТР: писатели, художники и конферансье, программисты, ученые (общественные науки), адвокаты. ESTP: специалисты по маркетингу, полицейские и следователи, менеджеры и администраторы, продавцы, ревизоры, ESFP: работники детских учреждений, регистраторы, продавцы, служащие духовных учреждений, учителя. ENFP: адвокаты по реабилитации, учителя, писатели, художники, психологи, духовные лица. ENTP: фотографы, специалисты по маркетингу, продавцы, журналисты, специалисты по компьютерным системам. ESTJ: учителя, школьные администраторы, хирурги, управляющие на стройках и фабриках, адвокаты. ESFJ: медицинские сестры, духовенство, санитары, специалисты по домоводству, парикмахеры и косметологи. ENFJ: духовенство, учителя, артисты и конферансье, писатели и художники, консультанты. ENTJ: адвокаты, менеджеры, брокеры, администраторы (компьютерные системы и образование), ученые. Разумеется, не будет совсем правильным «вытянуть» какую-нибудь профессию из представленного списка только из-за того, что она соответствует вашему типу. Однако полезно узнать сильные и слабые стороны каждого из типов в свете требований к той или иной профессии. В настоящее время только в США свой личностный тип по данной методике определило свыше 3 млн. человек. Этот подход с большим успехом используется в различных сферах деятельности — бизнесе, образовании, личностном и семейном консультировании, профориентации, разрешении конфликтов. Представленные ранее типологии, а также многие другие, не упомянутые здесь, предоставляют менеджеру вполне конкретные методики оценки персонала. Эти методики могут сложить основой для типизации субъектов, оценки и прогнозирования их деятельности в различных ситуациях, планирования карьеры. Итак, почему некоторые люди являются тихонями и пассивными, в то время как другие громогласны и агрессивны? Являются ли некоторые типы личностей более пригодными для отдельных видов работ? Что мы знаем из теории личности об индивидуальности, которая может помочь нам объяснять и предсказывать поведение людей в организациях? Здесь мы попытаемся ответить на такие вопросы. Рассмотрим теперь, как формируется индивидуальность человека, а именно как совмещаются наследственные черты личности с воздействием среды обитания в различных ситуациях. Наследственность или врожденные характеристики, такие, как рост, внешняя привлекательность, пол, характер; темперамент, физическая сила и биологические ритмы, передаются нам от родителей. Подход с точки зрения наследственности утверждает, что молекулярная структура генов, размещенных в хромосомах, полностью определяет индивидуальность личности. Гены определяют гормонально равновесие; равновесие гормонов определяет индивидуальность форму телосложения. С позиции наследственности можно объяснить схожесть черт лица тела детей и родителей, некоторые физические возможности (например, способность к атлетизму). Однако было бы неверным все характеристики человека объяснять с позиции наследственности. Окружение сочетает в себе культуру, в которой мы воспитывались, мораль и нормы нашей семьи, друзей, социальных групп и другие воздействия, формирующие наш жизненный опыт. Среда играет наиважнейшую роль в формировании человека. Например, культура устанавливает нормы, расположения и ценности, которые передаются от одного поколения к другому и является непреходящими со временем. Существуют довольно интересные исследования, относящиеся к очередности рождения ребенка в семье. Согласно их результатам, возникло мнение, что в то время как различия между детьми в одной семье часто приписываются наследственности, среда, в которой росли дети, является поистине критическим фактором, создающим различия. Так, среда, в которой вырос первый ребенок, отличается от среды, в которой росли более поздние дети. Исследования показывают, что перворожденные более склонны к отклонениям в психике, более восприимчивы к социальному давлению и более зависимы, чем дети, которые рождены позже. Конечно, эти соображения спорны и у них имеется масса оппонентов, но существуют доказательства того, что первые дети одного пола были более социально ориентированы, более законопослушны, более честолюбивы и трудолюбивы, менее агрессивны. Итак, наследственность устанавливает параметры или внешние ограничения, но полный потенциал индивида будет определен тем, как хорошо Он или она корректирует требования среды. Ситуация — следующий фактор, влияющий на формирование индивидуальности человека. Индивидуальность человека, несмотря на ее относительную устойчивость и непротиворечивость, в различных ситуациях может изменяться. Различные потребности в различных ситуациях вызывают различные аспекты индивидуальности. Мы не можем рассматривать поведение личности в изоляции. Разумеется, мы не в состоянии выстроить четкую схему поведения личности в зависимости от различных ситуаций. Однако мы знаем, что некоторые ситуации сильнее влияют на индивидуальность, а другие — слабее. Интересно, что влияние ситуации проявляется в основном в ограничениях, налагаемых на поведение. Некоторые ситуации (например, церковная служба, интервью при найме на работу) оказывают сдерживающее воздействие, а другие прямо противоположное (например, поведение на пикнике или вечеринке). Кроме того, хотя относительно индивидуальности и могут быть сделаны некоторые обобщения, однако имеются значительные различия. Влияние основных черт характера па поведение человека. В работах, посвященных теории личности, описываются черты характера человека. Трудность учета этих особенностей в практической деятельности менеджера состоит в их неограниченном количестве. Покажем, как на основе некоторых важных черт характера человека можно предсказать его поведение в организации. Мы начнем с уверенности в себе, затем рассмотрим другие черты — ориентацию на достижения (целеустремленность), авторитарность, макиавеллизм, чувство собственного достоинства, самоконтроль и склонность к риску. Ниже мы кратко охарактеризуем качества. Сфера контроля и уверенность в себе. Некоторые люди полагают, что они являются хозяевами своей судьбы, другие (заложники судьбы) считают, что все зависит от случая. Первый тип людей, которые считают, что они контролируют свою судьбу, мы будем называть личностями внутренней организации, или “интерналами”. Второй тип людей, которые полагают, что все в их жизни контролируется свыше, посторонними силами, мы будем называть “экстерналами”. Имеется большое количество данных по анализу этих двух типов людей по отношению к основным рабочим факторам. Установлено, что экстерналы в меньшей степени удовлетворены своей работой, проявляют больший показатель абсентеизма и меньшую вовлеченность в работу, чем интерналы. Как объяснить, почему экстерналы проявляют большую неудовлетворенность paботой? Вероятно, потому, что, по их мнению, от них ничего не зависит в организации. Интерналы в тех же самых ситуациях рассчитывают на свои собственные силы. В неприятных ситуациях они никого не обвиняют, кроме самих себя. Кроме того, неудовлетворенные pаботой интерналы легче увольняются, как правило по собственному желанию. Интересны результаты исследований по абсентеизму, в частности из-за болезней. Интерналы, считающие, что их здоровье зависит только от них самих и их привычек, более ответственно относятся к себе и имеют меньше вредных привычек. Это приводит к меньшему показателю несчастных случаев. Прямой связи между уверенностью в себе и текучестью нет. Причина состоит в том, что, с одной стороны, интерналы склонны принимать меры в случае неудовлетворенности и, значит, достаточно легко покинут организацию. С другой стороны, они имеют тенденцию преуспевать на работе и быть более удовлетворенными. Очевидно также, что интерналы вообще лучше работают, но в определенных областях. Интерналы тщательнее ищут и анализируют информацию перед принятием решения, более активны в достижении целей и в большей степени контролируют организационное окружение. Следовательно, интерналы преуспевают при выполнении сложных задач, связанных с организаторской деятельностью, а также в профессиональных работах, требующих сложной обработки информации и анализа. Кроме того, интерналы больше подходят для выполнения работ, требующих инициативы и независимости действий. Однако экстерналы являются более послушными и дисциплинированности. Именно поэтому они должны преуспеть в работах, которые хорошо структурированы и расписаны и успех, в которых в значительной степени зависит от вклада других. Ориентация на достижения (целеустремленность). Какую работу лучше всего выполняют люди, ориентированные на достижения? Достаточно сложную, дающую быстрый результат и позволяющую работнику контролировать ее ход. Считается, что люди, ориентированные на достижения, будут преуспевать в торговле, профессиональном спорте, в управлении, а не на конвейере или же в конторе. Таким образом, они могут уступать в быстродействии другим работникам, но лучше всего справятся с ответственными поручениями, содержащими вызов и предполагающими четкую обратную связь — здесь они наиболее, эффективны. Авторитарность относится к убеждению, что в организации должны существовать иерархия и власть. Чрезвычайно авторитарные личности изощренно жестоки, склонны судить других людей, почтительны к тем, кто выше них, и эксплуатируют тех, кто ниже, подозрительны и консервативны. Конечно, таких людей не так уж много, но о них не следует забывать. С одной стороны, авторитарные личности неэффективны на тех должностях, где требуются деликатность, такт и способность к адаптации в сложных и изменяющихся ситуациях. С другой стороны, там, где работы формализованы, и успех зависит от выполнения инструкций и правил, авторитарный служащий отлично справится. Макиавеллизм — понятие, тесно связанное с авторитаризмом; происходит от имени Н. Макиавелли, написавшего в XVI в. трактат о том, как манипулировать властью. Личности такого типа прагматичны, держатся на дистанции от других людей и считают, что цель оправдывает средства. Где лучше использовать людей с такими качествами? Ответ зависит от вида работ и от того, рассматриваете ли вы этические показатели в оценке эффективности. Там, где требуется умение заключать сделки, вести переговоры по поводу трудовых соглашений или где успех сулит награду, эти люди будут эффективны. Чувство собственного достоинства — степень любви человека к самому себе. Исследования связи этого качества с организационным поведением показали интересные результаты. Например, чувство собственного достоинства непосредственно связано с ожиданием успеха. Работники с высоким чувством самоуважения считают, что они обладают большими способностями и поэтому должны преуспеть на работе. Они легче идут на риск при выборе работы, предпочитают нестандартную работу и меньше подвержены чужому влиянию. Их можно с успехом использовать на управленческих должностях, и, как правило, они проявляют высокий показатель удовлетворенности работой. Самоконтроль — еще одна черта личности, заслуживающая внимания. Личности с сильно развитым чувством самоконтроля хорошо адаптируются к внешним ситуациям и легко корректируют свое поведение. Они чувствительны к внешнему влиянию и хорошо подстраиваются под ситуацию. Они также способны преодолевать противоречия между своими личными интересами и интересами дела. Эти люди выглядят по-разному применительно к разной аудитории или ситуации. Люди с низким самоконтролем не проявляют такой гибкости в поведении. Склонность к риску отличает людей, стремящихся использовать по возможности любой шанс, чтобы преуспеть. Люди, обладающие такими качествами, смелее принимают решения и используют для этого меньшее количество информации. В дополнение к перечисленным выше характеристикам следует добавить такую важнейшую характеристику личностных качеств как степень агрессивности. В 70-80-е гг. к этой проблеме было привлечено большое внимание. Результатом проведенных исследований стала известная классификация поведения людей по типу А и типу В. Тип А характеризуется агрессивной вовлеченностью в постоянную борьбу, стремление достичь все больше и больше за все менее короткий период. Если появляется необходимость, то борьба может переноситься на людей, препятствующих достижению намеченных целей. Люди с преобладающим поведением по типу А, как правило, отличаются следующими особенностями: · характеризуются быстрыми импульсивными движениями (быстро двигаются, едят, ходят); · часто торопят события, выражая нетерпение относительно сроков выполнения работы и получения желаемого результата; · пытаются решать несколько задач одновременно; · одержимы погоней за количественными показателями, считая, что успех определяется главным образом тем, как много в жизни им удалось достигнуть и приобрести. В отличие от людей с преобладающим поведением по типу А, люди с преобладающим поведением по типу В редко испытывают желание приобрести как можно больше вещей, титулов и званий. Люди с преобладающим поведением по типу В, как правило, отличаются следующими особенностями: - обычно не страдают оттого, что время уходит, а имеющиеся у них возможности могут быть безвозвратно упущены и что-то из намеченных планов не удастся осуществить; - делают многие вещи, чтобы удовлетворить свой интерес (часто в самовыражении и развитии), а совсем не для того, чтобы почувствовать свое преимущество над окружающими и дать им это понять; - как правило, демонстрируют хорошие качественные показатели в работе, в то время как представители типа А зачастую обходят их в количественных показателях. Исследования показали, что люди с преобладающим поведением по типу А более подвержены стрессам как на работе, так и в быту. К тому же они часто сердятся, проявляют агрессивность, нетерпимость по отношению к тем, кто смотрит на вещи по-другому, не считает для себя необходимым жить и работать в подобном темпе, кто может оказаться препятствием на пути достижения намеченных ими целей. Не случайно, что такие люди в большей степени подвержены риску сердечно-сосудистых заболеваний, неврозов, различного рода психических расстройств. Вопрос 3. Социально-демографические особенности работников. Все люди неодинаковы. Их различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Рассмотрим связь характеристик личности человека с важнейшими факторами его деятельности — текучестью, абсентеизмом, производительностью и удовлетворенностью работой. Список этих характеристик достаточно большой и содержит ряд сложных понятий. Многие из этих характеристик достаточно трудно оценить, поэтому мы рассмотрим те из них, которые являются наиболее легко определимыми и легкодоступными. Вероятно, это такие данные, которые могут быть получены главным образом на основе информации, находящейся в файле персонала. Какие же это характеристики? Очевидно, это возраст служащего, пол, семейное положение, количество иждивенцев и стаж работы в организации. Возраст. Зависимость от возраста уже перечисленных факторов должна увеличиться в течение следующего десятилетия. Это объясняется, по крайней мере, тремя причинами. Первая причина — широко распространено мнение, что эффективность работы с возрастом уменьшается. Неважно, так ли это на самом деле, но большинство руководителей считают, что это так и принимают это в расчет. Вторая причина — это реальный факт, свидетельствующий о том, что рабочая сила стареет. Третья причина — разрешенное законом сохранение пенсии работающих пенсионеров при отсутствии требования обязательного выхода на пенсию по достижении определенного возраста. Теперь давайте обоснуем этот фактор. Как фактически воздействует возраст работника на текучесть кадров, абсентеизм, производительность и удовлетворенность работой? Чем старее вы становитесь, тем менее вероятно, что вы захотите уволиться. Конечно, этот вывод не должен вас удивить, поскольку с возрастом становится труднее найти новую работу. Кроме того, пожилые люди предпочитают не уходить из организации в связи с рядом социальных льгот ветеранам, надбавками за выслугу лет и т.п. Таким образом, текучесть кадров среди более пожилых сотрудников гораздо ниже, чем среди их молодых коллег. Хотелось бы отсюда сделать вывод и об обратной зависимости абсентеизма и возраста работника. В конце концов, если текучесть среди более пожилых работников ниже, то и пропусков работы у них могло бы быть меньше? Необязательно! Исследования показывают, что, действительно, количество пропусков по неуважительной причине у пожилых работников меньше, но при этом велико количество пропусков по болезни. Естественно, это связано G более слабым здоровьем немолодых людей и в связи с этим с потребностью в более продолжительном восстановительном периоде после болезни. Как возраст воздействует на производительность. Имеется широко распространенное убеждение, что производительность с возрастом снижается. Часто предполагается, что острота реакции, проворство, сила и координация движений с возрастом нарушаются, что является причиной снижения производительности. Однако это не совсем так. Анализ показывает, что возраст и эффективность работы не связаны. Это касается всех видов работ. Отсюда вытекает естественный вывод: требования к большинству видов работ (даже к тяжелым ручным) не всегда связаны с физическим умением. Более того, даже если имеется некоторый сбой производительности из-за возраста, то это вполне может быть компенсировано опытностью работника. И, наконец, рассмотрим связь между удовлетворенностью работой и возрастом. Многочисленные исследования показали позитивную связь между возрастом и удовлетворенностью, по крайней мере, до наступления пенсионного возраста. Однако современные технологические преобразования могут изменить эту ситуацию. В тех видах работ, которые связаны с технологическими изменениями и где умения работников могут устареть, например, при компьютеризации работы подразделения, удовлетворение от работы у более пожилых работников, вероятно, будет ниже, чем у молодых служащих. ПОЛ. Эта проблема вызывает большое количество дебатов. Существует множество точек зрения, относящихся к приоритетности того или иного пола на данном рабочем месте. Для начала следует определить, каковы важнейшие отличия мужчин от женщин в отношении качества их работы. Не обнаружено ни какой разницы в мужских и женских аналитических способностях, способностях принятия решений, боевитости, лидерских качествах, коммуникабельности и способностях к обучению. В то же время исследования психологов обнаружили, что женщины более законопослушны и уважительны по отношению к власти, а мужчины более агрессивны и более нацелены на успех, хотя, впрочем, эти отличия не столь значительны. За последние 20 лет произошли большие изменения в составе рабочей силы на рынке труда, доля работающих женщин увеличилась, и нужно учитывать, что не имеется никакого значительного различия в производительности между мужчинами и женщинами. Аналогично не имеется никакого признака, указывающего на то, что пол служащего влияет на удовлетворенность работой. А как обстоит дело с текучестью и абсентеизмом у мужчин и женщин? Являются ли женщины менее стабильными, чем мужчины? Сначала о текучести. Существуют разные мнения на этот счет: некоторые считают, что женщины имеют более высокий показатель текучести, другие не находят никакого различия. Похоже, не имеется достаточной информации, чтобы сделать значимые выводы. Однако исследование по абсентеизму показало отличные от предыдущего результаты. Установлено, что женщины имеют более высокие показатели абсентеизма, чем мужчины. Наиболее логичным объяснением этого факта является то, что наше общество исторически взвалило все обязанности по дому и семье на женщин. Когда ребенок болеет или кому-то необходимо остаться дома, чтобы ждать водопроводчика, традиционно это бывает женщина. Однако в последние годы подобная тенденция несколько снизилась. Традиционная роль женщины только как хранительницы домашнего очага, воспитательницы детей и хозяйки на кухне определенно изменилась. Все больше мужчин начинают интересоваться проблемами дома и воспитания детей. Семейное положение. Исследованию влияния семейного положения работника на основные показатели его трудовой деятельности было посвящено небольшое количество исследовательских работ, поэтому сделать какие-либо выводы относительно этого эффекта довольно затруднительно. Однако некоторые факты свидетельствуют о том, что работники, состоящие в браке, меньше пропускают работу, реже увольняются и более удовлетворены своим трудом, чем их холостые коллеги. Брак налагает повышенные обязанности на человека, поэтому стабильная и устойчивая работа становится для него более ценной и важной. Конечно, эти результаты не вполне обоснованы. Кроме того, совсем не обязательно жениться или выходить замуж, чтобы быть добросовестным работником, который удовлетворен своим трудом. Имеются и другие проблемы для дальнейших исследований: как развод влияет на эффективность служащего и его удовлетворенность? Что можно сказать относительно пар, которые живут вместе в гражданском браке? Эти вопросы ждут своего исследователя. Количество иждивенцев. По этому вопросу также нельзя сделать однозначных выводов. Статистика пропусков работы женщинами в: большой степени связана с наличием детей. Имеется также положительная зависимость удовлетворенности работой от наличия иждивенцев. Что касается текучести, результаты исследований носят смешанный характер. Некоторые исследователи утверждают, что наличие детей увеличивает текучесть, другие придерживаются противоположной точки зрения. Именно поэтому делать какие-либо выводы относительно текучести мы не будем. Вопрос 4. Научение. Если мы хотим объяснять и предсказывать поведение, то мы должны понять, как люди обучаются. Что такое научение? В психологии это понятие означает нечто неизмеримо большее, чем, то, что мы делали, когда ходили в школу или институт. Человек, анализируя и оценивая результаты своего труда, вскрывая причины успехов и неудач, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы. Эти выводы в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением. Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека, и реакцию окружения на эти действия. Научение может проходить как на собственном опыте, так и на опыте других людей. Во-первых, достаточно проанализировать последствия поведения коллег, чтобы сделать выводы о благоприятности их поступков. Во-вторых, изменение в поведении должно быть относительно постоянным. Временные изменения могут произойти на рефлекторном уровне и не представляют интереса. Например, некоторые изменения в поведении могут быть связаны с усталостью или временной адаптацией к непривычным условиям. И, в-третьих, научение отражается в изменении поведения человека. Изменения в мыслях и поступках человека, если они не сопровождаются изменением поведения, нельзя назвать “научением”. Теории научения. Как происходит научение? Выделяются ряд подходов, объясняющих процесс изменения поведения. Один из них, связан с рефлекторным поведением человека (с тем, что в учении И. Павлова названо условным и безусловным рефлексом). Например, если директор фирмы приходит в ваш отдел раз и год и только тогда, когда просит вас провести субботник по уборке территории и помещения, то вы предпочтете, вероятно, держать эти объекты в постоянной чистоте только для того, чтобы избежать «высочайших» визитов. Второй подход к “научению” поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта. Он старается закрепить желательное поведение и устранить нежелательное. Такое закрепление увеличивает вероятность того, что желательное поведение будет повторено. Мини кейс. От эффективной работы торгового представителя зависит многое Компания по производству безалкогольных напитков "Свежесть" испытывала большие сложности с подбором и закреплением в организации торговых представителей. Для организаций, производящих быстро оборачивающиеся товары народного потребления, роль отдела продаж и в частности торговых представителей исключительно высока. Понимание этого существовало и в компании "Свежесть". Однако на практике именно с этой группой работников возникали большие сложности. Наряду с теми, кто работал очень эффективно, были те, кто не справлялся с поставленными задачами. Не могли решить проблему и комиссионные выплаты, процент которых напрямую зависел от объема продаж (в среднем комиссионные составляли около 70% заработка этих категорий работников). Проанализировав ситуацию, начальник отдела продаж Сергей Константинов пришел к выводу, что ошибки возникают нередко в результате непродуманной системы набора и отбора торговых представителей для работы в организации. Он попросил своего заместителя Кирилла определить набор квалификационных требований к торговым представителям и продумать эффективную систему их привлечения в организацию и отбора. Ответьте на вопросы: 1.Какими способностями, знаниями и навыками должен обладать эффективный торговый представитель? 2.Сформулируйте перечень наиболее важных личностных качеств, необходимых для успешной работы торговых представителей? 3.Какие формы отбора торговых представителей можно было бы рекомендовать для данной организации (предварительный отбор, интервью, тестирование и др.)? Тема 3. Восприятие. Ценности. Отношение к работе Цели обучения: · научится объяснять, почему разные люди, наблюдая одни и те же явления воспринимают и объясняют их по-разному; · научиться понимать истоки и природу стереотипов, предубеждений и ложных суждений в оценке событий и людей; · овладеть навыками принятия оптимальных управленческих решений; · понимать сущность понятий “ценности” и “отношение к работе”, их сходство и отличия; · уметь объяснять источники формирования ценностей и использовать полученные знания при анализе и прогнозировании поведения людей в организации; · понимать, какие факторы оказывают позитивное влияние на отношение к труду; · научиться предупреждать негативные формы проявления неудовлетворенности трудом и их последствия. Содержание темы: 1. Введение. 2. Восприятие. 3. Факторы, влияющие на восприятие. 4. Суждения. Предубеждения и стереотипы в оценке людей. 5. Взаимосвязь между восприятием и индивидуальным принятием решений. 6. Ценности. 7. Удовлетворенность работой. 8. Мини кейс. Введение. Поведение человека во многом зависит от того, как он воспринимает ситуацию, в которой он находится. К тому же, изменяя восприятие человека, можно изменить его поведение. Восприятие необходимо также учитывать при обосновании управленческих решений. Восприятие позволяет объяснить многие ошибки и предубеждения, допускаемые в практике менеджмента – при подборе людей в организации, при оценке их деятельности. Таким образом, восприятие является важным источником объяснения поведения. Восприятие также позволяет объяснить ценности людей и их отношение к работе. Вопрос 1. Восприятие. Назовите, ключевые слова, которые у Вас ассоциируются с понятием восприятие. Скорее всего, эти слова найдут отражение в приведенном ниже определении понятия восприятие. Восприятие может быть определено как процесс получения человеком информации из внешней среды, ее обработки и интерпретации. Итогом процесса восприятия является информация, выступающая исходным материалом для принятия решений и соответствующего поведения. Люди, находясь в одной и той же ситуации, могут воспринимать ее каждый по-своему. Более того, восприятие, может оказаться искаженным. Вопрос 2. Факторы, влияющие на восприятие. К факторам, влияющим на восприятие можно отнести: · Самого субъекта наблюдения (того, кто воспринимает информацию); · Объект восприятия; · Ситуацию, в которой происходит восприятие. Субъект. На восприятие человека, влияют его мотивы, интересы, прошлый опыт и его ожидания. Так, очень часто, люди воспринимают в процессе разговора не всю информацию, а только ту, которую сами хотят услышать, которая подтверждает уже ранее сложившиеся мнение или принятое решение. При этом они игнорируют информацию, которая не совпадает с заранее сложившимся мнением. Объект. Внешний вид предмета, его цвет и размер также оказывают непосредственное влияние на восприятие. Так, например, красный цвет замечают всегда в первую очередь. Это обстоятельство довольно часто используют в рекламной деятельности. Ситуация. Контекст, в котором мы видим объект или события, также очень важны для восприятия. Так, движущийся предмет привлекает больше внимания, чем статичный. Есть масса других примеров. Например, назначение нового коммерческого директора совпадает по времени с резким увеличением объема продаж. Однако на самом деле увеличение объема продаж может быть никак не связано с назначением нового директора. Оно может быть вызвано повышением качества продукции, увеличением покупательной способности населения и другими обстоятельствами не связанными с новым назначением. Оценивая восприятие, а соответственно и поведение людей, мы обычно стараемся определить вызвано это поведение внутренними или внешними причинами. Это зависит от следующих моментов: · Характерности поступков; · Согласованности поступков; · Непротиворечивости поступков. Характерность поступков. Так, если произошел единичный случай опоздания сотрудника, то мы оцениваем это внешними обстоятельствами (например, работой городского транспорта). Если же опоздания повторяются, то это можно объяснить внутренними факторами, например, неорганизованностью самого работника. Согласованность поступков. Если каждый, кто попал в определенную ситуацию, ведет себя подобным образом, то можно говорить о согласованности поведения и его объяснении внешними обстоятельствами и причинами. Непротиворечивость поступков. Если один и тот же человек ведет себя поразному в одних и тех же ситуациях, то это говорит о его непостоянстве, которое является скорее следствием внутренних факторов, нежели проявления внешних причин и условий. Вопрос 3. Суждения. Предубеждения и стереотипы в оценке людей. Восприятие приводит к многочисленным ошибкам и искажениям, что в свою очередь нередко приводит к неправильным управленческим решениям. Так, широко распространенная ошибка состоит в том, что большинство людей в случае удачного завершения дела объясняют это своими собственными усилиями и заслугами. В то же время, в случае неудачи и провала намеченных планов, многие стараются объяснить неудачи внешними причинами и обстоятельствами. Наиболее часто мы сталкиваемся с ошибочным восприятием при подборе персонала и оценке его деятельности. Так, часто мы судим о кандидате на основе одной – двух характеристик, забывая проверить другие, также необходимые для успешного выполнения работы (гало эффект). Другой пример – многие руководители при приеме на работу, отдают предпочтение, тем, кто похож на них самих по характеру, темпераменту (ошибка сходства). Еще одна ошибка – поспешные суждения. Суть ее состоит в том, что вывод о кандидате делается в самые первые минуты его появления. Примером искаженного восприятия является также ошибка контрастов. Так, если перед интервьюером прошли 2 очень слабых кандидатов, то третий, на фоне предыдущих слабых будет казаться в сравнении с ними значительно лучше, чем он есть на самом деле Вопрос 4. Взаимосвязь между восприятием и индивидуальным принятием решений. Чтобы избежать ошибок, связанных с восприятием, рекомендуется тщательно обосновывать принимаемые решения. Наилучшим способом для этого является оптимизационная модель принятия решений, показанная ниже. Вопрос 5. Ценности. Непосредственное отношение к проблеме мотивации имеет понятие ценностей. Ценности можно определить как набор принципиальных убеждений, стандартов и критериев, которыми человек руководствуется на протяжении всей жизни. При этом различают 2 группы ценностей: · Цели, к которым стремится человек (богатство, власть, карьера в бизнесе и др.); · Средства достижения целей (честность, преданность, коалиции и т.п.). Совокупность ценностей человека, их иерархия составляют целостную систему, на основе которой окружающие судят о том, что представляет из себя данный человек как личность. Ценности можно считать базовыми убеждениями личности. Во-первых, они относительно стабильны. Во- вторых, они оказывают существенное влияние на все действия и поступки людей. Они во многом определяют также отношение к работе и удовлетворенность работников различными сторонами их трудовой деятельности. Вопрос 6. Удовлетворенность работой. Удовлетворенность работников определятся множеством факторов. Исследования показывают, что особое значение для формирования высокой удовлетворенности работников имеет удовлетворенность содержательностью выполняемой деятельности. Если степень ее достаточно высокая и это соответствует ожиданиям самого работника, то в таких случаях, он более терпимо относится к недостаткам в организации труда и его оплате. Особое значение необходимо придавать предупреждению негативных последствий неудовлетворенности трудом. Работники могут выражать неудовлетворенность разными способами. Различают активные и пассивные формы проявления неудовлетворенности. Примером пассивной формы может являться скрытый саботаж. Можно выделить также конструктивные и неконструктивные формы проявления неудовлетворенности. Так инициатива провести переговоры с целью разрешения конфликта может быть отнесена к конструктивной форме проявления неудовлетворенности. В то время как лояльность к руководству может быть отнесена к пассивным, и в ряде случаев, неконструктивным формам проявления неудовлетворенности (Приводится по кн. Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О.Соломанидина “Организационное поведение” М. Инфра-М. 2003 стр. 80). Мини кейс. От чего зависит наше восприятие? В одной из сталелитейных компаний было проведено анкетирование 23 руководителей высшего и среднего звена. управления. Из них шесть человек отвечали за реализацию продукции компании, 5 – за производство продукции, 4 человека занимались финансовой деятельностью, 8 человек выполняли смешанные функции. Каждому менеджеру было предложено сформулировать наиболее важные управленческие проблемы, имеющие место в организации. При этом 83% руководителей, отвечающих за реализацию продукции, отметили проблемы сбыта как наиболее важные проблемы в организации. В то время как среди других функциональных групп менеджеров на первое место проблемы сбыта поставили не более 25% опрошенных. Исследования также показали, что участники опроса из других функциональных групп менеджеров также отмечали значимость именно тех проблем, которыми они, прежде всего, занимались сами. При этом они были склонны переоценивать важность своих функциональных задач и недооценивать значение проблем, которые решают другие подразделения организации. Ответьте на вопросы: 1. Приходилось ли Вам сталкиваться с подобными явлениями на практике? 2. Чем это объясняется? К каким последствиям это может привести? 3. Каковы возможные решения данной проблемы? Тема 4. Мотивация. От теории к практике Цели обучения: · понимать сущность основных теорий мотивации персонала; · знать классические и современные теории мотивации и уметь применять их на практике; · научится использовать теорию ожиданий и равенства при построении эффективной системы компенсаций; · научиться ставить перед подчиненными интересные и сложные, но реально выполнимые задачи; · понимать преимущества практики управления по целям; · научиться ставить перед подчиненными конкретные задачи, отвечающие принципу SMART; · научиться использовать на практике гибкие формы вознаграждений сотрудников, учитывающие их индивидуальные потребности; · выработать навыки проектирования работ с учетом обогащения содержания труда; · понимать особенности использования теорий мотивации на российских предприятиях. Содержание темы: 1. Введение. 2. Мотивационный процесс. 3. Теории мотивации. 4. Ранние теории мотивации. 5. Современные теории мотивации. 6. Использование теорий мотивации на практике. Управление объектами МВО. 7. Мини кейс. Введение. Мотивация занимает центральное место в решении проблем организационного поведения. В данном разделе будут представлены классические и современные теории мотивации. Дается характеристика мотивационного процесса. Особое значение будет уделено использованию теорий мотиваций на практике: при организации работы персонала, его оценки и стимулировании трудовой деятельности. Вопрос 1. Мотивационный процесс. Что такое мотивация. Попробуйте подойти к определению этого понятия через основные ключевые слова, которые у Вас ассоциируются с понятием мотивация. Существуют различные подходы к определению понятия мотивация. Наиболее удачным на наш взгляд является следующее определение. Мотивация это готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения их собственных индивидуальных потребностей. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Ниже приводятся 3 ключевые слова, которые характеризуют понятие “мотивация”. С помощью этих ключевых слов мы можем дать характеристику мотивационного процесса, суть которого состоит в следующем. У работника появляется та или иная потребность, например, получать более высокую заработную плату, продвинуться по служебной лестнице, получить признание коллег по работе и др. Стремление удовлетворить эту потребность приводит работника в напряженное состояние, сопровождающееся поиском средств удовлетворения имеющейся у него потребности. Предположим, что предпринимаемые усилия и ожидаемое от работника поведение и его действия привели к достижению целей организации, и одновременно к удовлетворению потребностей самого работника. Как только данная потребность будет удовлетворена, произойдет ослабление напряжения со стороны работника. Для того, чтобы вновь задействовать мотивационный механизм организация должна определить, какие новые потребности появились у этого работника, и весь мотивационный процесс будет повторяться снова. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Вопрос 2. Теории мотивации. Основные теории мотивации. Существуют различные подходы мотивации. Различают классические и современные теории мотивации. к К числу классических теорий мотивации принято относить следующие теории мотивации: Иерархия потребностей (А. Maslow), Теория Х и теория У (D.McGregor), ”Гигиеническая” теория мотивации F.Herzberg). К числу современных теорий мотивации обычно относят такие теории как теория равенства, теория ожиданий и ряд других более поздних теорий мотивации. Различают также содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода следует отнести Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и ряд других. Вопрос 3. Ранние теории мотивации. Рассмотрим подробнее наиболее известные ранние теории мотивации. Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп: · физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; · потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем; · социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; · потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; · потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что, в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Теория Малоу получила продолжение в трудах Алдерфера (C.Alderfer). В отличие от Маслоу он сгруппировал все потребности на 3 группы – потребность в существовании, росте и потребность в уважении и признании. Причем, если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх и в каждый конкретный период времени действует какая-то одна потребность (она является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого порядка (например, потребность в уважении и развитии), сопровождается усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.). Теория мотивации Ф. Герцберга (так называемая гигиеническая теория мотивации). Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе Гигиенические факторы “Мотиваторы” Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. До Герцберга считали, что существует одна группа факторов, и у работника либо есть удовлетворенность этими факторами (например, заработной платой, либо ее нет). Герцберг считал, что существует 2 группы факторов. Одна группа факторов (в основном это внешние по отношению к работнику факторы, различные сбои и отклонения от нормального ритма работы) связана с неудовлетворенностью работой (и у работника либо есть неудовлетворенность этими факторами или ее нет). Гигиенические факторы (заработная плата, своевременная обеспеченность сырьем и материалами и другими условиями для бесперебойного выполнения работы) могут в случае удовлетворительного их состояние предупредить неудовлетворенность работников. Но сами по себе они не могут вызвать глубокой удовлетворенности. Только внутренние факторы (содержание работы, признание успеха и достижений, саморазвитие) могут привести к глубокой удовлетворенности и по сути только эти факторы и являются реальными “мотиваторами” для работников. Данное обстоятельство не бесспорно. Хотя существуют многочисленные исследования и факты, подтверждающее данное обстоятельство. Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас МакГрегор предложил всех работников в зависимости от типа их мотивации классифицировать на 2 группы – “х” и “у”. Люди типа “ X:” обычно бывают ленивы, они не любит работать, и избегают ответственности. Отсюда роль руководителя по отношению к таким подчиненным - давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа “у” – замечательные работники Работа для них - это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивация. Роль руководителя в данном случае предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Данная теория оказала сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на нее сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Сам М. Макгрегор был глубоким оптимистом. Он верил, что большинство людей принадлежит к типу “У”. Данная теория дала мощный импульс развитию различных подходов к управлению, основанных на широком участии в них самих работников (participative management). Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y». Вопрос 4. Современные теории мотивации. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: · стремлению к успеху; · стремлению к власти; · стремление к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, они предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (лучше всего они проявляют себя при решении задач, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%). Такие люди очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях – неотъемлемое качество успешного руководителя. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях. Ценится также для руководителя стремление к признанию у коллег и подчиненных, что говорит о его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Стремясь к пониманию и к поддержке своих решений подчиненными, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку жизнь и суровые законы бизнеса составляют руководителей нередко проводить непопулярные решение (например, сокращение персонала). Теория постановки целей (goal-setting theory) – E. Locke. Данная теория получила широкое распространение на практике, в частности при оценке персонала. Она лежит в основе широко известного принципа управления МВО, широко используемого известными многими западными, а в последнее время и российскими компаниями. Смысл данной теории заключается в следующем: специфические и сложные задачи, как правило, вызывают больший интерес со стороны исполнителей. Будучи увлеченными этими задачами, они, как правило, работают с высокой интенсивностью, добиваясь выдающихся результатов. Для успешного выполнения сложных и значимых задач важно постоянное осуществление обратной связи - обсуждения хода выполнения работы и достигнутого успеха. Теория ожиданий (expectancy theory) V. Vroom. Широко используется на практике также теория ожиданий В. Врума. Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением: · руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; · сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; · сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; · сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Вышесказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а следовательно, в конечном итоге, позволит работнику реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод о том, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. А руководитель должен замечать успехи своих подчиненных, адекватно их поощрять с учетом конкретных ожиданий данного работника. Теория равенства (Equity theory) . (Д. Адамс – J. Adams). Одна из основополагающих теории, на которой основываются современные подходы к формированию системы оценки персонала и компенсационной политики организации. Согласно этой теории работники сравнивают то, что они получили за свою работу (Q - материальное вознаграждение, моральное признание) с тем, что они вложили (E - усилия, время, знания и т.п.). Данное соотношение можно представить в виде дроби, где в числителе находятся различные формы вознаграждения за результаты выполненной работы, а в знаменателе трудовые усилия (в количественном и качественном выражении). При этом работники примеряет эту дробь (Q/E) как к себе, так и к коллегам по работе. Если работник воспринимает данное соотношение как несправедливое и повлиять на числитель этой дроби он не может (то есть не удается убедить руководителя платить ему более высокую заработную плату и премиальные выплаты, больше считаться с ним, советоваться и доверять ему, привлекать к принятию решения), тогда он пытается привести это соотношение в соответствия посредством уменьшения знаменателя. Работники начинает снижать трудовые усилия, работать хуже, и в конце концов, он может вообще перейти на работу в другую организацию. В основе мотивационного механизма согласно данной теории лежит восприятие. У работника, который не понимает, как происходит оценка его работы и как она вознаграждается, по сравнению с другими, может сложиться восприятие этой системы как несправедливой (хотя на самом деле она может являться вполне обоснованной) и наоборот. Поэтому, не случайно, что “продвинутые” в области менеджмента компании обязательно разъясняют своим сотрудникам как происходит оценка и стимулирование их труда. Для этого в компаниях проводят семинары и тренинги. Ряд компаний, такие как 3М, Nestle, P&G имеют специально разработанные Настольные книги для персонала, в которых они подробно разъясняют своим сотрудникам компенсационную политику компанию. У таких компаний, как правило, есть четко сформулированное мнение по поводу – надо ли держать заработную плату в секрете? Обычно они делают предметом гласности основные принципы построения компенсационной политики организации (чтобы обеспечить здоровую состязательность и стремление лучше работать и больше зарабатывать, предоставляя работнику право самому решать, хочет ли он сделать информацию о размере своей заработной платы предметом гласности, или предпочитает сохранять этот размер в секрете от остальных членов коллектива. Вопрос 5. Использование теорий мотивации на практике. Управление объектами МВО. Ниже приводятся краткие рекомендации, направленные на эффективное использование теорий мотивации в практике современного менеджмента: · изучайте индивидуальные потребности работников; · ясно формулируйте цели и ожидания; · вырабатывайте цели, позволяющие наиболее полно использовать потенциал исполнителей; · ставьте требующие напряженных усилий и ответственности, но реально выполнимые задачи; · обсуждайте задачи и возможности их выполнения совместно с исполнителями; · обеспечивайте обратную связь в процессе работы и после её завершения; · поощряйте трудовые достижения работников с учетом их ожиданий; · стимулируйте личный и профессиональный рост работников; · придерживайтесь принципов равенства и справедливости при проведении оценки эффективности работы и поощрения; · создавайте атмосферу открытости и взаимопонимания. Известны многочисленные примеры принципов в практике менеджмента. успешного использования этих Одна из популярных форм современного управления людьми – МВО (управление по целям). Для классического понимания системы МВО необходимы 4 основных составляющих: · Перед работником должны быть поставлены четкие и конкретные задачи; · Работники должен принимать непосредственное участие в выработке таких целей, обсуждая условия, необходимые для их выполнения со своим руководителем; · Постоянная обратная связь между руководителем и подчиненным, оценка промежуточных этапов выполнения необходима для успешного взаимодействия и своевременного выполнения работы; · Время, предусмотренное для выполнения задач, должно быть четко ограниченно конкретными рамками. Особое значение в рамках МВО принадлежит постановке конкретных целей и задач. На практике широко используется для этих целей так называемый принцип SMART. В соответствии с эти принципом цель должна быть четко сформулирована. По возможности она должна быть измерима желательно в количественных показателях. Цель должна быть достаточно сложной и интересной для работника и значимой для организации. Необходимо показать работнику зависимость результатов работы организации от его личного трудового вклада и выполнения поставленных целей. Особое значение придается формулировке поставленных перед работником целей. В рамках МВО предлагается ограничиться 3-6 ключевыми задачами (не более 500 слов для характеристики стандартов исполнения). Важно, чтобы они были понятны работнику, и чтобы у него был личный интерес в успешном их осуществлении во имя интересов организации и удовлетворения своих собственных потребностей. Мини кейс. Мотивация: кросс – культурные особенности А. Морита, основатель корпорации “Sony” называет следующие особенности японской модели мотивации: “Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком часто определять круг обязанностей каждого работника потому, что всех учат действовать, как в семье, в которой каждый готов делать то, что в данный момент необходимо. Если где-то допущен брак, то считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид, здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Мы предпочитаем, прежде всего, заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукции… В Америке люди приучены к системе, когда человек продает свой труд за определенное вознаграждение. В каком-то отношении это хорошо потому, что люди знают, что они должны трудиться, чтобы заработать деньги, иначе их уволят. В Японии мы идем на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны постоянно их мотивировать. Все же я считаю большой ошибкой мнение о том, что деньги – это единственный способ вознаграждения за труд. Людям нужны деньги, но они хотят, прежде всего, получить удовольствие от своей работы и гордиться ею” Ответьте на вопросы: 1. Как Вы относитесь к тезису о том, что в развитых странах зарплата перестает быть существенным мотивационным фактором? Аргументируйте Вашу позицию. 2. Каково в среднем по вашей оценке должно быть соотношение заработной платы руководителей высшего звена и непосредственных исполнителей работы в организации? Есть ли отличия этого соотношения в различных странах (например, в США и Германии)? 3. Каковы особенности системы мотивации работников в современных российских условиях? Какую роль занимают в ней материальные стимулы? Приведите примеры. Аргументируйте Вашу точку зрения. Раздел II. Группа Тема 5. Группа. Взаимодействие и групповое принятие решений Цели обучения: · понимать закономерности развития групп; · знать законы функционирования и взаимодействия людей в группах; · уметь анализировать факторы, влияющие на эффективность работы людей в группах; · осознать достоинства и недостатки группового принятия решений. Содержание темы: 1. Введение. 2. Классификация групп. Мотивы объединения. 3. Группа и команда. Основные принципы. 4. Стадии развития группы. 5. Факторы, определяющие поведение членов группы. 6. Процесс взаимодействия людей в группе. 7. Сплоченность групп и эффективность работы. 8. Групповое принятие решений. 9. Мини кейс. Введение. В теории и на практике возникает множество вопросов, связанных с эффективностью работы группы. Почему люди объединяются в группы? Как происходит процесс развития группы? Группа и команда – это одно и тоже или есть различия? Везде ли следует создавать команду? Какие условия требуются для обеспечения эффективной работы группы. Сплоченность группы – это хорошо или плохо. В каких случаях отдать предпочтение индивидуальному, а в каких групповому принятию решений. Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в данном параграфе. Вопрос 1. Классификация групп. Мотивы объединения. Итак, что такое группа? Попробуем подойти сначала к определению группы через ключевые слова, которые ассоциируются у Вас с этим понятием. Группа – это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретной цели. Группы могут быть формальными и неформальными. Формальные группы – это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить сформированная из менеджеров различных подразделений временная комиссия по подготовке и проведению сокращения персонала в период реорганизации производства. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и тоже учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективности ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре. Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности: достижение целей, усиление власти, обеспечение безопасности, самоуважение, общение, получение определенного статуса. Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении. Вопрос 2. Группа и команда. Основные принципы. Существуют отличия между группой и командой. Их в основном три. Это решаемые задачи, необходимое мастерство и синергетический эффект, получаемый в результате решения стоящих перед группой и командой задач. Первое. Для группы достаточно, чтобы был налажен обмен информацией, и было обеспечено групповое принятие решений. Для команды требуется дополнительная координация усилий и совместное выполнение работы. Второе отличие группы и команды – синергетический эффект. В команде он всегда положительный (2 + 2 = 5), в группе может быть иногда отрицательным (2 + 2 = 3) из неудовлетворительной координации усилий или размытой ответственности. Третье отличие группы и команды – мастерство их членов. Для членов команды требуется разностороннее мастерство, готовность и способность в любой момент подменить другого, чтобы достигнуть конечных результатов. Несмотря на, что команда заключает в себе много положительных результатов, не везде ее создание целесообразно. Ниже приводятся условия, когда без команды действительно не обойтись. В частности наиболее эффективна команда для выполнения конкретного проекта. При этом настоящую команду характеризуют следующие признаки: · Небольшое число людей (не > 12 –15); · Взаимодополняющие навыки; · Приверженность одной цели. Подотчетность” друг другу Вопрос 3. Стадии развития группы. Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развивается посвоему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: · начальная стадия формирования; · внутригрупповой конфликт; · обеспечение сплоченности членов группы; · стадия наивысшей работоспособности и производительности; · заключительная стадия (для временных групп). Стадии развития групп изложены в табл. 2. Таблица 2. Стадии развития групп Стадии развития групп Начальная стадия формирования Внутригрупповой конфликт Обеспечение сплоченности членов группы Стадия наивысшей работоспособности и производитель-ности Заключительная стадия Характерные особенности Характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы. Вторая стадия развития группы характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере). На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу зa власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы, тем больше члены группы начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться. Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной). Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой задачи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что, в конечном счете, позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением Вопрос 4. Факторы, определяющие поведение членов группы. Почему одни группы работают более эффективно, чем другие? На рисунке представлены основные компоненты, определяющие эффективность работы групп. Внешние условия. Для того, чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы – организации – определяется следующими ее условиями: · стратегией развития организации; · принятой системой отбора персонала; выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения; · организационной структурой; · формально установленными в организации нормами и правилами; · имеющимися в распоряжении организации ресурсами; · организационной культурой. 1) Стратегией развития организации определяются цели группы, ее задачи и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия. 2) Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы, - выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те организации, которые предают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персонала. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижении и поощрении. 3) Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения. Кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации. 4) Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннею трудового распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, те с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющихся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым. 5) Имеющие в распоряжении организации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.): их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей силы. Недостаток других ресурсов – денег, современного оборудования и сырья нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов. 6) Поведение людей в группе и результаты их работы во многом будут определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже, на каких автомобилях принято ездить. Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные, неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе. Возможности членов группы. Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики: · способности; · личностные качества. Способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый се член в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следующие закономерности. Работники, имеющие особые, выдающиеся способности, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще становятся лидерами данной группы (формальными или неформальными) и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом. Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива Вопрос 5. Процесс взаимодействия людей в группе. Структура группы. Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты. Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формально лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе, и, в конечном счете, эффективность его работы. Чему руководитель должен отдать предпочтение: авторитарным или демократическим формам работы? Когда следует делегировать полномочия, а в каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рассмотрены ниже. Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери. Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее числами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм. Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества, в частности, какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий, отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др. Вторую совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения. Третья совокупность норм касается таких внешних факторов, таких как, например, внешний вид, (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет). Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормам и правилам, существующим в ней. Статус. Под статусом и группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший но профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.). Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более. Распространенное мнение состоит в том, что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительности ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция другого рода: стремление работников делать в группе меньше, нежели индивидуально (имеется в виду решение той же самой задачи). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его ответственностью за результаты работы позволит устранить возможные проблемы и противоречия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5-7 человек, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой - в такого рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку коллективного решения требуется не так много времени. Специалисты также считают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное количество членов, что облегчает групповое принятие решений. Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знании, умений, навыков н личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы успешно преодолеваются. Групповой процесс. Известно, что когда речь идет о группах, то «один плюс один плюс один» в группе не всегда дает в сумме три. Эффективность работы группы во многом будет зависеть от того, как организован групповой процесс: как осуществляются обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом. Для лучшего понимания этого процесса может быть использовано понятие синергетического эффекта. Он может быть как отрицательным (т.е. целое будет меньше составных его частей, например: 2+2=3), так и положительным (т.е. целое будет больше составных его частей, например: 2+2=5), если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы превосходят такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, конфликты и т.п. Эффективность группового процесса можно представить в следующем виде: Потенциальная эффективность работы группы + Преимущества коллективной работы - Потери и просчеты в работе = Эффективность работы группы Задачи, стоящие перед группой. Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при решении сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания. Еще одна проблема, которая связана с взаимодействием членов группы: как доводить объективную оценку работы друг друга. Ниже приводятся отдельные рекомендации по высказыванию критических замечаний в процессе совместной трудовой деятельности: · начать с положительного; · не критиковать работника как личность; · концентрироваться на фактах; · контролировать эмоции; · говорить о том, что находится в сфере контроля (конструктивность критики); · стремиться к взаимопониманию и сотрудничеству. Вопрос 6. Сплоченность групп и эффективность работы. Сплоченность группы и эффективность ее работы. Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе. Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие: · время, проведенное вместе; · трудность вступления в группу; · размер группы; · ее состав; · внешние условия; · прежние успехи или неудачи. Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных). Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, поступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены. Размер группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов. Состав группы. Недавние исследования показали, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше, чем сплоченность мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит и том, что женщины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решении и сотрудничестве друг с другом. Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности. Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, например, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов для поступления в данное учебное заведение. Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (ранее мы отмечали, что эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы. Вопрос 7. Групповое принятие решений. Рассмотрение групповых форм работы было бы неполным без анализа проблемы группового принятия решений. Каковы, например, достоинства таких групповых методов принятий решений как метод мозгового штурма, электронный митинг и др. К числу достоинств метода группового принятия решений можно отнести: · Разносторонний опыт; · Больше альтернатив; · Лояльность (готовность выполнять решения); · Законность; · Меньше субъективизма. Вместе с тем при групповом принятии решений могут возникать такие проблемы как · Размытая ответственность; · Соглашательство; · Доминирование отдельных членов; · Групповые формы работы также предъявляют жесткие требования к коммуникации; · Больше времени требуется для принятия решений. Таким образом, групповому принятию решений следует отдать предпочтение, когда важна демократичность принятия решений и широкое участие всех членов группы в изыскании резервов для достижения поставленной цели. Индивидуальное принятие решений, скорее всего, будет более эффективно в тех случаях, когда решение должно быть принято в сжатые сроки и необходима персональная ответственность за последствия принимаемых решений. Мини кейс. Проблема - доведение результатов негативной оценки до исполнителя. Организация – крупное строительно-монтажное объединение. Участники беседы: Сергей Викторович – начальник сводно-аналитического управления. Наталия – начальник отдела анализа и прогнозирования развития организации. Как сказать о негативной оценке работы Начальнику сводно-аналитического отдела Сергею Викторовичу предстоял завтра трудный день. Ему надо будет обсуждать со своими подчиненными результаты оценки их работы за год. После того как в компании напрямую увязали результаты оценки с размером прибавки заработка на следующий год, работники стали более серьезно относиться к результатам оценки их работы за год. Это можно объяснить. Те сотрудники, работу которых в течение года оценили на 5 баллов, получали прибавку к заработку в размере 20%. Те сотрудники, работу которых в течение года оценили на 4 балла, получали прибавку к заработку в размере 10%. Те же сотрудники, чью работу оценили на 3 балла, не получали вообще никакой прибавки к заработку. К тому же сотрудники этой группы попадали в резерв на “сокращение персонала” на случай, если организация столкнется с трудностями экономического характера. Тех, кто получил по итогам работы за год оценку “3” было немного. В их числе была Наталья. Наталья отвечала за сбор, обработку и подготовку сводноаналитической информации по различным направлениям деятельности компании. Наталья работала в сводно-аналитическом отделе уже второй год. Оценки ее работы были весьма противоречивы. Ее считали знающим специалистом в области строительной индустрии. Она легко сходилась с людьми, была внимательна и доброжелательна по отношению к сотрудникам. Вместе с тем, результатами ее работы руководство было недовольно. Так, в Отчете о работе компании и ее филиалов за 1 полугодие текущего года была масса досадных и непростительных ошибок. Имели место неточности в расчетах, отчет был подготовлен небрежно. В нем Сергей Викторович насчитал около 15 грамматических ошибок. Страницы были перепутаны. Не удачно также прошла презентация доклада на Совете директоров. В отчете было много цифр, выявлены интересные тенденции, сделаны полезные выводы. Однако воспринимать информацию на слух было тяжело. К тому же Наталья волновалась, поэтому результаты анализа и предложения были изложены ею в сумбурной форме. Похоже, Наталья не сильно расстроилась по поводу неудачной презентации доклада. К тому же в последнее время она стала часто опаздывать на работу. На замечания Наталья обычно реагировала агрессивно. Не хотела соглашаться, чаще всего, обвиняя в причинах неудач сотрудников других подразделений, (несвоевременно представивших информацию, которая к тому же зачастую была не вполне корректной), а иногда и самого Сергея Викторовича. Сергей Викторович решил, что назначит встречу с Натальей на завтра на 10 часов утра. Он попросил секретаря предупредить ее об этом накануне. Ответьте на вопросы: 1. С чего на ваш взгляд руководителю следовало бы начать беседу? 2. Каким образом Вы бы аргументировали бы вашу позицию подчиненному? Приведите примеры из текста; 3. Чего никогда не следует делать руководителю в процессе доведения результатов негативной оценки до исполнителей. Тема 6. Лидерство и власть Цели обучения: · знать основные теории лидерства; · уметь применять их на практике при подборе руководителей, их обучении и развитии; · овладеть навыками построения системы аттестации работы руководителей, основанной на современных подходах к работе руководителя и оценке ее результатов; · понимать источники власти, знать тактические приемы власти и уметь применять их на практике; · знать особенности отношения к власти и ее границам в различных странах; · уметь охарактеризовать специфику лидерства и власти в условиях менталитета российских граждан. Содержание темы: 1. Введение. 2. Классические и современные подходы к лидерству. 3. Личностные качества лидера. 4. Поведенческий подход к лидерству. 5. Ситуационный подход к лидерству. 6. Харизматические лидеры. 7. Власть. 8. Тактика власти. 9. Мини кейс. Введение. Проблемы лидерства занимает центральное место в курсе организационное поведение. Они охватывают широкий круг вопросов, касающихся развития подходов к лидерству. В данном разделе рассматриваются классические и современные концепции лидерства и их применение на практике: при подборе руководителей, их обучении, обеспечении условий для эффективной работы руководителей. Проблема лидерства неотделима от понимания сущности современных тактических приемов власти и зависимости людей в организации. Вопрос 1. Классические и современные подходы к лидерству. Лидерство рассматривается в первую очередь как способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Лидер может быть формальным (например, назначенным для осуществления руководства конкретным участком работы, подразделением). Наряду с формальным лидером в организации может быть неформальный (несанкционированный организационной структурой) лидер – человек, который в силу своих способностей и личностных качеств, способен увлечь и повести за собой людей. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми. Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основные группы: · теории личностных качеств лидера; · поведенческие теории лидерства; · теории лидерства, основанные на ситуационном подходе; · теории харизматических качеств лидеров. Вопрос 2. Личностные качества лидера. Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на том, какие личностные качества и характеристики отличают лидера от того, кто не является им. На основе результатов 20 исследований, посвященных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого они ведут за собой, являются: · честолюбие; · энергичность; · желание вести за собой других; · честность и прямота; · уверенность в себе; · способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров. Отмечено также, что люди, которые обладают достаточной гибкостью и умением вести себя в зависимости от условий конкретной ситуации, более часто становятся лидерами по сравнению с теми, кто такими качествами не обладает. Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. При этом главный практический вывод состоял в следующем: если для того, чтобы успешно вести за co6oй людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует посредством методов отбора найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов отбора (например, тестирование руководителей) и продвижения руководящих кадров. Вопрос 3. Поведенческий подход к лидерству. Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам управления. Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик: · поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении); · поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности). Основной вывод представителей поведенческих теории лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. Вместе с тем поведенческие теории лидерства, привлекавшие в 40-50-е гг. большой интерес, в начале 60-х гг. стали рассматриваться как ограниченные, так как они не учитывали целого ряда других важных факторов, определяющих, эффективность управленческой деятельности в той или иной производственной ситуации. Вопрос 4. Ситуационный подход к лидерству. Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе. В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации. Так, при условиях А стиль Х будет наиболее эффективным, в то время как при условиях У наиболее удачным будет стиль В, а в условиях Z предпочтение должно быть отдано стилю С. Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он пошел дальше представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, предположив, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных, во-вторых, оттого, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости оттого, что именно требуется в конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), в то время как в других наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом: · взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения); · характер регламентации труда; · возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров. В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера – замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению. Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в в зависимости от его подчиненных: их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед, ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления: · стиль, основанный, главным образом, на директивах и указаниях; · стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений, с их самостоятельностью и ответственностью; · стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя); · делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных). Какому из упомянутых стилей следует отдать предпочтение? Этот вопрос должен решаться в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных: · работники не в состоянии самостоятельно решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение; · работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно; · работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность; · работники могут и хотят успешно решить задачу. Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим. Концепция, предложенная Ж. Граеном, также строится на дифференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В первую группу входят подчиненные, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую - те, которым руководитель уделяет гораздо меньше времени и внимания, ограничиваясь главным образом установленными формальными отношениями. На основе каких принципов руководитель делает свой выбор, окончательно не установлено. Однако практика показывает, что часто предметом особых симпатий руководителя становятся те подчиненные, которые имеют те же самые, что и он, личностные качества и характеристики (например, возраст, пол, агрессивность и напористость или, напротив, сдержанность в проявлении эмоций), а также те, которые обладают особыми знаниями и опытом, необходимым для успешного выполнения работы. Неслучайно, что эти работники больше удовлетворены работой, чем те, кто не имеет особых привилегий. К тому же они обычно реже увольняются из организации по собственному желанию. Вопрос 5. Харизматические лидеры. Теории харизматических качеств лидеров. В последнее время появился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать, те качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств: · практически полная уверенность в своих суждениях и способностях; · умение видеть перспективу лучше, чем остальные; · способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, что многие начинают относиться к новой идее как к своей собственной); · преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность; · нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных); · умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цеди. Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений. В последнее время широко обсуждается вопрос о том, можно ли научить людей быть харизматическими лидерами или это врожденное качество? В то время как ряд специалистов считает, что это врожденное качество, большинство из них продолжает склоняться к тому, что людей можно научить демонстрировать харизматические формы поведения (например, умение стратегически мыслить, убеждать других, владеть искусством публичных выступлений «языком» жестов и др.) Обсуждение проблемы лидерства было бы не полным 6eз обсуждения следующих дискуссионных вопросов: · социально-демографические особенности; · этические аспекты работы руководителя. Социально-демографические особенности (пол, возраст, образование и опыт работы) также оказывают определенное влияние на специфику и эффективность работы руководителя. Например, установлено, что стиль управления у мужчин и у женщин может заметно отличаться. Женщины, как правило, предпочитают более демократические формы управления. Они чаще, чем руководители-мужчины, привлекают подчиненных к принятию решений, делятся с ними властью и информацией. Мужчины же чаще склонны к командно-директивному стилю управления. В будущем все большее значение в работе организации будет придаваться коллективной работе, гибкости и способности быстро перестраиваться в ситуациях постоянно меняющихся условий производства, делегированию полномочий, умению мотивировать подчиненных, заботиться об их поддержке и развитии. В силу своих природных особенностей женщины могут решать эти задачи не хуже, а в ряде случаев даже лучше, чем мужчины. К тому же считается, что сегодня успех руководителя во многом зависит от его умения договариваться с вышестоящим руководством, поставщиками продукции, партнерами, представителями общественности, т.е. от умения вести переговоры. Женщины же обладают в этой области хорошими способностями. Они в меньшей степени, чем мужчины, склонны конкурировать, не боятся в чем-то уступить и даже потерять, если речь идет о налаживании длительных отношений, обещающих долговременный стабильный результат. Этические аспекты работы руководителя. Известно, что этика отношений в организации во многом определяется этикой поведения ее руководителей: важно то, что они говорят, но еще важнее то, что они делают. Так, например, если руководители используют, например, средства организации в своих личных целях, то это может стать неписаной нормой поведения и для других членов организации. То же самое касается и продвижения сотрудников. Если при поощрении сотрудников и их продвижении предпочтение отдается тем, кто достигает желаемых результатов весьма сомнительными способами, то этими способами охотно будут пользоваться и остальные сотрудники. Вопрос 6. Власть. Власть – это способность одного человека влиять на поведение другого. Основу власти составляет зависимость. Например, В зависит от А, когда А обладает чем-то, что необходимо В. Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню – подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях. Какими преимуществами располагают те, кто имеет власть? Что позволяет им манипулировать поведением людей? Могут быть выделены четыре основных инструмента (мы рассматриваем их как основы власти), позволяющих влиять на поведение людей в нужном держателю власти направлении: · власть, основанная на страхе (например, боязнь увольнения, разглашения личной тайны); · власть, основанная на убеждении (например, презентация нового товара может повлиять на заключение договоров на производство этого товара); · власть, основанная на вознаграждениях (повышение заработной платы, распределение премий и вознаграждений по итогам года, присвоение титулов, звании); · власть, основанная на владении важной информацией (особенно если эта информация необходима для принятия решений). Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором - как прийти к ней. К числу основных источников власти могут быть отнесены: · получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта); · власть, которую дают определенные личностные качества (например, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за co6oй); · власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию). Зависимость и власть. Основной постулат власти - зависимость. Чем сильнее зависимость В от А, тем сильнее может быть власть А над В. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми. Важность ресурсов. Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляют для них интерес. Так, например, проведенное за рубежом обследование многих промышленных предприятий показало, что приоритетными в этих организациях принято считать службы маркетинга, поскольку определяющим условием эффективности работы этих организаций является сбыт произведенной продукции. В организации же с высокой ориентацией на внедрение новых технологий, постоянное обновление и высокое качество продукции и услуг (например, «Apple Computer») одной из приоритетных групп являются инженеры и разработчики новой продукции. Ограниченность ресурсов. Обладание теми ресурсами, которые имеются в изобилии, не усилят вашу власть. Зависимость создает обладание только теми ресурсами и возможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные. Примером тому является дефицит или избыток тех или иных специалистов на рынке труда. Так, увеличивающаяся потребность специалистов для развивающейся рыночной экономики (например, в аудиторах, специалистах в области налоговой системы, страхового дела, юристах, менеджерах) в России при одновременно сохраняющемся дефиците хорошо подготовленных специалистов в этих областях нередко позволяет последним претендовать на более высокую заработную плату по сравнению с другими категориями работников, которые не пользуются повышенным спросом на рынке труда. Незаменимость ресурсов. Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла отражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спроса на те или иные виды продукции в зависимости oт изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Именно поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфабрикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей. Вопрос 7. Тактика власти. В ходе одного обследования групп менеджеров (165 человек) попросили описать, какими средствами они пользовались, когда было необходимо повлиять на своего начальника, коллег по работе или подчиненных. Позже было проведено дополнительное обследование с целью определить возможные средства манипуляции властью среди работников: 750 работникам было предложено ответить на 58 вопросов относительно того, к каким средствам они прибегают, чтобы влиять на других, и в каких случаях они чаще всего пользуются этими средствами. На основе результатов проведенных обследований были сделаны обобщающие выводы, которые позволили определить семь основных тактических способов власти: · убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов); · дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой); · коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей); · соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов); · требования считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях); · обращение к авторитетам (получение поддержки на высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний); · применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия). Власть в организации и результаты ее работы. Долгое время термин «власть» имел негативную окраску. В настоящее время отношение к нему изменилось. Менеджеры должны знать и понимать механизм власти, чтобы умело руководить людьми для успешной работы организации и достижения ее целей. Сточки зрения результатов работы организации наибольшее значение имеет власть, обеспечиваемая знаниями и опытом работы. К тому же люди, обладающие такой властью, как правило, испытывают наибольшую удовлетворенность от выполняемой работы и занимаемого в организации положения. Вместе с тем менеджеры должны быть особенно внимательны к таким работникам, чтобы по возможности не допустить их ухода на другое предприятие (особенно конкурирующее), на котором им могут быть предложены лучшие условия труда, оплаты и продвижения. Манипулированию властью и политической борьбе в организации чаще всего способствуют 2 группы факторов: · Индивидуальные факторы (мотивация, степень агрессивности и др.); · Организационные (“расплывчатая” ответственность, отсутствие четкой системы оценки персонала). Мини кейс. Г. Форд в сравнение с А.П. Слоуном-мл. Г. Форд и А.П. Сдоун-мл. были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления. Г. Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками:». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. На фирме «Ford Motors» только один человек принимал решения, не считаясь с последствиями, он сам. Форд расценил предложение А.П. Слоуна о реорганизации: «Ford Motors» следующим образом: «...картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». У Г. Форда, было достаточно оснований насмехаться над новомодными " идеями Слоуна для фирмы «General Motors», Г. Форд сделал' свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. В 1921 г. «Ford Motors» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок. Фирма -«General Motors», которая в то время была, конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству. К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции «General Motors» приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не стал реальностью, П.С. Дюпон, сам последовательный сторонник методов современного управления, назначил президентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над которыми насмехался Г. Форд, тем самым, введя в практику то, что до сих пор остается главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная «General Motors» располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Его любимыми словами стали «концепция», «методология» и «рациональность». Человек, не «слонялся взад-вперед», как предсказывал Г. Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации. В то время как «Ford Motors» сохраняла верность черной модели Т и традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют, правленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма «General Motors» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит. Доля «Ford- Motors» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели А. Это позволило фирме «General Motors» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Ford Motors» менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «General Motors», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Ford Motors» едва удерживалась на третьем-71 месте в автомобильной промышленности США и почти каждый год несла финансовые потери. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличности в 1 млрд. долл., который Г. Форд скопил в удачные времена. Ответьте на вопросы: 1. В чем заключались причины успеха компании “Ford Motors” в начале 20-х годов? 2. Что позволило компании “General Motors” в 1927 году занять лидирующие позиции на рынке, оставив далеко позади себя “Ford Motors”? 3. Сравните стили управления Г. Форда и А. Слоуна. В чем их отличия? 4. Как Вы относитесь к тезису “ В разное время и при различных условиях необходимы различные стили управления организациями”. 5. Как изменение ситуации в 1927 по сравнению с 1921 годом повлияло на изменение требований к формам и методам управления? Чей стиль управления в большей степени соответствовал объективным особенностям бизнеса и менеджмента периода конца 20-х годов? Кто из выше упомянутых руководителей в большей степени соответствовал объективным условиям и требованиям того времени? Тема 7. Конфликты и переговоры Цели обучения: · знать современные и классические подходы к конфликту; · уметь управлять конфликтом в интересах развития организации; · уметь анализировать истоки и последствия конфликта; · овладеть искусством ведения переговоров; · научиться анализировать результаты переговоров с позиций текущих и перспективных результатов. Содержание темы: 1. Введение. 2. Классические и современные подходы к конфликту. 3. Стадии развития конфликта. 4. Переговоры. 5. Этапы проведения переговоров. 6. Оценка результатов и последствий переговоров. 7. Мини кейс. Введение. Развитие современной организации немыслимо без использования современных методов управления конфликтами. Долгое время существовала точка зрения, что конфликтов надо избегать. Современная теория и практика придерживается иных подходов – менеджеры должны уметь создавать функциональные конфликты в организации. Какова природа возникновения конфликта. Какие стадии проходит он в своем развитии. Как научиться разрешать конфликты с помощью переговоров. Ответы на эти и другие вопросы, связанные с эффективным управлением конфликтами в организации приводятся ниже. Вопрос 1. Классические и современные подходы к конфликту. Какие ключевые слова ассоциируются у Вас с понятием конфликт? Конфликт — это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие. Развитие представлений о конфликте. Как расценивать конфликт в организации: в качестве позитивного или негативного явления? Существуют три подхода к оценке конфликта. Первый, так называемый традиционный подход к оценке конфликта, подучил широкое распространение в 30-40-е гг. В соответствии с этим подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Второй подход, преобладавший с конца 40-х и до середины 70-х гг., заключался в том, что конфликт - это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации. Вопрос 2. Стадии развития конфликта. Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять основных стадий. Первая стадия характеризуется появлением условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что впоследствии они приведут к конфликту, однако без наличия хотя бы одного их этих условий он не сможет перейти из состояния потенциального в состояние реального конфликта. К числу условий, способствующих возникновению конфликта, можно отнести: · проблемы, связанные с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе); · проблемы, связанные с особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений); · личностные качества работников (несовместимые системы ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллектива). Вторая стадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Свидетельством тому может являться изменение эмоциональной окраски взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта. На третьей стадии становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от того, как они собираются повести себя в этой ситуации, могут быть выделены следующие основные стратегии разрешения конфликта: · конфронтация; · сотрудничество; · стремление избежать конфликта; · приспособленчество; · компромисс. Конфронтация предполагает, что одна из сторон хочет удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны. Сотрудничество имеет место тогда, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон. Стремление избежать конфликта. Примером данной стратегии является игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам. Приспособленчество — стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов. Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих. Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Вместе с тем установлено, что в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из уже перечисленных стратегий. Четвертая стадия конфликта наступает тогда, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. Намерения и формы их осуществления, как правило, совпадают. Однако на практике может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его участников относительно приемлемых путей его разрешения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы. Примером последних могут служить войны и вооруженные столкновения различных группировок. Пятая, заключительная, стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта. К числу позитивных последствий конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышения качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимоотношение его членов. К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность, либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия. Возможные, негативные последствия конфликта можно минимизировать, если управлять им. Наиболее часто используемые методы управления конфликтами могут быть сведены к следующим: · организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивный путей его разрешения; · постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон; · привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения службе и т.п.); · выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения; · административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое); · изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ; · обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров. Вопрос 3. Переговоры. Вопросам ведения переговоров посвящено значительное количество публикации как в нашей стране, так и за рубежом. Не претендуя на подробный анализ, мы предлагаем лишь некоторые наиболее принципиальные подходы к их решению. Существуют несколько подходов к определению понятия «переговоры». С точки зрения практического использования этого понятия наиболее удачным является определение переговоров как процесса, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества. Все мы ежедневно задействованы в переговорах по тем или иным вопросам. Сфера ведения переговоров практически безгранична: бизнес, менеджмент, законодательство, поставки и продажи, трудовые отношения, образование, социальная сфера, семья. Переговоры можно вести с друзьями, соседями, коллегами по работе и даже с самим собой. Вопрос 4. Этапы проведения переговоров. Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть три основные части: подготовка к переговорам, непосредственное участие в переговорах, анализ результатов переговоров. Обычно процесс переговоров включает следующие этапы: · анализ потребностей (собственных и противоположной стороны); · выбор стиля ведения переговоров; · контроль климата ведения переговоров; · определение тактики ведения переговоров; · управление развитием ведения переговоров; · оценка результатов и последствий переговоров. Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определенные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удовлетворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше у вас вероятность достичь позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой стороны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров. Потребности другой стороны многогранны и могут меняться в зависимости от того, как складывается ситуация. Именно поэтому имеет смысл классифицировать эти потребности по ряду признаков. Один из них - участники переговоров. Переговоры могут вестись на межличностном уровне (между индивидами) и между группами людей (например, переговоры между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух групп потребностей: групповых и индивидуальных. Квалифицированный участник переговоров принимает во внимание обе группы этих потребностей, что помогает ему выбрать наиболее удачный стиль ведения переговоров и добиться позитивных результатов. Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществляться преимущественно в двух основных стилях: конфронтация либо сотрудничество. Стилю конфронтации, как правило, присущи следующие признаки: · рассмотрение противоположной стороны в качестве противника; · выдвижение необоснованных требований; · проявление отрицательных эмоций (агрессивность, грубость); · требование существенных уступок при полном нежелании самому поступиться чем-либо; · искажение информации, блеф; · нежелание понять интересы другой стороны; · нежелание менять точку зрения относительно результатов переговоров, сложившуюся до начала переговоров. В отличие от стиля конфронтации стилю сотрудничества присущи такие признаки, как: · рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенциального единомышленника; · выдвижение взвешенных и обоснованных требований; · контроль отрицательных эмоций, создание позитивного настроя, атмосферы взаимопонимания и доброжелательности; · готовность пойти на уступки во имя прочных долговременных отношений; · честность, правдивость, доверительность; · понимание интересов другой стороны; · гибкость в ходе переговоров, умение перестраиваться в зависимости от складывающейся ситуации. На практике чаще всего используют смешанный стиль ведения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может меняться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот. Вместе с тем всегда следует помнить, что крайние негативные формы ведения переговоров (такие, как искажение информации, грубое давление на партнеров и игнорирование их интересов), как правило, не способствуют установлению взаимовыгодного долговременного сотрудничества. Контроль климата ведения переговоров. Определенный климат ведения переговоров может поддержать или, напротив, разрушить их предполагаемый стиль. При создании климата ведения переговоров необходимо принимать во внимание следующие аспекты: будут ли предполагаемые переговоры носить формальный или неформальный характер; насколько доверительными они будут? Тщательно проектируя эту сторону переговоров, следует учитывать следующие факторы: время и место ведения переговоров, рассадку участников переговоров за столом, освещение и т.п. Определение тактики ведения переговоров. В процессе ведения переговоров обычно используются различные тактики. Среди них можно назвать тактику явного демонстрирования собственных сильных моментов и преимуществ, чтобы убедить партнера принять предлагаемое решение проблемы. Можно также апеллировать к авторитетам (законодательству, позитивной практике, мнениям специалистов). Попытка затянуть переговоры также является одним из тактических приемов, направленным на то, чтобы иметь возможность обдумать решение или предложить его тогда, когда произойдет позитивный перелом в ходе ведения переговоров, удастся преодолеть недоверие и напряженность участников переговоров. Управление развитием ведения переговоров. Большинство переговоров развиваются по общей схеме. Они включают в себя общую вводную часть, обсуждение различных точек зрения, поиск общих взаимовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или в письменной форме). В процессе уяснения позиции другой стороны и выработки приемлемых решений большую помощь может оказать умение правильно задавать вопросы. Уяснить позицию противоположной стороны помогут следующие вопросы: «Какие еще подходы возможны в данном случае?»; «Почему вы так думаете?»; «Как бы вы поступили на моем месте?» и т.д. Убедиться в том, что вы правильно поняли партнера, помогут следующие конструкции: «Итак, как я понял, ваше предложение сводится к следующему…» Элементы артистизма, соответствующие манеры поведения также могут помочь преуспеть в деловых переговорах, добиться успехов в личных взаимоотношениях. Кроме того, с целью расположить к себе участников переговоров и внушить к себе доверие и симпатию можно использовать «язык» телодвижений». Если переговоры затянулись, то может оказаться полезным пригласить независимую третью сторону – квалифицированного эксперта по тем или иным вопросам или даже, в особых случаях, создать примирительную комиссию для разрешения создавшегося конфликта. Необходимо учитывать национальные стили ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников. Знания в этой области помогут вам правильно оценить ход и результаты переговоров. Только один пример из практики ведения переговоров: специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы – 9 раз, а японцы – только 5 раз. Что думают иностранцы о российских особенностях ведения переговоров? Вот результаты одного из исследований, проведенного зарубежными специалистами. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, они пришли к следующему выводу: американцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представители же российской стороны часто строят свои доводы на абстрактных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости. Наконец, по их мнению, россияне имеют обыкновение не соблюдать регламент при проведении переговоров. Вопрос 5. Оценка результатов и последствий переговоров. Заключительный этап переговоров имеет особо важное значение. При этом полезно иметь в виду следующее: · что именно было достигнуто; · с чем были согласны обе стороны; · какие вопросы остаются открытыми; · какие шаги будут предприняты в дальнейшем; · как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств; · в какой форме будут контролироваться принятые договоренности (особенно если принятые решения были зафиксированы в письменной форме: подписаны протоколы, соглашения и т.д.). Давая общую оценку результатов проведенных переговоров, важно также оценить их с точки зрения возможности продолжения и развития сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтительным исходом переговоров является ситуация, при которой в выигрыше оказываются все стороны, участвовавшие в переговорах: «Я выиграл – ты выиграл». В случае, когда явное преимущество у одной из сторон, вряд ли можно рассчитывать на долговременность и прочность такого рода отношений. Мини кейс. Я выиграл – ты проиграл Эту историю рассказал Николаю его коллега – Дмитрий, и она врезалась ему в память. Дмитрий Смирнов - руководитель машиностроительного предприятия на протяжении 3-х лет весьма успешно контактировал с партнером из Австрии – мистером Брауном. Браун поставлял ему оборудование, поставлял запасные части, в случае необходимости осуществлял ремонт оборудования. При заключении договора на новый вид оборудования возникли некоторые разногласия относительно продажной цены за единицу новой установки. Дмитрию показалось, что 10000 долларов - это дорого. Он настаивал на 7000. Браун убеждал его, показывая прейскуранты других фирм, что это достаточно обоснованная и справедливая цена. Но Дмитрий решил, что надо настоять на своем. Он знал, что компания Брауна испытывает экономические трудности и в данной ситуации он вынужден будет согласиться с условиями Дмитрия. Сделка состоялась на условиях, которые предложил Дмитрий. Однако последствия победы Дмитрия оказались совершенно неожиданными для него самого. Мистер Браун не выдержал конкуренции. Он разорился и ушел с рынка. Было конечно несколько причин его банкротства. Но неудачная для Брауна сделка с Дмитрием сыграла в его крахе не последнюю роль. Впоследствии Дмитрий сам оценил, что цена, которую предлагал ему Браун, действительно соответствовала рыночным условиям. После разрыва отношений с Брауном у Дмитрия возникла другая проблема – поставка запасных частей и комплектующих узлов для уже закупленного ранее у Брауна оборудования. Другие поставщики предлагали Дмитрию подобные услуги значительно дороже. К тому же Дмитрий вспомнил, что когда то у него с Брауном были хорошие дружеские отношения, они бывали друг у друга дома, обменивались поздравлениями к праздниками. Прошло уже несколько лет, но эта история не давала Дмитрию покоя. Ответьте на вопросы: 1. Каковы источники конфликта? 2. Какой тактики придерживались участники конфликта? 3. Как можно оценить последствия конфликта и переговоров для их участников? Раздел III. Организация Тема 8. Организационная культура Цели обучения: · понимать содержание и значение организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов; · уметь охарактеризовать факторы, влияющие на особенности организационной культуры; · знать критерии оценки организационной культуры и научиться применять их на практике; · понимать законы формирования организационной культуры; · уметь оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть и удовлетворенность работой; · уметь управлять организационной культурой в интересах развития организации. Содержание темы: 1. Введение. 2. Содержание организационной культуры. 3. Как охарактеризовать организационную культуру. 4. Сильная/слабая организационная культура. 5. Типология организационной культуры. 6. Формирование организационной культуры. 7. Мини кейс. Введение. Такие организации как McDonalds и IKEA узнаваемы в любой стране. Почему? Так же как и человек имеет свои отличительные особенности, личностные качества. так и организации имеют свой неповторимый облик, который называется их организационной культурой. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность работы организации. При этом она может стать мощным двигателем прогресса в организации либо, напротив, стать тормозом для развития организации. Вопрос 1. Содержание организационной культуры. Какие слова ассоциируются у Вас с понятием организационная культура? Существуют различные определения и характеристики организационной культуры. В первую очередь здесь следует назвать труды Э. Шейна, посвященные проблеме управления организационной культурой. С точки зрения анализа и прогнозирования поведения людей в организации наиболее удачным является следующее определение этого понятия. Организационная культура – это восприятие данной организации ее членами, система всеобщего мнения и ценностей, которые отличают данную организацию от остальных. Функции организационной культуры. Зачем нужна организационная культура. Каковы ее функции? Несмотря на их многообразие, условно функции организационной культуры можно свести к трем основным функциям. Это в первую очередь обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования. Далее это обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может выступать как “ Социальный клей” соединяющий всех воедино, создающий имидж организации, ее узнаваемость. Третья основная функция организационной культуры – обеспечить вовлеченность всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей. Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой. Вопрос 2. Как охарактеризовать организационную культуру. Какие критерии могут быть использованы для этой цели? По оценкам различных авторов число их составляет от 7 до 10. Ниже приводятся наиболее часто используемые для этой цели характеристик. Инновации и отношение к риску (степень поддержки инновационной деятельности и поощрения риска). Внимание к деталям (ожидаемая от работника степень концентрации на точных деталях, способность проводить глубокий и точный анализ фактов и явлений) Ориентация на результаты (высокая степень концентрации на конечных результатах работах или основное внимание уделяется средствам достижения результата) Ориентация на людей (на чем в большей степени организация концентрирует свое внимание – на людях, их удовлетворенности и развитии или на выполнении задач) Ориентация на командные методы работы (как построена работа в организации – индивидуальное исполнение или предпочтение отдается групповым формам) Агрессивность (до какой степени поощряется стремление людей соперничать и конкурировать как внутри организации, так и за ее пределами) Стабильность (что наиболее высоко ценится в организации – стабильность, надежность, или постоянные изменения, стремление к развитию) Наряду с этими характеристиками могут быть также использованы критерии, отражающие степень контроля действий сотрудников, степень их взаимозависимости при выполнении конкретной работы. Есть организации, которые поощряют конфликт, высказывание различного рода несогласий, в том числе с руководством, а есть такие, в которых считается, что конфликтов надо избегать. Представляет интерес также такое качество как открытость организации. Оно характеризует отношение организации к внешней среде, внимательное изучение происходящих изменений, использование прогрессивного опыта в работе своей организации. Оценивая организацию на основе этих характеристик можно создать достаточно целостное представление о ее культуре. Данные характеристики также позволяют проводить сравнительный анализ различных культур. В качестве примера приведем основные характеристики организационной культуры хорошо известной всем компании IKEA. Так, неотъемлемым элементом ее культуры является поощрение сотрудников за инициативу в работе и самостоятельное принятие решений. В рабочей и личной жизни приветствуется простота образа жизни. Отношения руководителей и подчиненных достаточно демократичны. Поощряется точность и пунктуальность сотрудников. Действует система ротации персонала и бонусы, стимулирующие ориентацию на долгосрочный период работы в компании. Происходит постоянная корректировка основных элементов организационной культуры, корпоративных ценностей и ориентиров поведения, что говорит об определенной гибкости и динамичности данной организации. Культура и субкультуры организации. Обычно крупные организации имеют доминирующую культуру и множество субкультур. Доминирующая культура характеризует основные ценности и ориентиры, которые единым образом понимаются и разделяются большинством членов организации. Наряду с доминирующей культурой существуют специфические культуры внутри организации, отражающие особенности ее структурных подразделений. Вопрос 3. Сильная/слабая организационная культура. Что такое сильная организационная культура. Это такая культура, при которой базовые ценности организации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно “интенсивный характер” (сотрудники беззаветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры – постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются большинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно Всегда ли хорошо иметь сильную организационную культуру. Большинство специалистов считают, что да. Вместе с тем при оценке полезности сильной организационной культуры для эффективного развития организации надо учитывать ряд обстоятельств. Так в условиях динамичной окружающей среды сильная организационная культура может являться препятствием для изменений в этой организации. Есть и другое ограничение – сильная организационная культура может составлять препятствия для высказывания разнообразных идей и взглядов, отличных от принятых в организации ценностей, а также для раскрытия индивидуальных особенностей работников, что может отрицательно сказаться на развитии организации, а при определенных условиях даже способствовать ее стагнации и застою. Вопрос 4. Типология организационной культуры. В основе предлагаемой типологии лежит личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах можно выделить организации с четырьмя основными типами корпоративных культур: · Культура личности (в центре внимания – профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы); · Центристская культура (“гений и помощники”, власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации); · Формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки); · Инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса). Культура личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто находятся в противоречии с принципами этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации служат, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др. Центристская культура. Центристская (силовая) корпоративная культура формируется главным образом тогда, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главный источник влияния - персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. В основе такой культуры, как правило, лежит власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации. Многие фирмы в момент создания и становления начинают именно с этого типа корпоративной культуры. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может составлять лимит роста организации. Дело в том, что человек, стоящий во главе центристской организации зачастую не желает делегировать полномочия. Однако в этих условиях контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения служат скорее результатом интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Корпоративная культура такого типа может страдать от возможных неправильных стратегических решений, а также от низкого морального духа и большой текучести кадров. Формализованная культура. Формализованную корпоративную культуру часто называют административной, бюрократической. Она характеризуется высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Примером организаций с таким типом культур могут служить банки, страховые фирмы, промышленные предприятия. Этот тип культуры также наиболее характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается. Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности. Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять их деятельность. Обычно, в этом типе культуры важнее должность, а не личность, пребывающая в ней. Работников подбирают по способности добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Как правило, здесь не требуется каких-либо выдающихся способностей. Главные методы руководства заключаются в контроле соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка. Достоинства такой организации – ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильности, уважения к иерархии и опыту. Но в этом одновременно заложены и потенциально слабые стороны данной культуры, поскольку она медленно воспринимает изменения внешней среды и так же медленно реагирует на них. Это может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже краху организации. Инновационная культура. Инновационная (целевая) корпоративная культура - это культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованности в результатах деятельности, в выполнении задач, но здесь нет центра власти. Сила такой культуры в ее способности адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры больше подходит там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, а также для условий сильной конкуренции, при которых жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. При такой культуре руководящие органы сильно отличаются от тех, которые используются в формализованной культуре. Контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы остается на усмотрение группы. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства. Вопрос 5. Формирование организационной культуры. Как организацию формируют и поддерживают свою организационную культуру. Прежде всего, это подбор персонала, соответствующий данному типу организационной культуры. Важным направлением формирования корпоративной культуры является ориентация новых сотрудников. Она может быть направлена, например, на усиление положительных моментов и характеристик сотрудников, выявленных в процессе приема на работу. В процессе ориентации могут быть также поставлены задачи - минимизировать те качества новых сотрудников, которые могут быть нежелательны с точки зрения утверждения и поддержания ценностей данной организации. Существенная роль в формировании организационной культуры принадлежит основателям компании, руководителям высшего звена, которые зачастую являются предметом подражания для остальных сотрудников. Важное место в формировании корпоративной культуры занимают ритуалы, различного рода символы, номинации лучших сотрудников, корпоративные праздники. Все это вместе формирует имидж организации, ее неповторимость по сравнению с другими организациями. Мини кейс. Организационная культура компании "Levi Strauss" "Levi Strauss" принадлежит к числу крупнейших в мире производителей джинсовой одежды. Объемы продаж этой компании исчисляются миллиардами долларов. Однако существование этой известной компании в отдельные периоды времени было далеко не безоблачным. В начале 90-х годов в адрес компании стали поступать упреки, что она медленными темпами обновляет свою продукцию, не поспевая за своими конкурентами, такими как Haggar Apparel и Farah Manufacturing. Появились также критические замечания в адрес организационной культуры "Levi Strauss". В то время компания проводила в жизнь идею ее президента Robert Haas, пра-пра-правнука основателя компании "Levi Strauss". Haas считал, что компания уже показала, что она может занимать лидирующее положение по производству своей продукции. Теперь ее задача - создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив: "Levi Strauss" в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas были формализованы и доведены до работников компании. Суть их сводилась к следующему: · Открытость. Менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение результатов работы компании; · Независимость. Приветствуются на всех уровнях управления организацией независимые суждения, конструктивная критика; · Этика. Менеджеры должны четко и открыто формулировать свои ожидания, сами подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании; · Делегирование. Менеджеры должны делегировать полномочия на более низкие уровни управления, передать их тем, кто непосредственно производит продукцию и контактирует с покупателями и клиентами; · Внешние связи. "Levi Strauss" откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании; · Оценка персонала. До 30% оценки и премирования приходится на соблюдение этических стандартов. Работник, который добился высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компании, может не получить премию. Этические стандарты "Levi Strauss" многие ставили под сомнение с точки зрения эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas не соглашался с критикой. Он считал, что проблемы компании связаны с внешними факторами и обстоятельства. И если бы не приверженность персонала ее этическим нормам, то дела компании были бы намного хуже, чем они есть на самом деле. Ответьте на вопросы: 1. Дайте характеристику организационной культуры компании "Levi Strauss" 2. Можно ли считать организационную культуру компании "Levi Strauss" сильной организационной культурой? 3. Haas считал, что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке. Вы согласны с этим? Аргументируйте Вашу позицию. Тема 9. Развитие организации и управление стрессом Цели обучения: · научиться рассматривать изменения как закономерный непрерывный процесс; · понять природу препятствий изменениям; · научиться преодолевать препятствия изменениям на уровне организации и конкретного работника; · научиться выявлять потенциальные источники стресса; · уметь анализировать последствия стресса для работника и организации в целом; · овладеть навыками управления стрессом на уровне организации; · понимать и уметь объяснять работникам, что могут сделать они сами для предотвращения нежелательных последствий стресса; · уметь объяснять влияние стресса на производительность, дисциплину и текучесть кадров в организации. Содержание темы: 1. Введение. 2. Препятствия изменениям. 3. Преодоление препятствий изменениям. 4. Стресс. 5. Потенциальные источники стресса. 6. Последствия стресса. 7. Стратегия управления стрессом. 8. Мини кейс. Введение. Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений – технических, экономических, политических, демографических и социальных. Изменения открывают дополнительные возможности для поступательного развития организации, одновременно они создают дополнительные сложности. Возникают проблемы, связанные с сопротивлением изменениям как на уровне организации, так и конкретного работника. Изменения неизбежно сопровождаются конфликтами и стрессами. Важное значение приобретают также проблемы мотивации инновационной деятельности и поддержки изменений со стороны персонала организации Вопрос 1. Препятствия изменениям. Современные организации не могут успешно существовать без наличия эффективной системы управления изменениями в организации. Проблема управления изменениями может рассматриваться с нескольких сторон. Мы коснемся лишь поведенческих аспектов данной проблемы. Речь пойдет о препятствиях изменениям и последствиях изменений для работников, в частности о проблеме стресса, сопровождающего большинство изменений в организации. Препятствия изменениям могут возникать на 2–х уровнях: на уровне самого работника и на уровне организации в целом. Работники нередко опасаются изменений. Они вынуждают их менять устоявшиеся привычки. Существуют опасения потерять работу в результате реорганизации производства. При этом работники зачастую склонны селективно воспринимать ожидаемые последствия изменений. Они обычно преувеличивают негативные последствия изменений и недооценивают позитивные последствия изменений, особенно в тех случаях, когда менеджеры организации не информировали их о положительных сторонах осуществляемых преобразований. Существуют также препятствия изменениям со стороны организации. Так, трудно изменить работу какого-либо одного подразделения в рамках прежней системы управления организацией. Изменения в организации составляют угрозу власти не только отдельных работников, но и целых подразделений, функции которых могут быть упразднены или переданы на сторону (outsourcing). Вопрос 2. Преодоление препятствий изменениям. Что может сделать организация для преодоления препятствия изменениям обеспечения поддержки изменений со стороны работников. Например, организация может прибегнуть к переводу в другое подразделение, тех работников, которые категорически отказываются работать по - новому. Иногда организации прибегают к всякого рода манипуляциям, например, подкупу лидера оппозиции. Руководство организации может предложить ему руководящую позицию в новой структуре организации, дополнительные полномочия и другие блага, тем самым, стремясь перевести его из оппозиционеров в союзников и проводников изменений. Максимальное сочетание интересов организации и каждого сотрудника, информированность коллектива о предстоящих изменениях, возможность давать конструктивные предложения, открыто высказывать свое мнение относительно осуществляемых преобразований – это те средства, которые позволят перейти от импульсивных случайных изменений к постоянно и планомерно осуществляемым преобразованиям, поддерживаемые всеми членами организации. Одновременно это также позволит избежать негативных последствий стрессов, сопровождающих изменения. Вопрос 3. Стресс. Стресс. Под стрессом мы понимаем динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Стресс в последнее время становится все более распространенным явлением. Обычно стресс ассоциируется с двумя основными моментами: препятствиями и неосуществленными желаниями. Например, получение высокой оценки по итогам аттестации может способствовать продвижению по службе и повышению заработной платы, в то время как неудовлетворительная оценка может стать препятствием для долгожданного повышения и даже основанием для увольнения с работы из-за несоответствия занимаемой должности. Таким образом, необходимы два условия, чтобы стресс из потенциального перешел в состояние реального: неуверенность работника в том, что он обязательно достигнет результата, и особая важность для него получения этого результата. Так, если продвижение в данной организации не представляет для работника существенного интереса, то он вряд ли будет испытывать состояние стресса в случае неудовлетворительной оценки результатов его работы в организации. Стресс обычно принято характеризовать как исключительно негативное явление, в то время как в действительности в ряде случаев он может оказывать позитивное воздействие на производительность труда и его результаты. Вопрос 4. Потенциальные источники стресса. Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы: · внешние факторы; · факторы, зависящие от организации; · факторы, находящиеся на стороне самого работника. Рис. 2. Источники стресса Внешние факторы. К числу внешних источников стресса можно отнести, например, вооруженные конфликты и столкновения, усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляцию, увеличение безработицы. Так, по данным Департамента труда и занятости правительства Москвы, свыше половины обратившихся в службу занятости в поисках работы людей испытывали состояние стресса и нуждались в реабилитации и социально-психологической поддержке. Факторы, зависящие от организации, представляют собой весьма многочисленную группу, которая в свою очередь может быть разделена на следующие подгруппы: · характер выполняемой работы (сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень опасности при выполнении работы, уровень шума, освещенность и т.п.); · нечеткое распределение ролей (несоответствие формально установленных и реальных требований к поведению работников, ролевой конфликт); · отношения в коллективе (отсутствие поддержки, проблемы с общением); · организационная структура (например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является потенциальным источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей); · стиль управления (методы неоправданного давления и угроз, сопровождающиеся чувством беспокойства, страха, угнетенным состоянием). Факторы, находящиеся на стороне самого работника. В группу этих факторов могут быть включены личностные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих работников. Кроме того, к числу факторов, способствующих или, напротив, препятствующих возникновению стресса, могут быть отнесены следующие: · опыт работы; · восприятие; · поддержка коллег, друзей и родственников; · активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения; · степень агрессивности. Опыт работы. Говорят, что опыт является лучшим учителем; он же может быть и достаточно сильным фактором, препятствующим стрессу. Как правило, чем дольше работают сотрудники, тем лучше они адаптируются к условиям работы в организации, более успешно преодолевают трудности и устраняют препятствия в работе. Восприятие. Как уже было сказано, работники очень часто воспринимают ситуацию не такой, как она есть на самом деле, а такой, какой она им кажется в данный момент. Например, предстоящее высвобождение с предприятия в связи с сокращением штатов один работник может воспринимать как настоящую жизненную трагедию, в то время как другой – оптимистически, рассчитывая быстро устроиться на новую работу или создать свое собственное дело. Естественно, что поддержка коллег, друзей и родственников помогает снимать напряжение и преодолевать стрессы. Особенно это важно для тех людей, которые в соответствии с теорией мотивации Мак-Клелланда имеют ярко выраженную потребность во взаимопонимании, дружбе и общении. Активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения (поведение, направленное на преодоление возникших трудностей и препятствий), как правило, в большей мере способствует предупреждению стресса и снижению его уровня, чем пассивная позиция выжидания и невмешательства в создавшуюся ситуацию. Исследования показали, что люди с преобладающим поведением по типу А более подвержены стрессам как на работе, так и в быту. К тому же они часто сердятся, проявляют агрессивность, нетерпимость по отношению к тем, кто смотрит на вещи по-другому, не считает для себя необходимым жить и работать в подобном темпе, кто может оказаться препятствием на пути достижения намеченных ими целей. Не случайно, что такие люди в большей степени подвержены риску сердечно-сосудистых заболеваний, неврозов, различного рода психических расстройств. Для оценки уровня стресса и причин его возникновения необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: стресс имеет тенденцию накапливаться. Иногда сама по себе достаточно незначительная причина, дополняя уже накопленный до того уровень стресса, может явиться последней чертой, за которой наступают крайне негативные последствия. Именно поэтому, анализируя стресс, необходимо принимать во внимание всю совокупность причин и обстоятельств, предшествующих его возникновению и обусловивших те или иные последствия стресса. Вопрос 5. Последствия стресса. Стресс может проявлять себя по-разному. Условно симптомы стресса могут быть разделены на три основные группы: · физиологический; · психологические; · поведенческие. Физиологические симптомы стресса могут быть выражены в таких формах, как повышение кровяного давления, возникновение и обострение сердечнососудистых заболеваний и хронической головной боли. Механизм влияния стресса на физическое состояние человека до конца не изучен. Однако, безусловно, то, что его воздействие на все жизненные функции и здоровье человека является гораздо более сильным, чем это было принято считать раньше. Психологические симптомы стресса. Стресс нередко сопровождается чувством неудовлетворенности, которая в свою очередь может проявляться в таких формах, как напряженность, беспокойство, тоска, раздражительность. Непосредственно связанными с работой факторами, которые наиболее часто вызывают психологические симптомы стресса, являются нечетко установленные трудовые обязанности и ответственность за их выполнение, а также однообразие в работе. К поведенческим симптомам стресса относятся: · снижение производительности труда; · неявки на работу; · текучесть кадров; · злоупотребление алкоголем и другими токсическими веществами, нарушение сна и иные формы проявления стресса, негативно влияющие на количественные и качественные показатели работы. Следует отметить, что при наличии стресса, однако в пределах его допустимого уровня, работники нередко выполняют работу лучше, чем в обычном состоянии: улучшается реакция, повышается скорость движений, увеличивается интенсивность труда. Пребывание в состоянии легкого стресса может оказаться весьма полезным, если, например, необходимо сделать эффектное публичное выступление. Однако высокий уровень стресса и особенно длительное пребывание в стрессовом состоянии приводит к резкому ухудшению показателей работы. Кроме того, установлено, что по мере нарастания стресса заметно увеличиваются показатели неявок на работу. Прежде всего, увеличиваются показатели неявок в связи с заболеваемостью работников (из-за повышения кровяного давления, сердечно-сосудистых заболеваний, а также в результате общего ухудшения физического состояния, снижения иммунитета, обострения многих хронических заболеваний). Показатели неявок могут также увеличиваться из-за прогулов, особенно в тех случаях, когда состояние стресса сопровождается злоупотреблением алкоголем и наркотическими веществами. Вопрос 6. Стратегия управления стрессом. Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника. Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим тесно взаимосвязанным между собой направлениям: · подбор и расстановка кадров; · постановка конкретных и выполнимых задач; · проектирование работ; · взаимодействие и групповое принятие решений; · программы оздоровления работников. Подбор и расстановка кадров. Известно, что различные по характеру и содержанию работы по-разному влияют на создание стрессовой ситуации. Кроме того, известно, что и работники по-разному реагируют на такого рода ситуации: одни в значительной степени подвержены стрессу, а другие – в гораздо меньшей. Именно поэтому при подборе и расстановке кадров эти факторы должны быть приняты во внимание, чтобы впоследствии избежать негативных экономических и социальных явлений. Постановка конкретных и выполнимых задач также поможет избежать негативных последствий стресса. При этом специфические, достаточно сложные, но реально выполнимые задачи не только снижают возможность стресса, но и одновременно обеспечивают высокий уровень мотивации работников. Кроме того, позитивным фактором является осуществление постоянной обратной связи между руководителем и подчиненными по поводу выполнения конкретных работ (например, оценка сроков выполнения и качества промежуточных этапов работы). Проектирование работ. Данное направление может значительно способствовать снижению стресса. Однако при этом следует помнить, что оно будет эффективным лишь в том случае, если подход к каждому работнику будет индивидуальным. Так, многие работники (особенно молодежь) предпочитают содержательную творческую работу, самостоятельность в принятии решений. Однако имеется и другая группа работников, которым выполнение именно однообразных рутинных операций, сохранение привычного темпа и методов труда приносит наибольшее удовлетворение в работе и помогает избежать стресса. Взаимодействие и групповое принятие решений. Как уже было отмечено, стресс часто возникает тогда, когда работник не имеет четко установленных задач, не знает, чего от него ждут в работе, на основе каких показателей и критериев будут оценены ее результаты. Если же работник участвует в обсуждении и принятии стоящих перед организацией (подразделением) задач, то у него появляется возможность повысить уровень своей информированности относительно этих задач и своей роли в их осуществлении. Создаются условия для самостоятельного планирования работы, развития самоконтроля и, тем самым, для предупреждения и развития стресса. Программы оздоровления работников, предполагающие, в частности, обеспечение полноценного питания сотрудников, занятия спортом, разнообразные формы проведения досуга, а также осуществление специфических программ поддержки (например, лиц, страдающих алкоголизмом), также могут быть рекомендованы организациям как эффективное средство предупреждения и устранения негативных последствий стресса. Управление стрессом на уровне работника. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса. Многое зависит от самого работника. Рекомендации, как избежать стресса, являются простыми, но достаточно надежными средствами, способствующими предупреждению стресса. Как известно, предупредить то или иное негативное явление всегда легче, чем иметь дело с его последствиями. К числу наиболее распространенных рекомендаций по предупреждению стресса могут быть отнесены следующие хорошо известные и проверенные средства: · умение правильно распределять свое время (например, составить список наиболее приоритетных задач, проанализировать затраты времени на выполнение различных видов деятельности, рационально использовать время и изыскивать дополнительные резервы времени); · занятия спортом и физическими упражнениями; · овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации. Многое зависит от самого работника и в плане создания благоприятных социальных факторов, способствующих предупреждению стресса. Это, в первую очередь, налаживание дружеских отношений в семье, создание атмосферы поддержки и доброжелательства в отношениях с друзьями и коллегами по работе. При этом каждому не помешало бы овладеть искусством общения и управления конфликтом. Мини кейс. Работники компании General Motors (GM) вышли на забастовку с требованиями: "Меньше работы - меньше денег" Обычно мы привыкли читать о том, что компании сокращают персонал, "выбрасывая людей на улицу". Все большее распространение получает "временная занятость", что лишает работников уверенности в завтрашнем дне, в получении стабильного заработка и определенного социального статуса. В этих условиях становится странным видеть колонны бастующих рабочих компании "General Motors" с лозунгами "Меньше работы - меньше денег". В середине 90-х годов компания значительно сократила численность занятых, передав часть их функций оставшимся работникам. Сверхурочная работа стала обязательной для подавляющей части персонала. У некоторых продолжительность рабочей недели доходила до 66 часов. Компании выгоднее было оплачивать сверхурочные работы, чем держать дополнительных работников. Заработки рабочих, находящихся на повременной системе оплаты, составляли в среднем $53.000 в год. К тому же компания предоставляли им различные льготы на сумму около $35.000. Вместе с тем, несмотря на высокие заработки, работники испытывали чувство глубокой неудовлетворенности и усталости, которая со временем все больше давала о себе знать. Нарастало утомление. Один из работников так описывал свои ощущения: "Складывается впечатление - единственное, что я делаю — это работаю, сплю, и потом вновь возвращаюсь на работу. Ответьте на вопросы: 1. Какое отношение данная ситуация имеет к стрессу? 2. Каковы ее последствия: · для организации? · для работников? 3. Насколько описанная выше ситуация характерна для российских организаций? Тема 10. Национальная культура и особенности поведения Цели обучения: · знать классические и современные подходы к оценке национальной культуры различных стран; · знать специфику мотивация, ведения переговоров, особенности лидерства в различных странах; · понимать особенности менталитета России; · уметь использовать международный опыт и достижения в области менеджмента применительно к российским условиям. Содержание темы: 1. Введение. 2. Характеристика национальной культуры. 3. Коллективизм. 4. Дистанция власти. 5. Отношение к риску. 6. Национальные особенности: от теории к практике. 7. Состояние шока в период адаптации к национальной культуре другой страны. 8. Мини кейс. Введение. Существенное влияние на поведение людей в организации и принятие решений оказывает национальная культура их страны. Это, в первую очередь основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или иной страны. В условиях усиливающейся тенденции к расширению международных экономических связей и развитию сотрудничества между странами в различных областях экономики и общественной жизни, с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития организаций, в технологии производства, в развитии инновационных процессов. С дугой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности различных стран, а, следовательно, и присущие им отличия в системе управления. Вопрос 1. Характеристика национальной культуры. Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценностях среди представителей различных регионов нашей огромной страны, а также различных поколений и социальных групп. Проблема особенностей России и выбора эффективных форм управления, соответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще предстоит осуществить. Тем не менее, некоторые общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению персоналом, могут быть сделаны. Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофштеде . Обследовав в 70-е гг. свыше 116000 работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах, Г. Хофштеде пришел к выводу о том, что представители этих стран различаются на основе четырех важнейших критериев: · индивидуализм/коллективизм; · отношение к власти; · отношение к риску; · отношение к роли женщины в обществе. В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить национальные особенности поведения в России. На основе классификации Хофштеде по результатам этих исследований они были охарактеризованы следующим образом: · индивидуализм/коллективизм – преобладание коллективистских наклонностей; · отношение к власти – «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего; · отношение к риску – сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму; · отношение к роли женщины в обществе – только формальное равноправие. Вопрос 2. Коллективизм. Различают страны с преимущественно коллективистскими и преимущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофштеде выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (США и многие другие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские – относительно низкими. Россия в соответствии со шкалой Г Хофштеде может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение. Вопрос 3. Дистанция власти. В России достаточно высока «дистанция власти». Страны с высокой «дистанцией власти» признают существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения. Работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют большой вес. На переговоры в такие страны зарубежные организации предпочитают посылать (равно, как и принимать) представителей, статус которых, по крайней мере, не ниже, чем у противоположной стороны. Россия может быть отнесена к группе стран с высокой «дистанцией власти» (как, например, бывшая Югославия и Греция). По результатам обследования группы руководителей в Москве, проведенного в начале 90-х гг., 42% интервьюируемых руководителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% - к патерналистскому. Среди обследованных руководителей отмечалась также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую работу в той же самой компании в течение ближайших пяти лет или до пенсии. Вопрос 4. Отношение к риску. По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждение этому могут служить, например, во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости. В странах, в которых выражено стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Население в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма является широко распространенной практикой. Вопрос 5. Национальные особенности: от теории к практике. Естественно, что при характеристике менталитета той или иной страны оценки типа «хорош он» или «плох», неуместны. Другое дело, что знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений. В последнее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в случае его модификации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Изучая опыт управления в другой стране и пытаясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно помнить об имеющихся сходствах и различиях России с этой страной. Так, например, богатый опыт, накопленный в США в области разработки теорий управления, мотивации и лидерства, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в России. С точки зрения особенностей поведения наши страны существенно отличаются. Так, если среди американцев преобладают индивидуалистские наклонности, то россиянам в большей мере свойственны коллективистские ценности. Нельзя сбрасывать со счетов и такое отличие. В Америке, как правило, принято поощрять риск: тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако он же в случае неудачи берет на себя ответственность за убытки и потери. В России же, как правило, принято распределять риск, а следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела. Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения экономических и социальных проблем. Подтверждением тому являются японские «кружки качества». Американские специалисты утверждают, что «кружки качества» (группа работников, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить проблемы качества, выявить причины их появления, предложить пути их устранения и реализовать их на практике) изначально родились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы в Японию. В условиях японского коллективистского менталитета «кружки качества» оказались настолько эффективными, что сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделить им гораздо более серьезное внимание в самой Америке. Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, будет весьма полезным и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют дело с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое прошлое отличаются от их собственных. Вопрос 6. Состояние шока в период адаптации к национальной культуре другой страны. Большинство людей испытывают состояние шока, сталкиваясь с национальной культурой других стран. Обычно оно продолжается 4 – 6 месяцев и состоит из следующих основных этапов: I. Все кажется новым и интересным. Настрой оптимистический. II. Появляются сложности в общении. Сказываются языковые барьеры. III. Возникает чувство разочарования. Настроение угнетенное. IV. Адаптация к новой культуре. Наступает понимание того, что действительно важно, а что нет, как правильно вести себя в различных ситуациях. Мини кейс. Эффективность обучения национальным особенностям управления (crosscultural training) Объективная необходимость усиления внимания к проблеме национальных особенностей управления подтверждается, в частности, и таким обстоятельствам, как увеличение числа заказов со стороны предприятий и организаций на проведение тренингов для персонала в этой области. Наиболее отчетливо данная тенденция проявилась в США. Об эффективности подобного рода тренингов свидетельствуют результаты специальных исследований. Так, по результатам одного из таких исследований, проведенного в середине 90-х годов в США, из каждых 100 поехавших на работу в Саудовскую Аравию американцев, не получивших специальной подготовки в области особенностей поведения и управления в данной стране, 68 вернулись домой до истечения установленного в договоре срока. В то время, как из 800 американцев, которые перед отправкой в Саудовскую Аравию прошли специальный тренинг по вопросам особенностей трудовых отношений, культурных ценностей и общепринятых норм поведения в [1] этой стране, домой досрочно вернулись лишь только трое . Ответьте на вопросы: 1. Приходилось ли Вам слышать о таком явлении как “культурный шок”, который испытывают иностранцы, попадая в другую страну. Охарактеризуйте это явление, его проявления и стадии развития. 2. Каково Ваше отношение к “кросс-культурным “ тренингам? Насколько они эффективны? 3. Предположим, Ваш зарубежный партнер обратился бы к Вам с просьбой организовать трехдневный “кросс-культурный тренинг “ для менеджеров из зарубежных стран, собирающихся в течение нескольких лет жить и работать в России. Какое содержание тренинга Вы могли бы ему предложить? Содержание тренинга Продолжительность День первый Содержание День второй День третий Литература 1. В.А. Спивак. Организационное поведение и управление персоналом, Питер, 2001. 2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. "Организационное поведение" Инфра-М, 2001, 2002. (Базовый учебник). 3. Stephen Robbins "Organizational Behavior", Prentice Наll, 9-th Еdition, 2000. 4. Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник) Перевод с 7-го издания на англ. язык. ИНФРА-М. 1999. 5. Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2000. 6. Ньюстром Дж. Дэвис К. Организационное поведение Спб. Питер, 2000. 7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. "Организационное поведение" Инфра-М, 2003. 8. www.Management.com.ua 9. www.HRM.ru 10. www.LUKOIL.ru Глоссарий Эффективность - отношение полученного результата к затратам, обусловившим его достижение. Эффект - достижение целей, поставленных организацией (достигнутый результат). Ценность - набор основных стандартов и критериев, которыми человек руководствуется в течение своей жизни. Удовлетворённость работой - отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности; соотношение между той суммой вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. Стресс - динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей и препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Сплочённость групп - характеризуется тем, насколько члены группы удовлетворены совместной работой друг с другом и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе. Производительность - комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность (в литературе имеются и другие трактовки этого понятия). Потребность - осознанное отсутствие чего либо, вызывающее побуждение к действию. Организационная структура - показывает, каким образом задачи и ответственность за их выполнение формально разделены, сгруппированы и скоординированы: характеризуется уровнем дифференциации, формализации и централизации принимаемых решений. Организационное поведение - наука о том, как люди ведут себя в организации и, каким образом, их поведение влияет на результаты ее работы. Мотивация - желание людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения их собственных индивидуальных потребностей. Конфликт - процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие. Группа - союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели. Власть - способность одного человека влиять на поведение другого. Основа власти – зависимость. [1][1]Stephen P. Robbins Organizational Behavior. Seventh Edition: Prentice Hall. – 1996. – P. 69.