Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами

Лекция 21. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ Понятие организационной структуры предприятия. Классификация организационных структур. Характеристика типовых организационных структур. Практическая реализация программы структурной перестройки. Понятие организационной структуры предприятия. В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием всей организации и способности обновляться зависит жизнь организации. Именно потому, что роль организационной структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач высшего менеджмента. Организационная структура (оргструктура) управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, её типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг. В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков, служб. Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями. Звено аппарата управления – это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень управления (или уровень управления) представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне предприятия. На промышленном предприятии первая (низшая) ступень управления – это мастера производственных участков, вторая – начальники цехов. Высшая ступень - генеральный директор предприятия. Таким образом, во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы. Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи: - вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления. - горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги. 1 Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения. Линейные отношения – это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным. Функциональные отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным. Один из главных принципов организации управления заключается в том, что ответственность управляющего определяется сферой его полномочий. Иначе говоря, руководитель несет ответственность только за те аспекты производственной или хозяйственной деятельности, которые предписаны ему должностной инструкцией. Управляющий финансовой службой отвечает только за финансовые вопросы деятельности фирмы, руководитель службы маркетинга - только за анализ рынка и т.д. Другими словами, без решения проблемы взаимоотношения полномочий невозможно создание организационной структуры. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия части его работников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют права сотрудника, занимающего определенную должность. Проблема взаимоотношения полномочий решается на основе делегирования. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование может быть эффективным только тогда, когда объем полномочий соответствует ответственности. Построение структуры управления организацией необходимо для того, чтобы дать возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Организационная структура должна обеспечивать максимальный уровень интеграции, то есть полное объединение усилий всех подразделений организации для достижения ее целей. В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной: оптимальность, оперативность, экономичность, надежность. Согласно теории необходимого разнообразия Р. Эшби «для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде», вид управляющей системы, уровень её развития должны отвечать требованиям необходимости и достаточности. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти требования учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры: 1. принцип единства руководства - «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель»; 2. принцип единства распорядительства - «подчиненность каждого работника только одному руководителю»; 3. принцип соответствия полномочий и ответственности от высшей до низшей ступени управления - «ответственность работника сопровождается наделением его соответствующими полномочиями»; 4. принцип однозначной и полной ответственности руководителя за действия починенных - «делегирование ответственности починенному не снимает ответственности с лица, ее передавшего»; 2 5. принцип делегирования полномочий сверху вниз - «полномочия делегируются на самый низкий уровень организации, способный нести за них ответственность»; 6. принцип минимизации ступеней управления - «эффективность процесса управления обратно пропорциональна количеству ступеней в его структуре»; 7. принцип управляемости - «масштаб управления лимитируется эффективностью средств контроля и зависит от сложности задач, условий деятельности организации, индивидуальных особенностей руководителя». Рекомендуемый диапазон количества подчиненных - от 4 до 12; 8. принцип существования точных границ между линейным и функциональных руководством. Реализация этих принципов невозможна без учета разнообразных факторов при формировании структуры управления. Главный фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры управления, - размер организации. Структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению со структурой небольшой фирмы, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках нескольких членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где нет необходимости проектировать формальные, структурные параметры. По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья. Возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни. Изменения организационных форм предприятия оказывают влияние на формирование структуры управления. Например, при вхождении фирмы в состав какоголибо более крупного объединения (ассоциации, концерна и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций, в связи с этим меняется и структура управления фирмы. Уровень развития на предприятии информационной технологии является важным фактором при формирования управленческих структур. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Результатом использования локальных сетей является расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления: 1. сокращение размеров подразделений и набор в них более квалифицированного персонала; 2. уменьшение числа уровней управления; 3. групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4. ориентация текущей работы на запросы потребителей; 5. создание условий для гибкой комплектации продукции; 6. минимизация запасов; 7. быстрая реакция на изменения; 8. гибкопереналаживаемое оборудование; 9. высокая производительность и низкие затраты; 10. безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Классификация организационных структур. В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие наименования названных классов. Например, бюрократические и 3 адаптивные структуры. В данной лекции для классификации организационных структур мы будем использовать определения "механистические" и "органические". I. Механистические структуры считаются самыми традиционными и до сих пор наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Эти принципы сформулированы Максом Вебером в начале XX в. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (иными словами, детальная регламентация). Механистические структуры отличает дух формальной обезличенности при функционировании организации и руководстве ею. В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры. Функциональная структура является наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации, поэтому ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо, поскольку оно широко распространено у нас. Дивизиональная структура - организационная структура, согласно которой деление организации ориентировано на потребителя, продукт или регион. Такие структуры стали активно внедряться относительно недавно (особенно в России). Их появление явилось следствием увеличения размеров многих организаций и роста диверсификации их деятельности. Суть дивизиональной структуры сводится к тому, что все оперативное управление деятельностью организации и ее ресурсы делятся в зависимости от выбранной модели: по классам потребителей, продуктам или регионам. Так, например, в случае с продуктовой дивизиональной структурой - для каждого производимого в организации продукта создается своя как бы "независимая" фирма (а иногда и действительно независимая), осуществляющая управление всем спектром работ по производству определенного продукта, его реализации и всем дополнительным обслуживающим процессам. В этом случае часть служб (например, консультационная) может дублироваться в разных дивизионах (подразделениях). При потребительской дивизиональной структуре подразделения группируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различные потребности и критерии оценки работы организации. Например, для кредитных организаций одним из традиционных типов такого деления является деление клиентов на физических лиц, корпоративных клиентов и особо важных клиентов (V.I.P.). В региональной дивизиональной структуре такое деление производится по региону или группе регионов. Дивизиональные структуры целесообразно использовать в случае наличия существенных различий в технологии производства и путей реализации продукта (услуги), именно в этой ситуации они наиболее эффективны. II. Органические структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые призваны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур "органические", или "адаптивные", объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям и требованиям. 4 В пределах класса органических структур выделяются также два подкласса. Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные сроки и на заданном качественном уровне. Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный тип организационной структуры. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя, как правило, для банков функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. Матричной структуре свойственно двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современных условиях. Помимо вышеописанных традиционных классов необходимо выделить также еще один тип организационных структур, строго не относящийся ни к механистическим, ни к органическим - это "смешанные структуры". Смешанные структуры - это организационные структуры, которые нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций. Характеристика типовых организационных структур. Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рисунок 1). Дирекция Отдел МТС (с ы р ь ё , материалы) Производственный Отдел отдел сбыта (т е х н о л о г и я ) ( готовая продукция ) Финансовый отдел (финансовые с р е дс т в а ) Отдел кадров (п е р с о н а л ) 5 Рисунок 1. Функциональная структура предприятия. Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится «двухплечевой» или матричной (рисунок 2), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов. 6 Рисунок 2. Матричная структура предприятия. Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники (или операторы процессов) находится в двойном подчинении: постоянно-функциональному подразделению и оперативно-командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником. Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ. Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов. Распространение матричных (бригадных) структур нашло распространение еще в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадный подряд), так и за рубежом (кружки качества – в Японии). В США в середине 80-х годов более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к развитию внутрифирменных рыночных отношений и к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и частично высшем уровнях. (35% руководителей среднего уровня были сокращены) [8]. Так, например, в компании Boing создано 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. На верхнем уровне управления создана рабочая группа из 6 высших менеджеров, возглавляющих крупные направления, а вместе - за качество проекта в целом. На среднем уровне управления создано 25-30 бригад с двумя руководителями, отвечающими соответственно за технические и производственные вопросы. Они координируют работу 200 бригад, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета, каждая из 5-15 человек. Кроме того, создано 5 интеграционных бригад, координирующих выполнение различных бизнес-процессов, в каждую из которых вошли представители от 12 до 15 рабочих бригад. Результатом проведения бизнес-реинжиниринга стало упрощение процесса управления (на порядок сократилось число управленческих процедур), сократились затраты на согласование управленческих решений, и, как следствие, резкий рост производительности труда, повышение качества и снижение себестоимости готового продукта. Групповой принцип работы используется и в других компаниях. Например, в компании MicroSoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте заняты рабочие группы по 10 человек. В датской фирме Oticon организованы рабочие группы из маркетологов, инженеровконструкторов, инженеров-технологов и сбытовиков, которые занимаются выпуском слуховых аппаратов. Такая организация труда приводит к ускорению вывода новых товаров на рынок и сокращению их жизненного цикла (обновляемости ассортимента продукции). 7 Практическая программа структурной перестройки (то есть внедрения новых организационных структур). Как показывает практика, при построении правильной структуры организации самым сложным является не столько ее разработка, сколько практическое внедрение. Трудности связаны, как правило, с тем, что процесс реструктуризации часто затягивается или вообще не приносит ожидаемого результата. Именно поэтому во время работ по внедрению в жизнь той или иной структуры становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль всех мероприятий. Чтобы спланировать процесс реструктуризации и обеспечить максимальный контроль над его течением, работы следует осуществлять постепенно. Для ускорения и облегчения процесса реструктуризации можно предложить следующие этапы. Этап 1. Анализ эффективности текущей организационной структуры. Один из первейших вопросов, ответ, на который необходимо найти до начала разработки новой структуры и собственно реструктуризации, - это насколько эффективна настоящая организационная структура, в чем ее существенные недостатки и как сказываются на работе организации ее положительные и отрицательные стороны. Этот процесс можно назвать анализом эффективности организационной структуры. Такой анализ необходимо проводить, учитывая, что организационная структура не всегда становится причиной возникновения тех или иных проблем, так как она является не единственным инструментом управления. Этап 2. Выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры. После анализа основных проблем и негативных сторон текущей структуры производится построение рабочей схемы новой структуры, которая дорабатывается и совершенствуется согласно с указаниями высшего и среднего руководства, а также иногда и акционеров организации. Сам процесс создания рабочей модели осуществляется, как правило, особой группой специалистов, часто при участии внешних консультантов. Этап 3. Составление сметы и графика работ по реструктуризации. После утверждения рабочей схемы определяется список мероприятий по реструктуризации предприятия. Определяются порядок их выполнения, исполнители и система контроля; организуется так называемое пред проектное планирование, при котором должны быть обязательно использованы современные средства управления проектами. Далее проводится расчет ожидаемых временных и материальных затрат на каждое из этих мероприятий и на реструктуризацию в целом. На основе всех этих данных формируется детальный план-график работ. Этап 4. Анализ модели новой организационной структуры. На основе построенной модели определяются параметры и эффективность работы организации. Например, предельно возможный объем производимых услуг, их себестоимость, прогнозируемое качество этих услуг и т.п. Далее производится сравнение с существующей моделью и расчет доходности вложений в реструктуризацию организации. Этап 5. Окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов. После анализа экономической эффективности проведения структурной перестройки необходимо принять окончательное решение о ее целесообразности и утвердить план-график работ и смету расходов (они, как правило, включают расходы на составление новых регламентов, переподготовку и дополнительное обучение специалистов, физическую перестройку офиса, новое программное обеспечение и т.п.). Этап 6. Реализация плана реструктуризации. Только после прохождения всех названных этапов, и не ранее, целесообразно приступать к началу самих работ по реструктуризации, которые, как правило, также выполняются особой рабочей группой и менеджерами, иногда при участии приглашенных специалистов и под прямым кураторством и контролем высшего руководства предприятия. 8