Определение потребности в обучении. Обучение персонала

Лекция по теме 4 Определение потребности в обучении Обучение персонала – это процесс накопления человеческого капитала путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации с целью заполнения разрыва между имеющимися у них знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем или для освоения выполнения другой (новой) работы. В зависимости от характера разрыва в знаниях и навыках работника программы поддержки накопления человеческого капитала делят на:         подготовка – процесс заполнения разрыва между имеющимися знаниями и навыками работника в теми знаниями и навыками, которые ему необходимы для выполнения предполагаемой работы в настоящее время;         повышение квалификации как процесс заполнения разрыва между имеющимися навыками и знаниями работника и тем знаниями, которыми он должен обладать для выполнения работы в будущем;         переподготовка как процесс заполнения разрыва между имеющимися знаниями и навыками работника и теми, которые ему потребуются для выполнения новой работы. Условия эффективности обучения персонала организации: 1)      осознание работником необходимости обучения, восприятие цели обучения как своей собственной; 2)      нацеленность учебного процесс на достижение заранее определенных конкретных результатов труда всеми участниками обучения; 3)      ориентированность не столько на возможности и накопленный опыт в организации процесса обучения персонала, сколько на существующую потребность работников в обновлении своих знаний, т.е. обеспечение приоритетности планов потребности в обучении персонала и вторичности планов возможностей учебных центров в удовлетворении этих потребностей.   1. Определение потребности в обучении Неоптимальный   2. Распределение ресурсов, затрачиваемых на обучение   3. Разработка учебных планов   4. Обоснование и оценка учебных программ   5. Разработка учебных программ Оптимальный   6. Собственно обучение     7. Контроль за обучением     Модель непрерывного процесса обучения  Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении работников. Потребность формируется на четырех уровнях: 1)      на уровне работы – разрыв между фактическим исполнением работы (качество, количество, соблюдение сроков) и приемлемыми стандартами выполнения работы; 2)      на уровне отдельного работника – разрыв между фактическим уровнем накопления работников человеческого капитала и сложность выполняемой работы (требования к уровню накопления человеческого капитала); 3)      на уровне подразделения – разрыв между фактической оценкой потенциала работников подразделения и потребностью подразделения в профессионально-квалификационной структуре, обеспечивающей реализацию целей организации; 4)      на уровне организации в целом – разрыв между фактической оценкой потенциала персонала и потребностью в потенциале персонала, обусловленной стратегией развития организации. Потребность в обучении на уровне работы определяют методом анализа исполнения работ – это выявление и оценка факторов неэффективного исполнения работы на конкретном рабочем месте. С помощью приемов подобного анализа выявляют факторы, оказывающие решающее влияние на эффективность исполнения работы. В частности, использование этого метода может привести в выводу о целесообразности обучения как средства устранения несоответствия между приемлемыми и фактическими стандартами исполнения работы. По характеристикам работы на конкретном рабочем месте все факторы делят:         факторы содержания работы – цель, задачи, действия, обеспечивающие достижение конечных результатов труда;         факторы требований к работнику – знания, умения, способности, необходимые для удовлетворения выполнения работы;         факторы рабочей ответственности – характеристики персональной ответственности работника за конечные результаты труда и использование предоставленных ему полномочий;         особые факторы работы – факторы стимулирования профессиональной деятельности, способствующие как повышению, так и снижению ее эффективности. Основными методами сбора информации о факторах эффективного или неэффективного исполнения работы служат: анкетирование, интервьюирование, метод контрольных списков, наблюдение, экспертных метод. Анализ выполнения работы сводится к получению ответов на следующие вопросы: 1)      Какой вид деятельности сотрудника можно оценить как очень эффективный? Как очень слабый? 2)      что в деятельности и поведении работника нуждается в улучшении с целью получения лучших результатов в организации в целом? В подразделении? В руководстве подразделения? 3)      Что мешает лично работнику делать работу лучше? Не может или не хочет? 4)      По каким аспектам деятельности работнику необходимо углублять знания, развивать умения, приобретать навыки? Какие навыки остаются невостребованными? 5)      Какие новые обязанности или новую работу хотел бы работник выполнять в будущем? 6)      Какими новыми навыками работнику необходимо овладеть для реализации этих целей? 7)      Какие рабочие пространства, организованные ранее, нравятся работнику больше всего? 8)      Во что обойдется организации устранение разрыва между тем, как работа должна выполняться, и тем, как она выполняется? Результаты анализа служат основой для составления заявок на обучение персонала и для разработки индивидуальных планов развития отдельных сотрудников. Заявка на профессиональное обучение имеет следующий вид: Обучение по …………………….. Требуемый уровень ……………. Сроки обучения ………………… Подписи сотрудника и руководителя Индивидуальный план развития сотрудника: 1.       Самооценка (относительно занимаемой должности): a.       Сильные стороны……………… b.       В чем необходимо совершенствоваться… 2.       План совершенствования a.       Каким образом улучшить свои результаты в данным аспектах…. b.       Какое обучение могло бы помочь в этом…… Подписи сотрудника и руководителя   Эффективными методами определения потребности в обучении на уровне работника являются различные способы оценки персонала. Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей. Позволяет выявить разрывы между наличным уровнем накопления человеческого капитала и требуемым уровнем его развития на конкретном рабочем месте. Роль системы оценки персонала в определении потребности в обучении Для сотрудника Для непосредственного руководителя Для кадровой службы       Возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы;       Возможность добиться признания своих успехов;       Возможность обсудить проблемы эффективной работы       Возможность обсудить профессиональные ожидания, получить совет (рекомендации) по работе;       Возможность сообщить об интересах собственного развития       Возможность выявить факты и причины низкой эффективности труда работников;       Возможность узнать мнение работников об их работе и факторах, влияющих на эффективность и мотивацию их труда;       Возможность довести до работников мнение об эффективности их труда;       Возможность улучшить рабочие отношения в коллективе;       Возможность определить потенциал персонала, выявить потребность в развитии сотрудников       Возможность обеспечить последовательный, организованный подход к измерению и оценке потенциала персонала, обоснованность решений о продвижении работников;       Возможность усилить мотивированность работников и их преданность к организации;       Возможность обеспечить плавность в замещении вакансий;       Возможность выявить потребности персонала в развитии с учетом стратегии развития организации   Процесс определения потребности в обучении персонала на уровне отдельных работников включает три основных этапа: 1.      Оценку результатов труда; 2.      Оценку процесса труда; 3.      Оценку личных и деловых качеств работника.   Методом определения потребности в обучении персонала на уровне подразделения является анализ кадровых проблем в подразделении, который реализуется по определенному алгоритму.   Определение потребности в обучении персонала на уровне организации предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на профессионально-квалификационную структуру персонала, и количественную оценку этого воздействия. Основным методом определения потребности здесь являются балансовые расчеты потребности в квалифицированных работниках и влияние научно-технического прогресса на дополнительную потребность в работниках новых профессий. Определение потребности в обучении персонала этим методом предполагает как оценку наличия человеческих ресурсов в организации, так и прогноз численности персонала для достижения краткосрочных и перспективных целей с учетом тенденций в движении этого ресурса. Распределение ресурсов на обучение Основные ресурсы: 1) деньги, предназначенные для покрытия расходов по обучению персонала; 2) время, включающее время обучаемого, время обучающего и время, затрачиваемое на организацию процесса обучения; 3) доступные виды обучения. Факторы, определяющие размер ресурсов в рыночных условиях хозяйствования: потребность в обучении персонала, финансовое состояние организации и отношение руководства организации к обучению персонала. Подход 1: расходы на обучение персонала являются невозвратимыми затратами, поэтому необходимо принимать любые меры по сокращению данных расходов. Подход 2: обучение персонала – это благоприятная возможность повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности в стратегическом плане. В этом случае, если приращение дополнительного чистого дохода компании будет выше нуля, то принимается решение об обучении. Обоснование плана обучения Обоснование плана обучения проводится по следующим позициям:         коммерческо-производственные условия – степень необходимости обучения персонала;         организационно-производственные условия – возможность отвлечения работников от основной деятельности для их обучения;         затраты на обучение – возможности организации оплачивать расходы по обучению персонала;         социально-психологические условия – мотивированность персонала к заполнению имеющегося разрыва в знаниях и навыках. В качестве критериев оптимизации плана обучения используют следующие: 1)      критерии угрозы:         что может произойти плохого, если не будет удовлетворена потребность в обучении персонала;         насколько серьезны будут последствия для производственно-коммерческой деятельности организации, связанные с отсутствием обучения; 2)      критерии возможности:         как организация может увеличить доход (объем продукции, услуг);         как организация может уменьшить расходы, затраты на обучения;         как организация может использовать преимущества новых технологий? План обучения приобретает реальное содержание. Начало формы Конец формы Разработка учебных программ Детальные учебные программы, учитывающие специальные потребности отдельного работника или их группы, в идеале составляются специалистами по обучению. Учебная программа должна отвечать ряду требований: 1) она должна быть действенной или реально ориентированной на повышение профессионального мастерства обучающихся; 2) обоснованной – передаваемые знания должны способствовать улучшению качества выполнения работы; 3) универсальной – такой, чтобы ее можно было успешно использовать в других организациях; 4) программа должна моделировать нормативные знания, умения, навыки или содержание обучения должно формировать на основе системы динамичных классификационных должностных моделей (например, должностных инструкций, квалификационного справочника и т.п.). Этапы разработки программ обучения: Первый этап: определяется конечная цель, дается описание того, что должно быть достигнуто с точки зрения соразмерности предстоящих результатов обучения. Разрабатывается требования к знаниям, умениям, навыкам, которые должны приобрести обучающиеся. Определяется содержание и структура учебной программы, формулируют требования к предшествующему уровню профессиональной подготовки обучающихся для повышения их готовности к восприятию информацию по разрабатываемой программе обучения. Выбираются главные и сопутствующие темы обучения для достижения целей. Строится логическая связь между темами. Второй этап: планируется бюджет времени обучения с разбивкой его по темам обучения, определяется стиль и язык общения. Стиль обучения – это определенная модель поведения личности или группы людей в процессе обучения, фиксирующая устойчиво воспроизводимые манеры и привычки обучения, учебные склонности, а также требования к учебному процессу. Стили обучения: активисты, мыслители, теоретики, прагматики. Третий этап: осуществляется выбор соответствующего метода обучения, готовится учебный материал. Проводятся непосредственно занятия.  Обучение различают: на рабочем месте, обучение вне рабочего места, их сочетание.  Обучение на рабочем месте – это обучение в ходе выполнения обычной работы в обычной рабочей ситуации на конкретном рабочем месте. Достоинства: гибкость, адаптивность, эффективность, рецептурность (выработка конкретных умений и навыков). Недостатки: ограничение в контактах с другими специалистами, затруднения в честном и открытом обсуждении некоторых вопросов. Основные методы: «сидя рядом с Нелли (метод близнецов)», учебное руководство, метод наставничества, делегирование полномочий, ротация, опытное обучение. Обучение вне рабочего места – это обучение, которое проводится за пределами самой работы и организуется внешними структурами. Достоинства: возможность обмена информацией, ограниченная возможность отзыва с учебных занятий на работу, возможность использования дорогостоящего прогрессивного учебного оборудования, более высокий уровень организации учебного процесса, особенная эффективность в случае обучения в малых группах. Недостатки: дороговизна, несовпадение между потребностью в обучении персонала и фактическим содержанием учебного процесса, временной разрыв между потребностью в обучении и ее удовлетворением, т.к. сроки, частота и продолжительность обучения определяются внешними структурами. Методы: метод моделирования, лекции, учебные ситуации, деловая игра, просмотр фильмов, программное обучение. Сочетание обучения на рабочем месте и вне рабочего места – это обучение, организованное и проводимое вне рабочего места специально для сотрудников данной организации. Достоинства: полное соответствие характера и содержания обучения потребностям организации; отсутствие временного разрыва между потребностью и удовлетворением ее в обучении; реальная возможность расширить кругозор работников, внедрить множество новых идей в деятельность организации, ускорить рост ее эффективности. Методы: брифинг, семинары и рабочие встречи, дистантное обучение (работа с учебными пособиями под заочным руководством менеджера). Контроль за обучением Контроль за обучением – это процесс изменения и оценки результатов реализации планов обучения и учебных программ, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих удовлетворение потребности в обучении персонала. Функции контроля: 1)      учетная; 2)      аналитическая; 3)      оценочная; 4)      коммуникативная (обратная связь); 5)      оптимизирующая – нахождение наиболее эффективного способа формирования и развития знаний, умений, навыков. Основные принципы контроля: всеобъемлемость, систематичность, независимость, периодичность, обеспечение динамичности, преемственность и перспективность. Способы оценки обучения: 1.      оценка эффективности по базисному измерения критерия; 2.      оценка эффективности двухгрупповая без корректировки (сравнение с контрольной группой, которая освоила без обучения); 3.      оценка с корректировкой по базисному измерению (с учетом различий в имеющихся навыках и знаниях у двух групп).