Операционная система предприятия

Лекции по дисциплине «Организация и планирование производства» Раздел 1 Операционная система предприятия 1.1 Основные понятия и определения Производство – изготовление, выработка, создание какой-нибудь продукции, а также работа по непосредственному изготовлению продукции. В этом определении можно предполагать как материальную, так и нематериальную природу продукции. Таким образом, можно говорить о производстве как о деятельности, связанной с переработкой не только какого-либо материального, но и информационного, а также финансового ресурса. Профессиональное содержание термина «производство» более точно будет представлено в разделе 2. Операции – это отдельные действия в ряду других подобных. Исходя из этого определения операции – это неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственна организованность. Производство представляет собой совокупность операций. В то же время любые операции перерабатывают тот или иной ресурс в некоторый продукт, т.е. могут рассматриваться как производственная деятельность. Основой операционного менеджмента является управление операционными системами. Операционная (производственная) система (Production System) – это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства («входа») в избранную ею продукцию или услугу («выход»). Место производственной системы в общей структуре предприятия изображено на рис. 1.1. «Вход» может быть представлен сырьем, материальными, информационными, финансовыми или иными ресурсами, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы. Рис. 1.1 Общая модель структуры предприятия 1 Операционные ресурсы включают в себя пять основных элементов, которые получили название 5Ps операционного менеджмента (5Ps of operational management) от следующих английских слов: ‒ персонал (People) – это рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в производстве продукции или услуг; ‒ заводы (Plants) – это фабрики, производственные и сервисные подразделения компании, на которых изготавливается продукция или предоставляются услуги; ‒ материалы и комплектующие (Parts) проходят преобразование в производственной системе; ‒ процессы (Processes) охватывают оборудование и этапы производства продукции и услуг; ‒ системы планирования и управления (Planning and Control Systems) – это процедуры и информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы. Производственное преобразование в операционной системе может быть связано с: ‒ физическим преобразованием в результате промышленного производства; ‒ изменением места расположения в результате транспортировки; ‒ обменом при розничной торговой операции; ‒ складским хранением как результатом складского обслуживания; ‒ физиологическим преобразованием как результатом медицинского обслуживания; ‒ информационным преобразованием в процессе услуги телекоммуникации. Несомненно, перечисленные выше преобразования не являются взаимоисключающими. Так, например, супермаркет одновременно позволяет покупателю (1) сравнивать цены и качество предлагаемых им товаров (информационное преобразование), (2) хранить определенные товары на складе до тех пор, пока в них не возникнет необходимость (складирование), и (3) продавать товары (обмен). Производственное преобразование, таким образом, тесно связано с понятием бизнес-процесса. Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для конечного потребителя. Как и в производственных системах, бизнеспроцесс на входе может иметь материальные, информационные или финансовые ресурсы, а на выходе – некоторый продукт в материальной или нематериальной форме (рис. 1.2). Вход: ресурсы (материальные, информационные, финансовые) Бизнес-процесс Выход: результат Рис. 1.2 Бизнес-процесс Примеры взаимосвязей, возникающих в некоторых бизнес-процессах между входными ресурсами и результатом, представлены в табл. 1.1 1.2 Особенности услуги Результатом бизнес-процесса может быть как продукция, так и услуга. Услуга представляет собой особый род деятельности. Цель услуги – оказание помощи в удовлетворении потребности клиента. Американская маркетинговая ассоциация в своем определении услуги подчеркивает ее отличие от товара: «Услуга – это деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей това2 ров». Таким образом, услуга – это деятельность, процесс, а не продукт, который может являться результатом оказания услуги. Услуга в большей или меньшей степени требует участия клиента, так как направлена не только на производство продукта, но и на удовлетворение потребности клиента. Участие покупателя в процессе оказания услуги может быть очным или заочным (по телефону, по переписке и пр.). Таблица 1.1 Взаимосвязь «вход-преобразование-выход» в типичных производственных системах Система Основной вход Больница Ресторан Машиностроительный завод Колледж или университет Универмаг Оптовая база Ресурсы Основная преобразующая функция Пациенты Доктора, медМедицинская сестры, медипомощь (физиокаменты, обологическое прерудование образование) Голодные поПродукты, поВкусные и прасетители вара, официан- вильно сервироты, оформление ванные блюда; залов красивый зал (физическое преобразование и обмен) Листовая сталь, Станки, обору- Монтаж и сборкомплектуюдование, рабока автомобилей щие для двига- чие (физическое телей преобразование) Выпускники Преподаватели, Передача знасредних школ учебники, ний и навыков аудитории (информационное преобразование) Покупатели Витрины, запа- Привлечение сы товаров, покупателей, продавцы реклама товаров, выполнение заказов (обмен) Единицы учета Складские бун- Хранение и пезапасов керы, погрурераспределезочноние запасов разгрузочные машины Типичный ожидаемый выход Здоровые люди Удовлетворенные посетители Высококачественные автомобили Образованные специалисты Удовлетворенные покупатели с купленными товарами Быстрая доставка, доступность запасов Общепризнанные отличия процесса оказания услуги от производственного процесса: а. б. в. г. д. е. участие клиента в процессе оказания услуги; объединение стадий удовлетворения потребности клиента в товаре; услуги нельзя хранить; спрос на услуги изменчив; неосязаемость процесса услуги для клиента; сложно оценить качество услуги; 3 ж. сложно оценить эффективность оказания услуги. Участие клиента в процессе оказания услуги. В соответствии с определением бизнес-процесса любая деятельность в его пределах направлена на клиента или потребителя процесса. При промышленном производстве в руки клиента переходит товар. Услуга по определению представляет собой процесс. При оказании услуги, направленной на удовлетворение клиента, клиент вынужден быть вовлеченным в процесс. В этом заключается наиболее важное отличие процессов, относящихся к услугам, от процессов производственных (рис. 1.3). Управляющие воздействия Вход Бизнес-процесс с участием клиента Выход Обеспечиваю щие ресурсы Рис. 1.3 Схема бизнес-процесса по оказанию услуги Таким образом, при оказании услуги персонал более тесно контактирует с клиентом, чем в производстве, что требует от него наличия не только профессиональных технологических компетенций, но и навыка коммуникации. В результате услугу проектируют с учетом воздействия процесса ее оказания на клиента. Многие компании могут добиться успеха за счет манипуляции степенью участия клиента в бизнес-процессе и его ролью в нем. Так, в свое время вышли на рынки розничные магазины самообслуживания. В них по сравнению с традиционной технологией работы продавца за прилавком сужена зона оказания услуги и расширена зона производства, в которой клиент выступает в роли работника торгового зала, отбирая, сортируя, упаковывая и транспортируя товар. Исключение клиента из процесса услуги позволяет повысить эффективность производственной части процесса. Поэтому в современном бизнесе имеется тенденция по отдалению клиента от процесса услуги за счет введения заочного или дистанционного обслуживания при использовании средств телекоммуникации (например, прием заказов через Интернет и по электронной почте, дистанционный контроль состояния больного и др.), использованию автоматов (например, обмена валюты, приема платежей и др.). Объединение стадий удовлетворения потребности в товаре. Можно отметить еще одно важное отличие услуги от производственного процесса. Любой бизнес можно рассматривать на стадиях производства результата, его реализации и потребления. Для процессов производства эти стадии отделены друг от друга, так как клиент как таковой, осуществляющий процесс потребления, не является участником процесса по изготовлению результата. При оказании услуг названные стадии могут совпадать во времени и в пространстве, чередоваться. Примеры этого приведены в табл. 1.2. В процессе потребления большинства услуг в отличие от потребления материальной продукции клиенты находятся непосредственно на месте их предоставления: в офисе, 4 зале ресторана, в хирургической операционной, в купе поезда и т.д. (в зависимости от отрасли). В производственной сфере работа с товаром концентрируется в подразделениях перерабатывающей подсистемы операционной системы. В сфере услуг деятельность по их оказанию присутствует во всех подразделениях организационной структуры, включая обеспечивающую и управляющую подсистемы. Таблица 1.2 Примеры сочетания различных стадий производства услуг Стадия оказания услуги Пример организации изготовление реализация потребление Ресторан + + + Ателье + + Магазин + + Услуги нельзя хранить. Услуги, представляя собой процесс удовлетворения потребности клиента, не могут быть складированы или заранее запасены. Это ограничивает гибкость самого процесса оказания услуги и придает особое значение планированию мощностей. В производстве в период спада спроса можно накапливать запасы готового товара для его сбыта в периоды роста спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень загрузки производственных мощностей и занятости персонала. Это реализуется с помощью стратегии фиксации производственной мощности, которая будет рассмотрена в разделе 2. В сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. Могут применяться стратегии фиксации производственных мощностей и следования производства за спросом, но при этом следует использовать следующие модели работы операционных систем. При отсутствии возможности создания запаса услуг моделями организации операционной системы становятся: 1. Модель «первоклассного» обслуживания – создается избыточный ресурс производственных мощностей, с тем чтобы каждый клиент мог получить обслуживание непосредственно в момент обращения. Избыточность ресурса вызывает периодические простои оборудования, пролеживание материалов, незанятость персонала. Как следствие, растет себестоимость и цена услуги. Название «первоклассного» обслуживания связано не с оценкой клиентом качества услуги, а с сегментом рынка дорогих услуг, в котором наиболее часто используется эта модель. 2. Модель «дешевого» обслуживания ограничивает объем располагаемых производственных мощностей. Клиенты вынуждены стоять в очереди, ожидая обслуживания. Эта модель с успехом используется на рынке эксклюзивных услуг, а также на рынке сегмента «эконом-минус». Недостаточные мощности позволяют снизить затратную базу и свободно манипулировать уровнем цены. Модель создает возможность «хранить» не услугу, а покупателей в очереди (включая систему предварительной записи). Используется идея воздействия на спрос в целях его балансировки с располагаемыми производственными мощностями. Это воздействие может проводиться манипуляцией длиной очереди или применением системы скидок или наценок в периоды спада или роста спроса. 3. Модель «неэффективного» обслуживания наиболее распространена в бизнесе. При ее использовании в некоторые периоды времени имеется избыточная производственная мощность, в некоторые периода – клиенты стоят в очереди. Кажущаяся неэффективность модели связана с сезонным колебанием спроса на услуги (по дням, неделям, месяцам, сезонам), приводящим к периодическим простоям производственных мощностей или к простаиванию клиентов в очереди. Спрос на услуги изменчив. Любой спрос изменчив, однако спрос на услуги характеризуется крупными, сложными и быстрыми колебаниями. Влияние колебаний спроса на услуги и, следовательно, на потребности в производственных мощностях в сервисных 5 операционных системах намного сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами: ‒ услуги не подлежат хранению. В силу того, что услуги нельзя хранить, качество обслуживания во многом зависит от колебаний спроса. При использовании всех моделей работы сервисных операционных систем должно уделяться внимание возможностям реагирования на кратковременные изменения спроса. Например, при работе торговых залов включение или выключение кассового аппарата в систему обслуживания позволяет регулировать длину очередей клиентов. Текущая корректировка процесса предоставления услуг требует специального обучения персонала. ‒ клиенты вовлечены в процесс оказания услуг; каждый из них имеет отличные от других потребности, разный уровень личного опыта и может требовать разного количества контактов. Участие клиента в процессе оказания услуги приводит к возможности отклонения времени обслуживания каждого клиента от рекомендуемого, что вызывает колебания в загрузке производственных мощностей и занятости персонала. ‒ длительность цикла обслуживания зависит от поведения клиента. На поведение клиента в процессе услуги могут влиять самые разнообразные факторы организационного, технического, климатического, демографического, экономического, политического и прочего характера. Это влияет как на краткосрочное, так и на долгосрочное изменение спроса, включая сезонные колебания. Все эти колебания в принципе предсказуемы. При оказании услуг для достижения максимальной эффективности процесса следует обеспечивать 70% загрузки производственных мощностей. Такая мощность «достаточна для того, чтобы каналы обслуживания были постоянно загружены и обладали достаточным количеством времени для индивидуального обслуживания клиентов, и при этом позволяет иметь определенный резерв мощности для того, чтобы управление процессом предоставления услуг не представляло особых проблем для управленческого персонала». Указанный коэффициент использования производственных мощностей зависит от сферы обслуживания. Там, где степень неопределенности, значимость оказания услуги высоки, рекомендуется загрузка мощностей ниже 70%. Оказание услуг с хорошей предсказуемостью объема работ или без непосредственного контакта с клиентами дает возможность планировать деятельность так, чтобы использовать производственные мощности ближе к 100%-й отметке. Эти рекомендации соответствуют работе производственных операционных систем единичного типа. Неосязаемость процесса услуги для клиента. Материальные результаты любой деятельности ощутимы. Процесс же оказания услуги характеризуется неосязаемостью для клиента. Для придания услуги большей осязаемости для клиента при проектировании услуги следует обращать внимание на материальную, осязаемую обстановку обслуживания: размещение офиса, его оформление, одежду, речь, внешний вид персонала, запахи и пр., которые должны дать возможность клиенту правильно понять, какую услугу ему оказывают. Неосязаемость услуги может вызвать следующие проблемы: 1. Сложно разработать спецификацию услуги, так как клиенты могут поразному понимать «правильность» оказания услуги. 2. Достичь полного понимания потребностей клиентов важно, но очень сложно 3. 3. Сложно оценить качество и эффективность оказания услуги. Сложно оценить качество услуги. Вследствие неосязаемости и вовлеченности клиента в процесс оказания услуги ее довольно сложно оценить руководству организации, ее оказывающей. Качество услуги определяет клиент, но его восприятие зависит не только от качества разработанного процесса обслуживания и качества работы персонала. Значимыми являются и качества потребности самого клиента, а также его способность воспринять услугу. Наиболее распространенными методами оценки качества услуги являются анкетирование и интервьюирование клиентов. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу 6 по предлагаемым шкалам. Цель опроса заключается в получении компанией информации о том, какие факторы наиболее важны для потребителей ее услуг. Так как при оказании услуги процессы производства и потребления совпадают, качество услуги невозможно проверить заранее, так же как и гарантировать то, что фиксация допущенной в процессе услуги ошибки и ее исправление будут осуществлены до того, как клиент обнаружит их. Для достижения требуемого качества услуги следует тщательно проектировать услугу, обучать персонал и развивать позитивные отношения с клиентами. Ситуацию осложняет присущая услуге неосязаемость и связанное с ней отсутствие спецификации услуги. Сложно оценить эффективность оказания услуги. Участие клиента в процессе оказания услуги, совмещение стадий производства и потребления услуги, колебания спроса на услугу и невозможность использования запасов при выполнении услуги приводят к частым отклонениям затрат на выполнение услуги от запланированных размеров. Сложно провести объективную оценку результатов услуги по данным, полученным при опросах клиентов. Как следствие, однозначно оценить эффективность услуги трудно. Для обеспечения эффективности деятельности при оказании услуги зачастую требуется завышение ее трудоемкости. Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень индивидуализации услуги и тем выше трудоемкость процесса ее оказания. При этом обеспечить высокую экономическую эффективность достаточно проблематично. К любому из результатов процесса (сырью, материалам, незавершенному производству, готовой продукции, товару в сети обращения или продукту, сопутствующему услуге) может быть отнесен термин «товар». Для возможности обсуждения результатов производства и оказания услуги будем использовать понятие «товар», понимая под этим все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку в целях привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. 1.3 Главная операционная функция организации Главной операционной функцией называется то главное, чем занимается организация. Потенциально ею может быть любая из стадий бизнеса: академические исследования, конструкторские и проектные работы, добыча сырья, снабжение и закупки, производство, сборка, сбыт, распределение или оказание услуг. Операционная функция включает те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представляет собой главную операционную функцию (или главные операционные функции, если их несколько в организации), использующую ресурсы на входе компании для их переработки в конечный результат деятельности, представляющий ценность для потребителя (см. рис. 1.2, 1.4). Вход: ресурсы Главная операционная функция Выход: результаты деятельности организации Рис. 1.4 Главная операционная функция организации Организации на рынке отличает друг от друга характер конкретных видов деятельности, входящих в главные операционные функции. Главная операционная функция создает в процессе преобразования ресурсов на «входе» добавленную стоимость для потре7 бителя. В коммерческих организациях стоимость продукции или услуги определяют ценой, которую клиенты готовы за нее заплатить. Так как цель главной операционной функции – предоставление клиенту товаров и услуг, удовлетворяющих его потребности, именно она определяет возможность достижения выраженной компетентности и конкурентоспособности организации на рынке. В качестве главных операционных функций, таким образом, выделяют те виды деятельности, которые будут выполняться организацией сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты. Это и обеспечит конкурентоспособность компании на рынке. Реализация главной операционной функции требует обеспечения материальными, информационными и человеческими ресурсами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-процесса для полноты его описания должны быть дополнены еще двумя блоками. Любой бизнес-процесс (производства или услуги) можно описать традиционной схемой (рис. 1.5). Если на входе присутствует материальный, информационный или финансовый ресурс, на выходе бизнес-процесса будет иметься некоторый результат в виде товара в материальной или нематериальной форме. Управляющие воздействия Вход: ресурсы материальные; информационные; финансовые Бизнеспроцесс Выход: результат Обеспечивающие ресурсы: материальные; информационные; финансовые; человеческие Рис. 1.5 Типовые элементы бизнес-процесса Бизнес можно рассматривать с различных аспектов. Выделяют организационную систему управления предприятием, его логистическую систему, информационную систему. Операционный менеджмент позволяет выделить операционную систему бизнеса, состоящую их трех подсистем, между которыми имеется однозначная связь (рис. 1.6). Перерабатывающая подсистема операционной системы включает подразделения и сотрудников, выполняющих главную операционную функцию организации. В ее рамках производится переработка материальных, информационных ресурсов или финансовых ресурсов в готовый продукт или услугу. Управляющая и обеспечивающие подсистемы соответственно обеспечивают управление и обеспечение деятельности перерабатывающей подсистемы. Типовая модель бизнес-процессов отражает структуру операционной системы бизнеса. Все бизнес-процессы организации можно разделить на (табл. 1.3):  основные (выполняемые в перерабатывающей подсистеме операционной системы или главной операционной функции);  обеспечивающие или вспомогательные (выполняемые в обеспечивающей подсистеме); 8  управляющие (выполняемые в управляющей подсистеме операционной системы бизнеса). Содержание этих групп бизнес-процессов соответствует содержанию деятельности в соответствующих подсистемах операционной системы. Существуют и иные классификации процессов, они будут рассмотрены в разделе 3. Управляющая подсистема Вход Перерабатывающая подсистема Выход Обеспечивающая подсистема Рис. 1.6 Операционная система организации Таблица 1.3 Классификация бизнес-процессов по подсистемам операционной системы организации Группа бизнес- Подсистема опера- Содержание бизнесКлиенты процессов ционной системы процесса Создание продукции Основные Перерабатывающая Внешние или оказание услуг Обеспечение деяВспомогательные Обеспечивающая Внутренние тельности Управление дея- Собственники и перУправляющие Управляющая тельностью сонал компании Главная операционная функция одной организации в другой организации может быть отнесена к обеспечивающей подсистеме операционной системы. Например, промышленное предприятие может рассматривать в качестве главной операционной функции производство продукции. Тогда сбыт продукции будет входить в обеспечивающую подсистему. Другой вариант: главная операционная функция предприятия – продажа продукции. В этом случае производство станет частью обеспечивающей подсистемы. Выбор главной операционной функции основывается на стратегическом видении ключевой компетенции организации и возможности усиления ее конкурентоспособности на рынке. Видение операционной системы бизнеса позволяет поставить вопрос о необходимости развития процессного подхода к управлению организацией. 9 1.4 Функциональный и процессный подходы к управлению Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессов в организации требуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций. Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности. Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнеспроцессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать. а. Принципы процессного подхода к управлению Процессный подход основан на следующих принципах: 1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнеспроцессов. 2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию. 3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса). 4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом. Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат. Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе. Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент – это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса. Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса являет10 ся должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. б. Преимущества процессного подхода к управлению При обсуждении содержания процессного подхода к управлению очевидны его неоспоримые преимущества по сравнению с функциональным подходом. К основным преимуществам процессного подхода можно отнести: а. нацеленность на удовлетворение требований клиента; б. освобождение руководства от рутины оперативного управления; в. возможность выявления узких мест и резервов работы; г. создание эталонов последовательности действий персонала; д. появление возможности «тиражирования» бизнеса – открытия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес-процессов; е. реализация принципа постоянного совершенствования деятельности. Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер. Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнеспроцессов организации и позволяет: а. более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала; б. развить эффективную систему делегирования полномочий; в. обеспечить стандартизацию требований к исполнителям; г. минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя; д. снизить нагрузки руководителей; е. сократить издержки; ж. повысить эффективность управления персоналом; з. выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнеспроцессов; и. снизить время принятия управленческих решений. Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг. Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса. 1.5 Подходы к выбору главной операционной функции Политика интеграции операционных функций. При выборе главной операционной функции организация может остановиться на своих компетенциях, связанных с несколькими операционными функциями. Политика интеграции главных операционных функций, как и политика специализации на одной из них, имеет как преимущества, так и недостатки. К ее неоспоримым преимуществам следует отнести: 1. централизованный контроль; 2. возможность повышения надежности системы; 3. снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков. 11 Основной недостаток политики интеграции операционных функций – опасность развития громоздкой и малоэффективной с точки зрения управления организации. Это является прежде всего следствием типичного для этого случая централизованного контроля. Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков расширяет обеспечивающую подсистему операционной системы, что, как и первое преимущество, приводит к снижению управляемости организацией, распылению сил, их отвлечению от операционной функции, связанной с основным результатом деятельности организации. Политика специализации на операционной функции. В противовес недостаткам политики интеграции операционных функций имеются серьезные преимущества специализации на одной сфере компетенции и передачи по контракту иных операционных функций другим исполнителям. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и пользоваться главной компетенцией своих контрагентов. Политика специализации на операционной функции исторически стала применяться позже, чем политика интеграции операционных функций. Ее развитие привело к появлению аутсорсинга в бизнесе. Теоретически все функции организации управляющей и обеспечивающей подсистем операционной системы, за исключением главной операционной (перерабатывающей подсистемы), могут быть переданы на сторону. При принятии такого решения могут быть рассмотрены следующие факторы:  имеющиеся производственные мощности;  специальные знания и собственные компетенции;  развитие системы управления качеством в организации; характеристики спроса, необходимые для выпуска продукции или оплаты услуг;  возможность экономии затрат. Основные преимущества политики специализации на главной операционной функции можно сформулировать следующим образом: 1. сокращение усилий на выполнение периферийных задач; 2. привлечение контрагентов и субподрядчиков в сфере их главной компетенции; 3. повышение рациональности и эффективности руководства. Эти преимущества порождают риск, связанный с возможностью нарушения контрагентами своих обязательств. Тем не менее именно политика специализации на операционной функции является превалирующей в организациях – лидерах современного бизнеса. 12 Раздел 2 Управление операциями в производстве 2.1 Производство и услуги в операционном менеджменте Ранее было определено, что под производством понимают прежде всего изготовление, выработку или создание какой-либо материальной или нематериальной продукции (услуг). С точки зрения операционной системы бизнеса различие между экономическим делением отраслей на промышленность и сферу услуг может быть нивелировано. Деятельность по производству продукции или оказанию услуг имеет много общих черт. Именно это объясняет то, что в операционном менеджменте производство, услуги, операции – понятия, очень близкие друг к другу. Главным отличием является то, что результатом производства является материальный продукт, а услуга сама по себе является некоторым бизнес-процессом или действием. Производство и обслуживание часто похожи в том, что сделано, но различаются в том, как это сделано. Операционно производство и сфера обслуживания отличаются главным образом в том, что производство ориентировано на изделие, а обслуживание – на действие. Различия включают следующее: 1. Контакт с потребителем. По своей природе обслуживание подразумевает большую степень контакта с потребителем, чем производство. Предоставление услуги обычно совпадает с потреблением. Со своей стороны, производство допускает разделение между производством и потреблением, так что производство может происходить далеко от потребителя. Это расширяет возможности выбора методов работы, планирования рабочего графика и контроля над производством. Сфера обслуживания из-за необходимого контакта с потребителем более ограничена в выборе возможных вариантов. Более того, заказчики иногда являются частью системы. 2. Однородность вложений в производство. Производство услуг предполагает большее разнообразие вложений, чем типичное промышленное производство. Каждый клиент является специфической задачей, которую часто нужно сначала диагностировать. Процесс промышленного производства часто может контролировать изменение во вложениях. Соответственно, производственные требования в этом случае будут более однородны, чем в сфере услуг. 3. Характер и содержание трудового процесса. Из-за спонтанного потребления услуг и значительной изменчивости вложений сфера услуг требует более разнообразного содержания труда, в то время как промышленное производство, за немногими исключениями, может быть более интенсивным и механизированным. 4. Однородность конечного продукта. Процесс производства тяготеет к однородности и эффективности. Деятельность сферы услуг по сравнению с этим является более стохастической, ее конечный продукт более изменчив. 5. Меры производительности. Измерение производительности труда на производстве более точно в связи с однородностью изделий. В сфере обслуживания неоднородность потребительского спроса и содержания труда делает измерение производительности значительно более сложным. 6. Гарантии качества. В сфере обслуживания гарантировать качество значительно труднее, так как производство и потребление происходят одновременно. Кроме того, высокая неоднородность вложений создает дополнительную угрозу снижения качества продукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания обычно более важно для обслуживания, чем для производства, где ошибки можно исправить прежде, чем заказчик получит продукцию. Большинство организаций с операционной точки зрения занимаются и производством продукции, и оказанием услуг, включая предпродажное и послепродажное обслуживание. Кроме того, если принимать во внимание не только внешних, но и внутренних клиентов в каждой организации, управляющая и обслуживающая подсистемы оказывают услуги сотрудникам подразделений перерабатывающей подсистемы операционной системы. 13 2.2 Основные модели организации и системы управления операциями Модели организации производственных операционных систем С точки зрения организации работы операционной системы компании, ориентированной на выпуск материальных продуктов, выделяют четыре базовые модели, каждая из которых опирается на различную роль запасов в поддержании работы предприятия. Для модели с запасами на входе и выходе (рис. 2.1) характерно следующее: ‒ самая распространенная модель; ‒ поставки товарно-материальных ценностей для организации запаса на входе должны быть гарантированы; ‒ может использоваться только при устойчивом спросе на определенный ассортимент продукции, когда нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса. ‒ позволяет достичь максимальной эффективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечивает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней (рынка потребителей), позволяя руководству в полной мере сосредоточиться на совершенствовании бизнес-процессов внутри организации. Рис. 2.1 Модель работы операционной системы с запасом на входе и на выходе Модель с запасами на выходе (рис. 2.2) характеризуется следующим: ‒ операционная деятельность находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно-материальных ценностей на входе организации; ‒ фактически запас со входа предприятия передается поставщику, который несет и затраты, связанные с созданием и поддержанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупочную цену поставляемых товарноматериальных ценностей, которые в рассматриваемом предприятии будут сразу же передаваться для обработки в сферу операционной деятельности. ‒ экономически эффективна при переработке скоропортящихся материалов, а также может быть применена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рассматриваемой организации, реализуя на входе предприятия философию «точно в срок». Для модели работы с запасом на входе (рис. 2.3) характерно: ‒ ее применение экономически эффективно только при определенной ситуации как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: либо длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий покупателя, либо покупатель готов ждать поставки товара; 14 ‒ используют в позаказном производстве, где отсутствие запаса на входе не является признаком точно-срочных отношений, или в условиях высокой степени интеграции действий рассматриваемой организации с покупателем, а также при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель–Победитель», которые требуют реализации философии «точно в срок». Рис. 2.2 Модель работы операционной системы с запасом на выходе Рис. 2.3 Модель работы операционной системы с запасом на входе Модель работы без запасов (рис. 2.4) является организационным оформлением отрицательной точки зрения на запас. Модель работы без запасов на входе и выходе предприятия: ‒ является реализацией философии «точно в срок» в полном объеме в отличие от предыдущих двух моделей (рис. 2.2, 2.3), когда эта философия используется только в отдельных сферах бизнеса; ‒ можно эффективно использовать в позаказном производстве при традиционной организации бизнеса, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торговле и электронной коммерции. 15 Рис. 2.4 Модель работы операционной системы без запаса Все рассмотренные модели описывают принципы организации деятельности операционной системы, как правило, организации в целом. Во всех этих моделях запас играет главную, но по-разному оцененную роль в обеспечении перемещения товарноматериальных ценностей. В случаях наличия запаса роль положительна, в случаях отсутствия запаса роль отрицательна. Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным последствиям экономии затрат на содержании запасов и повышения интегрированности на межорганизационном уровне. Отсутствие запасов вызывает необходимость особой организации деятельности не только подразделений, связанных с контактами с поставщиками и потребителями, но и всех узлов межфункциональной интеграции по логистической цепи перемещения товарно-материальных ценностей во внутренней среде предприятия. Механизмы реализации этого взаимодействия можно представить в виде системы планирования работ. Системы управления операционными системами. В настоящее время принято выделять четыре варианта систем управления операционными системами: а. система пополнения запасов; б. система расшивки узких мест; в. толкающая система; г. тянущая система. Система пополнения запасов. Система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов основное внимание уделяет необходимости поддержания запасов на некотором, как правило оптимальном, уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей во внутренней среде управления (на входе, выходе предприятия, между внутренними звеньями логистической цепи, между рабочими местами). Запасы формируют заранее, до возникновения реальной потребности в них. Преимущество этой системы прежде всего в том, что описываемый механизм очень прост и может работать на основе минимальной информации. Недостатки системы связаны прежде всего с наличием запасов, влекущих за собой замораживание капитала, снижение гибкости в реакции на изменение спроса, риск снижения качества товара. Наиболее существенный недостаток состоит в опасности потери управленческим персоналом быстроты реакции на требования потребителя, что несет в себе потенциальную опасность потери конкурентоспособности при смене обстановки на рынке. Система пополнения запасов реализуется через модель работы с запасом на входе и на выходе предприятия (рис. 2.1), модель работы с запасом на выходе (рис. 2.2), модель работы с запасом на входе (рис. 2.3). Это очень распространенная модель, реализующая разумное положительное отношение к запасу в организации на основе оптимизации уровня запасов по всей цепи движения товарно-материальных ценностей. 16 При принятии решений управления запасами в различных номенклатурных группах эта модель эффективно может быть использована для недорогих и легкодоступных позиций группы С. Система расшивки узких мест. Система планирования и организации деятельности на основе расшивки узких мест основное внимание уделяет обеспечению настройки всей цепи выполнения работ исходя из возможностей выделенных узких мест, имеющих ограничения по производительности, эффективности, скорости и прочим параметрам. Как и предыдущая система пополнения запасов, эта система может быть отнесена к традиционным системам планирования и организации работ, широко используемым на производстве и в сфере оказания услуг. Акцент на узкие места, как правило, требует создания буферных запасов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Поэтому в системе расшивки узких мест запасы играют, как и в системе пополнения запасов, ярко выраженную положительную роль, которая даже при учете отрицательных последствий создания запасов используется как необходимый шаг для повышения эффективности производственной или операционной деятельности организации. Как видно из приведенных ранее описаний системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест, эти системы при организации и планировании деятельности концентрируются на внутренней среде управления организации, намеренно игнорируя оперативную информацию внешней среды, что позволяет достичь максимальной эффективности внутрипроизводственной деятельности. Использование системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест является целесообразным в случаях, когда организация выбирает стратегию снижения затрат или стратегию модификации продукции, так как позволяет без излишних затрат со стороны управленческого аппарата достичь поставленных целей в сфере операционной деятельности. Системы пополнения запасов и расшивки узких мест могут быть использованы совместно на разных уровнях управления и на разных уровнях реализации бизнеспроцесса в одной организации, так как не имеют противоречия в реализации операционной деятельности и процесса управления. Следующие две системы организации и планирования работ – толкающая и тянущая системы – относят к современным подходам, появившимся в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970-х гг. Они положили начало практической реализации отрицательной точки зрения на запас и связаны с моделью работы без запаса на входе и выходе предприятия (рис. 2.4). Толкающая система. Толкающая система (МРП-стандарт управления) делает акцент на использование информации о требованиях потребителей, производстве и о поставщиках. Начальной точкой расчетов является информация от рынка потребителей. Таким образом, толкающая система при организации внутрипроизводственных процессов переводит взгляд управленцев от внутренней среды менеджмента на внешнюю среду, является практическим инструментом интеграции бизнес-процессов организации с бизнеспроцессами ее поставщиков и потребителей на межорганизационном уровне. Следствием такой попытки интеграции стало положение о том, что продукция производится тогда, когда она нужна покупателю. Толкающая система реализовывает философию «точно в срок», хотя эта терминология была предложена и закрепилась в тянущей системе организации работы предприятия. Толкающая система получила наименование «МРП» – планирование ресурсов предприятия. Производство продукции точно в срок реализации потребности покупателя выражает отрицательную точку зрения на запас в организации. Не ставя цель минимизации запаса в организации, толкающая система приходит к такому результату: уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и дисциплинированной реализации планов, основанных на требованиях потребителей, возможностях производства и поставщиков, появляется возможность снижения текущей составляющей запаса. 17 Именно снижение запаса становится основным преимуществом толкающей системы по сравнению с системой пополнения запасов. Кроме того, толкающая система организации и планирования работы, основывающаяся на точных календарных планахграфиках, позволяет повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы. Тянущая система. Тянущая система (ТВС (JIT)-стандарт управления) оказывает внимание как внутренней, так и внешней среде предприятия. Она делает акцент на снижении уровня запасов на каждой стадии производства. Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие становится движущей силой организации деятельности предприятия. Запас – преграда, стоящая между покупателем и производителем, скрывающая недостатки работы. Освобождение от запаса позволяет повысить как интегрированность с рынками покупателей и поставщиков, так и эффективность внутрипроизводственных процессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разрешать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом. «Никогда не делать ничего для отправки чего-либо. Кто-то должен прийти и взять это» – девиз, выражающий технику реализации текущей работы в тянущей системе. При низком уровне запаса между операциями производственного процесса только дисциплинированной реализации календарных планов недостаточно. Тянущая система требует неформального отношения к операционной деятельности всех ее участников. Дух командной работы, высокая внутренняя мотивация, готовность к нетиповым решениям, неформальное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии. Наибольший эффект тянущие системы, как правило, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но как философия бизнеса могут с успехом применяться на самых разных уровнях управления. Толкающие и тянущие системы, ставящие разные цели и использующие разные способы их достижения, на первый взгляд, не могут быть применены совместно в одной организации. Между тем отечественный опыт показывает, что такое совмещение может дать хорошие результаты. 2.3 Производственная мощность 2.3.1 Определение производственной мощности Производственная мощность организации представляет собой оценку объема работы, которую может провести организация. В то же время под производственной мощностью понимают и сами машины, оборудование, персонал, иные производственные объекты, используемые организацией в процессе деятельности. По общепризнанному определению, производственные мощности – это максимально возможный годовой объем выпуска готовой к реализации продукции соответствующей номенклатуры в установленные сроки при эффективном использовании производственного потенциала предприятия. Для определения мощности оказания услуг следует говорить о максимально возможном количестве обслуженных клиентов. Такой прием оправдан в тех организациях, в которых из широкого разнообразия входных ресурсов производится узкая гамма выходного продукта. Это так называемые А-предприятия (рис. 2.5). Иным подходом для определения производственной мощности является ее оценка не через объем получаемого результата, как в организациях А-типа, а через возможность переработки входного ресурса. Такой метод расчета производственной мощности удобен для предприятий, например, шинной, молочной промышленности, в которых из узкого спектра входных ресурсов производится широкое разнообразие готовых продуктов (рис. 2.6). Это так называемые V-предприятия. В случае когда организация из относительно широкого спектра ресурсов производит продукцию или услуги достаточно большого разнообразия (так называемые предпри18 ятия Т-типа) (рис. 2.7), для оценки производственной мощности используют оценку основного ресурса, потребляемого перерабатывающей подсистемой. Рис. 2.5 Организация А-типа Рис. 2.6 Организация V-типа Рис. 2.7. Организация Т-типа Таким образом, производственная мощность организации может быть определена по: 1. 2. максимально возможному объему результата деятельности; максимально возможному объему перерабатываемого входного ресурса; 19 3. максимальному объему потребности основного перерабатывающего ресур- са. Рассчитывают производственную мощность в единицах измерения продукции или ресурса. Производственную мощность более крупной единицы определяют по мощности ее ведущего подразделения: мощность участка – по мощности ведущей группы оборудования; мощность цеха – по ведущему участку; мощность предприятия – по ведущему цеху. Ведущим подразделением считают то, в котором сосредоточена значительная часть производственных основных фондов. Сумма мощностей отдельных предприятий по одному и тому же виду продукции составляет производственную мощность отрасли по данному виду продукции. Производственная мощность – термин относительный и в контексте операционного менеджмента его можно определить как доступный объем вводимых ресурсов в конкретном периоде времени. Производственную мощность должны определять и указывать для конкретной единицы времени. Выделяют долгосрочное (более одного года), среднесрочное (от полугода до полутора лет) и краткосрочное (менее одного месяца) использование мощностей. Соответственно периодом оценки мощности могут быть годы, кварталы, месяцы, недели, декады и дни. При долгосрочном планировании мощностей оценивают общий уровень производственных возможностей организации. Долгосрочные требования по мощности определяют с помощью прогнозирования спроса на определенный период времени. При краткосрочном планировании учитывают возможные изменения в требованиях по мощности, которые могут быть вызваны сезонными, случайными и нерегулярными колебаниями спроса. Временные оценки производственной мощности связаны с уровнем иерархии управления. Со снижением уровня управления продолжительность периода планирования производственной мощности сокращается. Производственную мощность оценивают несколькими показателями. Различают входную, выходную, среднегодовую производственную мощность, проектную и плановую производственную мощность, а также эффективную производственную мощность. Входная производственная мощность – оценка мощности на начало года. Выходная производственная мощность – оценка мощности на конец года. Показатели входной и выходной производственной мощности могут быть связаны и с типовой моделью бизнес-процесса. В этом случае входной мощностью называют мощность, оцениваемую по объему перерабатываемого ресурса, а выходной мощностью – мощность, определенную по объему выпущенной продукции или оказанной услуги. Среднегодовая производственная мощность определяется с учетом сроков ввода и выбытия мощностей в течение года и является основой для формирования производственной программы предприятия. Проектная мощность – максимальный объем выпуска продукции, оказания услуг, переработки ресурса на входе, которого в принципе можно добиться. Эффективная мощность – максимально возможный объем выпуска с учетом видов продукции, рабочих графиков, эксплуатации оборудования, факторов качества и т.д. Реальный или действительный объем выпуска продукции или оказания услуг не может превышать эффективную мощность. Часто он бывает ниже эффективной мощности из-за простоя оборудования вследствие поломок, дефицита входных ресурсов, брака и пр. Эффективная мощность обычно бывает ниже проектной из-за изменений в структуре выпуска, планового ремонта оборудования, регламентированных перерывов и пр. Важным показателем, характеризующим производственную мощность, является коэффициент использования производственных мощностей, равный отношению используемой производственной мощности к ее плановому (проектному) объему. 20 Коэффициент эффективности производственной мощности рассчитывают как отношение планового (или фактического) объема выпуска продукции к величине среднегодовой производственной мощности. В некоторых случаях в знаменателе этого показателя можно использовать оценку эффективной производственной мощности. 2.3.2 Прогнозирование спроса на продукцию и услуги Спрос на продукцию и услуги может иметь регулярный и нерегулярный характер. Регулярный спрос проявляется ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Точность прогнозирования такого спроса должна быть максимальной. Нерегулярный спрос время от времени отсутствует. При этом характерно, что объем продаж в отдельные дни (недели или месяцы) больше среднего объема продаж за длительный период времени. Именно нерегулярный спрос составляет основную проблему планирования производственных мощностей по объему. Прогнозирование как регулярного, так и нерегулярного спроса может представлять собой довольно сложную задачу. И в том и в другом случае могут иметься периоды сезонного потребления – периодическое увеличение или уменьшение спроса на продукцию или услуги в течение года. Спрос может иметь и случайные изменения, что характерно для так называемого непредсказуемого (спорадического) спроса. Спрос на готовую продукцию и товары может иметь зависимый и независимый характер. Зависимый спрос имеется при технологической (вертикальной) обусловленности закупок, производственного процесса или процесса потребления. Например, спрос на изделие определяет потребность на входящие в него сырье, материалы, детали, комплектующие, сборочные единицы. Зависимый спрос может иметь и горизонтальную составляющую, если демонстрируется связанная потребность в нескольких технологически не связанных товарах. Например, розничный магазин, торгующий фасованным древесным углем, может обслуживать и зависимый спрос на одноразовую посуду, столовые приборы, одноразовые скатерти, используемые при проведении пикников. Как правило, горизонтальный зависимый спрос имеется при проведении рекламных кампаний. При горизонтальном зависимом спросе потребность диктуется замыслами маркетинга. Зависимый спрос определяют по спросу на основной продукт в соответствии с известными нормами применяемости или использования. Независимый спрос – это спрос, никак не связанный со спросом на другой продукт. Такой спрос характерен для большинства продуктов рынка конечного потребления. Независимый спрос прогнозируется отдельно для каждого наименования продукции или услуги. Продукция и услуги с различным характером потребления нуждаются в различных методах прогнозирования, которые можно разделить на три категории: ‒ количественные методы; ‒ качественные методы; ‒ методы, комбинирующие количественный и качественный подходы. При количественном подходе оценивают спрос либо на основе временных рядов накопленной за прошлые периоды времени статистики потребления, либо на основе статистических данных изменения фактической величины спроса и связанного, определяющего спрос показателя. Оба класса в качестве исходной информации используют накопленные за прошлые периоды данные о продажах продукции или услуг. Прогнозирование спроса по временным рядам. Временной ряд представляет собой упорядоченные во времени наблюдения. Такие наблюдения производят через равные интервалы времени, и фиксируют объемы продаж в ответ на заявленный спрос. На основе анализа временных рядов можно строить прогнозы потребления на будущие периоды. В общем случае во временном ряде потребности выделим следующие составляющие: ‒ относительно равномерный спрос; 21 ‒ сезонную потребность; ‒ тенденции изменения спроса; ‒ циклические колебания спроса; ‒ наличие эффекта стимулирования продаж; ‒ случайные колебания спроса. Относительно равномерный (или базовый) спрос характерен для регулярно продаваемых продуктов или оказываемых услуг, не имеющих сезонных периодов потребления. Относительно равномерный спрос типичен для запаса основных материалов производственных предприятий. Для прогнозирования такого спроса можно использовать методы наивного прогноза и группу методов прогнозирования по среднему значению (простой средней, скользящей средней, взвешенной скользящей средней), а также метод экспоненциального сглаживания. Спрос является сезонным, если в нем имеются краткосрочные (менее года) регулярные изменения, связанные с погодой или с определенными календарными периодами (время отпусков, праздники, времена года и пр.). Сезонный спрос проявляется в периодическом увеличении или уменьшении спроса в течение года. Для прогнозирования такого явно выраженного сезонного спроса требуется использовать статистику отгрузок соответствующих периодов прошлых лет. Кроме сезонного спроса во временном ряде могут прослеживаться и иные тенденции изменения спроса краткосрочного (менее одного года) и долгосрочного (более одного года) характера. Тенденции изменения спроса краткосрочного характера могут иметь сезонную повторяемость из года в год. При отсутствии сезонных особенностей (например, в условиях, когда статистическая база еще не накоплена) принципиальной разницы работы с краткосрочными и долгосрочными тенденциями нет. Процесс прогнозирования спроса для временных рядов, имеющих долгосрочные тенденции, проводится в несколько этапов: фильтрация значений статистического ряда, выбор вида уравнения тренда, прогнозирование объема потребления, оценка точности прогноза. Циклические колебания спроса представляют продолжительные изменения тенденций потребления, сменяющие друг друга в периоды, как правило, более двух лет. Выявление циклических колебаний спроса затруднено необходимостью использования статистической базы за длительный период времени и влиянием на спрос различных нерегулярных тенденций. Для учета циклических колебаний спроса при отсутствии очевидной картины по статистической базе следует полагаться на знание типовых циклов, характерных для данной отрасли или вида бизнеса. Отслеживание текущего этапа жизненного цикла изделия и планирование ввода (вывода) новых позиций (например, при обновлении ассортимента бренда) позволяет и без накопления статистической базы за длительный период делать выводы о наличии циклических колебаний спроса. Другим приемом отслеживания циклических изменений спроса является выявление ведущих показателей циклического изменения спроса на продукцию или услугу. Такими ведущими показателями могут быть, например, начало строительства крупного предприятия или принятие программ, соглашений операторов рынка о будущей деятельности и т.п. Эффект стимулирования спроса представляет собой изменение спроса на продукцию в ответ на маркетинговые мероприятия. Маркетинговые мероприятия по стимулированию сбыта существенно влияют на изменение потребности в запасе. Результат маркетинговых мероприятий дополняет тенденции развития рынка, определяемые отделом маркетинга или отделом продаж. Он также может существенно изменить тенденции спроса и сезонную потребность, имеющиеся во временных рядах статистических данных. Обеспечение своевременности получения информации о планируемых рекламных акциях – залог корректного прогнозирования спроса. Знание плана проведения маркетинговых акций особенно важно при составлении 22 прогноза спроса продукции рынка конечного потребления, который чрезвычайно гибко реагирует на стимулирующие мероприятия. Стимулирующие маркетинговые мероприятия организации могут носить регулярный характер, т.е. повторяться в одни и те же периоды года. В этом случае такое стимулирование спроса играет роль сезонного фактора и должно быть учтено при прогнозировании сезонной потребности. При работе по выявлению периодов времени, в течение которых присутствует относительно равномерный спрос, приходится сталкиваться со случайными и неожиданными факторами спроса. К случайным изменениям спроса относят те изменения, на которые не повлияли сезонные, циклические и прочие тенденции изменения спроса, а также мероприятия по стимулированию спроса. Появление таких случайных изменений в спросе нельзя исключить, что, естественно, снижает точность прогнозирования. Один из приемов преодоления влияния случайных факторов на точность прогнозирования – фильтрация статистического ряда, используемого при составлении прогноза. Более сложные методы учета случайного фактора при прогнозировании спроса (например, имитационного моделирования, нейросетевые методов, модели авторегрессивной интегрированной скользящей средней Бокс–Дженкинса и др.) требуют специальной математической подготовки, их, как правило, выполняют специалисты отделов бизнес-аналитики и бизнесинформатики. Наиболее часто прогнозируют спрос на продукцию или услуги на основе статистических данных о потреблении в прошлые периоды времени. В некоторых случаях спрос прогнозируют без учета статистики. Это может потребоваться, например, при вводе на рынок принципиально нового продукта или услуги или при выходе с известным продуктом на принципиально новый рынок. Также в период экономической и политической перестройки довольно часто не удается воспользоваться статистической информацией, которая безнадежно устаревает. Иногда обработка статистики требует значительного времени. При его отсутствии приходится искать методы прогнозирования, использующие не количественную, а качественную информацию. Качественный подход к прогнозированию потребности опирается на экспертные оценки специалистов. Методом экспертных оценок называют описательные, качественные, приблизительные, а также количественные оценки процессов или явлений, не поддающихся в принципе или в данной ситуации непосредственному измерению. В результате использования метода экспертной оценки выявляют субъективные мнения экспертов и на их основе определяют объективные оценки прогноза. При этом метод экспертных оценок основывается на выполнении следующих гипотез: 1. эксперт является качественным источником информации; 2. групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы. Использование метода экспертных оценок включает несколько этапов: а. разработка программы экспертного оценивания; б. подбор экспертов; в. подготовка процедуры опроса; г. проведение опроса экспертов; д. обработка результатов опроса. Разработка программы экспертного оценивания – первый этап организации работ по применению экспертных оценок. В этом документе формулируют цель работы экспертов и основные положения по ее выполнению. В программе должны быть отражены постановка цели экспертного опроса, сроки выполнения работ, задачи и состав группы управления, обязанности и права группы управления, финансовое и материальное обеспечение работ. Подбор экспертов включает несколько шагов: уяснение решаемой задачи; определение круга областей деятельности; связанных с задачей; определение долевого состава экспертов по каждой области деятельности; определение количества экспертов в группе; 23 составление предварительного списка экспертов с учетом их местонахождения; анализ качеств экспертов и уточнение списка экспертов в группе; получение согласия экспертов на участие в работе; составление окончательного списка экспертной группы. Общим требованием при формировании группы экспертов является эффективность решения поставленной задачи. Подготовка процедуры опроса ведется параллельно с формированием группы экспертов группой управления. При работе над процедурой опроса решают следующие вопросы: место и время проведения опроса, количество и задачи туров опроса, форма проведения опроса, порядок фиксации и сбора результатов опроса, состав необходимых для работы экспертов документов. Важным вопросом среди вышеперечисленных является определение формы проведения опроса, так как методы проведения опроса довольно разнообразны. Выбор той или иной формы опроса определяется многими факторами, например: цель и задачи экспертизы; существо и сложность анализируемой проблемы; полнота и достоверность исходной информации; требуемые объем и достоверность информации, получаемой в результате опроса; время, отведенное на опрос и экспертизу в целом; допустимая стоимость опроса и экспертизы в целом; количество экспертов и членов группы управления; характеристики экспертов и членов группы управления. К основным методам проведения опроса прежде всего относят анкетирование, интервьюирование, групповое обсуждение. В процессе непосредственного проведения опроса экспертов и обработки его результатов группа управления выполняет комплекс работ в соответствии с разработанным планом, корректирует его по мере необходимости по содержанию, срокам и обеспечению ресурсами. Основным содержанием опроса являются следующие элементы: предъявление вопросов экспертам; информационное обеспечение работы экспертов; выработка экспертами суждений, оценок, предложений; сбор результатов работы экспертов. Обработка результата опроса является последним этапом метода экспертных оценок. На этом этапе обрабатывают, анализируют результаты экспертного оценивания, составляют отчет, обсуждают результаты, оформляют итоги работы, знакомят с результатами экспертизы заинтересованные организации и лиц. Исходной информацией для обработки результатов экспертных оценок являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов и содержательное обоснование этих предпочтений. Цель обработки – получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. Разнообразные методы обработки экспертных оценок подробно описаны в специальной литературе. Одним из простейших методов является получение групповой экспертной оценки суммированием индивидуальных оценок экспертов, скорректированных по коэффициенту компетентности эксперта. Расчет коэффициентов компетентности эксперта, в свою очередь, также может быть проведен по нескольким методикам, эффективность применения которых зависит от сферы применения метода. Комбинация количественного и качественного подходов к прогнозированию потребности в запасе позволяет говорить о комбинированном подходе к прогнозированию спроса. Комбинированный подход к прогнозированию спроса представляет собой сочетание прогнозирования на основе статистических данных и на основе экспертных оценок. Такое сочетание позволяет избежать недостатков каждого из двух предыдущих подходов и использовать их преимущества. Фактически комбинированный подход вызван несостоятельностью в современных условиях методов прогнозирования потребности, использующих статистические данные. Чем более динамично и разнообразно развиваются рынок и цепи поставок, тем сильнее влияют неформализуемые факторы на характеристики конечного спроса. Для повышения 24 точности прогнозирования необходимо дополнять результаты статистической обработки данных прошлых периодов экспертными оценками, которые оперативно учитывают новые тенденции. 2.3.3 Факторы, воздействующие на развитие производственных мощностей Производственная мощность – характеристика комплексная, определяемая не только при принятии управленческих решений. К наиболее важным факторам развития производственных мощностей относят: 1. Машины и оборудование. 2. Продукцию или услуги. 3. Процессы. 4. Человеческий фактор. 5. Внешние факторы. Машины и оборудование, используемые в процессе производства продукции или оказания услуг, являются организационно-техническим фактором. Не только характеристики самого оборудования, которые учитывают при расчете производственных мощностей, но и порядок его размещения и использования влияют на использование мощности организации. Размещение оборудования влечет за собой определенные расходы на транспортировку входного ресурса и результата производства, определяет доступность трудовых ресурсов, источники энергии, возможности для расширения бизнеса. Эффективность производственного процесса во многом зависит от освещенности, температуры, качества вентиляции, удобства расположения рабочих мест и пр. Продукция или услуги во многом определяют использование производственных мощностей организации. При узком спектре однородных, стандартизированных изделий и оказании небольшого числа стандартных услуг имеется возможность более полного использования мощности, чем при выпуске разнообразной продукции или оказании разнообразных услуг. Подробно этот вопрос рассмотрен в разделе 3. Очевидно, что процессы производства продукции или оказания услуг определяют необходимые производственные мощности и показатели их использования. Реализация процессов связана с необходимостью создания и поддержания запасов входных ресурсов, организацией поставок, контроля качества входного ресурса и самих процессов, что влияет на эффективную мощность производства. Человеческий фактор проявляется в одном из составляющих элементов процесса производства или оказания услуг – в рабочей силе. Система мотивации персонала влияет на качество исполнения производственного процесса и эффективное использование производственных мощностей. Внешние факторы, такие как нормы продолжительности рабочего дня и рабочей недели, санитарные и экологические нормы, могут ограничивать возможности использования и расширения производственной мощности как подразделения, так и организации в целом. По мере развития производственной мощности организация получает определенные преимущества, переходя в категорию крупных компаний. Появляются эффекты экономии и роста, обусловленные масштабом производства и кривой производительности. Организации пользуются этими преимуществами, используя сравнительно низкие издержки крупного бизнеса для реализации агрессивной стратегии в ценообразовании и повышении объемов продаж. В результате увеличения объема продаж они быстрее, чем их конкуренты, продвигаются по кривой роста производительности, что позволяет и дальше снижать цены и наращивать объемы производства. Для того чтобы такая стратегия приносила успех, организация должна выпускать продукцию или оказывать услуги, на которые имеется выраженный и устойчивый спрос. Наиболее успешно действуют таким образом компании, использующие политику специализации на операционной функции. 25 2.3.4 Планирование производственных мощностей По многим причинам решения по производственным мощностям являются определяющими для развития организации. Важность подобных решений обусловлена их потенциальным воздействием на способность организации удовлетворять спрос на продукцию и услуги. Кроме того, решения по производственным мощностям имеют долгосрочный характер. Однажды приняв такое решение, его будет трудно или невозможно изменить без привлечения крупных дополнительных затрат. Основные вопросы планирования производственных мощностей: 1. Какой тип производственной мощности требуется? 2. Каков требуемый объем производственной мощности и к какому моменту времени требуется его ввод? 3. Как производственная мощность должна быть размещена? Вопрос о типе производственных мощностей решается в зависимости от товаров и услуг, которые компания решила производить. Другими словами, планирование производственной мощности определяется видением руководства организации и миссией компании. В зависимости от корпоративной политики и факторов внешней среды при работе с производственными мощностями прежде всего решаются вопросы, связанные с их объемом и размещением. Эти два вопроса являются основными при планировании деятельности, так как производственная мощность определяет весь характер функционирования операционной системы бизнеса в целом. Проблемы планирования производственных мощностей прежде всего связаны с тем, что спрос на продукт или услугу подвержен изменениям, а производственные мощности, как правило, лишены требуемой для соответствия спросу гибкости. Имеется несколько возможностей воздействия на объем производственных мощностей: 1. Через внешнюю среду бизнеса (воздействие на величину спроса на продукт или услугу). 2. Через внутреннюю среду бизнеса (изменение внутрипроизводственных характеристик операционной системы). 3. Комбинация первых двух возможностей (рис. 2.8). При воздействии на объем производственной мощности через внешнюю среду цель всех типовых воздействий на величину спроса – выравнивание колебаний спроса и приведение его в соответствие с имеющимся или возможным объемом производственных мощностей. К таким типовым воздействиям относятся разработка дополнительных видов продукции или услуг, развитие программ продвижения продукции или услуг и организация резервирования мощностей при наличии задолженности продукции Для выравнивания объема производственных мощностей и имеющегося спроса на продукцию или услуги со стороны внутренней среды бизнеса имеются две принципиально различные возможности. Если производственная мощность обладает необходимой гибкостью, то приоритетной является стратегия следования производства за спросом. В случае если эта стратегия невозможна, остается вторая возможность – фиксации объема производства на длительный период. Стратегия следования производства за спросом требует постоянного изменения объема производственных мощностей, с тем чтобы мощности не простаивали в периоды снижения спроса и не были перегружены при возрастании спроса. Главное преимущество такого решения – возможность снижения уровня запасов на входе и выходе операционной системы, а также затрат и рисков, связанных с запасами. При реализации этой стратегии имеются издержки, связанные с изменением производственных мощностей (монтаж, демонтаж, выходные пособия сотрудников) (рис. 2.9). 26 Рис. 2.8 Возможности воздействия на объем производственной мощности Рис. 2.9 Следование производства за спросом Чтобы быть эффективной, такая стратегия следования производства за спросом должна реализовываться в короткие интервалы времени при низких затратах. Она применима в том случае, когда при уменьшении объема производственной мощности снижаются затраты на производство продукции или оказание услуг. Практически можно воспользоваться следующими приемами изменения объема производственных мощностей: ‒ организация сверхурочной работы предприятия. Она требует дополнительной оплаты труда персонала, но не повышения тарифной ставки; 27 ‒ введение графика неполного рабочего дня. Сверхурочная работа характеризуется отсутствием гибкости и наиболее применима в случае умеренных сезонных колебаний спроса. В сфере услуг, где спрос претерпевает значительные и предсказуемые краткосрочные изменения, необходимо другое решение; ‒ разработка гибких рабочих графиков. Этот прием наиболее широко применяется в сфере услуг; ‒ прием персонала на временную работу; ‒ использование аутсорсинга для восполнения объема производства в случае неспрогнозированного повышения спроса. При фиксированном объеме производства производственная мощность устанавливается на уровне ожидаемого среднего спроса. Вследствие колебания спроса образуются и используются запасы произведенной, но невостребованной продукции. При снижении спроса на продукцию объем запасов возрастает. При росте спроса реализуется вновь произведенная продукция и продукция из ранее созданных запасов. Такая организация работы обеспечивает равномерность загрузки перерабатывающей подсистемы операционной системы, гарантирует поддержание качества бизнес-процесса и продукта, упрощает систему управления производством. В то же время имеются затраты и риски, связанные с хранением запасов (рис. 2.10). Данная стратегия пригодна лишь в том случае, если покупатели готовы ждать оказания услуги или имеется возможность создания запасов, т.е. в промышленном производстве, поскольку создать запас услуг нельзя. Рис. 2.10 Фиксация объема производства Комбинированные стратегии. Очень немногим организациям удается справиться с колебаниями спроса с помощью одной стратегии. В сфере производства одна и та же организация может применять сверхурочную работу, создание запасов и управление спросом и при всем при этом так и не достичь оптимальной загрузки оборудования. В сфере услуг, несмотря на управление спросом и неполный рабочий день, всегда будут простаивающие мощности в периоды спада и очереди в периоды пикового спроса. 2.3.5 Размещение производственных мощностей Рентабельность операций зависит от достижения баланса между спросом на товары и услуги и ресурсами, необходимыми для их производства. При этом требуется принять правильные решения не только об объеме производственных мощностей, но и об их размещении и планировке. На выбор места размещения производственных мощностей влияет множество факторов (рис. 2.11). 28 Близость к рынкам сбыта Политика государства и местных властей Возможность получения технической поддержки Доступность сырья и материалов Факторы выбора размещения производствен ных мощностей Наличие инфраструктур ы Доступность рабочей силы Доступность для транспортных систем Рис. 2.11 Факторы выбора размещения производственных мощностей Наиболее важными из них являются следующие. Близость к рынкам сбыта. Расположение вблизи рынка сбыта товара или услуги способствует быстрому и своевременному обслуживанию потребителей. Это особенно важно в деятельности, связанной с транспортировкой или распределением продукции, а также в отраслях, где физическое присутствие клиента необходимо (в здравоохранении, сфере отдыха, развлечениях). Доступность сырья и материалов. Производства могут размещаться вблизи источников сырья и материалов, потребляемых в большом количестве или имеющих определенные характеристики (большой вес, объем). В современном бизнесе этот фактор не имеет принципиального значения. Доступность рабочей силы. Местный источник рабочей силы, обладающей необходимыми навыками, компетенцией или готовой к обучению, является существенной предпосылкой успеха бизнеса. В то же время персонал можно завезти, как это делается в крупномасштабных строительных проектах. Затраты на оплату труда часто являются определяющим фактором при принятии решения о расположении предприятия. Дешевая рабочая сила быстро приводит к индустриализации страны или региона, к повышению ее благосостояния и, как следствие, к росту стоимости рабочей силы. Доступность места расположения для транспортных систем. В промышленном производстве и в торговле большое значение имеет транспортировка сырья, материалов, готовой продукции и доступность для покупателей места реализации товаров. Наличие инфраструктуры. Значимость доступности дорог, услуг хранения, транспортировки, охраны и пр. зависит от масштабов предприятия. Небольшие предприятия заинтересованы в развитой инфраструктуре, крупные – в выделении свободного места, на котором на свой счет может быть развита собственная инфраструктура. Возможность получения технической поддержки. Традиционно этот фактор всегда важен для всех предприятий и организаций независимо от размера и отрасли деятельности. Политика государственных и местных властей. Власти, как федеральные, так и местные, зачастую стимулируют организации размещаться в конкретных областях. Как 29 правило, эти стимулы носят финансовый характер: гранты, субсидии на недвижимость и т.д. Перечисленные факторы могут противоречить друг другу. Поэтому вопрос размещения производственных мощностей не является тривиальным, его следует рассматривать отдельно. Для решения этого вопроса есть две возможности: географическая централизация и децентрализация размещения мощностей. Преимущества централизованного размещения производственных мощностей: ‒ использование эффекта масштаба; ‒ сокращение инфраструктуры бизнеса; ‒ сокращение дублирования функций; ‒ более выгодные условия работы с поставщиками при централизованных закупках; ‒ снижение расходов на транспортировку; ‒ снижение расходов на подготовку производства; ‒ высокая надежность работы операционной системы бизнеса в целом. Преимущества децентрализованного размещения производственных мощностей: ‒ близость рынков сбыта; ‒ эффективность и простота управления малыми предприятиями; ‒ сокращение политических, индустриальных и прочих рисков; ‒ высокая гибкость бизнеса. Для современного бизнеса наиболее существенным преимуществом централизованного размещения мощностей является высокая надежность функционирования операционной системы, а для децентрализованного – ее высокая гибкость. Оба результата важны для бизнеса, но совместить характеристики гибкости и надежности довольно трудно. С развитием идеологии JIT все активнее стали применять децентрализацию производственных мощностей внутри одного объекта. JIT ведет к возникновению относительно маленьких и специализирующихся на одной операционной функции бизнес-единиц, которые могут быть так же несовместимы друг с другом, как позаказное и массовое производство. В связи с этим крупный производственный объект может быть разбит на несколько мелких, функционирующих вместе, но с достаточной независимостью друг от друга. 30 Раздел 3 Организация процессов в пространстве и во времени 3.1 Классификация процессов От того, насколько хорошо организованы все процессы, направленные на достижение цели организации, зависит успешность ее функционирования на рынке компаний – производителей товаров или услуг. Глубокое понимание общих черт и различий разнообразных процессов, протекающих во времени и пространстве, необходимо для принятия эффективных решений, связанных с реорганизацией (или проектированием) процессов в целях повышения их гибкости, скорости протекания, качества исполнения отдельных этапов и снижения затрат на их осуществление. Первый шаг в этом направлении позволяет сделать знание классификации процессов (табл. 1.3, 3.1). Прежде всего, все процессы по степени охвата работ разделяют на полные и частичные. Полный процесс охватывает полный комплекс работ, необходимых для достижения конечного результата данного процесса. Частичный процесс – часть полного процесса, целенаправленно выделяемая в целях наиболее эффективной организации его выполнения. С точки зрения организационных отношений все процессы разделяют на простые и сложные. Простой процесс состоит из последовательных операций над предметом труда (изделием/клиентом). Сложный процесс – совокупность взаимосвязанных, скоординированных во времени простых процессов. По формам взаимосвязи со смежными процессами различают аналитические, синтетические и прямые процессы. В аналитических процессах в результате первичной обработки (расчленения) комплексного сырья (нефть, руда, молоко и т.п.) получают различные продукты, которые поступают в различные процессы последующей обработки. В синтетических процессах соединяют результаты разных (частичных) процессов в единый процесс. В ходе прямого процесса не происходит разбиения процесса на подпроцессы или соединения частичных процессов в единый процесс. Таблица 3.1 Классификация процессов Признак классификации Вид процесса Полный Степень охвата работ Частичный Простой Организационные отношения Сложный Аналитический Форма взаимосвязи со смежными Синтетический процессами Прямой В промышленных организациях: 1. основной: ‒ вспомогательный; ‒ обслуживающий Назначение и роль 2. управленческий В сервисных организациях: 1. Основной (перерабатывающий) 2. Обеспечивающий 3. Управленческий Характер воздействия на предмет Технологический труда Естественный Характер используемого оборудоЗамкнутый (аппаратурный) вания Открытый (локальный) Непрерывность (во времени) Непрерывный 31 Непрерывность (по продукту) Степень механизации/автоматизации Стадийность Дискретный (прерывный) Непрерывный (изготовление неделимого продукта) Дискретный (изготовление продукта, делимого на части) Ручной Механизированный Автоматизированный Автоматический Подготовительная стадия Стадия дезагрегированного выполнения работ Стадия соединения (сопряжения, сборки) По назначению и роли в общей совокупности процессов в организации выделяют основные, вспомогательные, обслуживающие и управленческие процессы (табл. 1.3). Основные процессы связаны с выполнением основной операционной функции организации, например изготовлением основной для предприятия продукции (изменением формы и размеров предмета труда, его внутренних свойств, состояния поверхности, взаимного расположения элементов конструкции и т.п. в целях преобразования его в готовый продукт). Назначение вспомогательных процессов – изготовление продукции, которая используется для обеспечения бесперебойного протекания основного процесса. Продукция вспомогательного процесса не входит в состав готового продукта. Примерами таких процессов на промышленном предприятии являются процессы изготовления инструментов, оригинальной оснастки, запасных частей для оборудования, производство электроэнергии для собственных нужд, выработка пара и сжатого воздуха и т.п. В ходе обслуживающих процессов выполняют услуги, необходимые для нормального функционирования и основных, и вспомогательных процессов. К таким процессам, например, на промышленном предприятии относят процессы транспортировки, складирования, подбора и комплектования деталей и т.п. Для сервисных предприятий используется упрощенная классификация процессов с точки зрения их назначения. Все процессы делят на основные (перерабатывающие) и обеспечивающие (процессы, обеспечивающие бесперебойное протекание основных процессов). Так, например, на предприятии, оказывающем транспортные услуги, к основным процессам относят процессы, связанные с выполнением операций по перевозке грузов или пассажиров, а к обеспечивающим – ремонт транспортных средств, их техническое обслуживание и т.п. Деление на основные, обеспечивающие (вспомогательные или обслуживающие) процессы относительно и имеет смысл только для определенного исследуемого процесса, исходная точка и конечный результат которого четко определены. Управленческие процессы связаны с разработкой и принятием решений в рамках выполняемых функций управления. По характеру воздействия на предмет труда различают технологические и естественные процессы. В ходе технологического процесса происходит изменение предмета труда под воздействием живого труда, оборудования. Естественный процесс не требует использования труда человека или работы оборудования (например, естественная сушка окрашенных предметов). По характеру используемого оборудования выделяют замкнутые и открытые процессы. Замкнутые, или аппаратурные, процессы осуществляются в специальных агрегатах (аппаратах, ваннах, печах), а функция работника заключается в управлении и обслуживании их. Для специалистов, анализирующих операционную систему с точки зрения ее организации, такой процесс является «черным ящиком». Открытые (локальные) процессы осуществляются работником с помощью набора инструментов и/или механизмов. Процессы можно классифицировать по признаку непрерывности или прерывности их протекания во времени, а также непрерывности (неделимости) или прерывности (де32 лимости) по продукту. Например, основные процессы, протекающие в химической промышленности, являются неделимыми (непрерывными) по продукту, а также непрерывными во времени на определенном временном интервале, т.е. их нельзя прервать без потери качества продукции. Разделение функций между человеком и машиной (механизмом) позволяет классифицировать процессы по степени механизации/автоматизации. По данному признаку выделяют ручные, механизированные, автоматизированные и автоматические процессы. Ручные процессы выполняют без применения машин, механизмов и механизированного инструмента. Соответственно, механизированные процессы подразумевают использование различных машин, механизмов, механизированного инструмента на всех или части операций процесса. В автоматизированных процессах часть операций осуществляется без участия человека, т.е. автоматически, с использованием соответствующего оборудования (станков-автоматов, роботизированных центров и т.п.). При этом за человеком на этих операциях закрепляют функции управления работой оборудования и его обслуживания. В автоматическом процессе все операции осуществляются автоматически. Такой процесс, как и аппаратурный (см. ранее), при исследовании проблем организации воспринимается как «черный ящик», имеющий «вход» и «выход». Большинство производственных и сервисных процессов обычно включают три стадии: подготовительную стадию, стадию дезагрегированного выполнения работ и стадию соединения. На машиностроительном предприятии с полным циклом производства выделяют заготовительную, обрабатывающую и сборочную стадии. К заготовительной стадии относят процессы получения заготовок – резку материалов, литье, штамповку и т.д. Обрабатывающая стадия включает процессы превращения заготовок в готовые детали, например механическую обработку, термообработку, покраску и гальваническое покрытие и т.д. Заключительная стадия – сборка узлов и готовых изделий, регулировка и отладка машин и приборов, их испытание и т.д. 2.4 Основные принципы организации процессов Рациональная организация любого процесса (производства продукции или оказания услуги), его функционирование и развитие базируются на соблюдении во взаимной связи и согласованности следующих основных принципов: дифференциация, специализация, пропорциональность, непрерывность, прямоточность, параллельность. Принцип дифференциации заключается в разделении процесса на отдельные части: подпроцессы, операции, приемы, движения. Высокая степень дифференциации процесса дает возможность постоянного его совершенствования в целях упрощения выполнения операций, совершенствования навыков работников, повышения эффективности выполнения отдельных элементов работы, а также облегчает достижение непрерывности протекания процессов и пропорциональности функционирования отдельных этапов (операций). Специализация предполагает закрепление за каждым рабочим местом, каждым подразделением строго ограниченного перечня выполняемых операций (работ), обрабатываемых предметов труда. Принцип специализации основан на ограничении разнообразия элементов выполняемого процесса. При ограничении разнообразия операций (процессов, функций), выполняемых рабочими местами (подразделениями предприятия), имеет место технологическая (функциональная) специализация; при ограничении разнообразия предметов труда, обрабатываемых рабочими местами (подразделениями), – предметная специализация. В практической деятельности при принятии решений относительно того, какой должна быть степень специализации рабочих мест (подразделений предприятия), необходимо отдавать предпочтение тому варианту, который обеспечит наилучшее сочетание экономических и социальных характеристик процесса. Так, например, узкая специализация рабочих мест обеспечивает возможность совершенствования навыков работников, облегчает их обучение, способствует повышению производительности труда. Вместе 33 с тем повышается утомляемость работников, связанная с монотонностью работы. Широкая специализация рабочих мест и работников обеспечивает повышение гибкости процесса. Пропорциональность предполагает сбалансированность пропускной способности (производительности) всех последовательных этапов (операций) процесса. Причем пропускная способность должна соответствовать потребности в объеме выпуска продукции или количестве обслуживаемых клиентов. Соблюдение принципа пропорциональности способствует исключению возникновения узких мест в производственном процессе и связанных с этим проблем неполной загрузки рабочих мест (подразделений предприятия) и, следовательно, повышению эффективности протекания процессов в целом. Однако стремление к строгому соблюдению принципа пропорциональности оправдано при стабильном выпуске больших объемов одинаковой продукции, т.е. в массовом производстве. Для единичного производства характерна нестабильность маршрутов движения обрабатываемых предметов по операциям процесса. В связи с этим полное балансирование пропускной способности отдельных производственных звеньев подразделений предприятия нецелесообразно. Принцип непрерывности предполагает отсутствие или минимизацию перерывов в процессе производства (оказания услуги). Непрерывность рассматривается в двух аспектах: непрерывного участия в процессе предмета труда (изготавливаемого изделия/обслуживаемого клиента) и непрерывной загрузки оборудования. Прямоточность – обеспечение кратчайшего пути прохождения изделия по всем стадиям и операциям производственного процесса. Требует, по возможности, исключения возвратных движений предметов труда в процессе их обработки, сокращения транспортных маршрутов. Основной способ соблюдения принципа прямоточности – рациональное расположение рабочих мест в последовательности, соответствующей последовательности выполнения операций. Параллельность – обеспечение максимально возможного одновременного выполнения частичных производственных процессов, операций, работ в их общем комплексе при изготовлении изделий (обслуживании клиентов). Принцип параллельности реализуется при многоместном (одновременно в одной точке) и многоканальном (параллельно в разных точках) обслуживании. Например, обработка или транспортировка одновременно нескольких предметов одним рабочим или транспортным средством, то же – несколькими средствами. Таким образом, соблюдение принципа параллельности ведет к сокращению длительности цикла процесса изготовления изделия (обслуживания клиента). 2.5 Типы операционных систем Операционные (производственные) системы можно классифицировать разными способами. Наиболее традиционный способ классификации основан на выделении типов по признакам степени стандартизации выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и объема выпуска, его регулярности и стабильности. Именно эти признаки наиболее существенным образом влияют на особенности оперативного управления и способ организации производства: выбор типа планировки, формы специализации, вида движения предметов труда по операциям. Выделим пять основных типов операционных систем. 1. Системы, ориентированные на проекты. Каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по какимлибо другим важным признакам. Процесс производства имеет единичный, неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: несколько недель, месяцев, лет. Все ресурсы производственной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов. Примеры: проектирование и запуск космического корабля, строительство дома, сооружение моста, обслуживание больных врачом-терапевтом и т.п. 34 2. Единичное производство. Выпускаются малые партии (или единичные экземпляры) продукции широкого ассортимента. Отдельные подразделения предприятия (цехи или участки) специализированы на выполнении различных операций. Объекты обработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему единицами или небольшими группами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам и необязательно проходят через все производственные подразделения. Например: изготовление мебели на заказ, ремонт автомобилей, изготовление специального инструмента (оснастки) и т.п. 3. Серийное производство. Продукция изготавливается партиями (повторяющимися периодически или по заказу клиента). Требования к обработке партий (серий) могут быть разными, а соответственно, и разными маршруты их движения. Большая часть продукции может выпускаться с применением одной и той же технологической схемы. Выпуск партии может быть стандартизированным (высокая степень однородности продукции – краска, мороженое, консервированные овощи) или специализированным (для определенного случая или лица – печатные издания, например журналы, газеты, учебники, справочники). 4. Массовое производство. Система производит большие объемы относительно стандартизованной продукции. Могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации изделий. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах. Производственные ресурсы могут быть упорядочены в некоторой последовательности. Например: сборка автомобилей, персональных компьютеров, бытовых приборов; обслуживание клиентов в аэропортах, метро. 5. Система с непрерывным процессом производит значительные объемы однородного (неделимого) продукта. Производственный поток непрерывен. Объем выпускаемой продукции измеряется в единицах объема, длины, площади, веса или времени. Такие процессы обычно характеризуются высоким уровнем автоматизации и, по сути, представляют собой одну интегрированную «машину», которая во избежание дорогостоящих остановок и запусков должна работать 24 часа в сутки. Например: нефтепереработка, производство химикатов, пива и т.п. В современных условиях разнообразного и изменчивого спроса на продукцию предприятиям практически всех отраслей производства и сервиса нужно обеспечить выпуск разнообразной продукции небольшими партиями по конкурентоспособным ценам. Другими словами, чтобы выжить, предприятия должны объединять преимущества единичного (высокая гибкость процесса и, соответственно, возможность производства разнообразной продукции) и массового (низкая себестоимость единицы продукции) типов производства. Пример такого объединения демонстрирует система Lean Production. 2.6 Организация процессов в пространстве К организации процессов в пространстве относятся планировка предприятия и его структурных подразделений, размещение и компоновка оборудования, перемещение и складирование материалов и т.п. Рациональная планировка сервисных систем должна предусматривать обеспечение удобства обслуживания клиентов. Особенности организации процессов в пространстве предопределяются основными характеристиками производимой продукции или оказываемых услуг и в основном зависят от типа операционной системы. Рациональная планировка должна удовлетворять следующим основным требованиям: ‒ относительная простота (отсутствие дублирующих или чрезмерно раздробленных мелких подразделений); ‒ наиболее полное использование имеющихся площадей; 35 ‒ обеспечение возможности расширения площадей без существенных нарушений текущих процессов; ‒ соблюдение принципа прямоточности; ‒ минимизация перемещения материалов, людей, документов; ‒ обеспечение гибкости операционной системы (возможность внесения изменений в процессы изготовления изделий/обслуживания клиентов); ‒ создание удовлетворительной физической среды для работников; ‒ удобство для потребителей во время обслуживания. Существуют три основных способа расположения рабочих мест/ процессов в пространстве, или три типа планировки: функциональная, линейная (поточная) и фиксированная позиционная. При функциональной планировке операционные ресурсы группируют по отдельным участкам по признаку выполняемой работы (процесса). Изделия или клиенты перемещаются с одного участка на другой в зависимости от конкретных требований. Например, в механическом цехе машиностроительного предприятия все токарные станки группируются на одном участке, все фрезерные – на другом и т.д. В салоне красоты оборудование, необходимое для выполнения разных процессов (стрижки или маникюра), располагается в разных помещениях. Такой способ расположения называют расположением по технологическому (функциональному) принципу. При функциональной планировке производственное подразделение выполняет однородный комплекс технологических операций или процессов над разнородными предметами труда, соответственно, имеет технологическую специализацию. На рис. 3.1 представлен типичный пример функциональной планировки. Рис. 3.1 Функциональная планировка Планировку используют в единичном и мелкосерийном производстве. Особое внимание при такой планировке уделяют минимизации операций транспортировки (передвижений клиента). Задача рационализации расположения процессов решается с помощью специальных методов и программных средств. Преимущества функциональной планировки: ‒ высокая гибкость системы; ‒ низкая чувствительность к сбоям оборудования; ‒ возможность использования универсального оборудования, которое, как правило, проще и дешевле в эксплуатации по сравнению со специализированным, используемым в поточной планировке; ‒ возможность использования индивидуальных систем стимулирования работников. Основные недостатки: ‒ сложное оперативно-календарное планирование; ‒ затрудненный контроль за движением предметов; ‒ существенные затраты на перемещение изделий с операции на операцию; ‒ опасность скопления существенных запасов незавершенного производства; ‒ «размыта» ответственность за качество продукции, так как каждое подразделение отвечает за свой этап работ (операцию). При линейной (поточной) планировке рабочие места размещают последовательно в соответствии с теми операциями, которые требуются для выпуска готового продукта/обслуживания клиента. При этом для сокращения затрат на перемещение обрабатывае36 мых предметов рабочие места (РМ) располагают как можно ближе друг к другу. Типичный пример – сборочная линия (рис. 3.2). Такой способ расположения называют расположением по предметному принципу. Рис. 3.2 Линейная (поточная) планировка При линейной планировке производственное подразделение выполняет разнородные в технологическом отношении операции над однородными предметами труда, соответственно, имеет предметную специализацию. Планировку применяют в массовом производстве или в системах с непрерывными процессами, где каждое выпускаемое изделие (каждый клиент) фактически проходит одни и те же операции обработки. Основное внимание при этом уделяют правильному распределению нагрузки на рабочие места во избежание образования узких мест. Преимущества размещения оборудования по предметному принципу: ‒ возможность достижения высокого уровня производительности операционной системы; ‒ возможность сокращения времени и денежных затрат на обучение работников (при условии узкой специализации); ‒ низкая стоимость перемещения на единицу изделия; ‒ возможность сокращения уровня запасов незавершенного производства; ‒ упрощение контроля за ходом выполнения операций; ‒ низкая себестоимость единицы продукции как за счет экономии на масштабах производства, так и за счет снижения издержек. Основные недостатки: ‒ малая гибкость операционной системы; ‒ высокая чувствительность операционной системы к сбоям различного характера (например, поломка оборудования, невыход работника и т.п.); ‒ не всегда удается достичь высокой степени загрузки оборудования. При фиксированной позиционной планировке изделие или обслуживаемый клиент неподвижны, к месту работы по мере необходимости подают различные производственные ресурсы (рис. 3.3). Планировку применяют в случаях, когда перемещение изделия невозможно из-за большого веса, габаритов, объема (например, строительство моста, сборка самолета) или нежелательно (например, реанимационное отделение больницы). Такого типа планировки часто носят временный характер, и их сохраняют лишь до окончания работы над проектом. При данной планировке основной проблемой является необходимость расположения ресурсов операционной системы таким образом, чтобы они не мешали друг другу. Все три схемы планировки часто можно встретить на одном предприятии на разных организационных уровнях. Например, больница в целом имеет функциональную планировку: есть кардиологическое, родильное, хирургическое и другие отделения. Эти подразделения специализированы на выполнении разных процессов. На уровне структурного подразделения больницы можно встретить пример поточной планировки – при проведении обследования пациентов. Примеры фиксированной позиционной планировки можно найти в операционных и палатах интенсивной терапии. 37 Рис. 3.3 Фиксированная позиционная планировка Как отмечалось ранее, идеальная операционная система должна быть гибкой и эффективной, с низкой себестоимостью единицы продукции. Использование размещения оборудования по принципу групповой технологии и на этой основе создание гибких производственных систем дают возможность приблизиться к идеалу. Гибкая производственная система (ГПС) – совокупность в разных сочетаниях оборудования с числовым программным управлением (ЧПУ), роботизированных технологических комплексов (РТК), гибких производственных модулей (ГПМ), отдельных единиц технологического оборудования и систем обеспечения их функционирования в автоматическом режиме в течение заданного интервала времени, обладающая свойством автоматизированной переналадки при производстве изделий произвольной номенклатуры в установленных пределах значений их характеристик. Подробно организация и управление ГПС рассмотрены в специальной литературе. Размещение оборудования по принципу групповой технологии предполагает создание так называемых производственных/технологических ячеек, в которых различное оборудование группируется в ячейки для выполнения операций над несколькими разными, но однородными по конструктивно-технологическим признакам изделиями. Использование принципа групповой технологии дает наибольший эффект в единичном и мелкосерийном типах операционных систем, для которых традиционно характерен технологический принцип специализации в связи с разнообразием технологических маршрутов изготавливаемых изделий. Переход от размещения оборудования по технологическому принципу к размещению по принципу групповой технологии предполагает три стадии. 1. Группировка обрабатываемых изделий в семейства, или группы (в связи с этим используется термин «групповая технология»), имеющие общие (подобные) маршруты обработки. Например, для маршрута 2–4–5 подобными маршрутами будут: 2–4; 4–5; 2–5; 2; 4; 5. Все изделия, имеющие данные маршруты обработки, можно включить в одну группу. Объединение изделий в семейства – трудоемкая работа, которая влечет за собой анализ значительного количества данных и, следовательно, требует наличия специальных автоматизированных средств обработки баз данных, содержащих информацию о технологических процессах. Задача этого этапа – выявление доминирующих потоков семейств изделий, обеспечивающих необходимый уровень загрузки оборудования предполагаемой производственной ячейки. 2. Определение структуры доминирующих потоков семейств (групп) изделий, на основе которых размещается или перемещается оборудование (процессы). 38 3. Физическая группировка оборудования (процессов) и технологических процессов в ячейки. В каждой производственной ячейке оборудование располагается по предметному принципу (поточная планировка). Пример перехода от функциональной планировки к размещению оборудования по принципу групповой технологии приведен на рис. 3.4. Рис. 3.4 Функциональная и поточная планировки Переход от функциональной планировки к созданию производственных ячеек целесообразен, когда: ‒ можно выделить доминирующие потоки групп изделий; ‒ имеется несколько единиц оборудования каждого типа; ‒ оборудование легко передвигается. Если оборудование нелегко переместить, но переход к технологическим ячейкам целесообразен, можно организовать «виртуальные» (условные) технологические ячейки. Преимущества размещения оборудования по принципу групповой технологии: ‒ сокращение длительности цикла процесса изготовления изделия; ‒ уменьшение запасов незавершенного производства; ‒ уменьшение затрат на перемещение материалов; 39 ‒ упрощение управления процессом производства; ‒ улучшение человеческих взаимоотношений (работники, входящие в состав ячейки, образуют бригаду, выполняющую законченный блок работ); ‒ повышение ответственности за качество выполнения операций; ‒ быстрое приобретение и накопление опыта работы и т.д. 2.7 Организация процессов во времени 3.5.1 Структура и длительность цикла процесса Цикл процесса – совокупность определенным образом организованных во времени частичных процессов, необходимых для изготовления определенного вида продукции (оказания услуги). Длительность цикла процесса – это время, необходимое для выполнения данного процесса (от начала первой операции до окончания последней операции). Длительность операционного цикла – время выполнения одной операции. Оно включает время обработки партии предметов и подготовительно-заключительное время, которое необходимо на подготовку и завершение операции (например, подготовку оборудования; загрузку, выгрузку продукта). Подготовительно-заключительное время затрачивается один раз на всю партию обрабатываемых предметов. Величина этого времени не зависит от размера партии. На рис. 3.5 представлена структура цикла процесса, характерная для промышленных предприятий (структура производственного цикла). Рис. 3.5 Структура производственного цикла В данном случае все операции, выполняемые в процессе преобразования исходного сырья и материала в готовую продукцию, делятся на две группы: добавляющие ценность продукту (с точки зрения потребителя) и не добавляющие ценность. К операциям, добавляющим ценность продукту, относятся технологические/производственные операции, в ходе которых целенаправленно изменяются физические или химические свойства обрабатываемого предмета, он соединяется с каким-либо другим предметом или отделяется от него. К операциям, не добавляющим ценность продукту, относят: транспортировку, контроль, хранение. Транспортировка – перемещение предмета с одного места на другое, за исключением тех случаев, когда такого рода перемещения составляют часть самой операции или производятся оператором на своем рабочем месте во время осуществления опе40 рации или контроля. В ходе контроля устанавливают фактическое соответствие любых количественных или качественных характеристик предмета/процесса заданным. Хранить следует в том случае, когда предмет нельзя брать без соответствующего разрешения. Все перерывы в процессе производства делят на регламентированные и ожидание. К регламентированным перерывам относят перерывы, обусловленные режимом работы предприятия (междусменные, обеденные, на выходные дни и т.п.). Перерывы ожидания связаны тем, что по каким-либо причинам предметы труда (изготавливаемые изделия) пролеживают между операциями производственного процесса. Такими причинами являются: 1. транспортировка предметов партиями при поштучной их обработке на операции. В этом случае первый предмет, обработанный на операции, ожидает обработки всей партии для транспортировки на следующую операцию; 2. несовмещенность во времени окончания предыдущей операции и начала последующей операции простого процесса; 3. несогласованность во времени начала или окончания частичных производственных процессов в комплексных аналитических или синтетических процессах. Перечисленные причины часто обусловлены особенностями организации и управления процессом производства, и их устранение иногда невозможно или экономически не оправдано. Таким образом, в структуру производственного цикла закладывают запланированные перерывы. В процессе производства, как правило, возникают еще перерывы, связанные с различными сбойными ситуациями, которые могут существенно повлиять на длительность производственного цикла. Причины возникновения таких перерывов необходимо тщательно анализировать и устранять. Аналогично может быть проанализирована структура цикла любого бизнеспроцесса. Таким образом, любой процесс включает: 4. значимые работы – работы, которую необходимо выполнить для обеспечения требований заказчика и добавления ценности; 5. незначимые работы – работы, которые не добавляют ценности продукту или услуге, но при текущем состоянии производства без них не обойтись; 6. потери – работы, которые не добавляет ценности продукту или услуге. Разделение операций по их участию в создании потребительской ценности для клиента зависит от нужд клиента. Так, например, для организации, оказывающей транспортные услуги, операции по перемещению грузов (клиентов) будут иметь ценность для клиента. А производственные операции, связанные, например, с техническим обслуживанием автотранспорта, – нет. Выделяют семь видов возможных потерь в процессе (рис. 3.6). Рис. 3.6 Виды потерь в процессе 1. Лишние движения – все движения человека, которые не задействованы в полезной деятельности. Эта потеря связана с ненужным перемещением работников в течение рабочего дня с целью поиска необходимой информации (на компьютере, в бумагах 41 и пр.), инструментов или предметов; с потерей времени на повороты, наклоны, хождения за деталями, инструментом, поиски; необходимостью ходить за напечатанными документами в другое помещение; расчисткой рабочего места от папок, перемещением клавиатуры или монитора и пр. Способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости работников и росту травматизма. 2. Ненужная транспортировка – все перемещения материалов, которые не задействованы в полезной деятельности (на бОльшие расстояния и чаще, чем это необходимо). Является следствием нерационального размещения оборудования в рабочей зоне, удаленности складских помещений, большого расстояния между производственными участками. В офисах ненужная транспортировка проявляется наличием большого количества совещаний, на которых присутствуют по несколько человек от подразделения; передачей документов из отдела в отдел на согласование в печатном виде и пр.; выполнением одной задачи несколькими отделами; отправкой ненужных документов; передачей чего-либо на следующий этап работы вручную; скачиванием и закачиванием файлов на различные носители «на всякий случай», восстановлением и сохранением файлов. 3. Излишние запасы – хранение не требующихся (излишних) ресурсов, не создающих ценности и занимающих место и время; являются, как правило, следствием перепроизводства и влекут за собой появление таких потерь, как транспортировка и брак. Могут возникать в случае: выпуска продукции большими партиями; перестраховки на случай брака; перестраховки на случай корректировки плана; неритмичности поставки материалов; свободных запасов площадей. Пример на производстве: Плановый заказ изделия составляет 250 шт. / мес. В начале месяца для выполнения плана в производство запустили всю партию. В течение месяца произошла корректировка плана: номенклатуру полностью сняли с производства. Но по факту изделие уже выпущено. В офисе излишние запасы проявляются в виде переполненных папок для хранения документов, большого количества открытых файлов на компьютере, с которыми «одновременно» ведется работа, хранения канцелярских товаров «про запас» (которые затем теряются или о которых забывают), полные ячейки входящих документов и пр; отчеты, которые готовятся, но не используются; показатели, которые рассчитывают, но не используют; документы и письма, с которыми никто не работает; незавершенные проекты. 4. Избыточная обработка – выполнение работы сверх той, которую заказывал потребитель: видоизменение изделия, придание ему свойств и качеств, в которых он не нуждается, т.е. за которые он не готов платить (не представляют для него ценность). Возникает в случае отсутствия четкого понимания, какие свойства продукта нужны заказчику, а также из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения. Сюда же относятся: избыточные информационные потоки; избыточные согласования / утверждения / испытания; разработка новых компонентов вместо использования готовых комплектующих; работа с нуля вместо модификации существующих решений. В офисе излишняя обработка чаще всего выражается в большом списке согласующих лиц одного документа; повторном ввода данных в различные программы, разработке новых решений (отчетов, статистики и пр.) вместо доработки и модификации существующих; повторение одной и той же информации в разных формах; повторный ввод данных или заполнение похожих отчетов; слишком частая регистрация документов, находящихся в работе; большое количество обязательных подписей и разрешений; инспекции или проверки документов; многочисленные согласования и утверждения документов; предварительные сверки результатов или проверки отчетов и т.п. 5. Ожидание – это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, т.е. не создавая ценность из-за отсутствия в нужный момент информации, материалов. На производстве к ожиданию относятся: наблюдение за работой автоматического оборудования, простои в ожидании очередной рабочей операции, деталей, инстру42 мента, поломки оборудования. Наиболее наглядный пример – это остановка оператора в случаях выполнения плана либо появления некачественных изделий, когда более вредоносные потери (перепроизводство и дефекты) заменяются менее вредоносной потерей ожидания. В офисе к ожиданию относятся: ожидание согласований, проверок, решений, разрешений, информации, заказов на поставку, необходимого документа, информации; распоряжений руководства, подписи; загрузки компьютерных систем; зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи; проблемы с программным обеспечением; выполнение одной задачи разными отделами, сотрудниками; отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи; ожидание опоздавших; ожидание звонка или сообщения по электронной почте; данных для подготовки отчета; ожидание у принтера или копировального аппарата. Тем не менее, ожидание – один из тех видов потерь, который приносит сравнительно меньший урон производственному процессу. При оптимизации производственных потоков необходимо, если не исключить все остальные потери, то хотя бы стремиться перевести их в ожидание. Оптимизация расположения оборудования, сокращение времени на переналадку позволяют сократить время на ожидание. 6. Переделка, брак – это производство дефектных деталей и исправление дефектов, а также затраты, возникающие из-за производства продукта или услуг с дефектами. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени, к дополнительным затратам на доработку, контроль, организацию места для устранения дефектов. В офисе примерами таких потерь являются: ошибки, отсутствие информации; неразборчивые факсы, письма; неправильный формат, некорректная информация; потеря документа; опечатки, ошибки в расчетах, при вводе данных; передача неполной документации на следующие этапы; редактирование и правка документов; ошибки при внесении данных; отсутствующие записи или утерянные документы; повторная подготовка утерянных или испорченных документов; переделывание презентаций или текстов докладов. 7. Перепроизводство – выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется и которую никто не заказывал. Влечет за собой все остальные виды потерь: избыточные мощности оборудования, избыточные запасы материалов, избыточные запасы готовой продукции, нестабильное качество или его полная потерю. . Но исключить и выявить этот тип проще всего, достаточно следовать девизу: «Не производи лишнего!». Необходимо производить только то, что заказано. Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях является стоимостью потери «Перепроизводство». Определяется в течение месяца, квартала, года. Пример на производстве. При помощи погрузчика в поддоне с предыдущего участка А на участок Б привозят заготовки изделия №1 для общей сборки в количестве большем, чем нужно. Как следствие – лишняя операция перетарки из поддона в тары для хранения, определение подходящих мест для хранения и т.д. С точки зрения работы в офисе к перепроизводству относятся многочисленные отчеты, которые дублируют один другой, копии одного и того же документа, предоставление большего количества информации, чем требуется, ввод повторяющейся информации во множество документов, сохраненная, но не используемая в дальнейшем информация. 3.5.2 Зависимость длительности цикла простого процесса от видов движения партии предметов труда по операциям Длительность цикла простого многооперационного (мультиэтапного) процесса зависит от способа передачи партии обрабатываемых предметов труда (обслуживаемых клиентов) с операции на операцию. Под партией (ее размером) применительно к традиционным производственным процессам понимается определенное количество одинаковых предметов, обрабатываемых 43 или собираемых на любой операции непрерывно и с однократной затратой подготовительно-заключительного времени (времени на подготовку и завершение работы, в том числе переналадку оборудования)1. В общем случае под партией понимается определенное количество полуфабрикатов, готовой продукции, грузов и т.п. одного или нескольких наименований, производимых, поставляемых, транспортируемых или хранимых как физически и/или юридически неделимое целое. В сервисных системах при обслуживании клиентов также используют «партионный» способ. Например, в аэропортах перед посадкой в самолет пассажиры, объединенные в «партию», проходят несколько этапов, связанных с регистрацией, проверкой документов, багажа, личных вещей, транспортировкой к месту посадки. Размер партии может быть равным общему количеству пассажиров в самолете или количеству мест в автотранспорте. Существуют три вида движения партии предметов труда по операциям (рабочим местам) в процессе их обработки: последовательный, параллельный и параллельнопоследовательный. Последовательный вид движения. Суть последовательного вида движения заключается в том, что каждая последующая операция начинается только после окончания изготовления всей партии предметов труда (n) на предыдущей операции. Каждая отдельная единица продукции не может быть передана на следующую операцию, пока не будет закончено выполнение данной операции над всеми единицами партии (n). Время движения предметов труда по всем операциям процесса (длительность цикла процесса) определяют по формуле 𝑡шт𝑖 𝑇цпосл = 𝑛 ∑𝑚 (1) 𝑖=1 ( 𝑐 ) + 𝑚𝑡мо 𝑖 где n – количество предметов труда в партии; m – количество операций; i – номер операции; 𝑡шт𝑖 – норма штучного времени на выполнение i-й операции (времени, необходимого для обработки одного предмета труда на i-й операции); 𝑐𝑖 – количество параллельных рабочих мест на i-й операции; 𝑡мо – среднее время межоперационных перерывов (учитывается, что затраты времени на транспортировку предметов труда между рабочими местами, на складские операции, а иногда и на контрольные операции не нормируются в технологических картах или другой технологической документации, – это характерно для условий неавтоматизированного производства). Пример построения графика движения партии предметов при последовательном виде движения представлен на рис. 3.7, а. Параллельный вид движения. Параллельный вид движения характеризуется тем, что с операции на операцию предметы труда передаются транспортными партиями. При этом по каждой транспортной партии работа на всех операциях технологического процесса ведется без перерывов. Время движения предметов труда по всем операциям процесса (длительность цикла процесса) определяют по формуле 𝑡шт𝑖 𝑡шт𝑖 пар 𝑇ц = 𝑝 ∑𝑚 + 𝑚𝑡мо (2) 𝑖=1 ( 𝑐 ) + (𝑛 − 𝑝 ) ( 𝑐 ) 𝑖 𝑖 𝑚𝑎𝑥 где p – количество предметов труда в транспортной (передаточной) партии. В случае последовательного вида движения p = n; 𝑡 ( шт𝑖 ) – максимальный по длительности операционный цикл. 𝑐 𝑖 𝑚𝑎𝑥 Правила построения графика: 1. Строится цикл обработки первой транспортной (передаточной) (p) партии на всех операциях. 2. На операции с самым продолжительным операционным циклом строится цикл обработки всей партии (n) без перерывов. 3. Для всех транспортных партий, кроме первой, достраиваются операционные циклы на всех операциях, кроме самой продолжительной. 44 Пример построения графика движения партии предметов при параллельном виде движения представлен на рис. 29, б. При параллельном виде движения на длительность цикла существенно влияет самая продолжительная операция (главная операция). Поэтому очень важно обеспечить непрерывность выполнения такой операции, своевременно завершая выполнение всех предшествующих ей операций над каждой из транспортных партий (порций) p, составляющих общую партию продукции n. Размер транспортной партии p принимается равным и кратным n и одинаковым для всех операций. На всех операциях, кроме операции с максимальной продолжительностью, работа осуществляется с перерывами, равными разности между продолжительностью главной и данной операций. Только для синхронного процесса, в котором длительности операций равны, т.е. 𝑡шт1 𝑡шт2 𝑡 = 𝑐 = ⋯ = шт𝑚 = 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡, работа на всех операциях будет вестись без перерывов. 𝑐 𝑐 1 2 𝑚 Такое движение предметов труда по операциям называется поточным, а отношение 𝑡шт𝑖 = 𝑟 – тактом потока. 𝑐 𝑖 Паpаллельно-последовательный вид движения. Параллельно-последовательный вид движения представляет собой сочетание элементов параллельного и последовательного видов движения, поэтому он иногда называется смешанным. Как и при параллельном виде движения, вся обрабатываемая партия n делится на транспортные (передаточные) партии по p штук в каждой. Транспортная партия обрабатывается на каждой операции без перерывов. Ее можно передавать на следующую операцию, не ожидая окончания работы по другим транспортным партиям. При этом должно соблюдаться условие непрерывной работы на каждой операции при изготовлении всей партии n (как при последовательном виде движения). Время движения предметов труда по всем операциям процесса (длительность цикла процесса) определяют по формуле 𝑡шт𝑖 𝑡шт𝑖 𝑡шт𝑖+1 𝑚 𝑇цп−п = 𝑛 ∑𝑚 ) + 𝑚𝑡мо (3) 𝑖=1 ( 𝑐 ) − (𝑛 − 𝑝 ) ∑𝑖=1 𝑚𝑖𝑛 ( 𝑐 ; 𝑐 𝑖 𝑖 𝑖+1 При организации паpаллельно-последовательного движения возможны два варианта совмещения (запараллеливания) операций. 1. При операционном цикле предшествующей операции (i) меньшем, , чем последующей (i + 1). 2. При операционном цикле предшествующей операции (i) большем, чем последующей (i + 1). При первом варианте – максимальное совмещение операций можно получить, передавая первую транспортную партию p на последующую (i + 1) операцию сразу же после окончания работы над ней на предыдущей (i). Все последующие транспортные партии будут пролеживать между этими операциями, ожидая освобождения рабочего места на последующей операции (i + 1). При этом обеспечивается непрерывная загрузка всех рабочих мест. При втором варианте – для обеспечения непрерывной работы на последующей операции (i + 1) при построении графика необходимо ориентироваться на последнюю транспортную партию, определяя возможное время начала работы над ней на этой (последующей) операции. Чтобы обеспечить непрерывную загрузку рабочих мест последующей операции, к этому моменту времени следует закончить работу над всеми остальными транспортными партиями без каких-либо перерывов. Начинается построение графика с отображения длительности операционного цикла 1-й операции по всей партии n. Пример построения графика движения партии предметов при параллельнопоследовательном виде движения представлен на рис. 29, в. Каждый из видов движения предметов труда имеет свои преимущества и недостатки и, соответственно, свою область применения (табл. 3.2). 45 Рис. 3.7 Виды движения предметов труда по операциям 46 Последовательный вид движения приводит к самому длительному циклу процесса, что приводит к связыванию затрат в незавершенном производстве. Вместе с тем при последовательном виде движения проще планировать и вести оперативный учет выполнения отдельных операций (так как работа идет связанными партиями), а также маршрутный учет. Он обеспечивает удобство межоперационной транспортировки. Следовательно, при этом виде движения легче обеспечить сохранность предметов на пути их движения через рабочие места. Поэтому последовательный вид движения широко применяют на практике там, где нет значительной повторяемости предметов и процессов их обработки и где предметы могут иметь сложные пути движения. Подобные признаки характерны для единичного и мелкосерийного производства. Параллельный вид движения обеспечивает наиболее короткую длительность цикла, но может приводить к недоиспользованию оборудования и к частым перерывам в работе отдельных агрегатов. Степень эффективности параллельного вида движения определяется степенью приближения операционных циклов к равенству, т.е. к синхронности всех операций. При достаточно высокой синхронности параллельный вид движения превращается в поточный вид движения, при котором отсутствуют перерывы как в движении предметов труда, так и в работе оборудования. В связи с этим параллельный вид движения применяют, как правило, там, где возможно использование поточных методов организации рабочих процессов (в массовом производстве). Таблица 3.2 Преимущества, недостатки и область применения различных видов движения партии предметов труда по операциям процесса Вид движения партии предметов труда ПараллельноПоследовательный Параллельный последовательный Достоинства Отсутствие перерывов в за- Минимально возможная Отсутствие перерывов в загрузке рабочих мест на опе- длительность цикла процес- грузке рабочих мест на операции са рации Отсутствие перерывов ожи- Отсутствие перерывов, свя- Возможность дополни тельдания занных с ожиданием начала ной загрузки рабочих мест Простота управления и обработки на после дующей за счет концентрации перетранспортировки операции рывов Недостатки Перерывы, связанные с Наибольшая длительность ожиданием начала обработцикла процесса Перерывы в загрузке рабоки на последующей операБольшой объем незаверчих мест ции шенного производства Необходимо выполнение Межоперационные оборотЗначительная величина пеусловия синхронизации ные заделы рерывов партионности Необходимо более тщательное планирование процесса Область применения Крупносерийное производЕдиничное производство Массовое и крупносерийное ство с большим числом и Мелкосерийное производпроизводство (непрерывно- трудоемкостью операций ство с большой номенклатупоточные линии) (многопредметные переменрой но-поточные линии) Параллельно-последовательный вид движения существенно влияет на уменьшение длительности цикла за счет сокращения перерывов из-за партионности обработки. При этом виде движения отсутствуют перерывы в загрузке оборудования, однако в связи с этим возникают перерывы в движении предметов труда с предыдущей на последующую 47 операцию из-за необходимости ожидания начала обработки на последующей операции. Такое пролеживание предметов между операциями ведет к накоплению межоперационных оборотных заделов. При параллельно-последовательном виде движения более сложным является учет обрабатываемых предметов и контроль за их движением. Поэтому его удобнее применять там, где предметы совершают короткие движения между смежными (соседними) рабочими местами и где имеется постоянство или регулярная повторяемость маршрутов их движения. В большинстве случаев параллельно-последовательный вид движения применяют для больших партий предметов с существенной продолжительностью операционных циклов (в массовом и крупносерийном производстве). Отношение длительности цикла при параллельном или параллельнопоследовательном виде движения к длительности цикла при последовательном виде движения можно назвать коэффициентом, учитывающим сокращение длительности цикла (по сравнению с единицей, за которую принимается длительность цикла при последовательном виде движения как наибольшая), или сокращенно – коэффициентом параллельности пар посл (см. расчет по формуле) Кпар = Тц /Тпосл или Кпар = Тп−п . ц ц /Тц 3.5.3 Определение длительности цикла сложного процесса Сложный процесс характеризуется параллельным выполнением частичных процессов и необходимостью их координации во времени. Пример конфигурации сложного процесса приведен на рис. 3.8. Рис. 3.8 Конфигурация сложного процесса Для определения длительности цикла сложного процесса может быть использован графический метод, заключающийся в построении циклового графика. Цикловой график определяет организацию сложного процесса во времени, т.е. последовательность и продолжительность выполнения всех простых процессов, а также их взаимосвязи. Цикловой график строится на основе предварительного расчета длительности цикла каждого из простых процессов, составляющих данный сложный процесс, а также межцикловых перерывов. Строят график справа налево. В масштабе времени откладывают циклы простых процессов, начиная с последнего процесса. При построении графика исходят из того, что начало последующего процесса должно совпадать с окончанием предыдущего. Пример построения циклового графика сложного процесса представлен на рис. 3.9. По цикловому графику анализируют сроки опережения одних процессов другими и определяют общую продолжительность цикла сложного процесса. Общую продолжительность цикла определяют по наиболее длительной цепочке простых процессов – отрезку времени от момента начала самых ранних до момента завершения самых поздних работ из числа тех, что составляют простые процессы данного сложного процесса. В нашем примере длительность цикла равна восьми рабочим дням (здесь не учитываются межцикловые перерывы). При планировании сроков выполнения работ (процессов) рабочие дни переводятся в календарные с учетом регламента работы предприятия. 48 Для расчета длительности цикла сложного процесса и управления им можно воспользоваться методами сетевого планирования и управления, основанными на построении сетевых графиков. Рис. 3.9 Пример построения циклового графика сложного процесса 3.5.3 Возможности сокращения длительности цикла процесса Скорость выполнения процессов является одним из основных показателей, по которому конкурируют между собой организации как промышленной сферы, так и сферы услуг: в высококонкурентной среде потребитель отдаст предпочтение сервисной организации, которая при равных с другими уровнях качества обслуживания и цене обеспечит более быстрое выполнение заказа. Кроме того, сокращение длительности цикла обеспечит улучшение экономических показателей, например, за счет снижения размеров незавершенного производства, улучшения использования оборудования и площадей, ускорения оборачиваемости оборотных средств и, в целом, снижения себестоимости продукции и услуг. Основные возможности сокращения длительности цикла любого процесса: ‒ техническое совершенствование процессов; ‒ совершенствование организации процессов в пространстве и времени; совершенствование оперативного управления процессами. Техническое совершенствование процессов связано с внедрением новых технологий изготовления изделий (обслуживания клиентов), установкой прогрессивного оборудования, использованием новых транспортных средств, частичной и полной автоматизацией процессов и т.д., обеспечивающими снижение трудоемкости и повышение качества выполнения операций и сокращение времени на перемещение предметов труда. Организационные мероприятия должны быть направлены на обеспечение соблюдения всех основных принципов рациональной организации процессов, выбор соответствующего типа планировки, применение соответствующего вида движения предметов труда и других мероприятий, способствующих сокращению длительности цикла процесса. 49 Совершенствование оперативного управления процессами предполагает использование оптимизационных методов планирования процессов, а также обеспечение необходимого контроля за их выполнением и возможность глубокого анализа сбойных ситуаций в целях исключения их повторения в будущем. При разработке мер по сокращению длительности цикла процесса в первую очередь необходимо проанализировать резервы, имеющиеся в области улучшения организации выполняемых процессов, поскольку они, как правило, не требуют существенных финансовых затрат. В целом решения подобного типа относятся к системным решениям, как правило связанным с глубокой реорганизацией (реинжинирингом) процессов, совершенствованием используемой техники и технологии, а также процессов управления, и в связи с этим требуют всестороннего анализа существующей ситуации с учетом перспектив развития предприятия. 3.6 Организация потока 3.6.1 Особенности поточной формы организации процессов. Основные параметры поточных линий Поточная форма организации процесса характерна для операционных систем непрерывного типа (в силу невозможности организации процессов в этих системах иным способом), успешно применяется в системах массового типа и возможна в системах других типов, в случаях когда это целесообразно. Необходимым условием организации потока является размещение рабочих мест в последовательности, соответствующей порядку выполнения операций, необходимых для изготовления изделия/ обслуживания клиента, т.е. использование линейной (поточной) планировки со всеми вытекающими отсюда преимуществами и недостатками (. Преимущества поточной формы организации процессов бесспорны. Следовательно, при организации потока в дискретных процессах должны быть минимизированы основные недостатки поточной планировки (малая гибкость операционной системы, высокая чувствительность к сбоям различного характера, не во всех случаях высокая степень загрузки оборудования). Рабочие места, расположенные последовательно и оснащенные необходимым оборудованием для выполнения закрепленных за ними операций по изготовлению и перемещению изделий (обслуживанию клиентов), образуют поточную линию. Основным параметром поточной линии является такт потока. Такт потока – интервал времени между двумя последовательными выпусками изделий с поточной линии (в условиях поштучной передачи изделий с одного рабочего места на другое). Такт потока (r) зависит от количества выпускаемых изделий за определенный период (N) и действительного фонда времени работы поточной линии в этом периоде (F) (ф-ла 5). Такт обычно рассчитывается в минутах: 𝐹 𝑟 = 𝑁д . (5) см Если передача предметов труда с операции на операцию на поточной линии осуществляется транспортными партиями, то вводится понятие такта выпуска передаточных партий (R), который определяется как произведение такта и размера передаточной партии (p): 𝑅 = 𝑟𝑝. (6) Время выполнения любой из операций на поточной линии не должно превышать время такта. Существуют два основных варианта организации поточной линии. 1. Организация непрерывно-поточной линии, на которой движение предметов (изделий, клиентов) по операциям процесса ведется без перерывов с использованием принципов организации параллельного вида движения при условии синхронизации операций поточной линии. 50 2. Организация прерывно-поточной (прямоточной) линии (в случае невозможности, по объективным причинам, синхронизации операций поточной линии) с использованием принципов организации параллельно-последовательного вида движения. При этом в движении предметов возникают перерывы, связанные с ожиданием начала обработки на операции, что, в свою очередь, приводит к накоплению обрабатываемых предметов (или обслуживаемых клиентов) между операциями. При организации непрерывно-поточной линии для обеспечения полной загрузки рабочих мест необходимо осуществить синхронизацию операций, выполняемых на поточной линии, или балансирование поточной линии. Под синхронизацией понимается достижение равенства времени выполнения каждой операции такту, или, другими словами, выравнивание производительности операций поточной линии. Таким образом, реализуется основной принцип организации процесса – принцип пропорциональности, что создает предпосылки для более полной загрузки оборудования на рабочих местах поточной линии. Наиболее распространенные способы синхронизации: ‒ введение параллельных рабочих мест на операциях, длительность которых кратна такту; ‒ объединение операций; ‒ расчленение операции на отдельные части (движения, приемы) и комбинирование различных вариантов порядка их выполнения; ‒ группирование отдельных частей нескольких операций и т.п.; ‒ интенсификация режимов работы; ‒ рационализация рабочих приемов и т.д. Полная синхронизация операций обеспечивается тогда, когда 𝑡𝑖 =𝑟 (7) 𝑐 𝑖 где 𝑡𝑖 – норма времени на выполнение i-й операции; 𝑐𝑖 – количество рабочих мест (единиц оборудования) на i-й операции. расч Необходимое число рабочих мест на операции (𝐶𝑖 ) определяется по формуле 𝑡 расч 𝐶𝑖 = 𝑟𝑖 (8) расч При полной синхронизации потока величина 𝐶𝑖 – всегда целое число, загрузка рабочих мест полная и одинаковая на всех операциях, изделия/обслуживаемые клиенты перемещаются с одного рабочего места на другое без накопления между операциями. расч В случае невозможности достижения полной синхронизации 𝐶𝑖 не равно целому числу, рабочие места на несинхронных операциях либо перегружены, либо не полностью загружены. При небольшой перегрузке рабочих мест экономически целесообразно прифакт расч нять фактическое количество рабочих мест (𝐶𝑖 ), равное 𝐶𝑖 , округленному до ближайшего меньшего целого числа. На практике для снятия перегрузки рабочих мест на несинхронных операциях, при отладке поточной линии необходимо принять меры по рационализации режимов работы оборудования, приемов работы и т.п. Коэффициент загрузки рабочих мест на операции рассчитывают по формуле загр 𝐾𝑖 расч = 𝐶𝑖 факт 𝐶𝑖 (9) В целом эффективность синхронизации операций на поточной линии (балансирования поточной линии) определяют по формуле ∑ 𝑡𝑖 Э= , ∑ 𝐶𝑖факт 𝑟 где∑ 𝑡𝑖 – суммарное время выполнения всех операций; ∑ 𝐶𝑖факт – фактическое количество рабочих мест на поточной линии. При полной синхронизации операций поточной линии Э = 1. 51 Исходя из этого можно определить минимально возможное количество рабочих мест на поточной линии (𝐶𝑚𝑖𝑛 ): ∑𝑡 𝐶𝑚𝑖𝑛 = 𝑟 𝑖 (10) Особенности организации прерывно-поточной линии: ‒ межоперационные оборотные заделы, величина которых изменяется во времени; ‒ возможность организации многооперационного (многопроцессного) обслуживания, при котором работники специализируются на выполнении нескольких операций (процессов). Выбор того или иного варианта организации потока предопределяется особенностями осуществляемых процессов и операций. Например, непрерывно-поточные линии в связи с требованием полной синхронизации операций чаще всего используют там, где велика доля ручного труда, – при организации сборочных процессов или в сервисных системах. Основными расчетными параметрами таких линий являются: такт потока, количество рабочих мест и их загрузка. Для прерывно-поточных линий в дополнение к этим параметрам необходимо рассчитать величину межоперационных оборотных заделов и составить график-регламент работы линии. 3.6.2 Виды заделов на поточных линиях. Виды поточных линий Для обеспечения бесперебойной работы поточной линии создают заделы – запасы изделий, находящихся на различных операциях обработки (или в процессе перемещения) и не принявших форму готовой продукции. Различают технологический, транспортный, страховой и оборотный заделы. Технологический задел равен количеству изделий, одновременно находящихся в процессе обработки на всех рабочих местах поточной линии. Транспортный задел – количество изделий, которые одновременно находятся в процессе транспортировки. Величина транспортного задела зависит от особенностей организации поточной линии. Например, он может вообще отсутствовать в случае изготовления на линии крупногабаритных изделий. Страховой (резервный) задел создают для компенсации различных сбоев при выполнении операций (возникновение брака, отказ в работе оборудования, поломка инструмента и т.п.). Его размер устанавливают на основе анализа и определения вероятности отклонений времени выполнения операций от заданного такта. На прерывно-поточных линиях из-за разной производительности на смежных (соседних) операциях возникают межоперационные оборотные заделы, изменение величины которых определяют по формуле 𝑇 𝑐 𝑇 𝑐 ∆𝑍𝑖,𝑖+1 = 𝑛 𝑖 − 𝑛 𝑖+1 (11) 𝑡шт𝑖 𝑡шт𝑖+1 где 𝑇𝑛 – период, в течение которого производительность на каждой из двух смежных операций (i, j) постоянна (количество работающих рабочих мест не меняется); 𝑐𝑖 – количество рабочих мест на операции в течение периода Tп; 𝑡шт𝑖 – норма времени на выполнение операции i. В зависимости от числа наименований изделий, закрепляемых за поточной линией, все линии подразделяют на однопредметные/однономенклатурные (закрепляется один предмет) и многопредметные/многономенклатурные (закрепляется несколько предметов, сходных по конструкции и технологии изготовления). Многопредметные поточные линии создают тогда, когда трудоемкость изготовления одного изделия не обеспечивает необходимую загрузку поточной линии. Многопредметные поточные линии бывают двух видов: ‒ групповые – изготавливают изделия разных наименований, сходные по конструкции, единому (групповому) технологическому процессу с соответствующей группо52 вой оснасткой на одном и том же оборудовании. Линия, как правило, работает без переналадок; ‒ переменно-поточные – изготавливают технологически сходные изделия. При этом запускают изделия в обработку партиями, размер и порядок следования которых зависят от структуры спроса на изготавливаемую продукцию. Эффективность таких поточных линий предопределяется временем, затрачиваемым на их переналадку при переходе с изготовления одного наименования изделий на другое. Для перемещения предметов труда на поточных линиях применяют различные транспортные средства: ‒ периодического транспорта (краны, электрокары, тельферы и др.); ‒ непрерывного транспорта: без механического привода (рольганги, скаты, склизы, желоба) и с механическим приводом (ленточные, пластинчатые, цепные и др. транспортеры); ‒ роботизированные (промышленные роботы, различные транспортнонакопительные автоматизированные системы). Если предметы труда с одного рабочего места на другое перемещают с помощью непрерывно действующих транспортных Конвейером называют такой вид транспортных средств, который играет организующую роль в потоке, т.е. регулирует ритм работы или распределяет ее между параллельными рабочими местами (дублерами). Если же транспортные средства только облегчают или ускоряют перемещение предметов труда от одного рабочего места к другому, то их скорее следует считать транспортерами. Поточная линия с распределительным конвейером – линия, оснащенная механическим транспортером, который перемещает изготавливаемые изделия, направляет их (с помощью разметочных знаков или автоматических устройств) к рабочим местам, регламентирует ритм работы линии. Такие поточные линии применяют, как правило, при изготовлении изделий небольших габаритов и массы на стационарных рабочих местах. Поточная линия с рабочим конвейером – линия, оснащенная механическим транспортером, который перемещает обрабатываемое изделие вдоль линии, регламентирует ритм работы и служит местом выполнения операций. Такие поточные линии применяют при изготовлении изделий больших габаритов и массы. Различают поточные линии с непрерывным и прерывным (пульсирующим) движением рабочего конвейера. В первом случае все операции выполняются без остановки конвейера, во втором – в период остановки конвейера. Пульсирующие конвейеры применяют при изготовлении изделий, требующих неподвижного положения при выполнении операций технологического процесса. Стационарные непрерывно-поточные линии применяют при производстве крупногабаритных конструкций большой массы, изготовление которых связано со сложными сборочно-монтажными операциями. Их транспортировка технически затруднена и экономически нецелесообразна. В этом случае изделия в течение всего процесса их изготовления остаются на одних и тех же стендах (манипуляторах и других устройствах), число которых в самом простом случае равно числу операций. Бригады рабочих переходят от стенда к стенду, делая одну и ту же операцию. Синхронизация операций в отдельных случаях может быть проведена варьированием количества рабочих в группе. Такт потока поддерживается с помощью цифровой или звуковой сигнализации. Выбор типа оборудования для поточной линии предопределяется: ‒ характером выполняемого процесса, составом, сложностью и назначением входящих в него операций; ‒ габаритами, массой изготавливаемого изделия и требованиями, предъявляемыми к его качеству. Оптимальность варианта планировки поточной линии оценивают по таким показателям, как доля площади, занятой оборудованием; выпуск продукции на 1 м 2 производственной площади; длина пути, проходимого за смену рабочими при многопроцесс53 ном/многостаночном обслуживании, и др. Возможны различные варианты расположения рабочих мест и оборудования поточной линии: прямолинейное, зигзагообразное, кольцеобразное и т.д. Может использоваться однорядное или двухрядное расположение оборудования у транспортного средства, а также расположение в шахматном порядке. 3.7 Анализ эффективности и способы исследования процессов Как отмечалось ранее, любая деятельность, связанная с достижением намеченного результата (в одной или более организаций), предполагает осуществление совокупности процессов, эффективность протекания которых существенно зависит от того, насколько хорошо они организованы. В целях выявления возможностей улучшения организации процесса можно воспользоваться одним из подходов, предлагающих измерять соотношение между следующими характеристиками процесса: ‒ отношение длительности производственного цикла (цикла выполнения заказа) (Lead time) ко времени выполнения операций, приносящих «потребительную стоимость» (операций, на которых придаются полезные для клиента свойства предмету или услуге); ‒ соотношение производительности «питающих» и «потребляющих» процессов; ‒ соотношение размеров транспортной (передаточной) партии изделий и обработочной партии (рис. 3.10). Отношение суммарного времени выполнения заказа (длительности цикла процесса) ко времени создания потребительной стоимости называют эффективностью цикла процесса. Эффективность цикла процесса зависит от вида процесса, но мировому уровню качества в среднем соответствует значение 25% (табл. 3.3). Таблица 3.3 Эффективность цикла процесса, соответствующая мировому классу Эффективность цикла Типичная эффективпроцесса, соответствуПроцесс ность цикла процесса, ющая мировому классу, % % Механическая обработка 1 20 Изготовление 10 25 Сборка 15 35 Непрерывное производство 30 80 Бизнес-процессы транзакционные 10 50 Бизнес-процессы, связанные с 5 25 творчеством/расчетами Существует множество оценочных показателей, которыми может воспользоваться операционный менеджер, чтобы получить представление о том, насколько эффективны управляемые им процессы. Такими показателями, например, являются длительность цикла, пропускная способность процесса, коэффициент использования доступного времени, общий показатель производительности процесса/операционной системы, частные показатели производительности ресурсов операционной системы и т.д. При исследовании процессов с точки зрения их организации основной задачей является исключение таких операций или стадий процесса, которые не повышают потребительную стоимость создаваемого продукта или оказываемой услуги. Ценность – полезность, присущая продукту с точки зрения потребителя. Работа, не создающая ценность – операции, не добавляющие продукту требуемых качеств, за которые заказчик не готов платить, то есть потери. Для выявления значимых и незначимых работ и потерь в процессе можно использовать следующий алгоритм (рис. 3.11). 54 Рис. 3.10 Основные характеристики эффективного процесса Для изучения процесса его необходимо описать. Описывать процессы и их взаимосвязи можно словами, но это будет повышать вероятность ошибки при анализе, поскольку разные люди понимают слова по-разному, а можно описать то же самое схематично, с использованием средств визуализации, нарисовать его карту, то есть «картировать». Построение карты потока помогает увидеть имеющиеся потери в процессе, определить операции, добавляющие ценность продукту, без которых не обойтись (значимая работа), выявить операции, существующие в процессе, но не добавляющие ценности продукту (незначимая работа). Процесс – целенаправленные действия, преобразующие сырье в гото55 вую продукцию, которые состоят из ряда операций. Результатом процесса является продукт или услуга, обладающие ценностью для потребителя, которая формируется непрерывно, потоком. Рис. 3.11 Алгоритм анализа процесса Поток создания ценности (ПСЦ)– операции в процессе, как добавляющие, так и не добавляющие ценность, направленные на преобразование материалов и информации в продукт или услугу для заказчика. Он может быть: ‒ материальным – последовательность действий/операций/процессов по преобразованию сырья в готовую продукцию, удовлетворяющую требованиям заказчика или конечного потребителя. Включает: а. обработку – физическое изменение материала или его качества; б. контроль – сравнение со стандартом; в. транспортировку – перемещение материалов или изделий, изменение их положения в пространстве; г. хранение – период времени, в который не происходит действие над изделием (складирование, межоперационные запасы). ‒ информационным – поток информации (заказы, обратная связь, планы, графики, прогнозы и пр.), необходимый для протекания материального ПСЦ. Обычный ПСЦ, который можно увидеть на любом предприятии, представляет собой смешение действий, добавляющих ценность и не добавляющих ценность. Отсутствует понимание процесса в целом, сотрудники сосредоточены на выполнении своих функций. Входы-выходы между этапами не согласованы, требования к входным данным для выполнения операций не ясны, что ведет к ошибкам и ненужным циклам внутри процесса. 56 Показатели эффективности отсутствуют, если есть – то сфокусированы на конкретной функции,а не на результате. Картирование – инструмент визуализации и анализа материального и информационного потоков в процессе создания ценности от поставщика до заказчика. Картирование необходимо для: ‒ визуализации каждого этапа движения потоков материалов и информации; ‒ выявления потерь и их источников; ‒ выработки единого понятийного языка для всех участников процесса; ‒ принятия правильных управленческих решений для оптимизации процесса. Карта потока создания ценности применяется для отражения трех состояний процесса: ‒ текущего – отражает текущий ПСЦ с фактическими показателями на рассматриваемую дату; ‒ целевого - отражает целевой ПСЦ с установленными целями по преобразованию и проработанными мероприятиями по достижению установленных целей. В целевом ПСЦ должны быть устранены проблемы, выявленные в текущем ПСЦ. После приведения ПСЦ к целевому состоянию разрабатывается план мероприятий по достижению нового целевого состояния (принцип непрерывных улучшений). ‒ идеального – отражает идеальный ПСЦ, то есть такой, из которого полностью исключены все виды потерь. Этот поток выступает как эталон, к которому необходимо стремиться. Как правило, этот поток обладает следующими качествами: а. прямоточность – отсутствие пересечений с другими потоками, изолированность; б. гибкость – возможность оперативной настройки под различные проекты НИОКР, быстрая перебалансировка используемых ресурсов и привлечение дополнительных необходимых ресурсов; в. прозрачность – визуализация всех действий, происходящих в потоке; г. минимально возможная длина, время протекания, количество задействованных ресурсов, отсутствие брака. В ходе составления карты потока создания ценности каждая операция, как правило, классифицируется на основании ответов на несколько вопросов. А. Вопросы для определения операций, добавляющих ценность для клиента: ‒ Преобразуется ли форма продукта, добавляется ли товару (услуге) новое свойство в результате данной операции? ‒ Позволяет ли данная операция получить конкурентное преимущество (более низкую цену, более быструю поставку, меньше дефектов)? ‒ Захочет ли клиент заплатить больше или предпочтет нас конкурентам, если узнает, что мы выполняем данную операцию? В. Вопросы для определения операций, добавляющих ценность для бизнеса ‒ Нужно ли выполнение данной операции по закону или иному нормативному акту? ‒ Снижает ли данная задача финансовый риск для владельца (-ев)? ‒ Нужна ли данная операция с точки зрения требований финансовой отчетности? ‒ Если данную задачу исключить, можно ли будет выполнять процесс? Если вы вынуждены выполнять такие операции, не создающие добавленную ценность для клиента, и не можете их немедленно устранить, нужно хотя бы попытаться уменьшить связанные с ними затраты. С. Вопросы для определения операций, не добавляющих ценности ‒ Включает ли в себя исполнение задачи следующее: подсчет, обработку, инспектирование, транспортировку, перемещение, задержку, хранение, любые этапы переделки, ускорения, получение множества подписей? 57 ‒ Взглянув на цепочку поставок в целом, оцените, сколько организаций вам потребуется (после принятия всех данных мер совершенствования), чтобы осуществлять поставки в запланированном объеме? ‒ Позволят ли ускоренное время исполнения заказа и более низкие затраты загрузить существующие мощности? ‒ От скольких распределительных центров можно будет отказаться, ускорив время исполнения заказа? (Опыт показывает, что, когда три предприятия объединяются в два, экономится половина накладных расходов по одному предприятию, что составляет около 17% суммарных накладных расходов. Это наглядный результат повышения эффективности цикла. Правда, затраты, вызванные низким качеством, могут не измениться.) В первую очередь меры по совершенствованию применяют к операциям, не добавляющим ценности. Затем следует заняться операциями, нужными только для бизнеса (но не для клиента). И в конце следует приступить к оптимизации тех процессов, которые отвечают за создание добавленной ценности с точки зрения клиента. 58 Раздел 4 Управление операционной системой на основе «теории ограничений» Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) разработана израильским ученым, физиком по образованию, Э. Голдратом (Eliyahu Moshe Goldratt). В соответствии с данной теорией предприятие (организация) рассматривается как система взаимосвязанных процессами ресурсов, взаимодействие которых должно быть направлено на достижение цели организации – зарабатывать деньги. При этом снабжение, производство и сбыт рассматриваются как звенья одной цепи, в каждом из которых могут возникнуть проблемы (ограничения), снижающие общую эффективность функционирования предприятия. Ограничение – все то, что мешает предприятию достичь своей цели. Применительно к управлению производственной системой можно выделить следующие типы ограничений (рис. 4.1): ‒ внутренние ограничения, связанные с недостатком производственных ресурсов (недостаточная пропускная способность оборудования, отсутствие персонала необходимой квалификации, инструментария и т.п.); ‒ внешние ограничения, связанные, например, с низким уровнем спроса на изготавливаемую продукцию, перебоями с доставкой материалов и комплектующих поставщиками, а также подходами к управлению производством. Рис. 4.1 Классификация ограничений Важным положением теории ограничений является необходимость понимания причинно-следственных связей, возникающих в процессе производства продукции, и вли59 яния управленческих решений, принимаемых ежедневно на уровне управления конкретными производственными ресурсами, на конечные результаты работы всего предприятия. В связи с этим особую важность приобретает определение критериев, в соответствии с которыми оценивают принимаемые решения, т.е. показателей оценки функционирования операционной системы. Теория ограничений предлагает использовать три показателя для оценки правильности принимаемых на оперативном уровне решений, идеально соответствующих цели «зарабатывать деньги» (рис. 4.2): ‒ производительность (выработка) – скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи (если что-либо производится, но не продается, это не учитывается при расчете показателя производительности); ‒ запасы – все деньги, вложенные системой в закупки, которые необходимы для обеспечения продаж (выработки). К запасам относятся материалы, комплектующие, незавершенное производство, готовая продукция, здания, сооружения, оборудование (остаточная стоимость) и т.п.; ‒ операционные расходы – все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в выработку (амортизационные отчисления, заработная плата производственных рабочих, расходы на перевозки и складирование). Рис. 4.2. Показатели, используемые для анализа функционирования операционной системы Предприятие, чтобы «заработать деньги», должно стремиться к увеличению показателя производительности при возможном снижении уровня запасов и операционных расходов. 60 Основной принцип успешного управления на основе ограничений – отказ от традиционного подхода к управлению производственными системами, основанного на балансировании производственных мощностей, т.е. приведении пропускной способности каждого элемента системы (рабочего центра) в соответствие спросу. Рабочий центр – это группа одинаковых ресурсов – станков или рабочих, обладающих одинаковой квалификацией. Основной задачей управляющих производством в целях обеспечения гибкой реакции производственной системы на колебания спроса должно стать балансирование потока продукции в пределах системы, а не мощности в пределах процесса, т.е. рабочих центров. Таким образом, управление производством базируется на принципе оптимизации производственной системы предприятия в целом и соответствии ее функционирования основной цели предприятия, а не на оптимизации функционирования отдельных производственных звеньев. Бессмысленно оценивать производительность отдельных ресурсов (рабочих центров) в изоляции от других ресурсов. В целях управления все ресурсы производственной системы разбивают на три группы: ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места» (Bottleneck); ресурсы избыточной мощности (Nonbottleneck) и ресурсы ограниченной мощности (CapacityConstrained Resource) (рис. 4.3). Рис. 4.3 Классификация ресурсов в зависимости от пропускной способности Узкое место – любой ресурс, пропускная способность которого меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше рыночного спроса на производимую им продукцию. Такой ресурс должен работать непрерывно. Существуют различные способы устранения ограничений (расшивки узких мест) (табл. 4.1). Таблица 4.1 Способы устранения ограничений Типы ограничений Характеристика 61 Возможный способ устранения ограничений Недостаточная пропускная способность ресурсов (рабочих центров – оборудования, производственных рабочих, наладчиков и т.п.); производственный брак; некачественное планирование загрузки рабочих центров Выполнение ресурсом (рабочим центром) только тех действий, которые необходимы в данное время для выполнения заказа на производство определенной продукции; оптимизация планирования работы ресурса, исключение выпуска брака; увеличение времени работы ресурса, перенесение части работы на другие ресурсы, использование аутсорсинга; улучшение инструментального обеспечения, использование более квалифицированной рабочей силы; минимизация времени переналадки оборудования; увеличение размеров обрабатываемой партии, устранение простоев и обеспечение надлежащего технического обслуживания; изменение технологического маршрута; продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на время работы ресурса ограничения больше Высокая стоимость материальных ресурсов; отсутствие на рынке поставщиков необходимых сырья, материалов, комплекПоставщики тующих; некачественная продукция; неприемлемые условия поставки; невысокая надежность поставщиков и т.п. Бережное отношение к материалам, исключение производства брака; ведение переговоров с поставщиками, «воспитание» поставщиков, интеграция поставщиков; продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на единицу материала-ограничения больше; организация собственного производства комплектующих Внутренние Внешние Рынок Недостаточный спрос на продукцию Методы управления Методы управления закупками, производством и сбытом продукции; методы веде62 Поиск «ключевых факторов успеха» (сокращение длительности цикла обслуживания клиентов, безусловное выполнение заказов в срок, повышение качества выпускаемой продукции, расширение функциональности изготавливаемых изделий и т.п.) и сосредоточение на их достижении Изменение показателей оценки работы производственных подразделений и рабочих центров; изменение подходов к мотива- ния бухгалтерского ции персонала, изменение проучета; используемые изводственной культуры показатели оценки эффективности производственных процессов Ресурс избыточной мощности – любой ресурс, пропускная способность которого превышает потребность в нем (больше рыночного спроса). Этот ресурс не должен работать непрерывно. Заниматься устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла. Ресурс ограниченной мощности – ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который, при условии что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом («узким местом»). Управление операционной системой в соответствии с теорией ограничений представляет собой циклически повторяющийся процесс непрерывного совершенствования, состоящий из пяти этапов (рис. 4.4): 1. Выявление узких мест системы. 2. Определение способов наиболее эффективной эксплуатации узких мест. 3. Подчинение всего остального принятому решению. Узкие места необходимо использовать как средство контроля за потоком продукции. 4. Увеличение пропускной способности узких мест. 5. Возвращение к этапу 1, в случае если ограничение исчезнет. При этом нельзя позволить инерции (старым методам управления, разработанным на этапах 2 и 3) стать новым ограничением системы. Каждый раз после прохождения пяти этапов местоположение узких мест может меняться. Например, если узкие места сначала будут сосредоточены в производственном процессе, то впоследствии они могут переместиться во внешнюю среду (ограничение рыночного спроса), а затем опять вернуться в производственный процесс. Причем, когда ограничение снимается, условия, в которых функционирует производственная система, могут измениться так, что потребуется разработка совершенно новых подходов к управлению, соответствующих изменившимся обстоятельствам. В этом заключается суть процесса непрерывного совершенствования. Для управления производственным потоком необходимо определить контрольные точки (одну или несколько). Если в производственной системе есть узкое место, то именно оно является лучшей контрольной точкой, которая называется «барабаном» (Drum), так как «выдает дробь», используемую как ритм для управления всей системой. Узкое место должно работать все время, необходимое для обеспечения соответствия его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в работе узкого места, связанных с возможными сбоями в предыдущих рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции – временной «амортизатор», или «буфер» (Time Buffer). Во избежание накопления излишних запасов необходимо установить информационную связь с предыдущими звеньями производственной цепочки (рабочими центрами или складом, отпускающим материальные ресурсы в производство) для координации объемов выпускаемой продукции. Такая связь называется «веревка» (Rope) (рис. 4.5). При отсутствии в системе узких мест в качестве «барабана» используют ресурс ограниченной мощности. В этом случае можно создать запас готовой продукции («буфер»), а «веревка» должна обеспечить соответствие выпускаемого «барабаном» объема продукции уровню спроса на нее. Э. Голдратом были сформулированы основные правила управления любой операционной системой, суть которых заключается в следующих основных положениях: ‒ нужно уравнивать спросу поток, а не мощности; 63 ‒ для каждого ресурса, не являющегося узким местом, уровень активности, приносящий пользу системе, определяется не индивидуальными возможностями ресурса, а сторонним ограничением, существующим в системе; Рис. 4.4 Этапы процесса непрерывного совершенствования Рис. 4.5 Принцип управления «барабан-буфер-веревка» ‒ час, потерянный в узком месте, – это час, потерянный системой в целом; час, сэкономленный в избыточном ресурсе, – это мираж; ‒ передаточная (транспортная) партия не обязательно должна быть равна обрабатываемой партии (равной объему заказа); размер обрабатываемой партии не должен изменяться в процессе производства; ‒ приоритеты следует назначать только после исследования ограничений системы. В целях облегчения понимания причинно-следственных связей, существующих в производственных системах, Э. Голдратом была разработана VAT-классификация, в соответствии с которой каждое промышленное предприятие в зависимости от конфигурации производственных процессов относится к одному из трех типов – A,V, T или их комбинации (рис. 4.6). Предприятия типа V характеризуются небольшим набором сырьевых материалов, которые преобразуются в процессе производства в значительно большее количество конечных продуктов (нефтепереработка, производство бумаги, сталелитейное производство). На предприятиях типа A, наоборот, из множества видов материальных ресурсов 64 производится незначительное количество конечной продукции (машиностроение). Предприятия типа T характеризуются двумя стадиями производства: изготовление базовых комплектующих и сборка, в процессе которых комплектующие объединяют в различные комбинации, т.е. в разнообразные конечные изделия (производство бытовой техники). Данная классификация позволяет быстро и точно диагностировать источник проблем на предприятии и выработать рекомендации по их преодолению. Так, для предприятий типа V характерны излишние товарно-материальные запасы, типа A – «плавающие узкие места», а типа T – использование комплектующих одного заказа для создания задела для другого. Рис. 4.6 VAT-классификация промышленных предприятий Практика применения теории ограничений западными компаниями показала, что многие из внутренних ограничений предприятий устраняются в период от одного до шести месяцев с начала внедрения метода. Для устранения ограничений, как правило, не требуется дополнительных инвестиций, так как в большинстве случаев узкие места устраняют совершенствованием производственного планирования с использованием оптимизированных производственных технологий (OPT). Часто основными ограничениями, препятствующими эффективной работе производственных систем, являются традиционные подходы к управлению. Метод управления на основе ограничений может быть применен практически в любой организации, включая и непроизводственную сферу. Основными преградами, мешающими практической реализации идей теории ограничений, могут быть инерция мышления, нежелание что-либо менять, межличностные отношения, опасность очередного сокращения штатов, отсутствие харизматичных и склонных к аналитическому мышлению руководителей. 65