Оценка эффективности службы управления персоналом

Лекция Тема 9 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 9.1. Сущность, факторы и показатели оценки эффективности службы управления персоналом Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. К основным показателям деятельности кадровых служб можно отнести показатели, которые представлены в табл. 9.1. Рассмотрим подробнее важнейшие из них. Таблица 9.1 Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом Показатели степеПоказатели собственно эко- Показатели степени Косвенные показани удовлетворенномической эффективности соответствия тели эффективности ности работников 1 2 3 4  Соотношение издержек, не-  Соответствие чис-  Степень удовле-  Текучесть кадров; обходимых для обеспечения ленности работни- творенности ра- Уровень абсентеизорганизации квалифицироков и числа рабо- ботой в данной ма; ванной рабочей силой соотчих мест (количе- организации;  Производительность ветствующего количества и ственная укомплекгруда; качества, и полученных ретованность кадро-  Степень удовле-  Показатели качества зультатов деятельности; вого состава); творенности дея- продукции (процент  Затраты на отдельные  Соответствие про- тельностью под- брака, рекламаций и направления и программы фессиональноразделений пр.); деятельности кадровых квалификационных управления пер-  Количество жалоб служб в расчете на одного характеристик ра- соналом  работников; работника: ботников требова Уровень ниям рабочих мест,  Эффект воздействия от производственного производства в цедельных кадровых про травматизма и лом (качественная грамм на результативность  профзаболеваний укомплектовандеятельности работников и ность) организации в целом;  Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления персоналом. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, в общих расходах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов). Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например: Средние затраты на «новичка» = __Затраты на отбор персонала Количество отобранных кандидатов Средние затраты на обучение одного работника = Общая стоимость обучения Количество обучившихся (9.1) (9.2) и т.д. При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) (табл. 9.2). Таблица 9.2 Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с персоналом Затраты Направления расчета Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на: а) создание и поддержание учебных Экономия складывается за счет: а) роста индипомещений; б) отвлечение оборудования и ма- видуальной производительности труда (через териалов из основного производства; в) ком- условное высвобождение работников); б) общепенсацию роста брака и снижения темпа работы го роста объема выпуска продукции (услуг) и на период обучения; г) отвлечение специали- повышения ее качества, за счет экономии матестов для обучения и наставничества из основ- риалов – после завершения обучения; в) стабиной деятельности и на привлечение сторонних лизации трудового коллектива; г) снижения специалистов; д) организацию учебного про- условно-постоянных расходов в расчете на едицесса; е) обучение в коммерческих и хозрасчет- ницу продукции; д) для специалистов - высвоных учебных заведениях за пределами органи- бождение их от несвойственных функций зации Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации Затраты на: а) анализ существующей структуры Экономия рассчитывается через: а) экономию (изучение документооборота, документопото- заработной платы и расходы на содержание заков, загрузки отдельных подразделений); б) вы- крываемых подразделений; б) увеличение выработку рекомендаций по улучшению суще- пуска продукции в расчете на одного управленствующей структуры; в) разработку новых по- ца; в) рост качества выполняемых функций; г) ложений о подразделениях и должностных ин- снижение условно-постоянных расходов струкций; г) перестройку структуры и ее осво- ение; д) трудоустройство высвобожденного персонала Мероприятия по оценке работ и работников Затраты на: а) исследование уровня отдачи ра- Эффект за счет: а) роста производительности ботающего персонала; б) выбор систем оценки труда у работающих путем эффективного кондля различных подразделений и категорий ра- троля за их работой; б) сокращения численноботников; в) формирование штата профессио- сти занятых; в) роста качества работ; г) четкого нальных оценщиков; г) внедрение системы в закрепления обязанностей за определенными практику работниками Мероприятия по совершенствованию процедуры найма Затраты на: а) внедрение соответствующей Эффект за счет снижения текучести и стабилипроцедуры (подбор работников, подготовку по- зации трудового коллектива мещений, печатного материала, медицинского осмотра, тестирования, испытаний и т.п.); б) мероприятия по профориентации и профотбору; в) контакты со службами трудоустройства, биржами труда, консультационными организациями и т.п. Далее приведены примеры оценки эффективности кадровых программ по различным направлениям. Пример 1. Оценка эффективности обучения персонала. Модель Д. Киркпатрика Оценка обучения проводится для того, чтобы понять, как повысить его эффективность, какими способами можно его улучшить. В связи с этим предлагается ответить на следующие восемь вопросов:  В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?  Является ли выбор преподавателя оптимальным?  Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?  Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?  Устраивает ли участников расписание занятий?  Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?  Была ли координация программы удовлетворительной?  Что еще может быть сделано для улучшения программы? Оценка обучения имеет четыре уровня: 1. Реакция (Reaction) 2. Научение (Learning) 3. Поведение (Behavior) 4. Результаты (Results) Оценка на первом уровне - реакция определяет, как участники программы реагируют на нее. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необхо- димость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения. Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки). Поведение - на этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:  Желание участников изменить поведение.  Наличие у участников знаний о том, что и как делать.  Наличие соответствующего социально-психологического климата.  Поощрение участников за изменение поведения. К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:  если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),  проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,  по возможности, проводить оценку до и после программы,  провести оценку несколько раз в ходе программы,  сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации. Пример 2. Оценка эффективности обучения персонала. Методика компании «Хониуэлл». Эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании “Хониуэлл”, может быть определен по следующей формуле: E  P NV K  N Z, (9.3) где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z -затраты на обучение одного работника. Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет 3/4этой величины. Эффективность программы обучения 20работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430тыс. долл. (2х20х 15000х 0,75—20х 1000). Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). .Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в табл. 9.3. Таблица 9.3 Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников Отношение к рабочему месту     Отношение к системам поощрения Психофизиологические, са-  нитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работа Назначения и перспективы Требования к работе  Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения Оплата труда Преми-  рование Социальные льготы Профессио-  нальноквалификационное продвижение Статус и признание Отношение к руководству Отношение к организации Возможности  коммуникации Стиль руковод-  ства  Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:  степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;  мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;  готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;  доверительность взаимоотношений с работниками;  быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;  оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству. Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других. Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая “активная” текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) “пассивная” текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают: (а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; (б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда; (в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; (г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников. В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к “окостенению” структуры коллектива. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период). Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров -определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников: Ру Кт  Р  100 (9.4) где Кт. - коэффициент текучести; Ру - численность работников, уволенных по причинам текучести; Р - среднесписочная численность работающих. Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников. Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:  неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);  неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);  мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и ДР.);  прочие мотивы. Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников. Ниже приведен пример анкеты по изучению причин текучести. Анкета по изучению причин текучести 1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации: а) организация труда и рабочего места б) условия труда и отдыха в) система материального и морального поощрения г) организация бытового обслуживания д) организация досуга работников. 2.В нашей организации Вы работали по своей специальности? 3.Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации? 4.Сколько раз за последние 5лет Вас повышали: а) в должности б) в окладе в) в категории (разряде). 5.Каковы Ваши взаимоотношения: а) с коллегами по работе б) с непосредственным начальником в) с руководством организации. 6.Как далеко Вы проживаете от нашей организации? 7.Каковы Ваши жилищные условия? 8.В какую организацию Вы уходите? а) другой (нашей) отрасли б) государственную (негосударственную) 9.Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите? 10.Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях? Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма -количеством самовольных невыходов работников на работу. Стандартные формулыD для расчета абсентеизма следующие: Pn n A ND или A P (9.5) где Dn - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; D - число рабочих дней; N - среднее число работников; Рn - общее число пропущенных часов; Р - общее число рабочих часов по графику. Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п. С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Недовольство - это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера. Жалоба - это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться любой сферы деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствую то неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации. Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:  выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;  выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;  количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);  степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;  своевременность и качественность оформления установленной отчетности;  количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;  количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;  степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации. 9.2. Методы оценки эффективности деятельности службы управления персоналом. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом представляет собой очень непростую задачу, во многом, из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям методики оценки. В качестве наиболее приемлемых методик оценки на сегодняшний день предлагаются несколько зарубежных подходов, приведенных на рис. 9.1. Методики оценки эффективности деятельности службы УП Внутренние обзоры KPI Экспертная оценка MBO Метод бенчмаркинга HR-отдел как центр прибыли Human Resources Accounting Модель Ульриха Аудит персонала Методика ROI Рис. 9.1 Методики оценки эффективности деятельности службы управления персоналом Рассмотрим подробнее характеристику представленных в таблице методов. Внутренние обзоры. С помощью этого метода можно понять и связать настроения сотрудников с успешностью компании. Исследования выявили определенную корреляцию между отношением сотрудников к компании и ее финансовой успешностью. При этом предполагается, что если настроение сотрудников и их отношение к компании позитивное - это заслуга HRподразделения. Внутренние обзоры проводятся с помощью анкетирования, опросов, неформальных бесед. По результатам сравнивается отношение сотрудников к компании до и после какого-либо проекта, например до и после мероприятий по сплочению коллектива, до и после обучения и т. п. Пример внутрифирменного исследования эффективности УП приведен в табл.9.4. Таблица 9.4. Макет опросного листа для измерения качества кадрового менеджмента (фрагмент)1 Управление персоналом «АВВ», Швейцария Опросный лист для измерения качества кадрового менеджмента на уровне «АВВ», Швейцария 1. Качество выполняемой работы в общем Насколько Вы довольны работой и поддержкой со стороны отдела по работе с персоналом в отношении: очень не- скорее скорее очень доволен недоволен доволен доволен     1. Способность к доверительным отношениям     2. Готовность выслушать и общаться     3. Понимание и разрешение конфликтных ситуаций     4. Надежность / доступность ………………………………………………………. 2. Качество выполнения профильной деятельности Насколько Вы удовлетворены восприятием следующих профессиональных задач: очень не- скорее скорее очень доволен недоволен доволен доволен     1. Понимание интересов компании     2. Защита генеральной лицензии на экспорт «АВВ», Швейцария     3. Профессионализм руководства службы персонала     4. Национальные ресурсы управления     5. Развитие персонала и организации     6. Социальное партнерство     7. Детские сады «АВВ»     8. Обучающие центры «АВВ»     9. Профессиональные училища/среднетехнические учебные заведения «АВВ» …………………………………………………………… качество продукта документация / 3. Качество нашего продукта коммуникация Как Вы оцениваете качество продукта кадрового менеджмента «АВВ», Швейцария? (Отметьте каждую позицию оценкой от 1 до 4, от очень плохо до очень хорошо)   1. Контроллинг персонала «АВВ-Швейцария»   2. Опрос работников   3. Программа обучения   5. Электронный рынок вакансий 6. Оценка руководителей 7. Международные программы по повышению квалификации руководящих кадров/позиционные программы (АзиатскоТихоокеанские тренинговые программы, краткосрочная ротация     И.Мазуренко Как измерить «работоспособность» кадрового менеджмента // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. №12. с. 10-16. 1 кадров, обмен) …………………………………………………………… 4. Дополнительные вопросы о восприятии функций 1. С помощью какой задачи (группа 2) и какого продукта (группа 3) Вы ждете – независимо от качества деятельности в настоящее время – наибольшей поддержки? 2. Какой дополнительной деятельности Вы ждете от кадрового менеджмента? 3. В какой сфере деятельности можно сократить работу кадрового менеджмента? 4. Есть ли у Вас еще идеи?         Экспертная оценка. Такая оценка работы отдела персонала проводится собственными силами, без привлечения внешних консультантов. Руководитель компании опрашивает руководителей подразделений и выясняет, что они думают об эффективности работы HR-службы. Подобная процедура проводится параллельно с оценкой всех подразделений. Методика проста в использовании. К тому же нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус - возможный субъективизм в оценках. Ниже приведен пример методики экспертной оценки эффективности УП. Методика экспертной оценки эффективности системы управления персоналом осуществляется по следующему алгоритму (рис. 9.2): Первый этап Второй этап Третий этап Четвертый этап Построение иерархической модели показателей Отбор экспертов для оценки эффективности управления персоналом Ознакомление экспертов с целями и задачами проведения оценки, с иерархической моделью показателей Определение значимости показателей иерархической модели Пятый этап Определение абсолютных значений показателей иерархической модели Шестой этап Определение отклонения экспертных абсолютных значений показателей иерархической модели по шкале групповых абсолютных экспертных значений оценки показателей Рисунок 9.2. Алгоритм оценки эффективности системы управления персоналом на основе иерархической модели показателей На первом этапе производится построение иерархической модели показателей эффективности системы управления персоналом, которая базируется на следующих принципах:  в основу классификации закладывается признак, определяемый целью, с которой производится оценка;  количество показателей, характеризующих эффективность системы управления персоналом, удовлетворяет требованиям необходимости и достаточности;  полнота и комплексность отражения всех подсистем, составляющих систему управления персоналом;  динамичность, которая предусматривает совершенствование иерархической модели при изменении условий в процессе работы предприятий;  системность, которая состоит в достижении целей (иерархическая система целей) с учетом взаимосвязей между показателями модели, ее уровнями, что предусматривает обеспечение необходимого уровня качества работы службы персонала на разных стадиях жизненного цикла предприятия;  оптимальность, которая заключается в том, что иерархическая модель функционирования системы управления персоналом в целом должна обеспечиваться заданным количеством показателей;  преемственность заключается в дальнейшем использовании опыта создания и совершенствования сформированной системы управления персоналом. Предлагаемая модель показателей эффективности системы управления персоналом представлена в табл. 9.5. Первый уровень модели представляет собой комплексный показатель, который определяет эффективность системы управления персоналом. Показатели эффективности системы управления персоналом на втором уровне характеризуют укрупненные функциональные группы системы управления персоналом: привлечение персонала, использование персонала, развитие персонала. В свою очередь, третий уровень иерархической модели представляет собой частные показатели по конкретным функциональным подсистемам системы управления персоналом, которые являются объектами оценки. Таблица 9.5 Иерархическая модель показателей эффективности системы управления персоналом 1-й уровень 2-й уровень 3-ий уровень Комплексный показатель Показатели по функциональным подсистемам Частные показатели, характеризующие: 1. подсистему планирования и маркетинга персонала 2. подсистему найма и учета персонала 3. подсистему трудовых отношений Привлечение персонала Эффективность системы управления персоналом Использование персонала Развитие персонала Обеспечение системы управления персоналом 4. подсистему условий труда 5. подсистему мотивации поведения персонала 6. подсистему социального развития 7. подсистему развития персонала 8. подсистему развития оргструктур управления 9. подсистему правового обеспечения СУП 10. подсистему технического обеспечения СУП 11. подсистему информационного обеспечения СУП На втором этапе проводится отбор экспертов для оценки эффективности системы управления персоналом. В состав экспертной группы на предприятии должны входить эксперты, которые ясно понимают цели и задачи проведения экспертизы и отвечают определенным требованиям:  заинтересованность;  компетентность;  объективность;  деловитость. Экспертами в данной работе могут быть квалифицированные специалисты в области управления персоналом, работающие на должностях: генерального директора, директора по персоналу, специалиста по управлению персоналом, научные работники ВУЗов, эксперты, приглашенные с других предприятий. На третьем этапе производится: 1. ознакомление экспертов с целями и задачами исследования (собеседование); 2. представление экспертам иерархической модели показателей эффективности системы управления персоналом. На четвертом этапе оценки эффективности системы управления персоналом экспертами определяется значимость показателей иерархической модели на предприятии. Применение экспертной квалиметрии для нахождения коэффициентов значимости необходимо для численного нахождения коэффициентов значимости, даваемых группой экспертов, с учетом уровня компетенции каждого эксперта. Данный способ отличается гибкостью, наглядностью. Эксперты оценивают значимость показателей в пределах каждого уровня относительно друг друга путем ранжирования. Далее определяется групповая экспертная оценка значимости, т.е. выработка обобщенного мнения группы экспертов по каждому показателю иерархической модели по всем уровням с учетом коэффициентов компетенции экспертов: 1 n Мi =   Rij х Kj), (9.6) n j=1 Мi – групповая экспертная оценка значимости i-го показателя, ранг рассчитывается для показателей 3-го и 2-го уровней модели. На пятом этапе оценки эффективности управления персоналом экспертами определяются абсолютные значения показателей иерархической модели. Для получения групповых абсолютных экспертных показателей эксперты оценивают состояние функциональных подсистем системы управления персоналом, показанных в табл. 3.7. Оценка проводится каждым экспертом по десятибалльной системе, затем производится расчет, аналогичный получению оценок значимости, с учетом коэффициентов компетенции каждого эксперта, рангов значимости показателей по формулам (9.7 –9.9): 1 n P3э =   Qijэ х Кj, (9.7) n j=1 где Р3э – средневзвешенное групповое значение абсолютного экспертного iго показателя 3-го уровня модели с учетом коэффициента компетенции эксперта, в баллах; Qijэ – значение абсолютного экспертного показателя 3-го уровня модели, поставленное j-м экспертом (оценивается по десятибалльной шкале). 1 m P2э =   P3э, (9.8) m i=1 где P2э – среднеарифметическое групповое значение абсолютного экспертного i- го показателя 2-го уровня модели, в баллах; m – число показателей 3-го уровня модели, относящихся к данной группе 2-го уровня. 1 m P1э =   P2э, (9.9) m i=1 где P1э – среднеарифметическое групповое значение комплексного показателя 1-го уровня модели, в баллах; m – число показателей 2-го уровня модели (m = 4). На шестом этапе оценки эффективности системы управления персоналом экспертами делаются выводы о результатах оценки наиболее значимых показателей по уровням модели, об эффективности системы управления персоналом в целом. Отклонения экспертных абсолютных значений показателей требуют оценки на степень соответствия. Разработанная шкала групповых абсолютных экспертных значений оценки показателей представлена в табл. 9.6. Подсистемы системы управления персоналом, по которым групповые абсолютные экспертные значения показателей оценки по уровням модели находятся в промежутке от 0 до 6, практически отсутствуют на рассмотренных предприятиях. Подсистемы, значения показателей оценки по которым были оценены от 6 до 10, представлены на предприятиях на достаточно высоком уровне. Таблица 9.6. Шкала групповых абсолютных экспертных значений оценки показателей иерархической модели Градация шкалы, в баллах 10 8-9 включительно 6-8 включительно 3-6 включительно ниже 3 Оценка соответствия надлежащему уровню системы управления персоналом полное соответствие приемлемое соответствие допустимое соответствие частичное соответствие полное несоответствие HR-бенчмаркинг (от анг.. Benchmarking - уровень, отметка). Бенчмаркинг - особого вида конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнесконкуренты. В результате проведения такого анализа компания могла сопоставить собственные результаты деятельности с результатами деятельности конкурентов по отдельным важнейшим функциональным направлениям, а руководители компании – понять правильность распределения ресурсов. HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом. Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере – управление человеческими ресурсами. HR-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др. Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HRпоказателях. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и другие). На Западе HR-бенчмаркинг стал развиваться в начале 90-х годов XX века. Но это как раз тот случай, когда невозможно взять западные наработки целиком и перенести их на российскую почву, так как отличаются методы учета KPI HR-служб. В России пока эти исследования очень малочисленны. HR-бенчмаркинг в России HR-бенчмаркинг исследование AXES Monitor, проводимое компанией AXES Management2. Исследование проходит ежегодно. В исследовании представлены такие отрасли, как производство; финансы и страхование; торговля; телекоммуникации; транспорт. География исследования широкая - компании и из Москвы (их большинство), и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток). Отчет по результатам исследования содержит информацию по 60 HR-показателям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:  финансовые HR-показатели;  подбор и продвижение;  мотивация и удержание;  обучение и развитие;  функционал и численность HR-службы. Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 года, 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HRслужбы. Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности кадровой службы. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI’s, связанные с обучением, мотивацией персонала. Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s (формулировки объединены):  Управление производительностью труда.  Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.  Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.  Снижение текучести.  Выполнение бюджета затрат на персонал. Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами самим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффективности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке. Еще одним результатом можно считать получение большого количества финансовых данных, на которые можно ориентироваться при планировании HR-бюджета. Это, например, показатели  затрат на персонал как % от выручки;  затрат на социальный пакет как % от затрат на персонал;  затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;  затрат на корпоративные мероприятия и др. 2 Материалы сайта http://www.axesmg.ru/ Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании. Из HR-бенчмаркинга можно извлечь следующие данные. В области оценки персонала:  % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;  % сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;  % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки. По данным AXES Monitor 2007 года, в производственных компаниях 11,53% сотрудников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли – 39,93%, в финансовых компаниях – 17,50%. Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях. Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% сотрудников в производстве и в торговле. В области обучения и развития персонала.  % сотрудников, прошедших обучение в течение года;  количество часов обучения на одного сотрудника;  % обязательного обучения;  % обучающих программ, спланированных по результатам оценки;  стоимость часа обучения. По данным AXES Monitor 2007 года, например, количество часов обучения на одного сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине – 115,7 часов. Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний – 78,3%. У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения – 622 рубля (по сравнению с 319 рублями в производстве). Все данные показатели можно также делить по группам сотрудников (топ-менеджеры, руководители, специалисты). Human Resources Accounting (АЧР - Учет, анализ человеческих ресурсов). Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учитывает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом является то, что этот подход концентрируется не на эффективности HRотдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании. АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом: - при отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу. - АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность). - АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Решение будет аналогично решению "сделать-или-купить" в производственной сфере. Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, т.к. вместе с работниками "уходят" и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение и т.д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Пример методики оценки эффективности УП, разработанных в рамках АЧР Модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях условной и реализуемой стоимостей3. Согласно модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). То есть, ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть 3 Chiswick B.R. Income Inequality. N.Y., 1974. этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника. Математически это можно выразить следующими уравнениями: РС = УС х Р(О) (9.10) Р(Т) = 1 - Р(О) (9.11) АИТ = УС - РС = РС х Р(Т) (9.12) ( где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости, Р(О) вероятность того, что работник останется работать в организации некоторое время, Р(Т) - вероятность его ухода из организации или показатель текучести, АИТ - альтернативные издержки текучести. Данное уравнение определяет стоимость человеческих ресурсов как вероятностную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного. Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации. Аудит персонала. Этот способ предполагает комплексную оценку деятельности службы управления персоналом, которая включает, во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответствие сотрудников требованиям компании). Во-вторых, оценку HRпроцессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам. И втретьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству. Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной. Они используют целый комплекс методов оценки: интервьюирование и анкетирование первых лиц компании, руководителя службы управления персоналом, ключевых специалистов, анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих работу с персоналом, инструкций), анализ текучести кадров и т. д. По результатам аудита персонала консультанты предоставляют руководству рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Подробно об аудите персонала см. главу 18. Ключевые показатели эффективности (KPI - от англ. Key Performance Indicator). Суть метода управления при помощи KPI заключается в построении «дерева целей» (иначе – «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом. Применительно к управлению персоналом задача заключается в выделении значимых для управления персоналом показателей, тесно увязанных с бизнес-задачами компании, подразделения, которые подлежат регулярному измерению. Набор показателей включает количественные характеристики, которые помогают информировать сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Например, в качестве основных показателей можно выбрать удовлетворенность сотрудников работой, текучесть персонала и производительность труда. Пример использования KPI в оценке эффективности УП Финансовые показатели эффективности HR-службы:  Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников: HCRF = Доход / FTE  Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании. HEVA = (Доход без налогов – Стоимость персонала) / FTE  Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF = Общие затраты на персонал / Оборот  Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность «среднего» работника организации. HCVA = Доход – (затраты – зарплаты и премии) / FTE  ROI человеческого капитала (Human Сapital Return on Investment). HCROI = Доход – (затраты – зарплаты и премии) / Зарплаты и премии  Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value), показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов. HCMV = (Рыночная стоимость ЧК – Балансовая стоимость) / FTE Показатели эффективности HR-функций: 1. Бюджет HR службы  Затраты на обучение как % от затрат на персонал  Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % затрат на персонал  Затраты на внешних провайдеров как % затрат на персонал 2. Поиск и подбор персонала  Движение персонала (% общего количества увольнений и перемещений от общей численности)  Текучесть кадров (% уволенных по собственному желанию от общей численности)  Текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как % от общего количества уволенных)  % уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения и др.)  % уволенных, по независящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нерудоспособность, смерть и др.)  % вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий)  Конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./место  Количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором, шт  Среднее время заполнения вакансии, дней  Средние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.) 3. Мотивация и стимулирование Количественные показатели оценки: 3.1. Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности  Продажи на сотрудника  Прибыль на топ-менеджера  Фонд оплаты труда как % от оборота  % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности сотрудников)  % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников)  % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подразделения/отдела (от общей численности сотрудников)  % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату Компании (от общей численности сотрудников)  Наличие в организации системы грейдов  Стоимость льгот и компенсаций как % от совокупного компенсационного пакета 3.2. Удовлетворенность сотрудников:  Доля постоянных выплат (как % от общих затрат на оплату труда)  Соотношение фиксированной и переменной частей  Зависимость роста доходов от роста продуктивности  Разница в окладах худших и лучших среди равных  Показатель текучести персонала  Процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников) 3.3. Привлекательность предложения на рынке  Ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации  Соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами  Конкурс на открытую вакансию  Коэффициент принятия предложений кандидатами Качественные показатели:  Проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметром)  Исследование организационной эффективности  Экспертные заключения и наблюдения 4. Обучение и развитие персонала  Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы)  Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года)  % сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников)  % сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитию  Затраты на обучение одного сотрудника, руб.  Средняя стоимость одного часа обучения, руб.  % сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников)  % сотрудников, охваченных системой наставничества/ коучинга (от общей численности сотрудников)  % обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ)  Стоимость обучения в процентах к выплатам  Общее число тренинговых часов  Среднее число тренинговых часов на сотрудника  Количество тренинговых часов по функциям, рабочим группам 5. Кадровый резерв  % вакансий, заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв)  % позиций, на которые имеется кадровый резерв  % резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва)  Текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному желанию как % от общего состава резерва) 6. Оценка персонала  % позиций для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей  % сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем, и др. (от общего числа сотрудников)  % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы 360, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям (от общего числа сотрудников)  % сотрудников, проходящих независимую оценку: прохождение ассессмент-центра, 360, индивидуального ассессмента (от общего числа сотрудников)  % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку)  % сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации:оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку) Приведенные показатели рассчитываются как в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники (специалисты, ИТР), рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры. Управление по целям (Management by Objectives - МВО). Метод заключается в том, что руководители совместно со своими подчиненными устанавливают цели для выполнения работы и своего развития и оценивают успех в их достижении. Таким образом, решаются индивидуальные, групповые и организационные цели. Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником, исходя из общих целей организации или организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с использованием принципов SMART, означающими, что цели должны быть:  Specific – специфичными для организации, подразделения, сотрудника;  Measurable - измеримыми  Achievable – достижимыми, реалистичными;  Result-oriented – ориентированными на результат;  Tim-based – основанными на установлении четких сроков. Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с помощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на данном рабочем месте. Пример оценки эффективности УП на основе МВО Для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтинговой компании определены цели: выполнение плана по прибыли, пополнение базы клиентов за период, дебиторская задолженность, количество постоянных клиентов, уровень расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлена в процентах. Для каждой цели устанавливается плановое значение, т.е. та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определяются на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плановых и фактических значений показателей (табл.9.7). Сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэффициент МВО) – 93,3%. Таблица 9.7 Цели МВО для менеджера по работе с клиентами. Цели 1 2 1 Прибыль, тыс.руб. 2 Пополнение базы клиентов ,чел. 3 Количество постоянных клиентов, чел. 4 5 6 Вес % Факт 3 4 50 2080 20 986 20 7 План 5 2016 1000 10 % Выполнения 6 103 98 70 К-т результативности, % 7 51,5 19,72 14 4,16 Дебиторская задолженность, норматив 5 832 1000 83 Расходы, тыс. руб. 5 157 200 78 3,92 К-т результативности суммарный = 0,5*К1 + 0,2*К2 + 0,2*К3 + 0,05*К4 + 0,05*К5= 93,3% HR-отдел как центр прибыли. Предполагается, что HR-департамент оказывает свои услуги другим отделам компании за определенное вознаграждение, которое может соответствовать рыночным ценам на эти услуги или быть ниже. В этом случае департамент рассматривается не как затратное предприятие, а как отдел, который может приносить доход. Эффективность отдела в данном случае оценивается по полученной прибыли. Пример оценки эффективности службы УП как центра прибыли Интегральная оценка эффективности системы управления персоналом энергетического предприятия как центра финансовой ответственности (прибыли)4 Система оценки включает 26 показателей. Периодичность оценки – ежегодно по итогам работы предприятия за год. Выполнение каждого показателя оценивается с присвоением определенного количества баллов в зависимости от степени выполнения, затем рассчитывается интегральный показатель (Ио): Ио= ΣБп , (9.13) где ΣБп – сумма баллов по всем показателям. Часть показателей, алгоритмы их расчета и оценки в баллах представлена в табл. 9.8. Таблица 9.8 Показатели оценки системы управления персоналом энергетического Прохорова Т.А. Организация системы управления персоналом предприятий энергетики как центра финансовой ответственности. Автореферат на соискание уч.степени к.э.н. –Барнаул, 2007 . 23 с. 4 предприятия как центра финансовой ответственности № п/п Наименование показателя Оптимальное значение показателя Алгоритм расчета Оценка показателя в баллах 1 Показатели, определяющие результативность процесса управления 1.1. Показатель качественного соответствия работников службы управления персоналом (Ккссуп), %. 1.2. Показатель качества предоставляемой кадровой службой информации, (Кк.ин.) % 1.3 Качество бюджетного процесса (ЦФО на базе службы управления персоналом, определяется ежеквартально), (В),%. 100 % Р свсРсвс  100% Ч фсуп К кссуп  Количество баллов в оценке равно фактическому значению показателя. где Рсвс - количество работников службы управления персоналом соответствующих внутренним стандартам организации. 100% К к.ин.  Yкк  100% Yкк  Yвв где Yкс - количество документов, созданных службой управления персоналом, Yдд- количество инструкций и разъяснений к созданным документам. В ≥ 95 % B  1  B1   B2   B3 B i i i i Количество баллов в оценке равно фактическому значению показателя  100 % 100баллам, • Равен если 96%<В<100%, • равен 80 баллам при 92%<В<96%, • равен 70 баллам при 85%<В<92%, • равен 50 баллам при 85%<В<92%, • равен 0 при В < 85%. Совокупная годовая оценка равна сумме баллов за каждый квартал. где ΣВ1i - сумма модулей отклонений фактического и планового значений по статьям бюджетной классификации за первый месяц отчетного квартала, ΣВ2i – то же за второй месяц отчетного квартала, ΣВ3i – то же за третий месяц отчетного квартала, ΣВi - плановая квартальная сумма статей бюджета затрат на персонал. 2. Показатели, характеризующие достижение результатов в поставленных задачах управленияЧ ру К пп   100% 2.1. Качество подбора • Равен 100баллам, Ч рп персонала (Кпп), если 0 < Ккп<5%, %. • равен 80 баллам, где Чру – число работников, уво- если 5% ≤ Ккп <10%, ленных до окончания испыта• равен 0 при Ккп ≥ тельного срока, 10%. Чрп – число принятых работников за отчетный период. 2.2 Показатель текучести кадров (Птк), %. 2.3. Показатель абсентеизма (Па), %. 5% П тк  Ч ууп Ч сс  100% где Чууп – численность уволившихся (за исключением сокращенных работников) за отчетный период. 5% Па  ФРВ н  100% ОФРВ • Равен 100 баллам при Птк ≤ 5%, • равен 80 баллам при 5,1 % ≤ Птк ≤ 10%, • равен 50 баллам при 10,1% ≤ Птк ≤ 15%, • равен 0 при Птк ≥ 15,1%. • Равен 100 баллам при Па ≤ 5%, • равен 50 баллам при 5% ≤ Па ≤ 10%, • равен 0 при Па ≥ 11%. где ФРВн – неиспользованный работниками фонд рабочего времени за отчетный период, ОФРВ – общий плановый фонд рабочего времени. 3. Показатели, характеризующие достижение конечных результатов деятельности Ип предприятия Д ир   100% 3.1 Доля издержек на Рассматривается в Vp персонал в объеме динамике по сравнереализации нию с предыдущим го(Дир), %. дом. Уменьшение доли где Σ Ип – сумма издержек на издержек в объеме реперсонал, ализации на 1% дает 5 Vр- объем реализации. баллов за каждый процент уменьшения. УвеличеФОТ ф ние – 0 баллов. Д отр   100% 3.2 Доля расходов на Рассматривается в Vp оплату труда в динамике по сравнеобъеме реализации нию с предыдущим гогде ФОТф – фактический фонд (Дотр ), %. дом. Уменьшение опла доли расходов на ты труда. оплату труда в объеме реализации на 1% дает 5 баллов за каждый процент уменьшения. При увеличении доли расходов -0.  Критерии интегральной оценки установлены экспертным путем: • при Ио ≥ 1448 баллам, систему управления персоналом как центр финансовой ответственности считать высокоэффективной (все показатели выполнены, при этом показатели с оценкой в 100баллов выполнены максимально), • при 1008 ≤ Ио ≤ 1448 - систему управления персоналом как центр финансовой ответственности считать эффективной, (все показатели выполнены, при этом показатели с оценкой в 100баллов выполнены на 80баллов), • при Ио ≤ 1008 - систему управления персоналом как центр финансовой ответственности считать неэффективной (большая часть показателей не выполнена). ROI Methodology (от англ. return of investment - Показатель «отдача инвестиций»). Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты с точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом. Модель ROI, Джека Филлипса, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки (табл. 19.15): 1.Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников. 2.Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков. 3.Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей. 4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением. Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле: ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100 %. Таблица 9.9 ROI Metodology: 5 уровней оценки Уровень Что оценивается Действие методики 1 Реакция участников программ, и плани- Измеряет уровень удовлетворенности участруемые действия ников, а также включает планируемые ими действия 2 Повышение квалификации, обучение Измеряет изменения в знаниях, навыках и установках 3 Применение Измеряет изменения в поведении на работе 4 Влияние на бизнес Измеряет изменения бизнес-показателей 5 Возврат на инвестиции Сравнивает выгоды от программы (проекта) с затратами на нее В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами. Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:  оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;  получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;  сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнесрезультат компании. Менеджерам по персоналу:  оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;  представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;  получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ. Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности. Кроме того, при подсчете ROI необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, оценивая эффективность обучения, нужно включить в затраты и транспортные расходы, и недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах. Пример оценки эффективности тренинга по бюджетированию методом ROI5 Исходная ситуация Компания АВС имеет большую сеть региональных предприятий (50 компаний). Предприятия могут существенно снизить свои затраты, если будет минимизирована возможность возникновения бюджетных разрывов, которые восполняются за счет привлечения дорогостоящих кредитов. В среднем по предприятиям за месяц сумма кредита составляет 1500 тыс. долл. США под 12% годовых сроком на 5 дней. Затраты компании на 5 По материалам сайта www.iteam.ru обслуживание кредита в месяц по одному предприятию составляют 2500 долл. США (1500 х (0,12 : 12 мес.) х (5 дней : 30)), за год в целом по компании — 1500 тыс. долл. США (2500 х 50 х 12). Для того чтобы сократить эти расходы, руководство приняло решение провести тренинг для менеджеров бюджетных подразделений, направленный на повышение эффективности планирования. Планирование оценки эффективности проекта Был разработан план сбора данных, необходимых для проведения оценки (см. табл. 19.16). Ожидается, что после проведения тренинга удастся сократить количество кассовых разрывов, а также снизить затраты на обслуживание кредита до 800 долл. США в месяц по одному предприятию. Результаты По итогам проведения тренинга были получены определенные результаты (см. табл. 19.17). В сложившейся ситуации влияние внешних факторов на значение затрат на обслуживание кредита было исключено в результате проведенного трендового анализа. На момент начала тренинга согласно прогнозу динамики затрат на обслуживание кредита предполагался их дальнейший рост до 5 тыс. долл. США в месяц по одному предприятию. Каких-либо значимых изменений в объемах производства, сокращения других статей затрат или кадровых перестановок на предприятиях не осуществлялось. Показатели по всем трем оцениваемым направлениям укладываются в запланированные интервалы. Это позволяет сделать вывод, что необходимых результатов (снижения затрат до 1,2 тыс. долл. США, ROI = 30%) удалось достичь благодаря проведению тренинга. Таблица 9.9 План сбора данных Направления Цели Запланированные результаты Реакция участников и удовлетворенность трудом Знания Обеспечить благоприятную реакцию на предложенные материалы 4-5 баллов - средний рейтинг удовлетворенности материалами, способами подачи и т.д. 1. Современные методы планирования 2. Управление рисками 3. Планирование страховых резервов Применение полученных знаний в соответствующих ситуациях 4 балла – средний балл за тест 3 балла – средний балл на момент начала тренинга 3-4 балла - средний рейтинг использования знаний на практике Поведение Методы сбора информации (источники) Анкетирование (участники семинара) Сроки Ответственные По окончании тренинга Бизнес-тренер Тест проводится бизнестренером (участники семинара) В течение тренинга и по его окончании Бизнес-тренер Анкетирование (руководители бюджетных департаментов) Через 3 месяца после окончания тре- Менеджер по персоналу головной компании нинга Таблица 9.10 Результаты проведенного тренинга Направление оценки Реакция участников Параметры Результат Новая информация, балл 4,3 Желание применять полученные знания, балл 5,0 Состав программы тренинга, балл 4,8 Подача материала, балл 3,7 Обеспечение условий проведения тренинга, балл 3,5 Средний балл 4,3 Знания Результаты тестирования по окончании тренинга, балл 4,3 Поведение Результаты анкетирования руководителей бюджетных подразде- 3,5 лений, балл ROI Затраты на обслуживание кредита в месяц, тыс.долл.США 1200 Значение ROI, % ((2,5 – 1,2) х 50 – 50) :50 30% Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала: 1.Показатель производительности – выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника. 2.Показатель измерения бизнес-процессов – скорость реализации бизнес-процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний. 3.Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив – аналог ROI. 4.Лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. 5.«Организационные возможности». Сравнивается скорость реализации бизнес- процессов.