Общие положения о стратегическом анализе

Лекция :Общие положения о стратегическом анализе Стратегический анализ – первый исследовательский этап стратегического управления. От его качества во многом зависит эффективность стратегии организации. Стратегический анализ обеспечивает поддержку принятия обо­снованных решений, поскольку позволяет: • учесть влияние макроэкономической и политической ситуации на отрасль в целом и отдельные организации в ней; • выявить закономерности и тенденции развития отрасли, эф­фективные формы и методы внутриотраслевой конкуренции и ключевые факторы успеха, движущие силы отрасли; • выделить угрозы и возможности внешней среды для организа­ции в стратегической перспективе; • использовать внутренний стратегический потенциал органи­зации наиболее эффективным способом исходя из внутренних возможностей организации и тенденций изменения внешней среды; • повысить экономическую эффективность деятельности орга­низации и стабилизировать ее финансовые показатели на не­обходимом уровне в долгосрочной перспективе; • оптимизировать распределение всех видов ресурсов организа­ции для достижений стратегических целей и обосновать стратегическую ресурсную потребность. Объектом стратегического анализа является организационное окружение, которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей. Менеджеры должны иметь ясное представление о структуре организационной среды, знать специфику составляющих ее компонент, владеть методами ее стратегического анализа с тем, чтобы своевременно и адекватно реагировать на происходящие изменения. Внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части, которые находятся за пределами организации. Основное назначение стратегического анализа внешней среды заключается в выявлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации. Проведение стратегического анализа внешней среды представляет собой сложную задачу ввиду сложности, дина­мичности и неопределенности воздействия определяющих ее состо­яние факторов. Для упрощения анализа принято структурировать вне­шнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. При этом следует под­черкнуть, что границы внешней среды конкретной организации можно очертить лишь весьма условно, так как для различных организаций перечень факторов, рассматриваемых применительно к тому или иному уровню или элементу, может быть различен и зависит от размеров организации, характера ее деятельности, национальных особенностей и др. Объекты стратегического анализа: внутренняя среда (микросреда), ближайшее окружение (мезосреда) и дальнее окружение (макросреда) В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию внешнюю среду можно разделить на макросреду (даль­нее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение). Строго формализованного порядка проведения стратегического анализа нет. Стратегический анализ – это, как правило, ситуационный анализ, который складывается из двух основных составляющих: 1) оценка условий отрасли и конкуренции; 2) оценка состояния организации. Такой подход позволяет определить стратегическую позицию организации и тенденции ее изменения в зависимости от выбора той или иной стратегии. Стратегический анализ макросреды Макросреда – это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо крат­косрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. В составе макроокружения выделяют политические, экономические, правовые, научно-технические (технологические), социально-демографические, культурные, природно-климатические, экологические и другие факторы. Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название PEST-анализа: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы. Макроокружение создает общие ус­ловия, в которых функционируют организации, и, как правило, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Однако степень воздействия макросреды на разные орга­низации различна, что связано как со спецификой осуществляемой организацией деятельности, так и с ее внутренним потенциалом. Считается, что анализ макроокружения имеет большее значение для круп­ных организаций, так как, с одной стороны, они менее подвижны и гибки, чем небольшие организации, поэтому должны исследовать бу­дущие возможности и угрозы, чтобы своевременно к ним подготовить­ся. С другой стороны, крупные организации имеют необходимые ре­сурсы для проведения такого рода анализа, а также возможности для большего контроля над окружающей средой. Макросреда – это наиболее широкая и сложная область влияния на организацию, а информация об ее состоянии наименее достоверна. Поэтому важнейшей задачей является сужение области исследований применительно к специфике деятельности конкретной организации, которое состоит в выделении критических факторов среды, и имеющих принципиальное значение для организации. Схема PEST-анализа приведена на рис. и в табл. 1, хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы. Итак, в процессе анализа макросреды мы должны: 1) выделить ее критические факторы по четырем (или более) факторам, имеющих принципиальное значение для данной организации, т.е. могущих существенно повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии; 2) проанализировать тенденцию развития этих факторов; 3) определенным образом ранжировать выбранные факторы. Для этого целесообразно построить матрицу возможностей и матрицу угроз Таблица 1 PEST -анализ Политико-правовые факторы: ▪ правительственная стабильность; ▪ налоговая политика и законодательство в этой сфере; ▪ антимонопольное законодательство; ▪ законы по охране природной среды; ▪ регулирование занятости населения; ▪ внешнеэкономическое законодательство; ▪ позиция государства по отношению к иностранному капиталу; ▪ профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.) Экономические факторы: ▪ тенденции валового национального продукта; ▪ стадия делового цикла; ▪ процентная ставка и курс национальной валюты; ▪ количество денег в обращении; ▪ уровень инфляции; ▪ контроль над ценами и заработной платой; ▪ цены на энергоресурсы; ▪ инвестиционная политика Социокультурные факторы: ▪ демографическая структура населения; ▪ стиль жизни, обычаи и привычки; ▪ социальная мобильность населения; ▪ активность потребителей ▪ -уровень безработицы Технологические факторы: ▪ затраты на НИОКР из разных источников; ▪ защита интеллектуальной собственности; ▪ государственная политика в области НТП; ▪ новые продукты (скорость обновления, источники идей) Основные направления анализа факторов макросреды Вероятность использования возможности Влияние Сильное Умеренное Малое Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ Матрица возможностей Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Но только возможные последствия угроз для организации разделяется на четыре составляющие. Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Легкие «ушибы» Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ Матрица угроз Анализ макросреды состоит из 4-х элементов: -сканирование -мониторинг трендов окружающей среды -проектирование – определение направлений изменений -оценивание – определение тенденций изменения факторов макросреды. Составление профиля среды Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: • важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая; • влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния; • направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная. Фактор среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, D=А.В.С 1. 2. 3. ... Таблица профиля среды Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Итак, мы получили две группы факторов (факторы возможностей и факторы угроз), расположенные по степени убывания значимости. Впоследствии этот перечень (целиком или частично) используется для проведения SWOT-анализа.