Общие подходы к управлению. Системный подход

Поясняющая информация по некоторым вопросам для подготовки к экзамену по дисциплине "Управленческие решения" Понятия Решения и Управленческого Решения. Просто Решение Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение - это: а) нахождение определенного варианта действий; б) сам процесс деятельности; в) ее конечный результат. Решение - результат мыслительной деятельности, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям: а) бездействие; б) выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Управленческое Решение Управленческим решением (УР) называют творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе инфор­мации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов разрешения проблемы. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации (таким образом, управленческим решением является любой документ, слово или действие, которые имеют смысл и направлены на реализацию этого решения). Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, (экономического) обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения цели (в социальной системе). Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Управленческое решение – решение, принимаемое руководителем в социальной системе. Управленческое решение - фиксированный управленческий акт, выра­женный в письменной или устной форме и реализуемый для решения про­блемной ситуации. Управленческим называется решение, принятое в социальной си­стеме и направленное: • на управление управленческой деятельностью; • проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм); • стратегическое планирование; • управление человеческими ресурсами (кадрами); • управленческое консультирование; • взаимодействие с внешней средой. Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер. Даже когда руководитель один разрабатывает решения, коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Признаки Управленческого Решения: 1) волевой акт, базирующийся на полномочиях (ЛПР в социальной системе, наделенного необходимыми полномочиями для принятия решения и несущего за него ответственность) 2) выбор альтернативы (результат выбора из какого-либо кол-ва вариантов) Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление: • Как процесс УР — это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. • Как явление УР — это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоря­жение. Условия принятия УР: 1. наличие цели 2. наличие альтернативных вариантов достижения цели 3. наличие ограничивающих факторов – факторов, ограничивающих выбор (ограничений): а) экономические (ресурсы) – время, денежные ресурсы, трудовые,.. б) техничекие в) социальные – в том числе, нравственно-этические. Лицо принимающее решение (ЛПР) – человек или коллегиальный орган (группа людей) наделенные необходимыми полномочиями для принятия решения и несущие за него ответственность. Может быть: 1) индивидуальным (директор) 2) коллегиальным (приемная комиссия, Госдума) Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. УР является основой процес­са управления. Управлять — значит непрерывно решать задачи / проблемы. Глобальная цель (иногда миссия организации) управления любой социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов чело­века, коллектива, общества. 3 парадигмы принятия решений (концепция, совокупность методов и подходов к ПР) 1. Интуитивный подход - решения, основанные на интуиции, собственном опыте, очевидные для человека (возможно ошибочное ПР, т.к. не всегда что "очевидно" = истина). 2. Рациональный подход – четкая упорядоченность, макс. формализованность, решение можно просчитать аналитически, алгоритмически, математически, четко спланировать. 3. Интуитивно-рациональный подход – совмещает оба подхода - решение базируется и на логическом, алгоритмическом уровне (что-то можно вычислять и планировать), и на интуиции, собственном опыте. Где есть четкие полные данные – лучше применять рациональную модель, где недостаточно информации – интуитивную модель. Примеры: Индивидуальный предприниматель – обычно интуитивный подход Государственная организация (например, армия, МВД) – рациональный подход (акцент на рациональную модель) Коммерческая фирма – рационально-интуитивный. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому (заданному, запланированному). Проблема формируется как разность между целью и со­ответствующей ей ситуацией: Проблема = Цель – Ситуация Проблема – сформулированное противоречие (цели и ситуации). Проблема - это разница между тем, что должно происходить, и тем, что происходит на самом деле. Проблема – расхождение между действительным и желаемым состояниями при неизвестных способах преодоления этого расхождения. Обычно выделяют три группы проблем в зависимости от сте­пени определенности ее составляющих: • проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами; • проблемы с частично управляемыми и предсказуемыми па­раметрами (40—80% управляемых параметров); • проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми парамет­рами (свыше 90% неуправляемых параметров). Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблемная ситуация - это рассмотрение проблемы с учетом воздейст­вующих на нее факторов и условий. Классификация проблем: • по степени структуризации: • хорошо структури­рованные (дают возможность определить взаимодейст­вие между факторами, влияющими на проблему, в коли­чественном выражении), • слабо структурированные (свя­заны с качественными факторами), • неструктурированные (не дают возможности установить четкие связи между факторами влияния на проблему); • по содержанию: экономические, организацион­ные, социально-психологические, политические, техни­ческие и др.; • по классности: прямые и обратные; • по уровню решения: общесистемные, подсистемные, элементные; • по срочности решения: самые важные, важные средней срочности, важные, но не срочные, не заслужи­вающие внимания, накапливаемые; • по назначению: теоретические и поведенческие, свя­занные с реализацией решения; • по отношению к организации: внешние, внутрен­ние, стыковые (проблемы взаимодействия внутренней и внешней среды); • по фактору предвидения: планируемые и не плани­руемые; • по способам решения: интенсивно решаемые и экс­тенсивно решаемые; • по времени: долгосрочные, краткосрочные (следует различать время развития проблемы и время ее решения); —по направлению воздействия: прямые и косвенные. При анализе проблемы большое значение имеет опре­деление, на какой стадии жизненного цикла она нахо­дится: • Если проблема находится на стадии зарождения, ее масштаб полностью не известен, принимаемое решение будет действовать по упреждению (проактивное управление). • В период устойчивого развития величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управ­ленческую деятельность и вызывает массу негативных последствий; принимаемое решение будет действовать с опозданием и приниматься в «режиме тушения пожара» (запаздывающее или реактивное управление. Реактивное управление подразумевает ответ компании на внешнюю угрозу лишь тогда, когда эта угроза уже начнет приносить убытки). • В период стабилизации развития проблемы, когда из­вестны масштаб и последствия проблемы, решение будет приниматься в режиме реального времени. Под ограничениями понимаются установленные гра­ницы изменения характеристик объекта. Ограничения могут носить объективный или субъективный характер. Объективные ограничения связаны с факторами внешней среды (экономическими, политическими, техническими), ресурсными и целевыми составляющими микросреды объекта. Ресурсные ограничения могут носить временный или постоянный характер, связанный с особенностями функционирования организации. Критерии — это показатели, на основе которых сле­дует проводить оценку альтернатив с точки зрения воз­можности достижения поставленной цели. Для оценки часто используется комплекс критериев. Требования, предъявляемые к критериям: • полнота (набор критериев должен обеспечивать адекватность оценки достижения цели решения); • операциональность (наличие у критерия четкой, однозначной формулировки); • декомпозируемость (возможность структуризации системы критериев); — достаточность (отсутствие избыточности); • минимальность (набор критериев должен быть ми­нимально необходимым для осуществления оценки); • измеримость (каждый критерий должен давать ко­личественную или качественную оценку степени дости­жения цели). В зависимости от числа критериев принимаемое ре­шение может быть однокритериальным либо многокри­териальным. Решение может приниматься человеком в 3-х областях решений: технической, биологической и социальной. 5 сущностей управленческих решений: Социальная сущность, Экономическая сущность, Организационная сущность, Правовая сущность, Технологическая сущность. Формы разработки УР: указ, закон, при­каз, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, дого­вор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации УР: деловая беседа, предписание, убеж­дение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), со­вещания, заседания, отчет, деловое слово. ОБЩИЕ Подходы к управлению: Процессный подход - непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений. Все процессы подразделяют на три группы: • основные, которые связаны непосредственно с главной деятельностью организации; • обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и др.); • управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения. Ситуационный подход - применение различных методов определяется ситуацией. Не существует «лучшего» способа управления. Самый эффективный метод в конкретной ситуации – метод, который более всего соответствует данной ситуации. Другие подходы к управлению не дают ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования. Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Системный подход- направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы. Организация рассматривается в единстве составляющих ее частей, неразрывно переплетающихся с внешним миром. Организация – совокупность взаимозависимых элементов, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Соответствие 3-х, 6-ти этапной схем Саймона и общей 12-ти этапной схемы разработки управленческого решения 3-х этапная схема Саймона I Обдумывание Анализ проблемы и определение критериев для решения 6-ти этапная схема Саймона 1 2 3 Ощутить наличие проблемы Сформулировать и уточнить Определить критерии, которым должно удовлетворять решение Общая схема разработки и реализации УР 1 2 3 4 Осознание, Ощущение проблемы (симптомы и характер проблемы) Анализ состояния управляемого объекта Есть ли отклонения? Выявление и формулирование цели (причины отклонения) Определение критериев достижения цели (успешного решения) либо возможно - Директивное спускание "сверху" новой цели/задачи 3-х этапная схема Саймона II Проектирование вариантов решения (альтернатив) Поиск возможных решений 6-ти этапная схема Саймона 4 Проектирование вариантов решения / альтернатив Поиск возможных решений Общая схема разработки и реализации УР 5 6 7 Сбор информации, ее обработка и анализ. Выявление ограничений. Разработка альтернативных вариантов УР Разработка сценариев развития ситуации. 3-х этапная схема Саймона III Выбор Сопоставление возможных решений с критериями и выбор лучшего варианта 6-ти этапная схема Саймона 5 6 Сравнить варианты с критериями Выбрать наилучший вариант Общая схема разработки и реализации УР 8 9 10 11 12 Оценка альтернатив (ЛПР) Доп. возможно: экспертная оценка осуществимости, реалистичности сроков и ресурсов Выбор оптимального варианта / Принятие решения ЛПР При невозможности: обратная связь на п. 4. Переопределение критериев или цели. Разработка плана/последова-тельности реализации УР (н-р,задание исполнителям в Excel: кто, что, где, когда, почему и как = 5W1H) Реализация и Контроль исполнения решения Анализ результатов управляющего воздействия (ОС). Оценка качества и эффективности УР (Архивирование УР в БД) Основные функции управления: РУР, планирование, организация, мотивация, контроль Дополнительные: прогнозирование, информирование, координирование, анализ результатов (ОС). ОБЩАЯ 12-ЭТАПНАЯ СХЕМА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Системный подход – это одно из методологических направлений современной науки, связанный с представлением, изучением и конструированием объектов как систем. Системой (комплекс взаимосвязанных составных элементов) на­зывается множество упорядоченных элементов, связанных между собой по определенному признаку и образующих определенную целостность. Целостность — свойство системы проявлять себя во взаимодействии с внешней сре­дой как единое целое. Смысл этого понятия заключается в том, что система как целое имеет такие свойства, которых нет у составляю­щих ее элементов, а внутренние связи между ними сильнее и сущест­веннее, чем связи с элементами внешней среды. Выделяют следующий набор признаков системы: • множество элементов (два и более); • наличие связей между ними; • представление как единое целое (отсутствие лишних и недо­стающих элементов); • относительная свобода элементов друг от друга; • наличие общей цели; • наличие иерархии управления; • наличие связи с внешней средой; • присутствие гармонии отношений (эффект положительной эмерджентности или синергии). Характерные особенности системы: • поведение системы в целом зависит от поведения входящих в нее элементов; • система утрачивает свои свойства, когда ее разделяют на части; ==> в системе нет лишних элементов и связей. • Существенные свойства элементов при их исключении из системы теряются. • (Дополнительно м.б. св-во самосохранения. В некот. случаях при благопр. условиях: развитие и рост) Ми́ссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Миссия организации - роль, которую отводит себе организация в обществе (или индивидуальная личность ставит перед собой). Выделяют два подхода к пониманию миссии: 1. В широком смысле миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, каких целей она намерена добиваться. Философия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется, тогда как предназначение может меняться в процессе изменений как внутренней, так и внешней среды организации. 2. В узком понимании миссия — это определение того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия должна раскрывать смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: 1. цель функционирования организации, 2. область деятельности организации, 3. философия организации, 4. методы достижения поставленных целей, 5. методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Система — совокупность взаимодействующих эле­ментов, объединенных общей целью, составляющих единое целое, обладающее эффектом эмерджентности и положительной синерги­ей. Синерги́я — это взаимодействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы. Например, получаемая прибыль в результате слияния двух компаний может превосходить сумму прибылей этих компаний до объединения. Эмерджентность  — наличие у системы дополнительных особых свойств, не присущих её подсистемам и блокам (несводимость свойств системы к сумме свойств её компонентов; синоним — «системный эффект»). Т.е. , другими словами, качества, свойства системы, не присущие ее элементам в отдельности, а возникающие благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему (при этом цели/функ­ции элементов не всегда совпадают с целями/функ­циями самой системы). В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). ЦТ — это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Основным предметом ЦТ является цель. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии: • Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессиональ­ного исполнителя. Технология предусматривает разработку руково­дителем только конечной цели управления и сопутствующих ей за­дач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. • Программно-целевая технология - состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выпол­нения. Обычно эта технология используется для типовых работ с применением стандартных средств и методов. • Регламентная технология это выдача руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном неудалении от цели, то есть возможно, либо приближение к цели, либо неизме­няемость результатов в течение небольшого срока. Процессорные технологии об­служивают целевые, являясь по отношению к ним инструмента­рием. Процессорные (ускоряющие) технологии – это уже разработанные инструментальные средства для реализации целевых технологий. Процессорные технологии включают в себя следующие технологии: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе искусственного интеллекта, на базе активизации деятельности персонала Методика постановки целей SMART устанавливает критерии, которым должна соответствовать правильно сформулированная цель. Расшифровка SMART (ER) - цели должны быть: • Specific - Конкретными • Measurable - Измеримыми • Achievable - Достижимыми • Relevant - Насущными (Realistik — реалистичными/прагматичными, Result-oriented/focused - ориентироваными на результат) • Timed/Timed-bound - Определенными во времени • (Evaluated) - взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; • (Reviewed) - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации (т.к. создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д.) Важные свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений: Суперзависимость — это существенная зависимость эффек­тивности достижения каждой цели от достижения других целей, находящихся в ее подчинении или создающих для нее необходимые условия. Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо — к отрицательной. Свойство иерархии — большие по затратам или вре­мени цели могут быть разделены на более мелкие, под­чиненные основной идеи большой цели. Обычно УР на­правлено не на разрешение цели, а на решение состав­ляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее 2 задач. Если получа­ется только одна, то цель перерождается в задачу. Свойство обратного преобразования — набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач. Свойство недостижимости абсолютных значений — все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно или дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса. Три основных типа ситуа­ций по подготовке и реализации управленческих решений между руководителем и подчиненным: SWOT-анализ: внутренние си­лы — Strengths; слабые стороны (слабости) — Weaknesses; возможно­сти — Opportunities; угрозы — Threats. SWOT-анализ позволяет выявить и проанализировать сильные и слабые стороны, дать оценку возможностей развития и потенциаль­ных угроз. Он представляет собой последовательность этапов: • I этап — создание рабочей группы аналитиков и плана работы; • II этап — фиксация данных о текущем состоянии рассматриваемого объекта; • III этап — согласование представления элементов SWOT; • IV этап — определение приоритетов развития и плана реализации. SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы организации. Это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии развития/реформирования или гипотезы для дальнейшей проверки. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это аналитический инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа. Политические факторы Влияние экономики • Текущее законодательство на рынке • Будущие изменения в законодательстве • Европейское /международное законодательство • Регулирующие органы и нормы • Правительственная политика, изменение • Государственное регулирование конкуренции • Торговая политика • Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции • Выборы на всех уровнях власти • Финансирование, гранты и инициативы • Группы лоббирования/давления рынка • Международные группы давления • Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли • Экономическая ситуация и тенденции • Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции • Инвестиционный климат в отрасли • Заграничные экономические системы и тенденции • Общие проблемы налогообложения • Налогообложение, определенное для продукта / услуг • Сезонность / влияние погоды • Рынок и торговые циклы • Платежеспособный спрос • Специфика производства • Товаропроводящие цепи и дистрибуция • Потребности конечного пользователя • Обменные курсы валют о Основные внешние издержки о Энергоносители о Транспорт о Сырье и комплектующие о Коммуникации Социальные факторы Технологические инновации • Демография • Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы • Структура доходов и расходов • Базовые ценности • Тенденции образа жизни • Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии • Модели поведения покупателей • Мода и образцы для подражания • Главные события и факторы влияния • Мнения и отношение потребителей • Потребительские предпочтения • Представления СМИ • Точки контакта покупателей • Этнические / религиозные факторы • Реклама и связи с общественностью • Развитие конкурентных технологий • Финансирование исследований • Связанные / зависимые технологии • Замещающие технологии/решения • Зрелость технологий • Изменение и адаптация новых технологий • Производственная емкость, уровень • Информация и коммуникации, влияние интернета • Потребители, покупающие технологии • Законодательство по технологиям • Потенциал инноваций • Доступ к технологиям, лицензирование, патенты • Проблемы интеллектуальной собственности На практике PEST-анализ удобно применять при разработке стратегического плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов. Отличие SWOT-анализа от PEST: PEST-анализ изучает рынок. SWOT-анализ изучает положение организации/бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идеи. Метод — это приемы, операции, мероприятия и технологии, при­меняемые для достижения какой-либо цели или решения конкрет­ной задачи. Модель — упрощенное представление предмета, системы или про­цесса в форме, отличной от формы целого. Модель упрощает реаль­ную ситуацию и тем самым позволяет ее анализировать. Как научная абстракция варианта решения модель позволяет проводить опыты для изучения конкретных особенностей явления, процесса. Из­меняя некоторые характеристики или параметры в модели, изучают поведение объекта и анализируют влияние различных факторов. В модели функционирования объекта выявляются факторы, от кото­рых зависит работа системы. Выбор конкретной модели определяет характер исследуемой проблемы и вырабатываемого решения. Моде­ли позволяют лучше понять объективную реальность и разработать рациональный план действий. Они менее сложны, чем моделируе­мые объекты, и позволяют руководителям лучше разобраться в кон­кретной ситуации и принять правильное решение. В процессе применения метода может использоваться несколько моделей и алгоритмов. Алгоритм — это набор упорядоченных правил (схема действий), которые позволяют механически решать любую задачу из класса однотипных. Неправильно построенная модель неадекватно отражает ре­альный мир. Признаками неадекватности модели являются противо­речивые выводы и невозможность найти решение. По характеру связей с реальными объектами модели подразделя­ются на следующие типы: • описательные — вербальные или словесные модели, например модель развития социально-экономической ситуации; • изобразительные модели, такие как макет парка, микрорайона го­рода, глобус; • модели-аналоги, в которых набор одних свойств используется для отображения набора других: графики, схемы информационных и финансовых потоков; • функциональные модели, т. е. модели, воспроизводящие все ос­новные особенности функционирования реальной системы, но от­личающиеся от нее но какому-то признаку, • символические модели — отображают свойства изучаемой систе­мы с помощью математических и логических символов. Методы разработки и выбора управленческих решений включают три набора процедур: • разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль, информирование и архивирование; • корректировка ранее разработанных решений, согласование, при­нятие, утверждение, реализация, контроль, информирование и ар­хивирование; • выбор из набора предыдущих решений, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование. Предлагается следующий алгоритм формирования управленческого решения: руководитель осуществляет поиск в базе данных аналогичных ис­ходных ситуаций, вариантов реализованных решений и получен­ных в итоге результатов: 1) если найденная версия исходной ситуации полностью тождест­венна имеющейся, то руководитель без изменений использует те же методы; 2) если найденная версия исходной ситуации незначительно отли­чается, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и осуществляет необходимые доработки; 3) если не удается найти аналог, то руководитель разрабатывает но­вое решение. ТРИЗ— Теория Решения Изобретательских Задач Долгое время единственным инструментом решения творческих задач — задач, не имеющих четких механизмов решения, — был "метод проб и ошибок" ("метод научного тыка"). В 20 веке резко возросла потребность в решении творческих задач. Это привело к появлению различных модификаций "метода проб и ошибок". Наиболее известны из них "мозговой штурм", "синектика", "морфологический анализ", "метод контрольных вопросов". Суть этих методов — повысить интенсивность генерации идей и перебора вариантов. Главная проблема при их использовании — можно сэкономить время на генерации идей, но это приводит к большим затратам времени на их анализ и выбор наилучшего варианта. ТРИЗ была разработана Г.С. Альтшуллером в 1946 году как технология творчества, основанная на идее о том, что поиск и выработка сильных (оптимальных и супероптимальных) решений можно подчинить объективным закономерностям и этот процесс не будет зависеть от субъективного отношения к нему конкретного человека (т.е. от его интуиции, врожденного таланта, вдохновения и озарения). Появление ТРИЗ было вызвано потребностью ускорить изобретательский процесс, исключив из него элементы случайности: внезапное и непредсказуемое озарение, слепой перебор и отбрасывание вариантов, зависимость от настроения и т. п. Кроме того, целью ТРИЗ является улучшение качества и увеличение уровня изобретений и сильных решений за счёт снятия психологической инерции и усиления творческого воображения. Т.е. задача ТРИЗ – превращение «неуловимого искусства» изобретательства и врожденного таланта поиска сильных решений в точную методику (алгоритм), которой может воспользоваться любой человек. Для этого Г.С. Альтшуллер за период с 1946 по 1971 проанализировал свыше 40 тысяч патентов и авторских свидетельств, классифицировал решения по 5-ти уровням изобретательности и выделил 40 основных стандартных приемов решений. В результате своего развития ТРИЗ вышла за рамки решения изобретательских задач в технической области и сегодня использутся в других областях: бизнесе, политике, управлении и др. Основные функции и области применения ТРИЗ: 1. решение изобретательских задач и поиск сильных решений любой сложности и направленности; 2. прогнозирование развития систем, их объектов или процессов; 3. развитие творческого воображения и мышления; 4. развитие качеств творческой личности и развитие творческих коллективов. Первый шаг на пути к изобретению — переформулировать ситуацию таким образом, чтобы сама формулировка отсекала бесперспективные и неэффективные пути решения. При этом возникает вопрос, какие решения эффективны, а какие — нет? Г. Альтшуллер предположил, что самое эффективное решение проблемы — такое, которое достигается «само по себе», только за счёт уже имеющихся ресурсов. Таким образом он пришёл к формулировке идеального конечного результата (ИКР): «Некий элемент (X-элемент) системы или окружающей среды сам устраняет вредное воздействие, сохраняя способность выполнять полезное воздействие». На практике идеальный конечный результат редко достижим полностью, однако он служит ориентиром для изобретательской мысли. Чем ближе решение к ИКР, тем оно лучше. Получив инструмент отсечения неэффективных решений, можно переформулировать изобретательскую ситуацию в стандартную мини-задачу: «согласно ИКР, все должно остаться так, как было, но либо должно исчезнуть вредное, ненужное качество, либо появиться новое, полезное качество». Основная идея мини-задачи в том, чтобы избегать существенных (и дорогих) изменений и рассматривать в первую очередь простейшие решения. Формулировка мини-задачи способствует более точному описанию проблемы: • Из каких частей состоит система, как они взаимодействуют? • Какие связи являются вредными, мешающими, какие — нейтральными, и какие — полезными? • Какие части и связи можно изменять, и какие — нельзя? • Какие изменения приводят к улучшению системы, и какие — к ухудшению? Основная задача, которую поставил Г. С. Альтшуллер: "Как без сплошного перебора вариантов выходить сразу на сильные решения проблемы?" Решить эту задачу помогут принципы, лежащие в основе ТРИЗ: • Принцип объективности законов развития систем — строение, функционирование и смена поколений систем подчиняются объективным законам. Cильные решения — это решения, соответствующие объективным законам, закономерностям, явлениям, эффектам. • Принцип противоречия — под воздействием внешних и внутренних факторов возникают, обостряются и разрешаются противоречия. Проблема трудна потому, что существует система противоречий скрытых или явных. Системы эволюционируют, преодолевая противоречия на основе объективных законов, закономерностей, явлений и эффектов. Сильные решения — это решения, преодолевающие противоречия. • Принцип конкретности — каждый класс систем, как и отдельные представители внутри этого класса, имеют конкретные особенности, облегчающие или затрудняющие изменение конкретной системы. Эти особенности определяются ресурсами: внутренними — теми, на которых строится система, и внешними — той средой и ситуацией, в которой находится система. Сильные решения — это решения, учитывающие конкретные особенности конкретных систем, а так же индивидуальные особенности, связанные с личностью конкретного человека, решающего проблему. Алгоритм решения задачи с помощью ТРИЗ: 1. Определите тип задачи - изобретательская или исследовательская. Изобретательская задача — это когда есть цель, которую Решателю требуется достигнуть, или есть проблема, которую нужно преодолеть, причем очевидные решения в данных условиях неприменимы. Перед Решателем возникает вопрос: "Как быть?". Исследовательская задача — это когда происходит некоторое явление, и Решателю необходимо объяснить его, выявить причины или спрогнозировать результат. Перед Решателем стоит вопрос "Почему? Как происходит?". Чтобы легче решить исследовательскую задачу, сформулируйте ее как изобретательскую. Задайте себе вопрос: "Как сделать, чтобы происходило именно это явление?" 2. Сформулируйте к задаче Противоречие и Идеальный конечный результат (ИКР) Противоречие и ИКР "обостряют" проблему, выявляют самую ее суть и подталкивают Вас к сильным решениям. Формулировать ИКР и Противоречие можно и в нескольких вариантах — это позволяет найти несколько решений. 3. Выявите Ресурсы исследуемой системы/объекта Ресурсами является всё, что может быть полезно при решении Вашей задачи. Причем желательно использовать те ресурсы, которые уже присутствуют в проблемной ситуации, а также "дешевые" ресурсы, затраты на получение и использование которых низки. Решателям-новичкам, работая над задачей, полезно выписывать ресурсы на лист. Глядя на них, легче искать решение. 4. Примените приемы и принципы решения задач Вы составили противоречие и ИКР и выписали ресурсы, но решение пока не нашлось? Тогда примените приемы разрешения противоречий и принципы решения задач. Здесь возможно применение общих законов развития систем (например, законы перехода количества в качество, полноты частей системы, согласования ритмики частей системы, увеличения степени идеальности системы, неравномерности развития частей системы, перехода в надсистему, перехода с макроуровня на микроуровень, увеличения степени динамичности систем и др.). 5. Проанализируйте решения Найденные решения желательно оценить с позиций идеальности. При этом можно задавать себе вопросы: Насколько сложно и дорого осуществить решение? Задействованы ли ресуры системы? Появились ли нежелательные эффекты при внедрении полученного решения? Итак: методология решения проблем строится на основе изучаемых ТРИЗ общих законов эволюции, общих принципов разрешения противоречий и механизмов решения конкретных практических проблем. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ (Планирование как 8-ми этапный процесс) 1. Определение целей Что именно Вы и Ваша команда планируете достичь? Разработка критериев для оценки прогресса достижения целей. Возможно применение принципа постановки целей SMART, оценки состояния объекта по SWOT и внешней среды по PEST-анализу. 2. Генерация и оценка идей как в РУР: каковы возможные курсы действий? Какой из них после оценки всех вариантов представляется наилучшим путем достижения цели? 3. Определение действий Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта? 4. Установление очередности действий В каком порядке лучше всего выполнять эти действия? Необходимо выяснить: а) какие дела не могут начаться до завершения других б) какие действия предпочтительно выполнять параллельно в) какие действия могут осуществляться в любое время 5. Определение необходимых ресурсов Какие ресурсы потребуются для реализации плана? 6. Пересмотр плана Сработает ли план? Если ответ НЕТ, то следует вернуться к этапу 3, 2 или даже 1 (здесь также возможно создание краткого запасного резервного плана "Б" на случай непредвиденных обстоятельств, если не сработает основной план). 7. Подготовка плана действий и рабочего графика Кто, что и когда должен делать? (Н-р, календарная диаграмма Г. Ганта) 8. Мониторинг и Контроль Контроль отклонений в заданных промежуточных точках графика выполнения плана. В случае необходимости, дополнительная коррекция плана "по ходу". Коротко: Цель - Генерация идей - Установление очередности действий - Письменный план действий Графическое отображение планирования: 1. Карта ключевых событий Таблица «Строительство домика» Дата Ключевые события Прочие события Ответственные Вырыть траншею Сделать опалубку Залить цементом 2. План-график. Указываются только даты и ключевые события. 3. Диаграмма Ганта (Календарное планирование или Ленточная диаграмма Генри Ганта) 4. Сетевое планирование (моделирование) или PERT = Program Evaluation and Review Technique (Техника оценки и анализа программ) Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта. Ленточная диаграмма Ганта – это инструмент календарного планирования, обеспечивающий наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами  - стрелками.   В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft Project,  сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе. Пример календарного планирования в ПО Microsoft Project Сетевое планирование – набор методов, который предназначен для управления расписанием проекта. Сетевое планирование – это сетевой график, представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой изображаются логические последовательности, взаимосвязи, результаты и продолжительности всех работ, необходимые для достижения конечной цели реализации проекта или управленческого решения. Сетевой график, который позволяет: • выявить перечень работ вашего проекта • наглядно представить порядок их следования • определить длительности каждой работы и всего проекта • определить критические работы проекта и его критический путь • определить резервы времени по каждой работе Алгоритм построения и применения сетевого графика 1. Определение перечня операций (элементарных работ), из которых состоит проект. 2. Оценка длительности операций 3. Выявление зависимостей работ 4. Построение сетевого графика проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ. Применяются 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие». В сетевом графике типа «работа-вершина», который называют также «диаграмма предшествования», работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Тогда сетевой график будет выглядеть следующим образом: В сетевом графике типа «вершина-событие», называемом также «сетевой моделью» (Arrow Diagramming Method, ADM), работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят фиктивные работы (отображаются пунктиром). 5. Производится расчет сетевого графика. Рассчитываются ранние сроки работ (раннее начало и раннее окончание), затем поздние сроки работ (позднее начало и позднее окончание). Ранние сроки работы – это раньше которых она не может начаться/завершиться, поздние – крайние сроки ее начала/завершения. Рассчитывается критический путь – путь на котором суммарная продолжительность критически важных работ имеет максимальное значение (определяет время, необходимое для выполнения всех работ). Т.е. критический путь - это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для руководителя крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы также будем сокращать работы, лежащие на критическом пути. Остальные работы (не критические) имеют временные резервы: частный и общий. Частный говорит нам о том, на сколько мы можем задержать работу, на задерживая ни одной работы-последователя. Общий – на сколько можно задержать работу, задержав работы-последователи, но все же завершив проект в срок. Последним шагом планирования обычно является построение Диаграммы Ганта, которая, являясь по сути «надстройкой» над сетевым графиком, дает нам возможность наглядно представлять календарный график нашего проекта. Сетевой график лежит также в основе метода PERT - Program Evaluation and Review Technique - техники оценки и анализа программ, которая используется при управлении проектами. Метод был разработан в 1958 году главным образом для упрощения планирования и составления графиков больших и сложных проектов консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон» совместно с корпорацией «Локхид» по заказу Подразделения специальных проектов ВМС Министерства Обороны США для проекта создания ракетной системы «Поларис» . Проект «Поларис» был ответом на кризис, наступивший после запуска Советским Союзом первого космического спутника. Метод подразумевает наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих. Его отличает то, что в нем учитывается вероятностная оценка длительности работ. По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться): Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая*4 + Пессимистическая) / 6. Информация оценивается по объему, достоверности, ценно­сти и насыщенности. 1. Объем управленческой информации характе­ризует полноту информации о каком-либо объекте управления достаточной для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность, минимально-необходимый уровень и информационную недостаточность. 2. Достоверность информации определяется соотношением (в %) реальных сведений и общего объема информации. Вероятностная характеристика: = true (правдивая) / общий объем. Достоверность имеет также три уровня: аб­солютный (100%), доверительный (более 80%) и низкий (менее 80%). 3. Насыщенность информации — это соотношение профессиональной (касается "дела", профессиональной области) и фоновой информации. = профессиональная / общий объем = Prof Info / All Info Насыщенность имеет три уровня: высокий (80— 100%), нормативный (50—80%), низкий (менее 50%). 4. Ценность информации проявляется в сокращении (%) затрат ресурсов (времени, денег, усилий) на приня­тие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повы­шение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уров­ня затрат более чем в 2 раза - "сильное" решение, оптимальное), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз - супероптимальное решение). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения, условно "должна" иметь следующие уровни ха­рактеристик: объем: избыточный или минимальный; ценность: средняя или высокая; достоверность: абсолютная или доверительная; насыщенность: нормативная. Сложность обработки информации может быть вызвана сложностью самой информации (формы представления, наличие нечетких оценок типа: больше, меньше; лучше, хуже и др.); сложностью или неоднозначностью процедур ее обработки; не­хваткой времени на ее обработку. Монополизация информации часто является причиной и следствием коррупции в различных органах управления. Качество - это совокупность характеристик объекта, от­носящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности. Качество управленческой деятельности это сте­пень ее соответствия общепринятым требованиям или стан­дартам. Качество управленческого решения - это степень соответствия выбранной альтернативы решения характеру решаемых задач, внутренним требованиям организации или стандартам. Эффективность управленческого решения - это ресурсная ре­зультативность, полученная но итогам его разработки или реали­зации в организации. Свойства управленческий решений по качеству: • Научная обоснованность и компетентность • Своевременность • Эффективность • Непротиворечивость (внутренняя и внешняя) управленчес­кого решения • Адаптивность и Реальность управленческого решения • Конкретность и ясность изложения (для исполнителей) Факторы, влияющие на качество управленческих решений в процессе воплощения их в реальность: 1. особенность выбранного решения (характеризуется его сложностью, новизной, классом, как и сама проблема); 2. организационная структура подразделений, в которых оно будет выполняться; 3. сроки реализации; 4. компетентность исполнителей; 5. авторитет руководителя; 6. социально-психологические факторы; 7. надежность и продуктивность технических средств управления; 8. степень организации и контроля за исполнителем. Оценка качества организационного решения проводится на следующих стадиях: 1. стадия разработки: решение анализируется в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием объективных критериев: - критерия оптимальности, который не учитывает рисков, связанных с ограниченностью по ресурсам; - показателя экономической эффективности (результат минус затраты); - плановой экономической эффективности; 2. стадия принятия решения: выбирается окончательный вариант на основе экономической эффективности, критерия оптимальности и вероятности его реализации с учетом социально-психологических факторов, экологических последствий и дальнейших перспектив организации; 3. стадия реализации решения: решение контролируется и корректируется на промежуточном и конечном этапах. В итоге определяются дальнейшие направления развития организации и устраняются препятствия на пути достижения ее целей. Расчет качества УР: 1. По отношению ко всему циклу процесса разработки и реализации УР: Коэфф. Качества УР = (Кол-во выполн. УР – Кол-во некачественно вып. УР) / Общее кол-во принят-х. УР 2. По отношению к каждому этапу процесса разработки и реализации УР. В зависимости от выполнения операций: • последовательно: K = K1 x K2 x K3 … • параллельно: берется с наименьшим коэффициентом K = Kmin • смешанно: группируется на последовательные и параллельные операции K = K1 x K2min x K3 … Качество государственного управления (good governance) обозначает степень соответствия деятельности государственных служащих ключевым ценностям государственного управления. Понятие «ключевых ценностей» принимает разное значение в зависимости от того, какой подход к государственному управлению (правовой, политический или управленческий) используется для оценки деятельности государственных служащих. Широко используемая в мире методика ООН по оценке «качественного управления» учитывает ключевые ценности различных подходов: • Ценности правового подхода ◦ Верховенство права (rule of law) — наличие справедливых законов и действенная защита прав человека, особенно для демократических меньшинств. ◦ Равенство и недискриминация (equity and inclusiveness)- равный подход ко всем гражданам. • Ценности политического подхода ◦ Участие (participation) — участие граждан в процессе принятия государственных решений, как непосредственное, так и через организации гражданского общества ◦ Оперативность (responsiveness) — административные процессы в разумное время обеспечивают вовлечение и дают возможность участия всех заинтересованных лиц. ◦ Ориентация на консенсус (consensus oriented) — используются механизмы посредничества и иные способы для достижения общего согласия при принятии решений в интересах всех членов общества. • Ценности управленческого подхода ◦ Результативность и эффективность (effectiveness and efficiency) -органы власти производят результаты, которые удовлетворяют общественные ожидания, и в то же время наилучшим образом используют ресурсы, находящиеся в их распоряжении, заботясь о воспроизводстве этих ресурсов. • Универсальные организационные ценности ◦ Прозрачность (transparency) ◦ Подотчетность (accountability) Наряду с политическими, правовыми и управленческими ценностями в методике ООН можно выделить «универсальные организационные ценности» (прозрачность и подотчетность), которые относятся не к конкретному содержанию деятельности органов власти, а к решению характерной для любой организации агентской проблемы. Именно одновременное наличие прозрачности и подотчетности является предварительным условием решения проблемы качества государственного управления и позволяет обеспечить реализацию ключевых ценностей государственного управления. Без наличия необходимой информации о деятельности государственных служащих, нельзя ими управлять (использовать «кнут и пряник»). Без возможности управлять информация о деятельности государственных служащих не имеет полезного примененения. Строительство электронного государства влияет, прежде всего, на реализацию универсальных организационных ценностей государства (прозрачности и подотчетности), только косвенно затрагивая осуществление остальных ценностей государственного управления. В электронном государстве прозрачность обеспечивается за счет обеспечения доступа граждан к информации государства, подочетность — за счет придания в рамках государственного учета раскрываемой информации официального статуса, а также аудита государственных информационных систем, который позволит реализовать требования государственного учета и обеспечения доступа к информации. Международный стандарт управления качеством ISO 900X Для успеха всего процесса ПРУР необходим контроль и порядок качества в сфере управленческой деятельности - источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и норма­тивы В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стан­дартами - ISO 900Х и ГОСТ РФ Р 1.0-92. Эти стандарты носят характер «оболочки» для заполнения их конкретными стандартами, нормами или нормативами в соответствии с требованиями, кото­рые диктует современная изменчивая жизнь. ISO (International Organization for Standardization) - признанная в миро­вом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества. Стан­дарт ISO 900Х (X = 0-4 - цифровое обозначение модификации) относится к управлению качеством продукции. Соблюдение этих стандартов компанией свидетельствует о том, что она присоединя­ется к международному сообществу в понимании процедур управ­ления качеством продукции. ISO 9000 – серия международных стандартов, которые приняты в качестве национальных в более, чем 140 странах мира. Стандарты ISO 9000 относятся не к самой продукции, а к управлению её качеством – Система Менеджмента Качества (СМК). СМК обеспечивает уверенность заказчиков и потребителей в качестве получаемой продукции, а также улучшает деятельность предприятия. В будущем получать крупные заказы, предлагать свою продукцию или услуги будет невозможно без наличия сертификата ISO. Кроме того, несертифицированные организации не могут получить государственный или муниципальный заказ, у них меньше шансов на льготные кредиты или крупные инвестиции. Все это влияет на конкурентоспособность предприятия, заставляет потенциальных партнеров и потребителей делать выбор в пользу компаний, прошедших сертификацию ISO. Если сертификация к тому же проведена добровольно – это позиционирует компанию, как солидную организацию, которая гарантирует качество и безопасность своих услуг или продукции. Такая политика ведет к созданию позитивного имиджа компании, говорит о ее надежной репутации и стабильном положении на современном рынке. Соответствие требованиям и рекомендациям стандартам ISO 900X говорит о способности организации поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей работы. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, в частности, такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия. Стандарты качества ISO 900Х носят общий характер и не зависят от конкретной отрасли промышленности и экономики. Стандарты содержат руководящие указания по управлению качеством и моде­лям обеспечения качества. Система ISO900X в чем-то дополняют международные условия купли-продажи ИНКОТЕРМС. Она охватывает производство, услуги, сырьевые отрасли делопроизводство, преследуя цель достижения высокого качества продукции. В описании системы ISO 900Х детализируются общие функции управления качеством в виде набора мероприятий, которые груп­пируются по четырем этапам: этап 1-й Составление главной цели улучшения качества продукции и предполагаемые параметры конечного результата. Выбор системы оценки качества: авторским способом, способом бенчмаркинга или сравнения со стандартами. Оформление эталонов сравнения и форм отчетности. этап 2-й Составление конкретного плана разработки и внедрения процессов для улучшения качества (время и промежуточные результаты). Определение потребности в ресурсах. Формирование инструкций по использованию стандартов, форм отчетности и методике проведения аудита качества продукции. этап 3-й Учет оперативной информации, поступающей от клиентов (жалоб, благодарностей, рекомендаций и т.д.), для коррек­тировки процесса улучшения качества. Постоянное формирование базы данных о процессе управ­ления качеством. этап 4-й Осуществление процедур определения качества и согласова­ние их с требованиями стандарта ISO 900Х. Проведение процедур оценки качества продукции. Составление отчета о проведении оценки качества продук­ции. Выявление резервов для повышения качества процесса оценки. На основе ISO 900Х получили распространение различные кон­цепции и методы всеобщего управления качеством. К ним, в част­ности, относятся работы по международной программе TQM — Total Quality Management и работы Государственного университета управ­ления (ГУУ) в области формирования стандартов и форм отчет­ности по ключевым элементам системы управления компанией. Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой. Оптимальными реше­ниями являются те, которые наилучшим образом удовлетворяют за­данным критериям для достижения намеченных целей, при условии, что все заинтересованные стороны достигают запланированных ре­зультатов. Супероптимальное решение пред­ставляет собой такое решение, которое превосходит то, которое обыч­но считалось наилучшим для проблем данного типа и одновременно наилучшим образом обеспечивающее достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных. (Синоним – сильное решение, обладающее свойством самореализуемости. Решения, к которым стремится ТРИЗ). Исходя из закона синергии: для су­пероптимальных решений существует такой набор обстоятельств, при которых качество и эффективность достигнутых результатов будет существенно выше качеств и эффективностей учитываемых обстоя­тельств. Эффективность управленческих решений - это ресурсная резуль­тативность, полученная по итогам разработки и реализации управ­ленческих решений в организации. Основным критерием эффективности ре­шения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достиже­ния цели, к величине затрат на разработку решения и его осуще­ствление: Эффективность УР = Результат УР / Затраты на УР Виды эффективности: организационная; экономическая; социальная; технологическая; психологическая; правовая; экологическая; этическая; политическая. Контроль реализации управленческих решений Контроль как функция управления представляет собой процесс обес­печения достижения поставленных целей, реализации принятых управленческих решений. Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, определения фактически достиг­нутых результатов и их отклонения от нормы; с другой — процесс мо­ниторинга хода выполнения управленческих решений и оценки дос­тигнутых результатов. Результаты контроля являются основа­нием для корректировки ранее принятых решений при обнаружении значительных отклонений от намеченного хода реализации решения. Другими словами, контроль представляет собой процесс сравнения полученных результатов с запланированными и, в случае необходи­мости, проведения соответствующих корректирующих мероприятий. Неопределенность как неотъемлемая характеристика будущего является главным обоснованием контроля в процессе реализации управленческого решения. Контроль сопутствует всем этапам процесса. По этому признаку различают следующие основные виды контроля: • предварительный; • текущий; • корректирующий; • заключительный. Заключительный контроль осуществляется тогда, когда уже нельзя поменять решение в случае неудачного исхода. Он выполняет следующие важные функции: 1. Формирование и заполнение базы данных по следующим направлениям: • цели и составляющие их задачи; • начальные, промежуточные и конечные параметры деятельно­сти; • критерии оценки исходных показателей; • набор корректирующих решений; • результаты достижения целей при конкретных параметрах дея­тельности; • набор решений по нейтрализации побочных явлений. 2. Сбор статистических данных о специфике работы в конкретной сфере, позволяющий руководителю принимать более адекватные решения в сложных ситуациях. 3. Разработка инновационных технологий для совершенствования процесса реализации решения. Существует два варианта контроля: по результатам и по упреж­дению. Контроль по результатам использует организационную, эконо­мическую, техническую и правовую документацию. Осуществляется оценка отклонения фактического результата от запланированных значений. Такой вариант контроля целесообразно применять в про­цессах с небольшим временем цикла и при невысокой стоимости процесса разработки и реализации решения. Управленческое реше­ние постепенно совершенствуется на основе предыдущих результа­тов реализации, с помощью корректировок и уточнений. Контроль по упреждению основывается на стандартах, нормах, пра­вилах и может осуществляться до начала или в процессе разработки и реализации решения. Контроллинг — направление в управленческой практике, которое включает административный, технологический контроль, ревизию и аудит. Административный контроль представляет собой постоянное на­блюдение за процессом разработки и реализации управленческого решения, сроками и качеством. Технологический контроль — контроль используемых технологий, применяемых в процессе разработки и реализации решений. Ревизия — документальное фискальное обследование результатов реализации решения. Аудит — документальное исследование результатов реализации решения, определяющее уровень его соответствия определенным кри­териям. Между процессами принятия решений, планирования и контроля существует неразрывная связь, которая определяется предназначе­нием, миссией и целями управляемой системы. Процесс контроля характеризуется следующим: содержательная составляющая определяет, что выполняется; организационная — кем и в какой последовательности осуществляется контроль; технологи­ческая отвечает на вопрос, какие методики и технологии использу­ются. Целью контроля является обеспечение соответствия утвержден­ного решения и процесса его исполнения, предотвращение вероят­ных недоработок и проблем, выявление отклонений от заданной про­граммы, поставленных целей и задач, установленных сроков. Содержание контроля раскрывают реализуемые им функции: ди­агностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, коррек­тировка действий, распространение опыта, осуществление надзора. Функция диагностики заключается в выявлении фактического состояния дел; ориентирующая функция сосредоточена на указании проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего вни­мания; стимулирующая направлена на выявление и вовлечение в ра­боту всех временных, денежных, человеческих ресурсов. Передача информации играет важную роль в процессе контроля. Ценность данных значительно снижается, если они несвоевременны и неточны. К информации предъявляется требование наглядности, что позволяет легко понимать смысл контролируемых процессов и предпринимать адекватные действия. Перечислим основные трудно­сти, связанные с передачей информации: • искажение сообщений в процессе межличностного общения и при прохождении по каналам передачи информации; • информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителя, занятого обработкой больших объе­мов информации; • сложная организационная структура, затрудняющая прохождение информации и повышающая вероятность ее искажения. Оценка результатов заключается в сравнении фактических и тре­буемых результатов решения с учетом масштаба допустимых от­клонений. На основании сравнения судят о том, достигнута ли цель принятия решения или пет. Если обнаруживаются существенные от­клонения реальных значений показателей от плановых, принимается решение о выполнении корректирующих действий. После оценки результатов реализации решения руководи­тель может выбрать одну из следующих стратегий: 1) если результаты сравнения фактических и плановых значений позволяют сделать вывод, что цель достигнута, то никакие допол­нительные действия не предпринимаются, а положительный опыт решения сохраняется в базе данных для использования в подоб­ных ситуациях в будущем; 2) если отклонения от намеченных результатов становятся недопус­тимыми, предпринимается попытка разобраться в причинах этих отклонений и предпринимаются необходимые мероприятия для возвращения па правильную траекторию. Если выявлены откло­нения в ходе текущего контроля, то руководитель выполняет кор­ректирующие действия непосредственно в процессе реализации решения. Если отклонения от цели обнаружены по результатам заключительного контроля, то проводится анализ новой проблем­ной ситуации и повторяется процесс разработки и реализации ре­шения; 3) несовпадение фактических и запланированных результатов объ­ясняется тем, что была запланирована нереалистичная недостижимая цель. За­вышенные требования к качеству решений сводят на нет усилия исполнителей, снижают их мотивацию. И наоборот, легкость дос­тижения поставленной цели объясняется слишком мягкими кри­териями выбора. Контрольная информация позволяет выявить необходимость доработки не только самих решений, но и требо­ваний, предъявляемых к их качеству, как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Обязанность — возложенные на кого-либо и обязательные для выполнения действия и мероприятия. Различают служебные, соци­альные и всеобщие воинские обязанности. Ответственность — обязанность отдавать кому-либо отчет в сво­их действиях, поступках. Ответственность классифицируется по: • уровням: международный, государственный, муниципального об­разования, организации и ее подразделений, индивидуальный; • времени: за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения; • ущербу, вызванному ошибочными решениями. Разнообразие сфер деятельности государственных и муниципаль­ных органов власти формирует следующий набор видов ответствен­ности: профессиональная, юридическая, социальная, экологическая, экономическая, этическая, дисциплинарная, административная, ма­териальная. Различают следующие параметры социальной ответственности: широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала. Ответственность органов местного самоуправления. Федераль­ный закон устанавливает ответственность органов местного само­управления за их действия. В данном случае ответственность пони­мается как наступление правовых последствий для этих органов за принимаемые ими противоправные решения, ненадлежащее испол­нение обязанностей и функций. Предусматриваются следующие ви­ды ответственности органов местного самоуправления: • перед населением; • перед государством; • перед физическими и юридическими лицами. Главные управленческие навыки руководителя: 1. Постановка целей 2. Планирование (организация процесса) 3. Принятие решений (ПРУР) 4. Делегирование 5. Коммуникация / мотивация, поддержка подчиненных 6. Контроль (ОС) Письменное тезисное изложение делегируемых задач в Excel: • Общее позиционирование в глобальной цели / проекте • Задача / Приоритет • Необходимые действия • Ответственный (кому передается) • Срок исполнения • Комментарий Навыки эффективного (успешного) руководителя: (дополнительно к основным обязанностям: постановка целей, планирование, РУР, организация) 1. Коммуникация / поддержка / мотивация (личный пример) 2. Делегирование полномочий 3. Создание (новой) / построение (старой) эффективной команды (+ и атмосферы корп. культуры) 4. Эффективное проведение совещаний 5. Искусство переговоров 6. Навыки успешной презентации 7. Имидж руководителя / харизма / собственный стиль / ответственность Рекомендуемая литература для подготовки к экзамену 1. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. М.: РИОР, 2010. 2. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебное пособие. М.: РИОР, 2010. 3. Саак Э.А., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: в системе государственного и муниципального управления. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2017. 4. Левина С.Ш., Турчаева Р.Ю. Управленческие решения: конспект лекций. Ростов-на-Дону, Феникс, 2009. 5. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. М.: Высшее образование, 2009. 6. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учеб.пособ. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2014. 7. Лукичёва Л.И. Управленческие решения. М.: Омега-Л, 2009. 8. Шишкова Г.А. Менеджмент: Управленческие решения. Учебно-методический модуль “Я иду на занятия”, факультет управления РГГУ. М. Изд-во Ипполитова, 2002. 9. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор. Учеб. пособие. М. Кнорус, 2015. 10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело АНХ, 2008. 11. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009. 12. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. М: Изд-во «Дашков и К», 2009