Общие подходы к разработке стратегии организации

Тема 6. Общие подходы к разработке стратегии организации Вопросы лекции: 1. Определение стратегического типа организации 2. Группы стратегий и их краткая характеристика: стратегии роста, стабильности и сокращения. 3. Уровни неопределенности будущего и подходы к их оценке. 1. Определение стратегического типа организации При разработке стратегии возникает много вариаций вопроса как?  Как достичь целей?  Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?  Как усилить долгосрочные позиции организации?  Как сделать стратегическое видение реальностью? Стратегия организации – это указание о том как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться.. При оценивании стратегического выбора исходят изначально из модели поведения организации и предложенных менеджерами идей. Стратегия должна быть ориентированна на действия, то есть что делать, когда это делать и кто будет это делать. При оценке модели поведения организации мы рекомендуем воспользоваться стратегическими типами фирм, предложенными И. Гурковым. При их формировании он исходил из сочетания таких важнейших параметров как: «цена» - «качество» - «удельные издержки» - «стержневые компетенции». Всего им выделено семь стратегических типов. 1. Фирма – аутсайдер – низкое качество, высокие издержки и низкая цена. Возможные действия: 1. Стратегический альянс с более сильной фирмой (лидером) для повышения качества и последовательного перемещения по кривой спроса. 2. Экономия от охвата. 3. Реструктуризация, выделение производства с низкими накладными расходами – «расшивка рынка». Фирма, оказавшая в положении аутсайдера, может постараться двигаться по одной из так называемых «стратегических траекторий». Стратегические траектории – не стратегии в собственном понимании данного слова, то есть не упорядоченный набор конкретных действий, направленных на перспективу, а, скорее, «отпечатки» реализации подобных действий. Траектория № 1 – попытка повысить свои ключевые компетенции без заметного увеличения издержек. Обычно самостоятельно это сделать фирме невозможно. Наиболее вероятная возможность подобной стратегической траектории – кооперация или стратегический альянс с иной фирмой, уже обладающей значительным опытом работы и доказанными компетенциями в данной отрасли. Второй вариант стратегической траектории, которую может «попытаться пройти» фирма-аутсайдер – диверсификация производства. Смысл данного направления действий состоит в том, чтобы найти такие рынки или сегменты рынков, на которых качество товаров фирмы воспринимается как приемлемое, а цена – весьма низкая. Наконец еще одной стратегической траекторией, остающейся в запасе у фирмы-аутсайдера, является попытка резкого снижения удельных издержек для восстановления рентабельности производства. Обычно это достигается путем реструктуризации компании то есть выделением отдельных, наиболее жизнеспособных подразделений в отдельные бизнесединицы, избавлением от непроизводительных расходов. 2. Защитник качества – высокая цена, высокое качество, высокие издержки. Возможные действия: 1. Защита сегмента. 2. Кластеризация потребителей. 3. Продаться массовому производителю в качестве инициатора борьбы за качество. Какие стратегические траектории может проходить подобная фирма? Первая ее забота – «не вылететь» с рынка. Для этого защитнику качества необходимо следить за уровнем качества и уникальности товара сопоставляя его с возможным пределом ценовой планки. Второй вариант действий – это продаться разбогатевшему «защитнику издержек». Наконец, третье возможное решение для защитника качества - так называемая «кластеризация потребителей». Когда речь идет о кластере потребителей, то здесь подразумевается группа людей, ориентированных на принципиально иной способ использования товара. Классическим примером кластеризации потребителей является политика компании «Харлей - Девидсон», производящий тяжелые мотоциклы. Покупатели мотоциклов данной фирмы выбирают не мотоцикл или средство передвижения - они выбирают особый асоциальный стиль жизни. 3. Защитник издержек – низкая цена, умеренное качество, низкие издержки. Возможные действия: 1. Использование экономии от масштаба. 2. Инвестирование прибыли в развитие «ключевых компетенций». 3. Движение в верхние сегменты рынка. Эти фирмы проигрывают в уровне обслуживания потребителей, известности и престижности своих товаров и, следовательно вынуждены назначать на свои товары более низкие цены. Какие возможные стратегические траектории будет стремиться пройти «защитник издержек»? Во-первых, подобная фирма будет стремиться использовать «экономию от масштаба». Если максимальная загрузка невозможна, предпочтение будет отдаваться таким производственным решениям, которые понижают точку безубыточности, то есть уровень загрузки, обеспечивающий, по крайней мере, «работу в ноль». При модернизации производственной базы предпочтение будет отдаваться не самому совершенному, а самому производительному оборудованию. При сбыте своей продукции подобная фирма будет стремиться работать либо с самыми крупными оптовыми торговцами, либо напрямую с потребителями, готовыми к «самовывозу» продукции. В обоих случаях целью данной системы сбыть является минимизация сбытовых расходов. Другим возможным направлением действий может являться инвестирование прибыли в развитие «ключевых компетенций». Это может быть развитие технологических компетенций - покупка патентов, ноу-хау, активный промышленный шпионаж. Это может быть развитие маркетинговых компетенций – активное инвестирование в маркетинговые исследования, построение развитых маркетинговых сетей, использование услуг ведущих рекламных агентов и т.п. Это может быть и развитие человеческих компетенций, когда особое внимание уделяется программам переобучения персонала, поддержанию инновационного климата в компании, достижению слаженной командной работы. Именно путем развития ключевых компетенций пошли в 1960 – 1970-е гг. многие японские компании, что не только позволило им укрепить свое положение на рынке ширпотреба, но и реализовать стратегическую траекторию № 3 - продвижение в более высокие сегменты рынка путем неуклонного повышения ощущаемого потребителем качества. В результате если в 1960-е гг. японские автомобили рассматривались США как «мелкие, дешевые и сердитые», то в начале 1980-х американцы стояли по полгода в очереди, чтобы купить японский автомобиль. 4. Интегрированный анализатор – высокая цена, особое качество, низкие издержки. Возможные действия: 1. Накопление прибыли для расширения сегмента рынка. 2. Инвестирование прибыли в поиск новых товаров и услуг. Это своеобразное название применяется, чтобы подчеркнуть, что подобные фирмы находятся в непрестанном поиске, чтобы поддержать высокие компетенции и высокое качества при низких издержках. 5. Диверсифицированный анализатор – это обширный набор ключевых компетенций, умеренные издержки, присутствие на различных сегментах рынка. Возможные действия: 1. Инвестирование в маркетинг и технологии для поиска новых рынков. 2. Борьба против «эскалации издержек». Стратегическими траекториями диверсифицированного анализатора является, во-первых, расширение своего присутствия на всех новых сегментах рынка. Во-вторых, подобной фирме необходимо постоянное совершенствование системы производства и управления, чтобы избежать снижения ключевых компетенций при росте удельных издержек. 6. Фирма проспектор – высокое качество (нет аналогов), обширные компетенции, низкие издержки, умеренная цена. Возможные действия: 1. Инвестирование сверхприбыли в поиск еще одного сверхуспешного проекта. 2. Поддержание разнородных ключевых компетенций и инновационного климата. Обычно компании данного стратегического типа являются практически пионерами рынка, предлагая потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам и фактически создавая рынок. Стратегический тип «проспектора» - самый неустойчивый среди всех перечисленных стратегических типов (исключая, может быть, аутсайдера, которому перманентно грозит банкротство). Положению «проспектора» постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на вновь создающийся рынок. Возможные стратегические траектории, позволяющие продлить положение фирмы в качестве проспектора, это: 1) временные перемещения в верхние сегменты рынка и попытки снимать особую сверхприбыль, повышая цену на свои товары или услуги; 2) инвестирование средств в поддержание уровня технологических и маркетинговых компетенций. 7. Монополист – различный уровень качества, высокие компетенции, умеренные издержки, повышенная цена. Возможные действия: 1. Борьба против «проспекторов». 2. Блокирование входа на рынок. Монополист, как правило, является развитием типа диверсифицированного анализатора. На некотором этапе, получив доминирующее положение на рынке и «приучив» потребителя, фирма получает почти непреодолимый соблазн повышения цены без соответствующего повышения качества. На первом этапе подобные действия обычно приносят успех, и монополист получает «монопольную сверхприбыль». Однако подобные действия имеют и свою обратную сторону. Избалованный «потоками наличности», монополист привыкает к тому, что «любую ключевую компетенцию можно купить». Более того, внимание руководства сосредоточивается на поддержании монопольного положения ранее найденного продукта. Это приводит к совершенствованию уже созданных удачных продуктов, но фактически закрывает путь к поиску принципиально новых решений. Нередко также в ход идет лоббирование государственных органов с целью ограничить доступ на рынок продукции конкурентов, массовая скупка и «припрятывание» патентов и технологических новшеств, чтобы не допустить их использование конкурентами, а также иные, еще менее этичные методы. В соответствии с этим монополист оказывается незащищенным перед двумя факторами: во-первых, быстрыми изменениями внешних условий бизнеса, во-вторых, появлением новых фирм, мобильно реагирующих на изменение условий бизнеса в стиле проспектора. Монополист склонен во многом недоучитывать опасность изменений вкусов и предпочтений потребителей, так как: 1) полагает, что большинство потребителей останутся лояльными из-за высоких «издержек перехода», 2) обременен высокой инерционностью в деятельности, вызванной долгим путем прохождения информации через управленческую иерархию и стандартизированными приемами принятия решений, 3) не видит вокруг себя «достойных соперников», способных предложить альтернативные товары (услуги) в сопоставимом масштабе производства. Используя характеристики, приведенных моделей поведения, следует определить стратегический тип рассматриваемой организации и учесть его «+» и «-» при выборе стратегии. Что же касается идей, то здесь каждый разработчик стратегии действует в рамках собственного творческого потенциала, а при возможности обобщает полученные идеи. 2. Группы стратегий и их краткая характеристика После рассмотрения стратегических типов поведения организации и общих стратегических траекторий следует перейти к выбору конкурентной стратегии бизнеса. Для этого рекомендуется воспользоваться перечнем эталонных стратегий бизнеса, приведенных в таблице 1. Таблица 1 Эталонные стратегии бизнеса Стратегии роста 1. Концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта) 2. Концентрический рост (расширение сегментов рынка) 3. Модификационный рост (обслуживание новых потребностей) Стратегии стабильности 1. Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта) 2. Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха) 3. Без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций) 4. Снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт) Стратегии отхода 1. Сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов) 2. Частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах) 3. Частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов) 4. Банкротство 5. Ликвидация Стратегия роста. Концентрированный рост – наращивание сбыта существующего продукта. Это наиболее «чистый» вариант развития существующего бизнеса. «Классическим» примером данной стратегии является система продвижения шампуней против перхоти. В некоторых рекламных роликах подобных шампуней подчеркивается, что необходимо мыть им волосы ежедневно в течение двух недель, чтобы добиться желаемого результата. В результате каждый покупатель, привлеченных именно этим качеством шампуня, запасается им на 10-15 «помывок». Концентрический рост – расширение числа сегментов рынка. В данном случае имеется в виду несколько видов расширения: - географическое расширение продаж, выход на новые территории. Практически при любом расширении географии продаж и особенно при выходе на зарубежные рынки, необходимо определенным образом модифицировать товар – менять упаковку, добавлять инструкции на ином языке и т.д.; - приспособление товара к иным сегментам рынка. Например, производители жевательной резинки расширили свой ассортиментный портфель детским «Орбитом». На многих потребительских рынках сейчас развернулись серьезные работы по привлечению и удовлетворению специфических потребностей отдельных групп потребителей – женщин, детей, пожилых людей. Так, учитываются особенности гостиничного обслуживания такой категории, как «деловые женщины», путешествующие в одиночку; подводя исследования по формам и особенностям обслуживания в ресторанах пожилых людей; выпускаются специальные наборы инструментов, рассчитанные на левшей, и т.д. В отличие от концентрированного роста концентрический рост требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продукции и изменение (модификацию) каналов сбыта. Модификационный рост – обслуживание новых возникающих потребностей. В данном варианте развития преувеличение цены происходит увеличение качества путем добавления новых параметров в характеристики товара. В свое время подлинным открытием для потребителей автомобилей стало, то что «автомобили имеют цвет» и продаются в различных модификациях и разных вариантах комплектации. Обычно подобное развитие возможно, когда потребители становятся богаче и готовы доплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара. Стратегия стабильности часто упускаются из виду при разработки и реализации конкурентной стратегии. Отказ от независимости в технологическом развитии не представляется столь же роковым, как отказ от маркетинговой независимости, но на деле имеет не менее серьезные последствия, особенно для фирм, оперирующих в сфере высоких технологий. Различают две формы отказа от независимости – так называемые «эксклюзивные» и «инклюзивные» соглашения. Эксклюзивные соглашения означают, что при передаче определенной технологии ее получатель лишается либо возможности изменять данную технологию, либо прав использовать любую технологию от фирм конкурентов, либо того и другого. Инклюзивные соглашения означают, что все технологические ноу-хау заранее «на корню» покупаются иной формой. Отказ от кадровой независимости пока не получил особого распространения в России, но является стандартной практикой между автомобильными компаниями и их субконтракторами, производителями отдельных видов запчастей. В данном случае условием получения крупного контракта выступает отбор всего производственного персонала (рабочих, специалистов, менеджеров цехового уровня и среднего звена) фирмой, предоставляющей заказ через ее собственные структуры подбора и отбора персонала. Более того, периодические аттестации персонала также происходит не под контролем работодателя, а через специальные центры оценки (assessment centers) крупного заказчика. Отказ от финансовой независимости – также известный в России пример. Обычно «подсадка на финансовые потоки» юридически независимой фирмы возможна лишь при дополнительном контроле сбытовой или в крайнем случае технологической деятельности. Стратегия частичной распродажи активов – форма более глубокого отхода. Данная стратегия имеет две формы: Распродажа финансовых активов означает передачу части акционерного капитала в иные руки; бизнес не может расти постоянно. Именно варианты приостановки роста составляют разновидность стратегии стабильности. «Стратегия паузы» заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и бытовые мощности уже находятся «на пределе» использования и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появления очереди – отложенных или не выполненных в срок заказов, повышения времени ожидания и т.д. Обычными мерами стратегии паузы выступают: - снижение объемов прямой рекламы и особенно степени истеричности рекламы («хватай сегодня, завтра уже не будет»); - снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов; - повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе , под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания и преодоления риска срыва системы от пиковых нагрузок в телефонной связи (дневной и ночной тарифы), в гостиничном и туристическом бизнесе («низкий» и «высокий» сезоны), в общественном питании («счастливые часы» дешевого меню) и в других секторах, рассчитанных на массовый поток клиентов. Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключается форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные доверенности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе, и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса (например, в производстве шерстяных шапочек или купальников) руководство фирмы уверенно в будущем расширении спроса и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса (возможно, опираясь на маркетинговые прогнозы и т.п.), но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона. Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие, как рекламные копании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования, и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, основание новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности методами «маркетинга отношений», специальными программами учета «кумулятивных покупок», «дисконтными картами» и т.п. Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии» без изменения». В ходе реализации стратегии прибыли постепенно снижается не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего обычно сокращается рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала («рекрутинг» и «хэд-хантинг»). Затем наступает черед экономии на переобучении персонала, и уменьшаются долгосрочные социальные программы. Следом идет экономия на технологическом обслуживании оборудования, и сокращаются уже текущие социальные программы для персонала. Обычно на данном этапе руководство надеется, что бизнес еще некоторое время «по инерции» продержится в рентабельности состоянию. К сожалению, обычно подобные надежды бывают обманчивы. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит обвальное снижение, как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными и проницательными. Они быстро распознают переход бизнеса к стратегии снятия прибыли и спешат покинуть «кренящийся корабль» и перейти в более динамичные подразделения или иные фирмы. Оставшиеся работники демонстрируют снижение мотивации, что ухудшает качество продукции и услуги и ведет к росту удельных расходов. Стратегии отхода заключается в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении использования. Стратегии отхода по степени сворачивания бизнеса можно расположить в следующем порядке:  Стратегия «сброса жира» состоит в том, что неудачливому бизнесу дается «последний шанс». Этот шанс состоит в искусственном снижении накладных расходов, соответствующем снижении удельных издержек и снижении цен. Расчет строится на том, что особо низкие цены привлекут такое количество потребителей, которое позволит вновь загрузить производственные мощности и вернуться к относительно нормальному ведению бизнеса.  Стратегия частичного отказа от операционной независимости заключается в том, что вопросы развития и текущих стратегий бизнеса частично или полностью переходят в чужие руки. Стратегии частичного отказа от операционной независимости различаются по виду функций управления, контроль над которыми теряется.  Отказ от независимости в маркетинговых операциях – наиболее знакомая российским фирмам форма стратегии отхода. В секторе первичной переработки сырья получит распространение толлинговые операции. В иных отраслях, например в текстильной промышленности, подобные операции получили распространение под названием «работа на давальческом сырье». И в том и в другом случае содержание операций не меняется. Фрма-переработчик получает от «фирмы-давальца» сырье на обработку, которое не переходит в собственность фирмы-переработчика, и затем «фирма-давалец» забирает готовую продукцию, которую и реализует. Различают два вида «отработки» - деньгами и натурой. При отработки деньгами фирма-переработчик получает установленную сумму за каждое изделие, например, за тонну первичного алюминия или за каждую пошитую мужскую сорочку. При отработке натурой в собственность фирмыпереработчика в качестве оплаты переходит часть готовой продукции. На фирме-переработчике постепенно отмирают маркетинговые, а затем и собственно сбытовые и даже логистические подразделения, даже склад готовой продукции может находится в собственности и под охраной «фирмы-давальца».  Распродажа физических активов означает продажа избыточных производственных помещений, оборудования, неиспользуемого сырья или неликвидных запасов готовой продукции.  Банкротство обычно не рассматривается в качестве стратегии отхода. Между тем банкротства – освобождение финансовых активов от своей организационной оболочки, и в данном качестве может быть одной из стратегий выхода из бизнеса. Излишне говорить, что данная стратегия применима, если бизнес оформлен в качестве отдельного юридического лица.  Ликвидация – последняя форма высвобождения финансовых активов не только от организационной, но и от материально-вещественной оболочки. Ликвидация может относиться как к юридически выделенному бизнесу, так и к бизнесу имеющему лишь частичную организационную обособленность. В последнем случае формально речь идет о реорганизации юридического лица – собственника бизнеса. 3. Уровни неопределенности будущего и подходы к их оценке. Стратегические решения являются наиболее сложными среди всех принимаемых менеджерами решений. Это объясняется тем, что, во-первых, большая часть стратегических решений являются слабоструктурированными либо неструктурированными, во-вторых, чаще всего они принимаются в условиях неполноты и неточности информации о будущем, в-третьих, стратегические решения тяжело поддаются формализации с помощью математических моделей, в-четвертых, важным фактором эффективности принимаемого стратегического решения является интуиция руководителя, впятых, рыночная среда характеризуется неопределенностью. Неопределенность – это неустранимое качество рыночной среды, связанное с тем, что на рыночные условия оказывает свое одновременное воздействие неизмеримое число факторов различной природы и направленности, не подлежащих совокупной оценке. Но даже если бы все рыночные факторы были учтены при принятии решения (что невероятно), сохранилась бы неустранимая (остаточная) неопределенность относительно характера реакций рынка на те или иные управленческие воздействия. Консультанты из компании "McKinsey & Company" Х. Кортни, Дж. Керкленд и П. Вигери утверждают, что «традиционные» инструменты выбора стратегии развития предприятия в условиях неопределенности могут быть «откровенно опасными». Дело в том, что недооценка неопределенности в таком случае может привести к выбору стратегий, которые либо не защищают от опасностей, либо не позволяют воспользоваться шансами, вероятными при высоких уровнях неопределенности. Таким образом, руководителям предприятий в ситуации разработки стратегии следует, прежде всего, идентифицировать уровень неопределенности, в которой предстоит принимать стратегические решения. Именно идентификация уровня неопределенности позволит выбрать соответствующий аналитический инструмент и с его помощью разработать стратегию. Выделяют четыре основных уровня остаточной неопределенности: Первый уровень неопределенности – достаточно ясное будущее. На этом уровне при разработке стратегии требуется построить один прогноз будущего. Хотя он и не будет идеальным, все же такой прогноз достаточно узок, чтобы задать единственное стратегическое направление. То есть на этом уровне неопределенность не влияет на принятие стратегических решений. Чтобы построить достаточно точный прогноз для первого уровня неопределенности внешней среды управленцы могут использовать стандартный набор инструментов: рыночные исследования, анализ затрат и производственных ресурсов конкурентов, анализ цепочек создания стоимости, модель пяти движущих сил М. Портера и др. Для оценки различных альтернативных вариантов стратегий может быть использована модель дисконтированного потока наличности. Второй уровень неопределенности – альтернативные варианты будущего. На этом уровне будущее можно представить в виде нескольких альтернативных вариантов развития событий. Анализ не позволяет определить, какой именно вариант будет реализован, однако помогает обозначить возможные варианты. Каждый из сценариев может потребовать своей модели оценки. При этом необходима информация, которая поможет определить вероятность реализации каждого из сценариев. Третий уровень неопределенности – широкий диапазон вариантов будущего. На этом уровне можно определить диапазон потенциальных возможностей, но настоящих дискретных сценариев здесь нет. Разработать сценарии, описывающие крайние точки в диапазоне возможных результатов, часто довольно легко, однако это редко обеспечивает базу для стратегических решений. Поскольку других дискретных сценариев на третьем уровне нет, выбор предполагаемых результатов, из которых впоследствии получатся альтернативные сценарии, – настоящее искусство. На данном уровне неопределенности невозможно определить полный список сценариев и соответствующих вероятностей, поэтому рассчитать ожидаемые выгоды от различных стратегий нельзя. Четвертый уровень неопределенности – полная неопределенность. На этом уровне различные параметры неопределенности взаимодействуют, образуя среду, в которой фактически невозможно строить прогнозы. Здесь нельзя обозначить даже диапазон потенциальных результатов, не говоря уже об альтернативных вариантах. Иногда нельзя даже определить, а тем более прогнозировать релевантные переменные, определяющие будущее. Половина всех решаемых в бизнесе проблем, связанных с выбором стратегии, соотносима со вторым и третьим уровнями неопределенности, а большая часть остальных – с первым уровнем. Ситуации четвертого уровня встречаются довольно редко и имеют тенденцию перемещаться на какой-то другой уровень. При этом анализ ситуации при полной неопределенности в большей мере имеет качественный характер. При выявлении и оценке возможных вариантов стратегии каждый вид неопределенности предполагает использование конкретных инструментов. На первом уровне неопределенности может быть использован «традиционный» набор инструментов. На втором уровне неопределенности могут быть использованы анализ решений, модели оценки вариантов, теория игр. При широком диапазоне вариантов будущего возможно исследование спроса, прогнозирование развития технологий, сценарное планирование. В ситуации с полной неопределенностью в качестве аналитических инструментов в работе исследователи рекомендуют использовать методы аналогий и распознавания образов, нелинейные динамические модели. Однако не всегда указанные методы позволяют принять эффективное решение о выборе стратегии, так как информация, на основе которой будет приниматься решение, чаще всего является нечеткой и недостаточно определенной; информация может быть разнокачественной, а оценка значений параметров проводиться с помощью различных шкал; значительная часть информации доступна в виде экспертных данных или в эвристическом описании процессов функционирования.