Нововведение как объект инновационного менеджмента

Выполнить практические работы и задания которые есть сдесь. Тема. Нововведение как объект инновационного менеджмента Термин «инновация» происходит от латинского «innovatis» («in» – в, «novus» – новый) и в переводе означает «обновление, новинка, изменение». В современной научной литературе понятие «инновация» отождествляется с понятием «нововведение». Однако на сегодняшний день не существует однозначного подхода к определению сущности инновации. В соответствии с Руководством Фраскати (документ, принятый Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в 1993 г. в г. Фраскати, Италия), инновация – это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам . По определению, данному в Приложении к проекту «Основы политики Российской Федерации в области развития национальной инновационной системы на период до 2010 года и дальнейшую перспективу», инновация (нововведение, инновационный продукт) – это результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового продукта, услуги и технологии и/или новой организационно-экономической формы, обладающий явными качественными преимуществами при использовании в проектировании, производстве, сбыте, потреблении и утилизации продуктов, обеспечивающий дополнительную по сравнению с предшествующим продуктом или организационно-экономической формой экономическую (экономия затрат или дополнительная прибыль) и/или общественную выгоду . Также в широком смысле инновацию можно определить как первое практическое применение нового научно-технического (технологического), организационно-экономического, производственного или иного решения. Анализ различных определений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Зачастую наряду с понятием «инновация» используется термин «новшество», но это не совсем верно, поскольку между этими понятиями существуют определенные различия. Новшество представляет собой оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности (в виде патентов, изобретений, ноу-хау, товарных знаков, рационализаторский предложений и т.п.). С этой точки зрения инновация (нововведение) – конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. То есть новшество – это потенциальная инновация, новое решение до его коммерциализации (коммерциализация – практическое использование новшества, сопровождающееся его выходом на рынок). При этом процесс разработки нововведения является более длительным и более дорогим, чем процесс создания новшеств. Разнообразие областей и способов использования инноваций, а также их многосторонность и комплексный характер требуют их классификации .Например, по этапам научно-технического прогресса, результатом которых стала инновация, выделяют научные, технические, технологические, конструкторские, производственные и информационные инновации. В зависимости от масштабов распространения инноваций различают трансконтинентальные, транснациональные, региональные, крупные, средние, мелкие нововведения. Если в качестве классификационного признака рассматривается результативность инноваций, то здесь можно выделить инновации с высокой, низкой и средней результативностью. Различные виды инноваций находятся в тесной взаимосвязи. Классификация инноваций позволяет: • осуществлять «привязку» к типу инноваций того или иного типа стратегии; • конструировать экономические механизмы и организационные формы управления в зависимости от типа инноваций; • определять положение, формы реализации и продвижения на рынке, которые неодинаковы для различных типов инноваций. Практическое задание № 1 «Типология инноваций» Признак классификации Группы инноваций Характеристика инноваций Область применения Организационно-управленческие Связаны с процессами оптимальной организации производственной и коммерческой деятельности предприятия Технологические Возникают при применении улучшенных, более совершенных способов изготовления продукции и при производстве продукции с новыми улучшенными свойствами Социальные Направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры Предмет приложения Продуктовые Имеют физическую форму готового, принципиально нового или усовершенствованного изделия, выходящего в виде товара за пределы предприятия Процессные Охватывают новые технологические процессы, т.е. новые способы комбинации производственных средств, в целях повышения производительности труда или экономии ресурсов Сервисные Связаны с обслуживанием процессов использования продукта за пределами предприятия Степень радикальности Базисные (радикальные) Инновации, возникшие на базе крупных изобретений, кладущие начало новым, ранее неизвестным продуктам или процессам, основанным на научных принципах Прирастающие (улучшающие) Малые, но важные улучшения продуктов, процессов, сервиса. Направлены на техническое улучшение и распространяются на приложения радикальных и системных инноваций Псевдоинновации Внешние изменения продуктов или процессов, не приводящие к изменению их потребительских характеристик Роль в процессе производства Основные Создают новые рынки, формируют новые потребности и лежат в основе появления новых отраслей; составляют базис крупных технологических систем Дополняющие Расширяют рынок в соответствующих областях на основе имеющихся базисных технологий, развивая существующие потребности Причины возникновения Реактивные (адаптивные) Являются ответной реакцией на нововведения, осуществленные конкурентом Стратегические Их внедрение носит упреждающий характер с целью получения конкурентных преимуществ в перспективе 1. Дополните классификацию инноваций собственным признаком. Приведите примеры групп инноваций, которые можно выделить в этом классификационном признаке и дайте им характеристику. 2. На каждую группу инноваций (включая сформулированные вами) приведите конкретный пример. Тема. Инновационный процесс Инновационный процесс – это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить как последовательную цепочку от генерирования идеи до ее воплощения в конкретный продукт, технологию или услугу и распространения при практическом использовании. То есть инновационной процесс непосредственно связан с процессом коммерциализации. Он направлен на создание требуемых рынком продуктов, технологий или услуг и осуществляется в тесном единстве со средой: его направленность, темпы, цели зависят от социально-экономической среды, в которой он функционирует и развивается . Выделяют три формы инновационного процесса: 1) простой внутриорганизационный (натуральный) инновационный процесс имеет место, когда новшество создается и используется внутри одной организации и не принимает непосредственно товарную форму; 2) простой межорганизационный (товарный) инновационный процесс возникает тогда, когда новшество выступает предметом купли-продажи и предполагает отделение его создания и изготовления от его потребления; 3) расширенный инновационный процесс предполагает нарушение технологии производителя-пионера и создание новых производителей нововведений, что в условиях конкуренции способствует совершенствованию потребительских свойств выпускаемой продукции [30, с.48]. Основой инновационного процесса является процесс создания и освоения новой техники (технологии). Данный процесс наиболее полно раскрывается этапами его организации, которые установлены в соответствии с основными стадиями эволюции научного знания в цикле работ «исследования → разработки → производство» (рис.6.1). Этап 1. Проведение фундаментальных исследований. Данные исследования являются основой инновационного процесса, они направлены на получение новых научных знаний и выявление наиболее существенных закономерностей. Приоритетное значение фундаментальной науки в развитии инновационных процессов определяется тем, что она выступает в качестве генератора идей, обеспечивая необходимую основу для интенсивного развития национальной экономики. Но положительные результаты в мировой науке дают лишь 5% фундаментальных исследований. В условиях рыночной экономики заниматься такими исследованиями не могут себе позволить ни отраслевая, ни тем более заводская наука. Фундаментальные исследования должны финансироваться в первую очередь из государственного бюджета. Этап 2. Осуществление поисковых и прикладных научно-исследовательских работ (НИР). На данном этапе реализуются результаты ранее проведенных фундаментальных теоретических исследований. В процессе прикладных изысканий новые знания воплощаются в оригинальных образцах техники и технологии или отдельных элемен­тах, подтверждающих возможность их практического применения. НИР проводятся в академических учреждениях, вузах, а также в крупных научно-технических организациях промышленности персоналом высокой научной квалификации по различным направлениям тематики исследований и разработок. Основные источники финансирования – бюджетные средства, выделяемые на безвозвратной основе. Для потенциальных инвесторов финансирование прикладных НИР связано с наличием высокого экономического риска, обусловленного высокой вероятностью получения отрицательных результатов (рискоинвестиции). Примерно 85-90% НИР дают результаты, пригодные для дальнейшего практического использования. Этап 3. Выполнение опытно-конструкторских работ (ОКР). ОКР являются завершающей стадией научных исследований, это переход от лабораторных условий и экспериментального производства к промышленному производству. В процессе проведения ОКР результаты НИР применяются для создания образцов новой техники, материала, технологии, формируется новая научно-техническая информация, отражаемая в соответствующей документации. К ОКР относятся: • разработка определенной конструкции инженерного объекта или технической системы (конструкторские работы); • разработка идей и вариантов нового объекта; • разработка технологических процессов, способов объединения физических, химических, технологических и других процессов с трудовыми в целостную систему (технологические работы). На стадии ОКР 95-97% работ заканчиваются положительно. В условиях снижения бюджетных ассигнований на науку денежные средства, выделяемые для финансирования фундаментальных исследований, поисковых и прикладных научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских работ, в процентном соотношении увеличиваются в сторону ОКР. Этап 4. Освоение промышленного производства новых изделий. Завершающей стадией сферы науки является освоение промышленного производства, которое включает проведение испытаний новой (усовершенствованной) продукции, а также техническую и технологическую подготовку производства. На стадии освоения выполняются экспериментальные работы по опытной базе науки. Их цель – изготовление и отработка опытных образцов новых продуктов и технологических процессов. Этап 5. Процесс промышленного производства. На данном этапе происходит преобразование научно-технического продукта (результата фундаментальных, прикладных исследований, ОКР) в товар с высокими потребительскими свойствами. Научное знание материализуется, исследования находят свое логическое завершение. При запуске в производство требуются крупные инвестиции в реконструкцию производственных мощностей, затраты на подготовку персонала, рекламную деятельность и т.п. Величина этих затрат также зависит от объемов освоения новых видов продукции. Этап 6. Коммерциализация новшества. На данном этапе предполагается достижение полной окупаемости инвестиций в процессе реализации выпускаемой продукции, получение дохода. Финансирование выхода нового инновационного товара на рынок и занятия определенной ниши требует примерно в 6-8 раз больше средств, чем на проведение исследований и разработок. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на новый товар еще неизвестна и инвестиции продолжают носить рисковый характер, поэтому процесс коммерциализации зачастую затягивается на долгие годы. Посредством коммерциализации новшества осуществляется переход натурального инновационного процесса в товарный, а его превращение в расширенный инновационный процесс происходит вследствие диффузии инноваций. Этап 7. Диффузия нововведения. Коммерциализация новшеств сопровождается их распространением в экономической системе. Сначала такое распространение происходит среди небольшого числа предприятий, но затем охватывает все большее их количество в различных отраслях. Этот процесс называется диффузией, т.е. равновесным распространением инновации в экономике. На данной стадии инновационного процесса происходит вытеснение старых продуктов новыми, а также принятие потребителями новых, не имеющих аналогов технологий, ведущих к формированию новых потребностей. Этап 8. Рутинизация инновации. Данный этап подразумевает повсеместное освоение инноваций, их превращение в стабильные, постоянно функционирующие элементы системы, и в итоге – завершение нововведений (сворачивание производства, переоборудование, переквалификация, утилизация). Практическое задание № 2 ««Организационно-управленческая инновация: основные этапы генерирования и коммерциализации» Используя в качестве примера модель инновационного процесса для технологического нововведения необходимо обосновать основные этапы генерирования, освоения и дальнейшего практического использования организационно-управленческой инновации (в обобщённом виде или для конкретного нововведения из практики слушателя). Задание №3 Тема 3. Инновационная активность компании Инновативность (инновационная активность) предприятия определяется его способностью эффективно изменяться под воздействием внутренних и внешних факторов: быстро реагировать на изменения рынка и извлекать максимальные преимущества из развития собственных ресурсов. Основным критерием целесообразности существования предприятия является его потенциал. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Уровень инновативности во многом определяется уровнем инновационного потенциала предприятия, т.е. совокупности научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей получения инноваций. В связи с тем, что развитие предприятия рассматривается как реакция на изменения внешний среды и потому носит стратегический характер, то от состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, которую в данном случае можно определить, как «степень готовности» выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия. В настоящее время нет однозначного подхода к структуре инновационного потенциала и методике его оценки. Гунин В.Н. считает, что развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. При этом анализ внутренней среды проводится по определенным элементам, образующим ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки: 1) продуктовый (проектный) блок – в нем отражены основные направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы); 2) функциональный блок – оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление; 3) ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия, позволяющих осуществлять инновационную деятельность за счет собственных возможностей; 4) организационный блок – включает в себя диагностику организационной структуры, технологии процессов по всем функциям и проектам, организационной культуры; 1) блок управления – подразумевает диагностику общего руководства предприятия, системы и стиля управления . Все эти блоки формируют структуру инновационного потенциала, и каждый из них играет важную роль, т.е. изменения и колебания внутри этих блоков чувствительно влияют на его общее состояние. В качестве основных походов к оценке инновационного потенциала предприятия выделяют детальный и диагностический. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном, на стадии обоснования инновационного проекта. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внутренней среды помимо описания проблемы развития предприятия предполагает построение системной модели его деятельности, оценку ресурсного и организационного потенциала относительно поставленной инновационной задачи; определение способности достигать заданные результаты деятельности; установление готовности предприятия решить поставленную задачу и формулирование основных направлений деятельности предприятия для достижения требуемого уровня потенциала. Диагностический подход реализуется при исследовании состояния организации по ограниченному и доступному, как для внутренних, так и для внешних диагностиков, кругу параметров. Он используется для оценки инновационного потенциала, если имеют место ограничение в сроках проведения исследования, недостаток квалифицированных специалистов, отсутствие или недоступность информации о предприятии и т.д. Схема проведения диагностического анализа и оценки инновационного потенциала выглядит следующим образом: • формирование информационного массива, т.е. отбирают критерии, по которым будет проводиться оценка инновационного потенциала; • количественная оценка выделенных критериев. Для количественного измерения инновационного потенциала разрабатывают анкеты различной степени детализации, в которых для удобства выделенные критерии группируют в блоки; • экспертная оценка блоков инновационного потенциала. Группа экспертов, в которую могут входить как представители предприятия, так и внешние диагностики, оценивают представленные критерии по определенной шкале (например, по 5-балльной, где «5» – очень хорошее состояние, «идеальная» модель достижения инновационной цели; «4» – хорошее состояние, не требующее кардинальных преобразований; «3» – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений; «2» – плохое состояние, требует серьезных изменений; «1» – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований); • систематизация экспертных оценок по выбранной шкале. На данном этапе экспертные оценки обобщают по укрупненным блокам; • расчет интегрального показателя инновационного потенциала. Интегральный показатель инновационного потенциала рассчитывают, как правило, на основе средней арифметической величины из полученных оценок экспертов; • сравнительная оценка полученного значения инновационного потенциала с «идеальным» состоянием. В соответствии с выбранной шкалой определяют соответствие полученного интегрального показателя инновационного потенциала оценке, характеризующей его наилучшее состояние; • формулирование выводов и рекомендаций. На основе выводов об уровне инновационного потенциала разрабатывают рекомендации, направленные не только на повышение уровня непосредственно инновационного потенциала, но и на повышение степени использования имеющегося задела восприятия и реализации новшеств. При определении уровня инновационной активности предприятия необходимо оценить и состояние внешней среды предприятия, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели, т.е. инновационный климат. В структуре внешней среды предприятия выделяют макросреду (инновационный макроклимат) и микросреду (инновационный микроклимат). Инновационный макроклимат состоит из четырех стратегических сфер: - социальной (уровень социальной напряженности, степень развития коммуникаций и т.д.); - технологической (уровень развития рынка технологий и интеллектуальной собственности); - экономической (инвестиционный климат в стране); - политической (нормативно-законодательная база). Состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и одновременно на инновационный потенциал организации. Инновационный микроклимат рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения предприятия, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала: зона хозяйствования (занимаемая доля рынка, уровень конкуренции и т.д.), зона капиталовложений, зона информационных и научно-технических ресурсов, зона сырьевых и материальных ресурсов, зона трудовых ресурсов, зона контактных аудиторий (групп стратегического влияния) и т.д. Анализ и оценка инновационного климата также проводится экспертным путем по выбранной шкале в два этапа: оценка инновационного макроклимата по методу PEST-анализа (аббревиатура от англ. «politics» – политика, «economy» – экономика, «society» - социум, «technology» - технология) и оценка инновационного микроклимата в результате анализа стратегических зон . Стратегическая инновационная позиция предприятия определяется при совместном рассмотрении инновационного потенциала организации, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка). В качестве метода стратегического анализа, используемого для оценки инновационной позиции предприятия и позволяющего выявить возможности и угрозы внешней среды, а также определить сильные и слабые стороны предприятия, выступает SWOT-анализ (аббревиатура англ. слов «strength» - сила, «weakness» - слабость, «opportunity» - возможность, «threat» - угроза). Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOТ-анализа (рис. 1). Поле SО («сила – возможности») является самым благоприятным квадрантом для оценки инновационной позиции предприятия, т.к. нет необходимости что-либо менять в достижении цели его инновационного развития. В поле SТ («сила – угрозы») фиксируется те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон. Поле WТ («слабость – угрозы») – это наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно лишь радикальным преобразование состояния организации. Инновационный климат Возможности (О) Угрозы (Т) Инновационный потенциал Сила (S) 1. Поле SО 2. Поле SТ Слабость (W) 4. Поле WО 3. Поле WТ Рис. 1. Матрица SWOТ-анализа Поле WО («слабость – возможности») характеризует ситуацию, в которой руководству предприятия на данный момент состояние инновационного климата не добавляет проблем, и в этом случае следует реализовывать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала предприятия. Количественно инновационная активность может вычисляться по формуле 1: ИА = 0,5 (ИП + ИК), (1) где ИА – инновационная позиция; ИП – инновационный потенциал; ИК – инновационный климат. При анализе и оценке инновационного потенциала, климата, определении инновационной позиции и инновационной активности предприятия необходимо пользоваться единой шкалой оценок для обеспечения достоверности и реальности результатов. Практическое задание №3 «Определение уровня инновационной активности компании» На основании данных о деятельности конкретного предприятия определить уровень инновационной активности компании и дать организационно-управленческие рекомендации по его повышению. Алгоритм выполнения практического задания: 1. Разрабатываются анкеты для проведения оценки инновационного потенциала и климата организации. Пример анкет прилагается (Приложение 1,2). Анкета может быть изменена полностью или частично с учетом предложений экспертов (возможно добавление или исключение каких-либо оценочных параметров). 2. Проводится непосредственно оценка инновационного потенциала и инновационного климата по 5-балльной шкале (табл.1): Табл. 1 Значения оценок инновационного потенциала Значения оценок инновационного климата 5 – очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели – классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала; 4 – хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения – сильная сторона; 3 – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели; 2 – плохое состояние, требует серьезных изменений – классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала; 1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований – очень слабая сторона. 5 – состояние компонента внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал, отличная возможность для предприятия; 4 – состояние компонента хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала; 3 – состояние компонента ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой; 2 – состояние компонента вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал, некоторая угроза организации; 1 – состояние компонента угрожающее, рассматривается как опасная угроза. 3. Рассчитываются итоговые значения этих показателей на основе средней арифметической простой. В количественном выражении рассчитывается показатель инновационной активности организации: ИА = 0,5 (ИП + ИК) 4. Формулируются выводы и рекомендации по состоянию инновационного потенциала, климата и инновационной компании. Приложение 1. Оценка состояния инновационного потенциала Компоненты блоков Уровень состояния компонентов Слабые стороны Сильные стороны 1. Продуктовый блок Качество продукции Объем продаж продукции Рентабельность производства Степень модернизации продукции Занимаемая доля рынка 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 Итого по продуктовому блоку 2. Функциональный блок НИОКР Производство Маркетинг и сбыт Сервисные работы для потребителей 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 Итого по функциональному блоку 3. Ресурсный блок Материально-технические ресурсы (МТР): - степень обеспеченности предприятия МТР; - качество используемых сырья и материалов; -наличие необходимых производственных площадей, рабочих мест, коммуникационных систем и транспорта; - обеспеченность предприятия современным производительным оборудованием. 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 4 5 4 5 1 5 4 5 Трудовые ресурсы: - состав и компетентность руководителей; - состав и квалификация специалистов; - состав и квалификация рабочих; - численность персонала, занятого НИР 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 Информационные ресурсы: - научно-технический задел; - степень достоверности и надежности коммерческой информации; - использование современных информационных технологий 1 2 1 2 1 2 3 3 3 4 5 4 5 4 5 Финансовые ресурсы: - уровень финансовой устойчивости предприятия; - степень платежеспособности предприятия; - финансирование НИОКР за счет собственных источников; - финансирование НИОКР за счет сторонних инвестиций 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 Итого по ресурсному блоку 4. Организационный блок Организационная структура Прогрессивность используемых технологий Организационная культура Коммуникационные связи 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 Итого по организационному блоку 5. Управленческий блок Общее, функциональное и проектное руководство Система управления Стиль управления Восприимчивость руководства к инновациям 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 Итого по управленческому блоку ИТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА Приложение 2 Оценка состояния инновационного климата № Компоненты блоков Уровень состояния компонентов Угрозы Возможности 1. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА (СТЭП-анализ стратегических сфер) 1.1 Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь) 1 2 3 4 5 1.2 Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и НТИ) 1 2 3 4 5 1.3 Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне) 1 2 3 4 5 1.4 Политическая и правовая сфера (федеральная и региональные планы и программы, законодательная база) 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата 2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА (анализ стратегических зон) 2.1 Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами 1 2 3 4 5 2.2 Зона капиталовложений - инвестиций 1 2 3 4 5 2.3 Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов 1 2 3 4 5 2.4 Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов 1 2 3 4 5 2.5 Зона трудовых ресурсов 1 2 3 4 5 2.6 Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона, города, района) 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата Итоговая оценка состояния инновационного климата Тема 4. Инновационные стратегии Стратегическое управление предприятием – это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития предприятия. В целом стратегия предприятия представляет собой долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также ее позиции в окружающей среде. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Существует три организационных уровня реализации стратегии предприятия: корпоративный, деловой (уровень бизнес-единиц) и функциональный. Таким образом, стратегическое управление имеет ступенчатый трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее направление деятельности предприятия, а на последующих – условия достижения поставленных целей (рис.2). Стратегия корпоративного уровня (портфельная) формирует общее представление о направлениях развития и приоритетах предприятия. Обычно выделяют следующие виды портфельных стратегий: 1) стратегия роста предприятия может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда предприятие поглощает имеющиеся сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы; 2) стратегия стабилизации (стратегия паузы) предполагает ограничение предприятием масштабов производства, ставку на медленно, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К данной стратегии предприятие переходит, как правило, после периода бурного роста; 3) стратегия экономии (уменьшения в размерах) означает, что предприятие переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, происходит всеобщее сокращение штатов и расходов . Каждая стратегия роста в процессе своей реализации влечет за собой поток изменений, многие из которых новы и неожиданны для предприятия и его контактных аудиторий, т.е. в любом стратегическом решении имеется инновационная составляющая. Матрица И. Ансоффа «товары/рынки», широко используемая для выбора портфельной стратегии предприятия, может быть расширена с учетом инновационного характера базовых стратегий роста (рис. 3). Товары Рынки Освоенные товары, производимые по традиционной технологии Освоенные товары, производимые по новой технологии Новые товары, производимые по новой технологии Освоенные Стратегия проникновения на рынок Стратегия совершенствования товара Стратегия развития товара Новые Стратегия развития рынка Стратегия создания новых сегментов рынка Стратегия диверсификации Рис. 3. Матрица «товары/рынки» с учетом инновационной составляющей Инновационная составляющая проявляется не только при выборе стратегий развития товара или диверсификации, предполагающих разработку продуктовых инноваций. Уже известные, традиционные товары могут производиться с использованием новых технологий . Формирование конкурентной стратегии (стратегии бизнес-единиц) должно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии. Стратегии данного уровня определяют приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и покупателей, а также конкурентные преимущества предприятия. Приобретенные конкурентные преимущества обеспечивают следующие конкурентные стратегии: • стратегия лидерства в низких издержках, создающая возможность победы в ценовой конкуренции; • стратегия широкой дифференциации, т.е. захват нескольких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции; • стратегия оптимальных издержек (сочетание стратегии лидерства в низких издержках и стратегии широкой дифференциации); • стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечивающая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене; • стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента . На данном уровне стратегического управления при осуществлении конкурентных стратегий реализуются либо инновационные решения, имеющие точечный характер в отношении отдельных стадий основного производства с целью повышения производительности труда, снижения затрат и т.д., либо инновационные решения, направленные на выравнивание технического уровня вспомогательного производства и обслуживающих хозяйств. На третьем уровне вырабатываются стратегии деятельности всех функциональных подразделений предприятия: производства, финансов, управление персоналом, маркетинг, НИОКР. Стратегии, связанные со сферой НИОКР принято называть технологическими или инновационными. Под инновационной стратегией понимается одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной для данной организации, отрасли, рынка, потребителей . Инновационные стратегии обладают своими особенностями, отличающими их от других видов стратегий: • повышение уровня неопределенности результатов. К сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать специфическую функцию – управление инновационными рисками; • повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей; • усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки (реструктуризации) предприятия, т.к. изменение хотя бы одного элемента системы ведет к изменению всей системы; • усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного менеджмента, а также маркетинга. Планирование инновационной стратегии включает в себя анализ альтернатив и выработку планов, позволяющих предприятию эффективно реагировать на возможности и угрозы внешней среды, а также взаимоувязку выбранной инновационной стратегии с другими функциональными элементами. В целом инновационные стратегии можно разделить на две группы: стратегии проведения НИОКР и стра­тегии внедрения и адаптации нововведений. Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют харак­тер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа страте­гий относится к системе обновления производства, вывода про­дуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Более подробно стратегии каждой группы представлены в табл. Таблица Типология инновационных стратегий предприятия] Название стратегии Характеристика стратегии 1. Стратегии проведения НИОКР 1.1. Лицензионная стратегия Предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты иссле­дований и разработок контрактных научно-технических органи­заций или других предприятий с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами. 1.2. Стратегия параллельной разработки Предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения, проведения собственных разработок и дальнейшего про­изводства технологии по результатам уже собственных разрабо­ток. Такая стратегия может быть использована с целью форсированного освоения новых продуктов и процессов, а также для ослабления возможностей конкурентов в освое­нии данных инноваций. 1.3. Стратегия исследовательского лидерства Нацелена на дости­жение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на стадии рос­та их жизненного цикла. 1.4. Стратегия опережающей наукоемкости Предприятие, исполь­зующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость про­дукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стра­тегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового про­дукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие пред­приятия в снижении цен и издержек. 1.5. Стратегия следования жизненному циклу В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяе­мых предприятием процессов. Применение такой стратегии позво­лит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов. 2. Стра­тегии внедрения и адаптации нововведений 2.1. Стратегия поддержки продуктового ряда Предприятия стремится улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению. 2.2. Стратегия ретронововведений Применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изде­лиям. Инновации здесь будут направлены на совершенствова­ние процессов их изготовления. 2.3. Стратегия сохранения технологических позиций Используется предприятиями, которые занимают сильные конку­рентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск кон­курентов и не могут вкладывать необходимые средства в обнов­ление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени. 2.4. Стратегия продуктовой и процессной имитации Предприятие заимствует инновации со стороны, причем заимство­вание касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым тех­нологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие техно­логии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса. 2.5. Стратегия стадийного преодоления Предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рас­сматриваемая стратегия тесно связана с имитационной страте­гией, а также со стратегией опережаю­щей наукоемкости. 2.6. Стратегия технологической связанности Предприятие осу­ществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции. 2.7. Стратегия технологического трансферта Реализуется голов­ными предприятиями холдинговых структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, рабо­тают на более крупные компании и поэтому вынуждены использовать пред­лагаемые им технологии. 2.8. Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных холдинговых структур выну­ждены принимать и заимствовать технологии у предприятий ­лидеров данных структур. 2.9. Стратегия следования за рынком Нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся ры­ночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены точно его миссия и профиль. 2.10. Стратегия радикального опережения Выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР – стратегии лидерства и опережающей науко­емкости, Стратегия радикального опережения является очень до­рогой и рисковой. Тем не менее, в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки. 2.11. Стратегия выжидания лидера Принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае удачи инициативу перехватывает лидер. Перечисленные стратегии определяют лишь некоторые взаимодополняющие разновидности стратегического инновационного поведения. Правильно сформированный портфель инновационных стра­тегий способствует более рациональному распределению ресур­сов и, соответственно, влияет на эффективность деятельности предприятия в целом. Но нужно помнить, что процесс разработки инновационной стратегии во многом зависит от факторов внеш­ней среды организации. При стратегическом планировании не­обходимо учитывать и инновационный потенциал конкурентов, и отношение государства к инновационной деятельности орга­низации, и общую научно-техническую, экономическую, поли­тическую и социальную атмосферу в стране. Практическое задание № 4 «Инновации в малом бизнесе» 1. Описание предприятия Научно-производственный центр «СтильНЭКС» является одной из круп­нейших отечественных фирм по созданию компьютерных технологий для швейной индустрии. Компания занимает 20 % этого наукоемкого рынка и выпускает более 50 программ в год. Начинала эта компания с пошива чехлов для автомобильных сидений. Последовательность развития организации, основанного на инновациях, представлена в табл. Таблица 1. Период Содержание инновации Начало 1990-х гг. Резко сократилось бюджетное финансирование отраслевой науки. У группы работников Центрального НИИ швейной промышленности родилась бизнес идея об использовании разработанной в НИИ уникальной технологии по соединению лоскута в производстве чехлов для автомобилей. Образование фирмы «СтильНЭКС». Середина 1990-х гг. Коллектив спрогнозировал падение спроса на свою продукцию. Была выбрана новая ниша – пошив спецодежды. Технология компании давала возможность гибкого реагирования на нужды заказчика, при этом сохранялась низкая себестоимость и значительное ценовое преимущество перед западными конкурентами. Конец 1990-х гг. Необходимость частой смены моделей и работа малыми партиями (от20 до 100 единиц) сдерживали рост бизнеса. Компания внедряет компьютерную систему проектирования спецодежды. С ее помощью удалось сократить подготовительный цикл работ перед запуском модели в производство в 5-7 раз. Начало 2000-х гг. Компания находит новое рыночное окно – она продает свою запатентованную технологию конкурентам, имеющим крупные производства, и сосредотачивает свою деятельность на создании компьютерных технологий для швейных производств разной направленности. Программный продукт «СтильНЭКС» используют не только компании по пошиву спецодежды, но и предприятия по пошиву мужских и женских костюмов, детской одежды, меховых и кожаных изделий, а также мебельные производители. Настоящее время Компания создает компьютерную программу, позволяющую персонифицировать каждую единицу продукции под индивидуальные особенности фигуры человека. 1. Основные проблемы предприятия • Высокая конкуренция в швейной индустрии, особенно со стороны производителей из Китая. • Низкая поддержка инновационной деятельности со стороны государства. • Узкая специализация компании. • Целевым рынком «СтильНЭКС» являются небольшие, быстроразвивающиеся швейные предприятия с числом занятых около 30 человек и ежегодным оборотом приблизительно 500 тыс. долл. в год. таких компаний в России около полутора тысяч, но только четвертая часть из них готова к профессиональному использованию компьютерных технологий. но и те компании, которые внедряют новые технологии, также ограничены в средствах. 2. Задание На основе имеющейся информации проведите SWOT-анализ для определения перспектив внедрения последней инновации ком­пании «СтильНЭКС» — фокусирование на производстве компьютер­ных технологий для швейных производств и разработайте инновационную стратегию компании, разработайте комплекс инновационных управленческих решений для ее реализации. Практическое задание № 5 «Пионер компьютерных технологий» 1. Описание предприятия Компания «Техностар» была образована в 2008 г. Всего через год после основания компания получает титул «пионера компьютерных технологий». На сегодняшний день это самый известный в регионе разработчик большого спектра программных продуктов для обеспечения информационной безопасности. Компания имеет статус международной: ее штаб-квартира находится в России, открыты представительства в Великобритании, Франции и США. Партнерская сеть объединяет 500 компаний по всему миру. Основными стратегическими целями компании стало завоевание 90 % российского рынка антивирусного программного обеспечения. Осуществление намеченных долгосрочных планов строится на основе активного сотрудничества с НИИ и университетами и установления прямых связей с клиентами. В основу успеха нового бизнеса легла стратегия продвижения нового корпоративного бренда. В связи с быстрым развитием информационных технологий и Интернета компания «Техностар» разработала новую продуктовую линию, представив на рынок продукты для домашних пользователей, среднего и малого бизнеса, корпоративных заказчиков. Новые целевые группы получили возможность выбора наиболее подходящего антивирусного решения для своего бизнеса. Одновременно компании начала развитие нового направления – разработку систем информационной безопасности на основе использования таких технологий, как межсетевые экраны. Еще одной стратегической целью компании является увеличение своей доли на международном рынке до 5 %. Для достижения этого показателя планируется поднять до 70 % долю заграничных операций от общего объема продаж компании. Важнейшую роль здесь играет создание стратегических альянсов с западными компаниями – производителями антивирусных программ, с одной стороны, и конечными потребителями – с другой. В настоящий момент реализуются совместные проекты с крупными западными консалтинговыми компаниями для обеспечения полного описания бизнес-процессов компаний и определения списка потенциальных угроз информационной безопасности предприятия заказчика. 1. Основные проблемы предприятия • Несмотря на уникальность своего продукта, компания столкнулась с ожесточением конкуренции. Проблема заключалась в том, что с точки зрения рыночной стратегии компания стремилась создавать самый технологически совершенный продукт. В то же время конкуренты избрали более приземленную стратегию – производить просто качественный продукт, причем доступный и дифференцированный. • Внутри компании возник конфликт научно-исследовательских целей, которые преследовали разработчики, и коммерческих целей организации как рыночного субъекта. • Возникла необходимость реструктуризации компании, создания программно-целевых групп во главе с руководителями проектов, которые подчинялись бы высшему руководству компании в связи с желанием разработчиков полностью удовлетворять свои научные амбиции. 2. Задание Определите тип инновационной стратегии организации с описанием факторов, влияющих на ее выбор.