Модель развития организации

Многие организации в процессе своего развития при переходе от одной фазы к другой претерпевают определенные организационные изменения. Это связано с тем, что этап создания сменяется этапом роста, переходя в последующем на этап зрелости. Когда мы говорим о неудачных иллюстрациях работы организации, то, как правило, этап зрелости сменяется этапом упадка. Все это хорошо демонстрируется на примере модели «Жизненный цикл организации» (рис. 10). Рис. 10. Модель развития организации Подобный вариант жизненного цикла достаточно схематично отображает основные этапы деятельности компании, а также ее упадка. Детально рассмотреть деятельность компании по этапам в соотношении с целями и типами лидерства первого лица, организационными особенностями компании возможно, основываясь на модели «Стадии развития организации» - таблица 1. Таблица 1 Стадии Рождение Детство Отрочество Ранняя зрелость Расцвет сил Полная зрелость Старение Обновление Первичные цели Выжива- ние Краткосро-чная прибыль Ускоренный рост Постоян-ный рост Сбаланси-рованный рост Уникальность образа Обслужи-вание Обновление Тип лидера Новатор Оппорту-нист Стратег Участник Корпора-тивный деятель Государстве-нный деятель Админист-ратор Реорганизатор Органи-зационный характер Борьба Достиже-ния Изменения Расшире-ние Системная ориента-ция Зрелость, самоудовл-етворение Ориентация на сложив-шиеся структуры Ориентация на перемены Концентра-ция энергии на… Новом Конкурен-ции Завоеваниях Координа-ции Интегра-ции Управлении Продолже-нии существо-вания Обновлении развития Центральная проблема Выход на рынок Выживание Доля рынка Многосто-ронний рост Централ-изация, автоном-ность Равновесии интересов Стабильн-ость Омоложение Тип планирова-ния Интуити-вный Планиров-ание работ Продажи, бюджет Специали-зация Комплек-сный Политичес-кий Экстрапо-ляция Созидательный Метод управления Один человек Малая группа единомыш-ленников Делегирова-ние Децентра-лизован-ный Централи-зованный Коллегиаль-ный Основанный на иерархии Состязательный, поощряющий Здесь описываемая модель развития предприятия содержит достаточно полную информацию о том, как на разных стадиях роста организации меняются первичная цель, тип лидера, организационный характер, концентрация энергии, центральная проблема, тип планирования, метод управления. Представленная модель показывает ламинарный процесс смены одной стадии жизни организации следующей. Однако это является несправедливым для реальной жизни, которая изобилует конфликтами и противостоянием различных интересов. Подлинное развитие организации происходит только в борьбе, когда более прогрессивные идеи, выраженные в соответствующий, свойственный им временной период, одерживают верх. Каждый этап развития предприятия завершается определенным кризисом, преодоление которого и дает импульс к переходу организации на следующий этап развития. Кризисный процесс развития организации нашёл отражение в представленной модели «Кризисы в развитии организации» (рис. 11). Рис. 11. Модель кризисного развития организации Рост через креативность. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Кризис лидерства или руководства (кризис компетенций). По мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний (компетенций), которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать? Выход из кризиса – построение ветвей власти, выполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированные по признаку предмета деятельности (то есть функции). Рост через руководство. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь являются четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Кризис автономии (кризис координации). Развитие функциональных подразделений, требующих привлечения новых компетенций, приводит к физическому росту функциональных структур за счет сохранения старых, возможно ненужных, но привычных компетенций. Управляющие превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Поток информации растет лавинообразно. Руководитель перегружен «текучкой». Вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребены под ворохом оперативных задач, требующих немедленного решения. Предприятие начинает жить по своим законам, ориентируясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители реализуют решения «эксперта», не интересуясь влиянием своей деятельности на общее положение предприятия. Эффективность компании падает. Выход из кризиса – формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не на адекватное, с точки зрения «эксперта», исполнение функций и технологий. Рост через делегирование. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней переходит на низшие. Это, до определенной степени, увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. Кризис контроля. Развитие бизнес – системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Чтобы упростить процесс руководства разросшейся системой, следует перейти к «сетевому управлению», при котором: • большинство функций делегируются на места; • корпоративный центр сохраняет контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы. Рост через координацию. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ. Кризис границ (кризис бюрократии). Развитие бизнес – системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, который контролирует структуру и определяет направления её функционального развития, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес – системы. Централизованное управление большим объемом активов становится практически невозможным. Выход из кризиса – оптимизация портфеля, управляемого корпоративным центром. Рост через сотрудничество. Объединение организации в команду на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации, считается, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда. Кризис данной стадии (по Грейнеру, кризис синергии) точно не определен. По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на первой фазе, но на другом витке эволюционной спирали. Его разрешение – в привлечении новых компетенций и новых технологий, вызывающих, возможно, изменение структуры, нематериальных активов. Теперь, рассмотрев модель «Развития предприятия через кризисы» становится совершенно очевидным, что организационные изменения составляют неотъемлемую часть жизнедеятельности компании. Организационные изменения инициируются как со стороны внутренней среды предприятия, так и внешней. Поэтому перед организацией постоянно стоит вопрос, какую позицию занять по отношению к непрерывному процессу изменений. Применение набора стратегических инструментов: от видения через миссию и политику к цели – позволяет создать продуманную стратегию развития организации – рис. 4. Рис. 4. Иерархия стратегических инструментов Раскрывая представленную выше иллюстрацию, следует отметить, что видение обычно определяют как мысленный образ возможного и желаемого будущего положения организации. Оно может быть расплывчатым или (иногда) достаточно четким. При этом видение (предвидение) всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем. Это манящая, но реалистичная цель. • Правильное видение должно воодушевлять и мотивировать сотрудников. • Видение – это производная от истории компании, обращенная в будущее, оно должно отдавать дань прошлому. • Это маяк, высвечивающий то, что реально важно. • Видение не указывает цели, но помогает их формулировать. • Видение стимулирует деятельность компании. • Оно основано на ценностях и убеждениях сотрудников. Хорошо сформулированная миссия отвечает на вопросы: Что? Для кого? Как? А также должна быть: • Достаточно узкой, чтобы очерчивать реальные сферы интересов компании. • Определяющей границы: «что делаем – чего не делаем». • Маяком, направляющим компанию к будущему. Слишком широко и нечетко сформулированные миссии («Быть первым в своем бизнесе (каком?), занимать максимальную долю рынка (какого?), стремиться к совершенству (какому?) во всех процессах (каких?) и продуктах) не выполняют своей основной функции – они не служат опорой и исходной точкой для формирования стратегии предприятия. Лучшие образцы миссий отличаются: • Четкостью формулировки и простотой. • Ясностью, которая позволяет воспринимать ее и принимать «как свою» всем сотрудникам фирмы. • Способностью мотивировать персонал в долгосрочном плане. • Возможностью отождествления. Следует привести в качестве примера миссию компании «Талосто»: «Мы предлагаем российскому потребителю удовольствие и удобство в виде доступных и качественных продуктов питания, используя все современные технологии и квалифицированный креативный персонал». Политика – это «десять заповедей компании», описывающих, «что такое хорошо, и что такое плохо». Политика компании отражает ее понимание, убеждения, ценности, принципы поведения в таких областях как этика, мораль, отношение к персоналу, отношение к окружающей среде и отношение к внешнему окружению. Стратегия – это: • План (дорога из настоящего в будущее). • Принцип поведения. • Стратегия как позиционирование фирмы на рынке или рынках, позиционирование товара относительно других. • Перспектива, всеобъемлющей взгляд в «большое» будущее предприятия (Где мы хотим быть?). Цели: • Следуют из миссии • Иерархия целей следует из классификации (рис. 5). Рис. 5. Классификатор целей Характеристики целей: ◦ Должны быть простыми. ◦ Измеримыми. ◦ Важными. ◦ Реальными и достижимыми (релевантными). ◦ Контролируемыми. ◦ Вдохновляющими. • Соотносящимися с культурой, политикой компании и ценностями ее сотрудников. Основные связи между видением и деятельностью компании хорошо отображены на рис. 6. Рис. 6. Модель функциональной зависимости стратегических инструментов Примером инноваций, требующих организационных изменений, могут служить следующие процессы: 1. Изменение организационной структуры компании. 2. Реинжениринг бизнес-процессов. 3. Разработка и внедрение сбалансированной карты показателей (BSC), ключевых показателей эффективности (KPI's). 4. Изменение системы стимулирования, внедрение мотивационных программ. 5. Внедрение широкомасштабных программ корпоративного обучения и развития. 6. Реализация программ выделения и подготовки кадрового резерва. 7. Внедрение программ по изменению организационной культуры компании. 8. Внедрение IT - решений. Проведению организационных изменений на предприятиях предшествует большое количество разнородных подготовительных процессов. На диаграмме факторы успеха организационных изменений можно увидеть, сколь существенно влияет проведение компании по раннему информированию и вовлечению сотрудников в проводимые реформы. Частые проблемы, с которыми сопряжено внедрение изменений: Сопротивление внедрению изменений (инноваций) со стороны сотрудников Инновации остановились на одном из промежуточных этапов и не продвигаются дальше (потеря темпа) Отсутствие единого видения того, что должно быть результатом инноваций / стратегии их реализации Неэффективное управление бизнесом в период внедрения инноваций Конфликты между «реформаторами» и «консерваторами» Неэффективные коммуникация и координация между подразделениями / уровнями компании в процессе внедрения инноваций Потеря квалифицированного персонала в период внедрения инноваций «Мы много тренировались… но казалось, что каждый раз, когда наши команды начинали формироваться, нас реорганизовывали. Значительно позже в своей жизни я узнал, что каждую новую ситуацию мы встречали реорганизацией; и как же чудесен этот метод для создания иллюзии прогресса, хотя в реальности он создавал путаницу, неэффективность и деморализацию…» Петрониус (66 г. до н.э.) Процесс изменений (К.Левин): 1. Размораживание Цель этой стадии – мотивация на индивидуальном и групповом уровне на изменения, создание готовности к изменениям. «Необходимо создать мотивацию к изменениям до того, как эти изменения будут инициированы» (К. Левин) Вывести систему из состояния покоя: вызов принятым в организации моделям поведения, убеждениям, предположениям, ценностям, стандартам 2. Процесс изменений Цель этой стадии – поиск совместного решения возникшей кризисной ситуации, выработка новых практик, моделей поведения Время и открытые коммуникации – два фактора успеха в процессе изменений Каждый участник проходит определенные стадии переходного периода от осведомленности об изменениях до их принятия 3. Замораживание Цель этой стадии – внедрить изменения на уровне процессов, процедур и систем, обеспечить устойчивость изменений Необходимо зафиксировать стабильное состояние системы до перехода к следующим изменениям. Празднование победы! АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ Курт Левин (Kurt Lewin, 1969) позаимствовал описываемую здесь технику из области естественных наук. Он предложил с помощью этой техники анализировать проблемные ситуации в контексте социальных наук и планомерно осуществлять необходимые изменения. Проблемная ситуация возникает тогда, когда имеет место расхождение между существующим положением вещей и таким, которое было бы желательно для какого-то человека. Концепция анализа силового поля сводится к тому, что любая ситуация – это сиюминутный результат совокупного действия и противодействия разнонаправленных сил. Словом «сила» мы обозначаем не силу в физическом значении этого термина, но широкий спектр влияний на ситуацию или на группу. Один из путей достижения более полного понимания ситуации или группы – анализ существующих в ней сил, как тех, которые помогают существить перемены, так и тех, которые этим переменам препятствуют. Для того чтобы активизировать группу или сдвинуть ситуацию с мертвой точки, нужно изменить степень влияния на нее этих сил. Приведем пример. Традиции организации оказывают ощутимое давление на поведение членов этой организации, удерживая их от попыток пробовать в своей работе что-то новое, отваживаться на эксперименты. Влияние могут оказывать и другие силы – экономические факторы, расовые или гендерные стереотипы, распределение зон и мер ответственности, личные характеристики ключевых фигур организации, соперничество между отдельными сотрудниками или группами сотрудников. Эти силы могут как стимулировать людей, так и препятствовать им, в зависимости от ситуации и специфики требуемых изменений. Модель Самая простая иллюстрация этой модели, представленная ниже, показывает побуждающие силы (те, которые подталкивают к переменам) и оказывающие им сопротивление препятствующие силы (те, которые стимулируют к сохранению статус-кво или вынуждают противиться изменениям). Они направлены друг против друга внутри силового поля. Линия взаимодействия между двумя этими силами отражает текущее положение дел. Обсуждаемая модель предполагает, что если желаемое изменение не будет осуществлено, это будет свидетельством того, что препятствующие силы имеют большее влияние, чем побуждающие силы. Данная модель помогает нам анализировать различные силы и вырабатывать эффективные стратегии осуществления перемен. Анализ ситуации и планирование изменений Для того чтобы анализировать ситуацию и вырабатывать стратегию осуществления изменений, можно воспользоваться предложенной ниже последовательностью шагов. Шаг 1. Определить цель изменений. Идентифицируйте те аспекты ситуации, которые вы хотели бы оставить такими, каковы они сейчас, и те, которые вы хотели бы трансформировать. Решите, чего вы хотите – чтобы изменения улучшали имеющиеся обстоятельства или устраняли их. Опишите желаемые вами изменения максимально конкретно и так, чтобы их можно было измерить. Проясните текущее положение вещей, а также направление и объем нужных вам изменений. Пример. Текущее положение вещей. Два члена группы принимают в обсуждении активное участие, тогда как остальные пятеро обычно предпочитают отмалчиваться. Направление изменений. Уменьшить объем высказываний двух членов группы и увеличить объем высказываний остальных пяти членов группы. Объем изменений. Члены группы видят, что данная ситуация меняется в выбранном направлении. Шаг 2. Описать силы, побуждающие к изменениям и препятствующие им. Когда цель изменений определена, необходимо четко обозначить силы, которые стимулируют осуществление изменений (побуждающие), и силы, которые удерживают от реализации изменений (препятствующие). Один из способов сделать это – составить список всех факторов (сил), которые могут оказывать влияние на ситуацию и иметь отношение к цели изменений. Шаг 3. Определить, какие из существующих в поле сил побуждающие, а какие – препятствующие. Пример. Цель изменений – более сбалансированное участие всех участников группы в обсуждениях. Побуждающие силы:  Желание молчащих участников чаще высказываться.  Недовольство молчаливых участников в адрес более разговорчивых участников.  Желание активных членов группы слушать более эффективно.  Чувство вины, возникающее у более разговорчивых участников.  Переживание молчаливыми участниками фрустрации по поводу ситуации.  Готовность меняться. Препятствующие силы:  Легкость, с которой разговорчивые участники находят слова для дискуссии и включаются в нее.  Удобство молчания для молчаливых участников.  Привычка.  Недостаток готовности меняться. Шаг 4. Проанализировать имеющийся расклад сил с целью определить то, что может быть изменено. Когда цель изменений обозначена, перечни побуждающих и препятствующих сил составлены, полезным будет посмотреть, насколько каждая из этих сил может быть взята под контроль и трансформирована. Изменения могут быть результатом одного из двух процессов: 1) укрепление влияния уже существующих побуждающих сил или добавление к ним новых; 2) ослабление влияния существующих препятствующих сил или устранение их. Иногда укрепление мощи или добавление побуждающих сил оказывается неэффективным по причине того, что возникают новые препятствующие силы, способные оказать им достаточное сопротивление. Ослабление препятствующих сил зачастую более эффективна, поскольку позволяет имеющимся побуждающим силам оказывать более интенсивное воздействие. И конечно, может быть эффективной грамотная комбинация обоих подходов. Другой способ совладать с препятствующей силой – преобразовать ее в побуждающую. К примеру, человек, который сопротивляется внедрению изменений, может обнаружить, что эти изменения сулят ему какие-то значимые выгоды, а негативные последствия он переоценил; в этом случае он может перейти из стана противников изменений в стан сторонников. Ценность модели Эта модель относится к числу наиболее полезных техник решения проблем. Она предлагает способ детального и пошагового анализа сил и выработки специальных стратегий для учета или преодоления каждой из них. Она помогает прояснить то, что люди обычно пытаются осмыслить и использовать, сами того не осознавая. В особенности, она помогает дать себе отчет в том, что сопротивление может встречаться на любом уровне – индивидуальном, групповом, общесистемном (а обычные способы принятия решений и устранения проблем не всегда предоставляют эту возможность). В контексте личного саморазвития человека эта модель очень важна еще и потому, что она – мощный инструмент для самоосознавания. Человек может спросить себя: «Что из того, что я делаю, помогает мне быть тем, кем я хочу быть?» Эта модель также представляет собой хорошее средство для решения проблем в группе. Наконец, она часто используется в рамках организационного развития не только для того, чтобы анализировать ситуации и проводить изменения, но и для того, чтобы осуществлять коммуникацию с менеджерами более низкого звена на начальном этапе работы с тем, чтобы заручиться их поддержкой для реализации изменений. Вопросник «Анализ силового поля» FORCE FIELD ANALYSIS QUESTIONNAIRE Вопросник «Анализ силового поля» разработан Уорреном Беннисом (Warren Bennis), с привлечением материалов, представленных Саулом Айзеном (Saul Eisen). ЧАСТЬ I. Определение проблемы Подумайте о проблеме, которая сейчас значима для вас в вашем реальном рабочем контексте. Дайте по каждому пункту максимально развернутый ответ, который поможет другим участникам группы полностью понять эту проблему. 1. Мне кажется, что проблема заключается конкретно вот в чем: … 2. В проблему вовлечены люди, с которыми я должен непосредственно взаимодействовать, а именно: Их роли в проблеме таковы: Я взаимосвязан с этими людьми следующим образом: 3. Я думаю, что к проблеме имеют отношение еще следующие факторы: 4. Если бы в моих силах было повлиять на ситуацию, я бы выбрал для изменения ситуации следующий ее параметр (здесь важно выбрать только один параметр): ЧАСТЬ II. Анализ проблемы 5. Если рассматривать текущее положение дел, связанных с проблемой, как временный баланс противостоящих друг другу сил, то среди побуждающих к изменению сил я бы перечислил следующие (их необходимо вписать справа от буквенных обозначений, пространство слева пока остается свободным): ________ a.________________ ________ b.________________ ________ c.______________ ________ d.___________ ________ e._________ ________ f._______ 6. Ниже перечислите силы, препятствующие изменению: ________ a.______ ________ b.________ ________ c.________ ________ d._________ ________ e._________ ________ f._________ 7. Слева от буквенных обозначений в пункте 5 оцените перечисленные вами побуждающие силы в баллах от 1 до 5: 1 – Этот фактор почти ничего не значит с точки зрения сил, побуждающих к изменению. 2 – Этот фактор относительно мало значит с точки зрения сил, побуждающих к изменению. 3 - Этот фактор в средней степени значим с точки зрения сил, побуждающих к изменению. 4 - Этот фактор обладает существенной значимостью с точки зрения сил, побуждающих к изменению. 5 - Этот фактор наиболее важен с точки зрения сил, побуждающих к изменению. 8. Слева от буквенных обозначений в пункте 6 оцените перечисленные вами препятствующие силы в баллах от 1 до 5 (расшифровку баллов смотрим в пункте 7). 9. На предложенной, на следующей странице, диаграмме отметьте побуждающие и препятствующие силы, оцененные вами в пунктах 7 и 8. Сначала выберите несколько ключевых слов для обозначения каждой из сил, побуждающих к изменениям (от a до h), затем повторите то же самое для сил, препятствующих изменению. Затем нарисуйте стрелку от точки, соответствующей степени силы, до линии статус-кво. К примеру, если в вашем списке первая из сил (под буквой a) в пункте 5 оценена на три балла, рисуйте стрелку от линии под номером 3 в колонке а – она будет обозначать стремление вверх, к уровню статус-кво. ЧАСТЬ III. Стратегия внедрения изменений 10. Выберите две или более из перечня препятствующих сил на вашей диаграмме и разработайте стратегию для ослабления их влияния на ситуацию. 11. Используйте для разработки стратегии критерии постановки целей, предлагаемые в рамках модели СПИРО (SPIRO): Специфичность (Specificity) – Чего именно вы хотите добиться? Поведение (Performance) – Какое изменение в поведении подразумевается? Иполнители (Involvement) – Кто будет это делать? Реалистичность (Realism) – Насколько это возможно? Очевидность (Observability) – Смогут ли другие заметить изменения в поведении? Классическая модель последовательности этапов организационных изменений (Кривая перемен) Модель «кривой перемен» Дж. Дак • Д. Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» • Монстр перемен – определение для обозначения сложных эмоциональных всплесков и социальных процессов, сопровождающих организационные изменения Застой: монстр в спячке. Индикаторы для периода фазы застоя: • материальные (внешние): устаревание товаров и услуг, отсутствие перспективных проектов и разработок, снижение объемов продаж, отток клиентов и талантливых сотрудников; • эмоциональные (внутренние): в компании в разных пропорциях присутствуют две базовые эмоции уныние и лихорадочная активность. Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабость стратегии, отсутствие лидера, изменения на рынке, провал продукта, отсутствие новых товаров и услуг, устаревшие технологии и процессы, оторванность от потребностей рынка. Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров К прекращению застоя могут привести действия: • внешнего характера • внутреннего характера Фаза подготовки: монстр пробуждается Фаза начинается в момент принятия решения о начале преобразований. Основные задачи фазы подготовки: • Создать у всего персонала дискомфорт, мотивацию для изменений • Разработать план и механизмы обмена информаций Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации. Основные ошибки этой фазы: 1. Отсутствие единства в рядах лидеров 2. Попытки пропустить фазу 3. Затягивание подготовки Кадровые просчеты: акционеры, топ менеджеры пришли к выводу - в компании, в подразделении застой. Однако во многих случаях руководитель, допустивший застой, остается на своем месте даже без напряженных сроков и четкой программы изменений. Фаза реализации: путешествие начинается Основные задачи фазы реализации: переход от процесса планирования изменений к активным действиям. В ходе фазы реализации компания проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления пробуксовывают, либо вообще уже демонтированы, новые еще не заработали либо только - только стали набирать обороты. Основные ошибки этой фазы: 1. Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реализации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен. 2. Взгляд через «розовые очки» - ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен. 3. Столкновение принципов препятствует принятию решений Фаза проверки на прочность: монстр блуждает по коридорам Основные задачи этой фазы: сделать перемены необратимыми, углубить и усилить их. Фаза проверки на прочность критически важна по той простой причине, что именно к этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен. Запасы энергии, необходимой для пересмотра каждодневных обязанностей и процедур, подходят к концу, и люди чувствуют себя опустошенными. Основные ошибки этой фазы: 1. Празднование преждевременной победы («почивать на лаврах») - считать формальный переход к новой структуре действительно окончанием преобразований. 2. Потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям. Достижение цели: монстр повержен… на сей раз Основные задачи на этот период: сохранить доверие и единство и упрочить те перемены, которые привели к успеху. Основные ошибки этой фазы: 1) Канонизация достижения периода изменений, восхваление опыта перемен без объективной оценки, объявление его единственно верными и не подлежащими критике; 2) Выпустить из поля зрения полезные навыки сотрудников и групп, потерять достижения, нуждающиеся в закреплении и тиражировании. Дальнейшие шаги… 1. Быть внимательным к внешней среде 2. Держать руку на пульсе, постоянно собирать информацию от разных категорий сотрудников 3. Создавать в организации культуру изменений, закреплять ролевые модели эффективных лидеров перемен как успешные и престижные Модель Коттера Модель Коттера – 8 этапов организационных изменений 1. Создание понимания настоятельной необходимости. 2. Сплочение направляющей команды, обладающей необходимыми для продвижения дела навыками, доверием, связями и властью. 3. Создание возвышающего видения будущего или стратегии. 4. Сообщение видения или стратегии с помощью слов, поступков и символов. 5. Устранение препятствий или наделение людей полномочиями для продвижения вперед. 6. Создание видимых признаков прогресса в виде краткосрочных побед. 7. Упорное продолжение процесса и отказ бросить начатое, когда положение становится критическим. 8. Выращивание и формирование новой культуры для поддержки передовых методов. 1. Создание понимания настоятельной необходимости Самое серьезное препятствие на пути к изменениям - инертность персонала. Коттер полагает, что для перехода к следующему шагу требуется, чтобы не менее 75% руководства компании были убеждены в необходимости данного изменения. По его подсчетам, на этом шаге останавливаются 50% проектов. Расшевелить персонал, загипнотизированный иллюзией благополучия, непросто. Коттер предлагает здесь следующие приемы. 1. Искоренение элементов расточительности. Например, отмена каких-либо льгот. 2. Установка более высоких планок в работе сотрудников 3. Пересмотр механизмов измерения эффективности работников 4. Стимулирование коллективных обсуждений проблем 2. Сплочение направляющей команды Необходимо создать проектную команду. В нее должны войти ключевые вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди сотрудников. Правило «один в поле не воин» здесь в полной мере справедливо. 3. Создание возвышающего видения будущего или стратегии Успешно реализовать изменение невозможно без формулирования общего видения его итогового результата, целей и понимания того, как их достичь. Коттер полагает, что если за пять минут член группы поддержки изменений не способен объяснить концепцию и преимущества от реализации изменения или хотя бы заинтересовать невовлеченного сотрудника, то следует задержаться на этом шаге и переосмыслить видение изменения. 1. Четкое видение перспективы позволяет быстро принимать сотни промежуточных решений, на что при отсутствии видения ушло бы неоправданно много времени. 2. Видение облегчает страдания сотрудников на начальных этапах, заряжая энергией конечной цели. 3. Видение значительно увеличивает результативность работы сотрудников, упрощая их координацию. 4. Сообщение видения или стратегии с помощью слов, поступков и символов Необходимо добиться того, чтобы об изменениях было всем известно, пропагандировать их. Поскольку они зачастую распространяются на большое количество сотрудников, чем раньше и регулярнее будущие «потребители» изменений будут получать исчерпывающую информацию о них, тем ниже окажется порог сопротивления в дальнейшем. 5. Устранение препятствий или наделение людей полномочиями для продвижения вперед Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) на ранних стадиях их возникновения и не дать изменению забуксовать. Здесь критичным фактором успеха является поддержка руководства, готового выделять дополнительные ресурсы и оказывать помощь. 6. Создание видимых признаков прогресса в виде краткосрочных побед Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом. Постоянные достижения, пусть даже, казалось бы, незначительные, будут создавать ощущение динамики и приближения к цели. 7. Упорное продолжение процесса и отказ бросить начатое, когда положение становится критическим. Необходимо закреплять и вводить в привычку уже произведенные маленькие изменения. Нужно решительно отказаться от старых практик и всячески стимулировать применение новых. Важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать внесенное изменение, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей. 8. Выращивание и формирование новой культуры для поддержки передовых методов. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Дойдя до него, нужно удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают их природу и необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой. Сравнение с моделью Левина Появилось множество подходов, возрождающих организации и соперничающих за внимание руководителей. Эти подходы я назову сферами влияния. В качестве ментальной карты сфера влияния - это набор идей и допущений, которые вы (руководитель) носите в своей голове. Она помогает вам (руководителю) понять и преодолеть определенную «территорию». Территория не обязательно географическое понятие. Это может быть вид спорта, вид искусства, научная тема или все что угодно, что имеет для вас значение. Одна из основных задач курса лекций - представить сферы влияния, которые помогут найти и понять свой путь в окружающем мире. Сферы влияния – это окна в мир лидерства и менеджмента, они позволяют легче понять, с чем вы, как руководитель, столкнулись, и что вы, как руководитель, можете сделать. Эта теория не обязательно должна быть правильной, поскольку вы можете изменять ее по мере поступления информации. Но вы не можете начать учиться, не имея некоторой концепции, которая дает перспективные оценки и гипотезы. Сферы влияния являются «окнами» на территорию и инструментами навигации. Каждый инструмент имеет характерные сильные стороны и ограничения. Правильно выбранный, он облегчит работу, а неверный становится просто помехой на пути. Часть курса лекций посвящена модели четырех сфер влияния. Таблица 1 Обзор модели четырех сфер влияния Основные понятия Сферы влияния Структурная Человеческие ресурсы Политическая Корпоративная культура Метафора для организации Завод или машина Семья Джунгли Карнавал, храм или театр Центральные представления Правила, роли, цели, стратегии, технологии, окружающая среда Потребности, навыки, взаимоотношения Власть, конфликт, конкуренция, организационная политика Культура, смысл, метафора, ритуал, церемония, истории, герои Образ руководителя Общественная архитектура Полномочия Защита интересов Вдохновение Основные проблемы руководства Настроить структуру на задачу, технологию, окружающую среду Уравнять нужды организации и людей Выбрать повестку дня и обеспечить базу поддержки Создавать веру, красоту, смысл Обзор модели в табл. 1 показывает, что каждая из сфер влияния имеет собственный образ реальности. Насколько организации стали повсеместными и господствующими, настолько же они стали трудными для понимания и управления. Руководители слишком часто полагаются на узкие модели, которые охватывают только часть реальной жизни организации. Обучение многим способам рассмотрения, или сферами влияния, является защитой против беспомощности. Часть курса лекций описывает четыре сферы влияния, которые опираются как на управленческую практику, так и на исследования общественных наук. Структура сфер влияния концентрируется на архитектуре организации - на устройстве подразделений и отделов, правил и ролей, целей и политики, которые формируют и направляют в определенное русло решения и деятельность. Сфера влияния человеческих ресурсов делает упор на понимании людей с их сильными и слабыми сторонами, разумом и эмоциями, желаниями и страхами. Политическая сфера влияния рассматривает организации как арены соперничества, характеризуемые дефицитом ресурсов, конкурирующими интересами и схватками за власть и преимущества. Наконец, сфера влияния корпоративной культуры сосредоточивается на вопросах смысла и веры. Она ставит ритуал, церемонию, историю, игру и культуру в самый центр жизни. Каждая из сфер влияния является одновременно мощной и последовательной. Сообща они делают возможным комплексную реорганизацию, рассматривая одно и то же явление с разных точек зрения. Когда мир кажется безнадежно запутанным и ничего не работает, четыре сферы - это могучий инструмент для обретения ясности, осознания новых вариантов выбора и отыскания работоспособных стратегий. Слияние компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явными (или, что хуже, неявными) проявлениями чувств и задетого самолюбия. Ирония, а иногда и трагедия ситуации в том, что руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор как таковой. Именно поэтому часть лекций будет посвящена эмоциональному и поведенческому аспектам организационных преобразований, которым долгое время не уделялось должного внимания. Многие руководители, которые задумываются о человеческом факторе, склонны к чрезмерному упрощению этой проблемы, отдавая ее на откуп отделу кадров, ну а те, кто способен осознать всю глубину и важность проблемы, приходят к неутешительному выводу, что сделать с нею что-либо существенное все равно нельзя. Сферы жизнедеятельности организации Пессимизм Макиавелли не утратил значения и в наши дни, но знание сфер влияния может помочь инициаторам перемен увеличить шансы на успех. Организационные изменения - это начинание во многих сферах жизнедеятельности организации. Бесполезно переучивать людей без одновременного пересмотра ролей или перекраивать роли без переподготовки. Руководители, которые предвидят, что новые роли потребуют новых навыков (и наоборот), увеличивают шансы на успех. Перемены также изменяют соотношение сил и подрывают существующие соглашения и пакты. Еще серьезнее то, что они вторгаются в глубоко укоренившиеся символические формы, традиционный уклад и ритуальное поведение. Пестрая общественная ткань организации начинает расползаться, угрожая как освященным временем традициям, так и преобладающим культурным ценностям и обычаям. Мы рассмотрим кадровые, структурные, политические и символические аспекты организационных перемен и объединим их с моделью процесса изменений Коттера. Каждая сфера влияния предлагает свое видение центральных вопросов перемен, как показано в табл. 3. Таблица 3 Сферы влияния Барьеры на пути перемен Важнейшие стратегии Человеческие ресурсы Тревога, неопределенность; люди чувствуют себя некомпетентными и нуждающимися в поддержке Подготовка, направленная на развитие новых навыков; участие и вовлеченность; психологическая поддержка Структурная Потеря ясности и стабильности; неразбериха, хаос Коммуникация, выравнивание и переговоры о пересмотре официальных моделей и стандартов Политическая Потеря власти и полномочий; конфликт между победителями и проигравшими Создание арен, на которых могут быть заново обсуждены спорные вопросы и сформированы новые коалиции Корпоративная культура Потеря смысла и цели; цепляние за прошлое Создавайте ритуалы переходного периода; скорбите о прошлом, прославляйте будущее Сфера влияния человеческих ресурсов фокусируется на потребностях и навыках, структурная сфера - на регулировании и ясности, политическая сфера - на конфликте и аренах, а сфера корпоративной культуры - на потере смысла и важности создания новых символов и уклада. Каждая сфера выдвигает на первый план ряд барьеров и постулирует возможности для закрепления перемен. Стратегия перемен Сферы влияния охватывают все проблемы, которые инициаторы изменений должны осознавать и на которые должны отзываться. Но как объединить их в целостную модель? Как процесс перемен протекает во времени? Джон Коттер, видный исследователь лидерства и изменений, изучал как успешные, так и неудачные попытки перемен в организациях по всему миру. В своей книге «Суть изменения», он подытоживает то, что узнал. Его основная мысль весьма схожа с нашей. Слишком многие инициативы терпят неудачу, поскольку чересчур полагаются на «сбор данных, анализ, написание отчетов и презентации» вместо творческого подхода, имеющего целью завладеть «чувствами, которые побуждают к полезному действию». Коттер описывает восемь этапов, которые он неоднократно обнаруживал в успешных инициативах по изменению: 1. Создание понимания настоятельной необходимости. 2. Сплочение направляющей команды, обладающей необходимыми для продвижения дела навыками, доверием, связями и властью. 3. Создание возвышающего видения будущего или стратегии. 4. Сообщение видения или стратегии с помощью слов, поступков и символов. 5. Устранение препятствий или наделение людей полномочиями для продвижения вперед. 6. Создание видимых признаков прогресса в виде краткосрочных побед. 7. Упорное продолжение процесса и отказ бросить начатое, когда положение становится критическим. 8. Выращивание и формирование новой культуры для поддержки передовых методов. Этапы Коттера - это модель процесса перемен, развивающегося во времени, хотя и необязательно разворачивающегося в линейной последовательности. В реальном мире этапы частично перекрываются, а инициаторы изменений иногда вынуждены периодически возвращаться к более ранним фазам. Сочетание этапов Коттера с четырьмя сферами дает модель, представленную в табл. 4. Таблица 4 Сферы влияния на этапах изменения Коттера Этап изменений Коттера Структурная сфера влияния Сфера влияния человеческих ресурсов Политическая сфера влияния Сфера влияния корпоративной культуры 1. Понимание настоятельной необходимости Вовлекайте людей со всей организации; требуйте внесения предложений Встречайтесь с ключевыми игроками; используйте политическую поддержку Расскажите неотразимую историю 2. Направляющая команда Развивайте стратегию и координацию Сплочение направляющей команды Комплектуйте команду заслуживающими доверия, влиятельными людьми Поставьте командира над командой 3. Возвышающее видение и стратегия План осуществления Создайте карту политической территории; вырабатывайте повестку дня Искусно создавайте обнадеживающее видение будущего, опирающееся на историю организации 4. Сообщайте видение и стратегию с помощью слов, поступков и символов Создавайте структуры, поддерживающие процесс изменений Проводите собрания для сообщения направления и обратной связи Создавайте арены, заключайте союзы, смягчайте сопротивление Вовлечение видных лидеров; церемонии запуска или открытия 5. Устраняйте препятствия и наделяйте полномочиями Удаляйте или меняйте структуры и методы работы, поддерживающие старый уклад Обеспечивайте подготовку, предоставляйте ресурсы и поддержку Публичные «повешения контрреволюционеров» 6. Первые победы Планируйте краткосрочные победы Инвестируйте ресурсы, власть для обеспечения первых побед Празднуйте и сообщайте о первых признаках прогресса 7. Продолжайте движение, когда двигаться дальше становится трудно Заставляйте людей и дальше работать по плану «Религиозные» собрания 8. Новая культура для поддержки нового уклада Приводите структуру в соответствие с новой культурой Создавайте «культурную» команду, широкое вовлечение в развитие культуры Скорбите о прошлом, чествуйте героев «революции», делитесь рассказами о «путешествии» Здесь приводятся этапы Коттера и примеры действий, которые могут предпринять агенты изменений. Не все сферы необходимы для каждого этапа, но все они имеют значение, важное для успеха. Рассмотрим первый этап Коттера - развитие понимания настоятельной необходимости. Структурные стратегии, стратегии человеческих ресурсов, политические стратегии и стратегии развития корпоративной культуры - все вносят свой вклад. В сфере корпоративной культуры лидеры могут придумать убедительную историю, рисующую картину существующей проблемы или кризиса и объясняющую, почему бездействие будет катастрофой. Методы человеческих ресурсов - участие и открытые собрания - могут помочь сделать историю публичной и оценить реакцию слушателей. За кулисами лидеры могли бы встретиться с ключевыми игроками, определить их интересы и договориться или при необходимости использовать власть, чтобы привлечь людей на свою сторону. Другой пример: пятый этап Коттера призывает к устранению препятствий и наделению людей полномочиями для движения вперед. В структурном плане это вопрос выявления правил, ролей, процедур и моделей, препятствующих прогрессу, и последующая работа по их перестройке. Согласно сфере человеческих ресурсов, следует проводить обучение и предоставлять поддержку и ресурсы, позволяющие людям освоить новое поведение. С точки зрения сферы корпоративной культуры, несколько «публичных повешений» (увольнение, понижение в должности или изгнание видных противников) могли бы подкрепить послание. Объединенная со сферами влияния, модель Коттера предлагает хорошо оркестрованную, целостную концепцию, отвечающую нуждам обучения, перестройки, достижения договоренностей и выражения горя. Каждая попытка перемен и складывающаяся ситуация уникальна. Творческие инициаторы изменений могут использовать эти идеи для стимуляции мышления и активации воображения при разработке подхода, соответствующего местным обстоятельствам.