Методы управления проектами

РАЗДЕЛ 6. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. 6.1.Методы управления проектами. Спектр методов управления проектами довольно широк. К ним относятся как общие методы менеджмента (методы планирования, оценки эффективности), так и специфические методы, собственно и положившие начало управлению проектами как отдельной дисциплине и области науки. К последним относятся методы сетевого планирования и управления, включающие метод анализа критического пути (Critical Path Method — CPM, 1957) и метод анализа и оценки программ (проектов) (Program Evaluation and Review Technique — PERT, 1958). Первоначально управление проектами применялось как особая область управления для целей военного назначения. Первым примером современного проектного менеджмента стала реализация начатого в 1941 г. проекта Manhattan, посвященного созданию американской атомной бомбы. Ввиду необходимости сохранения военной тайны специальные методы планирования и контроля реализации, разработанные для данного проекта, также разрабатывались исследовательскими и консалтинговыми организациями, занятыми в военной сфере (NASA, Rand Corporation). Применение и совершенствование методов управления проектами связано с американскими военными (строительство атомной подводной лодки Polaris) и космическими (проект Apollo) проектами. Однако с конца 50-х гг. ХХ в. методы управления проектами стали применяться и в проектах невоенного назначения. Два основных названных выше метода были модифицированы и дополнены такими методами, как: • Metra Potential Method (MPM, 1958); • Generalized Activity Network (GAN, 1962); • Precedence Diagramming Method (PDM, 1964); • Graphical Evaluation and Review Technique (GERT, издана серия справочников System Program Management1, в которых описывался опыт управления проектами. Позже,в 80—90-х гг. ХХ в., с развитием персональных компьютерови информационных технологий, появились важнейшие прикладные программы, используемые в управлении проектами. В конце ХХ века к методам управления проектами добавились методы решения кадровых и культурных проблем, а также системы, увязывающие управление проектами и стратегию развития предприятием (например, система сбалансированных показателей). По мнению специалистов Microsoft, применение методов управления проектами будет иметь успех при наличии следующих основных элементов: 1) ограничение масштаба проекта — четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу; 2) возможность разделения продукта на части — модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам; 3) возможность разбиения проекта — выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов; 4) создание малых групп и управление ими — большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью; 5) небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации — ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация; 6) хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними — разделение ответственности, открытая культура; 7) гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям — развитие специфических свойств продукта, планирование резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса. Несмотря на то, что для России современные стандарты управления проектами относительно новы, в стране имеются предпосылки для успешного проектного управления, поскольку в отечественной экономике давно применяется программно-целевой подход к управлению. Основной формой программного управления выступают целевые комплексные программы. К основным принципам программно-целевого управления относятся: • целенаправленность — целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов; • системность — разработка совокупности мер, необходимых для реализация программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом; • комплексность — разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью; • обеспеченность — все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов — финансовыми, информационными, материальными, трудовыми; • приоритетность — система предпочтений, выработанная на основе общей концепции развития; • экономическая безопасность; • согласованность федеральных и региональных интересов и задач; • своевременность, т.е. достижение требуемого конечного результата в установленный срок. С научной точки зрения и со стороны практики на развитие проектного управления значительно повлияла разработка метода критического пути (Critical Path Method – CPM). В сетевом графике критический путь - это наиболее значимый и полный путь работ. По продолжительности критического пути можно определить наименьшую общую продолжительность работ в целом по проекту. Метод критического пути представляет собой графическое представление работ (задач) и видов действий в ходе проекта и задание приблизительного времени их выполнения в форме графа. Работы должны быть расположены в вершинах графа, линиями показываются взаимосвязи между работами, а время выполнения каждой работы указывается под вершинами, либо на линиях графа. Граф есть смысл строить только в случае, когда определены работы и время их выполнения. На максимальную продолжительность работ на графе показывает критический путь от начальной до последней работы. Время выполнения проекта можно варьировать изменением времени выполнения задач, лежащих на критическом пути. Увеличение или уменьшение времени выполнения этих задач, соответственно приводит к увеличению или уменьшению времени выполнения всего проекта. Согласно этой концепции, внимание руководителя проекта максимально должно быть сосредоточено на критических работах. Основное преимущество метода критического пути - возможность управлять сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути. На основе этого метода рассчитываются различные календарные графики выполнения всего комплекса работ по данной логической структуре сети и оценки времени, затраченного на выполнение каждой работы. Метод управления проектами PERT (Program Evaluation and Review Technique) использует сетевые диаграммы, вершины которых представляют собой исследуемые события, а линии между событиями представляют собой выполняемые работы во времени. Отличия метода сетевого представления графа работ PERT от метода CMP состоят в учете возникающих неопределенностей во времени выполнения каждой операции, выражающихся в виде трех вариантов оценок: оптимистической (О), пессимистической (П) и реалистической (Р). Для повышения эффективности управления проектом используются следующие аналитические методы и технологические приемы: • поиск рациональных шагов начала проекта; • поддержание темпов выполняемых в рамках проектов работ; • принятие решений, ориентированных на обеспечение прогресса при реализации проекта; • критический анализ опыта (достоинств и недостатков) завершенных проектов. Развитие системного подхода к управлению проектами по стадиям его жизненного цикла позволили реализовать основные методологические принципы системного подхода применительно к управлению проектами. В сформулированном системном подходе к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла особое внимание уделено предпроектному анализу. Дальнейшее развитие методов сетевого планирования при управлении проектами происходило на базе методов и средств PERT и CPM, распространяющихся по всему миру. Календарно-сетевое планирование и управление Управление проектами (УП), как раздел теории управления, имеет продолжительную историю – начиная с 50-х годов прошлого века (появление метода критического пути – см. выше) и заканчивая современными механизмами и технологиями управления проектами. Программа реализации модели системы на практике – это конкретный план действий по реализации модели в определенных условиях и в установленные (определенные) сроки. Построение программы (в данном случае программа рассматривается не в смысле крупного проекта, а в традиционном смысле – как содержание и план действий) начинается с операции «определения основных вех». Определение вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть программы, которая потом развертывается в укрупненный и, наконец, в детальный план. При определении вех используется информация о ключевых точках, состояниях, через которые будет проходить процесс реализации проекта. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития процесса точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля реализации проекта, составляя набор естественных контрольных точек. При анализе выполнения работ вехи становятся эффективным средством управления (самоуправления), помогающим понять, на каком этапе находится процесс реализации проекта, оценить, достигнуты ли основные показатели состояния и сколько осталось времени, средств и конкретных работ до завершения проекта. Вехи не имеют продолжительности. Они используются в качестве дискретной шкалы, которая имеет всего две оценки – «выполнено» или «не выполнено». Так, например, при принятии решений по финансированию очередного этапа выполнения работ по договору вехи используются для оценки завершенности работ. Когда основные вехи определены, приступают к детальному планированию процесса реализации системы. Детальное планирование – это разработка детального графика (графиков в случае сложного проекта) выполнения работ по реализации системы. Детальный график, независимо от размеров проекта и его сложности, должен включать: все ключевые события и даты; точную последовательность работ. Логика их выполнения должна быть зафиксирована с помощью сетевого графика, который позволяет проследить все виды зависимостей между работами и взаимосвязь событий реализации; график служит основой для определения этапов и прочих временных интервалов по реализации системы. Кроме того, он позволяет при необходимости определять потребности в ресурсах для каждой из частей, фрагментов или событий процесса реализации системы. Форма представления графика, естественно, произвольна. Но она должна быть удобна для пользования, в том числе – наглядна и понятна для всех участников реализации системы. Метод сетевого планирования. При разработке детального графика реализации системы наиболее удобным и часто используемым является метод сетевого планирования. Суть его заключается в построении сетевого графика, являющегося графическим отображением всех работ по реализации системы и зависимостей (в том числе временных и «пространственных») между ними. Сетевые графики строятся в виде графа – множества вершин, соответствующих работам, и связывающих их линий, представляющих взаимосвязи между работами: например, работа «Б» не может начаться раньше, чем завершится работа «А». Основная цель работы с сетевым графиком заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта (время реализации системы), в первую очередь – за счет выделения и минимизации так называемого «критического пути». Максимальный по продолжительности путь в сети, связывающий начальную (вершина «А» на Рис. 1.5.) и конечную вершину (вершина «Д» на Рис. 1.5.), называется критическим. Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность реализации проекта в целом. Рис. 1.5. Фрагмент сетевого графика. Длительность процесса реализации проекта может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. При этом анализу подлежат не только работы критического пути, но в той или иной степени близкие к нему, так как подобные работы даже при самом незначительном изменении графика могут стать критическими и существенно изменить сроки реализации системы. Для оптимизации сетевых графиков применяют методы календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ), основная идея которых заключается в следующем. Предположим, что время выполнения работ зависит от задействованных на них ресурсов. Количество ресурсов ограничено. Требуется решить оптимизационную задачу – распределить ограниченные ресурсы между работами проекта таким образом, чтобы он был завершен за минимальное время. При разработке детального графика реализации спроектированной системы удобно также использовать так называемую диаграмму Ганта – горизонтальную линейную диаграмму, на которой задачи реализации системы представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися календарными датами начала и окончания выполнения работ, а также, возможно, другими временными параметрами и, быть может, указанием взаимосвязи работ, используемых в них ресурсов и т.д. Пример диаграммы Ганта для такого организационного проекта, как проведение научной конференции, приведен на Рис 1.6. Рис. 1.6. Временной график организации научной конференции (диаграмма Ганта). На Рис. 1.6. работы изображены горизонтальными прямоугольниками, пунктиром обозначены временные этапы. Здесь важно подчеркнуть то обстоятельство, что исполнители по тем работам, которые невозможно начать сразу, не дождавшись результатов предыдущих работ, не должны ждать, ничего не предпринимая. Они могут плодотворно использовать это время для планирования своей деятельности. Кроме того, несколько работ могут выполняться параллельно, если для этого хватает ресурсов. Существенная особенность составления сетевого графика заключается в том, что он планируется с обеих сторон – и с начала, и с конца. Руководитель проекта, определив список работ (обеспечивающих достижение цели проекта), первым делом задается вопросами: когда следует получить все необходимые результаты (с учетом взаимозависимости работ), и когда могут быть реально получены эти результаты. И затем от баланса этих сроков в первом приближении прикидывается, в какой последовательности выполнять работы, когда следует начинать ту или иную работу, и когда она должна закончиться. На сегодняшний день классические методы КСПУ получили значительное развитие. Это и обобщенные альтернативные стохастические сети и методы сетевого программирования и др. Методы УП включают сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др. 6.2. Международные стандарты обеспечения проектной деятельности. На сегодняшний день управление проектами является одной из самых хорошо структурированных и стандартизованных областей менеджмента, доказательством чего является целое семейство профессиональных стандартов, описывающих различные аспекты управления проектами. Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов: — международные - стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования; — национальные - созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития; — общественные - подготовленные и принятые сообществом специалистов; — частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями; — корпоративные - разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний. Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты. Основными разработчиками стандартов управления проектами являются Институт управления проектами США - PMI (Project Management Inst itute ), Международная ассоциация управления проектами - IPMA (Internat iona l Project Management Assoc iat ion), Японская ассоциация управления проектами — PMAJ (Project Management Assoc iat ion of Japan ), Международная организация по стандартизации - ISO (Internat iona l Stan dar d Organ izat ion ), Агентство по ИТ и телекоммуникациям Великобритании - CCTA (Centra l Comp uter an d Telecomm unicat ion Agency). Существующие стандарты можно классифицировать следующим образом: • стандарты управления монопроектами (PMBOK (PMI), ISO 10006 (ISO), PRINCE2 (CCTA), P2M (PMAJ)); • стандарты управления программами (Stan dar d for Program Management (PMI), P2M (PMAJ)); • стандарт управления портфелем проектов (Stan dar d for Port folio Management (PMI)); • стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Vers ion 3.0 (IPMA), НТК (Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ), GAPPS); • стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)). Рис. Методологическая пирамида управления проектами, программами и портфелями проектов. 1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK)  Можно перевести как «свод знаний в области управления проектами Американского института управления проектами (Project Management Institute — PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание. Стандарт рассматривает функциональную, слабую матричную, сбалансированную матричную, сильную матричную и проектную орструктуры. В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Графически по осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы». Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные). Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами: — управление интеграцией проекта (Project Integration Management); — управление содержанием проекта (Project Scope Management); — управление сроками проекта (Project time Management); — управление стоимостью проекта (Project CostManagement); — управление качеством проекта (Project Quality Management); — управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management); — управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management); — управление рисками проекта (Project Risk Management); — управление контрактами проекта (Project Procurement Management). Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, реализации, и перечня выходных документов процесса. 2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IPMA (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран — членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран. ICB, в отличие от PMBOK, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов. ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d’analyse, AFITEP (Франция). Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline — NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются спецальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 450131. 3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта. Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO). Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата. В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004—1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006. Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта. Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества. На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов. 4. Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами OPM3 (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации. Термин «организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании. OPM3 — это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента: • элемент ≪знание≫ (knowledge) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами; • элемент ≪оценка≫ (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения; • если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент ≪улучшение≫ (improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей. Основное назначение OPM3 — быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами. Основная отличительная черта OPM3 — это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации. OPM3 спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.