Методы управления персоналом

Лекция 4. Методы управления персоналом (2 часа) 1. Понятие и характеристики методов управления. 2. Классификация методов управления персоналом. 1. Понятие и характеристики методов управления. Методы управления персоналом представляют собой способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Основными характеристиками методов управления являются их направленность, содержание и организационная форма, причем в практике управления они взаимодействуют определенным образом. Направленность методов управления означает ориентированность на объект управления, т.е. на людей, выполняющих различные виды трудовой деятельности. Содержание - это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма означает воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) и косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий). 2. Классификация методов управления персоналом В практике управления персоналом применяют несколько классификаций методов. В соответствии с одной выделяют 3 группы методов, ориентированные на разные мотивы поведения человека в организации: административные, экономические, социально-психологические. Административные методы применяются для воздействия на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, социальные потребности и т.д. Применение административных методов в конкретной организации должно основываться на правовых и законодательных актах, действующих как на территории всей страны, так и в конкретной отрасли, регионе. В рамках организации возможны следующие формы проявления административных методов: • обязательное предписание (приказ, запрет, распоряжение и т.п.). • согласительные (консультации, нахождение компромисса). • рекомендации, пожелания (разъяснение, предложение, совет, общение и т.п.). Административные методы управления отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения: • вынужденное и внешне навязанное, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»; • пассивное, связанное с удовлетворением от освобождения в принятии самостоятельных решений; • осознанное, внутренне обоснованное. Экономические методы управления применяются для мотивации поведения человека в организации с точки зрения материального стимулирования его труда, т.е. поставленная цель в организации достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Экономические методы управления предполагают разработку общих планово- экономических показателей деятельности предприятия и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием. В практике управления экономические методы руководства выступают в следующих формах: планирование (стратегическое, тактическое), анализ, ценообразование, финансирование и т.д. Социально-психологические методы применяются для удовлетворения потребностей работников в принадлежности, уважении и самовыражении. Специфика этих методов заключается в использовании неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива. Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные вопросы, протекающие в них. По результатам социологических исследований, успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 %- от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический микроклимат и в любом коллективе должен соблюдаться принцип психофизиологической совместимости. Самой эффективной считается группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности. По мнению японских социологов от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в полтора раза или уменьшиться в несколько раз. Формами социально-психологического воздействия могут быть: • разработка плана социального развития трудового коллектива; • экономическое соревнование; • критика и самокритика; • ритуалы и обряды; • проведение периодических совещаний как метод привлечения подчиненных к совместной формулировке целей и самоутверждения. Вторая классификация методов управления персоналом предусматривает их деление по признаку принадлежности к общим функциям управления: методы планирования; построения организации; мотивации; нормирования; стимулирования; контроля; анализа и т.д. При осуществлении частных функций управления применяются методы: набора, отбора и найма персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами; мотивации трудовой деятельности персонала; управления продвижением по службе и т.п. Согласно третьей классификации методы управления персоналом могут быть объединены в 3 подгруппы: методы формирования кадрового состава организации; методы поддержания работоспособности персонала; методы оптимизации кадрового потенциала. К методам формирования кадрового потенциала организации относятся методы проектирования организационной структуры. Структура организации может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень вовлеченности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. Организационная структура управления - это совокупность взаимосвязанных управленческих органов и звеньев, образующих систему и обеспечивающих осуществление целей и функций управления. Структура управления характеризуется элементами и связями. Элементами структуры могут выступать органы управления, их подразделения и отдельные работники, объединенные для осуществления определенных управленческих функций соответствующим разделением труда между ними. Органы управления по их положению в структуре управления подразделяют на вышестоящие, нижестоящие и равноправные. Связи между элементами структуры подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи – связи руководства и подчинения; горизонтальные – это взаимосвязи равноправных элементов. Характеристикой вертикальных связей является масштаб управляемости, определяемый числом подчиненных органу управления нижестоящих органов. Горизонтальные связи характеризуются числом контактов с другими элементами системы. Звено управления – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее отдельную функцию управления или несколько функций. В регионах создаются управления, объединения, тресты, отделы рабочего снабжения и т.п. организации, координирующие деятельность отдельных предприятий различных форм собственности. В зависимости от особенностей строения, объема торгово-производственной деятельности, функционального разделения и других факторов в пищевой промышленности и общественном питании применяются в основном следующие структуры управления: линейная, функциональная, линейно - функциональная и программно – целевая Структура аппарата управления фирмой (организацией, предприятием) дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях, и каждый работник подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Такая структура управления применяется на небольших предприятиях общественного питания. (Схематично она представлена на рис.2.) При линейной структуре руководитель каждого звена отвечает за весь объем работы вверенного ему подразделения и наряду с общим руководством выполняет все функции управления. Это обуславливает централизацию полномочий в принятии стратегических и текущих (тактических) решений. Преимущества: • четкая система взаимных связей; • ярко выраженная ответственность; • оптимальное соотношение руководителей и подчиненных; • быстрота реакции в ответ на прямые приказания. Недостатки: • отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; • тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями; • перегрузка менеджеров верхнего уровня (руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления); • повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств. Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления, что значительно повышает эффективность аппарата управления. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определенное направление. Преимущества: • освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; • создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; • уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки: • усложняются взаимосвязи; • затрудняется координация; • проявляется тенденция к чрезмерной централизации. Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой – то одной функциональной области (финансы, или реклама, или научные разработки и т.п.). В то же время подчиненному психологически сложнее подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать, чье расположение более важно в тот или иной момент. Повар, например, получает указание по технологии выполнения работ от технолога и заведующего производством, по эксплуатации оборудования – от механика и т.д. На крупных предприятиях общественного питания, комбинатах, объединениях и т.д. применяется линейно – функциональная структура управления (рис. 3). Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем подчиненных ему работников. Преимущества: • освобождает руководителя от целого ряда функций; • во главе функциональных звеньев стоят специалисты. Недостатки: • затрудняется координация; • слабые горизонтальные связи между функциональными отделами; • постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне вызывает замедление сроков реализации целей. Программно – целевая структура управления предусматривает включение в обычные структуры комплексных, как правило, временных органов по разработке целевых программ, проектов. При такой структуре повышается ответственность за конечные результаты, оперативное реагирование на новые достижения научно – технического прогресса. Эта структура используется в основном при внедрении новых технологий, нового оборудования, реконструкции предприятия. После осуществления возложенных задач временная организация расформировывается. Следует выбирать такую организационную структуру управления, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не остается неизменной на протяжении всего времени ее существования, так как меняется как внешнее, так и внутреннее окружение. Требования, предъявляемые к структурам управления 1. Способность отражать содержание деятельности органа, основные элементы управления, цели, принципы, методы, функции, этапы и стадии принятия и реализации решения. 2. Гибкость - способность реагировать на изменение социально- экономических и организационно - технических условий. 3. Минимум ступеней иерархической лестницы. 4. Минимум времени прохождения решений, приказов, распоряжений от вышестоящего руководства до исполнителей. 5. Исключение дублирования ролей. Относительная равномерность нагрузок на каждое подразделение аппарата управления. На крупных предприятиях для обеспечения четких разграничений в работе руководителей и исполнителей имеется такой объем управляющей работы, что она тоже должна быть разделена. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координацию работы других руководителей, которые в свою очередь направляют работу нижестоящих руководителей и так до уровня руководителей, которые отвечают за организацию работы непосредственных исполнителей. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Чем выше уровень, тем меньшее число руководителей занято управлением, тем больше выполняемый ими объем работ. Руководители низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Это, в первую очередь, бригадиры, сменные мастера, заместители начальников цехов и т.п. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев (например, начальники цехов, производств). Их работа значительно варьируется. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации. К ним относятся: заместители директора предприятия по снабжению, производству, сбыту, главный энергетик, главный технолог и т.д. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. Контрольные вопросы: 1. Что представляют собой методы управления? 2. Что включают в себя основные характеристики методов управления? 3. В каких случаях применяются административные методы управления? 4. Каковы формы административных методов управления? 5. Для чего применяются экономические методы управления? 6. С какой целью применяются социально-психологические методы управления? 7. Что представляют собой социально-психологические методы управления? 8. Какими могут быть формы социально-психологических воздействий? 9. В какие подгруппы можно объединить методы управления? 10. Какие структуры управления применяются в общественном питании? 11. Какие требования предъявляют к структурам управления?