Методы улучшения качества бизнес-процессов

ЛЕКЦИЯ «Методы улучшения качества бизнес-процессов» Вопросы лекции 1. Методика быстрого анализа решения (FAST). 2. Бенчмаркинг. 3. Перепроектирование, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) Литература СЛАЙД 4 Совершенствование бизнес-процессов на предприятии проводится в двух случаях – либо если руководители отследили объективную неэффективность принятых регламентов и корпоративных традиций, либо если на рынке произошли серьезные перемены. Примером первого варианта может быть низкий уровень доходности в сравнении с иными участниками рынка, фиксируемый несмотря на напряженный труд всех сотрудников. Второй вариант – это, например, изобретение новых технологий, которыми начинают пользоваться все представители той или иной отрасли. Все фирмы время от времени предпринимают шаги, направленные на повышение эффективности своей деятельности. Но только там, где процессный подход к управлению бизнесом применяется систематически и осознанно, там, где он ложится в основу всего менеджмента, эти действия производятся вовремя и всесторонне. Для улучшения бизнес-процессов разрабатываются специальные системы. Некоторые из них, пройдя испытание временем, стали общепризнанными в среде управленцев.  Рассмотрим пять основных способов совершенствования бизнес-процессов. СЛАЙД 5 1. Методика быстрого анализа решения (FAST) Методика быстрого анализа решения (FAST) - один из лучших подходов по совершенствованию бизнес-процессов. Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х гг. XX в. В 90-х гг. этот подход был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик». Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции, назвав ее RAPET. Компания EY широко использовала этот подход (который они называют «экспресс») в работе с клиентами по всему миру. Этот подход часто используется и другими организациями в США. Как пишет Википедия, «Ernst & Young» («Эрнст энд Янг», в наст. время — EY) — британская аудиторско-консалтинговая компания, одна из крупнейших в мире (входит в «большую четвёрку» аудиторских компаний). У компании имеется 728 офисов в 150 странах мира, в том числе во Франции, где по данным ноября 2011 года 3100 сотрудников на 17 этажах самого высокого здания страны занимают площадь 33 500 м². Общая численность персонала — 230 тыс. человек. Выручка в 2015 финансовом году составила $28,7 млрд. Управляющий партнер компании EY по странам СНГ — Александр Ивлев. Методика быстрого анализа решения — «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-, двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство либо одобряет, либо отвергает предложенные улучшения. Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятия. Такой подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, негативно влияющие на данный процесс. СЛАЙД 6 Типичными улучшениями при FAST являются: -  снижение затрат; -  сокращение длительности цикла; -  сокращение уровня ошибок на 5–15% за трехмесячный период. Выявление возможностей для улучшения и одобрения их внедрения осуществляется за 1–2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST1. СЛАЙД 7 Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов: 1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST. 2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.) 3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком. 4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем. 1. Члены команды должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику. 2. По прошествии 1–2-х дней заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы. 3. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится неэффективным. 4. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих трех месяцев. СЛАЙД 8 Практические рекомендации по применению FAST Создание команды улучшения Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании. Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно. Выделение ключевых бизнес-процессов Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето. В российской экономической литературе под АВС-анализом иногда подразумевают способ разнесения затрат по бизнес-процессам (от англ. activity based costing). Однако АВС-анализ, основанный на правиле Парето, и activity based cos­ting — это разные методы. Чтобы избежать путаницы, для обозначения метода activity based costing мы будем использовать термин «функционально-стоимостной анализ». Коротко напомним о правиле Парето. В 1906 году итальянский экономист Парето установил, что 80% материальных ценностей принадлежат 20% жителей. Позднее он доказал, что замеченное им правило применимо и в других областях. В большинстве случаев 20% клиентов приносят 80% дохода, 20% от номенклатуры запасов составляют 80% от стоимости всех запасов и т.д. АВС-анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — А, В и С. К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5–10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75–80% всех затрат. В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10–20% затрат. И, наконец, группу С составляют остальные 60–75% процессов, «съедающие» всего 5–10% затрат предприятия. Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А. Анализ состояния ликвидных активов Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект. Ликвидные активы – это активы, которые могут быть быстро и с минимальными затратами обращены в денежные средства. Самый высоколиквидный актив – денежные средства (наличные в кассе, на счетах в банках, краткосрочных депозитах). Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля за использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства. Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами. Оптимизация бизнес-процессов После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А. Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль. Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод. Руководство предприятия в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами. Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно. На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату. По мере накопления информации подробно анализируются затраты, и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими. Результаты работы Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5–15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия. Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности предприятия. Следует отметить, что многие фирмы, «залатав» в трехмесячный период основные «дыры» в своей деятельности, в дальнейшем не считают нужным проводить мероприятия по улучшению бизнес-процессов. Однако надо помнить, что в этом случае скорость возврата предприятия к своему прежнему состоянию равна времени, затраченному на достижение полученных результатов. Поэтому необходимо разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию работы предприятия с указанием сроков их выполнения. Только постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов позволит предприятию быть конкурентоспособным и успешно развиваться. Вывод: Методика быстрого анализа решения (FAST). Этот образ действий нацелен на прорыв в некоей конкретной области и близок к идее «мозгового штурма». Группа специалистов в течение одного-двух дней обсуждает один определенный процесс. По итогам совещания предлагаются меры, которые позволят улучшить показатели в течение ближайших 90 дней. Какие из предложений принять, а какие отвергнуть, решает высшее руководство. Но при этом каждый из участников совещания обязан помнить, что несет личную ответственность за выработанные идеи – неудача будет свидетельствовать о непрофессионализме и может иметь негативные последствия для карьеры. Эта система была разработана и усовершенствована в таких успешных компаниях, как IBM, «Форд Мотор» и EY. 2.Бенчмаркинг. СЛАЙД 9 Сан Тзу, Военное искусство, Китай, 500 лет до н.э. «Если Вы знаете врага и знаете себя, Вы можете не бояться сотен сражений. Если Вы знаете себя, но не знаете врага, за каждой одержанной победой будет следовать поражение. Если Вы не знаете ни врага, ни себя, Вы будете проигрывать в каждом сражении». Быть самым лучшим в любой области – это тяжелый путь в одиночестве. Как только вы достигли своей цели, вам остается только одно направление движения – вниз. Когда вы – лучший, вам завидуют, вставляют палки в колеса, часто критикуют и надеются превзойти в конкурентной борьбе, невзирая на обстоятельства. Совершенство дает: клиентов; удовлетворение служащих и менеджмента; признание; высокий уровень вознаграждения; уважение; власть; деньги. СЛАЙД 10 Чтобы стать самым лучшим, в своем деле, необходимо сделать следующие шаги: 1. узнайте свои сильные стороны и ограничения; 2. выясните, как ваши конкуренты достигли успеха в той сфере, где вы хотите стать лучшим; 3. используйте самые лучшие методики; 4. отталкиваясь от них, разрабатывайте методики еще лучше; 5. никогда не прекращайте процесс улучшения. СЛАЙД 11 Ключ к успеху любой организации или индивида состоит в: • возможности интерпретировать показатели работы вашей организации; • понимании того,  насколько хорошо  другие организации (конкурентные и неконкурентные) могут выполнять аналогичные действия; • понимании того, почему другие организации работают лучше, чем ваша; • выявлении любого негативного разрыва между показателями вашей и других организаций и принятии быстрых эффективных решений для его ликвидации. СЛАЙД 12 Три составляющие проблемы, предопределяющие проведение бенчмаркинга: 1. Руководство не знает, насколько хорошо должны работать разные подразделения организации. 2. Руководство  не верит  в  реальность достижения  значительных улучшений в работе организации. 3. Руководство не знает, как осуществить значительное улучшение в организации. Существует мнение, что бенчмаркинг – «некий эвфемизм для законного воровства чужих идей». СЛАЙД 13 Распределение организаций по классам в зависимости от их эффективности выглядит следующим образом: «победители» (мировой класс, национальный класс (уровень), «выживающие» (выше среднего, но считают себя хорошими или отличными, ниже среднего, но считают себя средними или выше) и «неудачники» (сползающие вниз, переживающие неприятности). Снизу на рис. 1 «Лестница успеха». 10. Лучшая из лучших 5. Мирового класса 8. Национального класса (уровня) 7. Мирового класса в отраслях 6. Организация национального класса в отраслях 5. Очень хорошая, работающая лучше, чем в прошлом 4. Выживающая – сохраняющая прежний уровень эффективности 3. Приличная (fair) – организация, стоящая на месте; нет прибыли 2. Слабая – стоит перед проблемами и теряет деньги 1. Неудачник – организация имеет крупные проблемы, находится в состоянии банкротства или близка к нему Рисунок 1 – Лестница успеха Объективно бенчмаркинг представляет собой всего лишь систематизированный способ сбора информации об оборудовании, продуктах и (или) производстве работ, последующего анализа того, почему некоторые подразделения предприятия работают лучше, и применения этого знания для улучшения функционирования вашей организации. СЛАЙД 14 Этимология термина «бенчмаркинг» трактуется следующим образом: Bench (англ.) – 1. скамья (для сидения); 2. верстак, станок. Mark (англ.) – 1. отметка, метка; 2. маркировать, обозначать; 3. быть показателем для чего-нибудь; 4. выставлять баллы; 5. оценивать (в спорте). Benchmark (англ.) – «обозначение размеров ... по заранее определенным позициям... используется как достигнутая точка, стандарт, эталон, по которому можно что-либо измерить или оценить». Benchmark (англ.) – намеченная точка (на чертеже), показатель уровня. В широком смысле benchmark точка отсчета для измерения или оценивания различных результатов или своеобразная цель, к которой надо стремиться или данные для сравнительной оценки, как критерий для измерения или оценивания лучших результатов. СЛАЙД 15 Наиболее часто определение бенчмаркинг используется в следующих толкованиях: Бенчмаркинг – развивающаяся методика управления, направленная на улучшение качества и достижение превосходства в конкурентной борьбе. Бенчмаркинг – процесс эталонного тестирования, т.е. тестирования относительно эталона. Бенчмаркинг -  продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности. Бенчмаркинг –  сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании, проводящей анализ, в целях повышения конкурентоспособности последнего. Бенчмаркинг – наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были определены с ориентацией на показатели прошлого года. Бенчмаркинг – инструмент менеджмента, используемый для внедрения возможностей самосовершенствования, определения объектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании на международных рынках. Бенчмаркинг – выявление и реализация наилучшей практики для достижения высших потребительских результатов и развития бизнеса. Бенчмаркинг – мощный инструмент качества, процесс открытия, нацеленный на оправдание ожиданий Потребителя. Бенчмаркинг – отраслевой маркетинг, маркетинговое исследование с целью сравнения деятельности Вашей компании с деятельностью других. Бенчмаркинг – метод современного менеджмента, с помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний с целью получения конкретных изменений, которые позволяют улучшить деятельность компании и повысить ее конкурентоспособность. Бенчмаркинг – сравнение своего управления с управлением в других организациях и измерение этого сравнения. Бенчмаркинг – особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций аналогов. Бенчмаркинг – успешная управленческая технология, которая позволяет формулировать передачу и адаптацию передового управленческого типа. Бенчмаркинг – систематический процесс выявления лучших организаций и оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций. Бенчмаркинг – стандартное средство определения компаниями своего места в мире бизнеса. Бенчмаркинг – структурированный процесс поиска путей к достижению высших показателей эффективности организации. Бенчмаркинг – систематический способ определения, понимания и развития, наилучших по качеству продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов и практик с целью улучшения реальной эффективности Вашей организации. Бенчмаркинг – методическая основа выбора поставщика услуг в сфере менеджмента качества, т.е. применительно к поставщикам, сравнение практик работы, наилучшим образом соответствующих требованиям организации. Бенчмаркинг – постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются лидерами в своих областях. Бенчмаркинг – анализ конкретных приемов, заимствование выгод, полученных на основе анализа опыта других компаний, и использование в собственной компании лучших приемов, принесенных в нее извне. Бенчмаркинг – постоянное измерение, оценивание и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы. Бенчмаркинг – улучшение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций, путем сравнения с ним после выявления слабых сторон своей организации. Бенчмаркинг – инструмент выявления возможности самосовершенствования, определения объектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании. Бенчмаркинг – не только передовая технология конкурентного анализа, но, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, во-вторых, - сам процесс совершенствования, и, в-третьих, непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике. Современное понимание бенчмаркинга - «Это методологическое сравнение собственных процессов и продуктов с процессами и продуктами лучших для сравнения предприятий-партнеров на основе определенных критериев; они выбираются внутри собственной организационной структуры или организационной структуры другого предприятия по принципу схожести; цель проведения бенчмаркинга - значительное улучшение собственных процессов и продуктов на примере такого партнера», с учетом указанного уровня (исходные данные - benchmark). СЛАЙД 16 Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга: Принцип 1. Концентрация на качестве - предполагает непрерывную работу в этой области по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному Потребителю. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Принцип 2. Важность бизнес-процессов Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие, как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля и т.д. Любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Принцип 3. Необходимость учета в процессе планирования бенчмаркинга несовершенства классической модели TQM При оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущими результатами (до внедрения TQM). Данная концепция оценки предопределяет вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется на процессах улучшения (усовершенствования), а также на сегодняшних проблемах организации. Основная мысль философии Total Quality Management (Всеобщее управление качеством) заключена в ключевой роли качества продукции и услуг, направленных на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Естественно, этим процессом надо управлять, и без серьезной и методичной работы по выстраиванию системы управления качеством в компании не обойтись. Причем качество должно стать первостепенным для всех процессов на производстве. Само последовательное развитие идеи повышения TQM подсказало необходимость понятной количественной оценки, насколько соответствуют существующие системы качества компаний подходам TQM - и Европейский фонд менеджмента качества (European Foundation for Quality Management) разработал свою модель «Business Excellence» («превосходства в бизнесе»), являющуюся сейчас одной из самых авторитетных в оценке реальных успехов компаний по применению TQM. TQM является и центральной идеей в японских подходах к управлению качеством. TQM предполагает, что нет места традиционному противопоставлению количества продукции и ее качества. Если же будет необходимо резко нарастить выпуск продукции, могут быть приняты любые меры, не ведущие к снижению качества. Точно так же TQM говорит и о том, что не являются взаимоисключающими понятиями качество и эффективность. Ранее многие компании считали, что у них нет иного выбора - или добиваться высокого качества продукции, или обеспечить низкую цену. Стоит отметить один из важных компонентов TQM – его применение приводит к полному перераспределению ответственности по обеспечению качества в компании. Принцип функционального распределения ответственности, при котором отделам по контролю за качеством поручено отвечать за качество, а производственным подразделениям — за производство изделий, устарел, так как это приводит к разрыву в обеспечении качества. Теперь ответствен­ными за уровень качества становится, в первую очередь, уровень линейного - предусматривается введение контроля за предыдущими технологическими операциями, и рабочие обязаны сами следить за качеством выполнения всего поступившего к нему от предыдущих технологических операций. Если обнаруживается дефект, он останавливает конвейер и возвращает бракованное изделие для переделки виновному в этом браке. Фамилию виновного, из-за которого остановлен конвейер, высвечивают на специальном табло. Уровень эффективности подобной процедуры мощный - он даже более эффективен, чем материальное стимулирование. Всеобщее управление качеством нельзя рассматривать в отрыве от всеобщей ответственности по обеспечению качества, охватывающей все этапы жизненного цикла изделия, начиная от исследований и разработки, производства, сбыта и послепродажного обслужи­вания. Говоря о Всеобщем управлении качеством, стоит остановиться и на вопросах, как компании выстраивают взаимоотношения со своими поставщиками, ведь затраты на них могут достигать значительных величин в себестоимости продукции. Естественно, качество готовой продукции прямо зависит от качества комплектующих или сырья, полученными от поставщиков. Роль кружков качества трудно переоценить. Это группы рабочих, примерно 4-8 чел., работающих на одном производственном участке. Собрание такого кружка качества проводится обычно один раз в неделю, примерно на один час. Его задача - выявить проблемы, виновные в снижении эффективности производства и качества, и подготовить предложения, как их устранить. Принципы TQM Для внедрения 14 принципов TQM необходимо: 1. Установить, как цели компании увязаны с планами по повышению качества. ТОП-менеджмент компании должен подготовить и ознакомить всех сотрудников с соответствующим документом, с конкретными, ясными и понятными целями. 2. Принять и проникнуться новой философией качества. Все сотрудники компании должны осознать, что иначе быть и не может - некачественная продукция просто не может попасть к покупателю. 3. Понять, что это негативная зависимость - частые инспекции и аудит качества. Целью аудитов должны стать поиски новых возможностей, как можно улучшить процессы и снизить затраты, а не мероприятия по поиску дефектов. Таким образом, частые инспекции перестанут быть необходимы. 4. Перестать выбирать поставщиков, ориентируясь только на более низкую стоимость. Лучше работать с постоянными надежными поставщиками, а не тратить время на поиск самой низкой цены, а затем и тратить время, и решать проблемы с плохим качеством. 5. Стараться работать над непрерывным улучшением системы качества. TQM - это непрерывный процесс. 6. Создайте систему обучения, особенно для вновь принятых сотрудников. Стоит отметить, что от традиционного обучения прямо в процессе работы могут быть проблемы - новые сотрудники, могут начать перенимать опыт «ветеранов», некоторые из которых могут быть противниками нововведений, в том числе и TQM. 7. Создайте обучение, нацеленное на то, как сделать работу правильно, а не только на то, какую работу выполнять. 8. Искоренить присутствие страха. Необходимо создать условия, при которых у сотрудников не будет страха перед внесением новых идей, и компания должна быть толерантной при неудачах, если сотрудники пробуют свои новые идеи. 9. Устранить наличие барьеров между службами компании - не конкуренция, а взаимодействие должны быть между ними. 10. Откажитесь от ненужных призывов. Вполне можно обойтись без пустых лозунгов и призывов о полном искоренении дефектов, если не предоставлены реальные средства и описание методов и инструментов, как можно достигнуть этих высот. 11. Постарайтесь минимизировать (или оптимизировать) количество рабочих стандартов и количественных показателей на производстве. Для высшего руководства компании рост качества должен быть более значимым, чем число показателей. 12. Пусть сотрудники гордятся уровнем своего мастерства. Компании не должны выдвигать сотрудникам претензии при отказе систем, находящихся вне их зоны воздействия. 13. Старайтесь поощрять и стимулировать различные программы обучения и повышения квалификации. 14. Поощряйте преобразования. Нацельте сотрудников на внесение предложений, в том числе и небольших - пусть это станет работой каждого из сотрудников.  Какая польза от TQM в России? Самое главное, у нас в стране уже произошли кардинальные изменения, и уже почти везде на смену "рынка продавцов" пришел "рынок покупателей". И в этой ситуации уровень качества стал реальным конкурентным преимуществом для большинства компаний. Если вас интересует опыт российских и мировых предприятий по внедрению и использованию системы TQM, его можно найти в Альманахе "Управление производством". В конце стоит отметить и основную проблему для внедряющих процедуры TQM, и это - человеческий фактор. Такие серьезные изменения, которые влечет за собой внедрение TQM, обязательно отразятся и на корпоративной культуре, и на сложившихся десятилетиями процессах. И большинство из этих изменений коснутся многих сотрудников предприятия. От воли и последовательности руководства компании зависит, сможет ли она преодолеть эти проблемы и сделать своих сотрудников сторонниками этих преобразований. Принцип 4. Систематическое проведение бенчмаркинга Когда персонал организации не только поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения, как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, но и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический внешний сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования). Принцип 5. Бенчмаркинг – основа выживания, т.е. без него выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно. Основные предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга: - одобрение руководства; - убежденность в необходимости изменений. Одобрение руководства. Практика показывает, что в среднем требуется от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, уровень затрат на которые всегда крайне высок. Бенчмаркинг не приносит быстрого результата, поэтому руководству организации нужно запастись терпением и лично осуществлять тщательное управление процессом изменений, в противном случае концепция бенчмаркинга обернется очередным разочарованием. Убежденность в необходимости изменений. Персонал организации с самого начала должен быть вовлечен в процесс внедрения концепции бенчмаркинга и важна как можно более полная информированность сотрудников компании о сути концепции бенчмаркинга и происходящих процессов, поскольку каждому из них на своем месте и предстоит внедрять изменения. Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Вывод: В основе этой схемы лежит сравнение бизнес-процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов. В ходе анализа эксперты определяют, что именно негативно влияет на работу фирмы. Исправление выявленных в итоге ошибок позволяет существенно улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые и иные показатели. Это довольно простой и дешевый комплекс мер, однако порой сложные задачи можно решить как раз самыми очевидными путями. На сегодняшней день можно говорить о создании глобальной сети бенчмаркинга (GBN). 3.Перепроектирование, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) СЛАЙД 17 Перепроектирование. Тот набор операций, который подлежит редактуре, внимательно изучают и изображают в виде схемы. Затем она критически анализируется и изменяется. Чаще всего при этом устраняется излишняя бюрократия и дублирующие операции, упрощаются приемы работы, внедряется автоматизация и информационные технологии. При этом в самом этом подходе существует опасность чрезмерного формализма и бюрократизации. Важно, чтобы все происходило не только в теории, но и постоянно проверялось на практике и обсуждалось с непосредственными исполнителями. СЛАЙД 18 Под термином инжиниринг понимается эволюционное развитие всех существующих операций, постепенное внедрение новых технологий, эксперименты с новыми правилами и неспешное улучшение результатов. Эта схема не приносит в бизнес больших перемен и не обещает мгновенных ярких успехов, но она необходима для того, чтобы компания шла в ногу со временем и не деградировала. В тех организациях, которыми руководят грамотные управленцы, инжиниринг ключевых процессов проводится перманентно. СЛАЙД 19 Business process reengineering – осуществляемое группой профессионалов радикальное перепроектирование всех хозяйственных процессов в организации. Это очень сложный и затратный проект. Поэтому к нему прибегают либо компании, находящиеся на грани краха, либо компании-лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и обновляться быстрее конкурентов. Первоначально схема каждого процесса (в первую очередь основного) создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и иных ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создается либо обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности. Набор данных методов, включающий моделирование бизнес-процессов, как обязательную часть, изучается в рамках данного курса, поэтому более подробно он будет рассмотрен в наших следующих лекциях. Заключение: Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, для более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг – еще более трудный подход, который можно назвать революционным. Инжиниринг — это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономических показателей деятельности не более чем на 10—50%. Инжиниринг — это метод эволюционного развития, которому соответствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов. Реинжиниринг — это радикальное переосмысление (перепроектирование) бизнес-процессов. При успешной реализации реинжиниринга обеспечивается увеличение экономических показателей на 100—500% и более. Реинжиниринг — метод радикального преобразования бизнеса и революционного развития, которому соответствует стратегическая инновационная деятельность. Реинжиниринг обеспечивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов. СЛАЙД 20 При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следующему: • сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей отдельный процесс; • «нагрузить» участника процесса больше, чем при традиционных подходах; • обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации; • разрабатывать несколько версий сложных процессов; • уменьшать число входов в процессы; • децентрализовать подразделения, централизуя обмен информацией. СЛАЙД 21 В результате реинжиниринга бизнес-процессов возможны следующие последствия: 1) переход от функциональных подразделений к командам процессов; 2) изменение работы исполнителя от простой к многоплановой; 3) изменение требований к персоналу; 4) повышение требований к уровню образования; 5) переход от оценки текущей деятельности к оценке результата; 6) мотивация по принципу «плата — за эффективность; продвижение — за способности»; 7) переход от удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потребности клиента; 8) переход к горизонтально ориентированным организационным структурам. Во главе подразделения должен быть лидер, выполняющий роль «играющего тренера». СЛАЙД 22 Совершенствование системы управления бизнес-процессами подразумевает регулярное применение всех вышеперечисленных систем. Менеджеры, ответственные за эту сферу, должны оперативно реагировать на возникающие сложности внутри предприятия и на новые вызовы рынка. Каждый такой сигнал заставляет их выбирать наиболее подходящий образ действий и немедленно запускает его в работу. Эта деятельность никогда не кончается – бизнес, словно живой организм, постоянно обновляется и приспосабливается. Все описанные системы мер объединяет комплексность. Изменения внутри фирмы проводятся не случайным образом, редактируется сразу вся последовательность операций, приводящих в тому, или иному результату. Для примера рассмотрим организацию работы call-центра. Допустим, операторы медленно отвечают на звонки, с трудом ищут информацию в базе данных, грубо говорят с клиентами. Если вспомнить об этой проблеме случайно на каком-нибудь заседании, то можно принять решение об усовершенствовании базы данных, но забыть об улучшении АТС, о принятии этического регламента для сотрудников, об определении точных критериев качества (время ответа на звонок, время консультации, опрос абонентов об удовлетворенности услугой). В таком случае новая база данных может лишь незначительно повлиять на ситуацию. Если же помнить о том, что главная цель подразделения – оперативная помощь клиентам, то управленец уже не сможет указать в отчете о своей деятельности такое отдельное и сомнительное достижение, как обновление базы данных. Иными словами, процессный подход позволяет компании совершенствовать себя не формально, а в реальности.