Методологические основы менеджмента. Цели и функции управления. Связующие процессы

Курс лекций УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (ПРЕДПРИЯТИЕМ) Подготовлен в соответствии с ФГОС 38.05.01 Экономическая безопасность на основе учебного пособия Менеджмент: учебное пособие / кол. авторов; под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. М.: КНОРУС, 2014. 496 с. Авторы: Н.Ю. Чаусов, О.А. Калугин, Л.А. Чаусова, Р.Р. Ахмедзянов, Е.В. Боровикова, С.Н. Гагарина, А.В. Горбатов, В.К. Городецкий, А.Г. Елгаев, Е.Н. Жукова, И.В. Иконникова. СОДЕРЖАНИЕ ЧАСТЬ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ИСТОРИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА 4 Лекция 1. Условия и факторы возникновения и развития управления 4 1.1 Потребность и необходимость управления в деятельности человека 4 1.2. Понятие и основные категории социального управления 8 1.3. Эволюция управления 17 Лекция 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА 26 2.1 Понятие методологии. Соотношение методологии и науки 26 2.2. Понятие, сущность, цели, задачи и основные функции менеджмента 29 2.3 Методологические подходы построения и исследования менеджмента 35 2.4 Интеграция и дифференциация в менеджменте 39 Лекция 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОСНОВНОЙ ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА 45 3.1 Понятие, характеристики и виды организаций 45 3.2 Внешняя и внутренняя среда предприятия 48 3.3 Организационная культура 53 3.4 Законы организации и менеджмента 57 Лекция 4. Власть как ОСНОВНАЯ системообразующАЯ КАТЕГОРИЯ менеджмента 62 4.1 Понятие и источники власти в организации 62 4.2 Историческая трансформация властных отношений 66 4.3 Власть как системообразующий фактор менеджмента 72 Лекция 5. Опыт менеджмента за рубежом. Возможности и пути его использования в России 76 5.1 Научные школы в менеджменте 76 5.2 Национально-исторические особенности и модели менеджмента. Специфика менеджмента в России 80 5.3 Особенности современной российской экономики и необходимость совершенствования организации управления в России 89 ГЛОССАРИЙ 94 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 98 ЧАСТЬ 2 ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 101 Лекция 6. Цели и задачи управления предприятием 101 6.1 Понятие целей управления и требования, к ним предъявляемые 101 6.2 Система целей управления в организации 103 6.3 Управление по целям 106 Лекция. 7. Природа и состав функций УПРАВЛЕНИЯ 109 7.1 Понятие, сущность и классификация функций управления 109 7.2 Реализация функций управления в организации 112 Лекция 8. Разработка и реализация перспективных и текущих планов 118 8.1 Сущность и содержание планирования 118 8.2 Стратегическое управление 124 8.3 Тактическое планирование 128 8.4 Реализация перспективных и текущих планов 131 Лекция 9. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 133 9.1. Понятие и содержание функции организации 133 9.2. Понятие и основные типы организационных структур управления 135 9.3. Построение организационных структур управления 141 9.4. Регламентация разделения труда в организации 144 Лекция 10. Создание системы мотивации ТРУДА 149 10.1 Понятие и виды мотивации труда 149 10.2 Содержательные теории мотивации 150 10.3. Процессуальные теории мотивации 154 10.4. Формирование системы мотивации 157 Лекция 11. Организация контроля за деятельностью подчиненных 164 11.1. Сущность, содержание и виды контроля деятельности подчиненных 164 11.2 Процесс контроля деятельности подчинённых 167 11.3 Поведенческие аспекты контроля 170 11.4 Распространённость контроля деятельности подчинённых 174 Лекция 12. КОНТРОЛЛИНГ 176 12.1 Сущность, задачи и функции контроллинга 176 12.2 Инструменты контроллинга 180 12.3 Прикладной контроллинг 186 12.4 Организация контроллинга на предприятии 190 ГЛОССАРИЙ 192 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 196 ЧАСТЬ 3 СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ 198 Лекция 13. Система коммуникаций 198 13.1 Сущность и виды коммуникаций 198 13.2 Коммуникационный процесс 201 13.3 Основные формы делового общения в организации 204 13.4 Совершенствование коммуникаций в организациях 213 13.5 Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте 215 Лекция 14. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 218 14.1 Понятие и классификация управленческих решений 218 14.2 Процесс обоснования, принятия и реализации управленческих решений 219 14.3 Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений 222 ГЛОССАРИЙ 230 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 234 ЧАСТЬ 4 ПЕРСОНАЛ УПРАВЛЕНИЯ И РУКОВОДСТВО 235 Лекция 15. Персонал управления 235 15.1 Роль и состав персонала управления 235 15.2 Основные качества менеджера 236 15.3 Работа менеджера 243 15.4 Особенности работы менеджера в кризисной ситуации 248 Лекция 16. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 253 16.1 Психологические качества личности 253 16.2 Психология отношений в организации 263 16.3 Ортобиотика 275 Лекция 17. Руководство: власть и партнёрство 280 17.1 Сущность и содержание руководства в организации 280 17.2 Методы влияния и развитие силовых отношений 286 17.3 Социальное партнёрство в организации 297 Лекция 18. ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ 307 18.1 Необходимость и сущность этики делового общения 307 18.2 Этика взаимодействия и информационного обмена 315 18.3 Деловая этика и этикет 327 Лекция 19. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 334 19.1 Методы управления как способы управленческого воздействия 334 19.2 Экономические методы управления 335 19.3 Административные методы управления 336 19.4 Социально-психологические методы управления 339 Лекция 20. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 347 20.1 Понятие и содержание управления персоналом 347 20.2 Формирование персонала 350 20.3 Управление дисциплиной в организации 357 20.4 Содержание отдельных операций управления персоналом 361 20.5 Организация кадровой службы 370 Лекция 21. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ОТНОШЕНИЯМИ 373 21.1 Экономические отношения как объект управления 373 21.2 Управление материально-техническим снабжением 374 21.3 Управление производством 381 21.4 Управление сбытом 388 21.5 Управление финансами 395 Лекция 22. ИННОВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА МЕНЕДЖЕРА 398 22.1 Понятие и сущность инновационной программы менеджера 398 22.2 Управление инновационными программами 401 22.3 Инвестирование в инновационные программы 407 22.4 Эффективность инновационных программ и проектов 411 Лекция 23. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ 415 23.1 Условия неопределенности и риска 415 23.2 Сущность и содержание управления риском 420 23.3 Концепция приемлемого риска в менеджменте 424 23.4 Способы снижения риска 427 Лекция 24. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 430 24.1 Понятие, сущность и виды конфликта 430 24.2 Структура и динамика развития конфликта 435 24.3 Способы управления конфликтами 438 24.4 Типы и стратегии поведения оппонентов в конфликтах 440 Лекция 25. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА 444 25.1 Сущность эффективности менеджмента 444 25.2 Факторы, влияющие на эффективность управления и особенности его оценки 446 25.3 Показатели эффективности менеджмента 447 ГЛОССАРИЙ 450 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 457 ЧАСТЬ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ИСТОРИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА Лекция 1. Условия и факторы возникновения и развития управления 1.1 Потребность и необходимость управления в деятельности человека Большой энциклопедический словарь определяет деятельность как специфическую форму отношения к окружающему миру, содержание которой составляет его целесообразное изменение в интересах людей, условие существования общества.1 Наиболее активно социальная деятельность изучалась в 1970-1980-х гг. Знакомство с публикациями, в которых исследуется подобная деятельность, позволяет сделать вывод, что специфика социальной (общественной) деятельности проявляется в следующем. Во-первых, общественная деятельность является атрибутом не отдельных людей, а целостных человеческих общностей. В качестве таковых в организации могут выступать определенным образом объединенные группы людей: руководители, специалисты отделов и служб, работники бригад и другие. Во-вторых, социальная деятельность, будучи деятельностью какой-либо группы людей, всегда сосредоточена на выполнении общих функций, возникающих в процессе развития этой группы. У каждого человека есть множество потребностей, к удовлетворению которых он стремится, но он выступает как общественное существо лишь тогда, когда участвует в реализации этих общих функций. Именно общие функции делают ту или иную группу людей общностью, а ее деятельность общественной.2 В-третьих, социальная деятельность, поскольку она осуществляется людьми, непременно включает в свой состав сознание. Имеется в виду, что «история общества в одном пункте существенно отличается от истории развития природы. В природе (поскольку мы оставляем в стороне обратное влияние на нее человека) действуют одна на другую лишь слепые, бессознательные силы, во взаимодействии которых и проявляются общие законы. Наоборот, в истории общества действуют люди, одаренные сознанием, поступающие обдуманно или под влиянием страсти, стремящиеся к определенным целям. Здесь ничего не делается без сознательного намерения, без желаемой цели».3 В-четвертых, важнейшей особенностью общественной деятельности является то, что она осуществляется искусственно созданными средствами. О строении деятельности в научной литературе высказано множество мнений. В.Д. Граждан для классификации выбрал такой критерий, как удовлетворение основных социальных потребностей.4 В соответствии с ним в составе общественной деятельности он выделяет четыре основные формы: труд, отдых, быт и учебу. Они взаимно обусловливают и взаимно дополняют друг друга. Главным и определяющим здесь является труд. Понятие «труд» обычно используется в двух смыслах. В широком – для обозначения процесса, в котором человек своей деятельностью опосредствует, регулирует и контролирует обмен веществ между собой и природой. В этом смысле труд есть вечное естественное условие человеческой жизни и потому присущ всем ее общественным формам. Таким образом, труд в широком смысле понимается как целесообразная деятельность человека по преобразованию природы в целях создания предметов, необходимых для удовлетворения своих потребностей. Очевидно, что такая общая характеристика применима лишь по отношению к трудовой деятельности человека вообще или человечества в целом. В узком смысле понятие «труд» используется в условиях товарного производства для обозначения любой оплачиваемой человеческой деятельности. На получаемую за свой труд заработную плату люди приобретают необходимые материальные и духовные блага, обеспечивающие их существование. В данном смысле труд есть элемент общественно необходимой деятельности людей в условиях рынка. Продавая труд в качестве товара, они стремятся получить за него такое материальное вознаграждение, за счёт которого можно было бы прожить. Труд как оплачиваемая деятельность людей характеризуется теми же особенностями, что и социальная деятельность. Он также имеет общественный характер, направлен на выполнение общих для какой-либо социальной группы функций, включает сознание (идеальное) и осуществляется искусственно созданными средствами. Возникновение и развитие человека неразрывно связано с возникновением и развитием труда. Как утверждал К. Маркс, «...труд есть не зависимое от всяких общественных форм условие существования людей, вечная естественная необходимость: без него не был бы возможен обмен веществ между человеком и природой, то есть не была бы возможна сама человеческая жизнь».5 Сущность труда как всякого социального явления выражается в его функциях. Важнейшая из них – создание материальных и духовных благ, общественного богатства. Только в результате труда как процесса взаимодействия человека и природы создаются блага, возможности для удовлетворения человеческих потребностей. В этом процессе человек выступает как субъект целесообразной деятельности, направленной на преобразование объекта – предмета труда, для того чтобы он мог удовлетворить потребности человека. Таким образом, эта функция труда характеризует его общую природу, которая как вечное естественное условие жизни не зависит от форм её социальной организации. Вместе с тем труд имеет двойственную природу, которая заключается в том, что конкретная трудовая деятельность есть одновременно и деятельность, в ходе которой люди вступают в определенные связи и отношения друг с другом. Труд, таким образом, приобретает общественную форму. Он становится основой формирования многообразных отношений, как непосредственно связанных с производством благ, так и опосредованных, удаленных от него. Основными из них являются отношения собственности, связанные со средствами и результатами трудовой деятельности, и организационно-экономические отношения, связанные с разделением и кооперацией труда – как по горизонтали (участие в процессе труда), так и по вертикали (управление, отношения между управляющим и управляемым). В этой связи труд является условием существования общества, основой общественного устройства. В этом заключается вторая основная функция труда. Таким образом, труд и управление тесно связаны между собой. Труд как целесообразная деятельность человека6 включает в себя цель, средства, результат и сам процесс труда.7 Однако возможно ли достижение результата, если труд не организован? Очевидно, что нет. А для того чтобы организовать труд, необходимо предвидеть этот результат, следует оценивать деятельность по этому результату, то есть контролировать её, быть просто заинтересованным в достижении этого результата, видеть и понимать свой интерес и верить в реальность успеха. Совокупность описанных для организации труда действий в обобщённом виде и представляют собой управление. Вышеизложенное свидетельствует, что управление объективно сопровождает любую деятельность человека. И любая деятельность человека нуждается в управлении. Именно благодаря управлению и становится возможной социальная деятельность в целом. В наиболее общем виде управление – это процесс воздействия на объект для поддержания его в определённом состоянии или для перевода в новое состояние в соответствии с присущими ему объективными законами и деятельностью, направленной на достижение поставленной цели. Управление является элементом организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических). Соответственно этим системам выделяются три основных вида управления: в живой природе, в неживой природе, в обществе (социальное управление). Каждый из этих видов имеет несколько разновидностей. Наиболее сложным видом управления является социальное управление. Оно подразделяется на три вида: организационно-экономическое (в организациях, менеджмент); социально-политическое (общественными организациями (партиями), государством и т.п.); управление духовной жизнью общества. Представьте себе, что автомобиль, в котором вы едете, сломался в самое неподходящее время и в самом неподходящем месте. Конечно, возможно, расстроенные путешественники смогут его починить. Однако случается, что в подобных случаях дело обстоит значительно сложнее. Водитель и пассажиры могут быть неспособны чисто физически выполнить какую-либо операцию. Или, обладая физической возможностью, не имеют знаний и навыков ремонта. Или, располагая возможностью, знаниями и навыком, не имеют желания. Наконец, при наличии всех этих условий, просто отсутствует необходимый инструмент.… Тогда не обойтись без помощи других людей. И оказывается, совсем не обязательно обладать физической возможностью для ремонта, иметь знания, опыт и инструменты, а можно поручить кому-то другому его выполнить. Следует отметить, что человек, решивший возложить реализацию своих целей на другого человека, должен обладать иными знаниями, навыками и средствами, нежели тот, кто всё делает сам. Действительно, а заинтересован ли другой человек сделать ремонт? Как его заинтересовать? Правильно ли он понял, что мы от него хотим? Как это проверить? Не будет ли он халтурить? Поэтому требуется умение убеждать, призывать к действию, координировать усилия, контролировать правильность выполнения, обладать необходимой суммой наличных денег. Другими словами, требуется умение управлять. «Делать что-то руками других людей» – таково простейшее определение управления, данное американскими специалистами. Содержание управления как вида деятельности состоит в планировании, организации работы, координации деятельности во времени и пространстве, контроле и учёте участия людей в трудовом процессе. Таблица 1.1 Различия в характере труда людей Показатели Люди, занятые непосредственно в процессе производства материальных благ Люди, занятые управлением 1. Предмет труда Сырьё и материалы Информация 2. Объект труда Средства труда То, на что направлены субъективные интересы людей, занятых в управлении 3. Направление воздействия Инструменты, механизмы, машины в соответствии с полученными заданиями Деятельность людей 4. Результаты труда Продукция и услуги Управленческие решения Управление появилось вместе с людьми. Там, где они объединялись, преследуя достижение какой-либо цели, обнаруживалась проблема координации их деятельности. Решение этой проблемы кто-то вынужден был брать на себя. Чтобы достичь цели, остальные, добровольно или по принуждению, передают часть своих индивидуальных свобод и, таким образом, позволяют направлять своё поведение. В результате последние становились подчинёнными, первый – руководителем, а между ними возникают отношения управления. Таким образом, управление является необходимым элементом деятельности человека и отражает её потребность. Имеется в виду, что управление – это объективная потребность любой деятельности. Как утверждает Э.М. Коротков, сущность управления проявляется в том, что это специфический вид деятельности человека, который возник как потребность и необходимое условие достижения результата в индивидуальной и совместной деятельности.8 В этой связи вывод К. Маркса о том, что «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов; отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере»9, до настоящего времени не утратил своей актуальности и достаточно точно отражает взаимосвязь развития труда и появление функции управления. Как указывает Г.И. Будылкин10, из этого высказывания следуют два важных методологических положения. Во-первых, управление выделяется и становится самостоятельным элементом, объективно необходимой функцией любого общественного или совместного труда людей. Во-вторых, труд по управлению выделяется в самостоятельную область деятельности при определённых размерах кооперирующейся ячейки, когда получаемый прибавочный продукт достаточен для его функционирования. Возникнув как необходимый элемент общественного производства, управление развивается и изменяется вместе с ним. Таким образом, управление есть элемент, функция, внутренне присущая любому процессу труда. Оно как специфический вид деятельности призвано определять цели функционирования какого-либо объекта в соответствии с присущими ему условиями и закономерностями развития, устанавливать согласованность, четкую взаимосвязь и взаимодействие между отдельными составными частями (звеньями, элементами) объекта, обеспечивать планомерное его развитие, координацию действий некого числа участников во времени и пространстве посредством реализации управляющих воздействий. То есть добиваться поставленных целей путём согласования действий всех участников и соответствующей организации имеющихся ресурсов. Эффективность общественного или совместного труда людей обеспечивается наличием управления как обязательного составного элемента совокупного труда, выполняющего особые функции в процессе труда. При этом от реализации управления во многом зависит эффективность и результативность совместных действий. 1.2. Понятие и основные категории социального управления Сложность и многоаспектность социального управления, параллельные научно-практические разработки привели к ситуации, когда отсутствует однозначное понимание категории социального управления. Как показывает изучение научной и учебной литературы, в ней широко представлены определения, которые основываются на заимствованном А. Берли из кибернетики понятии управления.11 Так, один из классиков отечественной науки управления В.Г. Афанасьев считает, что социальное управление – это целесообразное воздействие на общественную систему, приведение системы в соответствие с присущими ей закономерностями.12 Подобные определения технологичны с точки зрения научного анализа и раскрывают управление с позиций системного подхода к нему. Они в известной степени универсальны и раскрывают сущность управления в социальных системах как для экономики страны в целом, так и для отдельных отраслей, хозяйственных объектов и процессов. Вместе с тем, они несколько условны, так как допускают возможность различных толкований, что делает их уязвимыми для критики. В частности, оппонентами утверждалось, что не ясна природа субъекта, управляющей системы. На практике возможно воздействие на управляемую систему с различных сторон, и поэтому подобные понятия представляют управление «неуловимым».13 А.А. Рубанов указал на неправильность решения вопроса об объекте управления.14 Г.И. Будылкин, рассматривая данную «информационно-технологическую, кибернетическую трактовку управления», отмечает, что при таком подходе не раскрываются условия, обеспечивающие самоуправление.15 Другой классик отечественной школы управления Д.М. Гвишиани рассматривает социальное управление с философских позиций: «Управление – это область целенаправленных мероприятий, лежащих между объективными экономическими категориями и закономерностями и практическим их использованием»16. Иными словами, под управлением здесь понимается целенаправленная деятельность, реализующая на практике требования объективных законов. Однако обращает на себя внимание некоторая недостаточность определения, в частности, отсутствие характеристик субъекта и объекта управления, закономерностей их связи, ресурсов достижения поставленной цели. Профессор Э.М. Коротков утверждает, что управление – это вид деятельности человека, возникший в её структуре по мере её оформления в сознательную деятельность по производству необходимых человеку благ. Особенностями этого вида деятельности являются предвидение, самоорганизация, контроль по плану действий, осознание потребностей.17 Раскрывая содержание управления, Э.М. Коротков указывает, что функции управления отражают его содержание, а специфику управления выражает воздействие.18 На указанную особенность управления обращают внимание Б.А. Райзберг и Р.А. Фатхутдинов. По их определению, управление – это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определённую целенаправленность и получить желаемые результаты.19 Размер настоящего учебника не позволяет не только дать анализ, но даже перечислить существующие дефиниции управления. Между тем их изучение позволяет высказать ряд суждений. Во-первых, представляется целесообразным подчеркнуть правомерность известных различий в понимании содержания понятия «социальное управление». В этом, по нашему мнению, проявляется не столько неразвитость теории управления, как считает, например, В.С. Кулибанов20, сколько многогранность данного явления и естественное стремление специалистов отобразить в определении специфику своей сферы деятельности. Для разрешения данной проблемы уместно применить вывод Гегеля, изложенный в «Науке логики» по поводу антимоний Канта: «… ни одно из этих определений, взятое отдельно не истинно, а истинно лишь их единство». Во-вторых, практически во всех известных исследованиях управление по существу сводится к организационно-распорядительной деятельности. Однако практика показывает, что это лишь одна из сторон управления. Поэтому такая трактовка не раскрывает реального содержания управления производством. Следует отметить, что указанный недостаток проявляется в сужении и нечетком определении предмета науки управления. Это, в свою очередь, затрудняет и даже делает невозможным совершенствование отдельных разделов науки, что негативно отражается и на решении реальных проблем управления. В-третьих, практически все известные определения управления формируются в соответствии с закономерностями философской связи «субъект-объект». Однако указанное в предыдущем выводе обстоятельство приводит к ситуации, когда из отношений управления по существу выпадает субъект. «Объективизация» управления базируется на кибернетическом понимании управления как воздействия на объект, под которым в реально функционирующей организации подразумеваются производственные подразделения и их трудовые коллективы. Следует отметить, что толкование категории управления зависит от представлений о мироздании, связано с мировоззренческими позициями. Тем самым термин «управление» есть не только экономическое и социальное, но и философское понятие. С этих позиций становится возможным преодолеть односторонность трактовки управления, обусловленной «отраслевым» подходом, отразить в определении понятия социального управления признаков, в равной степени присущих и характерных для всех социальных систем и субъектов управления путём конструирования концепции управления – системы теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности и содержания управления. Концепция управления находится в центре внимания многих авторов, работающих в области философии, антропологии, социологии, организационных исследований и экономики. Как отмечает Э.М. Коротков, отдельные концептуальные подходы по-разному трактуют сущность, содержание и цели управления. Наиболее популярны точки зрения, в которых решающим фактором в понимании управления и практическом его применении выступает либо технология производства, либо информация, либо система.21 По нашему мнению, в основу построения концепции социального управления должен быть положен человеческий фактор, поскольку человек выступает «… в качестве основного компонента и первичного объекта социальной системы».22 Главным в понимании человека является его деятельность, в которой проявляются важнейшие качества человека: интересы; ценности; установки; цели. Как отмечалось выше, человеческая деятельность определяет потребность, возможность и необходимость управления. Вместе с тем, это не является достаточным условием для осуществления управления. Для того чтобы возникли устойчивые отношения управления, необходимым, прежде всего, является наличие асимметрии отношений между людьми и связанная с нею возможность одного человека влиять на другого. В случае если какой-либо человек относительно постоянно способен влиять на другого человека и добиваться выполнения поставленных целей, даже несмотря на сопротивление с его стороны, можно утверждать, что он обладает властью над другим человеком, поскольку власть в общем смысле определяется как способность и возможность оказывать определяющее влияние на деятельность людей с помощью каких-либо средств – воли, авторитета, права, насилия.23 А.Н. Занковский объясняет указанную выше асимметрию отношений тем, что один человек имеет что-либо, в чём нуждается, к чему стремится, что любит или желает другой человек. При этом человек, обладающий ресурсами, при любых обстоятельствах будет обладать властью над теми, кто лишен этих ресурсов и чьи потребности связаны с ними.24 Так, в средние века феодал добивался своих целей путём грубой силы и оружия. Жизнь и здоровье подвластных ему людей, находящихся в его власти, оказывается «ресурсом». В современных организациях набор ресурсов приобрёл более привлекательный вид и основывается на собственности на средства производства и трудовых отношениях. Это заработная плата, возможности повышения квалификации, продвижения и многое другое. Следует отметить, что абсолютно односторонней зависимости не существует. В реальной жизни человек всегда имеет определённые ресурсы и связан с другими людьми множеством разнообразных потребностей, поэтому его власть над другими людьми или зависимость от них имеет сложный, многоканальный характер. Вместе с тем человек может быть относительно свободен от чужого влияния. При этом свобода может быть определена как возможность самостоятельно контролировать удовлетворение собственных потребностей. Таким образом, власть является создающим управление процессом. Зависимость одного человека от другого делает возможным воздействие на его деятельность, является фактором разделения совместной деятельности на управленческую и исполнительскую и формирования отношений управления. Между исполнителями и работниками, осуществляющими управленческую деятельность, возникают определенные различия. Как отмечалось выше, содержание управления как вида деятельности состоит в планировании, организации работы, мотивации, координации действий во времени и пространстве, контроле и учёте участия работников в трудовом процессе. Здесь предметом труда служат информация, связи, отношения, то есть сам процесс воздействия на объект во всем его многообразии. Продуктом управления является упорядоченность совместной деятельности, достигаемая решениями (приказами, распоряжениями, указаниями), принимаемыми на основе анализа информации и направленными на выполнение намеченных целей. Для исполнителей предметом труда являются сырьё и материалы, а деятельность они осуществляют в соответствии с решениями, полученными от управленческих работников. Результат их труда – достижение поставленных целей. Отношения управления представляют собой сложную совокупность устойчивых взаимодействий между управляющими и управляемыми в ходе реализации управляющих воздействий. В свою очередь, взаимодействие – это форма связи между ними. Будучи отношениями между людьми и их объединениями, отношения управления по своей природе являются общественными или, другими словами, социальными отношениями. Они характеризуют взаимное положение различных субъектов, их отношение друг к другу по определенным свойствам и признакам. Рассмотрение управленческих отношений позволяет судить о субъектах. Поэтому в преобладающем большинстве научных работ по управлению управленческие отношения указаны в качестве предмета науки управления. Кроме того, управленческие отношения проявляются в коммуникационных связях между этими субъектами, во взаимном обмене информацией для воздействия на результаты деятельности. Управленческие отношения включают также оценку своего собственного положения в сравнении с положением других. Это позволяет скорректировать интересы и поведение субъектов, влияет на их формирование. Следовательно, управленческие отношения являются каузальными отношениями, базирующимися на наличии власти. Каузальность (причинность) и системность полностью исчерпывают содержание диалектического детерминизма.25 Поэтому отношения управления в конечном счете осуществляются на основе целенаправленности и экономической необходимости. Каузальные отношения по своей сути являются причинно-следственными отношениями, так как раскрывают связь явлений, находящихся в зависимости одно от другого. С данной точки зрения, управление можно рассматривать как вид подчинительной связи. Однако следует иметь в виду, что речь идет о каузальной, а не административной подчиненности. Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что в понимании сущности и содержания социального управления ключевая роль принадлежит таким факторам, как деятельность, власть, управляющее воздействие и отношения управления (рис. 1.1). В состав отношений по управлению входят следующие элементы: субъекты, объекты, целеполагание и целеосуществление. Рассматривая единичное отношение управления, можно прийти к выводу, что оно становится возможным лишь в том случае, если имеются его участники, которых, безусловно, необходимо причислить к субъектам отношений управления. В любом отношении управления должно быть не менее двух субъектов (простое отношение управления), поскольку отдельный человек не может находиться в каком-либо общественном отношении, в том числе управленческом, с самим собой. Но в отношениях управления возможно несколько или даже неограниченное число субъектов (сложное отношение управления). Однако и в отношениях управления множеством субъектов также имеют место две противостоящие стороны – управляющая и управляемая. Рис. 1.1. Определение и концепция социального управления В теории управления сложились две концепции трактовки субъекта управления: монистическая и плюралистическая. Согласно первой из них, субъектом управления могут выступать только отдельные люди. Согласно второй, преобладающей, субъектом отношений управления может быть как человек, так и общность людей (подразделение, организация и т.п.). При определении объекта обычно исходят из философской точки зрения: под объектом понимается то, что противостоит субъекту, на что направлена познавательная и иная деятельность человека. Это самое широкое (абстрактное) определение объекта. Объект и субъект – парные категории. В практической жизни термин «объект» соотносится не только с человеком как разумным существом, но и с любым другим фрагментом действительности (предметом, процессом, состоянием, поведением). Во всеобщей взаимосвязи субъект может стать объектом, и наоборот – объект субъектом. В управленческой науке понятия объекта и субъекта не имеют сугубо философского содержания, а служат в основном лишь операционным целям. Объектом отношения управления выступает то, на что направлены субъективные интересы его участников, ради чего возникает само отношение управления. Указание на объект управления присутствует в управленческой терминологии: управление финансами, управление новациями, управление безопасностью, управление продажами и т.д. В современном обществе человек как таковой может быть лишь субъектом, но не объектом управления, так как отношения управления регулируются правом. Только в рабовладельческом обществе человек (раб) рассматривался в качестве объекта права и управления. В современных правовых системах подобное не допускается. В случае, когда речь идёт о реализации функции управления персоналом, объектом соответствующего отношения управления выступают определённые задачи управления персоналом: приём; увольнение, повышение квалификации и т.д. В литературе по управлению также существуют разные трактовки объекта управленческих отношений. Однако в ходе длительной дискуссии сложились в основном две концепции – монистическая и плюралистическая. Согласно первой из них, объектом отношений управления могут выступать только действия субъектов, поскольку именно действия, поступки людей подвергаются воздействию со стороны субъекта и лишь человеческое поведение способно реагировать на управленческое воздействие. Таким образом, объект управления отождествляется с объектом воздействия. В данном контексте, например, при управлении финансами объектом является финансовая деятельность. Согласно второй позиции, более реалистичной и разделяемой большинством ученых, объекты отношений управления разнообразны. К ним можно отнести: материальные продукты (вещи, предметы, ценности); нематериальные продукты (жизнь, свобода, здоровье, право на имя и т.п.); деятельность субъектов; продукты духовного творчества (научные открытия, изобретения, произведения искусства и т.п.); услуги; ценные бумаги; официальные документы. Как уже было отмечено, человек в настоящее время не может быть объектом управления. Целеполагание и целеосуществление составляют механизм управленческого воздействия. Другими словами, цели должны быть осуществимыми, а вся деятельность должна определяться постановкой целей. Суть же самого процесса управления состоит в достижении запланированного результата. Единство целеполагания и целеосуществления – это основа эффективности социального управления. С точки зрения конечного итога, они равноправны. Номинальное первенство первого перед вторым в действительности нередко оборачивается реальной обратной зависимостью, ибо выбор целей во многом предопределяется наличием и возможностями их осуществления. Выработка целей – это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные моменты находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, «вычислены» из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данной ситуации. Руководствуясь вышеизложенными соображениями, становится возможным предложить следующее определение рассматриваемой нами категории: социальное управление – это вид подчинительной связи, при которой состояние объекта приводится управляющим субъектом в соответствие с поставленной целью путём воздействия на деятельность управляемого субъекта. Рассматривая управление как отношение, возникающее в результате управляющих воздействий, к ключевым понятиям управления следует также отнести структуру управления, культуру управления, процесс управления и методы управления (рис. 1.2). Процесс управления показывает этапы формирования воздействия. Понятие «процесс управления» отражает динамику управления, его временные характеристики. Понятие «структура управления» характеризует статику управления, состав субъектов отношений управления, порядок их соподчинённости, взаимосвязи по вертикали и горизонтали, по которым можно осуществлять воздействие. Понятие «методы управления» отражает способы воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей. Культура управления – это система разделяемых в управлении ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая влияние на деятельность как отдельных людей, так и групп людей, а, следовательно, и на процессы и результаты работы. Рис. 1.2.Основные категории управления Таким образом, современное управление есть управление разнообразными объектами путём воздействия на деятельность людей. Осуществляется оно людьми, которые устанавливают цель и разрабатывают программу поведения объекта управления, контролируют ход ее выполнения, вносят необходимые изменения с целью удержать управляемый объект в заданных программой границах или перевести его в новое состояние на основе познания присущих ему закономерностей. Эффективность управления определяется тем, насколько правильно понимается и на деле обеспечивается взаимодействие сознательной руководящей деятельности и объективных закономерностей развития объекта отношений управления. 1.3. Эволюция управления Всякая деятельность, в том числе управленческая, зарождается как насущная потребность человека, с течением времени развивается, претерпевая значительные изменения. Изучение исторического процесса развития управления важно по ряду причин. Во-первых, знание историиспособствует совершенствованию управления. Понимание движущих сил развития управления даёт возможность выделить основные проблемы управления и решать их. Во-вторых, знание истории управления имеет большое значение при подготовке и повышении квалификации руководителей всех уровней управления. Ретроспективный анализ управления позволяет определить причины и следствия промахов и успехов в деятельности руководителей прошлого, уберечь современных руководителей от крупных ошибок и помочь сформулировать эффективное решение. В определённом смысле знание прошлого воплощается в программы будущего. Обобщение научной литературы по философии, праву, управлению, социологии, а также художественной литературы позволяет выделить основные исходные предпосылки происхождения управления и представить на этой основе доктрины происхождения управления. Теологическая доктрина. Управление является результатом проявления божественной воли, следствием чего явилось разделение людей на управляющих и управляемых. Как отмечает В.С. Кулапов, по мнению богословов, любая светская власть производна от воли бога, власти церкви, власти религиозных организаций26. Руководитель – практическое воплощение власти бога на земле. Поэтому подчинённые должны беспрекословно повиноваться всем велениям воли руководителя как продолжению воли божественной. Патриархальная доктрина. Человек, выделившись из мира животных, в суровых климатических условиях мог выжить только в коллективе. В этой связи община – наилучшая форма человеческого общения в целях достижения общего блага. Основной формой социальной организации в это время являлся род. Это своеобразная разросшаяся семья. Управление здесь - аналог власти отца (патриарха), который заботится о членах своей семьи и обеспечивает их послушание. Деятельностная (естественноисторическая) доктрина. В условиях неблагоприятной среды обитания первобытных людей важнейшим условием выживания становится взаимопомощь и коллективность в деятельности и потреблении. Для координации отношений необходимым становится управление, при котором управляющий подчиняет себе волю управляемого и направляет его поведение. Таким образом, управление является имманентной функцией любой социальной системы. Патримониальная доктрина. Управление произошло в результате контроля определённой земельной территории, которая обеспечивала особи безопасность и пропитание. Территория ожесточённо защищается от всякого вторжения. Власть, возникающая в результате собственности на землю (патримониум), автоматически распространяется и на допущенных к проживанию на данной территории людей. Договорная доктрина. Управление возникло в результате общественного договора о правилах совместного проживания. В условиях первобытного общества люди жили в соответствии со своими естественными правами. Но не существовало власти, способной защитить человека, гарантировать его права на жизнь, честь, достоинство и собственность. Поэтому люди заключили между собой договор о том, что часть своих прав, присущих им от рождения, они передают главе рода (старейшине, жрецу, военачальнику и т.п.), который обязуется обеспечить их права. Доктрина насилия. Управление возникло как результат насилия, на основе доминирования сильных и организованных людей и подчинения себе более слабых и беззащитных. Психологическая доктрина. Возникновение управления можно объяснить свойствами человеческой психики, потребностью индивида жить в коллективе, его стремлением к поиску авторитета, указаниями которого можно было бы руководствоваться в повседневной жизни, желанием повелевать и подчиняться. Авторитет может базироваться на знаниях, умениях, обладании информацией, уникальных достижениях, поступках, служащих образцом для других людей. Коммунистическая доктрина. Управление есть результат изменения социально-экономических отношений, способа производства, проявление борьбы классов. Оно выступает как инструмент власти господствующего класса, базирующейся на собственности на средства и результаты производства, и является средством угнетения людей, поддержания господства одного класса над другими. Однако с уничтожением классов отмирает и управление. Существуют и иные, менее распространённые в литературе, точки зрения по вопросу происхождения управления. Но все они, в том числе обозначенные нами, не могут претендовать на абсолютную достоверность. Каждая доктрина является лишь гипотезой и определенной ступенькой к познанию истины. История развития управления – поток бесчисленных событий, претерпевающих качественные изменения. Грани этих изменений характеризуют периоды развития, что делает возможным определить исторические тенденции. В настоящее время выделяют два основных подхода к периодизации управления: формационный и цивилизационный. Сущность формационного подхода состоит в том, что развитие управления основывается на понимании истории как естественноисторического процесса смены общественно-экономических формаций, каждой из которых в условиях существования классов соответствует определенный исторический тип управления. Это рабовладельческий, феодальный, буржуазный и социалистический типы управления. Формационный подход выражает марксистское (коммунистическое) отношение к вопросу о сущности управления. Тип управления отражает конкретизацию, определенность экономической основы управления, его классовой сущности и социального назначения. Таким образом, каждый тип управления характеризуется, прежде всего, тремя основными критериями. Во-первых, какой общественно-экономической формации, какому типу производственных отношений соответствует данное управление. Во-вторых, орудием какого класса оно является. В-третьих, каково социальное назначение данного управления (табл. 1.2). Основное направление эволюции управления можно определить как движение от отсутствия организованного управления (охлократия, буквально – власть толпы) к жестоким формам власти и управления, оставляющим мало места для свободы воли и творчества подвластных и подчинённых, и, наконец, к признанию использования неформальных механизмов регулирования и самодеятельности работников. Так, если автократия и бюрократия как главенствующие формы власти предполагали централизацию власти и управления, тотальную контролируемость поведения людей и целей их деятельности, то адхократия как власть группы специалистов с различными профессиональными знаниями, подобранных в соответствии с конкретной ситуацией, использует коллективные механизмы принятия решений, исходит из относительной автономности, спонтанности, присущей в той или иной мере функционированию организации и отдельным людям. Это означает ограниченность возможностей централизованного управления и признание высокой самоорганизации Следует отметить, что марксистской трактовке принадлежит значительная роль в научном объяснении возникновения и развития рабовладельческого, феодального, а также раннекапиталистического типов управления. Вместе с тем уязвимым местом формационного подхода является однолинейная конструкция движения истории: все формации «выстраиваются» в единый ряд, все народы, за редко допускаемым исключением, как бы «обязываются» проходить весь путь от одной формации к другой и соответственно от одного типа управления к другому. Несмотря на критические замечания в адрес формационного подхода к типологии управления, полностью отказываться от него не следует. Он особенно полезен и для изучения и уточнения ранних типов управления, возникших при переходе от первобытно-общинного строя к капитализму. Таблица 1.2 Взаимосвязь общественных отношений власти, собственности и управления Общественный строй Форма собственности на средства производства Форма власти Технология Форма контроля и выдвижения персонала Главенствующий класс (страта) Представление о человеке Ключевая характеристика управления Первобытно-общинный Общинная, семейная Охло-кратия Ручная Клановая Род Созерцатель Патриар-хальное Рабовладель-ческий Рабовладельческая Авто-кратия Ручная и с использованием инструментов Клановая Рабовладелец Раб природных и социальных сил Тоталитарное Феодальный Феодальная Авто-кратия С использованием инструментов и механизмов Клановая Феодал Раб природных и социальных сил Авторитарное Капиталистический (индустриальное общество) Частная Бюро-кратия С использованием машин и механизмов Административная Буржуазия Исполнитель Административно-бюрократическое Социалистический Общественная Парто-кратия С использованием машин, механизмов, частичной автоматизацией процессов Клановая Рабочий Хозяин природных и социальных сил Командно-административное Капиталистический (постиндустриальное общество) Корпоративная, личная Адхо-кратия Механизированные и автоматизированные Рыночная Менеджер Созидатель Менеджмент знаний Другим заслуживающим внимание современным подходом к типологии государства является цивилизационный подход. В настоящее время в нем преобладает так называемое технологическое направление, согласно которому тип управления связывается с уровнем развития научно-технического прогресса. Одной из наиболее распространенных и характерных для цивилизационного подхода является периодизация развития теории и практики управления Н.И. Кабушкина. Так, Н.И. Кабушкин выделяет три периода: период возникновения исторических предпосылок формирования основ управления; раннекапиталистический период; период систематизации научно-практических знаний.27 I период – период возникновения исторических предпосылок формирования основ управления. Условно начинается с IX-VII тысячелетия до нашей эры и продолжается примерно до XVIII в. Человечество тысячелетиями накапливало опыт управления, прежде чем оно смогло выделиться в самостоятельную область знаний. Первые, самые простые зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В тех суровых природных и климатических условиях индивид мог выжить только в коллективе. Основной формой социальной организации был род, отличавшийся последовательным коллективизмом в производстве, управлении и уравнительном распределении добываемых благ. Высшей властью в первобытном обществе было народное собрание всех взрослых членов рода. Постановления народного собрания были, безусловно, обязательны для всех членов рода. Властными полномочиями наделялись и советы старейшин, а также старейшины, вожди, военачальники, жрецы. Совет старейшин собирался редко. Он предварительно рассматривал вопросы, которые затем выносились на народное собрание. Властные полномочия старейшин были невелики. При принятии решения они старались добиться общего согласия. Наравне с другими членами сообщества принимали участие в общем труде, выполняя наиболее сложные и трудоемкие обязанности. Колебание климатических условий, усиленное высокоэффективной, но хищнической охотой на животных, привело к такому уменьшению их общей биомассы, что создалась угроза их воспроизводству. В результате совершился революционный переход от присваивающе-потребительской экономики к экономике производящей, что коренным образом изменило всю систему социальных отношений первобытного общества. Переход к производящему хозяйству и стал точкой отсчета в зарождении и накоплении определенных знаний в области управления. С течением времени индивидуализация труда и получение избыточного продукта стали основой кардинальных изменений в отношениях собственности. Она дифференцировалась на частную (созданную личным трудом) и общую собственность, полученную от предков (земля). Основная масса частной собственности накапливалась у лиц, осуществляющих властные полномочия. Это поначалу связывалось с необходимостью должного выполнения управленческих функций и носило эпизодический характер. Для регулярного устройства пиров, организации ритуалов, проявления щедрости в отношении сородичей предводителям необходим был определенный материальный достаток. Вожди накапливали опыт управления и специальные познания, передававшиеся по наследству, приобрели различного рода личные привилегии (на часть военной добычи, на добавочный надел и т.д.). Постепенно в связи с усложнением и увеличением объема управленческой деятельности росла численность родоплеменной верхушки. Ее лидеры предпочитали лично назначать и даже готовить преемников, которых они специально обучали. Чаще всего ими были ближайшие родственники. Формировалась клановая система занятия властных позиций. Публичная власть все больше отдалялась от общества. Шел процесс ее самоизоляции. Вместе с тем расширялись полномочия власти и управленческие возможности. Она по своему усмотрению начинает распоряжаться и средствами производства, находящимися в общей, коллективной собственности. Переход к «производящей» экономике, возникновение частной собственности и классов стали несовместимы с первобытнообщинной организацией общества. Они дали толчок к формированию государства как особому проявлению публичной власти, стоящей над обществом и регулирующей проходящие в нем процессы с позиций различных социальных групп. Объективно становится необходимой иная организация публичной власти, стоящая над обществом и располагающая разветвленным аппаратом и более сложными инструментами управления. Степень влияния различных факторов (разделение труда, частная собственность, классы) на формирование и развитие управления различных народов проявляется по-разному. Если в Афинах их совокупное воздействие было максимальным, то в странах Азии и Древнего Востока ни частная собственность, ни классы не оказали существенного влияния на управление. Напротив, оно само стало мощным катализатором формирования привилегированных групп и слоев. В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (4000-1600 гг. до н.э.) в Египте получила признание необходимость иерархии, планирования, организации, контроля, соотношения централизации и децентрализации в управлении. Сократ (ок. 470-399 гг. до н.э.), проанализировав различные формы управления, провозгласил принцип универсальности управления. Ксенофонт (ок. 400 г. до н.э.) в трактате о домашнем хозяйстве рассмотрел управление как особый вид искусства. Развитие торговли, накопление богатства предъявили более серьёзные требования к учёту. В 1340 году Л. Пачоли предложил использование двойной бухгалтерии, в 1395 Франсиско Де Марко – систему учёта издержек производства, в 1410 году братья Сиразо – использование журналов доходов и расходов. До настоящего времени интерес для теоретиков и практиков управления представляют работы Н Макиавелли. Им даны рекомендации по искусству управления, описаны необходимые для правителя качества руководителя, обоснован принцип массового согласия. Представленный материал, безусловно, не охватывает всех условий, событий и дат, которые характеризуют процесс накопления знаний в сфере управления, однако позволяет составить некоторое представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития управления. II период – раннекапиталистический, индустриальный период (1776-1885 гг.). Промышленная революция и разделение труда существенным образом изменили связь между трудом и потреблением. В условиях промышленного производства труд отдельного человека растворялся в труде множества других работающих. Производительность труда стала существенно зависеть от сложных и дорогостоящих средств труда. Результаты и средства труда оказались отчуждёнными от субъекта трудовой деятельности. И если ранее увеличение количества и (или) повышение качества труда в значительной степени определялись самим субъектом труда и способствовали повышению уровня его достатка, то теперь это стало прерогативой собственника-предпринимателя, который таким образом получил возможность увеличивать объёмы организационных ресурсов. Однако эти возможности оказались далеко не безграничными. Развитие промышленности всё в большей степени зависело от рабочей силы. Субъект труда, не имея прав собственности ни на средства, ни на результаты труда, целью своей деятельности видел лишь оплату, которая была мало связана с результатом его труда. Обостряющиеся противоречия между трудом и капиталом требовали серьёзной трансформации управления. Значительная заслуга в развитии представлений об управлении в этот период принадлежит шотландскому экономисту и философу А.Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления. А. Смит сформулировал концепцию «экономического человека», главной целью которого является стремление к обогащению и удовлетворению собственных потребностей, концепцию контроля и расчёта оплаты труда. До настоящего времени актуальны идеи английского социалиста-утописта Р.Оуэна: гуманизации управления, признания необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих. В 1832 г. английский математик Ч. Беббидж первым описал причины и необходимость разделения физического и умственного труда. Годом позже он разработал проект «аналитической машины» – прообраза современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. Следует отметить, что большинство работ этого периода были вызваны насущными потребностями практики и представляли собой рекомендации, основанные на описании того или иного опыта. Кроме А. Смита, Р. Оуэна, Ч. Беббиджа, существенный вклад в развитие управления сделали Р. Артрайт, Д. Вартон, Д. Милл, Г. Меткалф, Г. Таун, Д. Уайт, Ф. Халси. Одной из основных причин возникновения менеджмента как типа управления явилась необходимость решения проблемы мотивации наёмных работников к высокопроизводительному труду в период промышленной революции. В исторический период, предшествующий промышленному производству, в ремесленных мастерских трудовой процесс не характеризовался ни широким разделением труда, ни властью принуждения. В ремесленном и домашнем производстве небольшие производители были, как правило, включены в независимое производство товаров, часто базирующееся на семейной структуре. Они сами владели собственными средствами производства, работали согласно своим собственным установкам, и сами реализовывали товары на рынке. В XIX веке массовое применение машин сделало из промышленного производства высокоприбыльный сектор. Ремесленники же разорялись и составили основную массу наёмных работников. Работодатели всё в меньшей степени позволяли рабочим контролировать сроки, ритм, интенсивность и качество работы. Упрощалось применение власти принуждения, применялась система штрафов. Работодатель мог диктовать общие условия работы, время и пространство, включая разделение труда, общее направление организации труда. Создавались разнообразные своды правил, в которых оговаривалось всё то, что можно рассматривать как неповиновение в той или иной форме. Капиталистические фабрики в этот период по существу являлись диктатурами. Отчуждённые от средств производства и его результатов рабочие не имели мотивации к высокопроизводительному труду. Отчуждение и разница в доходах собственников, которые руководили фабриками, и наёмных рабочих вызывали значительное социальное напряжение. Это явилось одной из основных причин «менеджерской революции», появления профессиональных менеджеров. Но и наёмный менеджер не всегда был мотивирован к работе с полной отдачей, если заключал контракты, приносящие многомиллионную прибыль, при оплате труда, составляющей считанные проценты от прибыли. В этом случае также имело место противоречие между реальным индивидуальным вкладом и вознаграждением. Таким образом, явно проявлялся мотивационный кризис, который в любой момент мог перерасти в социальный конфликт. Работодатели, ограниченные в возможностях управления своим предприятием, по иному подошли к контролю в организации. Менеджмент был создан как способ мотивации и рационализации умонастроений путём образования различных форм детального управления рабочим процессом и манипулирования. Организационные изменения осуществлялись таким образом, чтобы способствовать стратификации и разделению рабочей силы, поскольку иерархические структуры управления опираются на девиз «разделяй и властвуй», поддерживая тенденцию к разрушению гомогенности рабочей силы, создавая многочисленные зримо дифференцированные страты, уровни трудового процесса и источники идентификации. Таким образом, менеджмент и создание систем мотивирования были обусловлены классовыми соображениями в не меньшей степени, чем соображениями экономической эффективности. Даже в том случае, когда менеджмент был неэффективным с точки зрения производственных издержек, его отсутствие в начале ХХ века было более бедственным для организации и общества в целом. Предназначение менеджмента заключалось в выработке привлекательных форм социального управления и материального поощрения для предотвращения конфликтных действий рабочих. Тем самым администрация стремилась вовлечь рядовых работников в мир символов и культурных рамок, мистифицирующих реальную жизнь и затеняющих классовую структуру. Чем большее пространство занимал менеджмент, тем меньше места оставалось для социальных революций. III период – период систематизации научно-практических знаний (с 1886 г.). В 1986 году в США по инициативе Академии менеджмента отмечался столетний юбилей научного направления «менеджмент». К 1886 году был накоплен обширный эмпирический материал, сформированы и апробированы методы и приёмы его обработки. Это создало условия для становления науки управления. Появление и оформление управления как науки частично было ответом на потребность крупного бизнеса, частично – попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции, а частично – достижением небольшой группы любознательных людей, имеющих горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы. Древнее искусство и наука «управление» находятся в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, концепции, совершенствуется научный аппарат. Одни учёные пытались решать управленческие проблемы на основе анализа обширного практического материала и прошлого опыта. Другие исследователи искали принципиально новые подходы. Их успехи и неудачи могут дать ценные уроки для современных учёных и практиков. По нашему мнению, при изучении истории развития управления следует пользоваться как формационным, так и цивилизационным подходами, не допуская их противопоставления. Позитивные стороны того и другого, взятые в единстве, дополняя друг друга, позволяют более глубоко и конкретно понять эту сложную проблему. Контрольные вопросы и задания 1. Почему деятельность человека нуждается в управлении? 2. В какой мере и как зависит результат деятельности от управления? 3. Что такое управление, и при каких условиях оно может осуществляться? 4. Раскройте содержание основных категорий управления. 5. Опишите основные доктрины происхождения управления. 6. Какие условия и факторы способствовали развитию управления? 7. Какие доктрины происхождения управления представляются более убедительными и почему? 8. В чём основное отличие формационного подхода к периодизации управления от цивилизационного? 9. Какие управленческие концепции связаны с именами Сократа, А. Смита, Р. Оуэна, Ч. Беббиджа. Лекция 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА 2.1 Понятие методологии. Соотношение методологии и науки Изучение публикаций по проблемам методологии показывает огромное многообразие мнений по определению её сущности: почти каждый автор понимает методологию по-своему. Вместе с тем большой энциклопедический словарь определяет методологию как учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности.28 Подобное определение содержит философский энциклопедический словарь: «Методология – система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе».29 Если выделить и резюмировать общее в приведенных выше энциклопедических определениях методологии, то можно получить простое определение: методология – это учение об организации деятельности. Приведённое определение однозначно детерминирует и предмет методологии – организация деятельности. Таким образом, методология и организация – это две взаимосвязанных категории. При этом философский энциклопедический словарь даёт несколько трактовок понятию «организация». Во-первых, организация – это внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением. Во-вторых, совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. В-третьих, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил.30 Как отмечают А.М. Новиков и Д.А. Новиков, при рассмотрении сущности методологии понятие «организация», в основном, используется в первом и во втором значении, то есть и как процесс (второе значение), и как результат этого процесса (первое значение). Третье значение также используется (но в меньшей степени) при описании коллективной научной деятельности, управления проектами в организациях и т.д.31 При таком определении методологии её можно рассматривать очень широко – как учение об организации любой человеческой деятельности, в том числе научной, любой практической профессиональной деятельности, индивидуальной и коллективной деятельности. Методология – это логическая схема действий, которая определяется пониманием путей, средств и возможностей достижения целей. Организация – это упорядочение действий в соответствии с их особенностями, составом и структурой. Поскольку методология и организация теснейшим образом связаны, то иногда методологию определяют как логическую организацию деятельности, а организацию – как способ упорядочения этой деятельности. Организовать деятельность означает упорядочить её в целостную систему с четко определенными характеристиками, логической структурой и процессом её осуществления – временнόй структурой. Логическая структура методологии, по мнению А.М. Новикова и Д.А. Новикова, включает в себя следующие компоненты: субъект, объект, предмет, формы, методы деятельности, ее результат. Внешними по отношению к этой структуре являются следующие характеристики деятельности: особенности, принципы, условия, нормы. Временнáя структура деятельности содержит фазы, стадии и этапы деятельности. Методология научной и практической деятельности в сфере управления, в том числе менеджмента, имеет определённые различия (табл. 2.1). Таблица 2.1 Характеристика основных элементов структуры методологии социального управления и менеджмента Компоненты методологии менеджмента Управление как наука Управление как практическая управленческая деятельность Основной субъект деятельности Исследователь Менеджер Объект деятельности Реально существующая хозяйственная практика во всем многообразии отношений и взаимосвязей Реально существующая хозяйственная практика во всем многообразии отношений и взаимосвязей Предмет деятельности Отношения управления Информация Процесс деятельности Процесс исследования: подготовительный этап (разработка программы исследования); основной этап (проведение исследования); завершающий этап (обработка и анализ данных, формулирование выводов) Процесс управления (планирование, организация, мотивация, контроль) Формы деятельности Исследования, конференции, семинары, научные доклады и т.д. Распорядительная, организационная, инновационная, инвестиционная и т.д. Методы деятельности Методы исследования: общефилософские, общенаучные и частные Методы управления: экономические, административные, социально-психологические. Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений Результат деятельности Теория Управленческое решение Поскольку методология относится и к научной деятельности, представляется необходимым разграничить понятия философии, науки и методологии. Традиционно принято методологию относить к философии. Так, в библиотечных классификаторах соответствующий раздел именуется «философия и методология». Действительно, философия является основанием методологии. Более того, методология долгое время рассматривалась дословно как учение о методах деятельности (метод и «логос» – учение). В дальнейшем она вычленяется в специальный предмет рационального познания и фиксируется как система социально апробированных правил и нормативов познания и действия, которые соотносятся со свойствами и законами действительности. Рациональные принципы методологии предшествующих эпох были обобщены и переработаны на основе достижений науки и практики. Это позволило адекватно понять характер отношений между теорией и методом, а также роль практики в познании. Если теория представляет собой результат процесса познания, то методология является способом достижения и построения этой теории. Так, например, методологический принцип детерминистского объяснения мира является организующим началом соответствующих теорий управления. В свою очередь, будучи проверены общественной практикой, эти теории выполняют методологическую функцию и служат направляющим началом в человеческой деятельности. Результаты методологических разработок существенно отличаются от результатов научных разработок. Результаты методологических разработок говорят не об устройстве мира, а о способах нашей организации и самоорганизации. Поэтому они часто имеют особую форму схем, предназначенных для организации нашего мышления и деятельности. Важнейшее отличие методологии от науки видится в том, что наука дает свои прогнозы и рекомендации для повторяющихся явлений, в то время как методология стремится рассматривать любую ситуацию как уникальную и неповторимую. Существенным различием науки и методологии является также то, что наука организована предметно, а одна и та же методология может использоваться различными науками. Особое влияние на развитие науки в настоящее время оказывают процессы дифференциации и интеграции научного знания, коренные преобразования классических и появление множества новых дисциплин, превращение науки в непосредственную производительную силу общества. Возникает необходимость не только связать воедино усилия специалистов разного профиля, но и объединить различные представления и решения в условиях принципиальной неполноты и неопределенности информации о комплексном объекте. Эти задачи обусловили разработку таких методов и средств, которые могли бы обеспечить эффективное взаимодействие и синтез методов различных наук. Таким образом, если раньше понятие методологии охватывало преимущественно совокупность представлений о философских основах познавательной деятельности, то теперь ему соответствует внутренне дифференцированная и специализированная область знания. От теории познания, исследующей процесс познавательной деятельности в целом и, прежде всего, его содержательного основания, методологию отличает акцент на методах, путях достижения знания. От социологии-науки и науковедения методология отлична своей направленностью на внутренние механизмы, логику движения и организации знания. Методология как самостоятельная наука занимает определённое место в системе научных знаний. А.М. Новиков и Д.А. Новиков, исходя из классификации наук, предложенной В.С. Ледневым32, относят методологию к практическим наукам. Она тесно связана с технологическими науками, системным анализом, организацией труда и производства, с управлением проектами и т.д. (рис. 2.1). Рис. 2.1. Структура научного знания по В.С. Ледневу 2.2. Понятие, сущность, цели, задачи и основные функции менеджмента Технический прогресс во второй половине XIX в. стал во многом возможным благодаря развитию науки. Научные разработки получили стремительное распространение во всех сферах жизнедеятельности человека, в том числе в управлении и благодаря управлению. Феноменом промышленной революции является и менеджмент – мотивационный тип управления в организации, базирующийся на научной методологии и осуществляющийся на профессиональной основе. Слово «менеджмент» произошло от глагола «to manaqe», что в переводе с английского языка означает «управлять». В свою очередь, данный глагол произошел от латинского «manus» - рука. Первоначально в США под менеджментом понималось умение объезжать лошадей. Позднее менеджментом стали называть руководство и процесс управления организацией, а менеджерами – работников управления организации. Как отметил на праздновании столетнего юбилея менеджмента П. Дракер, нельзя всерьёз думать, что истории управления только сто лет, ведь все народы мира в течение тысячелетий осуществляли управление. Однако речь идёт о существовании многовековой истории управления как искусства и вида деятельности. То, что мы сегодня называем менеджментом – это не только деятельность и искусство, но и, прежде всего, наука. Наука «менеджмент» возникла из потребностей хозяйственной практики. Её целью является изучение закономерностей развития всей совокупности управленческих отношений в организации, формирование теории и практических рекомендаций. Теория отражает общие свойства явлений, закономерности, присущие многим сторонам управленческой практики, а не отдельным конкретным случаям, и в этом смысле обладает определённой самостоятельностью. Основные задачи менеджмента следующие: систематизация управленческих фактов и выявление существенных связей между ними; раскрытие закономерностей, принципов и методов эффективного функционирования управления в организации; исследование функций и структуры управления; формирование представлений о логике и технологии управления; исследование экономических, социальных, психологических и организационно-технических факторов управления; оценка экономической эффективности управления; обобщение отечественного и зарубежного опыта управления. Объектом науки менеджмента является реально существующая хозяйственная практика во всем многообразии отношений и взаимосвязей. В объективной реальности эти отношения и взаимосвязи всегда тесно связаны с различными видами профессиональной предметной деятельности людей, и их реализация происходит в виде управленческого воздействия, коммуникативных и интерактивных связей. Предметом науки «менеджмент» являются отношения управления в организации. Отношения управления не являются изначальными отношениями между людьми, а базируются на экономических и (или) морально-этических отношениях.33 Для формирования отношений управления в организациях наибольшее значение имеют отношения собственности между собственниками и пользователями средств производства и отношения найма (трудовые отношения), возникающие между работодателями и работниками и определяющие роль и выполняемые функции работников в процессе совместной трудовой деятельности в организации (рис. 2.2). Рис. 2.2. Отношения управления в организации Собственность на средства производства даёт её обладателю возможность влиять на людей, использующих эту собственность для удовлетворения своих потребностей. В современных организациях возникающие вследствие этого властные отношения не сводятся к отношениям господства и подчинения, а выступают в форме социальных зависимостей. Каждый человек, включенный в сложнейшие структуры организационных, коммуникационных, технологических и межличностных связей, в чем-то ограничивает свободу поведения остальных участников трудового процесса. Иерархические отношения руководства и подчинения в организациях формализуются в имеющих юридическую силу организационных документах. Это позволяет деперсонифицировать личностные отношения и снять с них психологическую окраску. Природа отношений управления в организации обуславливает двойственность менеджмента. С одной стороны, менеджмент – это производительный труд, возникающий в условиях комбинированного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса. Менеджмент предполагает выполнение общественно необходимых задач по планированию, регулированию, организации, мотивации и контролю социально-экономических процессов. С другой стороны, менеджмент – это деятельность по надзору и контролю, в основе которой лежит противоположность между наёмным трудом как непосредственным производителем и работодателем как собственником средств производства. Эти стороны менеджмента характеризуют общечеловеческое и классовое в сущности менеджмента, его социальное назначение и историческую цель. Определение предмета науки «менеджмент» связано с выделением всех проблем, которые входят в ее содержательную область. Условно, предмет науки «менеджмент» можно представить в виде трех взаимосвязанных между собой проблемных блоков. Первый – социально-психологический блок, связанный с социально-психологическими проблемами менеджмента. Он включает в себя социально-психологические отношения, психологические характеристики самих партнеров (особенности их психической структуры, их мотивации, установки, убеждения, интеллект, темперамент, способности), а также особенности отношений управления, обусловленные этнокультурными факторами (социокультурной средой, национально-этнической общностью). Кроме того, блок включает в себя универсальные этические принципы менеджмента, деловой этикет, а также экономические, политические, правовые, религиозные, эстетические ценностные ориентации, которые доминируют в отношениях управления, а также способы социального и психологического воздействия. Второй блок предметной области науки «менеджмент» – экономический. Управленческие отношения в организации являются частью производственных отношений. Однако между ними имеются и существенные различия. Они проявляются в том, что последние выделяются по объекту (производство, обмен, распределение) и характеризуют его. Управленческие отношения по своей сути – производственные отношения. Но они характеризуют участников, носителей этих отношений. Таким образом, производственные отношения и их отдельные стороны можно определить в качестве объекта управления. При этом исходным базовым социальным процессом реализации и развития производственных отношений является труд, обусловленный логикой трудового поведения работников. Кроме того, блок включает в себя способы экономического воздействия. Третий блок — организационно-технический. Он включает в себя организационно-технические параметры отношений управления. К ним относятся пространственно-временные рамки менеджмента, а также действия, организационные структуры, процедуры, средства, приемы, различные техники и технологии, применяемые в менеджменте. Отмеченные особенности предмета науки «менеджмент» определяют ее место среди других наук и сформированных на их основе научных учебных дисциплин (рис. 2.3). Рис. 2.3. Связь курса «Менеджмент» с другими дисциплинами Менеджмент базируется на основных положениях экономической теории. Однако он не является исключительно экономической наукой. Существенную роль в формировании менеджмента как науки сыграли гуманитарные (философия, психология, социология, педагогика, др.), естественнонаучные (математика, информатика, концепции современного естествознания, эконометрика, др.), а также общепрофессиональные (статистика, хозяйственное право, экономический анализ, др.) дисциплины. Сам менеджмент служит основой для ряда специальных дисциплин (финансового менеджмента, планирования, антикризисного управления, др.). Вместе с тем междисциплинарные связи характеризуются и обратным влиянием. Развитие любой науки в значительной мере определяется применяемыми управленческими технологиями их организации. Основным средством построения менеджмента как науки являются его методы. Они включают в себя различные способы, приемы познания, описания и исследования деловых ситуаций, межличностных отношений, управленческих воздействий. Методы менеджмента не только раскрывают сущность и особенности управленческих отношений, но и способствуют выработке практических рекомендаций, имеющих цель повысить эффективность управления в организациях. В силу сложности и многомерности самого предмета менеджмента при построении менеджмента применяют большой арсенал методов, которые могут быть подразделены на общефилософские, общенаучные и частные. К первой группе относятся анализ и синтез, индукция и дедукция, абстрагирование, обобщение, аналогия и моделирование. Ко второй – методы наблюдения, описания, сравнения, измерения, эксперимента, формализации, аксиоматический, гипотетико-индуктивный, исторический. К третьей – многообразие методов конкретных наук, прежде всего, методы экономических, социальных и психологических исследований, которые находят своё применение в познании менеджмента. Методологическую основу всех исследований менеджмента составляют диалектический метод познания и системный подход. Методологический фундамент и рамки предметной области науки «менеджмент» определяют её социальные функции. Важнейшая их них – гносеологическая функция. Она состоит в том, что наука «менеджмент» способствует познанию отношений управления в организации. Регулятивно-динамическая функция направлена на обеспечение процесса достижения намеченных задач, определенного запрограммированного результата. Регулятивно-статическая функция проявляется в разработке механизма поддержания объекта управления в неизменном состоянии, различных организационных форм управления, порядка формирования и полномочий органов управления, основ различных функций и отраслей менеджмента. Кроме того, реализация данной функции направлена на сохранение и закрепление сложившихся экономических, политических, социально-культурных отношений в обществе путём рационализации умонастроений собственников, менеджеров и рабочих. Таким образом, менеджмент является одним из основных инструментов предотвращения социальных конфликтов в обществе. Регулятивно-охранительная функция направлена на обеспечение нормального осуществления регулятивно-статической и регулятивно-динамической функций менеджмента. Соответственно ее содержанием охватывается предупреждение и пресечение несанкционированных действий в организации, защита и восстановление сложившихся отношений управления. Вместе с тем данная функция нацелена также на вытеснение и ликвидацию отживших, не соответствующих новым условиям, вступающих в противоречие с поставленными целями отношений. Большое значение имеет инструментально-трансляционная функция науки «менеджмент», которая проявляется в разработке различных способов и приемов передачи, получения и интерпретации информации при осуществлении управленческого воздействия. Воспитательная функция охватывает своим содержанием ту часть менеджмента, которая осуществляется не специально управленческими, а общесоциальными, присущими всем надстрочным элементам приемами и средствами (воспитание, социализация, культура, общие нравственные принципы и т.п.). Эта функция обращена на формирование организационной культуры, воспитание персонала в духе уважения друг к другу, к труду, закону. Тем самым воспитательная функция активно способствует повышению авторитета управления, служит средством объединения персонала, способствует усвоению навыков делового взаимодействия, реализации управленческих воздействий. В менеджменте важно не только понимать состояние управленческой ситуации, но и прогнозировать возможные её изменения. Поэтому науке «менеджмент» присуща и прогностическая функция, которая проявляется в прогнозировании динамики субъекта и объекта, предсказании эффективности использования различных приёмов и способов управленческого воздействия, эффективности и результативности направлений развития организации. Прогностическая функция проявляется в разработке практических рекомендаций. Аксиологическая функция науки «менеджмент» связана с утверждением в управленческих отношениях универсальных этических принципов, ценностных ориентаций и установок, профессионально ориентированного делового этикета. Все рассмотренные функции взаимосвязаны и проявляются в различных сочетаниях и комбинациях. Содержание науки «менеджмент» раскрывается в ее основных понятиях и категориях. К ним можно отнести такие понятия, как менеджмент, отношения управления, функции управления, организационная структура управления, организационная культура, персонал, среда менеджмента, методы управления, процесс управления. Содержательный смысл этих понятий и категорий уточнялся и развивался по мере развития как самой науки «менеджмент», так и практики управления. Базовым понятием в системе всех категорий науки «менеджмент» служит понятие «менеджмент». Поскольку, как указывалось выше, менеджмент является одним из видов социального управления, то понятие «менеджмент» можно дать, конкретизируя понятие социального управления (рис. 1.2), в частности его субъекты. Основными субъектами простого отношения управления в организации являются руководитель и подчинённый. Отсюда менеджмент – это вид подчинительной связи, при которой состояние объекта приводится руководством организации в соответствие с поставленной целью путем воздействия на деятельность подчинённых. Поскольку речь идёт о научном управлении в условиях рыночных отношений, то такое воздействие должно осуществляться с учётом объективных экономических законов и интересов субъектов отношений управления. 2.3 Методологические подходы построения и исследования менеджмента Методологический подход применительно к менеджменту предполагает использование определённых приёмов познания и способов деятельности, направленных на достижение целей управления. Наибольшее признание и распространение получили три четко различимых по своим методологическим основам концептуальных подхода: процессный, системный, ситуационный. В процессном подходе менеджмент рассматривается как совокупность последовательно сменяющих друг друга управленческих действий, представляющих собой непрерывный процесс. Эти действия называют функциями управления. Функции управления имеют две основные общие характеристики. Во-первых, они требуют принятия решений. Во-вторых, для всех необходима информация и коммуникации. Вследствие того, что эти характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, управленческие решения и коммуникации в научной литературе по менеджменту их часто называют связующими процессами34 (рис. 2.4). Рис. 2.4 Функции управления со связующими процессами Управленческие решения являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением понимается социально-экономический акт деятельности управляющего органа, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым объектом. Для того чтобы принять решение, руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий. Выбор одной из альтернативных возможностей в данное время и в данном месте – это решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, регулировать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие адекватной и достаточной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Системный подход выступает в качестве методологии целостного познания системных объектов исследования, к которым можно отнести и менеджмент. В этом познании он опирается как на общефилософские, так и общенаучные и конкретные методы исследований и нацелен на получение связанных воедино, интегрированных знаний об объекте. В системном подходе определяющим критерием оценки и выбора всех действий является понятие «система». Система – это отграниченный, сложноорганизованный объект, составленный из множества взаимосвязанных, разнопорядковых и разнокачественных элементов (подсистем), которые образуют в своём единстве целостность. В системном подходе существует изоморфизм (тождественность строения) законов физических, биологических и социальных объектов. Управление относится к социальным открытым системам. Особенностью этих систем является то, что они создаются людьми. Социальным системам присущ ряд свойств, которые необходимо учитывать при формировании системы управления любой организации. Основными являются отграниченность, автономность, целостность, иерархичность. Отграниченность означает наличие установленных границ системы, её индивидуальность, оригинальность и неповторимость. Автономность проявляется в независимости системы, её способности к самовоспроизводству и саморазвитию. Целостность характеризует интегративность системы. Иерархичность – качество входить по мере движения от низшего к высшему в более сложное образование и превращаться в элемент этого образования и наоборот, чем обеспечивается единство развития и функционирования системы. Объекты, из которых состоят системы, называются элементами. Элемент системы управления представляет собой структурообразующую, относительно автономную часть, выполняющую строго определённые, присущие только ей функции. Элемент обладает способностью интегрировать и взаимодействовать с другими элементами, имеет чёткие каналы связи с другими элементами и минимум связей с элементами вышестоящей системы. Совокупность ряда элементов системы, функционирующих в определённой мере самостоятельно и имеющих минимальное число связей с другими самостоятельно функционирующими частями системы, называется подсистемой. Система управления состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой (рис. 2.5). - прямая связь - обратная связь - возмущающие воздействия внешней среды Рис. 2.5. Схема системы управления Представленная на рисунке прямая связь представляет собой связь, обслуживающая процесс принятия решений и обеспечивающая воздействие на часть объекта (на деятельность). Обратная связь – это связь, которая несёт информацию о состоянии объекта и степени достижения заданного результата. Вход системы управления – совокупность различных ресурсов, преобразуемых в ходе производственного процесса. Выход системы управления – производственно-экономические, социальные и научно-технические результаты функционирования системы. Возмущающие воздействия среды – любые воздействия на систему, оказывающие влияние на результаты её деятельности, не зависящие от воздействия управляющей системы. Системный подход обеспечил менеджмент основой для интеграции концепций различных авторов. Это стало возможным на основе достижений ситуационного подхода, который явился логическим продолжением системного, путём выделения и описания внутренних подсистем и основных факторов, влияющих на организацию. В процессном и системном подходе комплекс теоретических знаний традиционно рассматривается как наука управления. Её применение на практике традиционно рассматривалось как искусство, как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств (переменных внутренней и внешней среды), которые сильно влияют на принятие решения в данное конкретное время. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления», то есть это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях, чем простой набор предписываемых руководств. В ситуационном подходе также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.35 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. 2.4 Интеграция и дифференциация в менеджменте В процессном подходе каждая функция состоит из ряда взаимосвязанных операций, может осуществляться разными субъектами с отличающимися функциями, методами и принципами управления. То есть процесс управления рассматривается как интеграция этапов (функций, работ, операций). Последовательность осуществления этапов в процессе управления находится под влиянием нелинейных дискретных воздействий внутренней среды, что создает неравномерную интеграционную нагрузку на отдельные виды деятельности и функции менеджмента. Влияние внешних факторов, также характеризующихся нелинейностью и дискретностью, может усиливать, ослаблять или прерывать последовательность действий процесса управления, синтезирует отдельные воздействия или группы воздействий внутренней среды и может создавать системные эффекты и процессы, усиливающие или ослабляющие результаты управления. В связи с этим возникает проблема обеспечения устойчивой интеграции функций, рабочих мест, подразделений организации, которая не решается в рамках процессного подхода. Интеграция (от лат. integratio восстановление, восполнение, от integer - целый) – понятие, означающее состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию.36 Интеграция, с точки зрения менеджмента, – это процесс и состояние объединения усилий всех подразделений (подсистем, функций) организации для достижения её целей и задач. Термин «интеграция» к управлению в организации применяется редко. Использовалось понятие «системный подход», в котором менеджмент изначально рассматривался как целостное образование. Постепенно  к менеджерам пришло понимание того, что одного системного подхода для эффективного, сильного менеджмента недостаточно и надо исследовать интеграционные процессы. Необходимость в интегрированном подходе увеличивается с ростом конкуренции на рынках сбыта, с усложнением организационных структур управления, в связи с новыми усилиями в области инновационной деятельности и с неопределенностью, существующей во внешней среде организации. Менеджмент организации вынужден одновременно решать две очень важные проблемы интеграции. Первая – это интеграция во внешнюю среду организации или внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют её внешней адаптации. Концепция процессного подхода получила развитие в работах современных отечественных и зарубежных исследователей. Так, профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда организаций пришли к выводу, что одной из важнейших тенденций развития управления является тенденция дифференциации управленческой деятельности, деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Это оказывается необходимым для выравнивания нагрузки, специализации деятельности, обеспечения ритмичности работы, повышения профессионализма управления, что ведет к повышению производительности и эффективности труда. Но всякая дифференциация требует интеграции – объединения разрозненных, выделенных элементов и видов управленческой деятельности. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации и влиянием организационного окружения (внешней среды организации). При этом одни аспекты внешней среды содействуют интеграции, а другие – дифференциации организации и менеджмента (рис. 2.6). Рис.2.6. Интеграция и дифференциация в менеджменте Чем выше степень дифференциации управления, тем сложнее его интеграция. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что находит непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею. Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией (рис.2.7). Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Всё вместе способствует повышению эффективности организации в её взаимодействии с внешней средой. Объектами интеграции в управлении могут быть цели, сами организации и их подразделения, виды деятельности, функции (в том числе на рабочих местах для обогащения труда и работы в команде), процессы управления и производственные процессы, весь жизненный цикл продукции. В современных условиях выделяют культурологический аспект интеграции, поскольку построение эффективной организации в конечном итоге сводится к соединению различных субкультур путём разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решения. Недостаточная культурная интеграция может привести к активному сопротивлению персонала мероприятиям по реализации стратегических и структурных изменений, увольнению ключевых сотрудников. Высокий Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных механизмов интеграции Уровень интеграции Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации Низкий Низкий Уровень дифференциации Высокий Рис. 2.7. Матрица модели «дифференциация и интеграция» Выделяют внутренние и внешние факторы, обуславливающие необходимость и возможность интеграции. В качестве основных внешних факторов выступают международные рынки, новые технологии и необходимость их освоения, проникновение на рынки других стран и регионов, повышение уровня качества рабочей силы. Общий фактор – борьба за выживание и процветание, достижение высоких результатов. Основные внутренние факторы – менеджмент, реализующий интеграционные процессы в организации через властные полномочия путем осуществления управленческой деятельности и обеспечивающий контроль и регулирование производственных процессов, реализацию согласованной, сбалансированной деятельности в организации; управленческие решения, составляющие результат и основное содержание управленческой деятельности; цель управления, объединяющая людей в их совместной деятельности и позволяющая получать результаты, связанные общим направлением в движении к цели; коммуникации, необходимые для реализации целей управления, которые являются проявлением процесса интеграции (взаимодействия) различных звеньев организации и её подразделений в процессе управления и выступают как предпосылка и результат решения целей управления в этих подразделениях. Принципы интеграции – основные руководящие начала, вытекающие из отношений управления и их закономерностей, которым должны следовать менеджеры в деятельности по интеграции менеджмента. Выделяют две группы основных принципов интеграции: организационно-технические принципы и принципы соответствия. Организационно-технические принципы интеграции определяют требования к управленческой деятельности по построению интегрированной системы управления. К ним относятся: принцип единства методов, принцип комплексности, принцип паритетности, принцип гомеостатичности, принцип единства информативности, принцип многоаспектности, принцип интегрированного целого. Принцип единства методов. Принцип единства и интеграции методов предполагает, что в методическом отношении все уровни едины и связаны общей целью управления. Принцип комплексности. Совершенствование процесса управления на основе его интеграции осуществляется на всех уровнях с учетом конкретной структуры объектов управления в организации. Принцип паритетности. Все уровни управления и подразделения аппарата равны между собой с точки зрения интегрированной системы, то есть интеграция управления должна обязательно распространяться на все уровни. Принцип гомеостатичности (сохранения постоянства). Интегрированная система – это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне. Принцип единства информативности. Необходимо уменьшить и унифицировать разнообразие форм документов. Принцип многоаспектности. Интеграция должна осуществляться по нескольким направлениям (вертикальная, горизонтальная, диагональная) с учётом влияния основных факторов (технологических, материальных, технических, трудовых, финансовых). Принцип интегрированного целого. «Выход» одного процесса управления (подсистемы) должен являться «входом» следующего процесса. Только тогда систему можно назвать интегрированной. Принципы соответствия определяют возможность интеграции в существующих условиях. К ним относятся: принцип сопряженности, принцип согласованности, принцип соотносительности. Принцип сопряженности требует, чтобы планируемые к интеграции элементы и процессы подходили друг к другу по техническим, информационным, интеллектуальным и другим характеристикам. Иными словами, должно иметь место взаимное соответствие граничных элементов, позволяющих соединить их в систему объединением их входов и выходов. Например, передача распоряжения в подразделение не может быть осуществлена с помощью электронной почты, если в нём не установлен компьютер. Принцип согласованности понимается как возможность эффективного функционирования организации и её подразделений в условиях их объединения в единую интеграционную совокупность. Этот принцип используется, например, при создании трудовых коллективов. При этом недостаточно включать в подразделение только специалистов, соответствующих требованиям, предъявляемым к ним функциональными обязанностями. Для обеспечения эффективности совместной деятельности необходимо, чтобы они допускали возможность и хотели работать друг с другом. Принцип соотносительности означает необходимость наличия определённых пропорций между различными интегрируемыми элементами и процессами. Например, если в организации соотношение между менеджерами и рабочими таково, что менеджеры не в состоянии обеспечить необходимый контроль деятельности рабочих, то необходимый уровень интеграции не может быть достигнут. Данный принцип позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы: численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации. В современных условиях очень важным направлением деятельности менеджеров выступает интеграция приобретаемых (объединяющихся) организаций в одну организацию. В процессе интеграции приобретённой организации решается совокупность задач, цель которых – объединение организаций – участников интеграционного процесса таким образом, чтобы создать эффективную хозяйственную единицу. Основными  критериями оценки эффективности  интеграции являются: • рационализация процессов производства и управления; • рост производительности технологического оборудования; • повышение надежности и ритмичности работы систем, увеличение периода безотказной работы; • эффективность работы диагностических систем; • сокращение простоев оборудования и систем, минимизация экономических потерь, информационная обеспеченность всех процессов управления, гармонизация человеческих отношений и, как итог, – повышение экономических показателей работы (прибыли)  и социальной ответственности организации. Процессы интеграции, начинаясь от внутриорганизационных и перерастая в межгосударственные, представляют собой регулируемый процесс проведения согласованной экономической политики, базирующейся на разделении труда, развитии производственного и научно-технического сотрудничества, кооперации, взаимовыгодных торгово-экономических и валютно-финансовых связях, и направленный  на формирование современной высокоэффективной структуры национальных хозяйств. Наиболее важные интеграционные процессы на международном уровне связаны с процессами глобализации экономики: развитие ЕС; появление евровалюты; стремление создать единую образовательную среду, так как постоянно возрастающие по объему и все более разносторонние по содержанию мирохозяйственные связи формируют потребность в универсальных кадрах. Контрольные вопросы и задания 1. Раскройте роль методологии в менеджменте. 2. Раскройте содержание основных целей и задач менеджмента. 3. Каким образом курс «Менеджмент» связан с другими дисциплинами? 4. В чём состоит содержание основных функций менеджмента? 5. Дайте определение менеджмента. 6. В чём заключаются отличия основных методологических подходов построения и исследования менеджмента? 7. Раскройте роль менеджмента в интеграции деятельности. Лекция 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОСНОВНОЙ ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА 3.1 Понятие, характеристики и виды организаций Экономика России в настоящее время функционирует на принципах смешанной экономики. Определенная часть страны принадлежит и управляется частными гражданами либо индивидуально либо коллективно, в то время как другая его часть принадлежит и управляется учрежденными правительством или местными органами власти. Основным звеном экономики являются хозяйственные организации. В настоящее время понятие «организация» в научной литературе определено неоднозначно. В этом, по нашему мнению, проявляется не столько неразвитость теории организации, сколько сложность данного явления, когда дать ему одно синтетическое определение чрезвычайно трудно. Поэтому понятие организации даётся исходя из задач конкретных исследований с позиций социологии, экономики, права и других наук. Так, для экономиста организация - институциональное образование рыночной экономики, максимизирующее прибыль или общественное благо, а также инструмент согласования интересов различных субъектов. Для социолога важно также, что организация представляет собой микросообщество, в котором воспроизводятся относительно устойчивые системы социального действия. Здесь человек не только реализует свои интересы, но и включается в процесс социализации, приобщается к определенному кругу ценностей и норм, получает необходимую защиту, находит полезный или приятный круг общения. Специалисты по управлению рассматривают организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Принципиально иначе определяют организацию юристы. Они рассматривают её как закрепленную в законодательстве и наделенную правосубъектностью самостоятельную форму хозяйствования в виде юридического лица либо без прав юридического лица, но с четко очерченной правосубъектностью. Здесь организация предстает не столько как социальная общность, сколько как обезличенная система норм, субъект экономики и права. Организацию характеризуют размер, сложность, формализация, рациональность, иерархичность и специализация. Размер организации обычно определяется количеством работающих в ней людей. Для менеджмента размер организации, прежде всего, выступает как фактор, детерминирующий характер контроля. В больших организациях межличностные отношения в значительной степени утрачивают свою непосредственность: даже если руководитель концерна «Сименс АГ» непосредственно контролирует деятельность 50 сотрудников, это составит лишь около 0,01% численности всего концерна. Сложность организации связана со степенью её дифференциации. Она включает уровень специализации или разделения груда, количество уровней в иерархии, количество должностей сотрудников и степень территориального распределения ее подразделений. Формализация – это правила и процедуры, изложенные в письменной форме и выступающие устойчивыми поведенческими ориентирами для всех работников. Они могут охватывать как общие, так и очень специфические формы поведения и даже отдельные действия. Индивид, приходя на работу, оказывается перед лицом уже четко установленных форм действий и взаимодействий, которые облегчают ему процесс «вхождения» в новую для него организацию. Формализация является реакцией на неопределённость, обусловленную, прежде всего, её размером и отражает потребность в структурированном контроле. Рациональность организации предполагает её упорядоченность и наличие инструментальной цели. Рациональность также достигается дроблением цели на задачи, которые поручаются подразделениям или отдельным работникам организации. Выполнение ими своих задач обеспечивает выполнение общей цели всей организации. Менеджер, осуществляющий руководство подразделением или организацией в целом, обязан взять на себя ответственность за выполнение соответствующих целей и задач. Эти обязанности, принимаемые на себя менеджером, называются должностными или служебными обязанностями. В дополнение к обязанностям менеджер получает определенные прерогативы в использовании организационных ресурсов для выполнения стоящей перед ним задачи. Эти прерогативы и ресурсы являются основанием его должностной власти. Иерархичность – это цепочка формальных взаимоотношений руководства – подчинения, идущая от вершины организационной пирамиды до ее основания и связывающая всю организацию воедино. Степень власти или объем властных полномочий на каждом уровне может быть определен исходя из потребности менеджера контролировать материальные и трудовые ресурсы. Как правило, менеджеры, занимающие более высокие посты, обладают более широкими возможностями в контроле ресурсов. Посредством властной вертикали деятельность подразделений получает необходимую координацию и направленность на достижение общей цели. Специализация связана с определенным группированием деятельностей, выполняемых отдельными работниками организации. Специализация может выступать в двух формах: как разделение труда и профессионализация. В первом случае конкретная задача на основании анализа делится на элементы, повторяемость которых выше, а сложность значительно ниже всей задачи. Это позволяет упростить обучение и замену персонала. Во втором – специализация касается не задачи, а знаний, умений и навыков индивида. Профессионализация означает формирование комплекса знаний, умений и навыков, которые в силу своей сложности, динамичности или уникальности не могут быть сведены к отдельным операциям, доступным практически любому работнику организации. Организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Коммерческие организации в качестве основной цели своей деятельности преследуют извлечение прибыли. Они создаются в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий. Некоммерческие организации, в отличие от коммерческих, не имеют целью извлечения прибыли, но если она есть, то не распределяется между участниками. Они могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных и религиозных организаций (объединений), фондов, учреждений, объединений (ассоциаций и союзов). Указанные правовые формы коммерческих и некоммерческих организаций имеют отличия друг от друга по составу, статусу учредителей и их ответственности, видам учредительных документов, виду уставного капитала и его минимальным размерам, а также особенностям управления (табл. 3.1). Таблица 3.1 Основные виды коммерческих организаций Статус Учредители Ответственность учредителей Учредительные документы Уставный капитал Полное товарищество Физ. лица-предприниматели и (или) юридические лица Всем личным имуществом Учредительный договор Складочный капитал Минимальный размер не установлен Товарищество на вере (коммандитное) Несколько граждан-предпринимателей и/или несколько вкладчиков коммандитистов Действительные члены: всем личным имуществом. Члены-вкладчики: своей долей вклада Учредительный договор Складочный капитал Минимальный размер не установлен Общество с ограниченной ответственностью 1 или несколько граждан, юридические лица Риск убытков своим вкладом Учредительный договор, устав (если 1 учредитель, то учредительного договора нет) 100 минимальных окладов; с иностр. инвест. 1000 минимальных окладов, к регистрации оплатить 50% Открытое акционерное общество Физ. лица и (или) юр. лица Своим пакетом акций Устав 1000 минимальных окладов Производственный кооператив (артель) Граждане, но может быть участие юр. лиц. Минимальное количество участников – 5 В пределах своего паевого взноса, как оплаченного, так и неоплаченного Устав; Особенность: каждый член должен принимать трудовое участие К регистрации каждый член должен оплатить 10% своего паевого взноса 3.2 Внешняя и внутренняя среда предприятия Развитие рыночных отношений привело к изменению содержания таких понятий, как «организация» и «предприятие». Если ранее для обозначения хозяйственных организаций они использовались как синонимы, то в настоящее время данные термины не вполне совпадают. Понятия «организация» рассматривались в предыдущем параграфе. Согласно Гражданскому кодексу, организация приобретает гражданские права и обязанности через свои органы, которые образуют люди (ст. 53). Организация имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество (ст. 48). Имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности, признаётся предприятием (ст. 132). Близким ему по смыслу понятием, используемым в зарубежной литературе, является понятие «бизнес». Внутренняя среда бизнеса или предприятия – это существенные взаимозависимые признаки, отличные от внешнего окружения организации, но связанные с ним. К ним можно отнести: организационную власть; персонал организации; наличие цели, к достижению которой стремятся члены организации; организационную структуру управления; организационную культуру; технологию. Эти признаки в научной литературе также называются элементами внутренней среды организации, внутренними переменными, ситуационными факторами внутри организации. Согласно современной научной парадигме теории организации и управления, основной переменной организации считается наличие цели. Вместе с тем у каждого из работников организации в явной или скрытой форме, с большей или меньшей интенсивностью проявляется стремление к сопротивлению общей цели и, следовательно, к следованию своим собственным индивидуальным целям. Чтобы стать общей целью, организационная цель должна получить устойчивое преимущество над целями других людей. Это возможно только в том случае, если организационная цель опирается на некую силу или процесс, способный обеспечить её главенство. А.Н. Занковский убедительно доказал, что процессом, который позволяет объединить разнонаправленные устремления членов организации в целенаправленную совместную деятельность, является организационная власть. При этом под организационной властью понимается возможность использования различных организационных средств (материальных, структурных, функциональных, информационных, психологических, других) для изменения целей поведения сотрудников в заданном направлении, даже в том случае, когда это противоречит их интересам, желаниям или убеждениям.37 Субъектом организационной власти в полной мере является или конкретный руководитель, или ограниченный круг людей – представителей высшего менеджмента. Иными словами, реализация власти связана с наличием внутриорганизационного управляющего центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего их единство. По нашему мнению, это утверждение не противоречит мнению М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури о том, что все члены организации имеют некоторую власть.38 Руководитель должен осознавать, что использование власти в одностороннем порядке вызывает у подчинённых пассивное или открытое сопротивление. Это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти.39 Таким образом, распределение власти между членами организации обусловлено целями, ролью в организации, должностными полномочиями, местом в системе управления. Исходя из сказанного, можно выделить три основные группы субъектов управления в организации: общего руководства предприятием; непосредственного управления; трудовой коллектив. Органы общего руководства организацией представлены, как правило, собственниками имущества организации. К ним могут относиться общее собрание участников (собрание уполномоченных), совет участников, ревизионная комиссия и другие. Они решают следующие основные вопросы: принятие учредительных документов, внесение в них дополнений и изменений; рассмотрение и утверждение годовых планов и счетов; принятие документов организационного регламентирования (правил и положений); установление порядка распределения доходов, размеров и направлений использования фондов организации; установление штатов работников управления организацией; избрание совета и ревизионной комиссии, контроль их деятельности; назначение (избрание) руководителя организации; другие. Орган непосредственного управления организацией представлен аппаратом управления, который возглавляет руководитель организации. При найме (назначении, избрании) руководителя организации с ним заключается договор (контракт), в котором определяются его права, обязанности и ответственность перед собственником имущества и трудовым коллективом, условия оплаты труда, срок контракта, условия освобождения от занимаемой должности. Руководитель организации без доверенности действует от имени организации, представляет его интересы, распоряжается имуществом организации, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников организации. В состав аппарата управления входят все работники, профессионально выполняющие функции управления производственно-хозяйственной деятельностью. В аппарате управления имеет место разделение труда по функциям, что ведет к созданию относительно обособленных самостоятельных структурных подразделений (отделов и служб), которые возглавляют соответствующие руководители – главные специалисты. Управление в организации в значительной степени определяется отношениями собственности и управления (содержанием функций органов общего руководства и непосредственного управления организации). Здесь возможны следующие подходы. 1. Автоприватный – собственник сам осуществляет непосредственное управление своей собственностью. 2. Доверительный – собственник поручает управление доверенным лицам и контролирует их деятельность. 3. Консультационный – собственник или доверенный собственника осуществляет управление на основе рекомендаций консультанта. 4. Анаприватный – собственник не имеет права вмешательства в непосредственное управление организацией и находится в положении выгодоприобретателя. 5. Анархический – собственник самоустраняется от управления и безразличен к его результатам. Работники организации, участвующие своим трудом в её деятельности на основе трудового договора, составляют трудовой коллектив. Взаимоотношения трудового коллектива с организацией, охрана труда, социальное развитие, участие работников в прибыли и управлении регулируются законодательством России, учредительными документами и коллективным договором. Споры, возникающие при заключении и исполнении коллективного договора, разрешаются в порядке, установленном законодательством России. Второй переменной организации является наличие членов (персонала) организации. Под персоналом организации понимают совокупность временных, сезонных и постоянных работников, занятых в организации. Третья переменная организации – цель, к достижению которой стремятся персонал организации. Под целью понимается идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель объединяет, придает смысл совместной деятельности и направляет её в качестве непосредственного мотива. Содержание цели зависит от особенностей объекта управления, реальных возможностей субъекта и применяемых средств. Четвёртой переменной организации является технология. Под технологией понимают совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуществляемых в процессе производства продукции. Более широкое описание определяют технологию как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Ключевым элементом технологии является труд, выступающий формой социальной деятельности. Пятая внутренняя переменная организации – организационная структура управления. Она формируется на основе целей организации, под воздействием ряда внутренних и внешних факторов и представляет собой форму разделения и кооперации труда в организации. Организационная структура управления характеризуется наличием разнообразных по природе связей (линейных, функциональных кооперационных, консультационных др.), специализированным разделением труда, масштабом управления (распространённостью контроля) руководителей, числом ступеней и звеньев управления, численностью работников по звеньям и уровням. Шестой переменной организации является оригинальная организационная культура. Организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами».40 Это доминирующая атмосфера, царящая в организации. Эффективность функционирования организации также в значительной степени зависит от переменных внешней среды – сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. Последние выступают в качестве факторов, прямо или косвенно обуславливающих состояние организации. Внешние факторы выступают как предпосылка и отчасти как результат научно-практической деятельности организаций. Основными задачами описания факторов внешней среды являются: определение стратегии развития организации, повышение уровня конкурентоспособности организации и её эффективности, снижение степени неопределённости функционирования организации, установление значения основных параметров внешней среды. Одной из первых проблем, с которой сталкивается руководитель при принятии управленческого решения, – определение внешней среды. В менеджменте не существует универсального набора и группировки внешних факторов. Их состав обусловлен задачами конкретного исследования и, как правило, не в полной мере освещает причины, вызывающие состояние и изменения элементов внутренней среды организации. На практике руководство ограничивает учёт внешнего окружения только теми факторами, от которых в решающей мере зависит успех организации. Одним из признанных способов определения окружения и облегчения учёта его влияния на организацию состоит в разделении факторов на две основные группы: факторы среды прямого воздействия, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации; факторы среды косвенного воздействия. К первой группе относят факторы, действия которых могут быть персонифицированы и (или) отождествлены с каким-либо субъектом (профсоюзы, государственные органы, конкуренты, посредники, потребители). Ко второй – факторы-условия (международные события, научно-технический прогресс, политические факторы, социально-культурные факторы, состояние экономики). При этом считается, что факторы-условия воздействуют на внутреннюю среду организации посредством факторов первой группы, хотя данная точка зрения может быть и оспорена. Факторы внешней среды характеризуются схожестью, подвижностью, неопределенностью.41 Под схожестью внешней среды понимают число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Между факторами внешней и внутренней среды организации существует сложная взаимозависимость. Поведение любой организации как функционирующего и развивающегося объекта обусловлено одновременно двумя мотивациями: потребностью приспосабливаться к внешней среде и стремлением к самоактуализации, которое проявляется в потребности изменения внешней среды. Под влиянием внешней среды происходят изменения в содержании организационных процессов. Незначительные изменения могут аккумулироваться, и только при их пороговых значениях происходят преобразования в основных элементах внутренней среды организации. При этом позитивные изменения в содержании одного элемента внутренней среды могут вызвать как позитивные, так и негативные изменения в содержании других элементов. Например, совершенствование технологии необязательно ведёт к повышению эффективности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, персонале. Организации также оказывают влияние на состояние и параметры внешней среды. Имеется в виду, что организации прямо или косвенно обусловливают состояние общественных отношений (производственных и политических), оказывают влияние на макросоциальные процессы (например, научно-техническая революция), на достижение общественных целей, таким образом, адаптируя внешнюю среду. Противоречивое соотношение поведенческих ориентаций организации и составляет суть и основу организационных проблем. Организации, ориентированные на приспособление, изначально ориентированы на себя, на восприятие внутренней среды. В свою очередь, организации, ориентированные на изменение внешней среды изначально ориентированы на восприятие внешней среды. В этой связи можно вести речь об экстравертивном и интровертивном типе организаций. В чистом виде эти типы не существуют. Каждая организация обладает общими механизмами. И только относительный перевес одной из ориентаций определяет её тип. 3.3 Организационная культура Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало необходимость выделения феномена организационной культуры. Для российских организаций формирование организационной культуры особенно актуально, поскольку осуществление экономических преобразований нуждается в институциональной оформленности необходимых для организационной трансформации ценностных приоритетов. В литературе можно насчитать несколько десятков определений организационной культуры. В большинстве из них отмечается ценностно-нормативная составляющая как «ядро» организационной культуры, а также указание на её инструментальную роль в процессе повышения общей эффективности организационной деятельности и унификации организационного поведения сотрудников. Общей тенденцией является рассмотрение данного феномена в эндо- и экзогенном аспектах: с точки зрения внутреннего строения и с точки зрения взаимоотношений с внешней средой. Она соответствует эволюции системного подхода в сторону формирования в его недрах подхода ситуационного: «В первых работах по общей теории систем главное внимание уделялось внутренним элементам и связям между ними, структурам и процессам, обеспечивающим достижение целей и получение результата. Такой подход сформировал представление об организации как о закрытой системе. По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент в работах по системному представлению организации переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. В результате сформировались черты модели организации как открытой системы».42 Этим подходам соответствуют два теоретических подхода к определению организационной культуры, выделяемых в зависимости от представления о ее роли в процессе управления. Первым является прагматический, типичный для американской традиции. Он ориентирован на проблематику управления, а сама культура рассматривается как один из его важнейших инструментов, с точки зрения функций, выполняемых ею по отношению к общей организационной системе: организационная культура – система норм, обусловливающих практику целеполагания и целеосуществления. Второй подход – феноменологический. В феноменологическом русле организационная культура – это квинтэссенция сути организации, предстающая как «система ценностей и представлений, задающих определенным образом рамки индивидуального поведения, как разделяемый членами организации набор значений, смыслов, символов, ритуалов, мифов и идеологических установок, позволяющих интерпретировать и конструировать ситуацию. Это продукт уникальной истории организации, неповторимого сочетания проблем, с которыми она сталкивалась в процессе своего развития».43 В рамках данного подхода возможность управления развитием организационной культуры, предстающей как достаточно консервативное, статичное образование, что и соответствует её базовой интегративной функции по отношению к коллективу и организации в целом, весьма ограничена. Вместе с тем организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. Поскольку культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять нижеследующих содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре.44 1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность, в других - поощряется открытость; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм и т.д.). 2. Коммуникационная система и язык общения (профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов и т.п.). 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.). 4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов, участие организации в оплате расходов на питание, периодичность и продолжительность питания, совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.). 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности). 6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов). 7. Ценности и нормы. 8. Мировоззрение (вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.). 9. Развитие и самореализация работника (признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту и т.д.). 10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации). Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников, и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Основным внутренним противоречием организационной культуры является необходимость обеспечения выраженного единства культуры организации в целом, с одной стороны, с другой – сохранения индивидуальности и самостоятельности культуры отдельных структурных подразделений.45 На формирование и развитие организационной культуры влияют те же факторы, что и на организацию в целом. В рамках прагматичного подхода сформулированы следующие методы формирования организационной культуры.46 1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу. 2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. 3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. 4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Соблюдение обрядов и ритуалов влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. 5. Предмет постоянного внимания менеджмента. На что руководитель обращает внимание и что он комментирует очень важно для формирования организационной культуры. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. 6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм. меняющих ее в определенной мере. 7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Особенно важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры. 3.4 Законы организации и менеджмента Организация и менеджмент являются системными объектами, а это значит, что их функционирование и развитие осуществляется в соответствии с законами функционирования и развития систем, которые раскрыты в работах Э.А. Смирнова.47 Закон – это связь между элементами и явлениями, имеющая необходимый, устойчивый и повторяющийся характер. Законы как организации, так и менеджмента, имеют объективный характер и не зависят от воли и желания людей. Они служат критериальной основой при принятии и реализации управленческих решений и подразделяются на общие и частные. Общие законы определяют функционирование и развитие организации и менеджмента в целом. К ним относятся: закон самосохранения; закон синергии; закон развития; закон информированности – упорядоченности; закон единства анализа и синтеза; закон композиции и пропорциональности. Закон самосохранения: «Каждая система стремится сохранить себя и использует для этого весь свой потенциал». Самосохранение обеспечивается внутренними (взаимозаменяемости, компенсации, саморегулирования, самовосстановления и т.д.) и внешними (социальными, механическими, биологическими и т.д.) системообразующими факторами. Закон самосохранения в системе управления проявляется в том числе посредством закономерности «единство системы управления». Закономерность является частью закона. Она описывает основные состояния в рамках данного закона, сочетание ситуаций и приемов их разрешения, последствия сознательного применения или игнорирование его действия. При этом упрощается процедура понимания и применения закона. Так, единство системы управления означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды. В реальной практике наибольшее значение имеют следующие формы проявления этой закономерности: • единство принципов управления для всех звеньев и ступеней системы; • единство организационных форм системы управления, проявляющееся в необходимости унифицировать ее структурные характеристики, функциональное разделение управляющей подсистемы (согласованность по различным ее ступеням и звеньям); • единство основных функций управления, заключающееся в полноте функционального содержания управляющей подсистемы, тесной связи функций управления между собой; • единство методов управления, используемых для решения различных проблем развития управляемой подсистемы, проявляющееся во взаимной согласованности различных методов; • единство процесса управления, выражающееся в его непрерывности и ритмичности, согласованности всех операций, стадий, этапов; • единство системы управления, отражающееся в единых требованиях к элементам системы управления. Единство системы управления сознательно формируется, поддерживается и укрепляется. Нарушение единства системы управления может проявиться в потере объективно необходимой самостоятельности какого-либо элемента или, наоборот, в излишнем его обособлении. Поддержание единства системы управления имеет большое значение для совершенствования управления. Закон синергии: «Для любой системы существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (положительная синергия) либо существенно меньше (отрицательная синергия)». Таким образом, сущность закона синергии выражается в возможности прироста энергии организации и превышении суммы индивидуальных усилий. Важной особенностью закона в системе управления является возможность управления приростом энергии путём целенаправленного воздействия для согласования индивидуальных усилий. Закон развития: «Каждая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла». Закон развития проявляется через ряд закономерностей: инерции, самозависимости, эластичности, непрерывности и стабилизации. Закономерность инерции: «Изменение потенциала системы начинается спустя некоторое время после начала функционирования новых ресурсов организации и продолжается некоторое время после их выбытия». Учет этой закономерности при принятии управленческих решений означает, например, что в организации внедрение нового ресурса должно начинаться спустя некоторое время после его создания или приобретения, а устаревший ресурс должен изыматься из использования через некоторое время после внедрения нового. Закономерность самозависимости: «На повышение потенциала организации влияет потенциал самой организации». Закономерность эластичности (адаптивности): «Каждая организация пытается сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий». Например, в случае высокой эластичности при непредвиденном увеличении спроса на продукцию организация быстро подключает резервные мощности, привлекает смежные организации и увеличивает объем выпуска продукции для насыщения рынка. Закономерность непрерывности: «Процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения». Закономерность стабилизации: «Система стремится к стабилизации эффективных периодов своего развития». Закон информированности – упорядоченности: «Каждая система стремится получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения)». В системе управления закон имеет два следствия. Согласно первому достижение максимальных значений всех характеристик информации приводит к дезинформации. Второе следствие: информированность работника после достижения определенного уровня переходит в его компетентность. Закон единства анализа и синтеза: «Каждая система стремится настроиться на наиболее эффективный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций». Закон композиции и пропорциональности: «Каждая система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы, находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении». В системе управления данный закон проявляется через три закономерности: пропорциональности системы управления; оптимального сочетания централизации и децентрализации управления; соотносительности и адекватности управляющей и управляемой подсистем. Пропорциональность как закономерность управления означает соблюдение определенных пропорций между управляющей и управляемой подсистемами, а также между различными элементами этих подсистем. Ее следует учитывать при формировании и совершенствовании управляющей подсистемы. Каждый элемент управления должен быть способен решать свои функциональные задачи с тем, чтобы управляющая система в целом могла четко организовать работу управляемой системы. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления означает необходимость распределения задач, функций и полномочий по уровням иерархии системы управления. При этом, чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации производства. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой подсистем предполагает соответствие управляющей подсистемы подсистеме управляемой. В настоящее время обеспечение соотносительности проявляется в увеличении стоимости управления. Эта тенденция имеет объективную основу. Она отражает процессы повышения технического уровня управления на базе использования дорогостоящей электронно-вычислительной техники и других технических средств. Стоимость управления повышается также за счет новых требований и задач, предъявляемых к менеджменту современным производством и сбытом. Реализация закона композиции и пропорциональности требует построения системы управления организации на основе следующих принципов: планирования, координирования, ограничения, стабилизации, согласования, полноты. Согласно принципу планирования, руководство каждой организации должно иметь обоснованный план деятельности и развития. Принцип координирования означает, что менеджмент должен контролировать изменения в организации и внешней по отношению к ней среде и вносить соответствующие коррективы в набор и пропорции ресурсов. Соблюдение принципа ограничения вызывает необходимость ограничения набора ресурсов и их пропорций, находящиеся в ведении специалистов, рамками разумности для их эффективного управления. Принцип согласования требует, чтобы планируемые к использованию ресурсы подходили друг к другу по техническим, химическим, интеллектуальным и другим характеристикам. Принцип стабилизации требует от организации, чтобы изменение содержания набора ресурсов и их пропорций не выходило за пределы заданного диапазона. Согласно принципу полноты, каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности независимо от количества постоянных работников. Частные законы определяют функционирование и развитие отдельных подсистем организации и менеджмента. К ним относятся: закон своеобразия, закон социальной гармонии, закон оптимальной загрузки, закон эффективного восприятия и запоминания информации, закон эффективного осмысления, закон установки, закон устойчивости информации, закон доходчивости информации, закон соответствия менеджмента и менталитета. Основные формулировки приведены в соответствии с работами Э.А. Смирнова. Закон своеобразия: «Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура». Закон социальной гармонии: «Для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников как за счет повышения эмоционального уровня работников (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышение производительности труда)». Закон оптимальной загрузки: «Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при которой в полной мере раскрываются его способности и возможности». Закон эффективного восприятия и запоминания информации: «Процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления». Закон эффективного осмысления: «Эффективное осмысление нового возможно при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике». Закон установки: «Любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и к которой он приготовился». Закон устойчивости информации: «Первая информация о каком-либо событии, поступившая человеку, является более устойчивой, чем повторная о том же событии». Закон доходчивости информации: «Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации». Закон соответствия менеджмента и менталитета: «Система управления соответствует характерной для конкретной культуры (субкультуры) специфике психических свойств и качеств персонала, а также особенностям их проявлений, детерминированных, в первую очередь, экономическими и политическими обстоятельствами и имеющих надсознательный характер». Изучение системы объективных законов позволяет управленческую деятельность организовать на научной основе. Процесс удовлетворения требований этих законов в деятельности менеджеров осуществляется в три этапа: познание сущности и условий применения законов; выявление форм и порядка действия законов; разработка и использование механизма их реализации в практике управления в организации. Контрольные вопросы и задания 1. Можно ли сформулировать одно синтетическое определение организации? 2. Каким образом можно охарактеризовать организацию? 3. Раскройте содержание и взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды организации. 4. Каким образом определяется и в чём состоит основное значение организационной культуры для организации? 5. Посредством каких характеристик можно раскрыть содержательную сторону организационной культуры? 6. Раскройте сущность и содержание основных законов менеджмента. 7. Приведите примеры следования законам менеджмента в практике управления. Лекция 4. Власть как ОСНОВНАЯ системообразующАЯ КАТЕГОРИЯ менеджмента 4.1 Понятие и источники власти в организации Власть представляет собой многогранное явление, имеющее сложную социальную конструкцию. Существуют различные трактовки понятия «власть», применяемые в зависимости от определенного подхода научного исследования. Среди основных подходов можно выделить следующие. 1. Телеологические определения власти рассматривают власть как реализацию намеченных целей. Причем это реализация целей не только в отношении людей, но также и в отношении других объектов, в частности, природы. 2. Бихевиористские трактовки рассматривают власть как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются. 3. Психологические интерпретации власти представляют власть как сублимацию подавленного либидо, то есть преобразование сексуальной энергии в социальную энергию, в желание властвовать. Власть – это компенсация физической или духовной неполноценности. Существуют психологические предрасположенности личности к господству и подчинению. 4. Системная трактовка (противоположность бихевиористскому и психологическому пониманию власти) трактует власть как способность системы обеспечивать исполнение своими элементами принятых обязательств, направленных на реализацию коллективных целей данной системы. 5. Структурно-функционалистские интерпретации власти рассматривают ее как свойство социальной организации, основанное на целесообразности разделения функций управления и исполнения. Власть в данном случае связана с занятием руководящей должности. 6. Реляционистские трактовки рассматривают власть как отношение между двумя партнерами, при котором один из них оказывает влияние на другого партнера. Тот партнер, который влияет, называется субъект власти (актор), а тот, на кого влияют, называется объект власти. Субъект власти - непосредственный носитель, агент власти. Субъект должен обладать двумя непременными качествами: желанием властвовать, компетентностью. Природа подчинения объекта власти субъекту власти различна. Это может быть страх санкций, привычка, интерес, убеждение, авторитетность субъекта власти, идентификация подчиненного с руководителем. Как отмечалось при рассмотрении сущности и содержания социального управления в основе возникновения отношений управления лежит власть субъектов – их способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение других людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, прав, насилия и т.п. Выделяют основу и источники власти. Основой власти является то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется. В современной научной литературе утвердилась классификация источников власти на две группы: власть на личностной основе и власть на организационной основе – структурно-ситуационная власть (рис. 4.1).48 Власть на личностной основе, как правило, обусловлена авторитетом субъекта власти. Она зависит от его умения завоевать доверие окружающих людей. Структурно-ситуационная власть спускается сверху. Ее нередко называют должностной властью, возникающей в результате распределения руководящих функций. Данная власть формируется теми субъектами, которым она сама подчинена. Масштабы должностной власти существенно зависят от степени доверия подчиненного руководителю. Именно вследствие этого соотношение между уровнем должности и объемом властных полномочий ситуационно и индивидуально. Рис. 4.1. Источники власти в организации В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Экспертная власть – это способность человека влиять на поведение других людей в силу определенных личностных свойств: уровня образования и профессионализма, способностей и опыта, умений и навыков, а также доступа к важным знаниям. Власть примера – это способность человека оказывать влияние на других людей посредством собственной харизмы. Харизма (в переводе с греческого языка – «божественный дар») представляет собой власть, основанную на силе личных качеств человека. Харизматическая власть основана на вере людей в исключительные качества своего лидера, личность которого они могут даже обожествлять. Право на власть – это способность человека использовать данные ему управленческие полномочия в организации. В данном случае проявляется система легитимности власти, основанная не на харизме, а на рационально-правовой основе. Если харизматическая легитимность основана на сильных сторонах личности лидера, то рационально-правовая легитимность зиждется на законах, с помощью которых формируется и действует власть. Личностные качества субъекта власти здесь отступают на второй план. Более того, в обыденной управленческой практике официальная власть отнюдь не часто дополняется харизматическими чертами. Власть информации – это возможность доступа человека к важной для других информации и умение использовать ее для влияния на людей. Потребность во власти – это желание человека иметь влияние на других людей. Это проявляется в навязывании своих советов и своей помощи, стремлении понравиться другим с целью укрепления своего авторитета. В группу, составляющую организационную основу власти, входят следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей. Принятие решения – это влияние носителя власти на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Власть вознаграждения – это ожидание получения благодарности, карьерного роста, финансового вознаграждения и т. д. В данной ситуации человек впадает в зависимость от распоряжений другого человека. Принуждение – это способность влиять на людей с помощью наказаний, увольнений, штрафов, силовых методов, должностного понижения и т.д. Власть над ресурсами – это возможность перераспределения потоков ресурсов. Власть связей – это способность индивида воздействовать на других людей через использование своих контактов с влиятельными и авторитетными людьми. Соотношение власти в организации может быть совершенно разным. При этом не существует власти совершенно односторонней. Как свидетельствует исторический опыт, чем более развито и структурировано общество, тем меньше возможности попадания различных источников власти, в том числе в организации, в одни руки. Однако контроль одного субъекта власти над несколькими источниками одновременно - это весьма распространенная управленческая практика. Она получила название «кумулятивный эффект», то есть усиливающееся накопление власти. «Кумулятивный эффект» вызывает противоречивые оценки различных специалистов в области менеджмента. Одни считают его показателем незрелости социума и поэтому рассматривают процесс накопления власти исключительно в негативном плане. Другие видят в «кумулятивном эффекте» огромный потенциал для мобилизации всех ресурсов организации с целью решения тяжелейших застарелых проблем. Скорее всего, две стороны одновременно и правы, и не правы. Вне всяких сомнений, накопление власти в одних руках негативно с точки зрения социальной гармонии и демократических тенденций, так как неизбежно ведет к авторитарной системе управления, основанной на диктате властного центра при игнорировании мнений и интересов объектов власти. Однако в управленческом процессе нередко складываются ситуации, когда субъекты власти не могут выработать приемлемую модель взаимоотношений. В этом случае возникают многочисленные организационные конфликты, ведущие к анархии. Анархия же, как известно, приводит либо к грубой диктатуре, либо к распаду социальных связей и развалу организации. При данных условиях возникает острая потребность в едином управляющем центре, контролирующем максимальное количество источников власти. Именно поэтому научная оценка «кумулятивного эффекта» должна зависеть от оценки контекста сложившейся ситуации. Важнейшую роль в разрешении управленческих кризисов также играет сложившаяся властная система, предполагающая определенный характер взаимоотношений субъектов и объектов власти. В управлении власть проявляется как совокупность полномочий, функций, лидерства и целей. Власть может быть эффективной лишь в том случае, когда она строит управление в рамках единой цели, использует полномочия, обладает необходимой информацией, обладает определенной легитимностью. Управление и власть являются неотделимыми понятиями, так как само управление – это не что иное, как процесс реализации власти. В этой связи без рассмотрения власти невозможно понимание отношений управления и осмысление его категорий. Возможности управления зависят от того, каков характер и объём власти. Объём власти отражает уровень влияния и распространения власти. Характер власти отражает те факторы, которые формируют власть (полномочия, функции, легитимность, авторитет и т.д.). Данная проблема в практике управления возникает в качестве проблемы управляемости. Управляемость – это реакция объекта власти на воздействие со стороны руководителя или системы управления (руководства) в целом. Именно управляемость отражает объём и характер власти, являясь одной из главных характеристик управления. Реакция на воздействие может быть различной. Возможны два варианта данной реакции: инициативное действие, энтузиазм; скрытое или явное сопротивление. Основная задача власти и менеджмента при этом – обеспечение устойчивого развития, целостности организации и достижение поставленных целей. 4.2 Историческая трансформация властных отношений Для того чтобы раскрыть сущность власти как системообразующей категории менеджмента, рассмотрим причины и процесс возникновения, становления и развития института власти в исторической ретроспективе. Власть как способность влиять на поведение других людей с целью побуждения их делать то, что они не стали бы делать добровольно, появилась в период формирования государственной организации, то есть около 5 тысяч лет назад.49 Возраст же современного человечества составляет около 40 тысяч лет. Другими словами, власть, социальный институт, появляется сравнительно недавно. До этого периода истории существовали безвластные формы объединения людей в сообщества. Разумеется, в данном случае речь идет об организованных формах власти, построенных сознательно. Власть как стихийное преобладающее влияние сильного человека на слабых людей существовала всегда. Такова психология человека. Нечто подобное можно встретить и в инстинктивном поведении животных: сильная особь подавляет слабую особь, добиваясь реального изменения в отношениях. Однако такого рода влияние не является рационально выстроенным. Оно слишком ситуативно, чтобы претендовать на системные властные отношения. Самой первой формой человеческого объединения являлось первобытное стадо (первобытная община). На ранней стадии развития первобытного стада люди не производили, а присваивали земные ресурсы посредством примитивных орудий. На поздней стадии начало появляться земледелие и животноводство, хотя и на весьма примитивном уровне, так как продолжала доминировать система присваивающего хозяйства. Брачных отношений еще не существовало. Отношения между представителями первобытного стада основывались на промискуитете – беспорядочных половых связях. Собственность, нажитая первобытной общиной, была коллективной. Она делилась в зависимости от потребностей индивида: взрослые мужчины нуждались в большем количестве пищи, чем старики и дети. Распределение продукта осуществлялось в соответствии с одной общинной целью – выживанием общины как единого целого. В тот период развития человечество еще не научилось целенаправленно менять окружающую среду. Уровень воспроизводства ресурсов был настолько низок, что их часто не хватало для элементарного физического выживания людей. Реальным конкурентом человека в деле присвоения природных ресурсов были животные. Да и поведенческие характеристики самих людей того времени мало чем отличались от способов выживания представителей животного мира. В тех условиях не могло быть ни личной собственности, ни излишков продуктов питания или предметов быта. А значит, не могло существовать ни социальной дифференциации, ни организованных властных органов. Первобытное человечество отличалось мотивационно-целевым единством, характерным для всех стадных сообществ. Однако у человечества все-таки было одно конкурентное преимущество перед животным миром – умение мыслить и рационально планировать свои действия. Именно поэтому физически слабые (по сравнению со многими животными) люди со временем прекрасно приспособились к внешней среде и стали доминировать в борьбе за ресурсы планеты. Ресурсов у развивающегося человечества становилось все больше и больше. Улучшались условия жизни, росла ее продолжительность, и, соответственно, увеличивалась численность людского сообщества. Демографический рост привел к необходимости изменения организационных структур человечества. Первобытное стадо уже не могло полноценно функционировать, вмещая в себя большое число людей. Невозможно было также сохранять систему присваивающего хозяйства как экономическую доминанту. Люди стали объединяться в родовые общины – сообщества с меньшей численностью, которые являлись более самоуправляемыми и, следовательно, более приемлемыми для ведения производящего хозяйства. Многие родовые общины были по характеру производства общинами земледельческими. Земледельческая родовая община в период своего становления и расцвета так же, как и первобытная община, имела единственной целью обеспечение группового выживания. Таким образом, людям в тот период была свойственна лишь общая цель. Индивидуальные цели отсутствовали как значимый социальный фактор. Исходя из этого, можно констатировать, что организованная власть в родовой общине была излишней. Однако в отличие от первобытного стада родовое земледельческое сообщество являлось более иерархичным. Бесспорным влиянием отличалось положение старейшин – глав большой семьи. Но общинно-патриархальные отношения базировались на половозрастных принципах, которые обеспечивали преемственность практических знаний, традиций и этических норм. Подобную социальную иерархию можно, скорее, охарактеризовать не как власть, а как групповое лидерство. Причем данный лидер является проводником общей цели, в достижении которой были заинтересованы все представители социума. Право как совокупность официально прописанных, обязательных для исполнения норм в родовой общине отсутствовало. Социальные отношения основывались на системе так называемого «обычного права» (от слова «обычай»). Некоторые исследователи не делают различий между системой «обычного права» и моральными нормами. Однако это не вполне корректное обобщение. Мораль – это совокупность норм, регулирующих отношения человека и общества, которые не обязательны, но желательны для исполнения. За нарушение морально-этических норм не следует официальных карательных мер, но практически всегда следует общественное порицание. Система «обычного права» предполагала обязательность исполнения общественных норм. За их неисполнение следовало неизбежное наказание. Именно поэтому «обычное право» – это не мораль. Но в то же время оно и не право, так как, несмотря на обязательность исполнения и применения, не было прописано, а применялось в режиме устной традиции. «Обычное право» – это форма перехода от религиозно-этической традиции к писаному законодательству. Для родовой общины в области брачных отношений была характерна полигамия – система семейных связей, при которой в интимной близости состоят более двух партнеров. Сначала, в период матриархата, полигамия сводилась к многомужеству, то есть одна женщина состояла в постоянном контакте с несколькими мужчинами. Затем, в период патриархата, полигамия представляла собой многоженство: один мужчина имел несколько жен. Отношения собственности стали меняться на поздних стадиях развития родовой общины. В научной литературе этот период принято квалифицировать как этап разложения родовой общины и кровнородственной организации человеческого общества. Процесс разложения родовой общины был продиктован двумя основными факторами: появлением социального неравенства; очередным демографическим взрывом, который довел численность членов общины до неуправляемой величины. Формирование системы общественного неравенства было обусловлено совершенствованием орудий труда, повлекших за собой развитие производственных отношений. У людей начали возникать излишки, которые впоследствии стали превращаться в личную собственность. Как только стала появляться личная собственность на средства и результаты производства, сформировалось имущественное расслоение и возросло стремление к приобретению все большего количества предметов, представляющих ценность. Следствием этих процессов стало радикальное изменение целевых и мотивационных факторов человеческой деятельности. Система мотивационно-целевого единства уступила место системе индивидуальных целей, которые все чаще вступали в противоречия с коллективными целями. Начали формироваться первые образцы произвольного поведения – способности следовать сознательной цели, происходящей от воли человека, часто не связанной с непосредственным побуждением. В этот момент истории человек окончательно обосабливается от законов, присущих животному миру, построенных на основе биологического детерминизма. Человечество сделало огромный рывок в своем развитии, разграничив инстинкты и разумные начала своей природы. Социальное неравенство разрушило родовую общину, которая базировалась на системе общинной собственности. Сначала в личную собственность переходили орудия и продукты хозяйственной деятельности, а также предметы военной добычи. Затем происходило обособление жилых строений и земельных наделов. А впоследствии богатые общинники за долги стали обращать обедневших общинников в различные состояния невольников. Такая же судьба ожидала пленников. Концентрация собственности в руках общинной знати породила совершенно разные формы зависимости людей и формы эксплуатации человека человеком. Разумеется, такой порядок не мог устраивать подавляющее большинство членов разрушающейся на глазах родовой общины. Следствиями социальной дифференциации стали социальные противоречия и конфликты. Разрешить возникшие проблемы с помощью ненасильственных методов не представлялось возможным. Поэтому возникла необходимость в органе, который смог бы осуществлять силовое воздействие в отношении бунтующих общинников. Таким органом стала государственная власть, одним из ключевых признаков которой является право на легальное, то есть законное, насилие. Государство появляется в результате отделения публичной власти от общества. Богатые общинники, родовая знать и жречество давно перестали заниматься производительным трудом. Они жили за счет труда невольников и материальных взносов свободных общинников. За счет присваивания продуктов чужого труда аристократия могла не только гарантировать себе достаток, но и нанимать войско для охраны своей территории, а также формировать слой своих помощников для поддержания господствующего порядка, сбора и использования взимаемой дани, формирования первых систем права. Таким образом, появилась группа людей (чиновники), которые занимались не физическим трудом, а исполняли функции управления. Именно с появлением управленческого труда как отдельного вида общественной деятельности возникает официальная власть и государство как высшая форма организации. Этот процесс получил название «профессионализация управления». В профессионализации управления проявилась сущность власти как системообразующей категории управления, ибо до формирования властной организации не существовало системы управления людским сообществом. До выделения официальной власти в отдельную сферу социальной деятельности человечество знало лишь стихийные способы самоуправления, отличавшиеся ситуативностью и всецело зависимые от субъективных качеств общинных лидеров. Выделение управленческой деятельности в отдельную профессиональную область было выгодно не только правящему классу. Существуют научные теории, которые утверждают, что государство создали бедные и угнетенные, чтобы защитить себя от богатых и влиятельных. Однако вряд ли это было по силам низшим слоям населения. Скорее всего, процесс учреждения публичной власти был двусторонним, так как военной знати и жречеству организованная власть была нужна для сохранения своего господства, а беднякам – для обеспечения собственной безопасности и создания предсказуемых условий жизни, основанных на официально созданных законах. Таким образом, властные институты органично соединили в себе социальные мотивы различных категорий населения. Это также способствовало формированию системообразующего потенциала власти Рост численности населения, который в свое время разрушил первобытное стадо и способствовал формированию родовой общины, в итоге размыл и кровно-родственные сообщества. Родовая община не может включать в себя слишком большие массы людей, многие из которых уже вышли из системы родства друг с другом. В результате данных процессов расширившаяся родовая община внутри разделилась на множество родов, сформировав более мощное сообщество – родоплеменную общину, основанную на союзе родов, которые имели общих предков, но с течением времени утеряли единое кровное родство. Впоследствии из этих объединений возникли племена, затем – союзы племен, которые стали основой зарождения этнических общностей и государственных образований. Важнейшим фактором организации официальной власти было завоевание одних общин другими. Это способствовало как территориальной интеграции, так и укреплению первых организационных форм – протогосударств. Войны сформировали дружину – первую организацию, построенную на основе функционально-иерархических принципов. Дружина занималась защитой своей земли и насильственными присвоениями чужого имущества через завоевание других земель и народов. Подчинение завоевателям окончательно легализовало социальное неравенство и сформировало массы зависимого населения. Во многом благодаря военному насилию оформилось право на взимание налогов – один из базовых признаков государственной власти. Из дружинников возник класс светской аристократии, который учредил первые государства. Ключевым понятием, характеризующим власть в этот период, является насилие. Насилие – это уничтожение, причинение ущерба или подавление воли людей, продиктованное интересами властвующих субъектов. Насилие являлось единственной формой связи между дружиной и общиной. Истинной целью дружины, равно как и первых государств, выступала реквизиция общинных ресурсов. Именно поэтому новый тип объединения людей получил название «насильственно-реквизиционной организации». Отныне община должна была работать не на себя, не на свои цели, а ради целей дружины. Цель дружины стала общей организационной целью. В процессе формирования первой организации весьма наглядно проявила себя организационная функция насилия. Общины объединялись не в силу собственной выгоды, а потому что их принудительно объединила дружина для защиты собственных интересов. После учреждения первой властной организации насилие само качественно изменилось. Из ситуативного, единовременного и случайного насилие превратилось в легальное, имеющее устойчивую форму. От такого насилия уже не возможно спрятаться: оно все равно настигнет. В то же время, данное насилие не обязательно постоянно применять. Конституированное насилие применяется лишь в случае сопротивления объекта насилия. Если объект не сопротивляется, то в применении силы нет никакого резона. Именно в этом уникальное формирующее воздействие узаконенного насилия – власти государственной организации. Таким образом, насилие превращается во власть только в рамках организации, что делает непосредственное применение силы излишним. Насильственно-реквизиционная организация существовала очень долго – до конца XIX века. В конечном счете, она потеряла свою актуальность, так как имела серьезные недостатки. Данный тип организации исключал участие власти в процессе производства и в возможности влиять на этот процесс. Насильственно-реквизиционная организация зависела от труда земледельцев и ремесленников. Чем больше продукции они производили, тем больше ресурсов забирала себе власть. Интерес же самих работников учтен практически не был, поэтому у них не было необходимости трудиться больше и лучше. В результате развития мануфактурного и фабричного производства насильственно-реквизиционная организация была заменена насильственно-мотивационной организацией. Собственникам промышленных предприятий был нужен дешевый труд наемного рабочего, который в отличие от ремесленника и крестьянина был лишен средств производства. Отбирать у работника была нечего, поэтому нужно заставить его трудиться на оборудовании капиталиста. Мотивация к труду была не слишком замысловатой: рабочий устраивался на завод, так как других источников существования у него не было. Юридическое принуждение поменялось на экономическую кабалу. Индивидуальных стимулов лучше работать у пролетария не было. Отсюда – низкая эффективность насильственно-мотивационной организации. Деятельность человека (норма труда) и его потребности (норма потребления) оказались полностью отделены друг от друга. Сколько работать и сколько получать за труд стал решать один лишь предприниматель. Причем данные решения были не в пользу потребления, особенно при переходе к крупному машинному производству. В конечном счете, норма труда и норма потребления стали рассматриваться как отдельные нормы, не связанные меду собой. Насильственно-мотивационная организация предполагала контроль менеджера не за трудом конкретного работника, а за коллективом работников. Объем и качество труда определяли сами члены трудового сообщества. В итоге норма труда представляла собой норму труда среднего работника. Коллектив оказывал давление на тех членов, которые либо работали слишком хорошо, либо работали слишком плохо. Ориентация на норму труда среднего работника получила название «медицентрическая (усредненная) организационная норма».50 Качественно иной подход к определению нормы труда сформировал основоположник научного менеджмента Ф. Тейлор. Он ввел в трудовой процесс систему индивидуальных уроков работников (индивидуальная норма труда). Менеджер должен планировать работу каждого работника на день вперед. Каждый труженик должен получить письменные инструкции, подробно описывающие задачу, которую надо выполнить. Задание определяет не только, что должно быть сделано, но также, как и когда должно быть сделано. Если рабочий тщательно выполняет задание, он получает дополнительное вознаграждение от 30 до 100 процентов. Норма выработки, по мнению Тейлора, должна быть не усредненной, а ориентированной на показатели лучшего работника. Этот принцип получил название «экселоцентрическая организационная норма»51, то есть норма, вырабатываемая «выдающимся» работником. Создание научного менеджмента повлекло за собой серьезные изменения в исторической трансформации организационных структур. В частности, функции собственности и управления чаще всего разделены. В руководстве современных организаций выделены два основных уровня: стратегическое и исполнительское руководство. Стратегическое руководство – совет директоров – представляет линию власти (акционеры-собственники). Исполнительское руководство (техноструктура), избранное собственниками, определяет общую стратегию и повседневную политику организации. Современный менеджмент рассматривает работника не как простую функциональную единицу, а как индивидуальность, как цельную личность, имеющую свои интересы и потребности. Сегодня каждая организация, если она стремится стать эффективно работающей, использует управленческую схему: «актуальная потребность – целесообразное поведение – удовлетворенная потребность». Данная концепция исходит из того, что потребности индивида, удовлетворяемые организацией, не ограничиваются зарплатой, а включают целый ряд потребностей: потребность в безопасности, физиологические потребности (достойные условия жизни), потребности в аффилиации (иметь дружественные отношения с окружающими), потребность в самоуважении и уважении со стороны других людей, потребность в профессиональной и социальной самореализации. Таким образом, эволюцию организационных форм, от примитивных до современных, можно рассматривать как развитие власти и расширение средств, обеспечивающих в управлении ими главенство общей цели над индивидуальными целями. В этом и заключается системообразующая роль власти. 4.3 Власть как системообразующий фактор менеджмента Для деятельности менеджера в современной России важно не только понимание решающей роли власти в объяснении феномена менеджмента, но и то, каким образом власть формирует менеджмент, а также установление закономерностей развития власти, раскрывающих источники и причины образования менеджмента. Частично данная проблема уже решена при описании концепции менеджмента и хронологии трансформации властных отношений. Для более полного её представления также следует рассмотреть, как власть проявляет в себя в качестве результатообразующего фактора, фактора обмена и фактора индукции, которые теория систем выделяет в качестве значимых системообразующих факторов.52 Согласно межперсональным конструкциям, моделирующим отношениям между двумя и более людьми, основу власти составляет ассиметрия отношений между людьми и существующая в связи с этим возможность одного человека влиять на другого. Асимметрия отношений основана на том, что индивид А обладает чем-либо, в чем нуждается, к чему стремится, что любит или желает индивид В. Человек, обладающий ресурсами, при любых обстоятельствах будет обладать властью над теми, кто лишен этих ресурсов и чьи потребности связаны с ними. Таким образом, ресурсы являются ключевым звеном в осуществлении властных отношений. Ресурсы власти – это средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта власти на объект власти. В организации к ним относятся: административные ресурсы экономические (всевозможные материальные блага) и принудительные ресурсы (возможность наказания); социальные ресурсы (способность повышения или понижения социального статуса людей); культурно-информационные ресурсы (информационные потоки, ценные знания); демографические ресурсы (люди). Последний тип властных ресурсов является самым универсальным, поскольку люди, являясь ресурсом власти, создают все остальные ресурсы. Ресурсы дают возможность изменять поведение людей в заданном направлении, манипулируя их потребностями. При этом, чем актуальнее потребность индивида Б, удовлетворение которой зависит от индивида А, тем большей является власть второго над первым. А.Н. Занковский представил схему поведенческого «контура» власти, показывающую, как становится возможным изменение поведения индивида Б (рис. 4.2).53 Рис. 4.2. Поведенческий «контур» власти: поведение как функция контролируемой потребности В качестве системообразующего фактора могут быть выделены связи обмена веществом, действием, энергией, информацией и т.д. между различными системами и внутри каждой из них. Этот фактор составляет сущность любого взаимодействия. Рисунок показывает, как в ходе этого взаимодействия один человек получает от другого то, что ему нужно для собственной жизнедеятельности. Передавая друг другу необходимые компоненты, оба человека получают нужное каждому, компенсируя понесенные потери. В процессе управления в организации люди передают друг другу определенные взгляды, идеи, обмениваются различными видами своего труда. В результате этого осуществляется саморегуляция системы, интеграция системы управления, воспроизводство необходимых для её жизнеобеспечения ресурсов и потребностей. Следовательно, власть как фактор обмена в значительной мере проявляет себя через функцию жизнеобеспечения менеджмента. С фактором обмена тесно связан фактор индукции, под которым понимается присущее всем системам свойство «достраивать» систему до ее завершения. Связи индукции как бы побуждают систему к самодвижению в направлении завершенности. Они требуют создания последующих элементов для приведения системы в конечное состояние. Так, при строительстве дома возведенный уже фундамент индуцирует необходимость кладки стен. Выстроенные стены побуждают покрыть дом крышей. Окончание внешних работ подталкивает к осуществлению внутренней отделки здания и так до полного завершения строительства дома. Но на этом процесс не завершится. Потребуется мебель, оборудование и т.д. Подобно этому примеру, власть порождает ассиметрию отношений, способствует разделению труда на управленческий и исполнительский, формированию сферы менеджмента, элементов, её обслуживающих, таких как делопроизводство, техническое обеспечение и т.д., привлекая к реализации последовательно возникающих новых задач управления дополнительный персонал. Сущность этого процесса остроумно сформулирована С. Паркинсоном в качестве закона «растущей пирамиды»: «Управление склонно как увеличивать объём своих задач, так и число работников, необходимых для их выполнения».54 Таким образом, власть, выступая в качестве фактора индукции, призвана обеспечить полное внутреннее строение менеджмента, наличие у него всех составных частей. Одним из наиболее значимых среди системообразующих факторов является результатообразующий фактор. Его не следует путать с целью. Последняя всегда ставится человеком и поэтому субъективна в своей основе. Результат же – конечное состояние, к которому стремится любая система. Нельзя сказать, что атомы водорода и кислорода сознательно стремятся к образованию молекулы воды. Но её возникновение есть результат взаимодействия атомов. Он определяется предназначенностью системного объекта, его функционально-ролевой необходимостью. Функциональная роль власти в организации состоит в обеспечении главенства общей цели над индивидуальными целями. В этой связи власть выступает в качестве объединяющего начала. Менеджмент как единое целое работает на достижение предназначения власти. Результат подчиняет своим законам развитие всех элементов менеджмента. Стремление к его достижению побуждает менеджмент напрягать все свои усилия, мобилизовывать свой внутренний потенциал. В ходе продвижения к конечному состоянию менеджмент вынужден оказывать противодействие деструктивным силам и преодолевать их. Деструктивные силы, действие которых вносит элементы деструктивности в менеджмент, становятся помехой его нормального функционирования и ведут к распаду, называются системоразрушающими факторами. Между системообразующими и системоразрушающими факторами менеджмента имеется прочная диалектичекая связь. Эти факторы подчинены законам единства и борьбы противоположностей. Разрешение диалектических противоречий определяет, в каком направлении относительно прочности или ослабления связей будет развиваться менеджмент. Если противоречия своевременно обнаруживаются и устраняются адекватными технологиями власти, то менеджмент будет наращивать и усиливать свою целостность, приближаться и поддерживаться в состоянии равновесия. Если же противоречия будут разрешаться неверным способом или не будут разрешаться вообще, то тем самым в менеджменте станет накапливаться разрушающий его потенциал. Контрольные вопросы и задания 1. Каковы основные трактовки понятия «власть»? 2. Что такое источники власти? Назовите известные вам источники власти. 3. При каких условиях появляется кумулятивный эффект? 4. В чем отличие понятий «право», «мораль», «обычное право»? 5. Раскройте сущность власти как системообразующего фактора менеджмента. Лекция 5. Опыт менеджмента за рубежом. Возможности и пути его использования в России 5.1 Научные школы в менеджменте Возникновение современной американской науки управления – менеджмента относится к концу XIX века. Развитие менеджмента как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, отдельные положения которых часто совпадали. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений, школа науки управления.55 Формирование школы научного управления связывают с именем Фредерика Уинслоу Тейлора. Исходным положением его теории является рассмотрение человека как одного из факторов производства. При этом психологические и социальные характеристики работников либо совсем не применялись в расчет, либо учитывались в незначительной мере. Основным требованием к работнику было выполнение трудовых операций наиболее рациональным путем, предписываемым руководством. Основным условием реализации этой задачи, по мнению Тейлора, являлась система стимулирования труда работников. При этом оплата труда ставилась в зависимость от его производительности. Получила распространение сдельная форма оплаты труда, где оплачивалась каждая единица произведенной продукции. Исходным положением его теории является рационализация и формализация трудовых операций, а также сдельная оплата труда. Сдельная система оплаты существовала задолго до Ф. Тейлора. Однако она не базировалась на обоснованных критериях. Это, по мнению Ф. Тейлора, само по себе является порочным, поскольку передаёт инициативу самим рабочим, в то время как сами предприниматели не имеют никакого представления о том, какое количество работы может действительно быть выполнено в течение данного времени. В противоположность руководству, основанному на принципе «инициатива – поощрение», научное управление предполагает выработку многочисленных правил, процедур и формул, которые заменяют собой личное суждение отдельного работника и которые применяются лишь после проведения систематического учёта и измерения его действий. В течение сравнительно небольшого периода времени менеджмент получил широкое признание в Германии, Англии, Франции, других европейских странах. И если первоначально всё внимание было сосредоточено на проблемах производства, то в дальнейшем формируются и концепции «научных принципов» организации управления, составляющие теоретическую основу административной школы менеджмента. Общие принципы менеджмента сформулированы Анри Файолем. К ним он относил: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплину, единоначалие, единство действий, подчинённость личных целей коллективным, поощрение персонала, централизацию, склярную цепь, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициативу, корпоративный дух. А. Файоль и приверженцы его взглядов рассматривали организацию как систему безличных связей. Они старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь также определить общие характеристики и закономерности организаций. Построение эффективно работающей организации они связывали с разработкой рациональной системы управления. При этом разделение организации на подразделения и рабочие группы осуществлялось на основе определения основных функций: административной, финансовой, защитной, бухгалтерской, коммерческой и технической. Лютер Гьюлик и Ландалл Урвик развили учение А. Файоля о функциях. Они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких последовательно сменяющих друг друга функций: планирования, организации, мотивации, контроля. С усложнением производства, повышением степени его механизации, ростом общего образовательного уровня людей наметилась тенденция снижения эффективности производства в организациях, где в управлении людьми использовались достижения школы научного управления и административной школы. Даже высококвалифицированным работникам пришлось выполнять работу, не требующую больших знаний, а всего лишь простого ранее освоенного навыка. Творческий труд стал привилегией руководства и отдела планирования труда и полностью исключался для непосредственных исполнителей, что снизило уровень их удовлетворения в труде. Кроме того, в условиях кризиса перепроизводства стали предъявляться повышенные требования к качеству товара, а сдельная форма оплаты труда не обеспечивала его стимулирования. Это обусловило необходимость поиска новых идей и методов управления. Школа «психологии и человеческих отношений» оформилась благодаря знаменитому Хоторнскому эксперименту. В 1924 году на заводе «Western Electric» инженерами компании в сотрудничестве с Национальной академией наук были проведены исследования причин снижения производительности труда сборщиц реле. Позднее к изучению этой проблемы присоединилась группа ученых из Гарварда, возглавляемая Элтоном Мэйо. Эксперименты длились до 1936 года. Было выявлено, что стимул к работе и, соответственно, к увеличению производительности труда появляется у работников, когда они чувствуют внимание к себе и уважение к своему труду. Это открытие явилось центральной идеей школы «психологии и человеческих отношений». По итогам проведенного эксперимента были сделаны три основных вывода. Во-первых, о наличии у людей особого чувства «социабельности» – потребности ощущать себя принадлежащим к какой-то группе. Во-вторых, о существовании внутри бригад социо-эмоциональных отношений, наличии в организации наряду с формальной еще и неформальной структуры. В-третьих, о возможности использования неформальной структуры для повышения эффективности функционирования организации в целом. Последователями Э. Мэйо утверждалось, что производственная организация должна стать трудовой общиной, где наличие социальной гармонии и благоприятной рабочей атмосферы должно привести к хорошим результатам, и поэтому решение этой проблемы является главной задачей менеджмента. В дальнейшем сторонники данного подхода стремились в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения поведенческих концепций к построению и управлению организациями. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности использования человеческого потенциала. Школа науки управления дает углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря широкому применению аппарата точных наук – математики, кибернетики, исследования операций, статистики, экономико-математических методов. Использование электронно-вычислительных машин позволило исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными. Таким образом, исследования различных школ менеджмента были сконцентрированы на различных блоках проблем, которые входят в её предметную область: школа научного управления – на экономическом; административная школа – на организационно-техническом; школа психологии и человеческих отношений – на социально-психологическом; школа науки управления – на организационно-техническом. В таблице 5.1 представлен вклад четырех школ в развитие управленческой мысли. Таблица 5.1 Основной вклад различных направлений в развитие менеджмента Научные школы Вклад в развитие менеджмента Основные разработчики теории Школа научного управления Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи Ф. Гилюрет, Л. Гилбрет Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения К. Хатауэй, К. Барт Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач Г. Форд Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности труда Ф. Хелси, Дж. Роян, Ф. Тейлор Отделение плановой и организационной работы от производственной Ф. Тейлор Способы планирования и распределения задач Г. Ганнт Принципы управления производством Г. Эмерсон Методы управления У. Кларк Классическая школа управления Принципы управления организацией А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик, М. Вебер, В. Хенс, Дж. Месси Принципы процесса управления Дж. Муни, А. Рейли Профессиональные требования к менеджеру А. Файоль Описание функций управления А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик Систематизированный подход к управлению всей организацией А. Файоль, М. Вебер, В. Хенс, Дж. Месси Школа человеческих отношений и поведенческих наук Применение приемов управления к межличностным отношениям для повышения степени удовлетворенности работников и роста производительности их труда Э. Мейо Применение наук о человеческом поведении к управлению Г. Мюнстерберг Доктрина производственной демократии Дж. Коул, А. Гоц Согласование интересов труда и капитала путём мотивации М. Фоллет Устранение межгрупповых противоречий в организации Р. Ликерт, Р. Блейк, Д. Мутон Концепция стилей управления и лидерства Д.М. Мак-Грегор, К. Левин, Д.Мак-Грегор, Р.Блейк, Д. Мутон, Ф.Фидлер, Т.Митчел, Р.Хаус, П. Херси, К. Бланшар, В. Врум, Ф. Йеттон Теория мотивации А. Маслов, Д. Мак-Клеланд, Ф. Герцберг, В. Врум, Дж. Адамс, Л.Портер, Э. Лоулер Школа науки управления Разработка и применение моделей (в том числе экономико-математических) Д.Б.Херц, К. Шеннон, Р. Плейн, Г.Э. Кохенберг, Н.П. Лумба, К. Шиф, К. Мак Миллан, Л.В. Кантарович, Д. Данциг, Т.Тингер Развитие количественных методов принятия решений Н.П. Лумба, Л. Альберсон, Т. Катлер, Дж. Чамберг, С.К. Малик, Н. Кентрон, К.Ральф Разработка общей теории управления А. Богданов, Н. Винер, Р.Аккофф, С. Черчмен Информационные технологии в управлении Г. Левит, Т. Уислер 5.2 Национально-исторические особенности и модели менеджмента. Специфика менеджмента в России Как отмечалось ранее, менеджмент – это знания и деятельность в области управления в организациях. Менеджмент имеет общие черты, свойственные всем видам управления (в живой природе, в неживой природе, в обществе), и особенные черты. Общие черты отражают законы управления. Они действительны и в описании действий людей и их отношений между собой. Существенной особенностью социального управления в целом и менеджмента как одной из его разновидностей является то, что объективные законы управления в нем проявляются через субъективные действия людей, которые являются результатом осознанного или не вполне осознанного выбора. В распоряжении людей имеется возможность применять законы управления с той или иной степенью и направленностью. С этой возможности начинается проявление особенностей управления в организациях, обусловленных разным ментальным и этническим восприятием людьми окружающей действительности. И мы замечаем, что в разных социумах возникают разные формы механизмов социального управления и что их разница порой воспринимается как принципиальная. Актуальность знания и понимания национальных особенностей управления в организациях возрастает в связи с развитием процессов глобализации и связанной с этим необходимостью работы менеджеров в условиях значительного культурного многообразия. Концептуальные и теоретические основы менеджмента сформулированы в США. В связи с этим различные национальные модели управления в организациях рассматриваются в научной литературе либо как конкретизация концептуально-теоретических основ менеджмента, либо как особенности в параметрах применяемых инструментов управления, либо как особенности организационных культур. С. Иошимури культуру этносов и организационную культуру связывает с религиозной этикой.56 Он провёл сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов, который представляет собой попытку социологического описания буддийской и христианской этики (табл. 5.2). Таблица 5.2 Характеристика менталитетов С. Иошимури Факторы анализа Японский менталитет Западноевропейский менталитет 1 2 3 Мир и его восприятие (понимание мира, средства восприятия) Монизм. Интуитивные чувства Дуализм. Смысловой аналогизм Природа и судьба (установки) Идентификация. Покорность судьбе, согласие, стойкость Доминирование. Вызов, ориентация на прогресс, преодоление 1 2 3 Поведение (источники норм, детерминанты поведения, критерии оценки) Группа. Окружающая ситуация. Установки личности Индивид. Принципы учений. Интеллектуальные или функциональные способности Социальные отношения (межличностные отношения, отношения «человек-организация, характеристика организации) Компромисс, гармония, идентификация. Симбиоз, идентификация. Закрытость, стабильность Конфронтация, конкуренция, критика. Противостояние, сосуществование. Открытость, нестабильность Специфические особенности американской и японской моделей управления систематизированно описал В.Г. Смольков57 (табл. 5.3). Понятие «европейская модель менеджмента» стало широко использоваться с развитием Европейского союза (ЕС). Оно включает в себя совокупность общих черт менеджмента западноевропейских стран. По своим ключевым характеристикам европейская модель менеджмента схожа с американской моделью, поскольку обе базируются на общей этической платформе – католицизме. Вместе с тем можно отметить большую ориентированность на человека европейской модели. Государства ЕС для развития производства большую часть доходов оставляют производителю, а не изымают в виде налогов и сборов. Это создаёт достаточные условия, как для развития бизнеса, так и для формирования в организациях эффективных программ социального обеспечения персонала и выполнения функций социальной благотворительности. Таблица 5.3 Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента (фрагмент) Параметры Американская модель Японская модель Цель фирмы Рост прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков Рост прибыли и благосостояния всех работников Структура управления Строго формализованная Гибкий неформальный подход к построению структуры Контроль Четкие формализованные процедуры. Индивидуальный контроль со стороны руководства Общие неформальные процедуры. Групповые формы контроля Кадровая политика Быстрая оценка и продвижение. Ориентация на индивидуальные навыки и инициативу. Подбор работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. Индивидуальная оценка работников по результатам Медленная оценка и продвижение. Ориентация на способность осуществлять координацию и контроль. Широкое использование труда выпускников вузов и школ. Подготовка и обучение внутри фирмы без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда Тесная связь оплаты с индивидуальными результатами, заслугами работника, производительностью его труда и т.д. Зависимость оплаты от возраста, стажа, показателей деятельности группы и т.д. (уравнительная зарплата) Принятие решений Индивидуальный процесс Коллегиальный процесс Ответственность Индивидуальная Коллегиальная Стиль руководства Ориентирован на индивидуума Ориентирован на группу Отношения с подчинёнными Целевые, формальные, рабочие Личные, неформальные Занятость Краткосрочная Долгосрочная Профессиональная подготовка Ориентация на узких специалистов Ориентация на руководителей универсального типа Система оплаты труда социально ориентирована и выполняет функцию социального выравнивания, поскольку большие различия в доходах могут вызвать социальные и политические проблемы. В Европе в организациях более развит институт социального партнёрства. Например, в Германии в акционерных обществах имеет место двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета) и наблюдательного совета, куда входят представители рабочих, служащих корпорации и акционеров. При этом никто не может одновременно быть членом Правления и наблюдательного совета. Численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть произвольно изменена акционерами. Законодательно ограничены также права акционеров в части голосования. Так, ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании. Оно может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет. Голландский социолог Г. Хофстед58 исследовал национальные культуры, описав их по пяти параметрам: • дистанция власти (ДВ). Это степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной. Степень проявления параметра может быть большой (Б), средней (С) и малой (М); • неприятие неопределённости (НН). Понимается как степень, с которой люди стремятся избежать риска и контролировать будущее. Эта степень может быть высокой (В), средней (С) и низкой (Н); • индивидуализм-коллективизм (И-К). Степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, и наоборот; Таблица 5.4 Результаты сравнительного анализа Г. Хофстеда переменных организационной культуры некоторых стран (фрагмент) Страна Переменные культуры страны ДВ НН И-К М-А-Ф ДО Австрия М С И М С Великобритания М С И М В Венесуэла Б В К М С Греция Б В К А С Германия М С И М С Италия С В И М С Канада М Н И А В Китай Б С К Ф В Россия Б В К Ф Н Сингапур Б Н К А В США М Н И М Н Франция Б В И Ф С Швеция М Н И Ф С Япония С В К М В • мужественность-женственность (М-А-Ф). Общества с жёстким разделением социальных ролей между полами Г. Хофстед назвал мужественными (маскулинными, М), средним разделением – андрогинными (А), слабым – женственными (фемининными, Ф); • длительность ориентации (ДО). Понимается как ориентацию на долгосрочную или краткосрочную перспективу. Выделяют высокий (В), средний (С) и низкий (Н) уровни ориентации на долгосрочную перспективу. В результате социологического исследования организационной культуры Т. Дил и А. Кеннеди пришли к выводу, что культуры большинства корпораций различных стран можно разделить на четыре основных типа.59 Культура «крутых парней» или «культура мачо». Это культура индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий. Культура «усердной работы». Характеризуется незначительным риском и быстрой обратной связью. Культура этого типа поощряет работников выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска. Культура «крупных ставок». Эта культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Культура «процесса». Это бюрократическая культура, в которой процесс является самоценным. Обратная связь слабая или отсутствует, работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. А.Б. Бахур объясняет существенные отличия в национальных моделях менеджмента различным характером восприятия и связанной с этим наличием двух разных типов рефлексии (образа понимания мира и обусловленного им образа действия), что обусловило наличие западной и российской моделей менеджмента.60 В первой модели детерминированность результата рассматривается как однозначное следствие исключительно исполнительных действий работников. Для этого они процедурно обязываются специальным органом управления, принуждаются к экстремальным усилиям, к максимально эффективному исполнению своих операций. Эта избыточность усилий необходима для того, чтобы эффект от случайных факторов не был заметен по сравнению с достигаемым эффектом. Таким образом, это механизм постоянной насильственной процедурной мобилизации исполнительных возможностей, их интенсивного и сверхинтенсивного использования для максимального проявления эффекта в интересах владеющего этим механизмом. Во второй модели результат рассматривается как итог сведения воедино как действий работников, так и хода окружающих событий. По мнению А.Б. Бахура, это более сложный подход к обеспечению детерминированности результата. Для его воплощения необходимо располагать не только соответствующим набором специальных умений, но и умением целесообразно координировать проявления своих усилий. Причем это не только координация усилий работников между собой, но и координация их с ходом событий. В «приведении» сотрудника к исполнению ведущую роль играют факторы рефлексивного взаимодействия, основанного на разделении некоторых идейных посылок. Таким образом, это механизм мобилизации исполнительных возможностей, основанный на взаимопонимании его участников и разделении ими некоторой общей идейной посылки. Однако результат его работы должен быть максимально естественен, «вписан» в окружающий ход событий. А.Б. Бахур считает, что методологические основы решения проблемы обеспечения координации совместной деятельности людей в данных моделях заложены, соответственно, в работах А. Файоля и А.А. Богданова (табл. 5.5). Таблица 5.5 Сравнительная характеристика теоретических положений российской и западной моделей менеджмента (по А.А. Богданову и А. Файолю) Критерии сравнения Российская модель менеджмента Западная модель менеджмента Наименование теории Всеобщая организационная наука Теория администрирования Цель теории Создание науки об универсальных принципах организации, следуя которым можно решить задачу общественного строительства Выявление универсальных принципов управления, следуя которым организация достигнет успеха Понимание организации Целесообразное единство. Воспринимается как свойство и через это как действие Функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы Понимание и задача управления Актуализация фрагментов организации Ведение организации к ее цели, извлечение максимальных возможностей из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов Содержание теории Преимущественная разработка идеологических мотивов обеспечения коллективной деятельности Преимущественная разработка регламентации и процедурного обеспечения коллективной деятельности Механизм управления Развитие организационных навыков у людей до уровня обеспечения самостоятельной координации сложных действий Выделение менеджмента как отдельного вида деятельности и отдельного вида работников для координации действий исполнителей По существу А.Б. Бахур представил две различные концептуальные модели управления в организациях, что может привести к выводу, что отечественная модель не является моделью менеджмента, а представляет собой самостоятельный тип управления в организациях. В менеджменте имеет место подавление хаоса для достижения результата, в отечественной модели - использование его элементов. В менеджменте – опора на процедурное обязание (служение процедуре), в российской модели - на идейное (служение идее). Этические принципы менеджмента основаны на протестантизме, рассматриваемом А.Б. Бахуром как радикальное направление католицизма, этические принципы российского управления в организациях – на православии. Таблица 5.6 Характеристика экстравертивного и интровертивного типов менеджмента61 (фрагмент) Параметры Экстравертивный тип Интровертивный тип Цель предпринимательской деятельности Рост прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков Рост прибыли и благосостояния всех работников Стратегическая направленность менеджмента Изменение внешней среды Приспособление внешней среде Основной объект менеджмента Внешняя среда организации Внутренняя среда организации Характер взаимоотношения с внешней средой Конкурентный Партнёрский Управление сбытом Поиск выгодных партнёров Поиск постоянных партнёров Поведение организации Предпринимательское Приростное Формализация функций В индивидуальных терминах В групповых терминах Критерии управления карьерой Быстрая оценка и продвижение. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру Медленная оценка и продвижение. Продвижение по службе с учетом выслуги лет Критерий оценки результативности Индивидуальная оценка работников по результатам По результатам групповой деятельности Кадровая политика Открытая Закрытая Главная организационная ценность Индивидуум Организация Оплата труда Тесная связь оплаты с индивидуальными результатами, заслугами работника, производительностью его труда Зависимость оплаты от возраста, стажа, показателей деятельности группы и т. д. (уравнительная оплата) Внутрифирменное планирование и контроль Децентрализованные Централизованные Роль руководителя в принятии решения Принятие решения Создание механизма принятия решения Стиль управления и предпочтительные качества менеджера Ориентирован на индивидуума и успех. Допущение рискованных действий. Умение вдохновить людей на изменения. Предприимчивость Ориентирован на группу и руководителя. Умение установить единство подходов и добиться популярности. Рассудительность Организационная культура Индивидуалистическая Корпоративная Отношения управления Целевые, формальные, рабочие Неформальные, личные Профессиональная подготовка Ориентация на узких специалистов. Концепция профессионального менеджера Ориентация на специалистов универсального типа. Концепция квалифицированного менеджера В рамках соционической теории довольно активно развивается одно из её направлений – этносоционика. Известность приобрели работы Е.А. Донченко, В.Д. Ермака, Г.В. Чиркисовой, Т.С. Якубовской. Указанные авторы обосновывают подходы к типологии этносов. Их разработки базируются на классических психодиагностических методиках, работах А. Аугустинавичуте, Г. Айзенка, К. Брикс, И. Брикс (Майерс), К. Юнга. В частности, они обнаружили у этносов те же базисные признаки, что и у людей, например, вертность. К экстравертным этносам они относят американский, испанский, французский, к интровертным – русский, украинский, японский, немецкий, китайский.62 По нашему мнению, психологические типы этносов предопределяют сходства и различия в управлении, в том числе в организациях. Многолетние исследования позволили нам разделить управление в организациях на два основных типа: экстравертивный и интровертивный (табл. 5.6), так как представленные типы описаны по характеристикам, представляющим собой две противоположности, дуальные характеристики не исключают одна другую, а представляют собой две стороны одного параметра. В конкретных условиях граница между характеристиками различных типов по одному параметру может быть едва различима. Многообразие параметров и различные варианты их сочетания обуславливают многообразие, оригинальность и неповторимость управления в различных организациях. При этом смешение в управлении характеристик из различных типов в рамках одной организации (а оно имеет место) приводит к дезориентации управления и снижению эффективности организации в целом. Сближение различных типов может осуществляться лишь в направлении сближения характеристик в рамках одного параметра. В России, как в многонациональной стране с огромной территорией, имеют место оба типа управления. Наиболее распространённым типом является интровертивный тип. Кроме того, одной из особенностей управления в России является его ориентация на производство. Это вызвано условиями становления науки управления в России. В период построения социализма в условиях господства государственной формы собственности имело место принципиально неверное толкование проблемы интересов. Так, один из основателей теории управления социалистическим производством научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезден писал, что «… противоречия интересов рабочих и работодателей в нашей советской стране быть не может. Вследствие этого мы должны совершенно отчетливо заявить, что для нас в условиях господства трудящихся проблема рационализации сводится к чисто технической проблеме организации трудовых действий, а не к рационализации воли отдельного работника и к рационализации настроений».63 Таким образом, идея возможности создания науки управления в советской России подверглась разной критике. Победила «производственная трактовка» Е.Ф. Размирович, которая считала, что «система управления людьми» заменяется «системой управления вещами». В результате проблемы науки управления продолжительное время исследовались в рамках дисциплин «Научная организация труда» и «Организация производства». По мнению А.П. Егоршина, специфика российского менеджмента проявляется в стиле управления, философии организаций, роли и месте трудового коллектива в управлении, найме руководителя, негативных явлениях в управлении64 (табл. 5.7). Таблица 5.7 Основные особенности менеджмента в России Характеристики До реформы экономики После реформы экономики Стиль управления Автократический. Концентрация власти у руководителей партийных, советских и хозяйственных организаций по принципу демократического централизма Смешанный. С преобладанием авторитарного и демократического стиля, отражающего интересы собственников и администрации организаций Философия предприятия Коммунистическая. Сильное влияние КПСС, подчинение личных интересов государственным Социалистическая. Возрастание роли групповой философии. Тенденция ужесточения отношений в организациях Роль трудового коллектива в управлении Декларативная. Не имела существенного значения по сравнению с мнением партийной организации Ограниченная. Имеет значение при заключении коллективных договоров и незначительного участия рабочих в акционерной собственности Принцип найма руководителя Вышестоящим государственным органом по согласованию с партийным комитетом Собственником организации или уполномоченным им органом Негативные явления в управлении Злоупотребление служебным положением в связи с абсолютизацией власти; авторитарный стиль управления и феодальная психология «волкодава», кулачного бойца, сильной личности; карьеризм, протекционизм и семейственность ввиду кабинетного подбора кадров (непотопляемые руководители); психология удаленности от масс (отдельные залы столовой, «охотничьи домики»); зажим критики и гласности в коллективе путем использования принципа «разделяй и властвуй»; нарушение принципа социальной справедливости Максимизация групповых интересов собственников предприятия в ущерб народнохозяйственным (групповой эгоизм); психология заигрывания с трудовым коллективом и собственниками; стремление многократного продления контракта руководителем предприятия для сохранения занимаемой должности; протекционизм и семейственность в подборе кадров по принципу личной преданности; хозяйственная деятельность с максимизацией оценки личного вклада (через дивиденды и премии); препятствование демократизации управления с использованием лоббизма и фракционизма в органах управления А.П. Прохоров выделяет следующие специфические черты русской модели управления: кластерная (с самостоятельными элементами) структура и круговая порука; неправовой характер управления; уравнительная система оплаты; наличие страховых ресурсов (заначка); централизация ресурсов и их перераспределение; цикличность трудовой активности (спячка и авралы); наличие параллельных структур (двуначалие, например: командиры и комиссары); завышенный уровень амбиций.65 При анализе различных моделей управления следует иметь в виду, что модель – это условный аналог управления, представление самых общих его осмысленных характеристик. Поэтому при сопоставлении национальных моделей и в рассуждениях об их различиях ни в коем случае нельзя отождествлять модель с реальным управлением в хозяйственных организациях различных стран. 5.3 Особенности современной российской экономики и необходимость совершенствования организации управления в России C точки зрения оценки возможностей и задач менеджмента, в условиях современной России целесообразно в целом охарактеризовать российскую экономику в её нынешнем виде, выделив ее основные черты. Во-первых, необходимо признать, что в целом российская экономика значительно отстаёт от уровня европейских стран. Это проявляется в уровне доходов и инвестиций, применяемых в производстве технологиях и общей его эффективности, а также абсолютных показателях производительности труда и капитала. Обрабатывающий сектор российской промышленности характеризуется низким уровнем конкурентоспособности и не способен выжить в условиях полностью открытой экономики и мировых цен на сырье и энергию. Огромен и разрыв, отделяющий Россию от развитых стран в области развития инфраструктуры. В стране мало современных автомобильных дорог, а пропускная способность железных низка и в последнее время практически не растет. Почти половина населения страны не имеет домашнего телефона. Производственная, и особенно жилищно-коммунальная, инфраструктура находится на низком техническом уровне и сильно изношена физически. Условием её обновления и модернизации являются крупные вложения, несопоставимые с размерами бюджета государства. Сильно пострадал и научно-технический потенциал страны, невостребованность которого в последние десять-пятнадцать лет привела к его дезорганизации и заметной деградации. Имеет место низкий уровень жизни основной массы населения. Во-вторых, в экономике России проявляется доминирующая роль топливно-сырьевых отраслей. На их долю приходится основная часть финансовых ресурсов, которыми располагают российские организации, денежных потоков и производственных инвестиций. В экспорте удельный вес этих отраслей составляет около 70% и имеет тенденцию к повышению. При этом около половины всего объема экспорта приходится на сырую нефть и природный газ. Именно благодаря этим отраслям в последние годы поддерживается и активное внешнеторговое сальдо, без которого было бы невозможно обслуживание крупного внешнего долга, накопленного в конце ХХ века. Топливно-сырьевой сектор во многом определяет состояние государственных финансов. Именно здесь собирается более половины всех косвенных налогов (включая платежи за пользование природными ресурсами), которые, в свою очередь, обеспечивают более половины совокупных доходов федерального бюджета. В условиях благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры организации топливно-сырьевых отраслей прямо или косвенно управляют все более значительной частью совокупных финансовых потоков в российской экономике. В сферу их интересов уже попадают производства, технологически никак не связанные с основным профилем их деятельности. В-третьих, для российской экономики характерна высокая степень монополизации. Это обусловлено, прежде всего, историческими особенностями формирования отечественной экономики. Так, советское плановое хозяйство постоянно боролось с так называемым параллелизмом или дублированием функций, которое считалось признаком неэффективности, а конкуренция – формой растраты ресурсов. Поэтому производственная структура советской экономики была выстроена таким образом, что монополизм стал её определяющей чертой. В настоящее время монополизм поддерживается высокими ценами на продукцию топливно-сырьевых отраслей и, соответственно, их развитием. В-четвёртых, в стране ещё не сложился общенациональный конкурентный рынок. В настоящее время рынок представляет собой набор усеченных по сфере своего охвата и сильно сегментированных рынков, где административные и иные неэкономические барьеры между отдельными сегментами остаются очень высокими, а миграция капитала, следовательно, крайне затрудненной. Формально имеет место правовая рыночная экономика со всеми ее атрибутами. На практике в качестве регулятора экономической жизни большую роль играют неформальные отношения, существующие и действующие вне рамок официального права согласно договоренностям с теми, у кого есть реальная власть и возможности. В целом, в настоящее время в России имеет место специфическая хозяйственная система, которая сильно отличается как от рыночных экономик стран Запада, так и от стереотипных представлений о капиталистическом хозяйстве вообще. Это экономика переходного периода. Её характер снижает возможности и значимость ставших традиционными для экономик стран Запада инструментов макроэкономического регулирования и, соответственно, повышают роль и значение институциональных преобразований. При этом существенно возрастает значение субъективного фактора и, прежде всего, организации управления в государственных учреждениях и хозяйственных организациях. Однако система управления в её нынешнем состоянии неадекватна тем историческим вызовам, с которыми в начале третьего тысячелетия столкнулась Россия в связи с переходом на рыночные отношения. Для решения проблем управления в организациях в условиях формирующихся рыночных отношений за рубежом и был создан научный менеджмент. Поскольку отечественные организации столкнулись с подобной проблемой, то очевидно, что совершенствование управления в организациях России также должно осуществляться подобным образом – на основе внедрения менеджмента. Вместе с тем, это не исключает возможности, а в связи с особенностями российского менталитета и необходимости дальнейшего осмысления и развития национальной модели управления в организациях, использования оправдавших себя в хозяйственной практике концепций, инструментов и технологий управления. Для формирования менеджмента, способного адекватно воспринимать, создать эффективную рыночную экономику и обеспечить управление устойчивым развитием организаций, имеются объективные и субъективные предпосылки. Так, доставшаяся России в наследство от СССР система образования обусловила высокий, даже по меркам развитых стран, уровень общей и профессиональной подготовки персонала. В 2007 году уже четверть российских семей имеет компьютер, а число пользователей Интернета перевалило за 25 млн. человек. В некоторых секторах экономики созданы серьезные заделы для производства более высокого уровня, чем уровень экономики в целом. Это, прежде всего, топливно-сырьевые отрасли, военное производство, непосредственно связанные с ними инфраструктурные отрасли. Россия успешно интегрируется в мировую экономику и приобрела статус страны с рыночной экономикой. Укрепляется рубль. Банки не кредитуют государство, федеральный бюджет сводится с профицитом, а не с дефицитом. Неплатежи и бартер сведены до минимума. Государство, 9-10 лет назад занимавшее за рубежом, сейчас кредитует внешний мир, инвестирует стабилизационный фонд и золотовалютные резервы. Сами резервы превысили в 2007 году 420 млрд. долл., а на момент кризиса 1998 года было примерно 10 млрд. долл. Внутренний валовой продукт в 2006 году составил 986 млрд. долл. - вчетверо больше, чем в 1998 году. Темпы роста внутреннего валового продукта в России на протяжении последних лет превышали аналогичные показатели ЕС и США и достигали в среднем 6 %. За этот период среднемесячная заработная плата выросла почти впятеро и достигла уровня 533 долл.66 Экономика может быть по-настоящему и устойчиво эффективной только в том случае, если в управление заложены механизмы готовности к изменениям, к будущему, к развитию. Это может быть обеспечено, прежде всего, созданием системы подготовки и переподготовки менеджеров, пригодных к работе в рыночных условиях хозяйствования, способных использовать преимущественно социально-психологические и экономические инструменты мотивации персонала и вести воспитательную работу с подчинёнными по формированию рыночного сознания. Следует отметить, что на развитие человеческого капитала направлены запущенные осенью 2005 года четыре приоритетных национальных проекта, в том числе развития образования. В бюджете на них предусмотрено более 6 млрд. долл. Современные менеджеры должны быть способны сформировать отвечающую глобальным вызовам инновационную, продуктивную и социально ориентированную организационную культуру отечественных предприятий. Важной задачей совершенствования управления и развития менеджмента в организациях России является преодоление в практике управления изживших себя стереотипов поведения и управленческих структур, что сдерживает становление рыночных отношений и эффективное развитие организаций. Прежде всего, имеется в виду отсутствие очевидной ориентации управленческой деятельности на конечный эффект. Это проявляется, например, в том, что на ключевые должности порой принимают только «своих», обязанности и функции которых толком не обозначены, а ключевые решения принимаются «на кухне». Между тем в эффективных организациях радиус доверия определяется не по кровнородственным связям и личной преданности, а по профессиональным и морально-этическим качествам. Рациональность в управлении должна проявлять себя во всём: в ориентации на эффективность и качество, в назначении на должности, в распределении ресурсов и полномочий, в заключении трудовых договоров, в разработке документов организационного регламентирования и следовании им, в соблюдении правовых норм, в использовании инструментов управления и другом. Третье направление предполагает улучшение деятельности организации и совершенствование управления им в соответствии с концепцией системы управления качеством. При этом, согласно определению, данному в стандарте ISO 8402, система управления качеством – это совокупность организационной структуры, распределения ответственности, процессов, методик, процедур и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством. Современная система управления качеством базируется на восьми принципах: ориентация организации на потребителя (customer focus); ведущая роль руководства (leadership); вовлечение сотрудников (involvement of people); процессоориентированный подход (process approach); системный подход к управлению (system approach to management); постоянное улучшение (continual improvement); подход к принятию решения, основанный на фактах (factual approach to decision making); взаимовыгодные отношения с поставщиками (mutually beneficial supplier relationships). Принцип ориентации на потребителя означает, что управленческая деятельность должна быть сфокусирована на интересах потребителя. Именно они должны определять требования к продукции и к ее производству, направления и приоритеты развития. Принцип ведущей роли руководства предполагает, что руководители всех уровней должны быть заинтересованы и вовлечены в процесс постоянного улучшения качества продукции. Ответственность руководителей должна быть четко определена, не должно быть проблем, за которые никто не отвечает. Принцип вовлечения сотрудников. Сотрудники представляют наиболее существенную и ценную часть организации, и наилучшее использование их возможностей может принести организации максимальную выгоду. Система менеджмента качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию достижений персонала. Они должны включать как экономические, так и неэкономические рычаги и стимулы. Это может выражаться в премировании по результатам работы, награждении почётными грамотами, рейтинговой оценке работы подразделений и отдельных работников, проявляться в карьерном росте и т.п. Принцип процессоориентированного подхода означает: чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять взаимосвязанные процессы своей деятельности и управлять ими. Создание системы процессного управления подразумевает построение системы планирования показателей процессов сверху вниз, а системы управленческой отчётности – снизу вверх. При этом должна быть обеспечена приоритетность целей и показателей, установленных высшим руководством организации. Для обеспечения нормального функционирования и развития выделенных процессов и подпроцессов следует их регламентировать. Регламент описания процессов, выполняемых подразделением, например, может быть разработан в форме Положения о подразделении. В настоящее время «Положение о структурном подразделении» зачастую является формальным документом, к которому практически не обращаются. Регламентация процессов позволяет перевести этот документ из формального состояния в рабочее. Этому в том числе должны способствовать пункты, регламентирующие: ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих функций; систему мониторинга показателей деятельности подразделения; систему и регламент управления подразделением; требования по отчётности о ходе работ перед вышестоящим руководителем; требования к входам и выходам подразделения. Дополнив Положение матрицей ответственности за функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности. Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающим документом. Принцип системного подхода тесно связан с предыдущим принципом и с представлением о системе качества как о совокупности взаимосвязанных процессов. Системный подход предполагает также постоянное улучшение системы управления через измерение и оценку. Принцип постоянного улучшения. Его смысл состоит в том, что улучшение менеджмента должно быть неизменной целью организации, так как только это может обеспечить её конкурентоспособность в условиях рынка путём привлечения большего числа потребителей и, соответственно, дополнительных денежных средств. Реализация принципа подхода к принятию решения, основанного на фактах, требует, прежде всего, создание системы оценки качества деятельности, в том числе путём текущей и итоговой оценки эффективности и результативности организации. Кроме того, предполагается, что должна собираться и использоваться исчерпывающая информация о процессе, количестве и качестве исходных потоков, состоянии машин и процессов. Принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками. Следует установить долговременные и постоянные контакты с поставщиками на основе обмена информацией и совместной работы. Четвёртое направление – последовательный переход от должностной иерархии к интеллектуальному сотрудничеству менеджеров в результате изменения роли ресурсов организации. Основным ресурсом станет не человек как таковой, не капитал, а знания. Пятое направление состоит в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию основных элементов управления: форм разделения и кооперации труда, нормирования труда и его оплаты, механизации и автоматизации труда работников управления, информационных технологий и делопроизводства, рабочих мест и условий труда, методов управления и других. Эффективная система управления должна обеспечить конкурентные преимущества организации: для собственников – прозрачность формирования и прогнозируемость финансового результата, повышение капитализации предприятия; для менеджеров и сотрудников – стабильность работы, обусловленная однозначным пониманием сотрудниками своих задач, функций, полномочий и ответственности, пониманием принципов мотивации и оплаты труда; для заказчиков – гарантии своевременного, полного и качественного выполнения заказов; для поставщиков – гарантии планомерного потока заявок; для государственных контролирующих организаций, органов сертификации и аудита – наличие управленческих процедур, обеспечивающих своевременное предоставление достоверной отчетности, определенной законодательством; для кредитных организаций и органов государственной финансовой поддержки – прозрачность расходования кредитных средств и гарантии их возврата. Контрольные вопросы и задания 1. Какие научные школы выделяются в менеджменте? 2. Раскройте основные национально-исторические особенности и модели менеджмента. 3. Какова специфика менеджмента в России? 4. Опишите особенности современной российской экономики. 5. Каковы основные направления совершенствования организации управления в России? ГЛОССАРИЙ Автократия (в переводе с греческого языка – самовластие) – это управленческая система, основанная на неограниченной, бесконтрольной власти одного лица. Авторитет – власть, основанная на общепринятом доверии, высоко оцениваемые людьми качества личности. Авторитарное управление – тип управления, характеризующийся концентрацией власти у одного человека, преимущественным использованием административных методов и применением силы. Административно-бюрократическое управление – тип управления, основанный на детальной регламентации деятельности управленческого аппарата и его мотивацией преимущественно административно-организационными мерами. Административный подход к оценке и подбору кадров – подход, базирующийся на формальных процедурах и директивах вышестоящих руководителей. Адхократия – это управленческая система, работающая в режиме «проектного» (или «оперативного») менеджмента. Она характеризуется тем, что люди собираются вместе, чтобы решить вполне определенные краткосрочные задачи. После решения поставленных задач необходимость в этом временном коллективе исчезает и он распадается. Данные структуры могут создаваться как на весьма непродолжительный срок (несколько дней), так и на несколько лет. Но итог всегда один: разрешение проблемы означает ликвидацию группы по решению конкретной проблемы. Бюрократия – это управленческая система, основанная на профессионализации управленческого труда. Характерной чертой бюрократической системы является обособление узкой привилегированной чиновничьей касты от большинства общества. При авторитарных и тоталитарных типах политической системы бюрократия выступает как самовластная и неподконтрольная обществу социальная группа. В обществах с олигархическим и демократическим режимом бюрократию ставят в определенные рамки, создавая институты политического и гражданского контроля над деятельностью чиновников. Бюрократия – это всегда закрытая от большинства система принятия решений. Диалектический детерминизм – это философский принцип, согласно которому явления природы, общества и сознания связаны друг с другом естественной причинной связью и обусловливают друг друга. Причина, обусловленность бесконечны: не может быть ни первой (т.е. беспричинной) причины, ни последнего (т.е. беспоследственного) следствия. Диалектический детерминизм исходит из признания многообразия типов причинных связей в зависимости от характера закономерностей, действующих в данной сфере явления. Он включает в себя помимо причинности системные отношения, которые в своей совокупности объединяются таким методологическим принципом, как принцип системности. Должностные инструкции – краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации. Карта технологического контроля – инструмент контроля качества, позволяющий контролировать качество продукции или услуг в ходе производства или предоставления услуг. Корректирующие меры принимаются сразу же при обнаружении каких-либо отклонений. Категории менеджмента – это наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организации. Качество исполнения – концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предоставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов. Качество конструкции – концепция качества, отражающая уровень качества самой конструкции. Качество соответствия – концепция качества, отражающая ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые организацией, соответствуют внутренним спецификациям организации. Клановый подход к оценке и подбору кадров – подход, в основу которого положена субъективная оценка и принадлежность к определённому клану (семье, группе и т.п.). Классическая школа управления – подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса. Командно-административное управление – тип управления, в котором главным фактором управленческой деятельности является административное указание (команда). Концепция (от лат. conception – понимание, система) – определённый способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения, ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности. Косвенные факторы окружающей среды – факторы окружающей среды, которые могут не оказывать немедленного и непосредственного воздействия на деятельность организации, но, тем не менее, влияют на ее деятельность. Легитимность власти - положительная оценка людьми власти, согласие подчиняться этой власти и признание ее законной. Менеджмент знаний – тип управления, при котором основным экономическим ресурсом становятся знания. Этим обусловливается последовательный переход от должностной иерархии к интеллектуальному сотрудничеству и сетевой кооперации менеджеров. Организационный подход к оценке и подбору кадров – подход, базирующийся на объективных научных критериях при подборе и оценке кадров. Охлократия (в переводе с греческого языка – власть толпы, власть черни) – это управленческая система, основанная на популизме харизматических лидеров, постоянно апеллирующих к народной массе с целью достижения конкретных политических результатов. Подобная система возникает в те исторические периоды общественной жизни, когда легитимность действующей власти постоянно подвергается сомнению, а потому влияние уличной толпы наиболее сильно. Партократия – это управленческая система, основанная на полной власти административного аппарата одной партии, монопольно руководящей обществом. Данная система возможна в тоталитарных и жестко авторитарных политических системах, построенных на принципах идеократии (безраздельной власти определенной политической идеологии). В качестве примера могут служить политическая система СССР, режим фашистской партии в Италии, нацистский режим в Германии, современные идеократические режимы в Китае, на Кубе, в Северной Корее, режим партии БААС в Сирии и т.д. Патриархальное управление – тип управления, основанный на власти всеми уважаемого человека, аналога отца. Подвижность внешнего окружения – относительная быстрота изменения внешней среды организации. Процессный подход к управлению – подход к управленческой теории, основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций. Рыночный подход к оценке и подбору кадров – подход при подборе и оценке кадров, в котором основным критерием является достигнутый экономический результат. Связующие процессы – процессы, которые связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость. К ним относят управленческие решения и коммуникации. Ситуационный подход – концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания определенных приемов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Известен под названием «конкретный подход». Сложность внешнего окружения – характеристика внешней среды, которая определяется числом внешних факторов, на которые организации приходится реагировать, а также степенью переменчивости каждого такого фактора. Среда прямого воздействия – внешняя среда, факторы которой непосредственно воздействуют на организацию, а сама организация непосредственно воздействует на эти факторы. Тоталитарное управление – тип управления, характеризующийся полным (тотальным) контролем над всеми сферами жизнедеятельности. Эффект Хоторна – условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к исследуемому вопросу приводит к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента. Юридическое лицо – это организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Афанасьев, В.Г. Научное управление обществом (опыт системного исследования). - М.: Прогресс, 1973. - С. 34. Бахур, А.Б. Особенности национального менеджмента. - http: // www. SIC-Inteltech. ru. Большой энциклопедический словарь. - М.: «Большая Российская энциклопедия; СПб.: «Норинт», 2001. - С. 348. Будылкин, Г.И. Проблемы совершенствования структуры управления сельскохозяйственным производством в условиях специализации и агропромышленной интеграции: Дис. …доктор. эконом. наук: 08.00.05. - М., 1982. - С. 56. Ведомости. - http: // www. wedomosti. ru. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996. - 384 с. Дрезден, Э.К. Основные принципы организации советского госаппарата // НОТ и хозяйство. - 1926. - № 8. - С. 4. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 712 с. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта: МПСИ, 2000. - С. 106. История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 256 с. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2005. - 336 с. Каган, М.С. Человеческая деятельность (опыт системного анализа). - М., 1974. - С. 43. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инжинирно-консалтинговая компания «ДеКа», 1997. - 301 с. Кривошеев, В.Т. Социальное партнерство и корпоративизм: российская специфика // Социс. - 2004. - № 6. - С. 132. Лафта, Дж. К. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2004. - 592 с. Леднев, В.С. Содержание общего среднего образования: Проблемы структуры. - М.: Педагогика, 1980. Маркс, К. Капитал. Процесс производства капитала // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. - 2-е изд. - 592 с. Маркс, К., Энгельс Ф. Собр. соч. - Т. 3. - С. 305 - 306. Маркс, К., Энгельс Ф. Соч. - 2-е изд. - Т. 23. - С. 51. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 702 с. Новиков, А.М., Новиков Д.А. Методология. - М.: Синтез, 2007. Омаров, А.М. Социальное управление: Некоторые вопросы теории и практики. - М.: Мысль, 1980. - С. 28. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2001. - 432 с. Попов, Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. - М.: Высшая школа, 2005. - 429 с. Прохоров,А.П. Русская модель управления.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002.- 376 с. Райзберг, Б.А. Управление экономикой / Б.А. Райзберг, Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1999. - 784 с. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 387 с. Рубанов, А.А. Эволюция права собственности в основных странах Запада: тенденции и перспективы // Государство и право. - 1987. - № 4. - С. 67. Руководство в организациях в эпоху глобализации / Н.Ю. Чаусов, О.А. Калугин, Л.А. Чаусова и др.; Под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. - Калуга.: Издательство Калужского ЦНТИ, 2007. - 268 с. Смирнов, Э.А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 345 с Спиркин, А.Г. Основы философии: Учеб. пособие для вузов. - М.: Политиздат, 1988. - С. 174. Теория государства и права: Курс лекций / Под ред. Н.И. Матузова и А.В. Малько. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Юристъ, 2000. - 772 с. Управление качеством / Е.И. Семёнова, В.Д. Коротнев, А.В. Пошатаев и др.; Под ред. Е.И. Семёновой. - М.: КолосС, 2005. - 184 с. Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА - М, 2003. - С. 36. Чаусов, Н.Ю. Организационно-управленческие аспекты конкурентоспособности бизнеса // Конкурентоспособность бизнеса и технологий на региональном уровне / Под общей редакцией А.В. Матвеева. - М.: Серебряная нить, 2005. - С. 151-204. Якубовская, Т.С. Соционика: как разобраться в себе и других. От общения к пониманию. - М.: Астраль: АСТ Профиздат, 2005. - С. 168-173. Berle, A.A. The Twentieth Carfare Century Cap: Tallest Revolution. - London, 1955. Gray, H.M., Burch, P.H. The Managerial Revolution Reassess end: Family Control in Americans Large Corporations. In: The Annals of American Academy of Political and Social Science. - V. 409. - Philadelphia, 1973. - Р. 222. Deal, Т., Kennedy, A. Corporate Cultures. - Hannondsworth: Penguin, 1982. Harris, C.C. Fundamental Concepts and the Sociological Enterprise. - London: Groom Helm, 1980. - Р. 29. Harris, P.P., Moran R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991. Hofstede, G. Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions. In.: Deregowski, J., Dziurawiec, S., Annis, R. C. (eds.) Expiscations in Cross-Cultural Psychology. - Lisse, Netherlands: Swets & Zeitlinger, 1983. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind, London: McGraw-Hill, 1991. Kilmann, R., Saxton, M.J., Serpa, R. Issues in Understanding and Changing Culture // California Management Review, Winter? 1986, p. 89. Nadler, D.A., Hackman, J.R., Lawler, E.E. Managing Organizational Behavior. - Boston, Little, Brown, 1971. - Р. 164. ЧАСТЬ 2 ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Лекция 6. Цели и задачи управления предприятием 6.1 Понятие целей управления и требования, к ним предъявляемые Управление является деятельностью, направленной на сохранение устойчивого функционирования организации (системы). Предприятия представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. Управление всегда имеет целенаправленный характер. Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель направляет человеческую деятельность в качестве непосредственного мотива. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, реальных возможностей субъекта управления и применяемых средств. Цель является многоаспектной категорией и может выступать как план, прогноз, потребность и т.д. Постановка целей и их воплощение являются главными процессами в организации, которые приходится решать на протяжении всего периода ее существования. В системе управления организацией цели выполняют ряд функций: 1. Предназначения. Формулирование целей является тем событием, от которого начинается деятельность любой организации. Цели представляют собой идеальное описание состояния определенного объекта. Это идеальное состояние и есть та мысленная модель, которую необходимо реализовать посредством осуществления деятельности. Таким образом, цели определяют содержание деятельности в организации, в том числе управленческой – функций управления 2. Интегративную. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития как единого целого. Это единое целое формируется на основе интересов работников, которые отражают их общность и благодаря которым люди объединяют свою деятельность и получают возможность удовлетворения оставшихся интересов, не совпадающих с общими. Менеджер обобщает эти интересы и ставит их в основу управленческой деятельности. Если поставленная менеджером цель отражает совпадающие интересы всех или большей части работников, то цель является интегрирующим фактором, объединяет людей, заставляет их искать рациональные варианты осуществления совместной деятельности, позволяет последовательно получать результаты, связанные общим направлением в движении к цели. 3. Структурообразующую. В зависимости от целей организации определяются размер, количество персонала, структурных подразделений и другие важные параметры функционирования организации. 4. Снижения неопределённости. Цели уменьшают неопределенность принятия решений, неопределенность текущей деятельности организации в целом и её персонала. 5. Критериальную. Цели составляют основу критериев для принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности сотрудников организации. 6. Сплочения. Цели являются основой для сплочения сотрудников организации. 7. Миссионерскую. Цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации. Выполнение целями вышеизложенных функций возможно при условии, если цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним. 1. Конкретность. Подразумевает чёткую постановку задачи, которая количественно и качественно может быть определена, а ее смысл должен быть понятным и доступным непосредственному исполнителю. 2. Реальность. Поставленные цели должны быть реальными и учитывать возможности внутренней и внешней среды организации. Если цели представляются нереальными, то от их реализации следует отказаться, если же они не могут быть достигнуты из-за временных трудностей или препятствий, то их целесообразно отложить на более поздний период. В оценке реальности целей важную роль играет планирование выделяемых для ее достижения ресурсов. Если выясняется, что затраты ресурсов превышают отдачу, то такие цели следует признать нереальными с точки зрения успешного функционирования организации. 3. Гибкость. Часто в процессе какой-либо деятельности выясняется, что конечные устремления нуждаются в корректировке из-за изменившихся условий. По этой причине этап формулирования целей должен предусматривать возможности изменения в ходе непосредственной их реализации. Гибкость и мобильность целей позволяют не допустить пустой растраты уже вложенных ресурсов. 4. Проверяемость. Для определения степени достижения целей они должны быть проверяемы и контролируемы. В противном случае это может привести к неадекватной трате ресурсов. Контролю должны поддаваться все запланированные стадии процесса достижения поставленных целей, иначе возможны отклонения от них. 5. Известность. Поставленные цели должны быть известны персоналу организации в пределах его компетенции, а также тем партнерам, чьи интересы затрагиваются их осуществлением. Незнание целей приводит к их неэффективной реализации. 6. Признанность. Цели, поставленные менеджером перед своими подчиненными, должны разделяться большинством персонала. Это повышает мотивацию сотрудников и их направленность на конкретный результат. Кроме того, признанные цели повышают авторитет и влияние менеджера среди подчиненных. 7. Совместимость. Цели должны быть совместимыми друг с другом и не противоречащими друг другу. 8. Мотивированность. Менеджер должен заинтересовать подчиненного, чтобы тот стремился к достижению поставленных перед ним целей. 6.2 Система целей управления в организации Каждая организация преследует большое количество различных целей, которые играют важную роль в процессе ее жизнедеятельности. Одна из приоритетных задач менеджера любого звена состоит в том, чтобы главные цели разделить на несколько менее масштабных и адекватно распределить их среди структурных подразделений и отдельных работников. Для всестороннего описания целей применяется их классификация. Цели классифицируются по множеству признаков. 1. По степени важности различают стратегические, самые главные цели организации, определяющие смысл ее существования, и тактические, представляющие собой шаги в реализации целей стратегических. 2. По периоду охвата различают краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (как правило, от 1 до 5 лет) и долгосрочные (со сроком исполнения более 5 лет) цели. 3. По содержанию, определяющему сферу деятельности и структурные подразделения, ответственные за достижение поставленных целей. По этому критерию выделяют технологические, финансовые, маркетинговые, административные и другие виды целей. 4. По форме выражения различают качественные и количественные цели. 5. По роли в жизни организации выделяют необходимые цели, желаемые и возможные. Необходимые – это такие цели, достижение которых существенно влияет на положение организации, подразделения, работников. Достижение желаемых целей улучшает существующее положение. Достижение желаемых целей в данный момент принципиально ничего не меняет, но имеет значение для будущего развития. 6. По уровню иерархии, который определяет круг исполнителей и круг ответственности исполнения, выделяют общие и специфические цели. Общие цели отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексным направлениям ее деятельности. В состав общих целей, прежде всего, входит генеральная цель, называемая миссией и до шести общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих генеральную цель. В качестве миссии организации в большинстве случаев рассматривается удовлетворение тех либо иных общественных потребностей. В ней обычно детализируется статус организации, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Наукой не выработаны универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» В формулировке миссии на первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей - покупателей производимой продукции, причём не только в настоящее время, но и в перспективе. Например, миссия компании «Форд» сформулирована следующим образом: «Предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности компании: транспорт, потребители продукции – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. При формулировке миссии следует иметь в виду, что она не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций (табл. 6.1).67 Специфические цели разрабатываются для каждого подразделения и определяют основные направления его деятельности. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели подразделяются на две группы: оперативные и операционные. Таблица 6.1 Примеры формулировок миссии Организация Миссия Коммерческий банк Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников Ювелирно-художественная фирма Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком Опытно-конструкторское бюро Сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду Первые ставятся перед подразделениями, а вторые – перед отдельными работниками (табл. 6.2). Таблица 6.2 Примеры оперативных целей промышленного предприятия Отделы организации Предварительная формулировка оперативной цели отдела Отдел маркетинга Выйти на первое место по продаже определённого вида продукции на рынке Производственный отдел Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определённых) видов продукции Отдел НИОКР Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определённый процент доходов от объёма реализации Финансовая служба Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Отдел кадров Обеспечить условия, необходимые для развития потенциала персонала и повышения уровня удовлетворённости и заинтересованности в труде Административный отдел Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов Таким образом, цели в организации находятся по отношению друг к другу в состоянии иерархической соподчиненности, когда цели высшего уровня являются более широкими по охвату времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. Цели реализуются по следующим критериям: вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число решаемых проблем или возникающих неблагоприятных последствий. На основе целей в организации формируются задачи. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количественными, временными и пространственными характеристиками. Кроме того, задачи также должны содержать ограничения и перечисления действий, от которых необходимо воздержаться или последствий, которые не могут быть допущены. Задачи должны быть персонифицированы и включать элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам.68 1. Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата. 2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня. 3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения. 4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга. 5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. Эффективность достижения целей характеризуется такими признаками, как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость персонала. 6.3 Управление по целям Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Один из таких методов, очень широко использующийся для обозначения роли постановки целей в процессе управления, получил название «управление по целям». Управление по целям (УПЦ) – это популярный в настоящее время метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. УПЦ – это формальная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. Существенными чертами любой УПЦ-программы являются: участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, связь целей с оценкой их исполнения. В УПЦ менеджеры и их подчиненные работают вместе и вместе ставят операционные цели. С помощью этих целей затем оценивается работа подчиненных. При разработке УПЦ - программы необходимо ознакомить менеджеров и подчиненных с концепцией УПЦ, в чём будет заключаться их роль в УПЦ и насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания подчиненными того, чего от них ожидают и насколько хорошо они это делают. Поддержка высшим менеджментом УПЦ-программы и принятие в ней участия – это основной показатель успеха или неудачи программы. Высшее руководство задает тон, который вдохновляет людей на всех ступенях иерархической лестницы. Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультаций с другими членами организации. Цели предварительны и могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида. Совместная постановка целей – сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество дает возможность менеджерам поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению. Процесс сотрудничества, как правило, включает следующие основные этапы. 1. Менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные общеорганизационные, оперативные и операционные цели. Подчиненным предоставляется время для оформления собственного представления о целях организации. 2. Менеджеры спустя некоторое время, вновь встречаются со своими подчиненными, чтобы сформулировать цели, которые будут приемлемы для всех работников организации. При формулировке целей основное внимание должно уделяться их количественной определённости и указанию сроков их достижения. Менеджеры при реализации данной задачи должны проявлять себя в роли консультантов и советчиков. Они должны использовать встречи с подчинёнными для их обучения, предлагать пути, которые позволят сделать работу подчинённых более эффективной, определять их роль как в деятельности всей организации, так соответствующих подразделений. 3. Цели оформляют в виде определённого документа (как правило, декларации), и менеджеры с подчиненными его подписывают. Декларация должна быть широкой по содержанию, охватывать все основные аспекты деятельности персонала, подразделений и организации в целом, а также действовать достаточно продолжительное время. Декларация должна определять: конкретных лиц и их обязанности в процессе реализации целей; ответственность за выполнение обязательств; связь между официальными и личными целями; основу для персонифицированного морального и материального поощрения. В декларации следует определять основные ресурсы, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели. Это условие должно быть формально оговорено как часть цели. 4. Согласованные списки индивидуальных и групповых целей организации утверждаются руководителем организации. Их экземпляры хранятся как у исполнителей, так и у менеджеров, а также у специально назначенных лиц до очередной корректировки или подведения итогов. 5. В процессе реализации УПЦ-программ менеджеры и подчиненные регулярно встречаются для проверки успехов (неудач) подчиненных в достижении целей. Обычно это бывают ежеквартальные собрания, где обсуждают ход реализации годовой цели. Во время такой проверки менеджеры определяют, какие проблемы тормозят достижение цели и что можно сделать, чтобы решить эти проблемы. По итогам проверки осуществляется корректировка цели. Эти проверки служат основой эффективного управления в организации. Как показывает практика, система управления по целям позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут; помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения; улучшает взаимопонимание между менеджерами и подчиненными; ставит в известность отдельных рабочих о целях организации; делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, т.к. фокусирует внимание на получаемых результатах; улучшает процесс контроля, обеспечивая систематическую обратную связь в течение времени, когда результаты еще только ожидаются. Контрольные вопросы и задания 1. Что такое цель в управлении организацией? 2. Какие функции в менеджменте выполняют цели? 3. Какие требования предъявляются к поставленной цели и почему? 4. Раскройте содержание основных видов целей. 5. Перечислите правила декомпозиции главной цели в дерево целей. 6. Раскройте содержание концепции управления по целям. Лекция. 7. Природа и состав функций УПРАВЛЕНИЯ 7.1 Понятие, сущность и классификация функций управления Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные, обособленные виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполненных работ и операций. Как отмечают О.С. Виханский и А.И. Наумов: «Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь чётко выраженное содержание, разработанный процесс её осуществления и определённую структуру, в рамках которой завершается её организационное обособление»69 (рис. 7.1). Функции управления могут быть подразделены на составные части: работы, операции, элементы, которые столь же необходимы, как и сама функция. Для выполнения существующих функций создается аппарат управления. Аппарат управления представляет собою систему взаимосвязанных звеньев и отдельных работников, наделенных соответствующими обязанностями и правами для реализации поставленных целей. На основе состава и объема работ по функциям управления определяется состав звеньев управления и численность работников в них, разрабатываются документы организационного регламентирования. Рис. 7.1 Связь характеристик видов деятельности и критериев существования функций управления Функции управления отличаются многообразными формами проявления и содержания, что обуславливает их классификацию по многим признакам. Основополагающее значение имеет классификация функций, отражающая содержание цикла управления, его стадии: планирование; организацию, мотивацию, контроль.70 Эти функции называются общими (основными). Они составляют процесс управления, который является динамичным, цикличным комплексом, который в литературе по менеджменту называют циклом менеджмента (рис. 7.2). Рис. 7.2. Цикл менеджмента В обеспечении единства организации, осуществлении согласованной деятельности основные функции управления несут главную интеграционную нагрузку. Как отмечает Э.М. Коротков, интеграцию управления обеспечивают эти функции не сами по себе, а их реализация в полном наборе и определенном соотношении. Управление – это реализация всех основных функций управления, но распределение усилий, внимания, приоритетов при этом может быть различным. Устойчивый успех может быть достигнут только в условиях общей заинтересованности, самоконтроля. Поэтому интеграция управления достигается когда приоритет отдаётся функции мотивации. Аналогичную роль может играть и функция координации. В процессах координации происходит укрепление целостности и интеграционной стабильности фирмы. Остальные функции из состава основных также играют интеграционную роль, в зависимости от того, как они реализуются. Функция организации является основой интеграционных процессов в управлении, но только лишь в том случае, когда организация согласуется с мотивацией и не противостоит ей, то есть когда реализуется правило – не мотивация для организации, а организация для мотивации деятельности.71 В цикле менеджмента каждая функция играет свойственную только ей роль. Так, планирование – это научно обоснованное установление темпов развития через систему количественных и качественных показателей. Планирование включает формулировку целей, намерений, определение общих направлений развития, составление планов. Планирование является важнейшей функцией в системе менеджмента и важнейшим инструментом реализации целей организации. Теорией и практикой управления создана система планирования в организации, объединяющая централизованное планирование в масштабе всей организации, планирование по отраслям, подразделениям и видам деятельности. По продолжительности планового периода различают оперативное, тактическое и стратегическое планирование. Функция организации призвана обеспечить реализацию поставленных целей путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Функции организации обеспечивают заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека и направляющих его деятельность. Развитие мотивирования в теории и практике менеджмента в ретроспективе шло от предложения соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия до осознания, что внутреннее побуждение к действиям является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Функция мотивации является важнейшей в руководстве людьми в организациях в демократическом обществе Функция контроля связана с непрерывным наблюдением, анализом, оценкой достижения поставленных целей и составлением на этой основе планов в следующем цикле управления. Сущность контроля проявляется в трех основных аспектах: установление параметров контроля; измерение и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; корректировке отклонений от первоначального плана путем его пересмотра. Цикл менеджмента применим на различных уровнях менеджмента в организации (рис. 7.3). Рис. 7.3. Циклы менеджмента в организации По принадлежности к видам хозяйственной деятельности функции управления выделяют в связи со схемой кругооборота промышленного капитала72, в соответствии с которым отношение имеет место в трех стадиях: Д-Т (закупки необходимых средств производства); производство (соединение их с трудом); Т-Д – (реализация готовой продукции). Первая стадия (подготовительная) условно делится на три этапа: технико-технологическая, экономическая и социальная подготовка производства. Выделяются конкретные для данной стадии производства функции управления: маркетингом, технической и технологической подготовкой производства, технико-экономическим планированием, материально-техническим снабжением, организацией оплаты труда, персоналом. На стадии собственно производства непосредственное воздействие на процесс труда сочетается со вспомогательно-обслуживающей деятельностью. Все процессы этой стадии можно разделить на экономические и технические. К функциям управления, благодаря которым определяется рациональность экономических процессов, относятся: управление организацией труда, управление производством, оперативное управление. На этой стадии выполняется частично материально-техническое снабжение, а также учет живого и общественного труда в денежной форме. Технические процессы представляют собой виды производственного действия, посредством которых создается материальный продукт. К ним относятся: технологическое, ремонтное, тракторное, энергетическое обслуживание, производственная связь, капитальное и текущее строительство. Соответственно выделяются и конкретные функции. На третьей стадии осуществляется реализация готового продукта. В соответствии с этим выделяются функции управления сбытом продукции. Указанные функции характеризуют специализированное (функциональное) управление. Они обуславливаются конкретными стадиями процесса воспроизводства. Однако, для того чтобы обеспечить выполнение производственной программы, необходимо скоординировать действия этих функций, что достигается функциями линейного управления. К функциям линейного управления относятся: общее руководство, управление финансовыми ресурсами и планово-экономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и отчетностью, управление охраной труда и техникой безопасности, обеспечение прав предприятия и его работников (юридическое обслуживание). С точки зрения технического обслуживания линейного и специализированного управления, выделяются функции управления хозяйственным, культурно-бытовым обслуживанием, безопасностью и общим делопроизводством. В указанных функциях отражается специфика управления в сфере производства. Определив состав функций, можно описать содержание работ и операций по каждой из них, определить численность управленческих работников. Следовательно, классификация функций является основой формализации управленческого труда путем его унификации и стандартизации. 7.2 Реализация функций управления в организации Функция управления является, прежде всего, научной категорией. В хозяйственной практике современной России при заключении трудового договора или контракта на занятие вакантной должности руководителя или специалиста выполняемые функции управления находят своё выражение в трудовой функции – обязанностях, правах и ответственности работников управления. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетентности, называется должностью. Любая должность в организации имеет своё наименование, которое отражает содержание и характер работы и фиксируется в штатном расписании. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, её содержании, месте и времени осуществления. Например, бухгалтер-ревизор, заведующий отделом стандартизации, начальник смены. Организация вправе самостоятельно определять наименования должностей. Однако если с выполнением работ по определённым должностям в соответствии с федеральными законами связано предоставление льгот или наличие ограничений, то наименование этих должностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждённых в порядке, устанавливаемом Правительством РФ. Трудовая функция работника определяется с учётом специальности, квалификации и должности, которые оговариваются при заключении трудового договора. Так же, как и место работы, трудовая функция остается, как правило, неизменной на все время действия трудового договора. В соответствии с действующим законодательством работодатель не вправе требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором. В установленной законом стабильности трудовой функции находит выражение принцип определённости трудовой функции. Принцип определённости трудовой функции следует рассматривать в двух взаимосвязанных аспектах: во-первых, как определённость поручаемой работы (обязанностей) и, во-вторых, как определённость места её применения. Достигнутое при заключении трудового договора соглашение о трудовой функции предопределяет комплекс прав и обязанностей работника, поскольку законодательство связывает с ней продолжительность рабочего времени, отпусков, размер оплаты труда, различного рода льготы и преимущества. Должностные обязанности служащих, как составная часть трудовой функции, описаны в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих. Поэтому трудовая функция служащего при заключении трудового может быть определена, например, следующим образом: экономист по финансовой работе, начальник финансового отдела и т.д. Должностные права являются важнейшим ресурсом выполнения возложенных на менеджера обязанностей. Должностные права могут рассматриваться в объективном и субъективном смысле. Права в объективном смысле – это законодательные и нормативные акты, которые регламентируют деятельность менеджера; права в субъективном смысле – это конкретные возможности, требования и притязания, которые возникают на основе и в пределах этих законодательных и нормативных актов. Таким образом, права в субъективном смысле – это гарантированная действующим законодательством и нормативными актами организации мера возможных действий менеджера, важнейший элемент его должностного статуса, который определяет его место и роль в управлении организацией. Должностной статус менеджера представляет собой совокупность персонифицированных обязанностей, прав и ответственности. Он, прежде всего, характеризуется сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого этот менеджер может оказать влияние. Ответственность – такая же объективная необходимость при реализации функций управления, как обязанности и права. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. При этом под обязательством понимается то, что от менеджера ожидается выполнение конкретных обязанностей, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Ответственность связана с самостоятельностью. Когда решения принимаются единолично, то на него ложится и вся ответственность. При этом ответственность девальвируется в группе. Одной из форм правового и морального обеспечения социальной активности менеджера является ответственность за бездействие. Он должен чувствовать себя ответственным не только за сделанное им, но и за то, что он не сделал, хотя и должен был сделать. Ответственность может рассматриваться в двух аспектах - негативном (ретроспективном) и позитивном (проспективном). Для нормального функционирования организации важны оба эти аспекта. Первый предполагает ответственность за уже совершенные действия или бездействия, повлекшие ущерб для организации. Такая ответственность – форма принудительного лишения человека определенных благ, применение к виновному предусмотренных законом и (или) нормативными актами организации санкций. Под позитивным аспектом ответственности подразумевается ответственность за надлежащее исполнение своих функций, обязанностей, порученного дела, за добросовестное поведение, ответственность перед обществом, государством, коллективом, семьей, окружающими. Позитивная ответственность отражает не что иное, как чувство долга, гражданской позиции, развитого правового и нравственного сознания. Позитивная ответственность менеджера предшествует негативной: последняя наступает лишь тогда, когда не срабатывает первая. Оба аспекта должностной ответственности тесно взаимосвязаны, так как выступают разновидностями единой должностной ответственности личности и играют важную роль в обеспечении эффективности функционирования и устойчивого развития организации. Ответственность может быть различных видов. Различают административную, уголовную, дисциплинарную, имущественную, материальную, гражданскую, нравственную ответственность. Административная ответственность – это применение государственными органами, должностными лицами и представителями власти установленных государством мер административного воздействия к гражданам, а в соответствующих случаях – к организациям за совершенные административные правонарушения. Уголовная ответственность – один из видов юридической ответственности, правовое последствие совершения преступления, заключающееся в применении к виновному государственного принуждения в виде уголовного наказания, мера которого определяется судом. Имущественная ответственность – это юридическая обязанность субъекта, виновного в причинении вреда или убытков, возместить или компенсировать ущерб, нанесенный собственнику либо законному владельцу имущества. Материальная ответственность – самостоятельный вид ответственности, возлагаемый на правонарушителя. Основаниями её применения признаются вред, ущерб или убытки, причинённые виновным субъектом, которые приводят к обязанности виновного компенсировать ущерб в установленных законодательством размерах. Дисциплинарная ответственность наступает при нарушении обязательных для всех работников правил поведения, определенных в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашением, трудовым договором, локальными нормативными актами организации. Гражданская ответственность заключается в применении к правонарушителям установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: возмещение убытков, уплата неустойки, возмещение вреда. Нравственная (моральная) ответственность – добровольно взятое или предписываемое обществом (коллективом, руководителем, другой личностью) обязательство выполнять определенные нравственные нормы, получившие идейное обоснование. Наступает в форме духовного воздействия (общественные оценки, одобрение, осуждение). Все виды ответственности имеют общие черты. Это выражается в принудительном характере мер воздействия на нарушителей, отрицательной оценке их поведения и наступления для них неблагоприятных последствий, в общей цели, которую преследуют все виды ответственности по воспитанию нарушителей, наличие определенного процессуального характера применения санкций и нормативно-правовой базы. Ответственность – это форма объективной зависимости людей и коллективов друг от друга в условиях общественного разделения труда. В системе управления на основе анализа необходимо каждый узел сотрудничества увязать с интересами определенного субъекта. Для каждого субъекта необходимо создать условия (экономические, юридические и др.) деятельности, которые, с одной стороны, обеспечивали бы отождествление его интересов с целями сотрудничества и, с другой – позволили эффективно (действенно) управлять данным сотрудничеством. При этом согласование деятельности смежных субъектов основывается на сбалансированности их прав и обязанностей. Это должно происходить как по горизонтальным, так и вертикальным линиям взаимосвязей. По горизонтали стыкуется деятельность независимых, равноправных субъектов хозяйственного процесса. Эффективное сотрудничество здесь должен обеспечить вышестоящий менеджер на следующем уровне управления. По вертикали стыкуется деятельность связанных иерархией подчинения субъектов. Основной задачей вышестоящего субъекта управления должно быть не диспетчерское управление деятельностью нижестоящих субъектов, а создание условий работы подчиненных, обеспечивающих, с одной стороны, соответствие их деятельности общим интересам всей совокупности и, с другой стороны – свободную реализацию узких интересов каждого субъекта в рамках созданных условий. Эффективный механизм реализации ответственности и, следовательно, согласования альтернатив действия отдельных субъектов характеризуется комплексностью, системностью и действенностью. Комплексность означает, что системой ответственности охвачены все субъекты и стороны (узлы, элементы) сотрудничества. Если оставить вне рассмотрения отдельные элементы (субъекты, стороны) сотрудничества, то это повлечет с собой несогласованные действия данных элементов и сделает результат сотрудничества непредсказуемым. Системность механизма реализации ответственности означает, что его составляющие части в местах стыковки интересов отдельных субъектов должны представлять интересы всей системы и балансировать частные стремления. Системность механизма реализации ответственности означает также оптимальные размеры и сбалансированные соотношения стимулов или санкций. Размер ответственности определяется экономической оценкой последствий отклонения по конечным результатам сотрудничества. Санкции за нежелательные отклонения и стимулы за положительные изменения должны соответствовать конечному эффекту изменения сотрудничества. Данное требование обеспечит оптимальные соотношения отдельных целей сотрудничества. Если штрафы или премии превышают экономически оптимальные размеры или их соотношения не сбалансированы, то они выводят интересы работников и (или) субъектов хозяйствования из обоснованного равновесия. Действенность механизма реализации ответственности означает, во-первых, что стимулы и санкции должны доходить до каждого отдельного человека, участвующего в процессе сотрудничества и оказывающего влияние на его результаты. Во-вторых, влияние стимулов и санкций должно быть со стороны субъектов хозяйствования познано как требующее учета при формировании своей деятельности (выбора альтернатив действия). Действенность является предпосылкой достижения комплексности и системности механизма реализации ответственности: все комплексные и системные связи должны быть действенными. Контрольные вопросы и задания 1. Что такое функция управления? 2. Какие критерии могут быть положены в основу классификации функций управления? 3. Раскройте сущность и содержание основных функций управления. 4. Перечислите основные конкретные функции управления. 5. Дайте определение должности и трудовой функции. 6. Раскройте значение и содержание обязанностей, прав и ответственности менеджера. Лекция 8. Разработка и реализация перспективных и текущих планов 8.1 Сущность и содержание планирования В условиях перехода российской экономики к рыночным отношениям, интеграции экономики возрастает объективная необходимость планирования. Планирование – это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятие наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях развития (рис. 8.1). Основной целью планирования является реализованное событие. Основной задачей – выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам. Формулировка проблемы, принятие планового решения, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно. Рис. 8.1. Концепция и определение планирования Планирование в условиях рыночных отношений имеет следующие характеристики. 1. Планирование – это всегда предварительное принятие решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе. 2. Система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды. 3. Процесс планирования всегда направлен на достижение желаемого состояния и предполагает как предотвращение ошибочных действий, так и сокращение числа неиспользованных возможностей. 4. Роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования. Менеджеры при формировании, обосновании и организации разработки плановых документов должны руководствоваться определёнными принципами планирования (табл. 8.1). Таблица 8.1 Характеристика принципов планирования Принцип планирования Содержание Научность Плановые документы разрабатываются на основе познания и использования экономических законов и теорий, достижений НТП и других наук. Единство (системность) В процессе обоснования, разработки и принятия плановых решений учитывается сложный характер функционирования и развития того или иного элемента национальной экономики как определенной социально-экономической системы. Участие Участником плановой деятельности становится каждый член организации, независимо от должности и выполняемых функций (планирование, основанное на данном принципе, называют партисипативным). Непрерывность Процесс планирования должен осуществляться постоянно, в связи с неопределенностью внешней среды, изменениями в самом объекте планирования, что делает необходимым постоянную корректировку планов. Разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Гибкость (адаптивность) Предусматривает возможность адаптации плана к постоянно происходящим изменениям как в самом объекте планирования, так и во внешней среде. Точность (адекватность) План должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Это означает, что планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности экономического субъекта. Комплексность В процессе обоснования и принятия планового решения в расчет необходимо принимать все возможные последствия его реализации как в самом объекте планирования, так и во внешней по отношению к нему среде. Оптимальность Означает ориентацию планового решения на обеспечение наибольшей эффективности функционирования и развития планируемого объекта. Ограниченность ресурсных возможностей Ориентируется на обеспечение рационального и эффективного использования всех видов ресурсов. Преемственность стратегического и текущего планов Означает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегических планов. Краткосрочные планы более детализированы (число плановых показателей в краткосрочных планах больше, чем в планах стратегических). Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии фирмы. Социальная ориентация Предусматривает решение, наряду с техническими, технологическими, экономическими проблемами, проблем обеспечения соответствия международным требованиям экологии, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также социального развития коллектива. Ранжирование объектов планирования Необходимо осуществлять упорядочивание объектов планирования по важности для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, в случае направления ресурсов на повышение конкурентоспособности приоритет имеет продукт, имеющий наибольшую долю в производственной программе предприятия, при прочих равных условиях. Согласованность Согласованность плана с параметрами внешней среды достигается с помощью анализа динамики этих параметров и исследования их влияния на плановые показатели. Вариантность Обеспечивается разработкой не менее трех вариантов достижения одной и той же цели и выбором оптимального варианта, обеспечивающего выполнение запланированной цели с наименьшими затратами. Сбалансированность Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по основным сферам деятельности субъекта хозяйствования. Предусматривается создание резерва по важнейшим показателям. Экономическая обоснованность Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов. Автоматизация систем планирования Принцип, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации, ее единство и изменения по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу лицу, принимающему решение. Обеспечение обратной связи Предполагает возможность лица-потребителя планов («выход» системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) планов их разработчику. Процесс планирования состоит из четырёх этапов (табл. 8.2). В зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования на прошлое, настоящее или будущее, Рассел Акофф выделяет четыре основных вида планирования. 1. Реактивизм (ориентация на прошлое). План формируется исходя из достигнутых в прошлом результатов. Процедура планирования идет по схеме снизу вверх, а руководство и управление этим процессом – сверху вниз. Достоинства данного подхода: учет прошлого опыта, преемственность, сохранение традиций. 2. Инактивизм (ориентация на настоящее). При разработке планов стремятся сохранять существующее положение дел на как можно более продолжительный период времени. Негативная сторона данного подхода – отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменениям среды, ограничение самостоятельности и творческого потенциала персонала. Таблица 8.2 Характеристика этапов процесса планирования Этап Стадия Процедура планирования 1 Определение целей планирования Цели планирования – решающий фактор при выборе форм и методов планирования. Осуществляют как разработку общих целей, так и определение конкретных, детализированных целей на заданный период. Формулирование и анализ проблемы Определяется исходная ситуация на момент составления плана, и формируется конечная ситуация. 2 Поиск альтернатив Среди возможных путей разрешения проблемной ситуации выбираются наиболее приемлемые. Прогнозирование Формируется представление о развитии планируемой ситуации. Оценка Проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы. 3 Принятие планового решения Выбирается и оформляется единственное плановое решение. 4 Реализация и контроль достижения поставленных целей Проводится сопоставление плановых показателей с фактическими, и осуществляется корректировка целей. 3. Преактивизм (ориентация на будущее). Планирование заключается в прогнозировании будущего и подготовке к нему. Достоинства преактивного подхода к планированию: стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования; максимальная мобилизация творческих способностей участников планирования. Недостатки – слабое использование накопленного опыта, чрезмерное увлечение методами исследования будущего. 4. Интерактивизм (ориентация на взаимодействие). Методология планирования основана на «проектировании» желаемого будущего и изыскании путей его построения. Здесь, в отличие от преактивизма, будущее считается не фатумом, а продуктом созидательной деятельности. Поэтому такое планирование сосредоточивается на повышении результативности, его цель – максимизировать свою способность обучаться и развиваться. Интерактивное планирование основано на таких основополагающих принципах, как участие, непрерывность, координация и интеграция. Используется большое количество информации, требуется предпринимательская интуиция. Результатом процесса планирования является план. План – это рабочий инструмент достижения поставленной цели, созданный на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам. Планы имеют конкретные числовые параметры (плановые показатели), отражающие конечные цели социально-экономического развития хозяйствующего субъекта, промежуточные результаты и затраты ресурсов для их достижения. Выделяют следующие группы плановых показателей: утверждаемые, индикативные (рекомендуемые) и расчетные; интегральные и индивидуальные; количественные и качественные; натуральные и стоимостные; абсолютные и относительные. В практической деятельности используются различные виды планов, которые обеспечивают преемственность планирования и возможность достижения стратегических целей и тактических задач, разноудаленных по времени. При осуществлении процесса планирования должны определяться долгосрочные цели, затем – среднесрочные и краткосрочные, необходимые для достижения целей долгосрочных. Наличие лишь одного (перспективного или оперативного и др.) плана в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности планирования в целом. Наиболее разумным является применение всей системы планов, различающихся по своим срокам и целям. Все виды планов должны быть скоординированы и непротиворечивы. Приоритет имеют стратегические и более долгосрочные планы. По целевой направленности планов выделяют оперативное, тактическое и стратегическое планирование. Оперативное планирование предполагает выбор средств решения задач, которые поставлены, заданы или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для организации, например, распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Тактическое планирование предусматривает планирование отдельных операций, направленных на достижение стратегических целей и определение ресурсов для их реализации; осуществляется в краткосрочном и среднесрочном периоде времени. Это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей (стратегическое планирование определяет, что должно быть сделано). Стратегическое планирование – особый вид плановой деятельности, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. По методам реализации планы могут подразделяться на директивные и индикативные. Директивные планы предназначаются для безусловного исполнения, например, планы для производственных подразделений предприятия. Индикативные планы представляют собой ориентиры экономического развития и экономической политики. Экономические индикаторы планов могут варьироваться в зависимости от условий. По времени упреждения (глубине планирования – промежуток времени в будущем, на который разрабатывается план) выделяют долгосрочное (более 5 лет) среднесрочное планирование (1-5 лет) и краткосрочное планирование (до 1 года). Важную роль в разработке и обосновании планов играют методы планирования. Методы планирования – это совокупность способов и приемов, с помощью которых обеспечиваются разработка и обоснование плановых документов. Методы планирования подразделяются на три основные группы (рис. 8.2). Рис. 8.2. Методы планирования Методы предплановых исследований используются на прогнозно-аналитической стадии планирования. Общие методы предплановых исследований определяют методологическую, логическую направленность процесса обоснования планового решения. Конкретные методы предплановых исследований называют методами получения и анализа исходной плановой информации. Балансовый метод в планировании означает, что план производства продукта, ресурса, организации в целом обосновывается составлением балансов, в которых предварительно определяются потребности и источники удовлетворения этих потребностей. Выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т.е. балансируются. Поскольку совокупные потребности, как правило, выше возможных объемов ресурсов, то в процессе разработки конкретных балансов происходит ранжирование потребностей. В общей системе экономических балансов выделяются балансы материальные, трудовые и финансовые. Нормативный метод основан на определении и использовании прогрессивной системы норм и нормативов, отражающей достижения науки и важнейшие цели развития экономики. Программно-целевой метод – это способ формирования системы плановых решений, сущность которого в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития объекта управления, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии самого объекта. В процессе обоснования, разработки и контроля над ходом реализации плановых документов широко используются математические методы, позволяющие повысить научную обоснованность и оптимизацию планов использованием в планировании экономико-математических моделей и вычислительной техники. В процессе плановой работы важно сочетать различные методы разработки плановых документов в их взаимоувязке и взаимодополнении. Так, при перспективном планировании большую роль играют программно-целевой подход и применяемые математические методы; при разработке текущих планов преобладающее значение имеют балансовый и нормативный методы планирования. Соотношение между различными методами разработки планов зависит от продолжительности плановых периодов, целей и задач, стоящих перед организацией, опыта и квалификации работников, использования разнообразных экономико-математических моделей. 8.2 Стратегическое управление Возрастающая сложность социально-экономических систем, скорость изменений, в первую очередь во внешней среде функционирования экономических субъектов, обусловливают возникновение и практическое использование методологии стратегического управления. Стратегическое управление представляет собой процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством установления взаимодействия организации с её внешним окружением и создания, таким образом, конкурентных преимуществ. Основой построения системы стратегического управления являются рынок, информация и персонал. Стратегическое управление обеспечивает организации выживание в долгосрочной перспективе путём постоянного осуществления изменений. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения. Это, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе. Это не детальный план, а, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Методологическую основу стратегического управления составляет стратегическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой комплексную систему, которая базируется на прогнозировании внешней окружающей среды и выработке способов и методов адаптации организации к ее постоянным изменениям. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Для стратегического планирования характерны следующие особенности: основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства организации, проводимых ежегодно; годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана; за стратегическое планирование отвечают плановый отдел организации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях (основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана, имеющие конкретную ориентацию, точный целевой рынок, одного из руководителей предприятия во главе, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию, четко обозначенных конкурентов и явное отличительное преимущество). Главная задача стратегического планирования заключается в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов и формирование стратегической организационной культуры. Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы. Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Координация и регулирование хозяйственных процессов. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри организации с учетом её сильных и слабых сторон. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования. Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля управления, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений. Стратегическое планирование имеет свою технологию и реализуется последовательно по этапам: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясно, для чего она функционирует и к чему стремится. На этапе выбора стратегии принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии – это составление плана действий, принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. По форме стратегия – это разновидность управленческих документов, представленных в виде графиков, таблиц, описаний. По содержанию – модель действий, инструмент достижения целей организации. Выделяют базовые стратегии, отражающие подходы к росту предприятия и связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология (табл. 8.3). Организация может одновременно применять несколько стратегий, и они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают циклы стратегического планирования и управления. При осуществлении стратегического управления, как правило, основной акцент делается на стратегическое планирование. Наряду с этим важно отметить, что на планирование оказывает активное обратное влияние процесс выполнения, и поэтому можно утверждать, что важнейшей составляющей стратегического управления является именно реализация стратегического плана. Этим обусловливается невозможность внедрения стратегического управления, если у него создана даже очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. В процессе стратегического планирования в современных условиях функционирования организации разрабатывают четыре группы взаимосвязанных планов. Таблица 8.3 Характеристика стратегий Наименование группы стратегий Типы стратегий Стратегии ограниченного роста Стратегия усиления позиции на рынке. Предполагает завоевание на данном рынке лучших позиций с данным товаром. Стратегия развития рынка. Означает поиск новых рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта. Её сущность состоит в обеспечении роста за счет производства нового продукта на уже освоенном рынке. Стратегии интегрированного роста Стратегии горизонтальной интеграции: интеграция, расширяющая географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводится при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка; интеграция, расширяющая производственный ассортимент предприятия-покупателя, проводится при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции предприятия-покупателя. Стратегии вертикальной интеграции: стратегия обратной вертикальной интеграции (вертикальная интеграция «назад») направлена на рост предприятия за счет установления контроля над предприятиями-поставщиками; стратегия предшествующей вертикальной интеграции (вертикальная интеграция «вперед»). Направлена на рост предприятия за счет установления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечными потребителями его продукции. Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Стратегия конгломеративной диверсификации, предусматривающая расширение за счет производства, технологически не связанного с уже выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Стратегии сокращения Стратегия ликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес. Стратегия быстрого успеха или «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Собственно стратегия сокращения. Заключается в том, что предприятие продает одно из своих подразделений или видов бизнеса. Стратегия сокращения расходов. Ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. 1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на 10-15 лет, иногда и более. Стратегический план служит ориентиром всех прочих планов и критерием для принятия решений по основным видам деятельности. Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. Основной тенденцией последнего десятилетия является сокращение горизонта стратегического планирования и переход к непрерывному стратегическому планированию. 2. Планы развития организации. 3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации. 4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер. В новых экономических условиях стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству возможности стратегического предвидения, дает основу для более детального планирования и принятия текущих решений, способствующих снижению степени риска, обоснованности управленческих решений, их логической целесообразности, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений, придавая деятельности организации в разные периоды последовательность и внутреннее единство. 8.3 Тактическое планирование Тактические планы называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Они увязаны со стратегическими, но не являются их частью. Кроме того, тактические планы реализует тот, кто их разрабатывает. Они рассчитаны на короткий промежуток времени, результаты их реализации проявляются сравнительно быстро, и возможно быстрое принятие мер по отклонениям. Текущее планирование, состоящее из краткосрочных и оперативных планов, отражает тактику решения проблем, которые стоят перед хозяйствующим субъектом. Оно базируется на более объективной и полной информации. Реализация текущих планов сопряжена с меньшим риском (источником которого является отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении плана), поскольку их решения более детализированы, касаются внутренних проблем организации и имеют меньший горизонт планирования по сравнению со стратегическим планом. В отличие от стратегического плана, решения которого выражены преимущественно качественными показателями, текущие планы представлены системой конкретных количественных показателей, что обусловливает возможность применения различных методов оптимизации. Выполнение решений текущих планов проще проконтролировать, поскольку они конкретны, им присущ адресный характер, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений экономического субъекта. Краткосрочные планы охватывают годовой период, включая полугодичное, квартальное, месячное планирование. На первый план выдвигается планирование объемов производства и реализации продукции (производственная программа, являясь важнейшим разделом тактического плана, разрабатывается на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируется для отдельных производственных подразделений на квартал и месяц); материально-техническое обеспечение производства; потребности в персонале и средствах на оплату труда; подготовки кадров; уровня и структуры издержек; источников финансирования. Решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; созданию или перепрофилированию производственных мощностей принимаются в тактическом плане на период более одного года. В сущности, краткосрочные планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему субъекта хозяйствования, обеспечивать производство продукцией и услугами с минимальными затратами в зависимости от меняющегося рыночного спроса. В процессе краткосрочного планирования разрабатывается сводный текущий план деятельности экономического субъекта в целом и текущие планы отдельных структурных подразделений на планируемый год, содержащие комплекс установленных им экономических показателей, с учетом стратегических целей, стоящих перед субъектом хозяйствования. Особое внимание в краткосрочном плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы, таких как рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, экономия материальных ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности продукции, соблюдение договорных обязательств и в целом повышение эффективности производства. Для того чтобы система финансового планирования экономического субъекта была эффективной, необходима разработка бюджетов на предстоящий год. Бюджетирование применяется в качестве управленческой технологии как основа финансовой дисциплины в организации, прежде всего, для повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями. Основным направлением бюджетирования субъекта хозяйствования является максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ. В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь упорядоченный спектр действий, направленных на достижение целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур. Бюджет – более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении (отечественным аналогом западного термина «бюджет» является термин «смета»). Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта. Затем на его основе разрабатывается бюджет производства (в том числе и в натуральном выражении), который определяет базу для разработки бюджетов материальных затрат, затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов. Далее эти бюджеты формируют прогнозную себестоимость производства продукции. Бюджет коммерческих и управленческих расходов формируется для любой организации, независимо от сферы (материального или нематериального) производства. Бюджетирование способствует рациональному использованию средств хозяйствующих субъектов, что обусловлено своевременным планированием финансово-хозяйственных процессов, и систематическому контролю над ними; обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб субъекта хозяйствования, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности; стимулирует руководителей структурных подразделений (центров финансовой ответственности) к достижению намеченных целей; позволяет выявить и минимизировать различные риски; делает всю работу, выполняемую структурными подразделениями, абсолютно прозрачной для руководства организации. Бизнес-планирование и планирование бюджетов (текущее планирование) представляют собой интегрированную систему планирования на всех уровнях иерархии экономического субъекта, которая дополняется системой отчетности, представляющей информацию об экономическом развитии, уровне достижения целей. Уточнение и корректировка планов происходит в процессе оперативного планирования. Составление детальных оперативных планов необходимо как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех подразделений организации. Результатом оперативного планирования являются оперативные производственные задания для производственных подразделений и оперативные планы работы функциональных подразделений. Например, оперативное финансовое планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности, в умении эффективно управлять оборотным капиталом и кредиторской задолженностью исходя из критерия выбора оптимальных вариантов в рамках утвержденного бюджета. Разработка платежного календаря (составляется обычно на месяц с разбивкой показателей по более мелким периодам: 15 дней, декада, пятидневка) заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной деятельности субъекта хозяйствования. Основным инструментом оперативного управления бизнесом является бизнес-план. Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности организации и позволяющий руководству определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса. В зависимости от значимости вопросов, затронутых в бизнес-плане, его можно трактовать и как инструмент стратегического планирования (формирования концепции развития бизнеса). Как правило, бизнес-план составляется на период от трех до пяти лет с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды. Таким образом, бизнес-планирование объединяет в единую систему перспективное и текущее планирование. 8.4 Реализация перспективных и текущих планов Реализация перспективных и текущих планов выполняет ряд взаимосвязанных функций. Во-первых, объективизирует идеальный проект (решение), построенный в умах его разработчиков. Представляет его в форме, доступной для восприятия и понимания другим людям. Во-вторых, предоставляет производству необходимые возможности для повышения его эффективности. В-третьих, соотносит эффективность производства с исходным замыслом и вносит в планы необходимые коррективы. Основным объектом реализации планов и, соответственно, их внедрения является организация. Организация – это система, которая состоит из зависимых друг от друга подсистем, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Внедрение ведет к изменениям подсистем организации, их элементов и связей, что в свою очередь рождает новые потребности в изменениях и обуславливает развитие организаций. Известный специалист по управлению К.Левин разработал поэтапную модель изменений, которая оказалась весьма действенной в руководстве организациями. Согласно его модели, изменения в организации происходят в три этапа: создание готовности к изменениям, переход, закрепление. Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии и создание предпосылок для внедрения нововведений. Важная роль на этом этапе принадлежит информациионной кампании. Основными задачами информационной кампании в поддержку реализуемым планам является предоставление всем работникам организации информации обо всех проводимых мероприятиях, а также о правах, возможностях и перспективах работников. Информационная кампания должна проводиться с учетом следующих принципов: соблюдение коммерческой тайны, охват всех заинтересованных работников организации, свободный обмен информацией, распространение только достоверной и проверенной информации, освещение хода реализации планов. При организации информационной кампании можно использовать следующие способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками, распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и характере плановых мероприятий, создание информационных стендов, организация передвижных пунктов для работы в территориально обособленных подразделениях, проведение собраний и проведение индивидуальных бесед с работниками организации. В случае если работники организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании, высказали свое мнение о принятом решении, приступают к этапу перехода. Переход предполагает осуществление мероприятий, позволяющих достичь планируемые показатели. На этапе перехода должны быть получены и реализованы на практике в соответствии с планами организации ответы на следующие вопросы: какие процессы затронет реализация планов, в какие сроки, кто является ответственным за каждое мероприятие. На данном этапе руководитель организации должен привлечь к совместной работе всех специалистов. Это обусловлено тем, что, когда план внедряется на практике, как правило, выплывают разного рода проблемы, которые не были учтены в плане и в процессе обсуждения процесса его внедрения. Закрепление предполагает создание механизмов, гарантирующих относительную стабильность и эффективную деятельность организации в результате внедрения плана. Все решения в процессе внедрения должны быть застрахованы от «неполадок», особенно это касается предприятий с современными технологиями. Регулирование и наладка должны стать неотъемлемой частью этапа закрепления внедрения перспективных и текущих планов в организации. Контрольные вопросы и задания 1. Чем обусловлена объективная необходимость планирования в условиях рынка? 2. Что такое планирование? Каковы цель и задачи планирования? 3. Дайте характеристику этапов процесса планирования. 4. Охарактеризуйте основные виды планирования. 5. Что такое принцип планирования? Дайте характеристику принципов планирования. 6. Дайте характеристику основных методов планирования. 7. Дайте сравнительную характеристику стратегического и текущего планирования. 8. Раскройте содержание механизма реализации перспективных и текущих планов, Лекция 9. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 9.1. Понятие и содержание функции организации Слово «организация» происходит от латинского слова «organize» - делать сообща, стройный вид, устраиваю. Организация как функция менеджмента представляет собой относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид деятельности по упорядочению и согласованию всех элементов и процессов в организации. Организовать – это значит учесть в отношении каждой работы в организации – технической, административной, коммерческой, финансовой, технологической, другой – те обязательства и следствия, которые она влечёт за собой для всех других работ. Функция организации путём согласования обеспечивает бесперебойность и непрерывность взаимодействия всех функций управления (рис. 9.1). К функции организации Ю.В.Кузнецов и В.И.Подлесных относят выполнение следующих работ: определение рациональных форм разделения и кооперации труда; подбор и расстановку кадров; разработку организационной структуры управления; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; распределение работы среди работников, групп работников и подразделений и её упорядочение; регламентацию работ и операций.73 Таким образом, функцию организации возможно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания организационной структуры управления; во-вторых, как процесс обеспечения её функционирования, совершенствования и упорядочения. Рис. 9.1. Интегрированная схема цикла менеджмента в организации Разделение и кооперация труда – основа рациональной организации производства и управления на предприятиях. При этом разделение труда предполагает наиболее целесообразное разделение процесса труда на отдельные функции и специализацию персонала при выполнении этих функций. По уровню разделения труда можно судить о развитии производительных сил общества. Как правило, чем выше степень разделения труда, тем выше уровень развития производительных сил. В рамках отдельной организации выделяется функциональное, технологическое, пооперационное и квалификационное разделение труда. Функциональное разделение труда предполагает обособление работников и организационных подразделений в зависимости от их роли в организации. Выделяют следующие основные группы работников: рабочие и служащие. Технологическое разделение труда предполагает обособление групп работников в зависимости от технологии по отраслям и видам работ. В связи с этим создаются организационные подразделения. Технологическое разделение труда предопределяет профессиональный состав работников, их специализацию и квалификационный уровень. Квалификационное разделение труда заключается в обособлении отдельных работников в зависимости от уровня их квалификации (классности, тарифного разряда и т.п.). Основа классификации – характер работ, знаний и умений персонала. Основой квалификационного разделения труда служащих является оценка сложности работ. Основными факторами, оказывающими влияние на сложность управленческого труда, выступают: характер работ, разнообразие работ, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность. Пооперационное разделение труда используется для специализации работников на выполнении одной или нескольких операций (связи с кредиторами, финансово-кредитное планирование, учёт заработной платы и т.п.). Разделение труда по функциональному и технологическому признакам является основой для определения в организационной структуре управления состава и подчинённости соответствующих служб и подразделений, а кооперация – для обеспечения их взаимодействия. Что касается квалификационного и пооперационного разделения труда, то оно взаимосвязано с задачей кооперации внутри структурных подразделений. Таким образом, построение организационной структуры управления может рассматриваться, с одной стороны, как результат применения рациональных форм разделения труда и кооперации. С другой стороны, совершенствование организационной структуры управления, переход к более прогрессивным системам управления производственным коллективом требуют пересмотра сложившихся форм организации труда служащих. Принятая система разделения труда и кооперации может успешно функционировать лишь при условии её регламентации с помощью соответствующих нормативных организационно-правовых документов – положений о структурных подразделениях и должностных инструкций (должностных регламентов труда служащих). С решением вопросов разделения труда и кооперации служащих, а также построения организационной структуры управления непосредственно связана проблема формирования и совершенствования кадров служащих. Возможности рационального разделения труда и обеспечения эффективной работы подразделений и служб организации в решающей степени зависят от того, насколько продумана и правильна система замещения должностей работниками требуемой квалификации. Основными нормативными документами, предназначенными для установления наименования должностей служащих, их подбора и расстановки, являются Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94 и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Важный резерв сокращения требуемой численности служащих при одновременном повышении содержательности их труда представляет совмещение и расширение выполняемых ими должностных обязанностей. Качество подбора и расстановки кадров служащих, прежде всего, руководителей и специалистов, решение вопросов их материального и морального стимулирования требуют проведения периодической аттестации работников, в процессе которой дается всесторонняя оценка результатов их деятельности, квалификации, деловых и личных качеств. Необходимым условием совершенствования управления в организации является введение системы постоянного повышения квалификации всех категорий менеджеров, с использованием для этого соответствующих форм обучения, как в организации, так и за её пределами – в институтах повышения квалификации, на курсах при высших учебных заведениях и т.п. 9.2. Понятие и основные типы организационных структур управления Организационная структура управления отражает внутреннее строение управления. Для каждой организации существует своя организационная структура управления, отличная от других, которая придает ей неповторимость, уникальность и своеобразие. Конкретное выражение структура управления в организации находит в схеме организационной структуры управления, штатном расписании и составе работников, документах организационного регламентирования. В организациях имеют место одновременно формальная и неформальная структуры. Формальная структура отражает официально установленное правовое положение каждого звена и работника в системе управления, официальные обязанности каждого работника в ней, определяемые соответствующими распоряжениями руководителя и т.д. Неформальная структура отражает отношения, выражающие цели и потребности, которые по определенным причинам не декларируются. Она в значительной мере основана на личных отношениях, симпатиях и т.п. В настоящее время существует два основных направления в подходах к определению организационной структуры управления: морфологический и функциональный. Первый сводится к тому, что структуру определяют через набор элементов, из которых она состоит. Организационная структура управления – это совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Функциональный подход рассматривает структуру не столько с точки зрения составляющих ее элементов, сколько рассматривает взаимодействие между ними, ведущими к образованию целого. Ведь именно в связях и отношениях и происходит становление, развитие и функционирование системы. Организационная структура управления здесь – совокупность устойчивых, упорядоченных связей по управлению между различными звеньями управления, обусловленных разделением труда в организации и обеспечивающих её целостность. Познание интегративных свойств структуры имеет основополагающее значение при изучении системных объектов. В этой связи функциональный подход представляется более продуктивным и репрезентативным. Организационная структура управления по вертикали расчленяется на ступени управления, по горизонтали – на звенья управления. Под ступенью управления понимается совокупность звеньев управления, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения сверху вниз. В качестве звеньев управления в организациях выступают все организационно обособленные подразделения. Выделяют следующие основные звенья управления: коллегиальные (собрания, советы, комиссии, правления и т.п.); линейные (дирекция, администрация цеха, отделения, руководство бригадой и т.п.); функциональные (отделы, службы специалистов по управлению); производственные (цеха, отделения, бригады, др.). Характеристиками звеньев управления как элементов организационной структуры являются: центральность, заменимость, адаптивность. Центральность отражает степень зависимости других звеньев управления от функционирования и развития данного звена. Как правило, она проявляется в заинтересованности всей организации в выживании данного организационного подразделения. Заменимость подразумевает наличие альтернативы для отдельного звена управления, определенный уровень ущерба для эффективности функционирования и развития организации при его ликвидации. Адаптивность означает способность звена управления в условиях неопределенности адекватно реагировать на различные изменения внутренней и внешней среды организации. Организационная структура управления в широком смысле представляет собой устойчивые формы коммуникаций. Выделяются два вида формальных связей: связи субординации, подчинения и горизонтальные, характеризующие отношения организационно связанных между собой звеньев одного уровня. В свою очередь, вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные, а горизонтальные – на кооперационные, координационные, договорные, консультационные и методические. Линейные (административные) связи устанавливают обязательное подчинение нижестоящих звеньев управления вышестоящим по всем вопросам, решаемым вышестоящим звеном управления. Функциональные связи определяют подчиненность звеньями управления по иерархии структуры в рамках определенного вида работ или одной функции управления. Кооперационные связи возникают в результате разделения труда и специализации производства для обеспечения совместных действий работников в процессе производства и управления им. Координационные связи – это связи, обусловленные разделением труда, расчленением организации на отдельные подразделения в соответствии с выполняемыми задачами и вытекающей из этого необходимостью согласования деятельности различных подразделений и работников для достижения целей организации. Договорные связи – это связи соглашения нескольких субъектов об установлении, изменении или прекращении гражданских либо хозяйственных прав и обязанностей. Консультационные связи – это связи, обусловленные усложнением решаемых вопросов и необходимостью их разрешения специалистами. Методические связи – это связи по специальным вопросам, характерные для деятельности функциональных служб, особенно экономической и бухгалтерской по отношению к техническим, технологическим и хозяйственным службам. Горизонтальные и вертикальные связи взаимообусловлены. Вертикальные как бы задают то, что должны делать горизонтальные. Вместе с тем горизонтальные связи определяют реализацию вертикально заданных параметров. Так, приказ или распоряжение вышестоящего начальника выполняется через всю горизонталь подчиненных ему людей. Но качество его реализации всецело определяется порядком, который царит среди исполнителей. В своем единстве действие горизонтальных и вертикальных связей во многом обеспечивает меру упорядоченности организации. Следует отметить, что в отдельных случаях кооперационные, координационные, договорные, консультационные и методические связи могут возникать и между иерархически расположенными звеньями управления. Общие, присущие всем целостным объектам сущностные свойства внутреннего строения и связей элементов, имеющие устойчивый и повторяющийся характер, отражают законы структуры. Законы структуры универсальны. Их действию подчиняется структура любой системы. Все системы по своему внутреннему устройству подчинены закону субординации. Он показывает на иерархичность, главенство как определенных элементов структуры, так и связей и отношений между ними. Сущность закона субординации сводится к установлению порядка в связях и отношениях компонентов, последовательности их взаимодействия, передачи информации и обмена энергией. Он характеризует вертикальные связи системы и определяет зависимости между более главными и менее главными ее компонентами. В организациях он проявляется в отношениях между начальниками и подчиненными, отражая складывающийся между ними комплекс зависимостей. Законом структуры систем является закон координации связей и отношений всех компонентов целостного объекта. Его основное предназначение состоит в согласовании и приведении в соответствие действия всех связей и отношений, имеющих место в системе. Отображая взаимодействия составных частей объекта в пространстве, он характеризует его в горизонтальной плоскости. К закону координации близко примыкает закон совместимости элементов системы. Его смысл состоит в согласованности и взаимодополняемости функционирования разнородных и разнопорядковых элементов. Благодаря совместимости обеспечивается стабильность функционирования всей системы. Совместимость элементов целостного образования проявляет себя двояким образом. С одной стороны, она означает совместимость элементов между собой, а с другой – совместимость элементов с целым. Любое её нарушение приводит к сбоям функционирования системы или ее гибели. Важным законом структуры является закон специализации элементов системы. Каждый элемент выполняет строго определенные функции и операции. Действие одного из элементов затрагивает другой элемент. Единичный элемент в этом случае выступает как относительно самостоятельный, но в то же время являющийся причиной движения всей цепочки связей и отношений, имеющихся в системе. Изъятие из системы любого из них приводит к нарушению функционирования всех элементов и вызывает глубокие изменения в качественных характеристиках объекта. Суть закона строго определенной пространственно-временной расположенности компонентов системы заключается в том, что все части целого расположены в заданном для них порядке и последовательности в конкретные временные промежутки. Этим обеспечивается пространственно-временная локализация систем. Организационные структуры управления классифицируют по ряду критериев. 1. Наиболее распространенной является классификация организационных структур управления, отражающая характер соподчиненности работников и звеньев управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная. Производными от данных организационных структур являются линейно-штабные структуры. 2. Рассматривается деление организационных структур управления по признаку ступенчатости: двух-, трех-, четырехступенчатости, смешанные. 3. По взаимодействию с внешней средой выделяются механические и органические организационные структуры. Предполагается, что механические структуры спроектированы наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. Данные структуры характеризуются использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Организация с такими характеристиками может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Термин «органический» как бы придает организационной структуре качества живого организма. Структура характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. 4. По взаимодействию с человеком выделяют индивидуалистские и корпоративные организационные структуры. Различие между ними порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Главным субъектом в корпоративной организации является сама организация. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый приматом целей организационных над индивидуальными. Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организационной структуры. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях – это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации. 5. В зависимости от особенностей организационного построения звеньев управления выделяют три наиболее известных типа организационных структур: традиционный, дивизиональный или отделенческий и матричный. Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Такая структура создаёт возможность для оптимального разделения управленческого труда. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Рис. 9.2. Традиционная организационная структура управления Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных (отделенческих) организационных структур. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. В целом дивизиональная организационная структура позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории осуществляют деятельность по руководству. Этим создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Вместе с тем может проявляться избыток согласования, дублирование решений. Рис. 9.3. Дивизиональная организационная структура управления Матричная организационная структура характеризуется наличием связей непосредственного подчинения как по вертикали, так и по горизонтали. Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя центрами руководства. Рис. 9.4. Матричная организационная структура управления 9.3. Построение организационных структур управления Разделение и кооперация труда служащих неразрывно связаны с построением организационной структуры управления. В основу построения организационной структуры управления должны быть положены следующие важнейшие принципы: • комплексность. Проектированием следует охватить все звенья организационной структуры на всех её уровнях (от каждого производственного участка, цеха до крупных производственных единиц и организации в целом); • системность. Необходимо обеспечить единство целей и методов функционирования всех звеньев организационной структуры путем установления их взаимосвязей как по вертикали (в пределах каждой функции), так и по горизонтали (т.е. между разными функциями); • оптимальная звенность. Число звеньев и уровней управления должно быть рациональным и соразмерным; • регламентация и инициатива (принципиальная неполнота формализации). Каждое звено должно выполнять определённые функции, но управление не должно быть абсолютно формализованным. Структура должна допускать неформальное управление; • распространённость контроля. Количество работников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, не должно превышать норму управляемости; • специализация и универсализация звеньев организационной структуры. Следует не допускать чрезмерно узкой специализации структурных подразделений и в то же время устранять дублирование в их работе; • стабильность и гибкость. Организационная структура должна своевременно реагировать и быть устойчивой на воздействия среды; • экономичность. Требует установления минимально необходимого числа уровней и звеньев управления. Вышеуказанные принципы должны учитываться не только при формировании организационных структур, но и в процессе их совершенствования на основе использования научных рекомендаций, теоретических подходов и методов. Основными рекомендациями по совершенствованию организационной структуры управления могут быть следующие. 1. Построение организационной структуры предприятия на основе добровольности при формировании организационных единиц. 2. Формулирование, уточнение и дезагрегация полномочий звеньев управления на основе многосторонних согласований. 3. Сокращение ступеней управления. Формирование «плоских» структур. 4. Осуществление деятельности функциональных звеньев управления как «сервисных подразделений. 5. Усиление роли функциональных звеньев путем подчинения им производственных подразделений. 6. Рациональное разделение труда по звеньям управления путем сосредоточения выполнения сходных работ по секторам, группам, создания сквозных, общих секторов, развития множественности подчинения, обеспечивающего реализацию частных целей звеньев предприятия; в субординированных органах – возложение ответственности на вышестоящие только за достижение тех результатов, которые могут быть обеспечены нижестоящими из-за ограниченности их роли в системе. При построении организаций и их структур наукой управления предложен ряд теоретических подходов. Классический подход заключается в построении организационной структуры управления в такой последовательности: определяют цели и виды деятельности; рассчитывают объем деятельности по конкретным функциям; формируют подразделения; распределяют полномочия и ответственность работников за выполнение функций; устанавливают детальную регламентацию их деятельности. Бихевиоральный подход заключается в выделении на первый план социальной роли персонала организации. При этом признается, что совместная деятельность работников может быть эффективной только в том случае, если они проявляют желание работать вместе. Системный подход. Его суть заключается в том, что организационная структура управления рассматривается как система. Одной из разновидностей этого подхода является рассмотрение структуры как механизма, необходимого для принятия и реализации управленческих решений. Таблица 9.1 Характеристики некоторых параметров концепций построения организаций и структур управления Наименование концепции Основа построения концепции Задачи отдельных работников Исследуемые факторы Класси-ческая Самостоятельная управленческая работа Четкое выполнение порученного задания Характер выполненной работы, специализация деятельности, распределение полномочий и ответственности Бихевиоральная Социальная роль работника Получение удовлетворения в труде, реализация социально-психологических потребностей Диапазон управления, индивидуальные потребности работников, внутригрупповые отношения, взаимоотношения руководителей и подчиненных Системная Управленческое решение Достижение поставленной цели Процедуры принятия и реализации решения Ситуационная Ситуационные факторы Четкое выполнение порученного задания Предопределяются спецификой ситуационных факторов Ситуационный подход заключается в том, что наиболее рациональные способы построения организаций базируются на различных конкретных (ситуационных) факторах. Указанные концепции различаются по определенным признакам. Наиболее существенные различия могут быть представлены в виде таблицы. Организация может быть спроектирована разными методами. Основными из них являются: метод аналогии, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. Сущность метода аналогии состоит в использовании в процессе рационализации и проектирования оправдавших себя примеров организационных структур. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании организационных структур управления привлеченными квалифицированными специалистами. Метод структуризации целей предполагает выработку системы целей организации, а потом построение организационной структуры управления с точки зрения её соответствия системе целей. Сущность метода организационного моделирования заключается в разработке формализованных отображений функций и задач по уровням системы, которые и служат основой для выбора вариантов построения организационной структуры управления. 9.4. Регламентация разделения труда в организации Необходимым условием совершенствования организации труда, производства и управления является разработка и обязательное применение нормативных документов, регламентирующих деятельность подразделений и отдельных исполнителей. К их числу относятся положения о подразделениях и должностные инструкции работникам управления, карта исследования и проектирования трудового процесса исполнителей. Деятельность структурных подразделений регламентируется положениями, утверждаемыми руководителем организации. Положение о структурном подразделении представляет собой документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации его деятельности и определяющий роль и место подразделения в системе управления организацией. Положения призваны обеспечить четкое разграничение задач, функций, прав и ответственности органов управления, способствовать не только своевременному и полному выполнению подразделениями возложенных на них функций, но и обоснованной оценке результатов их деятельности для принятия решения о моральном и материальном стимулировании подразделений за достижение лучших показателей в работе. При разработке положений следует учитывать ряд основных требований: • подготовка и утверждение положений для всех структурных подразделений осуществляются одновременно или по строго установленному графику; • положения составляются по единой методике; • положения должны быть конкретными; • разработанные положения вводятся сроком на один год, по истечении которого они уточняются и утверждаются как постоянные; • пересмотр положений осуществляется, как правило, при изменении содержания функций, закрепляемых за подразделением, методов и средств их выполнения. Составлению положений о подразделениях должно предшествовать изучение содержания и объема выполняемых ими функций. При осуществлении этой работы целесообразно провести сравнение фактически выполняемых подразделениями функций с обязанностями, закрепленными в ранее составленных положениях, либо предусмотренными в других нормативных документах, регламентирующих деятельность этих подразделений. Кроме того, полезно изучить опыт организации работы подобных подразделений в других организациях отрасли. Анализ деятельности подразделений осуществляется на основе составления детального перечня выполняемых работ, изучения их трудоемкости и периодичности, порядка подготовки и представления необходимой информации в другие подразделения. Большую практическую помощь при составлении организациями положений о структурных подразделениях могут оказать типовые положения, имеющие как межотраслевой, так и отраслевой характер. Исходным документом для его разработки является Устав организации, закрепляющий основные аспекты деятельности аппарата управления, его звеньев и отдельных работников. Положение о структурном подразделении включает в себя несколько разделов. Общая часть, в которой кратко определяется место, значение данного подразделения в общей системе управления организацией, указывается, в чьем непосредственном подчинении оно находится, должностное положение лиц, возглавляющих данное звено (в соответствии со штатным расписанием), порядок назначения и освобождения этих лиц от занимаемой должности, особенности деятельности подразделения. Цели и задачи подразделения. В данном разделе формулируются цели и задачи звена, указывается конечный результат, для достижения которого оно создается. Функции подразделения. В разделе устанавливается состав закрепляемых за звеном функций, необходимых для выполнения возложенных на него задач, а также указывается состав работников или групп работников, если они организационно обособлены. Чтобы избежать дублирования в работе связанных между собой подразделений, особое внимание обращается на разграничение функций между звеньями управления. Функции не следует отождествлять с задачами. Функции отражают содержание деятельности органа. Права и ответственность звена. Устанавливают круг прав, необходимых для выполнения закрепленных за звеном функций. Права предоставляются руководителем звена и другими должностными лицами (в соответствии с распределением обязанностей). При этом следует разграничить права руководителя и его заместителя по руководству звеном управления. При предоставлении функциональным звеньям права решать вопросы, касающиеся работы производственных (линейных) звеньев (управляющий, бригадир и др.), права функциональных звеньев не должны ущемлять прав оперативных работников, иначе все указания работникам, например, отделения даются только через управляющего и т.д. Права, которыми наделено подразделение, не должны даваться другим подразделениям управления или вышестоящим должностным лицам, за исключением случаев, когда осуществление или неосуществление этих прав соответствующими подразделениями (звеньями, лицами) находится в противоречии с требованиями закона. Обязанности и права связаны с ответственностью за их исполнение. Под термином «ответственность» следует понимать конкретные показатели или дела, которые находятся в ведении данного звена и за выполнение которых оно отвечает. Взаимоотношения службы с другими структурными подразделениями. В этом разделе указывают круг лиц, с которыми оно связано в процессе оперативной работы. Во избежание параллелизма в работе необходимо взаимоотношения функциональных и линейных звеньев определять в соответствующих положениях. Одновременно коротко формулируются права и обязанности, характеризующие взаимоотношения структурных звеньев по всем указанным выше направлениям; порядок получения и выдачи соответствующей плановой, технической, технологической и другой информации одному звена другому; порядок рассмотрения разногласий, которые могут возникнуть между звеньями в процессе работы. Должностная инструкция определяет место и роль руководителей и специалистов в системе управления организацией, основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполняемую работу. Правильно разработанные должностные инструкции способствуют улучшению организации управления, повышению эффективности и качества работы, укреплению производственной и хозяйственной дисциплины. Должностная инструкция работника управления может состоять из следующих разделов: общие положения, функции, обязанности, права работников, взаимоотношения (связи по должности), ответственность работника, оценка работы.74 В общих положениях устанавливаются основные задачи работника, например, основная задача делопроизводителя – прием, регистрация входящих и отправка исходящих документов; порядок замещения должности, т.е. кем назначается и освобождается от должности данный работник; профессиональные требования к работнику (уровень образования, стаж работы и др.); основные документы и материалы, которыми обязан руководствоваться работник в своей деятельности. В разделе «Функции работника» определяется предмет ведения или участок работы, закрепленный за работником, перечень видов работ, из которых складывается выполнение возложенных функций. В разделе «Обязанности работника» указываются особенности, предполагающие обязательное использование определенных форм и методов работы; требующие соблюдения сроков выполнения конкретных действий; порядок исполнения поручений; этические нормы, которые необходимо соблюдать в коллективе. В разделе «Права работника» определяются права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей. В разделе «Взаимоотношения» указываются подразделения и работники, от которых исполнитель получает и которым передает информацию, ее структуру и сроки передачи, кто привлекается к исполнению тех или иных документов, с кем они согласовываются и т.д. В разделе «Ответственность работника» перечисляются наиболее важные функции, за которые работник несёт ответственность, и виды ответственности. При этом особое внимание уделяется ответственности за соблюдение требований и правил техники безопасности всем персоналом, случаи травматизма и возникновение пожаров. В разделе «Оценка работы» перечисляются критерии, позволяющие оценить степень выполнения работником своих функций и обязанностей использования прав и т.д. Основными критериями являются качество работы и своевременность ее выполнения. Качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных в должностной инструкции. При разработке должностных инструкций рекомендуется руководствоваться квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих.75 Наименования должностей служащих, квалификационные характеристики которых включены в справочник, установлены в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94. Обозначение наименования должностей в штатном расписании организации в соответствии с Классификатором имеет значение, например, в случае прохождения сертификации на соответствие стандартам ИСО серии 9000. Представленные в справочнике характеристики могут применяться в организациях как в качестве нормативных документов прямого действия, так и служить основой для разработки должностных инструкций. При необходимости обязанности, включённые в характеристику определённой должности, могут быть распределены между несколькими исполнителями. В той же мере обязанности, включённые в характеристику определённой должности, могут быть объединены в должностной инструкции одного исполнителя. Трудовые функции исполнителей регламентируются, например, в карте исследования и проектирования трудового процесса. Первая часть карты – общие сведения. Они содержат: наименование цеха, участка, рабочего места; сведения об оборудовании и технической оснастке; сведения об исполнителе работ; тип производства; разряд работы; продолжительность операции; действующую норму времени. Вторая часть карты – планировка рабочего места. Здесь представлена схема рабочего места, фиксируется положение средства, предмета труда в начале и в конце действия. Третья часть карты – метод выполнения операций. Основная таблица этой части включает трудовые приёмы в порядке последовательности их выполнения; порядок выполнения приёмов в микроэлементах, выполняемых левой и правой руками, туловищем и ногами (по каждому микроэлементу проставляются обозначения факторов, коды и нормативная продолжительность); представлена расчётная норма времени на единицу изделия. Документы организационного регламентирования призваны сыграть важную роль в организации труда работников, формализации его разделения и кооперации, способствовать наиболее целесообразной специализации работников, их чёткому взаимодействию, обеспечить на этой основе более высокие конечные результаты совместной деятельности. Контрольные вопросы и задания 1. Выполнение каких работ относят к функции организации? 2. Охарактеризуйте понятие и сущность категории «организационная структура управления». 3. Дайте характеристику основных типов организационной структуры управления. 4. Раскройте сущность и содержание основных теоретических подходов построения организационных структур управления. 5. Какими методами осуществляют проектирование организационных структур управления? 6. Какие разделы содержит должностная инструкция? 7. Раскройте содержание карты исследования и проектирования трудового процесса. Лекция 10. Создание системы мотивации ТРУДА 10.1 Понятие и виды мотивации труда Развитие человека неразрывно связано с его деятельностью. Благодаря деятельности человек различными способами присваивал данное природой, обеспечивая свое существование. Содержание и характер деятельности определяются степенью развития средств труда и особенностями общественных отношений, в рамках которых она осуществляется. Человек самоутверждается в ней как генетическое существо, создавая материальные и духовные ценности, служащие удовлетворению его сущностных потребностей. Одной из важнейших задач менеджмента является достижение высокой результативности трудовой деятельности работников организации. В решении данной задачи наиболее важным направлением является мотивация. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов (motif – фр. побудительная причина, повод к какому-либо действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей. Следует отметить, что менеджмент по своей природе является не принудительным, а именно мотивационным управлением. Понятно, что менеджмент не мог создать мотивы к труду без наличия определённых ресурсов. Мотивы – это потребности, выполнение которых стало настоятельным, что обусловливает поведение человека. Человек не всегда явно осознаёт свои потребности, что делает возможным их формирование и замещение. Настоятельность потребности может быть обусловлена внешними факторами (например, стремлением обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, – избежать такого обладания) и внутренними факторами (связанными с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить или стремлением избавиться от обладания им), которые называют стимулами. В качестве стимулов (stimulus - лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных) могут выступать действия других людей, материальные предметы, ожидания, предоставляющиеся возможности и т.д. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Последние подразделяются на организационные и моральные. Вместе с тем четкой границы между ними не существует. В практической деятельности их невозможно разделить, они тесно переплетены, взаимосвязаны и обусловливают друг друга. Так, например, развитие карьеры влечет за собой не только рост материального благосостояния (экономический), но и рост авторитета, признания, уважения (организационный и моральный). Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, но поддающуюся целенаправленному формированию. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена многими факторами: образованием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом и др. На основе знания мотивационной структуры руководитель путем выбора соответствующих стимулов развивает желательные мотивы и ослабляет нежелательные для достижения конечных результатов. Следует отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности не существует однозначной связи. Она опосредована качествами работника и условиями мотивации. В зависимости от того, что стимулируется – сама деятельность или результат, – выделяются виды мотивации: текущая мотивация или мотивация по итогам. Текущая мотивация направлена на стабилизацию уже достигнутого уровня поведения или на его корректировку в сторону, необходимую организации. При этом поощрение должно быть таким, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность работника в продолжении деятельности. Здесь большее значение имеет форма, способ, режим поощрения, нежели величина. Так, оно может быть достаточно регулярным или неожиданным (эпизодическим). Иногда целесообразно поощрение «авансом», стимулирующее работника поддерживать желаемое поведение. Мотивация по итогам связана с достигнутыми результатами, поэтому она должна отражать истинный вклад сотрудника в деятельность организации. Вознаграждение (или наказание) должно быть справедливым, своевременным, создавать у работника стремление улучшить работу. В практической деятельности менеджеры опираются на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные. 10.2 Содержательные теории мотивации Содержательные теории (теории потребностей) основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслова, теория ERG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга. Как считал А. Маслов,76 люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно разделить на пять групп. Идея А. Маслова в дальнейшем была детально проработана Г. Мюрреем77 и получила широкую известность как теория иерархии потребностей или «пирамида Маслоу». В соответствии с этой теорией группы потребностей возникают в иерархической последовательности и изображаются в виде пятиуровневой пирамиды (рис. 10.1). К первому уровню потребностей отнесены физиологические потребности (жилье, пища, отдых и т.д.), то есть те, которые обеспечивают человеку элементарные условия существования. Второй уровень – это потребности в безопасности, предоставляющие человеку определенные гарантии и уверенность в будущем. Первые два уровня потребностей относятся к первичным, без удовлетворения которых невозможна нормальная жизнедеятельность человека. И эти потребности могут быть удовлетворены с помощью денег (за счет вознаграждения, получаемого работником в виде оплаты труда). Третий уровень включает потребности в общении, в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения уже необходима принадлежность к какой-либо общности, участие в групповой работе. К четвертому уровню отнесены потребности в положении (статус), признание со стороны окружающих. Они реализуются путем проявления лидерских качеств, знаний, умений, завоевания авторитета, публичного признания. На пятом уровне иерархии располагаются потребности в самореализации, самовыражении. При этом реализация их практически не зависит от внешнего признания, но для удовлетворения их человеку необходимы свобода творчества, возможность самостоятельно выбирать средства и методы достижения поставленных целей. Рис. 10.1. Сопоставление основных содержательных теорий потребностей Основное правило «пирамиды Маслоу»: следующая ступень мотивационной структуры имеет значение, когда предыдущие ступени пройдены. Потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первоочередного удовлетворения, и лишь после того, как они будут в основном удовлетворены, начинают действовать потребности более высокого уровня. Неудовлетворенные потребности побуждают работников к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать. Расположение потребностей в иерархической последовательности даёт возможность сделать ряд практических рекомендаций. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь. Например, если руководитель пытается мотивировать сотрудников, предлагая социальную награду, а их физиологические потребности удовлетворены не на должном уровне, то он не добьется желаемого результата. Во-вторых, потребности низших уровней формируют фундамент, на котором строятся потребности высших уровней, причём первые должны оставаться удовлетворенными, для того, чтобы мотивировали последние. Так, если сотруднику грозит сокращение (потребность в безопасности удовлетворена не полностью), то вряд ли его будет мотивировать возможность признания со стороны коллектива или свобода творчества. В связи с этим менеджеры должны не только хорошо понимать какие активные потребности движут подчиненными, но и своевременно принимать решение об изменении направленности методов мотивации. Поскольку со временем потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая «сработала» один раз, будет эффективна постоянно. В теории иерархии потребностей есть ряд слабых мест: удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека; жесткая последовательность при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении «снизу вверх» на практике не подтверждается. Теория К. Альдерфера предполагает также определенную иерархию трех групп потребностей: существования, связи и роста (рис. 10.1). В отличие от теории А. Маслова переход от одного их уровня к другому в различных направлениях считается возможным. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему уровню и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации. Двухфакторная теория Ф. Герцберга предполагает деление всех потребностей на два уровня (рис. 10.1). При этом гигиенические потребности связаны с условиями, в которых осуществляется работа, с вознаграждением, а мотивационные – связанные с характером работы (творческий рост, самостоятельность, признание, продвижение по службе). Ф. Герцберг отмечал, что наличие гигиенических факторов не мотивирует, а предотвращает возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для мотивации же необходимо включение мотивационных факторов. Иными словами, если работник за получаемое им вознаграждение не может обеспечить себе и своей семье достойное существование, то это его демотивирует. Руководитель сначала должен снять имеющую место неудовлетворенность, а затем формировать мотивацию. Теоретические выводы Ф. Герцберга реализовывались в рамках программы «обогащения труда», предполагающей расширение сферы и усиление значимости выполняемой работы. Теория Д. МакКлелланда, или теория приобретенных потребностей, утверждает, что людям присущи три основные потребности: во власти, в успехе, в принадлежности. Потребность во власти строится на стремлении к лидерству, возможности оказывать влияние на поведение людей, брать ответственность за принятые решения на себя. Здесь речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, таланта. Потребность в успехе проявляется как стремление к конкретному результату деятельности, признание ценности самой работы, умение достигать поставленных целей. Данная потребность свойственна любому живому существу. Люди предпочитают ставить цели самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были достижимы и реальны. При мотивировании сотрудников, ориентированных на успех, необходимо ставить перед ними достижимые цели, поощрять их инициативу и отмечать достигнутые результаты. Потребность в причастности (принадлежности) – это потребность в установлении поддержки, хороших отношений в коллективе, с окружающими, ощущение причастности к чему-то значимому, важному для общества. Для ее реализации необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и т.д. Содержательные теории внесли большой вклад в понимание мотивации и ее факторов, но не учли многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма и в первую очередь – поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Таблица 10.1 Краткая характеристика содержательных теорий мотивации Название теории и её автор Основное содержание теории Теория иерархии потребностей А. Маслова Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворённая группа потребностей Теория ARG К. Адерфера Мотивационное поведение человека зависит от трех групп потребностей: существования, связи и роста. Переход от одного уровня потребностей к другому иерархически не связан, возможен в различных направлениях Двухфакторная модель Ф. Герцберга Потребности делятся на две группы: связанные с внешними условиями труда («гигиенические») и с его содержанием («мотиваторы»). Первый тип факторов включает в себя политику фирмы, условия труда, величину заработной платы, представляемые организацией льготы, социальный статус, гарантии занятости. Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда – ответственность и возможность принимать решения, признание и одобрение результатов работы, продвижение по службе, чувство удовлетворения от достигнутого Теория приобретённых потребностей Д. Мак Клелланда Потребности делятся на три группы: потребность во власти (стремление достигать поставленных целей), потребность в успехе; потребность в принадлежности (поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки) 10.3. Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории рассматривают то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно этому подходу человек принимает решение об активных действиях (или бездействии) в зависимости от восприятия им ситуации, ожиданий, связанных с ней, оценки своих возможностей. Теория ожиданий Виктора Врума. Данная концепция показывает, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда (ожидание) на справедливое вознаграждение. В. Врум утверждал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, так как человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к приобретению желаемого. Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенному результату, были названы ожиданиями. Модель ожидания опирается на связи следующих факторов: затраты труда (усилий) – результат; результат – вознаграждение; ценность вознаграждения (валентность) (рис. 10.2). Рис. 10.2. Модель ожидания В. Врума Ожидания «затраты-результат» – это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом. Если человек чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и достигнутым результатом нет, то мотивация будет ослаблена. Ожидание «результат-вознаграждение» – это надежда на определенное вознаграждение (поощрение) за достигнутый уровень результатов. Если человек не будет видеть четкой зависимости между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация будет слабая. Мотивация будет также слабой, если человек понимает, что при разумных затратах усилий он не сможет достичь результатов, которые будут вознаграждены. Ценность вознаграждения (валентность) отражает степень желательности, привлекательности вознаграждения. Если результат имеет ценность, то валентность положительная и усиливает мотивацию; если отношение к нему негативное – валентность отрицательная, снижает мотивацию; если отношение безразличное – нулевая. Если значение хотя бы одной из этих переменных будет мало, общая мотивация окажется слабой и наоборот. Для эффективной мотивации менеджер должен установить оптимальное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, при этом у работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от него результатов. В то же время работник сумеет достичь уровня производительности и результативности, необходимого для получения вознаграждения, если его профессиональные навыки и делегируемые ему полномочия достаточны для реализации поставленной цели. Теория справедливости Дж. Адамса. Суть данной теории в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Если сотрудник видит, что его деятельность оценивается так же высоко, как и деятельность остальных, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность в деятельности. Если возникает дисбаланс, то у человека это вызывает напряжение, затем неудовлетворенность и, как следствие, – снижение эффективности деятельности. Чувство неудовлетворенности может возникать даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения. Так как оценка своих результатов и результатов деятельности других, выполняющих аналогичную работу субъективна, причем об оценке других лиц человек может судить на основе отрывочной информации или догадок. Если в результате таких сопоставлений работник делает вывод, что его оценивают не ниже, то мотивирующие факторы действуют положительно; если же работник чувствует себя недооцененным, а тем более это состояние становится хроническим, то происходит демотивация. В результате эффективность труда снижается, и работник, чтобы «восстановить справедливость», требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе и т.д. Если не удается этого добиться, работник снижает свою деловую активность, может использовать различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или в другую организацию. В то же время, если в результате сопоставлений работники делают вывод, что их оценивают выше остальных, то редко кто меняет свое поведение. Некоторые руководители пытаются уйти от возможности такой оценки, сохраняя уровень вознаграждения в тайне. Как правило, это не решает проблему, так как, во-первых, технически выполнить это довольно сложно, а во-вторых, может повлечь за собой массу слухов и спровоцировать конфликтную ситуацию. Кроме того, если сохранить объем вознаграждения в тайне, то есть риск потерять положительную мотивацию воздействия роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. Менеджеры должны учитывать субъективность подобного рода оценок, поэтому стараться устанавливать четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на объективных результатах. Модель Л. Портера–Э. Лоулера. Данная теория представляет собой сочетание элементов теории ожидания и теории справедливости. Авторы ввели следующие переменные: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, осознания своей роли в процессе труда и характерных особенностей работника. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью вероятности, что вознаграждение действительно будет получено. Кроме того, Эдвард Лоулер предложил формировать заработную плату, учитывая три основных компонента: выполнение должностных обязанностей (одинаково для всех); факторы стоимости жизни (выслуга) – изменяются в зависимости от стажа; достигнутые результаты. Теории усиления В.Ф. Скиннера. Суть данной теории в том, что поведение работников обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Скиннер утверждает, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Если результат положительный, работники стремятся к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем, если же результат отрицательный, работники будут избегать подобных ситуаций или будут вести себя в будущем по-другому. Задача менеджера в том, чтобы управлять последствиями поведения работников. При этом есть четыре варианта действий. Первый – «положительное подкрепление», когда поощряется определенное поведение, через обеспечение ожидаемых последствий. Например, в случае роста объема продаж торговому агенту предоставляется более новая и престижная машина (желаемые последствия). Второй – «отрицательное подкрепление», когда при нежелательном поведении наступают нежелательные последствия. Например, когда сотрудники, получившие большую самостоятельность и независимость в осуществлении деятельности, при допущении промахов и ошибок попадают под жесткий контроль менеджера. Третий вариант – так называемый «эффект тушения», когда менеджер старается остановить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого работниками вознаграждения. Например, сотрудники, желая получить премию, повышают производительность любыми средствами, не заботясь о качестве продукции, об экономии ресурсов и т.д. Когда же в результате премию они не получают, то понимают, что добиваться повышения производительности любой ценой не стоит. Четвертый вариант – «наказание», то есть попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, за нарушение дисциплины (неоднократное опоздание на работу) сотрудник лишается премии по итогам работы. Таблица 10.2 Краткая характеристика процессуальных теорий Название теории Содержание теории Теория ожидания В. Врума Основана на понятии ожидания, рассматриваемого как оценка данной личностью определенного события, включает действие трех факторов: ожидание в отношении затрат и результатов труда; ожидание в отношении результатов и вознаграждения; валентность, то есть степень удовлетворения вознаграждением. Чем больше оправдываются ожидания, чем выше валентность, тем эффективнее мотивация Теория справедливости Дж. Адамса В основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке его усилий по сравнению с оценкой усилий других сотрудников. Если человек считает, что его недооценивают, мотивация и результативность труда снижаются Комплексная теория мотивации А.Портера-Э. Лоулера Включает элементы теорий ожидания и справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилий, способностей, результатов, вознаграждения, удовлетворения сотрудника своей ролью. Усилие – это функция от ценности вознаграждения и его вероятности. Удовлетворение – это функция от величины вознаграждения и его справедливости Теория усиления В.Ф. Скиннера Поведение служащих в основном предопределено. Реакция человека в ответ на конкретные действия и события приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации, если отрицательный – он будет избегать подобных действий или вести себя в будущем по-другому 10.4. Формирование системы мотивации Система мотивации – это совокупность элементов (мотивов), которая реализуется в профессиональной деятельности и позволяет учитывать основные потребности и жизненные ценности сотрудников. При формировании системы необходимо определить перечень факторов, от которых зависит мотивация работников, а также методов, которые приводят к более эффективному и качественному труду. Создание мотивации предполагает еще и процесс, с помощью которого менеджер побуждает сотрудников работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные потребности. Даже если со стороны кажется, что сотрудники работают только ради достижения общих целей организации, они понимают, что их действия – это лучший способ достижения собственных целей. Так, например тяжелый физический труд или работа сверхурочно воспринимается ими приемлемо, если за это они получают достойную награду. Простая модель процесса мотивации представляет собой три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей (рис. 10.3). Рис. 10.3. Модель процесса мотивации Потребности представляют собой стремление к определенному результату, побуждая человека действовать целенаправленно. Цель в данном случае осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных условиях в будущем. Другими словами, люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением либо неудовлетворением. В связи с этим менеджеры должны создавать такие условия и рабочие ситуации, которые позволяли бы сотрудникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного целенаправленного поведения. Формируя мотивацию, менеджеры должны задействовать комплекс способов мотивов поведения. Среди них можно выделить экономические деятельности, неэкономические и специфические способы. Суть экономических способов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, которые повышают их благосостояние. Выделяют выгоды: прямые материальные (денежный доход) и косвенные, которые облегчают получение дохода другими способами. В качестве прямых материальных выгод служат заработная плата, премии, возможность участия в предпринимательской прибыли, различные выплаты (бонусы) и надбавки. Система денежных выплат призвана обеспечить работникам желаемый уровень доходов, при условии добросовестного отношения к своим обязанностям, проявления инициативы, повышения производительности. Под заработной платой в современной экономической науке понимается цена, выплачиваемая за использование труда наемного работника. Согласно статье 129 Трудового кодекса, заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальной заработной платой называют сумму денег, полученную наемным работником, реальной – совокупност товаров и услуг, которые можно приобрести на эти деньги с учетом их покупательной способности. Из вышеизложенного следует, что реальная заработная плата зависит от номинальной и цен на приобретаемые товары и услуги. Изменение реальной заработной платы в процентном отношении можно определить путем вычитания процентного изменения в уровне цен из процентного изменения в номинальной заработной плате. Заработная плата дифференцируется по странам, регионам, различным видам деятельности и индивидуумам. Общий, или средний, уровень заработной платы, как и общий уровень цен, является сложным понятием, включающим широкий диапазон различных конкретных ставок заработной платы. Организация оплаты труда основывается на дифференциации оплаты труда в зависимости от количества, качества и условий труда. Различные уровни заработной платы определяются с помощью тарифной системы – совокупности взаимосвязанных организационно-правовых норм (тарифов), установленных в коллективных договорах, тарифных соглашениях и нормативных актах для регулирования заработной платы рабочих и служащих в зависимости от сложности, интенсивности, значимости и условий труда. Структура тарифной системы включает тарифно-квалификационные справочники и справочники по тарификации работ, тарифные сетки и схемы должностных окладов, районные коэффициенты по оплате труда. По тарифно-квалификационным справочникам и справочникам по тарификации работ определяется тарифный разряд работы или тарифный разряд (категория) работника определённой квалификации или специальности. В основу построения справочников положена методика соизмерения видов работ по сложности, напряженности, тяжести, ответственности, условиям труда и квалификации исполнителей. Порядковый номер тарифного разряда показывает, к какой по счету квалификационной группе отнесён тот или иной вид труда. Простейшие по качеству работы относятся к самому низкому по оплате первому разряду. Тарифные сетки представляют собой совокупность квалификационных разрядов, расположенных по возрастающей, в зависимости от качественной характеристики работ и соответствующих тарифным коэффициентам. Тарифный коэффициент каждого тарифного разряда показывает, во сколько раз уровень оплаты работ или работников, отнесенных к данному разряду, превышает уровень оплаты работ или работников первого разряда. Зная тарифную ставку первого разряда, можно определить оплату труда любого другого тарифного разряда путём умножения этой ставки на тарифный коэффициент соответствующего разряда. Тарифная ставка – это единица оплаты труда работнику за выполненную норму труда или рабочее время. В зависимости от выбранного критерия оплаты ставки могут быть часовые, дневные и месячные (оклады). Для начисления оплаты рабочим, как правило, применяются часовые и дневные ставки, а для руководителей и специалистов – месячные должностные оклады. Повременная форма заработной платы устанавливает размер вознаграждения в зависимости от проработанного рабочего времени — за час, неделю, месяц. При простой повременной системе заработная плата прямо пропорциональна отработанному рабочему времени. Повременно-премиальная система предусматривает добавление премий к простой повременной оплате за достижение количественных и качественных успехов. Производной от повременной является сдельная или поштучная заработная плата. Прямая сдельная система определяет заработок рабочего величиной выполненной работы (количеством выпущенной продукции) и сдельными расценками за единицу работы (продукции). При сдельно-премиальной системе к заработку по прямым сдельным расценкам добавляется премия за выполнение и перевыполнение количественных и качественных показателей. Сдельно-прогрессивная система предполагает применение обычных расценок при выполнении работ в пределах установленной нормы и прогрессивно возрастающих расценок при достижении возрастающих уровней перевыполнения норм. При аккордной системе размер заработка определяется заранее за весь объем работ с оговоренными сроками их выполнения. Аккордно-премиальная система предусматривает выплату премий за качественные показатели работы в дополнение к оплате по аккордному подряду. Аккордная и аккордно-премиальная системы заработной платы получили широкое распространение в строительстве, сельском хозяйстве, ремонтных работах. Соотношение сдельной и повременной форм оплаты труда зависит от уровня развития техники, технологии и самого рабочего. До середины XX века применялась преимущественно сдельная форма оплаты труда, в настоящее время наиболее распространенной становится повременная форма. Помимо оплаты труда в странах с традиционной рыночной экономикой работники участвуют в присвоении дохода через участие в собственности – приобретают акции своего предприятия, участвуют в прибылях и в управлении организацией. Анализ организации оплаты труда развитых стран с рыночной экономикой показывает, что она управляется как на макро-, так и микроуровне. Так, основными формами регулирования зарплаты в США, Франции, Японии являются: государственное регулирование, и прежде всего налоговая политика; регулирование на основе коллективных трудовых соглашений на общенациональном, отраслевом уровне; коллективное трудовое соглашение в организации; рынок рабочей силы, определяющий среднюю заработную плату, и др. Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом, создавая единый механизм регулирования заработной платы. В Японии длительное время господствует «повозрастная оплата труда». До тех пор, пока повозрастная тарификация работников соответствует нарастанию квалификации и уровня результативности труда в зависимости от стажа, традиционная организация заработной платы укрепляет систему пожизненного найма и способствует росту эффективности управления персоналом. Под влиянием новой техники и технологии происходит усложнение труда, падает роль накапливаемых в течение длительного периода практических навыков и знаний и возрастает значение приобретенных в самое последнее время. Способность к обновлению профессии, умение развивать свой творческий потенциал, гибкость и быстрота реакции – эти и другие адаптивные качества приобретают сейчас особое значение. Все это обусловило разработку нового типа тарификации, увязываемой с конкретными характеристиками работника, с его индивидуальными показателями в труде. Некоторые организации применяют синтезированные системы, сочетающие элементы повозрастной и трудовой тарификации работников. При этом размер основной заработной платы определяется по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной, личной ставки, профессиональный разряд и результативность – трудовой ставки. Все возможные варианты сводятся в соответствующие сетки. В качестве косвенных материальных выгод рассматриваются такие способы мотивации, как скользящий гибкий график, увеличенный отпуск, позволяющие в свободное время подрабатывать в другом месте; возможность совмещения специальностей, возможность работать по совместительству, предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работ времени. Кроме того, некоторые фирмы берут на себя организацию и оплату (частично или полностью) профилактического, санаторно-курортного лечения, отдыха и досуга своих работников и членов их семей, обучения и повышения квалификации работников и их детей, оплату медицинских услуг и т.д. Косвенная экономическая мотивация формирует у работников приверженность организации, привлекает к ней новых работников. К неэкономическим способам относят организационные и моральные. Организационные способы мотивации представляют привлечение работников к участию в делах организации, мотивацию целями. Теория партисипативного управления предполагает, что если человек принимает участие в управлении, то работает с большей отдачей. Теория постановки целей Э. Локка базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. Причём к высоким результатам ведут ясность и определённость целей, чёткость и конкретность их постановки. К моральным способам мотивации относится признание ценности и значимости деятельности работника в организации и вне её. Выделяют личное признание (упоминание достижений сотрудников на собраниях, совещаниях, в докладах высшему руководству, предоставление возможности ставить личное клеймо на производимой продукции) и публичное (занесение лучших работников на Доску почета, в Книгу славы, широкое распространение информации о достижениях работников в прессе, на специализированных стендах, награждение почетными званиями, грамотами, почетными знаками и т.д.). Часто публичное признание работников сопровождается награждением ценными подарками, выдачей премий. Специалисты по мотивации отмечают еще и специфические способы, которыми являются похвала и критика. Данными методами менеджер должен пользоваться умело, учитывая конкретную ситуацию и личность работника. Похвала – это признание любых достойных действий исполнителя. Причем достижения работника необязательно должны быть очень весомыми, они могут быть даже незначительными, но обязательно способствующими достижению целей организации. Похвала должна соответствовать следующим требованиям: дозированность, последовательность, регулярность, контрастность. Незаслуженная похвала, как правило, развращает сотрудников и снижает эффективность деятельности; неискренняя похвала сотрудниками не воспринимается; отсутствие похвалы вообще демотивирует. Критика – это отрицательная оценка недостатков и упущений в работе сотрудников. Критикуя подчиненных, менеджер должен соблюдать определенные правила: уважительное отношение к личности критикуемого, доброжелательность, высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме, демонстрация готовности прийти на помощь в устранении недостатков в работе, исправление ошибок. Любая критика будет эффективной лишь в случае, если она конструктивна, стимулирует и направляет действия подчиненного на устранение допущенных недостатков в работе. Выделяют особую форму мотивации, так как она объединяет в себе все отмеченные выше способы, – продвижение по службе (в должности). Эта форма дает и более высокую заработную плату (экономические мотивы) и интересную и содержательную работу (организационные), и признание заслуг и авторитета личности (моральные). Вместе с тем необходимо учитывать ограниченность данного способа мотивации: во-первых, в организации не так много вакантных должностей высокого уровня, и, во-вторых, не все люди способны быть руководителями, и не все к этому стремятся. Алгоритм создания системы мотивации включает выполнение ряда управленческих операций: анализ внешней и внутренней среды организации; определение целей мотивации персонала; изучение особенностей мотивации к труду отдельных работников; выбор способов мотивации, формирующих у работников личные цели и определенное отношение к труду для достижения поставленной цели; корректировка способов по отдельным работникам и группам работников. Контрольные вопросы и задания 1. Раскройте значение и понятие мотивации. 2. Раскройте сущность и содержание содержательных теорий мотивации. 3. В чём суть основных процессуальных теорий мотивации? 4. Каковы неэкономические способы мотивации? 5. В чём состоит сущность теории партисипативного управления? 6. В чём состоит сущность теории постановки целей? 7. Каким требованиям должны отвечать похвала и критика? Лекция 11. Организация контроля за деятельностью подчиненных 11.1. Сущность, содержание и виды контроля деятельности подчиненных Для эффективного функционирования современного производства необходима чёткая организация труда, что предполагает создание упорядоченной системы взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе. При этом одни работники выступают в роли руководителей, а другие – подчинённых. Подчинённые обязаны исполнять требования руководителей, предъявляемые в пределах закреплённых за ними полномочий. Однако далеко не всегда подчиненные, будь то нижестоящие менеджеры или рабочие, в должной мере выполняют свои трудовые функции. Это может зависеть от самых различных причин: свойств характера подчинённого, его некомпетентности, несобранности, недисциплинированности, психологических особенностей, отсутствия должной мотивации к труду и многих других. Такое положение вызывает объективную необходимость осуществления контроля деятельности подчиненных. Контроль деятельности подчиненных – это вид управленческой деятельности менеджеров, направленный на приведение объекта управления в заданное состояние в пределах установленных параметров путём установления стандартов деятельности (норм труда), измерения фактических параметров деятельности и достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, корректировки деятельности подчиненных, направленной на приведение выявленных отклонений в заданное состояние. Контроль как функция управления завершает управленческий цикл и объективно связан со всеми функциями управления. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Так, контроль осуществляется на основании сравнения плановых показателей с данными учета. По результатам контроля осуществляются анализ деятельности персонала и его мотивация, организационные и кадровые перестановки. Результаты контроля позволяют прогнозировать и планировать кадровую карьеру подчиненных. Контроль деятельности подчиненных позволяет сделать корректировку должностных обязанностей подчиненных, их плановых заданий, нормативов, показателей, организации труда, распорядка дня и т.п. Современная наука и практика выработали различные виды контроля деятельности подчинённых. Они могут быть систематизированы и классифицированы по следующим критериям: • в зависимости от должностной иерархии в организации различают контроль деятельности подчиненных на высшем уровне управления, контроль на уровне структурных подразделений, контроль на низшем уровне управления (бригады, участка, отдела и т.п.); • по периодичности – непрерывный и периодический контроль деятельности подчиненных; • по степени механизации – личный контроль, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль; • в зависимости от принимаемого решения - активный (предупреждающий) и пассивный контроль (по отклонениям); • по степени охвата подчиненных контролем - сплошной и выборочный контроль; • по режиму контроля – усиленный (например, в военно-промышленном комплексе) и нормальный контроль; • по способу получения и обработки информации – визуальный (осуществляется в процессе непосредственного общения с подчиненными), аналитический, статистический, регистрационный; • по периодичности – непрерывный и периодический контроль работы подчиненных; • по форме осуществления контроль может быть внутренним (система контроля организуется непосредственно руководителем подразделения) и внешним, когда контроль осуществляется, кроме непосредственного руководителя, вышестоящими руководителями либо специально созданными подразделениями (охрана организации, служба безопасности и т.п.); • по видам деятельности подчиненных – контроль деятельности рабочих, служащих, ИТР и т.д.; • в зависимости от стадии трудового процесса различают предварительный или входной контроль, текущий контроль (в процессе трудовой деятельности), одним из разновидностей которого является промежуточный контроль (по итогам проводимых аттестаций кадров), и заключительный контроль. Предварительный контроль осуществляется до начала работ в процессе оценки работника при его приеме на работу. Цель предварительного контроля заключается в определении соответствия характеристик будущего работника (образования, квалификации, опыта работы и т.д.), предъявляемым требованиям и возможности выполнять обязанности, определенные должностными инструкциями. Ошибки на этом этапе являются определяющими в достижении запланированных результатов организации. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным руководителем и основан на соизмерении фактических результатов проделанной работы с плановой. Промежуточный контроль осуществляется по итогам проводимой аттестации кадров, при построении карьеры подчиненных и в ряде других случаев. Заключительный контроль осуществляется после завершения работы на основе сравнения фактических результатов и плановых показателей. В зависимости от специфики организации и ее деятельности могут быть предложены и другие классификации. Так, например, с точки зрения соблюдения этики при осуществлении контроля деятельности подчиненных можно выделять неэтичный контроль деятельности подчиненных (с помощью слежки, организации системы доносительства и т.п.) и этичный. При организации контроля деятельности подчиненных следует руководствоваться следующими принципами: • целенаправленность, взаимная увязка цели контроля с целями организации и её подразделениями; • ориентация на промежуточные и конечные результаты; • ответственность. Предусматривает соответствующее вознаграждение и наказание подчиненных за невыполнение или ненадлежащее выполнение возложенных на них функций и обязанностей (ответственность должна соответствовать полномочиям, мера наказания расти по мере увеличения полномочий – нарушение этого принципа ведет к различного рода злоупотреблениям властью, некомпетентности, а то и к разрушению организации; • компетентность – это способность управляющего субъекта в процессе контроля принимать верные обоснованные решения, базирующиеся на теоретическом знании основ управления персоналом и практическом знании подчиненных; • иерархичность – вертикальное построение контроля в зависимости от уровня управления: контроль высшими уровнями управления низших уровней; • объективность. Контроль деятельности подчиненных не должен базироваться на субъективном мнении менеджера; • непрерывность. Контроль должен быть постоянен во времени и пространстве; • своевременность – временной интервал, адекватно соответствующий контролируемому процессу; • всесторонность. Контроль деятельности подчиненных должен охватывать не только результаты труда, профессиональные качества, но и психологические, моральные и др.; • соответствие должностным обязанностям подчиненного – контроль должен объективно измерять и оценивать результаты заданного труда; • эффективность. Предполагает определённое соотношение результатов контроля и затрат на осуществление данного контроля за работой подчиненных (трудовых, временных и т.п.); • этичность. Методы и способы контроля должны иметь этичный характер, учитывать национальные, религиозные, психологические и иные особенности личности подчинённых. Контроль деятельности подчинённых как функция управления в самом общем виде включает в себя выполнение следующих операций: • определение конкретных контролируемых количественных, качественных и временных параметров для контроля деятельности конкретных подчиненных работников и при необходимости отражение их в соответствующих документах; • определение источников текущей информации для последующего сравнения плановых и фактических параметров; • сравнение плановых и фактических величин для оценки степени достижения соответствующей цели; • определение допустимых границ отклонения полученных величин; • анализ и выявление причин отклонения; • обоснование и разработка предложений по исправлению отклонений. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями одного специально назначенного работника. Функцию контроля должен осуществлять любой менеджер. 11.2 Процесс контроля деятельности подчинённых В процессе контроля выделяют три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реального положения и принятие необходимых корректирующих действий. Каждый этап характеризуется реализаций различных мероприятий. Первый этап демонстрирует, насколько связаны между собой функции управления, в частности, контроль и планирование. Стандарты деятельности вытекают из процессов планирования и организации. Они различны для различных групп работников в организации. Вместе с тем они должны отвечать определённым требованиям: поддаваться количественному или качественному измерению; иметь временные рамки; конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы. Для работников, занятых в сфере управления, с преобладанием умственного труда, определяются рациональные должностные обязанности, права и ответственность, процедуры и правила реализации отдельных процессов и функций. Стандарты деятельности работников управления закрепляются, прежде всего, в таких документах, как трудовой договор, должностная инструкция, правила внутреннего трудового распорядка, положение о планировании, положение об оплате труда, положения о внутрихозяйственных подразделениях, коллективный договор, положение о корпоративной этике, перспективных и текущих планах, устанавливающих натуральные и стоимостные ориентиры деятельности, и других. Основными критериями деятельности работника управления являются эффективность и результативность возглавляемого им подразделения организации или организации в целом, а также своевременность и качество принимаемых управленческих решений. Для исполнителей, осуществляющих свою деятельность с преобладанием физического труда, определяются рациональные трудовые операции, условия труда, нормы труда. Стандарты деятельности рабочих закрепляются, прежде всего, в карте исследования и проектирования трудового процесса. Основным контролируемым показателем рабочего является норма труда. В организации используется система норм труда, отражающих различные стороны трудовой деятельности. Наиболее широкое применение получили нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормированные задания.78 Норма времени – это величина затрат рабочего времени на выполнение единицы работы, устанавливаемая работнику или группе работников (бригаде) соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях. Норма выработки – это установленный объем работы, который работник или группа работников соответствующей квалификации обязаны выполнить за единицу рабочего времени в определенных организационно-технических условиях. Она устанавливается, как правило, в массовом и крупносерийном производстве, где на каждом рабочем месте выполняется одна или несколько операций. Норма обслуживания – это количество производственных объектов (единиц оборудования, станков, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников соответствующей квалификации обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени в определенных организационно-технических условиях. Норма времени обслуживания – это количество времени, необходимое в определенных организационно-технических условиях на обслуживание в течение смены единицы оборудования, квадратного метра производственной площади и т.д. Норма численности – это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных функций или объема работ в определенных организационно-технических условиях. Норма управляемости определяет количество работников, которое должно быть непосредственно подчинено одному руководителю. По своему содержанию к норме выработки близка другая форма затрат труда – нормированное задание. Под нормированным заданием понимают установленный состав и объем работ, который должен быть выполнен одним или группой работников за определенный период времени (смену, месяц). В зависимости от методов обоснования и установления норм их принято подразделять на опытно-статистические и технически обоснованные. Нормы, определенные на основании опыта нормировщика или мастера, а также на основе аналогичных работ, без изучения и анализа производственных возможностей, технических и экономических расчетов, относятся к опытно-статистическим. Под технически обоснованной нормой понимается норма, установленная инженерно-экономическим расчетом на основе проектирования рационального технологического процесса и организации труда и предусматривающая эффективное использование средств производства и самого труда. Технически обоснованная норма, определяя затраты времени на выполнение конкретных работ при оптимальных условиях, является эталоном высокоорганизованного производства. При технически обоснованных нормах трудовой процесс организуется и планируется в единстве с техникой и технологией. Однако, несмотря на свое название, такие нормы обосновываются не только с технической, но и экономической, психофизиологической, социальной стороны. Свою организующую и мобилизующую роль нормы могут выполнять лишь тогда, когда они всесторонне и комплексно обоснованы и учитывают действительные возможности техники, передовой опыт производства, психофизиологические и социальные факторы. Второй этап процесса контроля предполагает сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер также должен установить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов и принять решение по поводу корректирующих мероприятий. Определение результатов осуществляется путём посещения менеджером подразделений, наблюдения за ходом выполнения трудовых операций, получения информации от подчинённых, аттестации руководителей и специалистов, аттестации рабочих мест, анализа учёта выполненных работ, данных управленческого учёта, аудита, ежемесячных и ежеквартальных совещаний, данных оперативного учёта на основе применения специальных методов изучения затрат рабочего времени, таких как фотография рабочего времени, самофотография, хронометраж, метод моментных наблюдений, анкетный и устный опросы. При определении масштаба допустимых отклонений деятельности от стандарта используют метод управления по принципу исключения. Сущность метода состоит в том, что система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от стандартов. При этом действия, которые изначально имеют тривиальный характер, не следует даже измерять.79 На третьем этапе, после оценки информации о результатах, менеджер должен выбрать одну из трёх альтернатив поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонение; пересмотреть стандарт. Альтернатива «ничего не предпринимать» допустима в том случае, если сопоставление фактических результатов со стандартами свидетельствует, что установленные цели достигаются. Альтернатива «устранить отклонение» применяется для того, чтобы не допустить крупных проблем в организации. Корректировка должна концентрироваться на устранении причины отклонения путём возвращения к правильному образу действий. Пересмотр стандартов осуществляется в том случае, когда выявлено, что стандарты оказываются нереальными, как правило, в силу неточности планов. При пересмотре планов пересматриваются и стандарты. Полная модель процесса контроля разработана М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури80 (рис. 11.1) и может быть использована при организации контроля деятельности подчинённых. Рис. 11.1. Модель процесса контроля 11.3 Поведенческие аспекты контроля Поскольку основным объектом контроля является деятельность подчинённых, то при осуществлении контроля менеджер, в первую очередь, должен принимать во внимание особенности поведения людей. Дуглас Мак-Грегор, профессор Массачусетского технологического института, в своем главном труде «Человеческая сторона предприятия» связывает характер контроля деятельности подчинённых с их отношением к труду. По этому признаку он разделил подчинённых на две группы и, соответственно, описал два типа контроля, которые назвал «Теория Х» и «Теория Y». В соответствии с «Теорией Х», которая представляет собой традиционное видение управления и контроля, характер контроля деятельности людей Д. Мак-Грегор объясняет их врожденными пороками: • средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе», поэтому «руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы; • поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации», «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль; • средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности. «Теория Х» фактически сводит человека к уровню животного: «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, - как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается – работает, если хотите, – удовлетворить свои потребности …».81 Основные положения «Теории Y», представляющей собой концепцию интеграции индивидуальных и организационных целей, в части обоснования характера контроля, имеют следующие доводы: • расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых», поэтому работа для среднего человека может представляться или источником удовлетворения или наказанием «в зависимости от подконтрольных ему условий; • внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач; • работники, разделяющие организационные цели, проявляют самоуправление и самоконтроль, т.к. это «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями; • средний человек имеет склонности при подходящих условиях не только принимать, но и искать ответственности; • проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, но весьма и весьма широкий круг лиц.82 Идея Д. Мак-Грегора широко используется в настоящее время в организациях, которые уделяют внимание формированию нового типа менеджеров-предпринимателей вместо менеджеров-администраторов. Если во главе организации стоит руководитель современного типа, который занимает активную позицию, развивает творчество у подчиненных ему людей, то отношения между руководством и подчиненными строятся на доверии, уважении и терпимости к неудачам, которые всегда могут иметь место в бизнесе, протекающем в условиях неопределенности и повышенного риска. Система контроля в таких организациях поддерживает высокую степень доверия к работникам. Контроль со стороны руководства ограничен и направлен на результаты. Предпочтение отдается самодисциплине и самоконтролю.83 Руководитель в этом случае должен демонстрировать в своём поведении следующие качества: уважение к людям, терпимость и терпеливость, вежливость, знание основ психологии человека, принципиальность. При осуществлении контроля, выборе методов и средств менеджеру необходимо помнить о том, что у подчиненных, которые знают о контроле со стороны руководства и увязывают его с размерами вознаграждения и возможным наказанием, возникают далеко не всегда положительные эмоции, что может вызвать негативную ответную реакцию. Западные ученые называют такую реакцию поведением, ориентированным на контроль. Д.Р. Хемптон, Ч.Е. Саммер и Р.А. Уэббер отмечают следующую реакцию людей на контроль их поведения: «Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению».84 Такая психология подчиненных ориентирует их не на достижение стратегической цели организации, а на внешнее проявление преданности компании и декларирование выполнения служебных обязанностей. Их интересы ограничены рамками инструкций и должностных обязанностей. Такие работники не способны на проявление инициативы и принятие самостоятельных решений в проблемных ситуациях. В целях снижения негативного влияния контроля деятельности подчиненного персонала практика менеджмента и ведущие ученые в этой области выработали достаточно простые, но эффективные рекомендации по организации контроля: • устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками: имеется ввиду, что должностные инструкции, планы и нормативы должны быть объективными, научно обоснованными – только такие стандарты большинство подчиненных воспринимают искренне и стремятся их выполнять; • устанавливайте двусторонние отношения: это означает, что должностные инструкции, планы и нормативы должны быть обсуждены с подчиненными в целях их совершенствования и недопущения двусмысленных трактовок; • избегайте чрезмерного контроля: мелочный контроль вызывает раздражение подчиненных, снижает качество и производительность труда; • устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты: научно обоснованные планы и нормативы должны быть реальными и взаимоувязаны с мотивационными ожиданиями подчиненных – нереальные стандарты как завышенные, так и ненапряженные, вызывают чувство несправедливости и падение мотивации к труду; • вознаграждайте за достижение стандарта - выполнение планов и нормативов и вознаграждение должны быть тесно взаимоувязаны.85 В процессе организации контроля руководителю необходимо владеть современным инструментарием статистического контроля и эффективно использовать его (диаграмма Парето, диаграммы Ишикавы, диаграммы рассеивания, контрольные карты, гистограммы, стратификация и др.). Результаты контроля во многом зависят от личности конкретного менеджера, его профессионализма, практического опыта, умения работать с людьми, мобилизовать их на реализацию утвержденных стандартов, в конце концов – просто от наличия таланта управлять людьми. Руководитель, который хочет превратить контроль в действенный и эффективный инструмент управления подчиненным персоналом, должен, прежде всего, контролировать самого себя. Вышеизложенное позволяет предложить ряд следующих практических рекомендаций: • цель контроля заключается не в наказании провинившихся, а в достижении поставленных целей организации и плановых задач на каждом рабочем месте; • тотальный и мелочный контроль ведет к снижению инициативы подчинённых, к обратному делегированию и, в конце концов, порождает небрежность и ошибки («жираф большой – ему видней»); • скрытый контроль вызывает скрытое противодействие, а неэтичные методы контроля часто являются причинами нарушения дисциплины; • в процессе контроля за работой подчиненных не должно быть «избранных» подчиненных, особенно по признаку «преданности начальнику»: как правило, это ведёт к тому, что наиболее «преданные» в связи с недостаточным контролем за их деятельностью и делают самые непоправимые ошибки; • контроль входит в должностные обязанности руководителя и его отсутствие означает некомпетентность; • контроль должен быть объективным, честным и гласным; • ошибки подчиненных – это, в первую очередь, ошибки руководителя. 11.4 Распространённость контроля деятельности подчинённых Категория «распространенность контроля» отражает зависимость между числом подчиненных, возможностями эффективного руководства и контроля со стороны руководителя. Оптимальное значение числа подчиненного персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя, позволяющими эффективно управлять работой подчиненных, называется нормой управляемости, а фактическое – масштабом управления. Нормы управляемости главным образом обусловлены объёмом информации, получаемой в процессе контроля деятельности подчиненных. В организационной структуре это выражается в числе управленческих связей и интенсивности прохождения по ним информации. Впервые принцип распространенности контроля был обоснован в тридцатые годы ХХ века французским специалистом в области управления В.А. Грейкунасом, который на основании проведённых исследований доказал зависимость между числом связей менеджера в системе управления и соответствующим ему числом подчинённых. По мнению В.А. Грейкунаса, оптимальная норма управляемости составляет 5-6 человек. Наиболее эффективно осуществляется управление при наличии четырех непосредственных подчиненных. На концепции В.А. Грейкунаса основаны выводы современных исследователей. Вместе с тем признаётся, что при определении нормы управления следует учитывать объем перерабатываемой информации, методы управления, уровень технической вооруженности управленческого труда. Кроме того, повышению нормы управления способствуют: наличие устойчивой мобильной связи; обеспеченность руководителей и специалистов соответствующим транспортом; наличие развитой сети внутрихозяйственных дорог с твердым покрытием; стабильный состав опытных высококвалифицированных кадров; нормальное состояние трудовой дисциплины; эффективная материальная и моральная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов и.т.д. Поэтому конкретная норма управляемости может быть задана только в результате комплексного исследования условий функционирования организации и ее подразделений. Проведенные расчеты и массовые обследования предприятий, имеющих различный тип производства, позволили определить следующие нормы управляемости в зависимости от типа производства продукции (табл. 11.1).86 Введение норм управляемости для линейных руководителей создает обоснованную базу для правильного планирования числа звеньев управления и численности подчиненных работников, создает равные по напряженности условия для служебной деятельности, обеспечивает рациональную управляемость личным составом. Таблица 11.1 Нормы управляемости руководителей Уровень руководства Тип производства продукции массовое и крупносерийное производство серийное производство индивидуальное и мелкосерийное производство массовое и крупносерийное производство серийное производство индивидуальное и мелкосерийное производство Сложная продукция Сложная и простая продукция Нормы управляемости Высший 5 4 3 6 5 4 Низший 11 9 7 15 13 11 Контрольные вопросы и задания 1. Выделите общее и особенное в понятиях «контроль» и «контроль деятельности подчиненных». 2. Охарактеризуйте принципы и методы контроля. 3. Установите взаимные связи функции контроля с другими функциями управления. 4. Раскройте содержание процесса контроля. 5. Перечислите рекомендации по организации контроля деятельности подчиненного персонала и попытайтесь дополнить их. 6. В чём заключаются сущность и содержание концепции распространённости контроля? Лекция 12. КОНТРОЛЛИНГ 12.1 Сущность, задачи и функции контроллинга Переход российской экономики на рыночные отношения привел к значительным изменениям в планировании, учете и контроле производственно-хозяйственной деятельности, трансформации системы управления в организациях. Совершенно иными стали цели производства, пути и формы их достижения, средства обеспечения. Все это не могло не сказаться радикально на системе планирования, учета и контроля. Методы экономического управления, базирующиеся на прежних методиках использования плановых инструментов, систем учета и анализа, не могут сегодня дать хороших результатов. Практика убеждает, что наилучшим инструментом преобразований всей деятельности организации в современных условиях является внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т.д. Контроллинг наряду с другими новейшими управленческими инструментами позволяет не только устоять в рыночных коллизиях, но и добиться ускоренного прогресса компании. Термин «контроллинг» зародился в Америке. Первоначально контроллеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. В 1950-1970 годы контроллинг перекочевал в Западную Европу, а затем под влиянием учёных Германии в начале 90-х годов – и в Россию. В настоящее время в термин «контроллинг» специалисты вкладывают двоякий смысл: это один из инструментов менеджмента, функция управления; это система управления, философия менеджмента в условиях рыночных отношений. Как инструмент и функция управления контроллинг – это ориентированная на достижение целей интегрированная функция управления по информационно-аналитической и методической поддержке руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности организации. Как философия контроллинг представляет собой способ мышления руководителей, ориентированный на эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе. Накопленный российский опыт убедительно свидетельствует, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение контроллинга – это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране. Можно выделить три группы концепций контроллинга, связанные с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет; концепции, ориентированные на информационное обеспечение; концепции, ориентированные на систему менеджмента в целом. О концепции с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Поэтому речь здесь идет, прежде всего, об обеспечении прибыли предприятия, несмотря на возможные различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников. Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему организации. Наряду с бухгалтерской информацией используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные подразделения организации. Главная задача видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Контроллинг в данном случае предстает в качестве инструмента интеграции и создания единой базы данных в организации, а также обеспечения коммуникаций между различными учетными системами, имеющими место в организации. Концепция с ориентацией на систему управления базируется на предположении о необходимости координации функциональных подсистем организации. Исходя из объема координационных задач, различают две разновидности концепции: разновидность, ориентированная на планирование и контроль и на систему управления в целом. Механизм контроллинга основан на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования. Принцип движения и торможения в контроллинге требует создания условий для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом её специфики и возможностей. Принцип своевременности направлен на раннее выявление новых возможностей и рисков для организации. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Принцип стратегического сознания означает необходимость оценки любого решения и действия в первую очередь с позиций их соответствия стратегическим программам. Принцип документирования требует закрепления всей необходимой информации о производственно-финансовой деятельности организации на различных носителях информации. Документирование позволяет установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание, достоверность и полноту информации. Принцип документирования является инструментом для контроля соблюдения других принципов контроллинга. Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга: мониторинг состояния экономики организации; обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений; функция координации планирования, контроля и информационного обеспечения; контроль и анализ экономичности работы подразделений; подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством. Контроллинг включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг – это вид управленческой деятельности, который состоит из планирования, тестирования, реализации и мониторинга стратегий. Временной промежуток не ограничен и равен периоду, на который разрабатывается стратегия. Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости организации и «отслеживание» движения организации к намеченной стратегической цели. Типичными целями являются развитие существующих и будущих потенциалов успеха, доля рынка, а также (свободный) денежный поток. Стратегический контроллинг несет ответственность за анализ внутренней и внешней среды, обоснованность стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя, прежде всего, проверку на реализуемость, полноту планов, их взаимную увязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана. Если выбранный вариант стратегического плана устраивает менеджмент, то для разработки системы следящего контроля достижения стратегических целей необходимо выбрать области контроля: стратегические цели (как качественные, так и количественные); критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана. При определении системы контролируемых показателей необходимо соблюдать следующие требования: объем показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; показатели должны быть сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.). Анализ контролируемых показателей включает в себя сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений, выявление причин и виновников отклонений, определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия, анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты. Стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников фирмы при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет с определенной периодичностью необходимую аналитическую информацию, ориентирующую руководство на процесс принятия управленческих решений. Оперативный контроллинг – это вид управленческой деятельности, который включает в себя установление целей, планирование и регулирование в краткосрочном или годовом временном горизонте. Цель оперативного контроллинга – создание управления достижением текущих целей организации, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль. Его основными контролируемыми показателями являются рентабельность капитала, производительность, степень ликвидности. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния. Среди основных задач анализа в системе оперативного контроллинга можно выделить: систематическое выявление уровня выполнения бюджетов, плановых показателей по центрам ответственности; определение и расчет влияния факторов изменения фактических показателей от запланированного уровня; систематизацию позитивных и негативных причин отклонений; выработку экономически обоснованных вариантов корректирующих решений; своевременное предоставление управляющей системе полученной информации; разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию оперативного контроллинга на предприятии, повышению его эффективности. К объектам анализа оперативного контроллинга относятся: выполнение производственной программы; использование рабочего времени и персонала; расходы по оплате труда и материальному стимулированию работников; использование оборудования; обеспеченность производства материальными ресурсами; причины и виновники перерасхода материалов по центрам затрат (местам возникновения); состояние материальных запасов, состояние незавершенного производства; качество труда исполнителей, причины и виновники брака продукции и работы; отклонения от норм по элементам затрат на производство; уровень переменных и постоянных затрат; многоступенчатая схема формирования сумм покрытий; состояние и использование оборотных средств; выполнение бюджета доходов и расходов и др. Охват анализом всего перечня перечисленных объектов – важнейшее условие достижения его комплексности. Комплексность в анализе позволяет при повседневном исследовании протекающих бизнес-процессов достаточно глубоко и всесторонне оценить изменения, происходящие в хозяйственной деятельности, и найти оптимальный вариант корректирующих управленческих решений. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что стратегический ориентирован на тенденции будущего, а оперативный, напротив, «смотрит» в настоящее. Кроме того, можно выделить следующие различия: • стратегический контроллинг ориентирован на потенциал (производственные мощности, материальные, трудовые ресурсы и т.д.), а оперативный контроллинг - на конкретный результат (например, повышение производительности труда, увеличение прибыли, снижение затрат и т.д.); • контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга. Для текущего контроллинга это, например, производство продукции с целью получения прибыли от ее реализации, для стратегического – выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления взаимодействия с окружающей средой; • объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны (например, прибыль для текущего контроллинга – это объект планирования и контроля; для стратегического – объектами контроля будут освоение новых производств, состояние внутренней и внешней среды); • в оперативном контроллинге доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом – самоконтроль; • для текущего и стратегического контроллинга различны масштабы цели. Для текущего - это экономическая эффективность, рентабельность, производительность труда, для стратегического – обеспечение длительного существования организации. Оперативный и стратегический контроллинг – это не противостоящие, а взаимодополняющие элементы единой системы контроллинга в организации, которые тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. 12.2 Инструменты контроллинга Для нахождения, выбора и формулировки стратегий разработано большое количество инструментов. Поэтому контроллер и другие лица, которые хотят поддерживать процесс разработки стратегии, должны обдумать, какие наборы методов и инструментов они хотят выбрать для своей организации. Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков организации, то есть для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т.д. Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др. Прежде чем приступить к выбору инструментов стратегического контроллинга, необходимо подробно проанализировать процесс стратегического управления в организации. Каждый из этапов стратегического процесса предполагает использование определенных аналитических инструментов и алгоритмов (табл. 12.1). При помощи SWOT-анализа организация может выявить собственные сильные и слабые стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны организации. SWOT-анализ также помогает выявлению потенциала успеха (возможностей) и угроз внешней среды. Таблица 12.1 Модель стратегического процесса: этапы и инструменты Этап стратегического процесса Используемые инструменты Стратегическое позиционирование Формулировка миссии и определение количества стратегических зон хозяйствования (СЗХ), определение целей по СЗХ Вычисление влияния каждого заинтересованного лица Выявление противоречий между заинтересованными лицами Расчет количества СЗХ как произведения параметров: количества потребностей, количества технологий, количества типов клиентов и количества географических регионов Технология «дерева целей» Стратегический анализ Комплексный анализ внешней и внутренней среды Анализ отрасли Перечень ключевых факторов успеха в отрасли Анализ жизненного цикла продукта Анализ системы управления в организации Финансовый анализ Сравнение затрат в цепочке ценностей Управление по «слабым» сигналам SWOT –анализ Стратегический выбор Формирование альтернатив и выбор стратегии Корреляционный SWOT –анализ Матричные анализы (БКГ, матрица аутсорсинга) Иерархия стратегий GAP-анализ Расчет экономической прибыли по стратегическим альтернативам Стратегическая реализация Планирование и контроль реализации стратегии Сбалансированная система показателей Бюджетирование Управление по целям Проектирование организационных структур Управление изменениями Многогранным инструментом в сфере стратегического менеджмента является портфолио-анализ. Портфельный анализ расширяет возможности стратегического планирования в организации. Этот метод предполагает анализ стратегий организации в долгосрочном плане. В концепции портфолио организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных центров (СБЕ). На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах, стратегических зонах хозяйствования). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Различные стратегические бизнес-единицы с разными конкурентными позициями и различной привлекательностью рынка требуют различных стратегий. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха организации. При образовании СБЕ у организации появляются следующие преимущества, повышающие ее конкурентоспособность: разгружаются руководители; делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление СБЕ; развивается сотрудничество функциональных служб организации при принятии рыночных решений; повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений; усиливается мотивация менеджеров посредством привлечения их к разработке стратегий; повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов; сохраняются функциональные организационные формы; улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии. Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп организации. Портфельная матрица «доля рынка – рост рынка», более известная под названием матрицы «Бостонской консалтинговой группы» (матрицы БКГ), позволяет проводить простой анализ продуктов организации для разработки в последующем специфических стратегий. Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СБЕ по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица выделяет четыре типа СБЕ – «звезды», «дойные коровы» (мешки с деньгами»), «трудные дети» («вопросительные знаки») и «собаки» – и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 12.1). При помощи портфельного анализа можно лучше и точнее решить вопрос об инвестициях при управлении финансами. Для портфельных категорий приведенной матрицы должны осуществляться следующие виды инвестиций: «звезды» – инвестиции в рационализацию; «вопросительные знаки»– инвестиции в расширение; «мешки с деньгами» – инвестиции в рационализацию; «бедные собаки» – дезинвестиции. К аналитическим инструментам оперативного контроллинга относятся: план-факт-анализ, SWOT-анализ, метод расчета сумм покрытия, расчет точек безубыточности, АВС- и XYZ-анализ и их комбинация, анализ структуры объема заказов, анализ «узких» мест и другие инструменты анализа. Рис. 12.1. Портфельная матрица «доля рынка – рост рынка» Одной из важнейших задач контроллинга является управление прибылью организации, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты, их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат отвечают руководители различных служб и подразделений. Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности». Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования: в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; в каждом центре должен быть ответственный; степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким; желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми; на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать; поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы. Деление организации на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета. Но это не совсем верно: основная задача управленческого учета – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Довольно часто система учета в организациях имеет следующие недостатки: ориентирована на бухгалтерию; не дает нужной информации; служит больше для последующего оправдания, чем для обоснования при принятии решений; расчет затрат занимает центральное место, в то время как расчету выручки уделяется мало внимания. Устранение этих недостатков возможно при преобразовании системы учета в ориентированную на управление систему учета, или в управленческий учет. В отличие от классической системы учета, последний включает также плановые и контрольные расчеты. На первом плане стоит поддержка руководства в принятии решений, а не документирование прошлого. Осуществление управленческого учёта осуществляется в следующей последовательности: определяются цели системы учета; выясняется вопрос о приемлемой системе расчета затрат и объемов производства. Рекомендуется применять четко структурированные методики, производится расчет инвестиций, осуществляется расчет экономической эффективности, исполняется финансовый расчет. Его целевым показателем является не «экономическая эффективность», а «ликвидность». Поэтому часто на практике финансовый расчет организационно отделен от контроллинга. На рассмотренных этапах выбираются и стандартизируются методы. В дальнейшем определяется входная информация, позволяющая методам «работать». Анализ существующих методов учета затрат показывает, что наиболее подходящими для целей контроллинга являются системы учета по плановой себестоимости (стандарт-костинг) в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы обеспечивают максимум информации для принятия управленческих решений. Использование вышеуказанных методов учета затрат не даст должного эффекта в управлении затратами, если в организации не будет создана система разработки бюджетов, которая позволит не только определить плановые затраты каждого подразделения, но и оценить выполнение плана. Обучение сотрудников завершает план работ. Управленческий учет можно сравнить с хорошо настроенным роялем, который будет бесполезным, если он не обслуживается хорошим пианистом (контроллером); с его помощью создается музыка (информация), которую никто (руководство) не хочет слушать; он не вливается гармонично в оркестр и не действует согласованно с другими инструментами (планирование, контроль). Оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития организации и избежать кризисной ситуации. Бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет следует тенью за планированием – где планирование, там и бюджет. В основе бюджетирования лежат следующие принципы целесогласования, приоритетности, причинности, ответственности, постоянства целей. Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития. Различные виды бюджета создаются для различных подразделений и видов деятельности. Они требуют различных форм, образа действия и предоставления результата. Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности. Существуют различные подходы к разработке бюджетов: гибкие, фиксированные (от достигнутого («приростные»), с анализом дополнительных вариантов, «с нуля»). При формировании бюджета подразделений желательно использовать бюджетирование «с нуля»: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета. Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Менеджер (не контроллер) несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь. Контроллер разрабатывает для менеджера способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации. С точки зрения контроллера, бюджет должен отвечать следующим требованиям: бюджет должен быть напряженным, но достижимым; право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустим. При нескольких бюджетах ни один не является правильным. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах; ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета; бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных, бюджет остается неизменным во время бюджетного периода. Одной из важных задач контроллинга деятельности организаций является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах. Отклонения рассчитывают отдельно по каждому центру затрат и по каждой группе затрат. Различают следующие виды отклонений: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во временном разрезе. В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возникших отклонений. Необходимо выявить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае, если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, выполнять анализ бессмысленно. Кроме этого, возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям: оценка по допустимым пределам, оценка отклонений по влиянию на прибыль. При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Как правило, неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. При выявлении причин отклонений следует использовать следующие методы анализа: регрессионный, корреляционный, факторный или кластерный. Контроллер должен не только определять значение и причину отклонения, но и вырабатывать рекомендации по его устранению (если оно нежелательно) или усилению (если оно благоприятно). Расчет отклонений используется не только для оценки текущей деятельности предприятия; он также может быть применен для анализа долгосрочных стратегических программ развития организации, связанных с инвестированием. 12.3 Прикладной контроллинг Следует отметить, что контроллинг охватывает все функциональные сферы деятельности: контроллинг закупок, контроллинг инвестиций, контроллинг инноваций, контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг производства, контроллинг финансов, контроллинг персонала, контроллинг знаний и т.д. В сферу деятельности контроллинга закупок входит организация и информационное обеспечение процесса приобретения производственных факторов. Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по закупкам всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, а также определить верхний предел цен на покупаемые материалы. Далее контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия и какими мерами эти узкие места могут быть устранены. Контроллинг должен обеспечить информацией руководство подразделения по закупкам, чтобы оно оптимально закупало необходимые материалы в соответствии с потребностями предприятия. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению. К инструментам контроллинга закупок можно отнести: исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков, АВС-анализ; анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства, определение верхних границ цен, контроль. Основная задача контроллинга инвестиций – это информационно-аналитическая поддержка руководства по достижению целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности. К числу приоритетных направлений деятельности инвестиционного контроллинга следует отнести: планирование и координацию инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования; организационное и методическое сопровождение процессов реализации инвестиций; контроль реализации инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты эффективности, а также контроль бюджета инвестиционного проекта. Стратегический инвестиционный контроллинг должен помочь обеспечить использование будущих шансов при снижении рисков путем приспособления к изменениям в окружающем мире. Для этого необходимо сформулировать системную, согласующуюся с общим стратегическим планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования. Важной задачей инвестиционного контроллинга является проведение подготовительных работ перед приобретением новых предприятий. Проводится предварительный отбор потенциальных кандидатов, определяется ранг предприятия и приемлемая цена приобретения. Для проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы. Перспективное и текущее планирование инвестиций должны быть согласованы со стратегическим и оперативным финансовым планированием. Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска и оценки. В области контроля контроллинг инвестиций отвечает за создание целенаправленной системы контроля реализации проектов. Проводится текущий периодический контроль сроков поставки материальных ресурсов и текущих платежей, а также инвестиционных выплат. С помощью финансового плана проекта сравниваются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета. В ходе реализации инвестиционного проекта необходимо иметь информацию о том, достигаются ли поставленные цели. Задачей контроллинга является создание целеориентированной системы текущего контроля эффективности реализации инвестиций. Для оценки альтернативных инвестиционных проектов и выбора оптимального контроллинг должен предложить подходящую концепцию инвестиционных расчетов. В настоящее время известны следующие группы концепций инвестиционных расчетов: статические методы (сравнение издержек и результата, расчет стоимости машино-часа, сравнение уровней рентабельности, статическое сравнение сроков окупаемости); динамические методы (метод приведенной величины дохода, метод аннуитета, метод внутренней нормы доходности, метод динамического срока окупаемости); анализ рисков; функционально-стоимостный анализ. Контроллинг инноваций обеспечивает информационно-аналитическую поддержку руководителей в сфере управления нововведениями. Инновации, в особенности технологические и продуктовые, в наибольшей степени сопряжены с рисками значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков: технические, временные, экономические (финансовые). Инновации в организации можно рассматривать как отдельные проекты, так как налицо все их признаки: инновации сопряжены с новизной, нерегулярностью, неопределенностью; инновациям присущи риски, комплексность и слабая структурированность; инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения; бюджет инноваций ограничен; инновационный процесс можно расчленить по фазам с промежуточными целями и задачами. Для управления инновациями может быть использована методология «Project management» (управление проектами). Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, контроле и информационной поддержке руководителя проекта для повышения эффективности управления проектом. Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Контроллинг в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью организации, идет ли речь об изменении сбытовой политики, либо выходе на новые рынки, либо расширении ассортимента продукции и услуг и т.д. В концепцию контроллинга маркетинга входит разработка методов и процедур планирования, учета и контроля результатов маркетинговых мероприятий, но не пути и методы их реализации. Различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга. Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя: информационную и методическую поддержку процессов стратегического планирования и контроля маркетинговых мероприятий, анализ стратегического портфолио, методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта, координацию стратегических планов. Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение следующих задач: формирование и контроль ценовой политики, формирование и контроль сбытовой политики, формирование и контроль коммуникационной политики. К основным инструментам контроллинга маркетинга можно отнести: GAP-анализ, анализ жизненного цикла, портфолио-анализ, расчет маржинальной прибыли, АВС-анализ и др. Задачей контроллинга логистики является текущий контроль экономичности процессов складирования и транспортировки материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство организации информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также проводить согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии. Исходя из информации, содержащейся в плане производственной программы, точно устанавливающем вид, качество и количество производимых в единицу времени продуктов, контроллинг рассчитывает соответствующие потребности в материалах, полуфабрикатах и комплектующих. В функции контроллинга входит также методическое обеспечение управления складскими запасами. Сюда относится выбор методов заказов материалов к определенному сроку, методов формирования ритмов заказов и соответствующей политики. Эффективное управление складскими запасами возможно лишь после определения потребностей производства в материальных ресурсах на основе выбранного метода. Для оценки эффективности логистики в организации целесообразно использовать следующие показатели: частота оборота всех запасов (коэффициент оборачиваемости запасов), степень удовлетворения заявок, суммарные логистические издержки на единицу продукции. К задачам финансового контроллинга относятся: информационно-аналитическая и методическая поддержка мероприятий по обеспечению ликвидности предприятия; согласование внутрипроизводственного и финансового учета с тем, чтобы можно было отслеживать влияние мероприятий на план-баланс, а также на прибыли и убытки предприятия; разработка показателей эффективности работы финансовой службы предприятия. Финансовый контроллинг участвует в разработке стратегии финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов предприятия, формировании долгосрочных и краткосрочных финансовых планов, составлении планов-балансов, планов по прибыли и убыткам, текущем контроле исполнения планов и контроле важнейших финансовых показателей, составлении отчетов по финансовым показателям с анализом отклонений и разработке предложений по управленческим мероприятиям. Современные изменения во внешней и внутренней среде организации влияют на изменение системы контроллинга. Задачи контроллинга, его организационное оформление и использование контроллинговых инструментов постоянно обсуждаются и изменяются. В качестве новых методов и инструментов могут быть использованы: • системы раннего распознавания, необходимые для своевременного выявления значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий; • управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости компании в долгосрочной перспективе; • сбалансированная система показателей, позволяющая реализовать стратегию предприятия; • расчет целевых затрат, позволяющий создавать продукты в соответствии с требованиями рынка; • управление затратами процессов и процессно-ориентированное измерение результативности, используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес-процессов; • бенчмаркинг, позволяющий структурированно проводить сравнения с определенным ориентиром и постоянно совершенствоваться; • процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее составлять бюджеты, ориентированные на конечный результат. Следует постоянно работать над построением новой системы контроллинга. Для этого необходимо переосмыслить задачи, организацию и используемые инструменты, а при необходимости – подвергнуть их изменениям в соответствии с принципами ориентации на клиентов, процессы и будущее. Использование потенциала контроллинга помогает организации своевременно реагировать на изменения рынка, действовать на нем, постоянно ориентируясь на будущее, определять перспективу путем эффективного планирования с прямой и обратной связью, добиваться высоких финансовых результатов и не бояться за свое будущее. Таким образом, контроллинг – это определённая гарантия повышения конкурентоспособности организаций и уровня жизни в стране. 12.4 Организация контроллинга на предприятии «Встраивание» контроллинга в организационную структуру управления меняется в зависимости от ситуации, поэтому имеет место много различных вариантов. В отечественных организациях имеет место два основных варианта организации контроллинга: первый – без создания специализированной службы; второй предполагает создание службы контроллинга. При первом варианте контроллер (бухгалтер-аналитик), как правило, входит в планово-экономический отдел или бухгалтерскую службу. При определении места контроллинга в организационной структуре следует руководствоваться следующими положениями: контроллер (бухгалтер-аналитик) должен подчиняться непосредственно первому руководителю; в функциональном подчинении контроллера должен находиться весь руководящий состав организации в части согласования информации и действий; контроллер должен выступать в роли консультанта при проведении совещаний, собраний и при принятии решений. В функции контроллера включаются подготовительная работа по разработке планов и контроль хода их выполнения, а также контроль экономических результатов деятельности организации. Его главная задача состоит в том, чтобы разрабатывать материалы для принятия управленческих решений и представлять их руководству. Он должен консультировать по вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий. Достижению целей средних и крупных организаций способствует служба контроллинга, основное назначение которой – предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем. При организации службы контроллинга практикой контроллинга определены основные положения, которые следует учитывать: необходимо стремиться к простым структурам, избегать сложных, матричных; согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления; контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет у сотрудников; служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения. Это позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации. В производственной практике встречаются два основных варианта организации службы контроллинга: централизованная и децентрализованная. При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления организации либо члена правления организации (например, директору или руководителю главного отдела). Служба контроллинга является самостоятельным подразделением, насчитывающим десятки, а иногда и сотни служащих. Контроллеры ориентированы на совместную работу с руководителем подразделения. Главному контроллеру они подчинены административно и функционально. Данная организационная структура службы контроллинга обусловлена сильной административной и функциональной зависимостью от главного контроллера. Этот вариант рекомендуется, прежде всего, в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко друг от друга и от главного центра. Для координации деятельности различных служб в организации может выделяться функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе подразделения, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. К таким подразделениям можно отнести планово-экономическую службу, бухгалтерскую службу, административно-хозяйственную часть, финансовую службу, кадровую службу. В отдельных организациях служба контроллинга в качестве штабного органа подчиняется руководителю организации и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а выступает как внутренний консультант. Его советы могут приниматься, но только если их поддерживает руководитель. Децентрализация контроллинга предполагает делегирование части задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям. Известны два основных варианта организации такой службы. В каждом варианте служба контроллинга представлена как линейная служба. Вариант 1. Контроллер по направлению (например, бухгалтер-аналитик) непосредственно подчинен линейному руководителю соответствующего направления (например, главному бухгалтеру), а функционально – руководителю службы контроллинга. Здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления. К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «отфильтровать» информацию, идущую наверх, он легко это может сделать, так как контроллер направления линейно подчинен именно ему. Поэтому при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Вариант 2. Контроллер непосредственно подчиняется руководителю службы контроллинга, а функционально – руководителю направления соответствующего уровня (например, главному бухгалтеру). Такая структура управления в большей степени подчеркивает самостоятельность службы контроллинга в организации. Преимущество заключается в том, что давление руководителей направлений на контроллеров снижается в процессе выполнения их должностных обязанностей, улучшается координация в процессе разработки планов, повышается эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов. Контрольные вопросы и задания 1. В чем содержание системы контроллинга? 2. Перечислите основные концепции контроллинга. 3. Назовите функции и задачи контроллинга. 4. В чем заключаются различия между стратегическим и оперативным контроллингом? 5. Раскройте сущность инструментов оперативного и стратегического контроллинга. 6. Какие функциональные сферы деятельности охватывает контроллинг? 7. Перечислите достоинства и недостатки различных вариантов организации контроллинга. 8. ГЛОССАРИЙ Анализ на безубыточность – метод, используемый при принятии решений, для определения положения дел, при котором общий доход равен совокупным издержкам. Анкетный и устный опросы – метод сбора информации о деятельности работников в организации путём выявления мнений рабочих и служащих о существующем состоянии, использовании рабочего времени и возможных мероприятиях, способствующих повышению эффективности и улучшению условий труда. Аттестация рабочих мест – это совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие современным научно-техническим, организационно-экономическим и социальным требованиям. Аттестация руководителей и специалистов – это совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого менеджера на его соответствие занимаемой должности. Бенчмаркинг – это инструмент анализа и планирования, позволяющий сравнить процессы, методы, операции и результаты внутрипроизводственных функций с одной или несколькими организациями. Бюджет – план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона. Внешние поощрения – все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п. Внутреннее вознаграждение – ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка. Вознаграждение (в рамках теории мотивации) – это все, что человеку может казаться ценным. Вторичные потребности - потребности, имеющие психосоциальную природу, такие как оценка, привязанность и власть. Двухфакторная модель Герцберга – модель, согласно которой вся мотивация распадается на две большие категории: гигиенические факторы и мотивы. Должность – совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетентности. Дополнительные льготы – виды компенсации сверх заработной платы, включающие оплату больничных, медицинское страхование и т.п. Их также называют дополнительными выплатами. Единоначалие - принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним. Задания – предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме в рамках ограниченного периода времени. Звено управления – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления. Закон эффекта – концепция теории мотивации, согласно которой люди стремятся повторять тот тип поведения, который, по их оценкам, позволяет удовлетворить их потребности и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворению потребностей. Иерархическая структура – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Компенсация – денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией своим сотрудникам за выполненную ими работу. Компенсация по принципу «кафетерия» – система компенсации, в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям. Конкурентное отличие – высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру. Маржинальный доход (сумма покрытия) предприятия – это разница между выручкой от реализации продукции и переменными издержками. Он включает в себя не только постоянные затраты, но и прибыль. Метод моментных наблюдений – это способ сбора фактических данных в случайно выбранные моменты наблюдений. Модель Портера – Лоулера – ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения. Модель Хоманса – теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются неформальные группы, которые влияют на поведение людей во время работы. Ее элементами являются взаимодействие, чувства и действия. Мотиваторы (в двухфакторной теории Герцберга) – это факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистекают из сущности самой работы. Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации. Мотивация по «принципу кнута и пряника» – намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла. Необходимость координации – ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе. Организационная структура, ориентированная на потребителя – тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей. Организационная структура типа конгломерата – один из видов адаптивной структуры, используемый очень крупными предпринимательскими организациями, действующими в различных областях. Конгломераты в целом не имеют единой структуры организации, в отдельных частях используют структуры различных типов. Принцип соответствия – принцип, согласно которому руководство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность. Прогнозирование – метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего. Продуктовая организационная структура – структура, основным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции. Проектная организационная структура – временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели. Самофотография рабочего времени - это учёт затрат рабочего времени, осуществляемый лично работающими в целях выявления затрат рабочего времени для обеспечения более рациональной организации труда. Содержательная теория мотивации – теории мотивации, основанные на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клеланда. Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия – общий, всесторонний план достижения целей. Теория справедливости – ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс. Управленческий учет – интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующая информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия. Формальная группа – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение какого-либо конкретного задания. Фотография рабочего времени – изучение затрат рабочего времени или времени использования оборудования на протяжении рабочего дня или его части с помощью детальной фиксации всех данных, характеризующих их продолжительность и структуру. Функциональная организационная структура – тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональные области – области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансов. Хронометраж – это вид наблюдения, при котором изучаются циклически повторяющиеся элементы работы. Целевое управление – процесс, состоящий из четырех независимых этапов: 1) выработка ясной, сжатой формулировки целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль и измерение качества работы и результатов; 4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов. Целевой комитет – временная группа, созданная для достижения определенной цели. Цели организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования. Центр ответственности – это сегмент внутри организации, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Экономический анализ – многочисленные методы для оценки затрат и выгод, а также относительной прибыльности деятельности. GAP–анализ – означает анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие. - М.: Финансы и кредит, 2003. - 544 с. Андронова, А.К. Оперативный контроллинг: учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. - 421 с. Будылкин, Г.И. Проблемы совершенствования структуры управления сельскохозяйственным производством в условиях специализации и агропромышленной интеграции: Дис. … доктор. экон. наук: 08.00.05. - М., 1982. - 356 с. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 2000. - 1056 с. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1996. - С. 192. Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения. Приказ Лекциярхива СССР от 25 мая 1988 года № 33. - http: // www/ businesspravo. ru Граждан, В.Д. Теория управления. - М.: Гардарики, 2005. - 240 с. Дайле, А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 243 с. Данилочкина, Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 321 с. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. - М.: Издательство Приор, 2002. - 256 с. Кохно, П.А., Милюков, В.А., Комаров, С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 314 с. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners. Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 421 с. Кузнецов, Ю.В., Подлесных, В.И. Основы менеджмента. - М.: Бизнес-Пресса, 2001. - 432 с. Малуев, П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005. - 184 с. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с. Михалева, Е.П. Менеджмент: Пособие для сдачи экзамена. - М.: Юрайт-Издат, 2006. - 175 с. Практика контроллинга: пер. с нем. / под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с. Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь - 2- изд., исправ. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 479 с. Управление персоналом: учебное пособие / под общ. Ред. Г.И. Михайлиной. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. - 266 с. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др.]; под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320 с. Управление персоналом на производстве: учебное пособие для вузов / под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 381 с. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лиса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 586 с. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 638 с. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 560 с. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с. Управление сельскохозяйственным производством: Наглядное пособие / Г.И. Будылкин, В.М. Зыков, Ю.Б. Королёв и др.; под ред. Г.И. Будылкина. - М.: Колос, 1984. – С. 8. Фольмут, Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: пер. с нем. / под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика,1997. - 326 с. Экономическая энциклопедия / Науч.-ред. совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; Гл. ред. Л.И. Абалкин. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999. - 1055 с. Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation. - Psychological Review. - no. 50 (1943). - pp. 370-396. David, R. Hampton, Charles E. Summer and Ross A. Webber, Organizational Behavior and the Practice of Management (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1973). Fayol, H. General and Administrative Management, Pitman, London. H.A. Murray. Explorations in Personality. - New York: Oxford University Press, 1968. McGregor, D. The Human Side of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth. Peter, F. Drucker, Management: Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973). ЧАСТЬ 3 СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Лекция 13. Система коммуникаций 13.1 Сущность и виды коммуникаций Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель принимает решения и доводит их до сотрудников организации. Обмен информацией необходим при осуществлении всех видов управленческой деятельности, при реализации управленческих функций планирования, организации, координации и контроля, является главной составляющей в принятии управленческих решений. Поэтому руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Качество обмена информацией прямо влияет на степень реализации целей организации. Так как обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом. Коммуникации можно классифицировать по различным критериям. Так, по отношению к организации коммуникации бывают двух видов: внешние и внутренние (рис. 13.1). Рис. 13.1. Классификация организационных коммуникаций Организационные коммуникации – это совокупность коммуникаций, строящихся на основе информации о самой организации, ее целях и задачах. Внешние коммуникации – это коммуникации между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, посредники, контактные аудитории) оказывают значительное влияние на деятельность организации. От действия этих факторов зависят характер и способы ее коммуникаций. Организации пользуются разнообразными средствами для обмена информацией с составляющими элементами внешней среды. С реальными и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других форм продвижения своей продукции, таких как личные продажи, мерчандайзинг, PR и др. Организации подчиняются государственному регулированию и предоставляют различным органам отчеты, справки и т.п. Организации могут получать необходимую информацию и оказывать влияние на содержание нормативных актов, поддерживая определенные политические партии, группы, комитеты. Это лишь немногие примеры коммуникаций между организацией и ее внешней средой. Внутренние коммуникации – это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Формальные коммуникации – это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных подразделений. Неформальные коммуникации – это информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители часто пользуются первыми для того, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения в организации. Наличие неформальных коммуникаций – явление нормальное, однако следует помнить, что слухи являются следствием недостатка информации, и значительный объем информации, передаваемый при помощи слухов говорит о неэффективности системы коммуникаций. Вертикальные коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким образом, работникам организации сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях на определенный период, рекомендуемых процедурах, изменении инструкций и т.п. Помимо обмена по нисходящей, в организациях существуют коммуникации по восходящей, т.е. с низших уровней на высшие. С помощью коммуникаций по восходящей руководство узнает о результатах принятых решений, о текущих или назревающих проблемах и предположениях по их разрешению. Наиболее значимым компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют большую часть всего информационного обмена в организации и основу коммуникативной деятельности руководителя. Обмен информацией между руководителем и подчиненным связан с пояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов деятельности, обсуждением проблем эффективности работы, вознаграждением с целью мотивации, со сбором информации о назревающей или существующей проблеме, оповещением о предстоящих изменениях и др. Горизонтальные коммуникации – это коммуникации между различными подразделениями организации, нуждающимися в обмене информацией для координации задач и согласованности действий. То есть в дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. В обмене информацией по горизонтали участвуют подразделения организации, в которых формируются равноправные отношения. Коммуникации могут быть одноканальные и многоканальные. Одноканальные коммуникации выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий руководителя. В этом случае все его коммуникации сводятся к одной, ограниченной данной проблемой. Многоканальные коммуникации свидетельствуют о разнообразии решаемых проблем. Кроме того, характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации. По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными. Ситуационные коммуникации зачастую отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают связи, которые существуют по установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношения работников. 13.2 Коммуникационный процесс Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры - подразделениями, должностями, отдельными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационных каналов, создаваемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т.д. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения. Чтобы лучше понять процесс обмена информацией и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и этапы коммуникационного процесса. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: отправитель, сообщение, канал, получатель. Отправитель – лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой информации. Сообщение – информация, закодированная с помощью символов. Канал – средство передачи информации. Получатель – лицо, которому предназначена информация. Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов: формулирование идеи, кодирование информации и выбор канала связи, передача сообщения, декодирование сообщения, обратная связь. Формулирование идеи. Обмен информацией начинается с формирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какое именно сообщение он хочет передать. Именно на данном этапе определяется эффективность коммуникационного процесса в целом. До передачи сообщения отправитель должен принять в расчет множество факторов: что именно должен понять получатель, насколько эти идеи уместны и адекватны с учетом конкретной ситуации и цели и др. Кодирование информации и выбор канала связи. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, используя для этого слова, интонации и жесты, рисунки и др. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель выбирает канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования информации. К таким каналам относятся передача речи и письменных материалов, почта, телефон, компьютерные сети, электронная почта, видеоконференции и т.д. Если канал связи непригоден для воспроизведения определенных символов, то передача информации будет затруднена или невозможна. Кроме того, канал должен соответствовать идее, сформулированной на первом этапе, иначе обмен информацией будет неэффективным. В некоторых случаях желательно использовать несколько средств передачи информации в сочетании. Это усложняет коммуникационный процесс, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации, однако делает его более результативным. Так исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем только обмен письменной информацией. Передача сообщения. На третьем этапе отправитель использует канал для передачи сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую иногда ошибочно принимают за сам процесс коммуникации. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до адресата. Передатчиком может быть как сам человек, так и техническое средство (телефон, радио, факс, компьютер и др.). Декодирование сообщения. После передачи сообщения получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют такое же значение для получателя, он поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею. Если реакции на идею не требуется, то процесс обмена информации на этом завершается. Обратная связь. На этапе обратной связи отправитель и получатель меняются ролями: получатель становится отправителем и проходит через все этапы коммуникационного процесса при передаче своего ответа начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, тем самым замыкая цикл коммуникации. Обратная связь хотя и замедляет процесс коммуникации, способствует повышению эффективности обмена информацией, повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь позволяет подавлять шум, который всегда в большей или меньшей степени присутствует в системах передачи информации. Шумом называют то, что искажает смысл передаваемого сообщения. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Если уровень шума высок, это приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать информационный обмен. В процессе коммуникации могут возникать специфические коммуникативные барьеры. Коммуникативные барьеры существуют как на уровне межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций. Межличностные барьеры могут быть основаны на восприятии, семантике, обмене невербальной информацией, некачественной обратной связи, плохом слушании. Преграды, обусловленные восприятием, возникают по причине конфликта между сферами компетенции, суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Такое расхождение может стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими. Вследствие чего идеи, закодированные отправителем, могут быть искажены и неполностью поняты. Вступая в информационный контакт, отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение необязательно будет интерпретировано и понято получателем информации. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, так как во многих случаях не всегда очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Значение символа может быть различным в зависимости от ситуации, в которой символ использован. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди придают значение группам символов. Все вышесказанное можно отнести и к невербальным символам. Люди в силу своих различий могут интерпретировать разные невербальные символы (улыбка, мимика, жесты, взгляды, позы и т.д.) совершенно по-разному, а, следовательно, будет возникать шум в процессе коммуникаций. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного сообщения. Еще одним барьером может выступать неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Барьеры в организационных коммуникациях могут быть основаны на искажении сообщений, фильтрации, перегрузке каналов связи, неудовлетворительной организационной структуре, конфликтах. Искажение сообщений – одна из проблем организационных коммуникаций, состоящая в изменении смысла сообщения. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного уровня на другой уровень организации направлялись только те сообщения, которые к нему относятся. Для этого их приходится упрощать, акцентировать одни и отсеивать другие перед направлением в разные подразделения организации. Такой отбор может и стать причиной искажения содержания. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, перерабатывающий поступающую информацию и поддерживающий информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительную организационную структуру, состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами в организации. Успешную передачу информации можно осуществлять через совокупность каналов, образующих коммуникационную структуру, которая может быть глобальной и локальной. Глобальная – означает охват организации в целом, локальная – относится только к ее части, например, к цеху, подразделению, отделу. Кроме того, коммуникационная структура может быть централизованной, полицентричной, децентрализованной. Так, если взаимодействия осуществляются только через одно какое-то центральное звено, то такая коммуникационная структура является централизованной. Структура коммуникаций является полицентричной, когда несколько равноправных субъектов осуществляют концентрацию и перераспределение информации. Коммуникационная структура считается децентрализованной, когда большая ее часть обходит центральное звено. 13.3 Основные формы делового общения в организации Коммуникации в организации, как отмечалось ранее, осуществляются, прежде всего, с целью обмена информацией, на основе которой руководитель принимает решения и доводит их до сотрудников организации. Они могут быть письменными и устными, опосредованными и непосредственными, связанными и не связанными с управлением. Универсальным средством коммуникации является речь, с помощью которой не только передаётся информация, но и осуществляется воздействие друг на друга участников совместной деятельности. Это воздействие приводит к определённым последствиям и результатам. В процессе коммуникационного обмена уточняются интересы и позиции сторон, осуществляется координация их действий. Таким образом, деловые коммуникации могут выступать в качестве самостоятельного фактора, управляющего деятельностью персонала. В этой связи деловые коммуникации в организации воспринимаются как деловое (должностное, профессиональное и т.п.) общение. Учитывая сложность делового общения, его структуру можно представить в виде трех взаимосвязанных аспектов: коммуникативного, интерактивного, перцептивного. Сущность коммуникативного аспекта общения заключается в обмене информацией между сторонами. Сущность интерактивного аспекта состоит в организации взаимодействия между сторонами, то есть в обмене не только знаниями и идеями, но и действиями. Сущность перцептивного аспекта общения проявляется как процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установлению на этой основе взаимопонимания. В организации имеют место различные формы делового общения. Основными из них являются деловая беседа, деловые переговоры, деловые собрания, совещания, публичные выступления. Деловая беседа отличается от простого разговора тем, что она преследует практические результаты, связанные с реализацией целей организации. В ходе беседы менеджер может отдавать распоряжения, решать проблемы, получать необходимую для принятия решений информацию. Чаще всего к деловой беседе готовятся, заранее формулируя цель и подбирая необходимую информацию. Деловые переговоры – это форма контактов, преследующих цели, связанные с выполнением должностных обязанностей. При осуществлении переговоров взаимодействие различных сторон строится как сотворчество, диалог равноправных с социально-экономической точки зрения субъектов. При переговорах существует осознание взаимной зависимости и признание оппонента. Поэтому переговоры не могут быть сведены к однонаправленным воздействиям даже при иерархически расположенных участвующих сторонах. Переговоры являются цивилизованным средством разрешения противоречий между интересами разных организационных единиц и работников, уточнения и согласования их позиций, выработки скоординированной программы действий. В условиях рынка переговоры являются стержнем экономических отношений. В современных организациях переговоры становятся центральным механизмом, обеспечивающим сотрудничество и улаживание конфликтов. Таким образом, можно выделить два предназначения переговоров: разрешать споры и сотрудничать. К переговорам приступают, когда, во-первых, односторонние действия невозможны или невыгодны, и, во-вторых, когда нет предусмотренных в законодательном или нормативном порядке процедур, а также строго регламентированных моделей поведения. Переговоры могут иметь различные функциональные цели. Основные из них следующие.87 1.  Информационно-коммуникативная. Ее основное содержание состоит в обмене мнениями и информацией. 2.  Регуляция. Контроль. Координация действий. Данная целевая функция осуществляется, как правило, при наличии устойчивых отношений между сторонами, когда уже имеются определенные договоренности и переговоры ведутся по поводу их уточнения и реализации. 3.  Отвлечение внимания. В этом случае, как правило, переговоры играют деструктивную роль, поскольку одна или несколько сторон идут на переговоры, не собираясь ничего решать и, возможно, даже обмениваться мнениями. 4.  Пропаганда. Используется для пропаганды и рекламы взглядов, идей, убеждений. 5.  Торги. Указанная функциональная цель становится основой для переговоров при обсуждении интересов и намерений сторон, их согласования и выработки устраивающего решения в случае наличия изначальных расхождений. 6.  Решение проблемы путем ее совместного анализа. В этом случае стороны изначально предполагают, что имеют сходные интересы и позиции. Поэтому в ходе переговоров основное внимание уделяется уточнению позиций и их согласованию. Тип поведения сторон во время переговоров зависит от степени и характера их взаимозависимости, от баланса силы. Можно выделить три основных типа поведения, используемых сторонами (табл. 13.1).88 В ходе переговоров различают три основных фазы: подготовительную, взаимодействия, анализа. Подготовка переговоров начинается с определения их целей, задач, целевых функций. Следует четко представлять, что необходимо узнать по ходу обсуждения и какие результаты предполагается достигнуть. При конкретизации проблемы и формулировке позиций рекомендуется делать соответствующие записи; нельзя в качестве целей переговоров ставить безоговорочное принятие собственной точки зрения, поскольку в этом случае значительно понижаются шансы на достижение согласия. Решение – это один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Таким же образом следует расценивать и сами переговоры - как один из этапов достижения цели. Таблица 13.1 Содержание основных типов поведения при осуществлении отношений при ведении переговоров Критерии поведения и условия переговоров Тип поведения Мягкий Жесткий Принципиальный Цель Соглашение Победа Разумный результат Характеристика участников Друзья Противники Партнеры Степень доверия участников Полная Отсутствует Не учитывается Стиль общения участников Мягкий, уступки Жесткий, требование уступок Мягкий, отделение людей от проблем Стиль решения проблемы Мягкий Жесткий Жесткий Стратегия поведения участников Изменение своей позиции ради достижения соглашения Твердо придерживаться своей позиции и требовать уступок в качестве платы за соглашения Концентрироваться на интересах предлагать взаимовыгодные варианты Применение силы участниками Избежание применения силы Постоянное применение силы Достигать результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к применению силы Учет субъективных интересов участников Раскрытие и учет субъективных интересов Сокрытие и учет только собственных субъективных интересов Избежание возникновения субъективных интересов Возможность привлечения третьей стороны для разрешения разногласий Допускается для поддержки и принятия решения Допускается при условии проявления ею безоговорочной поддержки Допускается в случае возникновения без выходной ситуации Предполагаемое решение Другой стороны Собственное Многоплановые варианты решения Учет последствий решений Предполагается учет последствий Пренебрежительное отношение к последствиям Предполагается учет последствий Второй этап подготовки переговоров состоит в определении их продолжительности. Если временные границы заданы, следует составить представление, удается ли в заданном интервале решить все ваши проблемы, а если нет – сосредоточить внимание на главных. Третий этап подготовки переговоров связан с оценкой и прогнозированием поведения партнеров по переговорам. Кроме сказанного, при подготовке модели предстоящих переговоров нужно учесть также профессиональный уровень собеседника, черты его характера, личностную структуру. При подготовке переговоров, для того чтобы получить нужную информацию, необходимо составить подробный перечень данных, подлежащих выяснению, и заранее сформулировать вопросы, которые необходимо задать собеседнику. Если во время переговоров вам следует убедить в чем-либо собеседника, необходимо иметь в виду, что при обсуждении вопроса бывает трудно найти нужные аргументы. Поэтому следует их предварительно сформулировать и расположить в логической последовательности. Важно в процессе предварительной подготовки попытаться взглянуть на обсуждаемый вопрос глазами своего оппонента и тщательно проанализировать все возможные варианты ответов на возражения, ожидаемые со стороны собеседника. Для убедительности аргументов следует определить перечень вспомогательных материалов, используемых для иллюстрации, доказательства и обоснования. Такими материалами могут быть справочники, официальные документы, схемы, таблицы и т.д. Подготовленный план переговоров лучше всего иметь в письменном виде, а в ходе самих переговоров он по возможности должен быть под рукой. При осуществлении отношений при переговорах в фазе взаимодействия можно видеть три этапа: исследования и обозначения первоначальной позиции, поиска решения, завершения переговоров. Осуществление переговоров следует всегда начинать с исследования. Содержание исследования состоит в выяснении с помощью вопросов интересов противоположной стороны, возможных предложений, допущений и уступок, отношения к участникам переговоров и степени стремления к достижению различного соглашения. На плодотворность переговоров в значительной степени оказывает влияние то, насколько удовлетворительно удается изучить собеседника и в соответствии с этим построить беседу. Этап поиска решения предполагает обсуждение позиций, выяснения твердости намерений в их защите и отстаивании, выдвижение альтернатив, их анализа, принятие решения. Как правило, обсуждение осуществляется в форме дискуссии с использованием различных тактических приемов для отстаивания своих интересов. Выбор тактических приемов обусловлен целями, задачами, функциональными целями, особенностями условий переговоров, балансом силы, характеристиками сторон переговоров. Приведенное описание тактических приемов (табл. 13.2) не означает непременную рекомендацию к их использованию. Однако эти приемы используются участниками переговоров на практике и в настоящее время. Таблица 13.2 Характеристика основных тактических приемов Наименование тактического приема Содержание тактического приема Уход Откладывание вопроса, перенос на другую встречу. Неопределенный ответ на вопрос или предложение Выжидание Стремление сначала выслушать мнение или предложение партнера по переговорам, чтобы в дальнейшем в зависимости от полученной информации сформулировать собственную точку зрения Салями Медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции Выражение согласия Подчеркивание общности путем выражения согласия с уже выслушанным на переговорах или во время подготовки к ним мнением Разделить проблему на отдельные составляющие Выделяются отдельные компоненты проблемы, некоторые из которых могут не рассматриваться Блоковая тактика Согласование действий со сторонниками своего мнения и выступление на переговорах единой командой Завышение требований Изначально запрашивается как можно больше. Затем следуют требования взаимных уступок Расстановка ложных акцентов Заострение требований на второстепенных вопросах, которые затем могут сниматься, чтобы добиться решения по основному Отмалчивание Отказ давать информацию по своей позиции даже в самом общем виде Блеф Дача заведомо ложной информации Уточнение позиций Частично раскрывается собственная позиция Принятие первого предложения партнера Принимается первое предложение (если оно приемлемо или есть угроза повышения требований) Возражение Возражение по каким-либо вопросам используется в диалоге несколько раз, последовательно ухудшая атмосферу переговоров и заставляя идти другую сторону на уступки, чтобы не допустить разрыва переговоров Отрицательная оценка действий, позиций без аргументов Может применяться в ходе торга или при совместном анализе проблемы в форме утверждений: «Это неприемлемо…»; «Мы не согласны с Вами»; «Вы не правы» Упреждающая аргументация Задается вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность дальнейшей контраргументации Констатация существующих различий Делается вывод о различии позиций по каким-либо вопросам. Затем либо вносятся предложения по их преодолению, либо спорные вопросы не рассматриваются Угрозы, нажим, обвинения, предупреждения Устрашение партнера для того, чтобы заставить пойти на уступки либо прервать переговоры, либо в пропагандистских целях Поиск общего решения Выслушав мнения противоположных сторон, сформулировать общее решение Подведение итогов дискуссии Констатация того, чего удалось или не удалось достигнуть в ходе обсуждения Сюрприз Одна из сторон принимает предложение, которое принято быть не должно. Применяется для перехвата инициативы в переговорах Внесение компромиссных предложений Вносится новое предложение, которое может снять наметившиеся противоречия Внесение неприемлемых предложений Вносятся явно невыгодные предложения, для того чтобы затем обвинить другую сторону в срыве переговоров Отказ отсобственных требований Снимаются отдельные предложения в случае, если найдено лучшее решение или другая сторона приняла ранее выдвинутое требование, что не ожидалось и невыгодно Вымогательство Выдвигается нежелательное для противоположной стороны требование с целью получить уступку за его снятие Ультиматум или последнее слово Выдвигается позиция и утверждается, что сторона больше на уступки не пойдет. Применяется, когда другая сторона крайне заинтересована в достижении договоренности Выдвижение требований по возрастающей Когда другая сторона соглашается с вносимыми предложениями, выдвигаются все новые и новые Двойное толкование После принятия договоренностей и их утверждения их смысл трактуется в своих интересах Возвращение к дискуссии Настаивание на продолжении переговоров, если какие-то вопросы не ясны или нужно избежать принятия решения Неясные полномочия Объявление одной из сторон о необходимости перед принятием решения заручиться у кого-то одобрением Личные нападки Использование какой-либо информации для личного унижения кого-либо из представителей другой стороны, дискредитации и заявления в дальнейшем о необоснованности или неуместности требований Хороший парень – плохой парень Если один из представителей какой-либо стороны выдвигает завышенные требования, то второй их незначительно снижает, создавая иллюзию уступок Фаза взаимодействия завершается с окончанием переговоров. При этом сторонами может быть принято решение, а может быть не принято. К последнему случаю сторонам следует относиться спокойно и рассматривать эту фазу как часть переговорного процесса. Следует взять за правило анализировать состоявшиеся переговоры. Необходимо просмотреть и уточнить все свои записи по их завершении, так как через несколько дней они могут стать во многом непонятными. В первую очередь должны быть оценены итоги переговоров. Практика показывает, что обсуждение далеко не всегда заканчивается принятием окончательного решения. Что действительно достигнуто на переговорах и что не достигнуто по сравнению с поставленной задачей, насколько продвинулось рассмотрение вопроса, покажет анализ. Кроме того, следует проанализировать сам процесс переговоров. Это важно, так как позволит прогнозировать ход дальнейших возможных переговоров. Особое значение имеет то, насколько удалось расположить к себе собеседника. Осознание этого осуществляется посредством эмпатии и рефлексии. Завершает этап анализа формирование выводов, которые можно сделать по отношению к проблеме переговоров на основании их результатов. Перечисленные фазы рассматриваются как свод негласных, но строгих правил. В результате следования им, ведение переговоров приобретает вид ритуала. Это значительно снижает напряжение и неопределенность в отношениях, способствует предсказуемости хода переговоров и предоставляет благоприятные возможности для контроля и регулирования конфликта. Поэтому основным мероприятием по гармонизации отношений при ведении переговоров в организации является обучение персонала технике ведения переговоров. Собрания, заседания, совещания – это формы коллективного обсуждения, подготовки, а в отдельных случаях и принятия управленческих решений. Они необходимы, если нужно сделать важное сообщение, которое может потребовать обсуждения; добиться согласованного решения принципиальной проблемы; получить одобрение тех или иных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы; публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух. Подготовка совещания (заседания), прежде всего, предполагает определение повестки дня и состава участников. На мероприятие приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись. Если кандидатов набирается слишком много, заседание может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов. Секретарь должен позвонить участникам и выяснить, какие вопросы они бы хотели решить до его начала, с тем чтобы избежать затянутого и часто бесполезного раздела «Разное». Далее секретарь обговаривает время, необходимое для решения каждого вопроса. Основными элементами совещания являются: выступление руководителя, ответы на вопросы, обсуждение проекта решения, внесение поправок и принятие самого решения. Заседание назначаются в срок, удобный для большинства участников, – как правило, во второй половине дня. С утра же проводятся лишь оперативные совещания («планёрки»). Заседание обычно протоколируется. При проведении заседания руководитель должен сесть рядом с протоколистом, чтобы обращаться к его записям для пояснений и подведения итогов. В протокол записывается вопрос, исполнитель и срок исполнения. Собравшихся информируют об имеющемся резерве времени, целях, основных вопросах, порядке проведения и условиях работы. Оптимальная длительность «планёрки» - 20-40 мин. Для проблемного совещания с насыщенной повесткой отводят 1,5-2 ч, а обсуждения сложного вопроса – 40-45 мин. Итоги совещания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений. Если решений не принято, мероприятие считается бесполезным, а время на него – затраченным впустую. При проведении дискуссионных совещаний и заседаний особенно значимой является роль руководителя как его организатора (табл. 13.3). При проведении собрания важная роль отводится его подготовке. При этом определяется повестка дня, время и место собрания, разрабатывается процедура проведения собрания, готовится помещение, организуется работа буфета. Назначаются докладчики, которые выступят по основным вопросам. Организаторы собрания обращаются с просьбой к компетентным и авторитетным членам коллектива выступить по обсуждаемым вопросам. Предварительно определяется количественный и качественный состав президиума, секретариата собрания и комиссии по подготовке проекта постановления. Президиум собрания осуществляет общее руководство проведением собрания, Секретариат ведет протокол. Комиссия по подготовке проекта постановления готовит решение собрания. При подготовке к собранию она заранее знакомится с основными докладами и определяет приоритетные направления, которые должны быть отражены в проекте постановления. На отчетно-выборном собрании оговариваются кандидатуры в выборные органы. При необходимости перед проведением общего собрания проходят собрания (заседания советов) в первичных трудовых коллективах, Их протоколы, решения, в некоторых случаях и отчеты предоставляются организаторам собрания. Собрание проводят в соответствии с принятой процедурой. При проведении некоторых видов собраний (акционеров, общего собрания членов кооператива и др.) их регламент может быть определен в Уставе. Доклад (публичное выступление) является стержнем собрания или совещания. При его составлении формируется стержневая идея, которую необходимо проводить последовательно на протяжении всего выступления. Таблица 13.3 Обязанности руководителя при проведении совещаний и заседаний Этап совещания, заседания Задачи руководителя по отношению к проблеме по отношению к группе по отношению к каждому участнику 1. Вступление в контакт 1. Сформулировать цель и тему. 2. Установить время 3. Заинтересовать участников. 4. Добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками. 5. Начать обмен мнениями (по возможности без оценок) 1. Познакомить участников, если они не знакомы. 2. Добиться положительного влияния членов совещания друг на друга и на ход работы. 3. Ориентировать на коллективное решение. 4. Создать доброжелательную деловую атмосферу, установить положительный эмоциональный фон 1. Добиться того, чтобы в совещании принимали участие все члены. 2. Активизировать пассивных. 3. Оказывать помощь выступающим 2. Анализ и оценка альтернатив 1. Собрать максимум предложений. Постараться осветить все аспекты проблемы. 2. Провести анализ собранных мнений 3. Держаться в русле проблемы 1. Поддерживать уровень активности всей группы. 2. Поддерживать деловую атмосферу. 3. Держаться в «русле» проблемы. 4. Не допускать личной конфронтации. 5. Поддерживать дружескую атмосферу 1. Уделять максимум внимания мнению каждого участника. 2. Требовать ясной аргументации. 3. Активизировать пассивных. 4. По возможности сохранять беспристрастность 3. Принятие решения 1. Организовать процесс выбора окончательного решения. 1. Настроить группу на коллективное решение, несмотря на то, что выбирается одно какое-то предложение. 2. Сохранить единство группы. 1. Снимать индивидуальные барьеры, обиды, возникающие из-за того, что в качестве итогового принято чужое предложение. 4. Выход из контакта 1. Четкое и внятное подведение итогов. 2. Сравнить итоги с поставленной целью. 3. Если тема не исчерпана – стимулировать продолжение дискуссии 1. Необходимо создать полное впечатление о том, что принятие решения и продвижение вперед произошло исключительно благодаря присутствующим 1. Поблагодарить отдельно каждого за личную активность и движение к цели Интересная речь содержит идеи, факты, статистические данные, результаты исследований, анекдоты, цитаты. Следует указать конкретные выгоды, которые получат работники от внедрения предложений выступающего. В ходе выступления необходимо познакомить аудиторию со всеми «за» и «против» (объективно излагая не только достоинства, но и недостатки). В выступление не рекомендуется включать более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых 3-4 аргументами каждая. Нельзя говорить об одном и том же более 15 минут подряд. Тщательно подобранные слайды, рисунки, схемы, графики, иллюстрации могут сделать ваше выступление более понятным и интересным. В завершающей части выступления следует дать краткое изложение основных мыслей, выводы, призыв к действию. 13.4 Совершенствование коммуникаций в организациях К основным способам совершенствования информационного обмена в организации относятся: регулирование информационных потоков, управленческие действия, внедрение систем обратной связи, внедрение систем сбора предложений, использование информационных бюллетеней, использование современных информационных технологий и мировых информационных ресурсов.89 Регулирование информационных потоков предполагает рациональное распределение информации между различными менеджерами и подразделениями. При этом менеджеры на всех уровнях организации должны представлять собственные потребности в информации и потребности в информации других звеньев. Объём информации должен быть достаточным для реализации возложенных на менеджера обязанностей. Управленческие действия. Предполагается, что менеджер может практиковать встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения изменений в организации, штатных перестановок, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению назначить совещания или заседания с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов, Планирование, реализация и контроль этих вопросов формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Системы обратной связи являются частью системы контрольно-управленческой информационной системы организации. Один из основных вариантов системы обратной связи – посещение руководителем рабочих мест в организации с целью обсуждения определенных вопросов. Проведение опроса работников – еще один важный вариант системы обратной связи. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации по иерархии управления. Выделяют четыре основных формы системы сбора предложений. Обычно такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники могут анонимно подавать свои предложения. Организация может развернуть внутриорганизационную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене организации. Третий вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Такие группы чаще всего создаются для обсуждения содержания коллективных договоров. Четвёртый вариант основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по совершенствованию труда и управления, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации могут выпускать относительно крупные организации. Они содержат информацию для всех работников: статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить поток телефонных разговоров. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо. Внедрение современных информационных технологий предполагает использование в менеджменте мировых информационных ресурсов. 13.5 Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте Современный этап развития человечества характеризуется стремительным ростом социального и экономического значения информации. Вооружить человека принципиально новыми орудиями производства и технологиями, усиливающими его возможности по обработке информации, – важнейшая технико-экономическая задача, которая требует ускоренного развития индустрии информатики и информационных технологий. Целями информатизации является наиболее полное удовлетворение информационных потребностей общества во всех сферах деятельности, в основе чего лежит создание системы информационного обеспечения всех потребителей информации, которая предоставляет им возможность использования новых информационных технологий на базе широкого применения информационно-вычислительных ресурсов и автоматизированной системы связи. Ведется широкомасштабное оснащение организаций вычислительной техникой, создаются условия для свободного доступа потребителей к хранимой в системах информации и т.д. Появилась новая область практического знания – информационные ресурсы управления. Их активное применение и развитие сегодня становится обязательным элементом в менеджменте. К мировым информационным ресурсам имеет отношение информация, характеризующая производственные отношения в обществе. К ней относятся сведения, которые циркулируют в экономической системе. В настоящее время информационный потенциал становится таким же важным экономическим и социальным фактором развития, как энергетический, промышленный и оборонный и т.д. В понятие информационный потенциал общества включается не только весь индустриально-технологический комплекс средств информации, информатики той или иной страны, но и сеть научно-исследовательских, учебных, административных, коммерческих и других организационных и социальных институтов, деятельность которых содействует эффективному использованию информационных ресурсов, а также подготовке для этих целей необходимого количества специалистов соответствующего профиля. Информационное общество – это общество, в котором большая часть населения занята получением, переработкой, передачей и хранением информации. В информационном обществе главным ресурсом является информация, именно на основе владения информацией о самых различных процессах и явлениях можно эффективно и оптимально строить любую деятельность. На мировом рынке информационные ресурсы представлены овеществленными в наукоемких изделиях промышленности результатами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), невидимыми результатами НИОКР – патентами, лицензиями и т. д., продажей технологии в области организации и управления производством. Сегодня наиболее распространенным средством доступа к информационным ресурсам являются компьютерные сети, а самым прогрессивным способом получения информации выступает режим онлайн. Он предоставляет возможность пользователю получить доступ к информационным ресурсам в режиме прямого диалога, реализуемого в реальном времени. Базы данных как информационный ресурс. База данных – это данные, организованные в виде набора записей определенной структуры и хранящиеся в файлах, где, помимо самих данных, содержится описание их структуры. По функциональному назначению базы данных делят на системы оперативной обработки трансакций (OLTP-системы, Online Transaction Processing) и системы делового анализа данных (OLAP-системы, Online Analysis Processing). Базы данных оперативной обработки трансакций – это основа каждодневного функционирования предприятия: принятие заказов клиентов, учет сырья, складской учет, учет оплаты продукции, т.е. главным образом учетные функции. Базы данных делового анализа используются для принятия решений на основе сбора и анализа большого объема информации. Их главные пользователи – это менеджеры, сотрудники плановых отделов, маркетологи. Сетевые технологии как мировой информационный ресурс. Создание компьютерных сетей вызвано практической потребностью совместного использования информации пользователями, работающими на удаленных друг от друга компьютерах. Сети предоставляют пользователям возможность не только быстрого обмена информацией, но и совместного использования периферийных устройств и одновременной работы с документами. Локальные сети объединяют компьютеры, установленные в одном помещении или в одном здании. Они не позволяют обеспечить совместный доступ к информации пользователям, находящимся, например, в различных частях города. На помощь приходят региональные сети, объединяющие компьютеры в пределах одного региона (города, страны, континента). Потребности формирования единого мирового информационного пространства привели к созданию глобальной компьютерной сети Internet. В настоящее время на более чем 150 миллионах компьютеров, подключенных к Internet, хранится громадный объем информации (сотни миллионов файлов, документов и так далее). Глобальная сеть Internet привлекает пользователей своими информационными ресурсами и сервисами (услугами), которыми пользуется около миллиарда человек во всех странах мира. Сеть Internet уже сейчас стала одним из основных средств связи. Не только компьютеры, но телефоны, телевизоры, видеокамеры и другие устройства подключаются напрямую к сети Internet. Умение работать в Internet становится обязательным условием для достижения успехов практически в любой области деятельности. Internet предоставляет возможности для индивидуального взаимодействия между организациями и их клиентами. Эти возможности находятся в тесной взаимосвязи с современными тенденциями успешного ведения бизнеса, среди которых одним из главных конкурентных преимуществ является умение налаживать и поддерживать взаимодействие со своими клиентами для роста их удовлетворенности и лояльности к компании. Для поддержания заданного уровня продаж организация должна учитывать в своей деятельности привлечение новых покупателей и поддержание отношений с существующими. Современные технологии, используемые в Internet, привели к тому, что покупатель получает доступ к любой части рынка при минимальных транзакционных издержках. Удержание имеющихся клиентов в таких условиях становится первостепенной задачей. Поскольку контакт между клиентом и организацией может осуществляться самыми разными способами от телефона и факса до телеконференций и электронной почты, удержать его можно, лишь учитывая всю имеющуюся о нем и контактах с ним информацию. Кроме того, существует тенденция снижения эффективности воздействия традиционных форм продвижения продукции, таких как реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и т. д. Как следствие, в условиях острой конкурентной борьбы, организации пытаются найти новые возможности для привлечения и удержания потребителей, используя мировые информационные ресурсы. Контрольные вопросы и задания 1. Раскройте сущность и содержание организационных коммуникаций. 2. Что включает в себя коммуникационный процесс? 3. Охарактеризуйте основные формы делового общения в организации. 4. Каковы основные мероприятия по совершенствованию коммуникаций в организациях? 5. В чём заключается значение и сущность использования мировых информационных ресурсов в менеджменте? Лекция 14. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 14.1 Понятие и классификация управленческих решений Управленческие решения являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением понимают социально-экономический акт деятельности управляющего субъекта, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым субъектом. Управленческое решение предполагает выбор из нескольких альтернативных вариантов решений одного, наиболее предпочтительного, по мнению принимающего решение. К управленческому решению предъявляются следующие требования: 1. Всесторонняя обоснованность. Управленческое решение – это творческий процесс деятельности управляющего субъекта, основывающийся на познании конкретной ситуации – комплекса внешних и внутренних факторов, в условиях которых принимается решение и учёт которых необходим для обеспечения его эффективности. 2. Конкретность управленческого решения, которая должна быть реализована по целям, методам, способам реализации, во времени, в пространстве, по направленности исполнения. 3. Правомерность, предполагающая соблюдение субъектом принятия решения действующего законодательства и предела полномочий, которые предоставлены ему высшим уровнем управления. 4. Подчиненность главной цели. Такая подчинённость необходима для осуществления последовательной, непротиворечивой управленческой деятельности. Предполагает необходимость согласования решения с решениями вышестоящего уровня управления и ранее принятыми решениями. 5. Своевременность. Реализация данного требования означает, что решение не отстаёт и не опережает потребности и задачи управления в организации. 6. Ответственность. Субъект принятия решения должен отвечать за своевременность принятия, обоснованность и контроль исполнения; исполнитель - за четкость и полноту выполнения. Управленческие решения классифицируются по ряду критериев (табл. 14.1). Таблица 14.1 Классификация управленческих решений (фрагмент) Основные критерии классификации Виды управленческих решений 1. По срокам действия Перспективные, текущие, оперативные 2. Масштаб действия Глобальные (охватывающие всю организацию), локализованные 3. Уровень охвата проблем Комплексные, отраслевые, частные 4. Способы обоснования и принятия Интуитивные, основанные на инсайде, основанные на суждениях, рациональные 5. Условия принятия Структуризованные (очевидные), слабоструктуризованные (вероятностные), неструктуризованные (поисковые) 6. Способы воздействия Прямые, косвенные 7. Уровень воздействия Многоуровневые, одноуровневые 8. Форма отображения Письменные, устные 9. Функциональная направленность Планово-экономические, финансовые, технологические, организационно-экономические, административные, др. 10. Степень обязательности выполнения Директивные, рекомендательные, ориентирующие 14.2 Процесс обоснования, принятия и реализации управленческих решений В наиболее общей форме процесс управленческого решения в организации включает три основные фазы: подготовки, принятия и реализации решений. Каждая из этих фаз подразделяется на определённые этапы. 1. Фаза подготовки управленческого решения имеет целью обоснование вариантов управленческого и содержит следующие этапы: выявление необходимости принятия решения; постановка проблемы; информационное обеспечение решения; обоснование альтернатив управленческого решения. 1.1. Выявление необходимости принятия решений. Необходимость принятия решения в организации может быть вызвана следующими основными причинами: указания вышестоящих органов, неполадки в управляемой системе, истечение срока действия предыдущего решения, необходимость корректировки ранее принятого решения, новое состояние объекта отношений управления. 1.2. Постановка проблемы. Постановка проблемы описывает текущую нежелательную ситуацию. Постановка проблемы должна отвечать следующим требованиям: • констататация ситуации. Констатируется то, что неверно, а не почему неверно (кто, что, когда, где, но не почему). Постановка проблемы не должна подразумевать никаких решений. Поэтому должны избегаться такие утверждения, как «отсутствие чего-либо». Они всегда подразумевают решения. Пример: Компьютерный центр предъявлял счета ООО «Искра» неправильно в течение трех месяцев; • фокусирование на различии между тем, что есть, и тем, что должно быть. Это различие может представлять собой изменение или отклонение от нормы, стандарта или ожидания клиента; • измеримость. Утверждается, как часто, как много и когда что-то происходит; • точность. Избегаются двусмысленные категории, например, «мораль»; • формулирование в позитивной манере. Постановка проблемы не должна звучать в виде вопроса, так как это может подразумевать, что ответом на вопрос является решение; • концентрация на неудобствах, причиняемых людям. Постановка проблемы указывает, каково её влияние на людей. Постановки проблемы могут не соответствовать всем шести требованиям. Но очевидно, что, чем большим требованиям каждая потенциальная постановка проблемы соответствует, тем точнее она является. Каждая проблема может быть охарактеризована целями, альтернативами, затратами на их реализацию, моделью, объединяющей цели, критериями выбора наилучшей альтернативы. В зависимости от степени неопределенности ее элементов проблемы подразделяются на три класса: структуризованные (очевидные); слабоструктуризованные (вероятностные); неструктуризованные (поисковые). 1.3. Информационное обеспечение решения – это сбор, обработка и анализ информации. Последняя должна отвечать всем необходимым требованиям (достоверность, однозначность, своевременность, периодичность, непротиворечивость, полезная избыточность), обеспечивая наилучшие возможности для принятия управленческого решения. Информация необходима для выяснения сущности проблемы, уточнения цели, разработки и анализа вариантов решения. Совокупность информации формирует информационную модель проблемы. 1.4. Обоснование альтернатив управленческого решения. Этап обоснования решения включает определение цели, установление, разделение критериев; выработку альтернативных вариантов решения. Цель – это желаемое состояние объекта, проектируемый результат решения. Когда главная цель уточнена и сформулирована, разрабатываются цели (подцели) для подразделений служб, работников, то есть создается «дерево целей». Критерием считается показатель, на основании которого оцениваются различные варианты. Целесообразно использовать как количественные, так и качественные критерии. Затем их разделяют по принципу значимости. Главным критерием работы всех организаций является эффективность и качество. Затем вырабатывают различные альтернативы решения. 2. Фаза принятия решения включает два этапа: оценку альтернатив и выбор окончательного варианта решения. 2.1. Оценка альтернатив. Этот этап включает сравнение альтернатив, определение и оценку риска. Различные альтернативы решения сравнивают с помощью разработанных критериев. У приемлемых вариантов решения определяют вероятность проявления в зависимости от влияния случайных факторов и серьезность непроявления решения. Степень риска оценивается и разрабатываются подстраховывающие мероприятия. 2.2 Выбор окончательного варианта решения. Означает принятие окончательного, наиболее эффективного варианта решения. Обязательным условием принятия решения является комплексный учёт его возможных положительных и отрицательных последствий. Окончательный вариант решения формулируется и утверждается руководителем. Утверждение может быть устным и письменным. В последнем случае решение документально оформляется и подписывается руководителем. 3. Фаза реализации решения включает организацию выполнения принятого решения, контроль хода исполнения решения и оценку результатов. 3.1. Организация выполнения принятого решения. Принятое решение – продукт мысли, истинность его может быть обнаружена лишь в процессе исполнения. Исполнительская деятельность подчиненных есть критерий истины для развертываемого менеджером процесса достижения цели управленческого решения. Это определяет значимость этапа и необходимость проведения подготовительных работ. Готовясь к осуществлению управленческого решения, необходимо установить критерии принятия решения исполнителей, их потребности, подготовиться к убеждению в минимальности риска изменения, разработать план подстраховывающих мероприятий. Организация исполнения включает ряд связанных управленческих работ: разработку мероприятий по выполнению решения, определение исполнителей, доведение задач до исполнителей, организацию условий труда исполнителей; обеспечение исполнителей ресурсами для реализации решения; инструктаж исполнителей о порядке выполнения решения, расстановку исполнителей и согласование их действий, стимулирование исполнителей. 3.2. Контроль хода исполнения решения и оценка результатов. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений, устанавливает потребность в корректировке решений и хода их исполнения, осуществляет учёт, анализ, оценку и подтверждение итогов исполнения. Процесс контроля, с одной стороны, – это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. С другой стороны, процесс контроля – это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Оценка результатов реализации решения, осуществляемая в ходе контроля, позволяет выявить положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении её деятельности. 14.3 Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений В процессе управленческого решения могут применяться специфические для каждой фазы методы – конкретные приёмы и способы, позволяющие обосновать, принять и реализовать решение. На фазе подготовки управленческого решения обоснование управленческого решения может иметь интуитивный, инсайтный, основанный на суждениях и рациональный характер. Интуитивный метод решения предполагает способность менеджера находить наилучший вариант решения путём непосредственного его усмотрения без обоснования с помощью доказательства. Эта способность формируется на основе предшествующего опыта, но выходит за его пределы путём обобщения непознанных связей и закономерностей. Вместе с тем менеджер, ориентирующийся исключительно на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор не очень высоки. Инсайтный метод решения основан на осознании наилучшего решения путём внезапного озарения. Метод обоснования решений, основанных на суждениях, предполагает наличие знаний, осмысленного опыта прошлого и здравого смысла менеджера при обосновании управленческого решения. При этом, как правило, проблема отождествляется с ранее решённой проблемой, имеющей алгоритм решения. Однако данный способ принятия решения также не очень надежен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость метода в том, что суждение невозможно полностью соотнести с ситуацией, которая имела место прежде. Кроме того, менеджер при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы. В результате он рискует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Кроме способа узнавания, при обосновании решений, основанных на суждениях, менеджеры используют ещё ряд приёмов. Наибольшее распространение получили следующие способы. Способ постановки вопросов применяется при анализе решения. Постановка цели – «что я хочу» – дополняется вопросами «без чего я могу обойтись», «что мне нужно для решения проблемы», «что делают в подобных случаях». Подобного рода анализ позволяет освободиться от факторов, не имеющих для решения задачи принципиального значения и ложных путей решения. Чем конкретнее поставлен вопрос, тем вероятнее нахождение ответа, переводящего процесс принятия решения к следующему этапу и формулирование устраивающего менеджера решения. Способ разграничения данных предполагает анализ информации по проблемной ситуации. При этом из массива информации выделяется информация, необходимая для принятия решения. Сущность способа специализации проблемы заключается в упрощении проблемной ситуации путём рассмотрения крайних случаев её проявления. Именно в них проблема обнаруживает себя наиболее заметно, что помогает сформулировать промежуточную гипотезу. Затем следует вновь возвратиться к исходной ситуации и соотнести её со сформулированной гипотезой. Отказ от ограничений, навязываемых формулировкой задачи, предполагает абстрагирование от факторов, фиксирующих на себе внимание, но не имеющих определяющего значения для принятия решения. Сначала находится вариант решения безотносительно к этому фактору, а затем решение корректируется с его учётом. Способ «поиск трудностей» требует выделения факторов, являющихся причиной затруднения. Он помогает заранее обнаружить проблемы, которые реально существуют и непременно встретятся при выполнении поставленной задачи. В качестве способа решения может рассматриваться оценка любого нового события или факта с точки зрения его влияния на развитие проблемной ситуации. Способом группового обоснования управленческих решений является, например, «мозговой штурм». Для обсуждения проблемы приглашают специалистов различных отраслей и подразделений организации. Основное условие «мозгового штурма» – создание максимально благоприятной обстановки для генерирования идей. Поэтому запрещается критиковать или отвергать высказанные предложения. Все варианты решения записываются на магнитофон и затем анализируются профессионалами в данной сфере деятельности. Важную роль в обосновании решений, основанных на суждениях, играют эмоции. В процессе принятия решения состояние ясности ответа может наступать значительно раньше, чем находится и формулируется само решение. Эта ясность ответа обнаруживает себя в появлении уверенности в правильности выбранного варианта. Роль эмоций состоит в выделении зоны, которая определяет развёртывание поиска решения не только в «глубину», но и в случае, когда он приводит к неблагоприятным исходам, возврату поиска к определённому этапу. Рациональный метод решения не зависит от прошлого опыта. Решение обосновывается с помощью научных методов. При решении проблем и разработке управленческих решений используются в различных сочетаниях, прежде всего, общефилософские, общенаучные и частные методы познания. Методологической основой обоснования управленческих решений выступают общефилософские или общелогические методы познания. Это методы, на базе которых строится как научное, так и обыденное знание, присущи человеческому сознанию в целом. К ним можно отнести анализ и синтез, индукцию и дедукцию, абстрагирование и обобщение, аналогию и моделирование. Индукция – вид обобщений, связанных с предвосхищением результатов наблюдений и экспериментов на основе данных прошлого опыта. Начинается индукция обычно с анализа и сравнения данных наблюдения или эксперимента. При этом по мере расширения круга этих данных может выявиться регулярная повторяемость какого-либо свойства или отношения. Наблюдаемая в опыте многократность повторения при отсутствии исключений внушает уверенность в её универсальности и естественно приводит к индуктивному обобщению — предположению, что именно так будет обстоять дело во всех сходных случаях. Дедукция – переход от общего к частному; процесс логического вывода, то есть перехода по тем или иным правилам логики от некоторых данных предположений-посылок к их следствиям (заключениям), причем в некотором смысле следствия всегда можно характеризовать как «частные случаи» (примеры) общих посылок. Термин «дедукция» употребляется и для обозначения конкретных выводов-следствий из посылок (то есть как синоним слова «вывод» в одном из его значений), но чаще - как родовое наименование общей теории построения правильных выводов (умозаключений). Индукция и дедукция связаны между собой столь же необходимым образом, как синтез и анализ. Однако и независимо от диалектической взаимосвязи дедукции и индукции и их применения изучение принципов дедукции имеет громадное самостоятельное значение. Именно исследование этих методов составило основное содержание всей формальной логики. Анализ – процедура мысленного, а часто и реального расчленения предмета (явления, процесса), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения); процедурой, обратной анализу, является синтез, с которым анализ часто сочетается в практической или познавательной деятельности. Аналитические методы настолько распространены в науке, что термин «анализ» часто служит синонимом исследования вообще. Аналитические процедуры являются одними из главных не только в научном мышлении, но и во всякой деятельности, поскольку она связана с решением познавательных задач. Синтез – соединение различных элементов, сторон объекта в единое целое (систему), которое осуществляется как в практической деятельности, так и в процессе познания. Анализ и синтез неразрывно связаны, они дополняют друг друга, каждый из них осуществляется с помощью и посредством другого. Абстрагирование – метод исследования, основанный на том, что при изучении некоторого явления или процесса не учитываются его несущественные стороны и признаки; это позволяет упрощать картину изучаемого явления и рассматривать его как бы в «чистом виде». Применение абстрагирования, как и всякого метода исследования, определяется типом ситуации, с которой сталкивается менеджер, и перечнем процедур, необходимых или допустимых в данной ситуации. Ситуация характеризуется задачей (целевая характеристика метода) и спецификой изучаемого объекта (онтологическая характеристика). С точки зрения онтологии, абстрагирование связано с представлением об относительной независимости явлений и их сторон и с отделением существенных сторон от несущественных. Предписываемые процедуры сводятся, как правило, к перестройке предмета исследования, к эквивалентному, с точки зрения данной ситуации, замещению первоначального предмета другим. Перестройка касается либо изображения изучаемого объекта (отбрасывание несущественных сторон), либо эмпирического материала, либо программы наблюдения и описания (отказ от лишней информации). Аналогия – это такой метод познания и принятия решений, при котором на основе сходства объектов в одних признаках делают вывод об их сходстве в других. Умозаключения по аналогии составляют гносеологическую основу моделирования. Моделирование – это изучение объекта (оригинала) путем создания и исследования его копии (модели), замещающей оригинал с определенных сторон, интересующих познание. Модель всегда соответствует объекту – оригиналу в тех свойствах, которые подлежат изучению, но в то же время отличается от него по ряду других признаков, что делает модель удобной для исследования интересующего нас объекта. Модели, применяемые в научном познании, можно разделить на два больших класса: материальные и идеальные. Первые являются природными объектами, подчиняющимися в своем функционировании естественным законам. Вторые представляют собой идеальные образования, зафиксированные в соответствующей знаковой форме и функционирующие по законам логики, отражающей окружающую нас действительность. При обосновании управленческого решения выбор метода, прежде всего, зависит от степени структурированности проблемы. Так, если элементы проблемы структурированы, то могут применяться методы планирования, например, нормативный, балансовый, программно-целевой, математический, экспертный.90 При решении слабоструктурированных и неструктурированных проблем применяются специальные статистические методы, которые помогают принимающему решение выбрать нужную стратегию при их решении: правило максимина, правило максимакса, правило Гурвица, правило Лапласа, правило Савиджа-Ниганса, критерий математического ожидания. Основой решения является «поле полезности» – матрица, где обозначают сравниваемые альтернативы и перечисляют все состояния внешней среды, оказывающие существенное влияние на реализацию альтернатив и которая представляет собой количественную оценку полезности каждой альтернативы в различных условиях среды. Максимин (критерий Вальда) концентрирует внимание на наихудших исходах, игнорируя другие возможные исходы. Другими словами, принимающий решение, полагает, что какая бы ни была выбрана стратегия, наихудший исход все равно произойдет. Этот критерий очень консервативен и пессимистичен, так как игнорирует другие исходы и соответствующие им вероятности. Особенно это проявляется, когда худшие исходы имеют очень низкую вероятность, а лучшие исходы - высокую. Однако этот критерий применим в таких финансовых условиях, когда организация не сможет пережить самого худшего исхода. Максимакс (критерий крайнего оптимизма) – противоположный максимину критерий, рассматривает только лучшие последствия из возможных стратегий и игнорирует другие. Этот критерий очень оптимистичен и игнорирует другие исходы и их вероятности. Он может быть использован теми, кто игнорирует риск или возможность риска и чьи финансовые условия обеспечивают выживаемость при самом худшем исходе. Правило Гурвица представляет собой компромисс приведённых подходов к оценке сравнительной полезности альтернатив. Он принимает во внимание наиболее благоприятные и неблагоприятные результаты реализации альтернатив. Принцип недостаточного основания (критерий Лапласа) может быть использован, когда вероятности каждого исхода неизвестны. В этом случае более правильно предположить, что все исходы равновероятны, особенно, если недостаточно аргументов, чтобы предположить другую вероятность. В этом случае необходимо выбрать стратегию наибольшей ожидаемой ценности. При равных вероятностях наибольшая ожидаемая ценность равна простой средней. Этот критерий не применим, когда вероятности известны и неравны, так как игнорирование их исключает использование ценной информации в процессе принятия решения. Правило Савиджа-Ниганса обозначается как «принцип минимального сожаления». Из максимально возможной полезности деятельности субъекта хозяйствования в определенных условиях внешней среды вычитается полезность анализируемой альтернативы. Чем больше разница, тем больше сожаление субъекта от недополучения возможных в этих условиях доходов. Критерий математического ожидания – это статистический метод, который делает возможным полное использование всей информации, заключенной в результатах и их вероятностях. Для каждой стратегии математическое ожидание находится путем умножения каждого исхода на его вероятность и суммирования результатов. Результат является средней оценкой для соответствующей стратегии, если эта стратегия использовалась длительный период времени и вероятности верны. Ясно, что различные правила приводят к выбору различных стратегий. Применение соответствующего правила зависит от многих факторов, например, отношение принимающего решение к риску, финансовые условия организации, требования денежного потока и др. Поскольку значимость этих факторов различна для менеджеров, принимающих решение, и зависит от конкретной ситуации, то невозможно априори определить, какое правило лучше или хуже. Практика показывает, что в принятии решения могут присутствовать в различной степени все четыре момента: интуиция, инсайт, суждение и рациональность. При этом в оперативном управлении преимущественно используются интуитивные решения и решения, основанные на суждении. Для стратегического и тактического управления используют рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. На фазе принятия решения при выборе окончательного варианта имеет место индивидуальная или коллективная ответственность и, соответственно, индивидуальные или коллективные методы принятия решений. Индивидуальный метод принятия предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. При авторитарной форме решения принимаются руководителем без согласования с другими работниками организации. Демократическая форма предполагает привлечение к принятию решений заинтересованных лиц, прежде всего, нижестоящих руководителей и специалистов. В последнем случае выделяют следующие методы принятия решения: коллегиальный, партисипативный, «снизу вверх». Коллегиальный метод предполагает согласование решения на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц. Партисипативный метод предполагает привлечение к процессу принятия решения всех сотрудников, которым в дальнейшем предстоит выполнять решение. При принятии решения методом «снизу вверх» проект решения исполнителя направляется на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. В случае несогласования решения оно направляется исполнителю на доработку. Согласованное решение, устраивающее руководителя, принимается к исполнению. Коллективный метод предполагает принятие решения группой лиц. Такие решения характерны для деятельности собраний и советов. При этом, как показывает практика, уровень ответственности таких решений существенно ниже. Поскольку решения принимаются людьми, их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера. В качестве признака для классификации личностных профилей решений принимают, как правило, соотношение между двумя основными фазами управленческих решений – обоснования и принятия, с одной стороны, и реализации – с другой. По этому признаку Ю.Н. Кулюткин выделил уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные типы решения.91 Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не боятся опасностей. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В таких решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности, блеска, новаторства. Осторожные решения характеризуются тщательной оценкой менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Выделенные варианты решений Ю.Н. Кулюткин соотнёс с возрастными, половыми и образовательными индивидуальными различиями. В возрасте до 31 года сколько-нибудь существенных зависимостей типа решений от возраста не обнаруживается, что свидетельствует, по мнению Ю.Н. Кулюткина, об устойчивости выявленных индивидуальных особенностей психики. Вместе с тем жизненный опыт сглаживает крайности и повышает уверенность при оценке решений. Эта тенденция более сильно связана с образовательным фактором, который резко повышает уравновешенность этапов обоснования, принятия и реализации управленческих решений. Гендерные особенности при принятии решения выражаются в том, что рискованные и импульсивные решения присущи более мужчинам, чем женщинам. Женщины обнаруживают выраженную склонность к осторожным и инертным решениям. На фазе реализации управленческих решений применяют, прежде всего, методы привлечения к исполнению решений и методы воздействия на деятельность исполнителей. В реализации управленческих решений в организации принимают участие все работники. Основным методом, при помощи которого руководство привлекает к реализации управленческих решений подчинённых различных уровней управления, является делегирование. Делегирование означает передачу полномочий (обязанностей и прав) подчиненному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При этом ответственность представляет собой обязательство выполнить определенные задачи и отвечать за последствия их выполнения. Следует иметь в виду, что сам руководитель не снимает с себя ответственности, передавая ее и полномочия другому лицу. Если предполагается, что какое-либо лицо примет на себя ответственность за выполнение какого-либо решения, то руководство должно предоставить ему требуемые для этого ресурсы. Таким образом, полномочия представляют собой ограниченное право использовать предоставленные ресурсы организации. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. В связи с этим делегирование связано с ответственностью руководства за правильное решение следующих задач: выбор соответствующего подчиненного, за его инструктаж, за функционирование его труда, за обеспечение эффективного контроля и своевременного исправления ошибок. Существуют следующие правила делегирования полномочий. 1. Делегировать следует такие полномочия, с которыми подчиненные могут справиться, с одной стороны, с другой – при выполнении которых подчиненные могут приобрести новые знания и навыки. 2. Делегировать полномочия необходимо заблаговременно. 3. Объем делегированных полномочий должен быть достаточным для выполнения поставленных задач. 4. Следует определять конкретные полномочия для решения каждой задачи. 5. Не нужно делать выводы за подчиненных, слишком подробно их инструктировать, так как это сковывает их инициативу. Для обеспечения реализации управленческих решений используют различные способы, приемы и средства воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей (методы управления). Предметная область управления позволяет подразделить методы управления на экономические, административные и социально-психологические. Экономические методы основаны на воздействии путём использования экономических рычагов и стимулов; административные методы предполагают использование власти и создание системы организационных отношений, четко регламентирующих поведение работника; социально-психологические строятся на базе духовных стимулов и моральных интересов. Методы управления тесно связаны между собой и представляют единое целое. Все методы реализуются в виде управленческих решений и имеют административную форму, хотя и затрагивают какую-то группу мотивов (страх, необходимость дисциплинированности и организованности для роста эффективности производства при административном воздействии, прямой рост благосостояния при экономическом воздействии, удовлетворение, самовыражение при социально-психологическом воздействии). Методы управления можно выбирать. Процедура выработки системы методов управления включает ряд этапов. 1. Оценка ситуации, условий и характера объекта управления. Этап включает в себя изучение совокупности активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющих на её поведение, а также характеристику самой организации. 2. Определение целей воздействия на исполнителей. 3. Изучение особенностей мотивов к труду отдельных работников. 4. Разработка вариантов путей и средств достижения целей. 5. Выбор методов воздействия, формирующих у работников личные цели и определенное отношение к труду для достижения поставленной цели. 6. Корректировка методов по отдельным группам работников. Правильность выбора метода выражается в повышении управляемости, активности и инициативности работников, эффективности производства в целом. Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений являются центральным моментом методологии процесса управленческого решения (табл. 14.2). Контрольные вопросы и задания 1. Раскройте понятие и классификацию управленческих решений. 2. Опишите содержание основных этапов процесса обоснования, принятия и реализации управленческих решений. 3. Какие методы обоснования управленческих решений вы знаете? 4. Какие методы принятия решений используются в отечественных организациях? 5. Что содержит механизм реализации управленческих решений? ГЛОССАРИЙ Делигирование – передача полномочий, прав, ответственности и необходимых для их реализации ресурсов нижним уровням управления. Деловое общение – любая форма контактов между людьми в организации. Запланированное решение – выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. Информационная система – организационно упорядоченная совокупность документов, информационных технологий, в том числе с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих информационные процессы Информационные ресурсы – документы и массивы документов в информационных системах. Информационно-управляющая система – формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для принятия решений. Канал связи (применительно к обмену информацией) - средство передачи информации: письменной, устной, формальной, неформальной, пригодной для электронных средств связи. Коммуникация – обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми. Масштаб отклонений – заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных; при этом не требуется принятия мер для корректировки. Таблица 14.2. Характеристика основных элементов структуры методологии основных этапов процесса управленческого решения Компоненты методологии управленческого решения Этапы процесса управленческого решения Выявление необходимости принятия решения Постановка проблемы. Обоснование решения Принятие решения Реализация решения Основной субъект деятельности Лицо, принимающее решение (ЛПР) ЛПР ЛПР ЛПР ЛПР Объект деятельности Реально существующая хозяйственная практика во всем многообразии отношений и взаимосвязей Реально существующая хозяйственная практика во всем многообразии отношений и взаимосвязей Реально существующая хозяйственная практика во всем многообразии отношений и взаимосвязей Реально существующая хозяйственная практика во всем многообразии отношений и взаимосвязей Реально существующая хозяйственная практика во всем многообразии отношений и взаимосвязей Предмет деятельности Отношения управления Отношения управления Отношения управления Информация Информация Информация Процесс деятельности Процесс исследования: подготовительный этап (разработка программы исследования); основной этап (проведение исследования); завершающий этап (обработка и анализ данных, формулирование вы­водов) Процесс исследования: подготовительный этап (разработка программы исследования); основной этап (проведение исследования); завершающий этап (обработка и анализ данных, формулирование выводов) Процесс исследования: подготовительный этап (разработка программы исследования); основной этап (проведение исследования); завершающий этап (обработка и анализ данных, формулирование выводов) Процесс управления (планирование; организация; мотивация; контроль) Процесс управления (планирование; организация; мотивация; контроль) Процесс управления (планирование; организация; мотивация; контроль) Основные формы управленческой деятельности Исследовательская Исследовательская Исследовательская Инновационная Организационная Организационная Организационная Инвестиционная Распорядительная Контрольная Методы деятельности Методы исследования: общефилософские, общенаучные и частные Методы исследования: общефилософские, общенаучные и частные Методы исследования: общефилософские, общенаучные и частные Методы теории принятия решений Методы планирования Коллективные и индивидуальные методы принятия решения Делегирование Методы управления: экономические; административные; социально-психологические. Результат деятельности Необходимость принятия решения Причина, лежащая в основе проблемы Альтернативы решения Управленческое решение Готовая продукция и услуги Обратная связь – реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация. Параллельные полномочия – форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства. Проблема – в широком смысле – сложный вопрос, требующий изучения и разрешения; в узком смысле – противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов. Рефлексия – это осознание человеком того, как он воспринимается партнером по общению. Система обратной связи в управлении – любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана. Слухи – информация, передаваемая по неформальным каналам сообщения. Феномен – понятие, отражающее явление, данное нам в опыте, не осмысленное разумом и требующее изучения. Эмпатия – особый способ понимания другого человека. Только здесь имеется в виду не рациональное осмысление проблем другого человека, а эмоциональное, аффектное понимание. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994 -412 с. Занковский, А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта: МПСИ, 2000.- 648 с. Кулюткин, Ю.Н. Эвристические методы в структуре решений. - М.: Педагогика, 1970. - 342 с. Менеджмент. Юнита 2. Стратегическое планирование и организация - функции управления предприятием. - М.: Современный гуманитарный университет, 1997. - С. 13. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с. Паркинсон, С.Н. Законы Паркинсона. - М.: Прогресс, 1989.- 448 с. Сопер, П. Основы искусства речи. -М.: Прогресс, 1992. - 416 с. Теория систем. Основные положения общей теории систем.- М.: Современный гуманитарный университет, 1999. - 89 с. Фатхрутдинов, Р.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 314 с. Fisher R., Ury W. Getting to Yes. - Penguin: Books, 1992. Mastenbroek, W. Conflict Management and Organization Development. - New York: John Wiley & Sons, 1996. ЧАСТЬ 4 ПЕРСОНАЛ УПРАВЛЕНИЯ И РУКОВОДСТВО Лекция 15. Персонал управления 15.1 Роль и состав персонала управления Персонал управления – это работники организации, для которых функция управления является профессиональной (синонимы: руководители и специалисты; служащие; кадры управления; работники управления; менеджеры; состав аппарата управления; административно-управленческий персонал). Персонал управления представляет собой решающий и наиболее активный элемент системы управления: относящиеся к нему работники вырабатывают цель, обеспечивают нормальное функционирование организации и достижение поставленной цели. Организация не может существовать без работников управления. Персонал управления играет ключевую роль в организации при решении её основных целей и задач: • менеджеры обеспечивают реализацию интересов собственников предприятия; • менеджеры разрабатывают и реализуют стратегии поведения организации в динамично развивающемся внешнем окружении; • менеджеры планируют и организуют взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; • менеджеры обеспечивают выполнение всей совокупности планов и программ организации; • менеджеры несут всю полноту ответственности за процесс и результаты деятельности организации; • менеджеры официально представляют организацию в органах суда и арбитраже, в церемониальных мероприятиях. Следует отметить, что различные менеджеры исполняют неодинаковую роль в организации. Это обусловлено тем, что в организации в аппарате управления существует разделение труда, имеет место иерархия; функции, выполняемые отдельными менеджерами, не идентичны и зависят от занимаемой должности. Персонал управления представляет собой решающий и наиболее активный элемент системы управления: относящиеся к нему работники вырабатывают цель, обеспечивают нормальное функционирование организации и достижение поставленной цели. Персонал управления можно классифицировать по различным признакам: • по уровням управления (высшего, среднего, низового звена); • по профессиональной структуре (финансисты, инженеры и т.д.); • по видам деятельности (кадры кредитных учреждений, сельского хозяйства, образования, культуры, промышленности); • по видам специализации (административный, планово-экономический, инженерный и т.д.); • по образованию (высшее профессиональное, среднее профессиональное, практики); • исходя из функциональной роли в процессе управления. Выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал. Такое деление наиболее полно отражает связь с характером управленческого труда. В зависимости от того, какие коллективы возглавляют, руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений и их заместители. К функциональным – руководители, возглавляющие отделы, секторы и т.д. и их замы. Они осуществляют лишь часть управленческих функций и подчиняются как непосредственному линейному руководителю, так и соответствующему вышестоящему функциональному руководителю по определённым вопросам; • по сложности и ответственности выполняемых работ (квалификационное разделение труда). 15.2 Основные качества менеджера В современных условиях работа менеджера превращается в особую профессию, требующую определённой подготовки, квалификации и компетентности. Следует отметить, что квалификация и компетенция – сходные, но не аналогичные понятия. Квалификация менеджера – это качественный уровень его подготовленности, выражающийся в наличии у менеджера определённых знаний (результата образования) и навыков (результата опыта работы и обучения). Квалификация персонала в современных условиях имеет ряд характерных особенностей: высокий общий уровень, динамизм, международная гармонизация, поливалентность.92 Высокий общий уровень менеджера проявляется в его общем образовательном уровне. Общий образовательный уровень служит основой для развития профессиональных качеств менеджера. Кроме того, профессиональная деятельность менеджера порой бывает связана с необходимостью посещения приёмов, банкетов, на которых проявление эрудиции и умение поддержать светскую беседу на самые разнообразные темы может обернуться заключением выгодных контрактов. Динамизм квалификации менеджера связан с быстрым развитием новых технологий управления, обработки информации, производства, что ведёт к быстрому устареванию знаний. Это предъявляет требования к непрерывному повышению квалификации. Поливалентность квалификации менеджера связана с тем, что менеджер по своему предназначению должен выполнять как роль руководителя, так и роль специалиста. Требование международной гармонизации к квалификации менеджера связано с развитием процессов глобализации, международной миграции персонала. Международная гармонизация проявляется, например, в переходе на двухуровневую систему профессиональной подготовки персонала, умению работать в условиях значительных культурных различий. Компетенция, наряду со знаниями и навыками, включает в себя ещё и способы общения (умение общаться с людьми и работать в группе). Исходя из различия в составляющих квалификации и компетенции, можно сделать вывод, что один менеджер может быть более компетентным, но менее квалифицированным, чем другой. При этом руководитель должен быть более компетентным, а специалист – квалифицированным. Достаточно часто развитие компетенции отождествляют с осуществляемыми организацией программами повышения квалификации. Вместе с тем для повышения уровня компетентности менеджер не только должен пополнять свои знания и развивать навыки, но и совершенствовать умение создавать и поддерживать отношения с руководством, подчинёнными, сотрудниками, государственными чиновниками, партнёрами по бизнесу и потребителями. История полна примерами успешных менеджеров, например: генеральный директор Магнитогорского металлургического комбината И.Х. Рамазан, с именем которого связывают годы расцвета Магнитки; И.А. Лихачёв, директор Московского автомобильного завода (в настоящее время завод имени Лихачёва – ЗИЛ), сделавший много для становления отечественной автомобильной промышленности; директор совхоза «Акчи» И.Х. Худенко, который в 60-х годах ХХ века добился фантастических результатов: за первый год его работы производительность труда возросла почти в 20 раз, занятость людей и машин сократилась в 12 раз, себестоимость зерна - в 4 раза, прибыль на одного работающего возросла в 7 раз, а зарплата - в 4 раза; председатель колхоза имени В.И. Ленина Калужской области В.В. Горобцов, руководство которого обеспечивает урожайность зерновых в центральной России, как на Кубани; управляющий компанией «Форд» Л. Якокка, обеспечивший лидерские позиции автомобилей марки «Форд» в мире; Д. Уэлч, занимавший и в течение 20 лет пост генерального директора одной из самый масштабных и преуспевающих компаний в мире - General Electric. Они при жизни стали легендарными личностями, которым старались подражать и качества которых считались и считаются до настоящего времени эталоном для руководителей. Значительный научный интерес к определению качеств менеджера проявился в середине XX века, хотя попытки сформулировать универсальный набор личностных качеств менеджера имел место уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений. Так, например, А. Файоль считал, что менеджер должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др. Менеджер – это человек, который одновременно эффективно руководит своими подчинёнными и является лидером. Одними из первых на это обратили внимание А. Файли, Р. Хаус и С. Керр: «Руководство можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчинённые выполняют предписанные им официальные поручения и решают определённые задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».93 Вместе с тем практически все специалисты по управлению к числу необходимых для менеджера качеств относят лидерство. Проблема лидерства в организациях занимает большое место в управленческих исследованиях. В научной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационная теория лидерства. Сторонник теории черт О. Тид связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели. По мнению О. Тида, лишь немногие из людей призваны быть лидерами. При этом универсальными чертами лидера являются физическая и эмоциональная выносливость, понимание назначения и целей деятельности организации, энтузиазм; дружелюбие и привязанность, порядочность, способность вызывать доверие у других людей. Р. Стогдилл в результате проведённых исследований качеств эффективного менеджера пришел к выводу, что основными лидерскими чертами менеджера являются ум или интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела. Американский консультант У. Беннис в контексте изучения организационной культуры определил четыре группы лидерских качеств: управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения; управление знанием или способность так передать знание созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; управление собой или способность знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Однако Р. Стогдилл отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, что сделало невозможным создание «единственно верного» образа лидера, а, следовательно, – заложить какие-то основы теории. Вместе с тем и в настоящее время имеют место попытки представления неких универсальных качеств менеджера. Так, на симпозиуме, организованном Советом управляющих Американского общества профессиональной учебы и развития, был представлен перечень качеств, которыми должен обладать менеджер в будущем (табл. 15.1).94 Эти качества потребуются глобальному менеджеру для успешной конкуренции. Как подчёркивает П. Галаген, их приобретают не при помощи учебника, а в процессе учебы, наблюдений, практики и продолжающегося всю жизнь усвоения. Таблица 15.1 Качества, которые потребуются менеджерам в будущем Менеджер сегодня Менеджер в будущем Всезнайка Лидер в качестве ученика Имеет локальный кругозор Имеет глобальный кругозор Предсказывает будущее на основе прошлого Интуитивно чувствует будущее Оказывает внимание людям Оказывает внимание институтам и людям Дорожит собственным пониманием происходящего Облегчает понимание другим Использует власть Использует власть и оказывает содействие Диктует цели и методы Конкретизирует процессы Является единственным представителем власти Является членом исполнительной команды Ценит порядок Ощущает парадокс порядка среди хаоса Моноязычен Мультикультурен Внушает доверие совету директоров и акционерам Внушает доверие владельцам, покупателям и сотрудникам Поведенческий подход к лидерству предложен сторонниками школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции, эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль руководства». Основное внимание исследователей было сосредоточено на том, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются: стили руководства К. Левина; модель университета Огайо и Мичегана; управленческая решетка Р. Блейка и Т. Моутона; теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора, модель Р. Лайкерта; концепция вознаграждения и наказания; заменители лидерства. Так, эксперименты Р. Уайта и Р. Липпетта, проведенные под руководством К. Левина, позволили выделить три стиля управления, которые различались по содержанию решений, предлагаемых лидером группе, и технике (приемам, способам) осуществления этих решений. В соответствии с этим Г.М. Андреева описала каждый из стилей по двум характеристикам (табл. 15.2).95 В целом, поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактовки, что резко усложняет их практическую апробацию. Исследования показали, что не существует одного эффективного стиля управления, подходящего для всех ситуаций. Ситуационный подход основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного набора качеств менеджера и стиля руководства и лидерства и рассмотрении этих аспектов в контексте совокупности условий, в которых протекает деятельность менеджера, и типа решаемых им задач. В основу ситуационного подхода к изучению руководства и лидерства положены следующие постулаты: сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств менеджера, который в данных условиях может выступать в роли лидера; уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение менеджера; в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества менеджера будут оптимальными. Таблица 15.2 Характеристика стилей управления Стиль управления Формальная сторона Содержательная сторона Авторитарный стиль Деловые, краткие распоряжения Запреты без снисхождения, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон Похвала и порицание субъективны Эмоции не принимаются в расчет Позиция лидера – вне группы Дела в группе планируются заранее Определяются лишь непосредственные цели, дальше – неизвестны Голос руководителя - решающий Демократический стиль Инструкции в форме предложений Не сухая речь, а товарищеский тон Похвала и порицание – с советами Распоряжения и запреты - с дискуссиями Позиция лидера – внутри группы Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются Либеральный стиль Тон – конвенциональный Отсутствие похвал и порицаний Никакого сотрудничества Позиция лидера – незаметно в стороне от группы Дела идут в группе сами собой Лидер не дает указаний Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера В теории организации и управления были разработаны следующие основные ситуационные модели лидерства: модель Р. Таниенбаума и У. Шмидта, модель Ф. Фидлера, модель П. Херсея и К. Бланшарда, модель Р. Хауза и Т. Митчелла, модель Дж. Стинсона и Т. Джонсона, модель В. Врума, Ф. Йеттона и А. Джаго. Данные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства в организации. В этих моделях имеют место существенные отличия стилей руководства и лидерства, набор ситуационных факторов и пути нахождения связи между ними. По-разному в этих моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Ф. Фидлера – это уровень выполнения работы, у П. Херсея и К. Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а В. Врум и А. Джаго рассматривают эффективность управленческого решения и общую эффективность организации. Модель В. Врума, Ф. Йеттона и А. Джаго показала свою эффективность для выбора соответствующего стиля руководства, а модели Ф. Фидлера, П. Херсея и К. Бланшарда, Р. Хауза и Т. Митчелла – для повышения качественного уровня управленческого труда. Как отмечает Дж. К. Лафта,96 лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникновением перед подчиненными проблем, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Тем не менее и в настоящее время описание качеств менеджера может представлять актуальную задачу, в особенности при оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность. В этом случае используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающие различные группы качеств. 15.3 Работа менеджера Словарь русского языка С.И Ожегова определяет работу как занятие, труд, деятельность.97 Значимость управленческой деятельности в организации привела к появлению в теории управления деятельностного подхода – обобщённой и систематизированной совокупности знаний об исходных принципах и закономерностях упорядочения связей и взаимодействий в организации и окружающей её среде.98 Управленческий труд реализуется через творческие, логические и технические (вспомогательные) работы и операции. Творческие работы и операции представляют логико-мыслительные действия (сравнение, анализ, синтез, абстрагирование, конкретизацию, выводы, расчёты, прогнозы, принятие решений). Они носят специфический характер и не поддаются строгой регламентации, так как здесь большое значение имеют опыт и интуиция. Логические работы и операции выполняются в определённой последовательности. Они, как правило, легче регламентируются соответствующими документами. Технические операции часто повторяются, просты по исполнению, не требуют высокой подготовки исполнителя (сбор, обработка информации, оформление документов и т.д.). Установлено, что удельный вес творческих процессов у руководителей составляет до 60%, у специалистов до 40%, технические исполнители выполняют до 20% логических операций. Управленческий труд является специфическим умственным трудом, связанным с осуществлением исполнительно-распорядительных функций, с преобразованием информации. Его особенности: сложность, широкий диапазон, творческий, вероятностный характер, невозможность полного нормирования, недостатки в работе руководителей и специалистов более ощутимо сказываются на результатах производства. Основными элементами процессов управленческого труда с технологической и организационной точек зрения являются управленческие операции. Управленческие операции – это трудовые операции служащих, выделяющиеся по функционально-технологическим признакам и входящие в состав различных управленческих работ. В обобщённой форме все управленческие операции можно объединить в две группы: работа с людьми и работа с документами. Г.Э. Слезингер99 подразделил управленческие операции на 10 классов, объединённых в три группы (рис. 15.1). Управленческий труд в организации невозможен без определенной его организации. Под организацией управленческого труда следует понимать систему действий по объединению, согласованию, упорядочению, приведению в стройную систему деятельности работников управления, направленную на решение стоящих перед ними задач. Организация управленческого труда – это закрепление процессов разделения и кооперации, проявляющееся в распределении и расстановке кадров по органам управления, регламентировании их деятельности и обеспечении условий для нормальной работы. Организация управленческого труда требует научного подхода. Под научной организацией управленческого труда понимают систематический процесс совершенствования существующей организации управленческого труда на основе применения достижений науки и передовой практики. Она предусматривает соблюдение основных принципов организации труда: специализации, пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности и ритмичности. Принцип специализации предусматривает концентрацию однородных работ в специализированном подразделении, на рабочем месте, у конкретного исполнителя. Работник управления способен достигать наилучших результатов, если он сосредоточивает свои усилия на каком-то конкретном, определенном виде деятельности, Каждое звено аппарата управления и каждый занятый в нем работник должны выполнять строго определенную функцию. Рис. 15.1. Классификация управленческих операций по функционально-технологическим признакам Принцип пропорциональности выражает необходимость установления правильных пропорций между различными частями аппарата управления или отдельными исполнителями. Принцип параллельности означает одновременное выполнение различных трудовых операций с целью сокращения продолжительности цикла работ. Например, параллельная работа различных подразделений и служб организации над соответствующими разделами бизнес-плана или годового отчета ускоряет процесс разработки данных документов. Принцип прямоточности предусматривает кратчайший путь движения информации от места ее возникновения до места использования. Обеспечивается рациональной планировкой служебных помещений, продуманным размещением мебели и оргтехники, рабочих мест, совершенствованием средств связи. Принцип непрерывности определяет необходимость осуществления процесса управленческого труда с минимумом перерывов или вообще без них. Непрерывная взаимосвязь процессов труда, обусловленная его разделением и кооперацией, предъявляет требования в отношении непрерывности их осуществления, поскольку несвоевременное выполнение одной операции влечет за собой задержку всех последующих работ. Необходимым условием обеспечения непрерывности процесса управленческого труда является строгое соблюдение установленного порядка выполнения каждым исполнителем закрепленных за ним обязанностей. Принцип ритмичности означает требование равномерного выполнения всех операций или нескольких связанных между собой трудовых процессов, осуществление их в едином темпе (ритме). Ритмичность трудовой деятельности вытекает из того, что выполнение отдельных операций в единой производственной цепочке обусловлено функционированием ряда других операций, выполняемых отдельными работниками. Соблюдение указанных принципов является одним из важных условий рациональной организации управленческого труда. Все они тесно связаны и взаимообусловлены, каждый из них имеет самостоятельное значение и вместе с тем применяется во взаимодействии с другими принципами. Научный анализ организации управленческого труда предполагает проведение исследований использования рабочего времени работниками управления. Изучение затрат рабочего времени проводится различными методами: анкетированием, устным опросом, фотографией рабочего дня, самофотографией, хронометражем, методом моментных наблюдений. По результатам исследований разрабатываются мероприятия по совершенствованию организации и повышению эффективности труда персонала управления. К подобным мероприятиям могут быть отнесены: нормирование управленческого труда, обеспечивающее научно обоснованное определение численности работников управления; разработка рациональных форм разделения и кооперации труда и совершенствование на этой основе структуры управления; совершенствование организации рабочих мест и условий труда; механизация и автоматизация управленческого труда; рационализация режимов труда и отдыха; совершенствование стиля работы и культуры управления; повышение квалификации работников управления; составление планов работы; регламентация и формализация труда; улучшение использования рабочего времени; рационализация информационного обеспечения и делопроизводства и другие. 15.4 Особенности работы менеджера в кризисной ситуации Развитие организаций происходит неравномерно, включает в себя периоды роста и спада и имеет циклический характер. Цикличность считается механизмом саморегулирования организаций и рыночной экономики в целом. Кризис (от греческого crisis – решение, переломный момент) представляет собой глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе человеческой деятельности. Кризисы начинаются тогда, когда потенциал созидания главных элементов функционирующей системы в основном исчерпан и возникают элементы будущей системы, представляющие новый цикл и вступающие в противоборство со старыми элементами. По отношению к организации кризис представляет собой перемену её состояния, которая выражается в резком переходе от состояния стабильности к состоянию разбалансированности всей цепочки воспроизводства – производства, распределения, обмена и потребления. Период неустойчивого состояния организации обусловлен как факторами внешней среды, так и внутренними процессами, связанными с её жизненным циклом. Весь набор обстоятельств в данное конкретное время, определяющий кризисное состояние организации, называется кризисной ситуацией. Она характеризуется: материальным и моральным износом основных фондов, выпускаемой продукции, конструкторских разработок; утратой персоналом динамичности и предрасположенности к изменениям; потерей гибкости и адаптивности организационно-структурных элементов, систем стимулирования труда и т.п.100 Работа менеджера в кризисной ситуации – это управленческая деятельность по диагностике и переводу организации из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное состояние, характеризующееся, прежде всего, ритмичным, постоянно возобновляющимся процессом производства материальных благ и услуг (рис. 15.2). Постоянный мониторинг и диагностика внешней и внутренней среды организации позволяет вовремя распознать надвигающийся кризис, принять предупредительные меры и подготовить к работе в кризисной ситуации персонал организации. Для этого до настоящего кризиса И. Ансофф рекомендует создать искусственный кризис, придумав внешнего врага, угрожающего существованию организации.101 Рис. 15.2. Укрупненная схема работы менеджера в кризисной ситуации В кризисной ситуации имеет место существенное сокращение спроса на продукцию, повышение цен на комплектующие изделия, материалы и энергоресурсы, отток кадров, трудности в освоении новой продукции. Именно решением этих проблем и должен, прежде всего, заниматься менеджер с целью перевода организации в равновесное состояние. В наиболее общем виде перед менеджером стоят следующие главные задачи: • урегулировать финансовые проблемы: добиться отсрочек платежей; заключить кредитные соглашения и т.п.; • сделать рациональной работу персонала, сократить лишние звенья, переместить и сократить работников, повысить интенсивность труда; • оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции; • реструктурировать основные фонды путём продажи или сдачи в аренду лишних и концентрации необходимых фондов для эффективного производства; • изменить систему внешних взаимодействий: повысить имидж организации; заручиться поддержкой региональных и муниципальных органов власти, извлечь максимальную пользу из отношений с коммерческими и общественными организациями. По мнению Е.М. Примакова102, в кризисных ситуациях необходимо, в первую очередь, не допустить фатальных управленческих ошибок. К ним можно отнести: хулу предшественника; привлечение к ответственности и наказание работников; осуществление массовых увольнений; кардинальное изменение оплаты труда; одновременное увольнение группы ключевых менеджеров; задержка в уплате налогов; ужесточение отношений с региональными и местными органами власти; эскалация конфликта между руководителями высшего звена. В последнем случае кризис приобретает необратимый характер. Таким образом, в условиях повышенной агрессивности внешней среды и неустойчивости экономического баланса организации резко возрастает необходимость в сплочении и внутренней организованности управленческого аппарата. Эта задача может быть решена путём осуществления следующих мероприятий103: • изменение структуры аппарата применительно к решению приоритетных задач антикризисного управления (функциональное, иерархическое, технологическое перераспределение работ и людей). Необходимо формирование устойчивых (психически, творчески, организационно) управленческих коллективов; • назначение менеджеров в соответствии с их антикризисными функциями (на основе должностного, профессионального, квалификационного и личностного соответствия характеру и содержанию антикризисных функций); • совершенствование вертикальных и горизонтальных коммуникаций для ускорения движения информации, сокращение процедур принятия решений и обеспечение быстрого и неукоснительного выполнения команд; • формирование команды менеджеров (по принципу дополнения их личных и профессиональных качеств), которая в состоянии выступать в роли проводника стабилизационных процессов в организации. Работа в кризисной ситуации предъявляет повышенные требования к уровню профессиональной компетенции работников управленческого аппарата организации (табл. 15.4). Кроме специфических требований к профессиональной компетенции, менеджеры в кризисной ситуации должны отвечать ряду требований субъективно-психологического характера: общая эрудиция, коммуникабельность, психическая устойчивость, способность работать в стрессовых ситуациях, способность к концентрации воли и ее навязыванию окружающим (подчиненным и внешнему окружению), способность к самостоятельному принятию решений (смелость брать на себя ответственность), чувство нового, восприимчивость к изменениям, умение доводить дело до запланированного результата (усидчивость, системность, настойчивость), умение «держать удар» (способность к продолжению активной деятельности после сильных потрясений), оптимизм.104 В организации, находящейся в кризисной ситуации, одной из центральных задач её менеджмента является обеспечение баланса интересов собственников и наемных работников. При этом менеджмент оценивает их интересы как прямо противоположные: и те, и другие требуют от него денег. А чем больше средств направляется на оплату труда, тем меньше масса прибыли. В кризисной ситуации любой социальный конфликт может привести к катастрофическим последствиям. Поэтому менеджмент при принятии управленческих решений всякий раз должен отдавать предпочтение не наиболее экономически эффективному, а компромиссному решению, удовлетворяющему всех. Таблица 15.4 Основные требования к профессиональной компетенции менеджеров в кризисной ситуации Должностная позиция Основные необходимые качества Руководитель организации Умение вдохновить людей к осуществлению кардинальных изменений системы Руководители высшего звена Способность выбирать оптимальное направление концентрации жестко ограниченных ресурсов для решения антикризисных задач, умение вселять уверенность в подчиненных, объединять их стремления в заданном направлении Линейные руководители Умение стратегически мыслить, находить оптимальные решения в форс-мажорных ситуациях, поддерживать непрерывный воспроизводственный цикл в условиях нестабильности материально-технического снабжения Маркетологи Способность к работе в нетрадиционных сегментах рынка, умение обосновать конкретные направления диверсификации производства Экономисты Умение прорабатывать множество вариантов технико-экономического обоснования реорганизации производства и выпуска различных видов продукции и находить оптимальный для кризисной ситуации Финансисты Способность к изобретению многоходовых схем финансовых расчетов кризисной организации для обеспечения непрерывности производственного процесса, умение использовать меняющееся законодательство для списания или отсрочки выплаты долгов Работники кадровых служб Умение поддерживать постоянство кадрового состава в условиях неопределенности, решать вопросы массовых сокращений избыточных работников и найма недостающих при относительно низком уровне заработной платы Технологи и конструкторы Способность к быстрому освоению производства новой (в том числе нетрадиционной) продукции при крайне ограниченных финансовых и временных ресурсах В этой связи одной из основных проблем менеджмента является изыскание средств на осуществление стабилизационных мероприятий. Решение этой задачи включает: поиск внутренних резервов за счет реструктуризации производства; привлечение средств из внешней среды в виде финансирования специальных программ по линии административных органов, а также путем эмиссии акций, продажи объектов, получения займов и т.п. Наряду с формальными группами, создаваемыми руководством, в организации существуют различные неформальные объединения по интересам. В условиях кризисной неустойчивости организации неформальные группы и лидеры активизируются, а их влияние на организацию усиливается. Вышеприведенные обстоятельства требуют от руководителей специальной работы с лидерами неформальных групп. Действия руководства организации в отношении такой «рабочей аристократии» всегда должны носить тщательно взвешенный характер, а в условиях кризиса - особенно осторожный. Как показывает практика, в контактах с такими неформальными группами и лидерами для руководства организации выгоднее придерживаться общих фраз и не давать конкретных обещаний, поскольку в условиях кризисности, ввиду неустойчивости внешней и внутренней среды, нет гарантий их выполнения. В целом можно отметить, что характерной особенностью менеджмента в кризисной ситуации являются повышенные требования к прогнозно-аналитической составляющей управленческих решений и действий. Контрольные вопросы и задания 1. Какие работники относятся к персоналу управления? 2. В чём сходство и различие понятий «квалификация» и «компетенция»? Попытайтесь объяснить, почему отличники учёбы порой не так успешны в качестве руководителей, чем их менее успевающие сокурсники. 3. Какими качествами должен обладать менеджер? 4. Используя дополнительную литературу, изучите теории лидерства. 5. В чём выражается сущность работы менеджера? 6. Охарактеризуйте работу менеджера в кризисной ситуации. Лекция 16. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 16.1 Психологические качества личности Развитие науки управления пришло к тому, что современный бизнесмен и менеджер должны быть высококвалифицированными специалистами в области человековедения и обладать разносторонними знаниями: по управленческой психологии, управленческой этике, социологии; производственной педагогике, деловой риторике, ортобиотике. Знание вопросов психологии управления помогает менеджеру осознавать свои личные цели, понимать и правильно оценивать себя и других людей, адекватно строить отношения с подчинёнными, руководителями и партнёрами, уметь принимать решения в экстремальных ситуациях, снимать стрессы, быть способным к личностному росту и рефлексии, доходчиво излагать свои мысли. Содержательная область психологии управления как составной части менеджмента включает психологию индивидуальности, психологию отношений в организации, психологию профессиональной деятельности и психологию обыденной жизни. При этом понимание природы поведения человека опирается на ту реальность, в которую он включён, – на управление. Главным компонентом психологической культуры менеджера является познание себя и другого человека. Менеджер, основываясь на умении провести психологический анализ индивидуальных особенностей человека, может гораздо более эффективно осуществлять управленческую деятельность. Каждый человек обладает присущей только ему индивидуальностью. При этом под индивидуальностью понимаются свойства личности, обуславливающие особенности ее поведения и деятельности. Б.Г. Ананьев105 выделяет три группы таких свойств: психофизиологические, психологические и социально-психологические. Базовым блоком в структуре личности является индивидуальный опыт личности, в котором реализуются в знаниях, умениях, навыках, привычках и поступках свойства личности. Управляющим блоком в этой системе является самосознание. Все выделенные уровни в структуре индивидуальности интегрируются в единое целое по двум признакам. Во-первых, по субординационному признаку, при котором более сложные и общие социально-психологические свойства подчиняют себе более элементарные и частные психофизиологические и психологические свойства. Во-вторых, по координационному признаку, при котором взаимодействие осуществляется на паритетных началах, допускающих ряд степеней свободы для коррелируемых свойств, относительную автономию каждого из них (рис. 16.1). Рис. 16.1. Структура индивидуальности В приведённой структуре личности можно выделить следующие основные блоки: индивидуально-психологические особенности человека. К ним относятся свойства и тип нервной системы, темперамент, определяющий динамическую сторону личности, и характер, определяющий устойчивую сторону личности; общие и специальные способности человека, имеющие природную основу в свойствах нервной системы и задатках; структура интеллекта как целостное многоуровневое образование, складывающееся из определенных элементов познавательной деятельности человека; направленность личности, в основе которой лежит определенная иерархия потребностей, интересов и убеждений; социальные свойства личности, включающие моральные качества и социальную активность.106 На основе оценки свойств личности можно составить психологический портрет личности, как свой собственный, так и другого человека. В психологический портрет обычно включают темперамент, характер, способности, направленность, ее виды (деловая, личностная, коммуникативная); интеллектуальность (степень развития и структура интеллекта), эмоциональность (уровень реактивности, тревожности, устойчивости), волевые качества (умение преодолевать трудности, настойчивость в достижении цели), общительность, самооценку (заниженная, адекватная, завышенная), уровень самоконтроля, способность к групповому взаимодействию. Психофизиологические качества человека обуславливают тип телосложения и особенности строения и функционирования головного мозга и желез внутренней секреции. Они, в основном, формируют естественные потребности и влечения личности, обуславливая оперативность, содержание и качество принимаемых управленческих решений. Выделяют три основных типа телосложения: пищеварительный (висциротонический эндоморф); мускульный (сомототонический мезоморф); интеллектуальный (церебротонический эктоморф).107 Висциротонический эндоморф выглядит округлым и мягким, с большой грудной клеткой, но с еще большим животом. У людей с данным типом телосложения, широкое лицо, короткая, толстая шея, объемистые бедра и руки, но сравнительно маленькие ладони и ступни. Как правило, это веселые, коммуникабельные люди с легким нравом, добрые. Руководители используют преимущественно демократический стиль руководства. Сомототонический мезоморф выглядит грубоватым и мускулистым. У него большие руки и ноги, широкая грудь и плечи, квадратный подбородок. Работники с данным типом телосложения стремятся во всем одерживать верх, они смелы, бесцеремонны, склонны к авантюрам и авторитарному стилю управления. Церебротонический эктоморф выглядит длинным. У него тонкие кости, вялые мускулы. Он сутул, с тонкой шеей и длинными пальцами. Выглядящие так люди, как правило, нерешительны, порывисты, но предпочитают сдерживаться и не раскрывать своего отношения. Они ведут себя спокойно, избегают любых осложнений и демонстрируют либеральный стиль руководства. Железы внутренней секреции в значительной степени определяют, с какой скоростью расходуется физическая энергия, и отвечают за возникновение разнообразных по силе и содержанию эмоций. Так, щитовидная железа регулирует активность и подвижность человека. При этом одни люди могут быть очень активными, а другие вялыми. Она также регулирует объем деятельности (выносливость). Надпочечные железы позволяют человеку получить дополнительную энергию, когда он вынужден «сражаться» или «спасаться бегством». Гипофиз является связующим звеном между железами внутренней секреции и мозгом, управляет всеми другими железами. Научение, память, мышление, сознание являются функциями мозга. При этом наш мозг не представляет собой единый орган. Наше поведение регулируется спинным мозгом, промежуточным мозгом, полушариями головного мозга. Все они постоянно взаимодействуют, но остаются относительно самостоятельными органами, которые в силу своей самостоятельности могут даже противопоставляться. Индивидуальное развитие этих участков мозга в значительной степени предопределяет нашу личностную структуру. Определяющее значение для поведения человека имеет головной мозг. Головной мозг дифференцирует окружающую среду, анализирует обстановку, изобретает новые программы и конструкции. При этом правое полушарие головного мозга отвечает за творчество, эвристические приемы решения задач и импровизации и т.п., левое – за логику, рассудительность, стремление к порядку, систематизации, категоризации. Распознание доминирования того, либо иного участка мозга осуществляется на основе тестов. Правое полушарие головного мозга регулирует левую половину тела и наоборот. К индивидуально-психологическим качествам относят: темперамент, эмоции и чувства, способности, характер, волю, мыслительную деятельность. Причиной многих различий в поведении является темперамент. Под темпераментом понимается индивидуально своеобразная, природно обусловленная совокупность динамических проявлений психики. Выделяют четыре основных типа темперамента: холерический, сангвинический, флегматический, меланхолический. Холерик – человек быстрый, порывистый, глубоко вникающий в дело, способный увлекать за собой людей, зажечь их своей эмоциональностью. Для него характерна большая работоспособность, одновременно он может делать несколько дел. Часто получается так, что сама смена одноного дела другим является для него отдыхом. При монотонной и другой работе он быстро утомляется, а оперативная, разнообразная работа более соответствует его характеру. С другой стороны, для него характерны эмоциональные вспышки, резкие смены настроения, невыдержанность в отношениях с людьми, т.е. он позволяет себе срываться, быть не сдержанным в силу большой возбудимости. Руководитель такого типа темперамента должен научиться более спокойно реагировать на рабочие ситуации, спокойно выслушивать подчиненных, не перебивая их и не раздражаясь на те их качества, которые не мешают им быть хорошими работниками; давать возможность высказываться своим сотрудникам, не подавляя их своей монологичностью. Сангвиник – человек энергичный, эмоциональный, работает быстро, живо отзывается на окружающие события. Способен к живой работе, требующей активности и смекалки, менее способен к выполнению однообразной, монотонной работы, требующей большой усидчивости, сосредоточенности. Руководитель с сангвиническим типом темперамента способен разобраться в людях, эмоционально их зажечь. Однако при этом он склонен демонстрировать свою значимость, скоропалительно принимать решения, может быть, недостаточно собран и организован. Флегматик – человек по натуре спокойный, уравновешенный, чаще всего невозмутимый, эмоциональное состояние у него обычно слабо проявляется внешне. Он работает упорно, с большой настойчивостью, четко и организованно, но любит ту работу, к которой привык. Всякие неожиданности, необходимость внезапно перестраиваться, что-то менять в работе раздражает его, выбивает из ритма. Руководитель флегматического типа должен стараться быть более оперативным, не ждать внешних стимулов, меньше углубляться в себя, развивать в себе свободную, нескованную общительность, больше интересоваться подчиненными. Меланхолик эмоционален, легко раним, склонен сильно переживать, не любит выступать публично, не сразу сходится с людьми, в работе, ответственен, исполнителен, однако в условиях заметных моральных и физических напряжений ему работать трудно: сильно переутомляется, плохо переносит стрессовые ситуации. Руководитель с меланхолическим темпераментом должен развивать большую уверенность в себе, базирующуюся на опыте, знании дела. Он должен опираться на актив коллектива, лидеров коллектива, проявлять во всех вопросах больше личной активности. При общении с руководством должен использовать свои сильные качества: аккуратность, четкость в оформлении документов, логическое обоснование своих мыслей, ответственную подготовку к вопросу, знание и понимание оснований поступков и качеств отдельных подчиненных. Способности – это совокупность природных данных человека, являющихся необходимым условием успешной деятельности. Умелое использование своих способностей позволяет человеку организовать свою работу и вовлекать людей в активную трудовую деятельность. Различают общие и специальные способности. К первым относятся такие психические свойства, как внимание, наблюдательность, запоминание, творческое воображение, рассудительность и т.п. Ко вторым – способности, которые имеют значение для определенных видов деятельности (например, организаторские способности). Общие и специальные способности взаимосвязаны. Специальные способности легче и быстрее развиваются при развитости общих. Например, человек с более развитыми общими способностями имеет больше шансов стать хорошим менеджером, чем человек с менее развитыми. Под характером понимают совокупность индивидуально-своеобразных психических свойств, которые проявляются у личности в типичных условиях и выражаются в присущих ей способах поведения. Характер формируется в процессе активной общественно полезной деятельности человека, в процессе влияния семьи, школы, коллектива. В структуре характера выделяют четыре группы черт, выражающих отношение человека к определенной стороне жизнедеятельности: к труду (трудолюбие, добросовестность, ответственность, инициативность, лень, пассивность и т.д.); к другим людям (общительность, чуткость, коллективизм, уважение, грубость и т.п.); к самому себе (чувство собственного достоинства, самокритичность, заносчивость, тщеславие, обидчивость и т.п.); к вещам (аккуратность, бережливость, щедрость, скупость и т.п.). Стержнем характера являются морально-волевые качества личности. Воля – это одна из сторон человеческой психики, обеспечивающая возможность сознательно регулировать свои действия и поступки в соответствии с поставленной целью при учете конкретно складывающихся обстоятельств. В основе деятельности менеджера лежит сознательное целенаправленное поведение. Такое поведение является волевым. Осуществляя волевое поведение, менеджер должен обладать соответствующими волевыми качествами. Важнейшие из них – целеустремленность, инициативность, настойчивость, выдержка, решительность. Целеустремленность – способность человека подчинить свое поведение поставленным целям. Инициативность – это особенность человека, который стремится во все этапы своей деятельности включать элементы творчества. Инициативность во многом тождественна предприимчивости, побуждает руководителя идти на известный риск, нести последствия действий, преодолевать умственное, физическое и психологическое напряжение. Настойчивость – показатель высокой волевой активности. Настойчивые люди способны к длительному напряжению воли. Волевой натиск по мере преодоления препятствий и движения к цели у таких людей не ослабевает, а возрастает. Выдержка (самообладание) – способность сдерживать психическую напряженность, мешающую достижению поставленной цели. Это умение владеть собой, гасить свои внутренние побуждения и не поддаваться влиянию внешних воздействий (соблазнов и неприятностей). Руководитель обязан развивать у себя выдержку, всегда удерживаться от действий, связанных с проявлением раздражения, досады, злости. Решительность – это волевое качество, благодаря которому руководитель оказывается способным принимать решения без излишних колебаний и проволочек. В условиях становления рыночных отношений решительность приобретает все большее значение. Решительность проявляется вместе с такими качествами, как быстрота, гибкость и прогностичность. Мыслительная деятельность – это сложный психологический познавательный процесс, включающий постоянное осмысление задач и поиск эффективных способов их решения. Важное место здесь принадлежит мышлению, памяти и воображению. Важнейшие формы мышления – это анализ, синтез, способность к обобщению. Социально-психологические качества в отличие от психофизиологических и индивидуально-психологических являются социально приобретенными, хотя и формируются на базе первых. К ним относятся: социальные чувства, ценностные ориентации, социальные установки, притязания, стереотипы, мировоззрение. В психологии выделяют три основных группы социальных чувств: моральные, интеллектуальные, эстетические. В основе моральных чувств лежит нравственная оценка человеком своих поступков (долг, честь, гордость, стыд). Интеллектуальные чувства связаны с удовлетворением творческо-познавательных потребностей (радость новатора, разочарование ученого). Интеллектуальные чувства аккумулируют умственную энергию человека, усиливают проявление способностей. Эстетические чувства выражают осознание человеком прекрасного в деятельности и в искусстве. Социальные чувства оказывают огромное воздействие на морально-психологическое состояние людей: объединяют их (или противопоставляют), способствуют совместной деятельности (или индивидуальному творчеству). Ценностные ориентации – это относительно устойчивое, социально избирательное отношение человека к материальным и духовным благам, которые выступают для него как цель или средство удовлетворения потребностей. В формировании ценностных ориентаций социальное окружение играет решающую роль (мнение сотрудников по работе, родных, традиций в организации). Социальная установка выражает состояние психики, которое выступает как готовность человека реагировать определенным образом в определенной ситуации. Она выступает как фактор, во многом определяющий возможность восприятия и логической обработки информации. Стереотип – это устойчиво сохраняющиеся в сознании образы или представления, которые являются эмоционально окрашенным предубеждением или устойчивой оценкой. Укоренившись в сознании, стереотипы нередко препятствуют процессу восприятия нового. Устаревшие стереотипы мышления особенно опасны в бизнесе и менеджменте, они как бы «блокируют» мышление руководителей, препятствуют развитию. Мировоззрение – это система обобщенных взглядов на объективный мир и место человека в нем, на отношение моделей к окружающей их действительности и самим себе, а также обусловленными этими взглядами их убеждения, идеалы, принципы познания и деятельности. В основе профессионального и гражданского мировоззрения лежат личные убеждения руководителя. Оно имеет следующие основные компоненты:108 признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности или к суверену; бережливое обращение с природой, активная экологическая деятельность; неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических норм и свобод; законопочитание и законопослушание, охранительное отношение к правопорядку; постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их различном практическом применении; неуемность в своем личностном самоутверждении, вера в себя и в людей, неиссякаемость жизненного оптимизма. Различные профессии и должности в определённых условиях предъявляют различные требования к психологическим качествам людей. Перечень требуемых качеств определяется в профессиограмме. Профессиограмма может быть общей и развернутой. Общая профессиограмма включает следующие общие требования к личности кандидата: пол; возраст; образование; развитость процессов восприятия, внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоциональных состояний (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии); психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.); характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях; деловые качества характера; профессиональные и специальные знания, умения и навыки; общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям. При составлении профессиограммы менеджера учитывают качества, значимые для данной профессии, основными из которых являются следующие: коммуникативные способности, готовность к разумному риску, решительность, обязательность, терпеливость, компетентность, способность к самооценке собственной деятельности, изобретательность и способность к инновациям, профессиональная интуиция. 16.2 Психология отношений в организации Эффективность деятельности в организации в определённой степени зависит от того, как сложатся личные отношения между работниками в организации. Эти отношения связаны с личными пристрастиями и симпатиями работников друг с другу, основанными на одних и тех же нормах и ценностях, сходных объектах отождествления и т. п. Неформальные отношения, которые таким образом возникают в организации, часто имеют гораздо большее значение для людей, чем формальные деловые отношения. Поведение, которое работники склонны проявлять в таких ситуациях, может явно отличаться от рационального поведения. Для такого поведения характерны спонтанность, непосредственность, открытость, взаимное доверие и личный интерес. Кроме того, возникает желание использовать практически все (одежду, терминологию, символы, поведение и др.) для усиления ощущения общности. Организация может при определенных условиях предоставлять своим работникам такую возможность, формируя соответствующую организационную культуру. При реализации психологических (социально-психологических) отношений существуют тенденции обеспечения выраженного единства организации с одной стороны, с другой – сохранения индивидуальности и самостоятельности отдельными структурными подразделениями. Последнее не всегда соответствует общей направленности организации, что создает определенную напряженность и порой воспринимается в организациях негативно. Таким образом, одной из основных проблем социально-психологических отношений в организации является определение баланса между потребностью в единстве организации в целом, связанной с общеорганизационной культурой и ценностями, и единстве структурного подразделения в частности, обусловленными сильной эмоциональной поддержкой, связанной с отношениями в отдельной группе. Социально-психологические отношения, механизм организационной и групповой отождествленности, связаны с такими социальными феноменами в организации, как неформальная структура управления, групповое давление, групповая сплоченность, неформальный лидер. Неформальная структура представляет собой совокупность устойчивых связей в организации, основанных на неформальных отношениях. Существование неформальной структуры в организации объективно, поскольку в ней проявляется деятельность людей, имеющих личные интересы, ценности, симпатии и т.п. Основными элементами неформальной структуры являются неформальные группы. Неформальная группа – это спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. В организации неформальную группу могут составлять все работники структурного подразделения, часть работников подразделения (явление референтности), отдельные работники различных подразделений. В большинстве случаев группу образует структурное подразделение. Это обусловлено в первую очередь совместным трудом работников подразделения, наличием общей цели, достаточно интенсивным уровнем общения, наличием общего руководящего центра. Таким образом, в рамках единой организации параллельно существуют две основные структуры: формальная, имеющая безличный характер, отражающая официально установленное положение каждого звена и работника в организации, определяемое должностными инструкциями, положениями, приказами и распоряжениями руководства и другими актами, и неформальная. Оптимальный результат и повышение конкурентоспособности достигается в том случае, если формальные и неформальные отношения, структуры преследуют общие цели и действуют в одном направлении, согласованно. Чем выше степень единства, тем более эффективной является деятельность аппарата управления, основанная на внесении изменений в формальную структуру. Применение новых методов и техники управления, организационных, правовых, технических, технологических нововведений, совершенствование организации труда не вызывает принципиальных затруднений, если положительный эффект от них очевиден. Организация обладает высокой управляемостью, саморегуляция способствует росту эффективности производства и повышению конкурентоспособности. В случае преобладания в организации неформальных отношений и, соответственно, неформальной структуры, личные отношения работников становятся определяющими в их совместной деятельности, которая в силу различных интересов может выливаться как в формы делового сотрудничества, так и в саботаж и даже во взаимное вредительство. Документы организационного регламентирования в такой организации либо почти полностью отсутствуют, либо с ними за ненадобностью никто из работников не знаком. Попытка исправить положение совершенствованием формальной структуры оказывается бессмысленной, так как сводится к корректировке никому не нужных и неизвестных бумаг. Новшества внедрять крайне затруднительно, потому что саморегуляция господствует над управляемостью, сводя все попытки изменений к сохранению существующего состояния. Такое состояние является неэффективным с точки зрения развития организации, снижает уровень конкурентоспособности организации и может даже привести к банкротству. В реально функционирующей организации зачастую имеют место отдельные участки деятельности, где преобладают формальные или неформальные отношения. При этом различные должностные позиции по-разному включены в формальную и неформальную структуры. Например, бухгалтерская служба, имеющая дело с банками и проверками извне, строго придерживается официальных правил. Работники отдела сбыта, сталкивающиеся с непредсказуемостью рынка, необходимостью разъездов и командировок, решения служебных вопросов в нерабочее время из-за перегруженности в периоды подготовки к заключению сделок или выставок, более вовлечены в неформальную структуру. Единицей деятельности, однозначно принадлежащей к той или иной структуре, является социальная роль. Под социальной ролью понимается комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции, которую берет на себя исполнитель роли. Роль определенным образом связана с другими ролями, что позволяет предсказывать взаимное поведение их носителей. Нет роли без другой, ей противостоящей: руководитель – подчиненный; друг – враг; муж – жена; докладчик – слушатель и т.п. Для того чтобы работники организации могли успешно строить свои отношения, они должны знать, с каких позиций партнер будет играть свою роль: формальной или неформальной структуры. Иначе нарушается взаимопонимание, что приводит к напряженности в общении, межличностным и внутренним конфликтам. Например, когда руководитель наказывает подчиненного, находящегося с ним в дружеских отношениях, но тут же высказывает просьбу выполнить служебное поручение в свободное от работы время. При этом любой поступок обоих нарушает требования не одной, так другой структуры. Устранение противоречий между формальной и неформальной структурами, имеющее целью повышение эффективности функционирования организации, возможно путем комплексного применения ряда мероприятий: • технико-технологических (приобретение дополнительной техники, более совершенного оборудования, расширение производственных площадей, изменения технологии производств и т.п.); • организационно-экономических (изменение организационной формы, рационализация документооборота, совершенствование системы оплаты труда, совершенствование структуры управления, изменение стиля управления, регламентация деятельности, увеличение численности персонала, обучение, воспитание, расстановка и перестановка работников и т.п.); • социальных (совершенствование организационной культуры, внедрение программ социального обеспечения и т.п.) Проблема социальной адаптации работника в организации в целом и структурном подразделении в частности, включения его в неформальную структуру раскрывается феноменом группового давления, который в социальной психологии получил название феномена конформизма. При этом конформность, или конформное поведение, представляет собой социально-психологическую характеристику позиции работника относительно позиции коллектива, принятие или отвержение им определенного стандарта, мнения, свойственного коллективу, меру его подчинения давлению коллектива в том случае, когда столкновение мнений воспринимается работником как конфликт. А. В. Петровский109 выделяет три группы конформного поведения: внутреннюю конформность – бесконфликтное принятие индивидом мнения группы; внешнюю конформность – осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении; коллективизм – относительное единообразие поведения в результате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива. Г. М. Андреева к конформному поведению относит еще и негативизм.110 Негативизм проявляется, например, когда работник ставит своей целью любой ценой противостоять мнению подразделения. Однако в данной ситуации он фактически вновь зависит от группы, так как ему приходится активно продуцировать антигрупповое поведение. Таким образом, он является очень тесно связанным с групповым мнением. Следовательно, негативизм не представляет собой подлинную устойчивость к групповому давлению. Такой позицией является самостоятельность (независимость, нонконформизм). Взаимное расположение работников друг к другу, их социально-психологическая общность, проявляющаяся в совместной деятельности и достижении групповой цели, характеризуется феноменом групповой сплоченности. Групповая сплоченность раскрывается в социальной психологии с точки зрения трёх основных позиций. Во-первых, как межличностная аттракция (притяжение). Систематизированно такое понимание раскрыли А. Лотт и Б. Лотт,111 определившие сплоченность как «такое групповое свойство, которое является производным от количества и силы взаимных позитивных установок членов группы». В данном случае индекс групповой сплоченности рассчитывается как отношение общего числа положительных взаимных выборов к числу возможных взаимных выборов. Во-вторых, как результат мотивации группового членства. Д. Картфильд обосновал модель сплоченности как некой результирующей сил или мотивов, побуждающих индивидов к сохранению членства в данной конкретной группе. Совокупность этих сил представлена следующим набором переменных: мотивационная основа аттракции индивида к группе, включающая в себя совокупность его потребностей и ценностей; побудительные свойства группы, отраженные в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действия, престиже и других признаках, важных для мотивационной основы индивида; предположения индивида об отрицательных или положительных последствиях его членства в группе; сравнительная, субъективная оценка индивида последствий его возможного пребывания в различных группах. В-третьих, как ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ). Согласно А. В. Петровскому, сплоченность как ценностно-ориентационное единство – это характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадения оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам (лицам, задачам, идеям, событиям), наиболее значимым для группы в целом.112 При этом речь идет о совпадении оценок, прежде всего, в нравственной и деловой сфере, в подходе к целям и задачам совместной деятельности. Исследуя сплоченность, А.В. Петровский разработал «стратометрическую концепцию групповой активности». Основная идея ее заключается в том, что всю структуру малой группы можно представить как состоящую из трех основных слоев или «страт»: внешний уровень групповой структуры, где даны непосредственные эмоциональные межличностные отношения; второй слой, представляющий собой более глубокое образование, обозначаемое термином «ценностно-ориентационное единство», которое характеризуется тем, что отношения здесь опосредованы совместной деятельностью, выражением чего является совпадение для членов группы ориентации на основные ценности, касающиеся процесса совместной деятельности. И третий слой групповой структуры расположен еще глубже и предполагает еще большее включение индивида в совместную групповую деятельность: на этом уровне члены группы разделяют цели групповой деятельности, и здесь могут быть выявлены наиболее серьезные, значимые мотивы выбора членами группы друг друга (ценности, связанные с более общим отношением к труду, к окружающим, к миру). Этот третий слой отношений был назван «ядром» групповой структуры. Представленная характеристика раскрывает процесс развития внутригрупповых связей, соответствующий развитию групповой деятельности. Три слоя групповых структур обусловливают три уровня развития группы и, соответственно, групповой сплоченности. На первом уровне (что соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений) сплоченность выражается развитием эмоциональных контактов. На втором (что соответствует второму слою – ЦОЕ) происходит дальнейшее сплочение группы и выражается в совпадении у членов группы основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности. На третьем уровне (что соответствует созданию «ядра» в групповых отношениях) интеграция группы проявляется в том, что все члены группы начинают разделять цели групповой деятельности. Следует отметить, что рост групповой сплоченности сам по себе не обязательно увеличивает производительность труда членов группы. Это обуславливается двумя основными причинами. Во-первых, когда принятые в группе нормы предусматривают низкие уровни производительности. В этом случае члены высоко сплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, чем члены низко сплоченных групп. Во-вторых, под влиянием мотивации к групповой деятельности. Эксперименты Р. Стогдилла113 показали, что производительность и сплоченность имеют тенденцию позитивной связи при высокой мотивации членов группы и обнаруживают тенденцию к негативной связи при низкой мотивации. Сплочённость связана с совместимостью и сработанностью коллектива. Совместимость представляет собой оптимальное сочетание индивидуально-психологических особенностей и межличностных ролей членов группы. Совместимость коллектива обусловлена различными условиями, (так например, половые, возрастные характеристики, уровень образованности и культуры, сходство моральных установок, характер, уровень интеллекта и пр.) Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакт между людьми опосредован их действиями и поступками, мнениями и оценками. Эффективным можно считать такое сосуществование, которое удовлетворяет всех членов группы и сохраняет их отношения. Несовместимость порождает антипатию, неприязнь, конфликты. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых группах) существенно сказывается на психологическом климате в коллективе. Особенно пагубны последствия несовместимости формального и неформального лидера или непосредственно связанных должностными обязанностями руководителей (например, начальник цеха – бригадир). Хорошую совместимость группы рассматривают через понятие сработанности. Сработанность – это согласованность в работе между участниками, т.е. лучшее сочетание их действий во времени и пространстве. Эффект совместимости чаще возникает в межличностных отношениях, а эффект сработанности обычно является результатом формальных отношений, связанных с производственной деятельностью. Условием сработанности членов коллектива является: четкое распределение обязанностей между членами коллектива; соответствие выполняемой деятельности и профессиональных и личностных возможностей работников; общность целей организации и членов коллектива; соединение разных, но в тоже время дополняющих друг друга как единое целое людей; взаимное доверие членов коллектива друг к другу; стремление к взаимной поддержке членов коллектива; взаимопонимание, приводящее к согласованности действий индивидуальных и общих; относительная схожесть взглядов на выполняемую работу и отношение к своим обязанностям. Под лидерством понимают процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей. Лидерство не следует отождествлять с руководством. Руководство – это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему собственником предприятия. Б.Д. Парыгин отмечает следующие основные различия лидера и руководителя: лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; лидерство возникает стихийно, руководитель реальной социальной группы назначается или избирается, т.е. этот процесс не является стихийным, а осуществляется целенаправленно, под контролем определенных элементов социальной структуры; выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное; сфера действий лидера – в основном малая группа людей, руководство – элемент макросреды, т.е. поле деятельности руководителя шире, поскольку он представляет трудовой коллектив в более широкой социальной системе; руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает более определенной системой санкций, которых в руках лидера нет; процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств (не обязательно связанных с данной группой), в то время как лидер принимает непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности. Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, которые дают право рассматривать и описывать эту деятельность во многом как идентичную. Лидерство – это психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство – в большей степени социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Нужно иметь в виду, что руководство представляет собой регламентированный правовой процесс. Вместе с тем, чтобы изучить психологическое содержание деятельности руководителя, можно опираться на знания процессов лидерства и использовать их проекцию в рамках конкретной деятельности руководителя. Лидером выступает такой член группы, который в результате взаимодействия членов группы выдвигается для решения конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень деловой активности, участия и влияния на решение данной задачи. Таким образом, лидер в конкретной ситуации принимает на себя роль «ведущего» за собой, а остальные члены группы – роли «ведомого». Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление. Лидер не может реализовать себя в одиночку, он всегда выступает как элемент групповой структуры, а лидерство – как система отношений в этой структуре. Самым большим упрощением проблемы лидерства и руководства является представление о необходимости «совпадения» лидера и руководителя в одном лице. В этой связи выделяют «официальных» и «неофициальных» лидеров или «формальных» и «неформальных». Под первыми понимают как раз руководителя. Некоторые методические пособия советуют заменить руководителя на того, который оказался (часто в результате различных опросов) лидером в организации или подразделении. Осуществление подобных рекомендаций может привести к дезорганизации их деятельности. На практике в организации наряду с руководителем могут существовать различные лидеры, которые выдвигаются в каких-то определенных ситуациях. Психологически важно определить сочетание деятельности руководителя и деятельности таких лидеров, а также сочетание черт руководителя и лидера. В производственном коллективе можно выделить две основные лидерские роли: роль инструментального (делового) и роль экспрессивного (эмоционального) лидера. Эти роли являются имманентными любому коллективу: в каждом имеют место два лидера, хотя в отдельных случаях второй лидер может проявлять себя не столь явно. Этот феномен называется «двухполюсная модель лидерства».114 Роль первого лидера проявляется в организации профессиональных действий работников, второго – в единении коллектива, создания в нем эмоционального настроя. В обоих случаях имеет место организационно-управленческая составляющая лидерства. В организациях такими лидерами могут являться, например, руководитель и председатель профсоюзного комитета. Эффективная работа достигается в том случае, когда инструментальный лидер является формальным руководителем. В случае, если на должность руководителя назначается экспрессивный лидер, эффективность работы, как правило, снижается. Последнее не происходит, когда работник изменяет стиль своего поведения, демонстрируя качества инструментального лидера. И тогда группа выдвигает другого экспрессивного лидера. Следует отметить, что лидер обнаруживает значительное соответствие своего поведения нормам группы, обусловленное внутренней конформностью. При этом лица, обладающие большим интеллектом, обнаруживают тенденцию быть более активными и менее конформными в группах, чем их менее интеллектуальные партнеры. Данные обстоятельства следует иметь в виду при организации проведения выборов руководителя. Развитие социально-психологических отношений в организациях должно осуществляться в направлении трансформации внешне заданной группы в психологическую общность людей. В этом процессе можно выделить три стадии. Первая стадия является начальной. Люди только начинают работать вместе. Социально-психологические отношения слабы и неустойчивы. Периодически возникают конфликты вследствие взаимного неподчинения. Поэтому на этой стадии вполне оправдан авторитарный метод руководства, когда руководитель предъявляет жесткие требования к подчиненным и систематически контролирует выполнение отданных им распоряжений. Вторая стадия характеризуется завершением взаимного изучения друг друга, определяются позиции работников. На основе симпатий и антипатий, общих интересов происходит образование и преобразование формальных и неформальных групп. На этой стадии в задачу руководства входит, прежде всего, формирование позитивных ценностей и создание актива. В этой связи меняется управленческая тактика руководителя. Он должен требовать исполнения решений не только от своего имени, но и от имени актива. На этой стадии руководитель переходит от авторитарного к демократическому стилю руководства. При этом некоторые функции управления он передает активу. Актив побуждает остальных к эффективной работе, проявлению инициативы, творческому отношению к труду. Третья стадия характеризуется тем, что в группе появляется высокая сознательность и создается интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Организации, структурные подразделения могут проходить все или некоторые стадии развития социально-психологических отношений. При этом организация в целом и ее отдельные структурные подразделения могут иметь различный уровень их зрелости. Поэтому в организациях постоянно имеют место противоречия социально-психологического характера. Единство в организации может быть обеспечено путем формирования и поощрения общих ценностей с применением мероприятий, как непосредственно, так и опосредованно влияющих на организационную культуру. 1. Мероприятия, непосредственно влияющие на организационную культуру: формирование цели, миссии как кредо; развитие неформальных отношений; образование; описание истории организации; изменение стиля руководства; отбор персонала; развитие личных контактов после окончания рабочего дня; символические вознаграждения; подчеркивание конкуренции с другими организациями для усиления ощущения общности; конструктивные встречи и т.п. 2. Мероприятия, опосредованно влияющие на организационную культуру: внутриорганизационное предпринимательство, децентрализация управления, горизонтальная ротация в работе, горизонтальный обмен результатами, диверсификация производства и т.п. Для каждой организации должны быть выбраны определенные мероприятия, способствующие усилению отождествленности работников с ней, гордости за нее и желание в ней работать. 16.3 Ортобиотика Бизнес и менеджмент – эта активная умственная деятельность, требующая постоянной отдачи и напряжения нервной системы. Деловых людей гнетет груз персональной ответственности, им приходится решать нестандартные задачи, принимать решения в экстремальных ситуациях. Имеет место постоянный дефицит времени, что ведёт к работе по 12-15 часов в сутки. Приходится жертвовать и выходными. Порой менеджер не знает ничего, кроме работы. Работа подменяет собой всё, делая человека своим заложником. Естественно, все это оказывает влияние на состояние здоровья и личную жизнь. Рекомендации по разумной организации образа жизни даёт ортобиотика – наука, занимающаяся изучением, формированием и организацией образа жизни. Овладение ортобиозом способствует повышению деловой активности работников, производительности их труда, продуктивности творческой деятельности. Ортобиоз, по мнению И.И. Мечникова, – это системообразующее условие работоспособности и долголетия человека, укрепления его здоровья. Здоровье – это такое состояние человека, когда он не болен, а потому способен полностью выполнять множество жизненных функций. В Уставе Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) приведено следующее определение: «Здоровье – это состояние человека, которому свойственно не только отсутствие болезней или физических дефектов, но и полное физическое, душевное и социальное благополучие». Другими словами, здоровые люди обладают надежными физическими, психологическими и нравственными характеристиками, позволяющими заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться. Они производительно работают, предрасположены к творчеству, проявляют инициативу. Им свойственны общительность и чувство юмора, они нормально воспринимают критику, самокритичны, заинтересованно относятся к поддержанию в коллективе нормальных человеческих отношений. Всем известно, что самое важное и самое дорогое для человека – это здоровье. Его надо беречь и постоянно укреплять. Если руководитель не ценит собственного здоровья, то меньше проявляет заботы и о других людях. Нередко экономия на здоровье персонала оборачивается значительными потерями для бизнеса – это и больничные листы, рост несчастных случаев, снижение производительности за счет не совсем благоприятной атмосферы в коллективе из-за эмоционального напряжения. Выделяют ряд профилактических мер, которые позволят нормализовать психоэмоциональное состояние.115 1. Профилактика радостью. Умение радоваться – это яркий показатель состояния здоровья. Веселые люди стойко переносят тяготы и проблемы современной жизни, они оптимистичны, как правило, не падают духом при каких-либо поражениях, а потому у них не формируется «гормон страха», который разрушающе действует на состояние здоровья. 2. Разносторонний образ жизни. Менеджер должен быть гармонично развитым человеком с чувством меры. Периоды напряжений должны чередоваться с периодами покоя. Важным является наличие разнообразных интересов, увлечений, хобби. 3. Разнообразие впечатлений. Яркие, эстетические впечатления стимулируют протекание благотворных физиологических процессов в организме. Однако важно проявлять разборчивость в своих впечатлениях и соблюдать определённые нравственные нормы. 4. Музыка. Музыка выступает как фактор снятия усталости, выравнивания ритма сердца, восстановление сна. Хорошая музыка позволяет ослабить излишнюю возбужденность, перевести из грустного состояния в хорошее настроение. 5. Общение с природой. Отдых на природе обладает способностью умиротворяюще действовать на психику людей, позволяет снизить негативное влияние на органы чувств агрессивной среды современных городов. 6. Гигиена. Смысл гигиены состоит в обеспечении научно обоснованными требованиями, соблюдение которых благоприятствует нормальному функционированию человеческого организма. Гигиена в структуре ортобиоза менеджера выступает в трёх направлениях: гигиена труда, гигиена общения, личная гигиена.116 Таблица 16.1 Направления профилактических мер в организации разумного образа жизни (ортобиоза) Гигиена труда Гигиена общения Личная гигиена Важно не допускать переутомления в работе. Для этого необходимо соблюдение эргономических требований к организации рабочих мест, режимов труда, отдыха и питания, обеспечение нормальной экологической внутрипроизводственной среды Соблюдение норм общения, правил хорошего тона, терпимость к недостаткам людей, принятие другой точки зрения, не давать разгула своим эмоциям Самоконтроль тела и души Необходимо учитывать при организации трудовой деятельности следующие рекомендации: не допускать систематического переутомления. Известно, что восстановление от утомления от физического труда растягивается на 3-4 дня, после напряженного умственного труда – 10-12 дней. Нужно учитывать и общенормативные периоды работоспособности: первые дни недели – врабатывание, середина – наилучшая производительность, конец – снижение работоспособности; в течение года: в зимние месяцы утомляемость выше. При этом нередко работники не придают значения тому, к какому типу они относятся – «совам» или «жаворонкам», – и не учитывают это в организации своей занятости и рабочего времени, нанося тем самым вред своему здоровью. Так, специалистами отмечено, что у «сов» в полтора раза выше среднесуточный выброс адреналина, обеспечивающий им активность в вечернее и ночное время, что ведет к нарушению обмена веществ, накоплению вредных веществ в крови, оседанию их на стенках сосудов, следовательно, возрастает риск атеросклероза, гипертонии. Культура общения – важный элемент ортобиоза. Необходимо соблюдение правил хорошего тона, доброжелательный настрой к людям, проявление к ним уважительности и деликатности. Своеобразные инструменты, с помощью которых обеспечивается поддержание и наладка разумного образа жизни – самоконтроль и саморегуляция, предполагают отказ от вредных привычек, соблюдение режима, организацию нормального питания, выработку привычки решать сложные профессиональные задачи на «свежую голову». Кроме того, существенным фактором в укреплении физического и нравственного здоровья человека является семейная жизнь. Для построения личного ортобиоза была выведена «формула выживания». В качестве слагаемых выживания в ней выступают релаксация (Врек ), рекреация (Врел ) и катарсис (Вкат ). Рекреация – физическое укрепление, соблюдение гарантийного уровня двигательной активности. Для этого необходимо в течение рабочего дня устраивать от 4 до 6 гимнастических пауз (по 2-3 мин), проходить за день примерно 7 км, проводить дыхательную гимнастику. Релаксация – психическое расслабление, переключение эмоций. Наиболее известным способом релаксации является аутотренинг. Катарсис – моральное очищение, возвышение, душевная разрядка в процессе сопереживания. Для достижения катарсиса рекомендуется, например, чтение классической литературы, посещение музеев, культурное общение и общение с маленькими детьми. Чем гармоничнее эти составляющие представлены в личном ортобиозе менеджера, тем выше его шансы в эффективном исполнении своих профессиональных обязанностей, развитии лучших личных и деловых качеств. Деловые люди должны быть заинтересованы в познании и соблюдении параметров формулы «выживаемости». Коэффициент выживаемости: При числовом определении коэффициента время сна (физиологическая норма – 6 часов) было принято за постоянную величину. Если вычесть из времени суток (24 часа) время на сон, то на активную деятельность остается 18 ч. Нормальное функционирование организма обеспечивается при условии, что в течение каждого шестичасового цикла будет переключение на другой вид функционирования. Итак, в целях поддержания своей работоспособности и жизненного тонуса полезно в течение каждого шестичасового цикла один час использовать на рекреацию, релаксацию, катарсис. Конкретное распределение времени по каждому компоненту ортобиоза должно осуществляться исходя из состояния здоровья, характера труда, экологических условий, в которых протекает жизнь работника, но в течение дня следует затрачивать на ортобиоз не менее трёх часов. Контрольные вопросы и задания 1. Какие свойства личности образуют индивидуальность человека? 2. Какие качества включают в психологический портрет личности? 3. Какие качества учитывают при составлении профессиограммы менеджера? 4. Дайте характеристику феномена группового давления. 5. В чём значение инструментальной и эмоциональной роли лидерства? 6. В чём состоит значение неформальной структуры управления в организации? 7. Какие мероприятия способствуют обеспечению единства в организации? 8. Дайте характеристику ортобиозу. Лекция 17. Руководство: власть и партнёрство 17.1 Сущность и содержание руководства в организации Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей показывает, что руководство как понятие может иметь несколько толкований: • как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом (распорядительство); • как особый вид управленческой деятельности, связанный с его принципиальным разделением на управление деятельностью и управление людьми (руководство); • как проявление лидерства в системе формальных отношений; • как тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия. Исходя из нашего представления управления, под руководством следует также понимать отношения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Обратной стороной отношений руководства являются отношения подчинения. Отношения руководства характеризуют субъект руководства – управляющую подсистему. Отношения подчинения характеризуют субъект подчинения – управляемую подсистему. Отношения руководства персонифицируются в деятельности руководителей – должностных лиц, наделенных определенным формальным статусом и отвечающих за деятельность организации или ее подразделений. Они носят универсальный характер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель выступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу. В этой связи цели, функции, методы, средства и другие элементы управления являются, прежде всего, элементами руководства. Общая характеристика руководства включает описание элементов, этапов, уровней, моделей, структуры, методов, типов, стилей руководства и используемых руководителями источников власти (рис. 17.1). В процессе руководства руководитель и отчасти подчинённый проходят несколько последовательных взаимосвязанных этапов: исследования; сбора, обработки, анализа информации; планирования; организации; контроля. По своей сущности совокупность данных этапов представляет собой процесс принятия решений по достижению целей руководимого объекта, а также руководство процессами их достижения или алгоритм достижения цели (АДЦ). Каждый из этапов является совокупностью определённых действий (функций). Поэтому этапы АДЦ правомерно обозначить как функции АДЦ (ФАДЦ): исследовательскую (ИФАДЦ); информационную (ИнФАДЦ); плановую (ПФАДЦ); организационную (ОФАДЦ); контрольную (КФАДЦ). Рис. 17.1. Общая характеристика руководства Исследовательская функция (ИФАДЦ) содержит выявление необходимости принятия управленческого решения и постановку проблемы. Информационная функция (ИнФАДЦ) - сбор, обработка, хранение, ана лиз информации и при необходимости доведение её до заинтересованных лиц. Функция планирования (ПФАДЦ) представляет собой разработку и принятие управленческого решения и включает в себя: определение цели, установление, разделение критериев, выработку, сравнение альтернатив, определение оценки риска, принятие рационального решения. Организация (ОФАДЦ) – это специфическая деятельность, обеспечивающая упорядоченность, пропорциональность и соотносительность совместной деятельности, а также налаживание координации по созданию и рациональному функционированию организационной системы. Контроль (КФАДЦ) – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Реализация контрольной функции предполагает решение следующих задач: организации контроля в процессе исполнения решения, регулирование процесса исполнения решения, корректировку хода исполнения, корректировку решения; учет, анализ, оценку и подтверждение итогов исполнения. АДЦ как инструмент руководства позволяет: моделировать действия руководителя в сфере причин, приводящих к следствиям в виде результатов деятельности и достижения цели; разрабатывать структуры руководства объектом; разрабатывать штатное расписание подразделений и организаций; разрабатывать или анализировать любые документы; прогнозировать или анализировать события; разрабатывать и адаптировать автоматизированные системы руководства объектами. 117 Следует отметить, что процесс руководства может быть представлен также по стадиям управленческого цикла и этапам процесса принятия решения. Сопоставим три вышеуказанных процесса (табл. 17.1). Таблица 17.1 Содержание процесса руководства По стадиям ФАДЦ По стадиям управленческого цикла По этапам принятия решений Исследовательская ФАДЦ Информационная ФАДЦ Плановая ФАДЦ Планирование Выявление необходимости принятия решений Постановка проблемы Информационное обеспечение решения Обоснование альтернатив управленческого решения Оценка альтернатив и принятие решения Организационная ФАДЦ Организация Мотивация Организация выполнения принятого решения. Контрольная ФАДЦ Контроль Контроль хода исполнения решения и оценка результатов Отношения руководства реализуются в рамках определённых организационных структур. На основании обоснованных ранее уровней организации нами выделяются два принципиально различных уровня деятельности по руководству: общего руководства (институциональный), представленный преимущественно собственниками предприятия, и собственно управленческий (непосредственного управления организацией). В соответствии с ситуационным подходом к руководству, признавая взаимодействие руководителя с внешней средой, уровень непосредственного управления организацией можно подразделить на три уровня иерархии, подчеркивая различия взаимодействия для руководства на высшем уровне – стратегическом (открытый сектор системы); среднем – тактическом, координационном (частично открытый сектор системы); низшем – оперативном уровне управления (закрытый сектор системы).118 Исходя из сказанного, руководители могут быть подразделены по уровню властных полномочий – на руководителей высшего, среднего и низшего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой деятельности (стратегической, тактической, оперативной). Руководство в организациях – это сложное, динамичное отношение, состоящее, как отмечалось выше, из четырёх базовых элементов: руководителя, принимающего управленческое решение и осуществляющего управленческое воздействие; управленческого решения; канала, средств передачи информации, управленческого воздействия и обратной связи; подчинённого, которому предназначается исполнить управленческое решение. Это даёт возможность рассмотреть руководство как действие (воздействие), взаимодействие и как процесс. В зависимости от этого различаются модели руководства: руководство как действие; руководство как взаимодействие, руководство как процесс. Последовательность представления моделей руководства отражает генезис исследования феномена руководства в организации: от линейной модели одностороннего воздействия до модели процесса с учётом места конкретного руководителя в организационной структуре и с акцентом на внутренние и внешние факторы (рис. 17.2). К способам воздействия относятся методы управления (административные, экономические, социально-психологические) и методы влияния (используемые при личном общении, косвенные). В зависимости от особенностей использования способов руководящего воздействия в современной теории организации и управления различают прямое руководство – при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонения от программы, внешнего контроля соблюдения предписаний – и опосредованное руководство, апеллирующее к использованию механизмов мотивации работников и контроля результата.119 Типологию управления и руководства достаточно глубоко исследовал Э.М. Коротков.120 Он утверждает, что типология управления позволяет глубже понять управление и его влияние на эффективность, а также раскрыть свойства и характеристики отдельных типов управления, так как типология – это упорядоченное и систематизированное представление о руководстве и управлении.121 Рис. 17.2. Модели руководства в организации Аналогично типологии менеджмента существует два варианта типологического анализа руководства. Первый отражает дуалистический подход к выделению типов руководства. Это типы, выделены по двум характеристикам, представляющим собой две противоположности, но не исключающие одна другую, а требующие сочетания их в конкретных условиях управления. К таким типам относятся интра- и инфраруководство, формальное и неформальное руководство, методология в организация руководства, стабильное и неустойчивое руководство, централизованное и децентрализованное руководство, традиционное и инновационное руководство, профессиональное и непрофессиональное руководство, экстравертивное и интровертивное руководство и т.п. По мнению Э.М. Короткова, дуалистический подход к типологии руководства и управления, хоть и имеет определенное значение в понимании характеристик управления, все-таки является ограниченным представлением об управлении. Практической потребностью построения типологии управления является многофакторная и многокритериальная дифференциация разновидностей управления. Именно она позволит лучше ориентироваться в этом разнообразии, а следовательно, и более обоснованно выбирать необходимые типы 122 (табл. 17.2). Таблица 17.2 Многофакторная и многокритериальная типология руководства Критерий типологии Типы руководства Приоритет в средствах руководства Командно-административное руководство Экономическое руководство Социально-экономическое руководство Технократическое руководство Роль рынка в осуществлении руководства Планово-директивное руководство Маркетинг Целевое руководство Программно-ориентированное руководство Степень организационной жёсткости, формализации и статичности руководства Регламентное руководство Нормативное руководство Социально регулируемое руководство Распределение полномочий Высокоцентрализованное руководство Децентрализованное руководство Гибкое руководство Ситуационное руководство Личностный фактор в руководстве и роль руководителя Автократичное Коллегиальное Корпоративное Либеральное Приоритет в организации руководства Функционально-производственное руководство Руководство по результатам Стратегическое руководство Программно-целевое руководство Развитость системы мотивации Административное руководство Мотивационное руководство Руководство с ограниченной областью мотивации Антимотивационное руководство Степень кризисности руководства Руководство, повышающее вероятность кризиса Руководство в зоне опасности кризиса Антикризисное руководство Руководство выходом из кризиса Степень научности Идеологическое руководство Научно-концептуальное руководство Эмпирическое руководство Прагматическое руководство Содержание организационных воздействий Инструментальное руководство Социально-психологическое руководство Силовое руководство Диалогическое руководство Следует отметить, что конкретный руководитель в организации может демонстрировать в различных ситуациях либо какой-то один тип руководства, либо различные комбинации нескольких, либо все типы. Под стилем руководства (управления) понимаются особенности служебного поведения руководителя. Это способы, с помощью которых руководитель предпочитает строить отношения по руководству с подчинёнными в рамках определённой организационной структуры управления. Стиль руководства, прежде всего, обусловлен влиянием среды, типом руководства и способами воздействия. 17.2 Методы влияния и развитие силовых отношений Влияние – это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека. Влияние становится возможным, если влияющий человек обладает властью. Власть и управление, влияние и воздействие – понятия, связанные между собой, но не тождественные. Предназначение организационной власти – обеспечить главенство общей, даже если она сформулирована одним человеком, цели организации над индивидуальными целями, то есть создание управления и обеспечение управляемости. Предназначение управления – координация деятельности для достижения поставленной цели. Для управления объектом является деятельность человека, а для власти – сам человек. Власть проявляется как зависимость одного человека от другого. И эта зависимость может быть определяющей в поведении людей. Люди, находящиеся в зависимости, даже в случае внутреннего несогласия, вынуждены вести себя определённым властью образом. Поэтому большинство людей связывают власть с силой, насилием и агрессией. Однако в организациях должностные полномочия и хорошие отношения порой оказываются недостаточно эффективными средствами. И тогда руководители прибегают к прямому использованию власти и методов влияния (табл. 17.3). Таблица 17.3 Сравнительная характеристика методов влияния123 Метод На что влияет метод Плюсы метода Минусы метода Методы, используемые при личном общении Использование власти, основанной на обязанности Поведение в пределах зоны, которую человек считает законной в сфере своих обязанностей Быстрота. Не требует затрат ресурсов Если просьба за пределами зоны, то не действует. Если она заходит слишком далеко, её могут посчитать незаконной Использование власти, основанной на представлении о компетентности Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции Быстрота. Не требует затрат ресурсов Если просьба за пределами зоны, то не действует. Если она заходит слишком далеко, её могут посчитать незаконной Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем Отношения и поведение не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления Быстрота. Не требует затрат ресурсов Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления Использование власти, основанной на представлении о зависимости Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым Быстрота. Может быть действенным, когда другие методы не действуют Повторяющееся влияние поощряет на приобретение власти над влияющим Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым Быстрота. Может быть действенным, когда другие методы не действуют Предрасполагает к ответному удару. Очень рискованно Использование убеждения Широкий диапазон отношений и видов поведения Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует контроля Может требовать много времени. Нужен слушатель Сочетание различных методов Зависит от точности сочетания Более действенный, менее рискованный чем отдельный метод Более дорогостоящий, чем отдельный метод Косвенные методы Манипулирование окружением другого человека при использовании одного или всех прямых методов Широкий диапазон отношений и видов поведения Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы Может потребовать много времени. Сложен для использования, рискованный при частом использовании Изменение сил, которые воздействуют на человека – правил формальной и неформальной организации, технологии, ресурсов, целей Широкий диапазон отношений и видов поведения на непрерывной основе Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект. Может иметь сильное воздействие Часто требует проявления значительной власти для достижения цели Мерой использования власти является сила. Проявление силы определяется как детерминирование или направление поведения других в определенной степени. Сила никогда не бывает абсолютно односторонней, поэтому при анализе использования власти в организациях речь ведётся не только о применении методов влияния со стороны менеджеров, но и о двустороннем влиянии, о силовых отношениях. Как правило, в организации сила выражается очень неравномерно и проявляется как своеобразный баланс напряжения в отношениях между руководителями и подчинёнными, отдельными сотрудниками и структурными подразделениями. В данном контексте изложенный термин «баланс» подчеркивает определенную нестабильность силовых отношений и их подверженность колебаниям. Каждый субъект в организации постоянно стремится укрепить свое влияние по отношению к другому субъекту. Распределение власти в организации может изменяться, в результате чего работник или структурное подразделение попадает в зависимость от другого. Таким образом, сила связана с зависимостью. Сила является обратной стороной зависимости. При этом степень зависимости в организации определяется следующими двумя основными факторами: значение, которое один субъект отношений придает деятельности другого субъекта; заменимость видов деятельности. Рис 17.3. Баланс власти в организации Существует определенная взаимосвязь между степенью зависимости и возможными формами поведения участвующих сторон. При этом, чем значительнее взаимозависимость, тем меньше опасность возникновения конфликта. В случае автономии основной поведенческой тенденцией является силовая борьба, имеющая целью подчинение противоположной стороны. При средней степени взаимозависимости осуществляются переговоры, на которых каждая сторона преследует собственные цели, но не отрицает возможности уступок. При высокой степени взаимозависимости достигается взаимное понимание. Превалирование над противоположной стороной противоречит интересам каждой стороны. Данные положения также находят отражения в рекомендациях по управлению конфликтами. Использование власти, применение методов влияния ведёт к возникновению силовых отношений и требует долгосрочных продуманных действий. Они, как правило, нацелены на сохранение и приобретение определенного статуса и престижа в организации. Выделяют следующие виды силовых отношений: равный против равного, когда стороны обладают приблизительно равной силой; высший против низшего при наличии более сильной и менее сильной сторон; высший против среднего и против низшего, то есть наличие сильной, менее сильной и наименее сильной сторон. Тенденция отношений «равный против равного» проявляется в постепенном переходе от соперничества к более выраженным формам конкуренции вплоть до бескомпромиссной борьбы, цель которой – устранение сопротивляющейся стороны. В ситуации, когда взаимозависимость слабая, достаточно незначительного повода, чтобы активизировать чьи-либо стремления укрепить свои позиции. Производственные возможности снижаются, поскольку значительная часть рабочего времени тратится на пререкания и споры. Основными факторами, обуславливающими напряжение в отношениях между организационными подразделениями и работниками одного уровня, являются следующие. 1. Нерациональное разделение труда в организации. Организационные подразделения проявляют склонность к участию в выполнении некоторых важных задач, например, относящихся к финансовому, кадровому и социальному обеспечению. Вместе с тем они стремятся избегать ответственности за решение трудоёмких, не приносящих видимой выгоды задач. Выполнение отдельных заказов приносит финансовый успех и признание, а отдельных – убытки. В ряде случаев эффективность работы организации непосредственно связана с деятельностью одного или нескольких подразделений. Практически всегда это вызывает недовольство других подразделений. Периодические споры по распределению работы неизбежны. Кроме того, горизонтальный производственный процесс порой сопровождается сбоями, ответственность за которые каждый склонен возлагать на другого. 2. Цели, интересы и условия работы структурных подразделений. Например, люди имеют привычку сравнивать условия своей работы, оснащения рабочих мест, что может приводить к конфликтам. 3. Общие ресурсы. Структурные подразделения могут иметь общую территорию, источники найма персонала, управленческое, энергетическое, транспортное обслуживание и т.п. Противоречия при распределении ресурсов возникают регулярно. Структурные подразделения в этих условиях склонны требовать создания собственных служб. 4. Коммуникации в организации. Проблемы коммуникации могут быть обусловлены территориальной рассредоточенностью, плохой теле- и радиосвязью, различиями в ментальности и т. п. Это может привести к неинформированности или наличию искаженной информации у сторон относительно мнений и намерений друг друга. 5. Престижность работы. Некоторые виды деятельности получают всеобщее одобрение в организации, а некоторые – нет. 6. Высшее руководство организации. Неэффективный менеджмент может как обострить указанные выше противоречия, так и специально манипулировать ими для ослабления какого-либо подразделения. Последнее имеет целью дискредитацию его руководителя, который может являться конкурентом на занятие более высокой должности. Интенсивность противоречий определяет возможность и осуществимость применения определенных мероприятий по их урегулированию. К ним относятся: формализация деловых отношений с установлением определенного равновесия между сторонами; укрепление высшего менеджмента или определение ярко выраженных общих интересов структурных подразделений; развитие навыков ведения переговоров и установление эффективных коммуникаций; улучшение межличностных отношений и организационной культуры; совершенствование структуры управления; кадровые перестановки. Центральная проблема отношений «высший против низшего» - попытки вышестоящих по должности лиц усилить власть над подчиненными и противостоять их стремлениям сохранять и усиливать свою автономию. Основной причиной проявления этой тенденции в иерархических отношениях является то, что объективный процесс усложнения решаемых задач ведет к усилению зависимости руководителей от своих подчиненных. И эта зависимость тем больше, чем менее готов руководитель к решению новых задач. В этих условиях вышестоящие лица для сохранения и удержания своих позиций предпринимают попытки развития своей силы. Это может выражаться в осуществлении некоторых или всех нижеследующих мероприятий: • централизация основных ресурсов, таких как деньги, информация, должностные позиции (штатное расписание); • демонстрация своего могущества. Это, как правило, проявляется при распределении ресурсов, установлении доплат, принятия незаконных решений; • применение авторитарных методов руководства, директивное укрепление дисциплины; • кадровые перестановки. Выдвижение зависимых и лично преданных работников; • принуждение, осуществляемое путем демонстрирования определенной благосклонности, покровительства, помощи и сочувствия подчиненным, вызывающих у них чувство признательности и ставящих в зависимое положение. Подчиненные пытаются противостоять усилению власти вышестоящего лица. Его действия они порой воспринимают как попытку избежать увольнения из-за неумения решать определенные задачи и неумелого руководства путем расширения контроля поведения и манипулирования. Вследствие того, что данный вид силовых отношений является иерархическим и открытое сопротивление рискованно, подчиненные используют следующие основные стратегии: задержки в выполнении заданий, уклонение от контроля, утаивание информации, осторожность в предпринимаемых действиях, подчеркивание своей незаменимости, консолидация недовольных, пассивное сопротивление, стремление найти защиту своих интересов (у вышестоящего руководителя, в государственных органах, у профсоюзного комитета, др.). Возможны две стратегии дальнейшего поведения руководителя в этой ситуации. Первая – попытка разрешения конфликта силой. В этом случае руководитель воспринимает действия подчиненных как вызов и демонстрирует более обширный перечень средств: восприятие недовольства и предложений, в особенности поступающих в письменном виде, как проявление бюрократизма и волокиты; дискредитация лидеров противоположной стороны («они заботятся только о себе», «они смутьяны», «их не беспокоит судьба организации»); установление запутанных процедур участия в управлении для создания иллюзии влияния подчиненных на действия вышестоящих лиц; попытка расколоть образовавшиеся группы недовольных путем частичных уступок, предоставление отдельным подчиненным дополнительных материальных благ, повышение доплат и т.п. Очевидно, что подобное управление приводит к эскалации конфликта и осуществляет негативное влияние на эффективность функционирования организации. Вторая стратегия связана с намерением руководителя правильно реагировать на изменения в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать безоговорочно собственные позиции. При этом он должен: знать причины поведения другой стороны, которые имеют не только служебный, но и эмоциональный характер; иметь достаточно полное представление о возможном развитии ситуации – её эскалации и последствиях; анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретные предложения и доводы. Сохранить управляемость в условиях усиления зависимости руководства от подчиненных возможно с помощью следующих мероприятий. 1. Формализация силовых отношений. Замена личной власти безличной в виде процедур, правил, улучшающих контроль над поведением подчиненных. 2. Совершенствование организационной структуры управления организации путем сокращения ступеней управления, развития горизонтальных связей, делегирования части задач. 3. Совершенствование организационной культуры. Установление более демократичных отношений. 4. Принятие решений в интересах низшего звена. Проявление готовности совместно решать проблемы низшего звена. Разъяснение низшему звену преимуществ достижения компромисса. Осторожная помощь в определении их целесообразных действий. В силовых отношениях «высший против среднего и против низшего» центральной фигурой является среднее звено. Проблемы, с которыми приходится сталкиваться среднему звену, относятся, прежде всего, к проблемам структурного характера, вызванным позицией между более вышестоящими и нижестоящими звеньями управления. При этом среднее звено выполняет роль своеобразного буфера, зачастую оценивая интересы и цели вышестоящего и нижестоящего звеньев как прямо противоположные. Поэтому его представители постоянно ощущают либо недовольство вышестоящего руководителя, но поддержку своих подчиненных, либо одобрение вышестоящего руководителя, но возмущение и нескрываемую оппозицию со стороны подчиненных. Следовательно, среднее звено постоянно находится в поиске компромисса и выполняет интегративную функцию в организации. Кроме сказанного, существует еще ряд дилемм, с которыми постоянно приходится сталкиваться представителям среднего звена. Во-первых, обеспечение деятельности в соответствии с производственными интересами и миссией организации и ответственность за подчиненных людей. Это зачастую приводит к напряженности в отношениях как с управляющими, так и с подчиненными и является одной из основных причин стресса у представителей среднего звена. Во-вторых, как правило, представители среднего звена имеют больше обязанностей, чем прав, испытывая при этом значительные трудности. Такое состояние обусловлено тенденциями развития силовых отношений «высший-низший». При этом представители среднего звена нуждаются в большей независимости от вышестоящего по должности, что повышает их авторитет среди подчиненных и шансы на успех, что, в свою очередь, будет способствовать усилению зависимости вышестоящего по должности и принятию им мер по поддержанию баланса сил на прежнем уровне, в том числе путем ограничения прав представителей среднего звена и централизации управления. В-третьих, устанавливая доверительные отношения с подчиненными и предпринимая попытки самостоятельно решать возникающие проблемы, представители среднего звена порой вынуждены скрывать от вышестоящего по должности лица информацию о реальном состоянии дел нижестоящего звена. Вместе с тем имеет место и настоятельная потребность передавать эту информацию вышестоящему лицу таким образом, чтобы не вызвать критики в свой адрес за невыполнение или неправильное выполнение задания. Эти расхождения между реальным положением дел на рабочем уровне и положением дел, которые, по мнению управляющих, создают трудности в работе представителей среднего звена и заставляют их вести «двойную игру». В-четвертых, может иметь место неопределенность роли и места представителей среднего звена в структуре управления организации и неясность роли, которые ему предписывают подчиненные. Это связано с действиями вышестоящего лица, когда значительная часть прав отзывается, и представители среднего звена, не имея возможности для принятия самостоятельных решений, вынуждены постоянно согласовывать свои действия с руководством, по существу превращаясь в своеобразное передаточное устройство. Проблема роли представителей среднего звена усугубляется, если руководитель решает отдельные вопросы непосредственно с низшим звеном, игнорируя мнение и интересы среднего звена. В-пятых, руководители имеют склонность поручать исполнение непопулярных решений и возлагать ответственность за них на представителей среднего звена. В этих условиях у человека, отвечающего за выполнение ежедневных заданий, возникают дополнительные проблемы эмоционального характера в межличностном общении со своими подчиненными. Как свидетельствует опыт, представители среднего звена, учитывая свою буферную позицию между руководителем и исполнителями выбирают одну из следующих альтернатив поведения: предоставить возможность двум противоположным сторонам урегулировать конфликт между собой; попытаться изменить намерения одной или обеих сторон; занять двойственную позицию, попеременно поддерживая каждую из сторон; попытаться удовлетворить намерения обеих сторон; поддерживать позицию одной из сторон; избежать конфликта, прибегая к обману или исключая контакты с обеими сторонами; избежать конфликта, оказавшись больным или принимаясь за другую работу; добиться объединения с другими представителями среднего звена и сместить руководителя с занимаемой должности. В. Мастенбрук обосновал три варианта решения проблем (конфликты, двусмысленность положения, стресс), характерных для лиц, вовлеченных в отношения этого типа.124 1.  Улучшение отношений посредством установления более открытой коммуникации, более четкого определения задач и распределения полномочий, подробного обсуждения расхождений во мнениях и др. 2.  Структурные изменения для решения повторяющихся проблем, предусматривающие вмешательства в силовые отношения, например, устранение средней позиции или усиление ее в разумных пределах. 3.  Использование средним звеном политики соглашательства, уступок и компромиссов с целью развития собственной силы и избегания конфликтов между высшим и низшим звеньями. В целом, рассматривая и оценивая варианты действий, которые могут поддерживать силовые позиции, особое внимание следует уделять четкому определению формальных и неформальных отношений по управлению и развитию отношений с лицами, обладающими властью. Преобладание в организации методов влияния и использования власти может иметь серьёзные негативные проявления и последствия. Это может привести к тому, что фактической целью управления станет обеспечение управляемости, то есть сама власть, что обуславливает и другие параметры отношений управления. В этих условиях на руководящие позиции происходит выдвижение преимущественно конформных и лично преданных людей, которые в подавляющем большинстве случаев не имеют способностей к эффективной руководящей работе. Менеджеры различных уровней управления здесь проявляют себя не столько как служащие у владельца предприятия, не как чистые технократы, а скорее как манипуляторы, пытающиеся конкурировать или кооперироваться с другими менеджерами и рабочими для достижения своих собственных целей. Недостатки руководства в использовании власти определяют низкий уровень конкурентоспособности организаций и эффективности производства. Такое видение организационной структуры управления - как очагов борьбы между различными группами и коалициями - подчеркивает необходимость плюрализма, понимания множественности целей организации и важности внутреннего договорного процесса. 17.3 Социальное партнёрство в организации Одним из факторов повышения управляемости является партнерство. Партнёрство – это взаимоотношения менеджера и подчинённых. Однако это не всякие взаимоотношения, а исключительно те, которые способствуют интеграции интересов, целей, устремлений, пониманию и поддержке менеджера персоналом. Партнёрство определяется авторитетом менеджера, методами управления и влияния, выбранными и используемыми им, целями, социально-психологической атмосферой. Партнёрство обогащает идеями и укрепляет власть. Управляемость как элемент власти зависит от нескольких факторов: • возможность для всего персонала принимать участие в управлении, при котором возникает понимание своей роли в общем процессе, в совместной деятельности. Формы участия в управлении различны: владение акциями и участие в собрании акционеров, возможность реализации собственных инициатив, развитие неформального управления и т.д.; • качества управленческих решений, учёта в них генерального направления развития организации и ситуационных особенностей, в том числе социально-психологических; • персонала организации, его квалификации и образовательного уровня; • реалистичности поставленных целей; • адекватности руководства реальной ситуации; • достаточности полномочий менеджера для решения проблем; • отношения к руководителю организации; • социально-психологической атмосферы; • внешней среды. В процессах влияния власть может быть реализована по-разному. Если понимать власть как взаимозависимость, то можно утверждать, что властью обладают не только руководители, но и подчинённые. Современные подчинённые достаточно хорошо образованы и меньше согласны мириться с использованием в отношении их власти, которое они оценивают как насилие. Подчинённые могут отказаться выполнять указания руководителя, что может свести на нет его полномочия руководителя. Инструментом обеспечения эффективного взаимодействия в отношениях руководства в организации является социальное партнёрство. Социальное партнерство – система взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. Основные параметры и процедуры социального партнёрства оговорены в федеральном законодательстве. Органы государственной власти и органы местного самоуправления являются сторонами социального партнерства в тех случаях, когда они выступают в качестве работодателей или их представителей, а также в других случаях, предусмотренных федеральными законами. Основными принципами социального партнерства являются: равноправие сторон; уважение и учет интересов сторон; заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях; содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе; соблюдение сторонами и их представителями законов и иных нормативных правовых актов; полномочность представителей сторон; свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда; добровольность принятия сторонами на себя обязательств; реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами; обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений; контроль выполнения принятых коллективных договоров, соглашений; ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений. Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей. Система социального партнерства в соответствии с действующим законодательством включает следующие уровни: федеральный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в Российской Федерации; региональный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в субъекте Российской Федерации; отраслевой уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в отрасли (отраслях); территориальный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в муниципальном образовании; уровень организации, устанавливающий конкретные взаимные обязательства в сфере труда между работниками и работодателем. Множественность субъектов трудового права, необходимость реализации их интересов влечет за собой необходимость формирования системы социального партнерства. Это обусловлено объективными социальными, экономическими, политическими причинами развития российского общества. Социальное партнерство осуществляется в следующих формах: • коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключению; • взаимных консультаций (переговоров) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства; • участия работников, их представителей в управлении организацией; • участия представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров. Кроме перечисленных могут быть использованы и иные формы социального партнерства, в частности: проведение предварительного обсуждения проектов законов и иных нормативных правовых актов в области социально-трудовых отношений, федеральных, региональных и местных программ в сфере труда, занятости населения, миграции рабочей силы и социального обеспечения; осуществление совместной работы по совершенствованию нормативно-правовой базы, обеспечивающей функционирование и развитие системы социального партнерства; соблюдение и реализация достигнутых договоренностей между сторонами; взаимодействие с транснациональными корпорациями и с организациями с участием иностранного капитала на принципах социального партнерства; взаимодействие при регулировании социально-трудовых отношений на всех уровнях социального партнерства и между соответствующими уровнями; обеспечение полной и достоверной информацией сторон социального партнерства, а также освещение в средствах массовой информации работы органов социального партнерства. Одной из универсальных форм социального партнерства, которая может применяться на любом этапе развития партнерских отношений, является проведение консультаций между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления. Взаимные консультации могут проводиться по социально-трудовым и связанным с ними экономическим вопросам, в том числе необходимым для ведения переговоров, заключения соглашений и коллективных договоров, контроля хода их исполнения. Инициатором проведения таких консультаций может выступать любая сторона. Если извещение о необходимости консультации выражено в письменной форме, то другая сторона не вправе отказаться от ее проведения. Важнейшим элементом организации трудовых отношений, правовой формой согласования интересов работодателя и работников является коллективный договор. Условия договоров, заключенных в соответствии с законодательством, являются обязательными для сторон трудовых отношений, на которых они распространяются. Согласно Рекомендации № 91 «О коллективных договорах», принятой Международной организацией труда (МОТ) 29 июня 1951 г., коллективный договор – это всякое письменное соглашение относительно условий труда и найма, заключаемое, с одной стороны, между предпринимателем, группой предпринимателей или одной или несколькими представительными организациями трудящихся или при отсутствии таких организаций – представителями самих трудящихся, надлежащим образом избранных и уполномоченных согласно законодательству страны. Коллективный договор может заключаться в организации в целом, в ее филиалах, представительствах и иных обособленных структурных подразделениях. При заключении коллективного договора в филиале, представительстве, ином обособленном структурном подразделении организации представителем работодателя является руководитель соответствующего подразделения, уполномоченный на это работодателем. Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами – представителями работодателя и работников. Обычно в коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работников и работодателя по следующим вопросам: • формы, системы и размеры заработной платы; • выплата пособий, компенсаций; • механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; • занятость, переобучение, условия высвобождения работников; • рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков; • улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи; • соблюдение интересов работников при приватизации организации, ведомственного жилья; • экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; • гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением; • оздоровление и отдых работников и членов их семей; • контроль выполнения коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников; • отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора; • другие вопросы, определенные сторонами. В коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателя могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями. В коллективный договор обязательно включаются нормативные положения, если в законах и иных нормативных правовых актах содержится прямое предписание об обязательном закреплении этих положений в коллективном договоре. В содержание коллективного договора могут включаться любые условия, которые не противоречат действующему законодательству и не ухудшают положение работника по сравнению с правилами, установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями. Важным является включение, кроме перечисленных, следующих условий: по соблюдению интересов работников при приватизации предприятий, смене собственника предприятия; участие работников в управлении организацией; вопросы дополнительного социального страхования и социального обеспечения. При разработке договора нецелесообразно включать в его содержание условия, которые не имеют прямого отношения к предмету правового регулирования. В содержание договора обязательно включается указание о сроке действия, порядке и сроке отчета сторон о выполнении коллективного договора, вопросы урегулирования разногласий и информирования работников об условиях выполнения договора. Порядок разработки проекта коллективного договора и его заключения определяется сторонами в соответствии с федеральными законами. Обычно для ведения коллективных переговоров, подготовки проекта коллективного договора и его заключения в организации образовывается комиссия, в которую входят представители работодателя и работников. Единый проект коллективного договора, разработанный комиссией, подлежит обязательному обсуждению в подразделениях организации. Полученные замечания учитываются комиссией, и проект дорабатывается. Доработанный проект утверждается общим собранием (конференцией) работников организации и подписывается со стороны работников всеми участниками единого представительного органа. При недостижении согласия между сторонами по отдельным положениям проекта коллективного договора в течение трех месяцев со дня начала коллективных переговоров стороны должны подписать коллективный договор на согласованных условиях с одновременным составлением протокола разногласий. Неурегулированные разногласия могут быть предметом дальнейших коллективных переговоров или разрешаться в соответствии с федеральными законами. Согласованные условия коллективного договора принимает общее собрание (конференция) работников организации. Возникшие разногласия оформляются протоколом и разрешаются путем проведения примирительных процедур, предусмотренных трудовым кодексом. Коллективный договор заключается на срок не более трех лет и вступает в силу со дня подписания его сторонами либо со дня, установленного коллективным договором. Стороны имеют право продлить действие коллективного договора на срок не более трех лет. Действие коллективного договора распространяется на всех работников данной организации, ее филиала, представительства и иного обособленного структурного подразделения. Коллективный договор сохраняет свое действие в случае изменения наименования организации, расторжения трудового договора с руководителем организации. При реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) организации коллективный договор сохраняет свое действие в течение всего срока реорганизации. При смене формы собственности организации коллективный договор сохраняет свое действие в течение трех месяцев со дня перехода прав собственности. При реорганизации или смене формы собственности организации любая из сторон имеет право направить другой стороне предложения о заключении нового коллективного договора или продлении действия прежнего на срок до трех лет. При ликвидации организации коллективный договор сохраняет свое действие в течение всего срока проведения ликвидации. Изменение и дополнение коллективного договора производится в том же порядке, что и при его заключении. При пересмотре коллективного договора целесообразно стремиться к тому, чтобы льготы для работников были сохранены и по возможности увеличены. Одной из эффективных форм социального партнёрства, гармонизации трудовых отношений и снятия напряжения, вызванного применением власти, является участие работников в управлении. Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором. Основными формами участия работников в управлении организацией являются: • учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом, коллективным договором; • проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права; • получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников; • обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию; • участие в разработке и принятии коллективных договоров; • иные формы, определенные в законах, учредительными документами организации, коллективным договором или локальным нормативным актом организации. Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам: реорганизации или ликвидации организации; введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников; профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; по другим вопросам, предусмотренным Трудовым кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором. Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении. Формы участия работников в управлении организацией реализуются, прежде всего, через создаваемые трудовыми коллективами органы общественной самодеятельности. В их числе: общее собрание (конференция) трудового коллектива; совет трудового коллектива. Все эти органы действуют самостоятельно, без стоящих над ними органов. Централизованное управление сохраняется лишь в отношении первичных профсоюзных организаций, обязанных в той или иной мере проводить мероприятия, планируемые и организуемые вышестоящими профсоюзами. Действующее законодательство предоставляет право трудовому коллективу самостоятельно решать ряд жизненно важных вопросов его деятельности, в том числе определять вопросы самоуправления, порядок избрания и полномочия совета трудового коллектива или иного выборного органа. В современных условиях важную роль в развитии производственной демократии имеет непосредственное участие работников в управлении. Например, в акционерных обществах работников (народных предприятиях) работники-неакционеры могут участвовать в работе общего собрания акционеров с правом совещательного голоса. При этом выдвижение на должности генерального директора народного предприятия, членов наблюдательного совета возможно и от неакционеров. В таких организациях возможно самовыдвижение или выдвижение кандидатур от представительного органа работников. Более того, при списочной численности работников народного предприятия более тысячи человек, и при наличии в их составе более 2% работников неакционеров один представитель работников-неакционеров, выбираемый общим собранием работников неакционеров, должен входить в состав наблюдательного совета. В соответствии с действующим законодательством в обществах с ограниченной ответственностью как единоличный, так и коллегиальный исполнительный орган общества может быть избран не только из числа его участников, но и из иных представителей работников. Помимо закрепленных форм коллективного участия работников в управлении организациями, каждый работник имеет право обратиться к работодателю со своими предложениями по улучшению работы организации либо по вопросам социально-бытового обеспечения. Представители сторон, уклоняющиеся от участия в коллективных переговорах по заключению, изменению коллективного договора, соглашения или неправомерно отказавшиеся от подписания согласованного коллективного договора, соглашения, подвергаются штрафу в размере и порядке, которые установлены федеральным законом. Дела о наложении штрафа рассматриваются по заявлению представителей работников соответствующих органов по труду либо по инициативе прокуратуры. Привлечение к ответственности лиц, виновных в нарушении или невыполнении предусмотренных коллективным договором, соглашением условий, не освобождает стороны (сторону) от выполнения обязательств. Контрольные вопросы и задания 1. Дайте общую характеристику процесса руководства в организации. 2. Какие методы влияния могут использоваться в организации? 3. Каковы основные тенденции развития силовых отношений в организации? 4. От каких факторов зависит управляемость как элемент власти? 5. Раскройте содержание и процедуру заключения коллективного договора. 6. Что можно отнести к формам участия работников в управлении организацией? Лекция 18. ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ 18.1 Необходимость и сущность этики делового общения В менеджменте получил известность эксперимент С. Милграма, который исследовал проблемы власти, независимости и повиновения. Согласно условиям эксперимента, испытуемый должен был в соответствии с инструкциями и указаниями экспериментатора исполнять роль «учителя». Ему следовало выполнять определенные «обучающие» воздействия по отношению к другому участнику эксперимента - «обучаемому», который размещался в соседней комнате в специальном кресле. Его руки, зафиксированные на подлокотниках кресла, были обвешаны датчиками и электродами. Он должен был правильно повторять наборы слов, задаваемые «учителем». В случае ошибки «учитель» наказывал «обучаемого» с помощью электрического шока. Воздействие электрическим током осуществлялась в широком диапазоне – от 15 до 450 вольт с помощью тумблеров, снабженных соответствующими надписями: «легкая стимуляция», «легкий шок», «болезненный шок», «травмирующий шок», «опасно для здоровья, «XXX» (возможность смерти обучаемого). На самом деле реальным испытуемым в эксперименте был только «учитель». «Обучаемые» выполняли определенную роль, заданную экспериментатором. Она состояла в том, чтобы имитировать своим поведением и голосом соответствующий уровень шокового воздействия, хотя в действительности никаким болезненным воздействиям они не подвергались. При уровне в 150 вольт «обучаемые» не только старательно изображали болевые реакции на ток, но и начинали требовать прекратить эксперимент и отпустить их. Результаты эксперимента ошеломили экспериментаторов. Почти 70% участников послушно выполняли приказы экспериментатора наказывать протестующую «жертву» электрошоком, доводя суровость наказания до величин, опасных для жизни и здоровья жертвы. «Я наблюдал, как зрелый и полный сил бизнесмен с улыбкой уверенно входил в лабораторию, – свидетельствовал С. Милграм. – Через 20 минут он превращался в заикающегося, подергивающегося старика, быстро приближающегося к нервному срыву. Он часто дергал себя за мочки ушей, и его руки мелко дрожали. В какой-то момент он начинал стучать себя кулаком по лбу и бормотать: «О, Боже, останови все это!» И все же он продолжал реагировать на каждое слово экспериментатора и повиновался ему до конца».125 Эксперименты С. Милграма часто интерпретируются как свидетельство огромной роли, которую играет в поведении людей социализация повиновения.126 С раннего детства и в течение всей жизни человека учат повиноваться власти или авторитету и различными способами поощряют такое повиновение. В воспитании детей родители, как правило, полагаются на свою родительскую власть, используя в случаях неадекватного детского поведения такие методы, как угроза, физическое наказание, лишение ребенка каких-либо привилегий и удовольствий. Они в полной мере используют свое преимущество в том, что контролируют семейные ресурсы, что умнее и сильнее своих детей. В профессиональной деятельности успех человека жестко детерминирован его повиновением руководству. Это касается и формальных званий, и продвижения по службе, и наград, и популярности или признания. По мнению С. Милграма, повиновение, проявленное учителями, было внедрено в их сознание задолго до участия в экспериментах. С. Милграм делает вывод, что ключом к пониманию поведения людей является характер их отношения к власти. «Люди отдают себя в руки власти; они рассматривают себя как инструменты осуществления её желаний; решив так однажды, они не способны стать свободными».127 Возможность ограничения и совершенствования власти заложена, во-первых, в наличии у людей не только лояльного, но и критического отношения к власти и, во-вторых, в нравственном и этичном поведении всех лиц, участвующих в управлении. Этика рассматривает вопросы о природе добра и зла, морали и нравственности, о свободе воли человека, о добродетелях и пороках, о счастье. Как форма общественного сознания, она связана с нормативной регуляцией действий человека в обществе. Этика позволяет оценивать деловые ситуации с точки зрения таких значимых этических ценностей, как ценность жизни, долга, чести, справедливости, доверия, искренности, самообладания, добра, любви к ближнему. Она способствует развитию нравственного сознания в деловом общении. Формирование универсальных этических принципов делового общения было бы невозможно без развития этической науки. В центре этики стоит мораль, совокупность норм поведения, принятых в данном обществе. Нормы поведения определяют границы отношений, поступков и взаимодействий людей в обществе. Различают этику общечеловеческую (универсальную) и профессиональную. Профессиональная этика вырабатывает нормы, стандарты, требования, характерные для определенных видов деятельности. Это кодекс поведения, предписываемый тип отношений, которые представляются наилучшими с точки зрения выполнения работниками своих служебных обязанностей в той или иной профессиональной сфере (в производстве продукции, в сфере предоставления услуг, в управлении и др.). В профессиональной этике акцентируется внимание на недопустимость наличия у предпринимателей и менеджеров качеств и действий, имеющих повышенную социальную опасность. К таким, прежде всего, относятся: нескромность, несправедливость, взяточничество, необъективный подбор кадров, злоупотребления властью. Этика менеджмента – это система теоретико-прикладных этических знаний, практических рекомендаций и действий, ориентированных на качественное исполнение функций управления. Она включает в себя примеры нравственного решения конкретных проблем бизнеса и менеджмента. Основополагающими принципами этики менеджмента являются: гуманизм и демократизм, социальная справедливость, суверенность личности, бережное отношение к природе.128 В современном виде как прикладная область знания этика менеджмента сформировалась в США и Западной Европе в конце XX века. Общие тенденции глобализации экономики и стремление развитых стран к интеграции выявили ряд проблем этического характера, связанных с бизнесом. Умение грамотно вести свой бизнес, не нарушая ничьих прав, оказалось достаточно сложным делом. Деловой мир пришел к выводу о необходимости повышения «этического сознания», ответственности предпринимателей перед обществом за сохранение и преумножение высокого качества физической и культурной среды и возложил на государственную и муниципальную власть контроль выполнения участниками рынка принятых правил. В этой связи речь идёт о социальной ответственности организации. Существует две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с их общественной средой, чтобы считаться социально ответственными. Согласно одной из них, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, а также вносить определённый позитивный вклад в решение социальных проблем общества в целом. Сторонники этой точки зрения считают также, что общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества. Социальная ответственность предполагает определённый уровень добровольной ответственности со стороны организации, обеспечение благоприятных для предпринимательства долгосрочных перспектив, реализацию социальных ожиданий потребителей, наличие ресурсов для оказания помощи со стороны предпринимателей в решении социальных проблем населения. Законодательство, нацеленное на защиту интересов предпринимателей, предусматривает строгий контроль деятельности бизнеса с точки зрения соблюдения законов, монополизма, уплаты налогов. Добиваясь законопослушания, общество и государство всячески поощряют меценатство, благотворительность, создание рабочих мест, поддержку бедных. В мировой экономике существует семь основных механизмов, посредством которых внедряются в практику этические нормы. К ним относятся: этические кодексы (около 90% зарубежных компаний внедряет этические принципы посредством кодексов), комитеты по этике, тренинг, социальные аудиты, юридические комитеты, службы, рассматривающие претензии граждан по этическим вопросам, изменения в корпоративной структуре. В крупных корпорациях США существует должность специалиста по этике, который следит за тем, чтобы бизнес компании велся в соответствии с установленными нормами. Ведущие фирмы США, Японии, Западной Европы тратят значительные суммы на обучение своих сотрудников хорошим манерам и умению общаться с людьми, т. к. от их умений и успешных действий зависит результат деятельности фирмы. Любая профессиональная деятельность протекает в соответствии с профессионально-этическими нормами и стандартами, которые имеют две составляющие: этический кодекс работника (внутренняя составляющая), который зависит от воспитания, образования, ценностных ориентиров личности, и этический кодекс организации, устные указания руководства, правила внутреннего распорядка (внешняя составляющая). Естественно, что собственные представления о том, что этично и что неэтично, должны совпадать с привнесенными извне профессиональными этическими нормами, иначе могут возникнуть проблемы при практическом приложении этических правил, не входящих в комплекс личных моральных представлений. Главный вектор этических ориентиров определяет руководитель. Он разрабатывает «правила игры» с партнерами, намечает планку социальных обязательств перед обществом. На нем лежит ответственность за моральный климат в коллективе и правильность схемы взаимоотношений с предпринимательской средой. Однако окончательный результат в обстановке острой конкуренции, борьбы за прибыль зависит также и от поведения каждого из членов команды, его человеческих качеств. Искусство «ладить» с партнерами, разбираться в тонкостях рыночной психологии – основы цивилизованного бизнеса. Деловая этика, регулируя производственные отношения между участниками свободного рынка, тем самым имеет четко выраженное прикладное назначение, конкретную цель. Соответствующие деловые манеры приходят с опытом. Чтобы научиться этому, необходимо время и желание. Как совместить мораль и бизнес? Где «золотая середина» между этими двумя диаметрально противоположными понятиями? Можно ли, сохранив честь и репутацию, удержаться в безопасности? Налицо столкновение интересов: в условиях рынка деловая этика связана с товарно-денежными отношениями, которые накладывают свой отпечаток. Проблемы нравственности просматриваются через призму отношений, которые возникают на основе и по поводу конкретного вида деятельности, цель которой - получить прибыль, извлечь выгоду. Мораль в данном процессе призвана обслуживать рабочие отношения, которые служат достижению неких прагматических целей. Создается почва для внутреннего конфликта между той духовной максимой, которая определена культурой, религией и, с другой стороны, практическим расчетом. Рынок, который базируется на жесткой конкуренции, бескомпромиссной борьбе «за место под солнцем», казалось бы, отвергает такие общепризнанные человеческие принципы, как справедливость, порядочность, честность. Но если нет этих принципов, то предпринимательство, лишенное этических принципов, превращается в «черный» бизнес. Все это ведет к дестабилизации, разложению не только людей, причастных к бизнесу, но и всего общества. Мировой опыт свидетельствует, что дефицит нравственности, коррупция, теневой бизнес – это не следствие развития рыночных отношений, а результат попыток освободиться в предпринимательстве от морали, цивилизованности. Честность, порядочность, уважение к партнеру необходимы предпринимателю так же, как инициатива, изобретательность, трудолюбие. Рынок остается основой экономического развития цивилизованного государства, и важно, чтобы в зоне его пространства строго соблюдались этические нормы, выработанные человечеством. Проблема нравственности в бизнесе существовала всегда. Западноевропейский капитализм опирался в решении этой проблемы на протестантскую мораль, российский – на православную. При этом в протестантизме акцент делается на поощрение Богом: «Молись и работай; если Бог любит тебя, он даст богатство. Оно все твое, ты никому не должен». В православии человеку богатство дается для того, чтобы проверить его нравственность: деньги, которые получены сверх запланированного результата, должны пойти на «божье дело» – строительство храмов, больниц и сиротских домов. М. Вебер, идеолог европейской модели предпринимательства, утверждал, что наряду с предприимчивостью, активностью, способностью трезво оценивать ситуацию деловой человек должен обладать необходимыми этическими качествами. Для российского бизнеса проблема деловой этики приобретает особую остроту в связи с растущими международными экономическими контактами. Коммерсанты развитых стран, проявляя очевидную заинтересованность в развитии сотрудничества с российским бизнесом, зачастую конкретные предложения наших предпринимателей встречают с большой долей сомнения. Одна из причин – «специфическое» отношение к морально-этической стороне сотрудничества. В 2004 году в России прошел Всемирный национальный собор, объединивший помимо духовенства представителей бизнеса и политики, где был принят «Свод нравственных принципов и правил в хозяйствовании». В нем содержится призыв к российским бизнесменам: «Думая о хлебе насущном, помнить о духовном смысле жизни, не забывая о личном благе, заботиться о благе ближнего и общества». Нужна немалая сила воли и внутренняя установка, чтобы удержаться в русле праведной морали. Бизнес – это не единовременная сделка, это образ жизни, мышления. Он длителен, иногда продолжается из поколения в поколение. Мораль в этом процессе – кодекс действий. Каждый предприниматель должен помнить о своих конкретных делах, не допуская крайностей, определять границы дозволенного, понимая, что о нем будут судить по его делам. В любом начинании должны быть заложены четкие этические нормы. В их основе лежит координация и гармонизация интересов личного и общественного. Деловая этика функционирует в конкретном историческом и экономическом пространстве. Не может быть этики в чистом виде, как не может быть «чистой» экономики. Ключевой фигурой, которая синтезирует и претворяет в жизнь законы, по которым действует рынок, является живой человек с его достоинствами и слабостями. От тех, кто вовлечен в бизнес, от их нравственных, человеческих качеств зависит уровень цивилизованности, привлекательности рынка. В научной литературе по управлению термины «этика менеджмента», «деловая этика», «этика делового общения» часто используются как тождественные. Это вызвано определяющей ролью общения в управленческой деятельности и значимостью последней в осуществлении бизнеса. При этом деловое общение – это особый вид общения, который реализуется в совместной профессионально-предметной деятельности людей и содержание которого определяется социально значимым предметом общения, взаимным психологическим влиянием субъектов общения и формально-ролевым принципом их взаимодействия. Общение будет считаться деловым и в том случае, если хотя бы для одного из субъектов общения оно будет связано с реализацией его профессиональной деятельности.129 В деловом общении выделяют три взаимосвязанные стороны: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.130 Коммуникативная сторона общения предполагает обмен информацией между людьми посредством двух знаковых систем, вербальной и невербальной, и единой или сходной системой кодирования и декодирования сообщений. Интерактивная сторона общения предполагает различные виды взаимодействия деловых партнеров, которые могут проявляться в виде интегративной деятельности (кооперации, сотрудничества) или в виде соперничества (конкуренции, конфликта). Перцептивная сторона делового общения характеризуется процессом взаимного межличностного восприятия деловых партнеров, который может способствовать возникновению у них различных оценочных и смысловых суждений, а также формированию взаимопонимания между ними. Таким образом, деловое общение – это многомерный социально-психологический феномен, и его эффективность в значительной степени определяется нравственной составляющей его сторон. 18.2 Этика взаимодействия и информационного обмена В современной практике делового общения реализуются разнообразные цели, связанные с расширением информационного фонда деловых партнеров, освоением новой информации, укреплением традиций организаций, созданием продуктов и услуг, удовлетворением разного рода потребностей, формированием и изменением межличностных отношений и установок. Реализация этих целей невозможна без психологического влияния и воздействия деловых партнеров, руководителей и подчинённых друг на друга. Поэтому по целям общения и применяемым согласно этим целям типам психологического воздействия принято различать такие виды делового общения, как эмоциональное, информационное, убеждающее, конвенциональное суггестивное, императивное, манипулятивное, партнерское. Рассмотрим эти виды общения по степени этичности: 1. Эмоциональное деловое общение имеет цель сформировать у делового партнера необходимое для определенной деловой ситуации субъективное психологическое состояние — эмоциональный фон, настроение, которое будет способствовать повышению его эмоциональной активности и успешности деятельности в данной ситуации. Психологическое воздействие при этом осуществляется преимущественно на сенсорные каналы делового партнера. Здесь нет противоречия этическим нормам, так как цели общие – достижение успеха обеими сторонами. 2. Особенностью информационного делового общения является расширение информационного фонда делового партнера посредством передачи ему профессиональной информации или инновационных идей. Психологическое воздействие присутствует здесь преимущественно на когнитивном уровне и осуществляется посредством вербализированной стимуляции таких познавательных психических процессов, как память и внимание. Неэтичным будет здесь частичное сокрытие информации – полуправда, что может привести к ошибочным действиям. 3. Убеждающее деловое общение осуществляется с целью изменить когнитивно-ценностную ориентацию или личностную установку делового партнера. Основной тип применяемого здесь психологического воздействия — убеждение, которое актуализируется в вербализированной аргументации и контраргументации. Наибольшему воздействию при этом подвергаются личностная мотивация и когнитивные стратегии делового партнера. На наш взгляд, сомнительным, с точки зрения этики, здесь может быть следующее: затягивание времени переговоров с целью выигрыша времени; попытка оказывать давление и пренебрежение; фиктивный звонок по мобильному телефону якобы с предложением от конкурента или из аппарата местной власти.131 4. Цель конвенционального делового общения — поддержание и закрепление договорно-правовых отношений в деловом мире: соблюдение делового протокола, делового этикета, следование национальным и профессиональным традициям, создание новых традиций. Психологическое воздействие осуществляется при этом на двух уровнях: эмоционально-чувственном (через сенсорные каналы деловых партнеров) и регулятивном (через социальное научение церемониальным и обрядовым поведенческим актам). Основные типы психологического воздействия, применяемые здесь, — подражание, одобрение, поощрение. Следует отметить, что здесь значимым является знание традиций и особенностей культуры данного социума. 5. Императивное деловое общение в качестве своей цели предполагает авторитарный контроль над поведением делового партнера или открытое принуждение его к определенным решениям или действиям. Деловой партнер при этом рассматривается не как субъект общения, а как объект психологического воздействия. Поэтому основные типы психологического воздействия, которые используются в данном случае, — побуждение, принуждение, запугивание. Они направлены преимущественно на аффективную, оценочно-волевую сферы психики делового партнера. Здесь сложно найти этический компонент, т.к. понимание партнера как объекта уже по своей сути неэтично. 6. Особенностью суггестивного делового общения является оказание внушающего воздействия на делового партнера с целью изменить его мотивацию, ценностную ориентацию или поведение. Основной применяемый здесь тип психологического воздействия – суггестия (внушение). Она реализуется через такие приемы, как персонификация, ссылки на авторитет, идентификация. При этом внушение деловому партнеру – суггеренту осуществляется посредством воздействия на эмоционально-чувственную, аффективную и когнитивную сферы его психики. И чем более слабым будет уровень контрсуггестии суггерента, тем более сильной по психологическому воздействию будет его внушаемость. Об этическом поведении здесь не может быть и речи – это насилие, осуществляемое посредством суггестии. 7. Манипулятивное деловое общение – к сожалению, наиболее распространенный тип в современной деловой практике. Его цель – скрытое внедрение в психику делового партнера (адресата манипуляции) таких установок, намерений, желаний, мотиваций, которые внутренне не присущи ему, но желательны манипулятору. Здесь, как и в императивном деловом общении, целью становится установление контроля над мотивациями и поведением партнера. Но в отличие от императивного делового общения эта цель либо тщательно скрывается от адресата манипуляции, либо подменяется другой, открыто утверждаемой целью. Таким образом, создается иллюзия самостоятельного принятия решения адресатом манипуляции. Здесь осуществляется психологическое воздействие на более глубинные уровни психики делового партнера, включая бессознательные психические процессы. Поэтому и применяемые типы психологического воздействия более изощренны и замаскированы. К ним относятся: запугивание делового партнера — адресата манипуляции, скрытое внушение и принуждение, заражение и вовлечение путем стимуляции сенсорной системы в желаемую для манипулятора деятельность. На наш взгляд, манипулятивное деловое общение - это порождение массового общества, которое в условиях современной цивилизации формирует культ потребления посредством средств массовой информации. Общение элиты и массы происходит в рамках психотехнологий - необходимого элемента управления обществом. Психотехнологии и этика имеют разнонаправленный вектор, они не совместимы. 8. Партнерское деловое общение, в отличие от манипулятивного и императивного, не только более гуманно, но и более диалогично. Это общение равноправных субъектов, в процессе которого к деловому партнеру относятся как к равному, учитывают его интересы, стремления, установки, эмоции. Партнерство предполагает не только взаимное признание деловыми партнерами их личностной ценности, но и согласование их интересов, намерений, психологический настрой на эмоциональное состояние друг друга. Психологическое воздействие осуществляется при этом на когнитивном и эмоционально-чувственном уровнях, а типами психологического влияния, применяемыми здесь, являются расположение, прошение, присоединение. В современной психологии и теории делового общения оценка партнерского общения неоднозначна. Оно рассматривается не только как средство объединения деловых партнеров, но и как средство оказания ими психологического давления друг на друга, в особенности тогда, когда речь идет об их следовании определенному договору. Как отмечает Е.В. Сидоренко, партнерство предполагает «психологическое равенство, а это не всегда безопасно. Партнерство предполагает согласование интересов, а это не всегда выгодно. Партнерство предполагает следование договору, а это не всегда удобно»132. И все же в современной деловой практике модель партнерского делового общения более предпочтительна. Она позволяет перейти от субъективистской эгоцентрической установки в деловом общении, фиксированной на интересах и стремлениях лишь одного партнера, к доверительно-диалоговой установке, основанной на взаимопонимании и взаимном уважении деловыми партнерами друг друга. Партнерское общение рассмотрим более подробно с позиций этических отношений. Для обеспечения этичности делового общения следует придерживаться следующих рекомендаций. 1. В рамках служебного положения никогда не следует допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к коллегам, к клиентам и другим таких поступков, каких бы не желал по отношению к себе. 2. Никакого насилия по отношению к подчиненным, выражающегося в различных формах (например, командная манера ведения служебного разговора). 3. Справедливость при наделении сотрудников необходимыми для их служебной деятельности ресурсами (денежными, сырьевыми, материальными и пр.). 4. Служебное поведение и действия сотрудника признаются этичными, если они способствуют развитию организации (или ее подразделений) с моральной точки зрения («принцип максимума прогресса»). 5. Действия сотрудника или организации в целом этичны, если они не нарушают этических норм («принцип минимума прогресса»). 6. Сотрудник должен не только сам поступать этично, но и способствовать такому же поведению своих коллег (принцип способствования). 7. Обязательное исправление этического нарушения независимо от того, когда и кем оно было допущено. 8. Этические стандарты внедряются в жизнь организации не единовременным приказом руководителя, а с помощью постоянных усилий со стороны всех членов коллектива. 9. Необходимо обеспечивать разумное сочетание индивидуального эгоизма с требованиями общечеловеческой этики. 10. При воздействии этических норм (на коллектив, на отдельного сотрудника, на потребителя и пр.) следует учитывать силу возможного противодействия (не все могут быть заинтересованы). 11. Индивидуальное и коллективное начало равнозначны с точки зрения этики. 12. Необходимо иметь собственное мнение при решении любых служебных вопросов, но использовать его в разумных пределах. 13. Следует использовать авансирование доверием – к чувству ответственности сотрудника, к его компетенции, к чувству долга и т.п. В частности, идеологическую основу японской экономики, совершившей резкий подъем после второй мировой войны, составили традиционное понимание «гражданского долга и патриотизма», глубоко развитое чувство патернализма и коллективной ответственности. Японского бизнесмена отличает ориентация на гармонизацию отношений в коллективе, чувство национальной сопричастности, долга, уважение к старшим. 14. Не следует ограничивать свободы других людей (рамки фиксируются должностными инструкциями). 15. Необходимо стремление к бесконфликтности. Конфликт – благоприятная почва для этических нарушений, хотя конфликт в деловой сфере имеет не только дисфункциональные, но и функциональные последствия. 16. Толерантное отношение сотрудников организации к моральным устоям, традициям, имеющим место в других организациях, регионах, странах. 17. Отказ от критики не только конкурирующей организации, но и коллектива другого отдела, коллег. Для того чтобы этические принципы, нормы, правила и стандарты этики делового общения превратились в реалии деловой жизни, они должны быть включены в процесс принятия решений на всех уровнях управления, а также в практику работы всех сотрудников, быть частью реальной кадровой политики. Соблюдение правил игры в бизнесе, достойное отношение к подчинённым и участникам сделки, прозрачность в делах, ответственность перед обществом, должны стать основными принципами управленческой деятельности, соблюдение которых поможет организации вырваться вперед и сохранить лидерство среди конкурентов. Одним из главных элементов общения выступает правильное представление официальных лиц, деловых партнеров в процессе переговоров, визитов, встреч. Оно возможно с помощью визитных карточек, которые незаменимы при знакомствах, на приемах, конференциях, презентациях, в путешествии. Визитка может быть средством заочного контакта, использоваться в частной и служебной переписке, для рекомендации, краткой информации, приглашений, поздравлений, для сопровождения подарков, сувениров и т.п. Сегодня в России, как и во всем мире, визитные карточки стали широко использоваться в процессе межгосударственных, экономических, культурных, светских контактов на самых разных уровнях. Визитная карточка является выражением как фирменного, корпоративного стиля, так и индивидуального вкуса человека. Визитные карточки рекомендуется заказывать из плотной бумаги высокого качества, чтобы они дольше сохраняли достойный вид. Точных правил в отношении бумаги, шрифта, формата карточек нет. Наиболее применимым оказался формат кредитной карточки: 5 см х 9 см. Соответствующего размера выпускают и конверты. Классический вариант - визитная карточка на бумаге белого цвета с матовой поверхностью, строгим черным шрифтом. Однако в наши дни карточки печатают и на цветной бумаге, используют графику, различные шрифты, делают складными, помещают на них свою фотографию. Последнее считается не лучшим стилем. Менеджерам желательно не проявлять эксцентричности в выборе материала и цвета. Строгие требования предъявляются к оформлению визитных карточек в официальной и дипломатической сферах. В России приняты визитки с двусторонним текстом: на русском с одной стороны и, чаще всего на английском, – с другой. Однако лучше иметь отдельные комплекты визитных карточек – как на русском, так и на иностранном языках. Иностранный язык может быть все тем же английским, как наиболее распространенным языком межнационального общения. Но в случае постоянного сотрудничества с представителями какой-либо страны будет проявлением уважения к партнерам, если у вас будут карточки на их родном языке. При командировке за границу целесообразно иметь визитные карточки на языке страны пребывания. Удобство односторонней визитной карточки проявляется в том, что на свободной стороне можно делать необходимые дополнения, пометки. Выделяют различные виды визитных карточек: деловая стандартная карточка, представительская карточка, карточка организации, карточка официальных лиц, совместная супружеская карточка. Деловая стандартная карточка. На ней указаны: фамилия, имя, отчество, место работы, должность, необходимые реквизиты для продолжения контактов (служебный телефон, телефакс (телекс), электронная почта). Существуют некоторые стандарты для размещения текста на деловой карточке. Имя руководящего сотрудника фирмы печатается в центре карточки, должность - более мелким шрифтом под именем. Название, адрес фирмы набираются в левом нижнем углу. Номер телефона, телефакса, электронной почты - в нижнем правом. На деловой карточке сотрудника, который не занимает руководящей должности, в центре печатается название и адрес фирмы, в нижнем левом углу – его имя, отчество, фамилия. Внизу справа – номера телефона и телефакса, электронной почты. При написании должности нужно указать область полномочий. Например, не просто «проректор», а «проректор по учебной работе», не «заведующий отделом», а «заведующий транспортным отделом» и т.п. Сфера применения таких карточек исключительно служебная. В светской жизни их не следует использовать никогда. Если визитка напечатана на иностранном языке, фамилия и имя пишутся полностью, а отчество обозначается одной заглавной буквой. В иностранных языках понятие «отчество» отсутствует, и его могут воспринять как второе имя. Номер домашнего телефона на стандартной визитке не проставляют. Это информация конфиденциального характера. При необходимости его можно написать от руки. И наоборот, лицам творческих профессий, у которых нет присутственного офиса, домашний телефон следует указывать. Представительская карточка. На этой карточке указывают фамилию, имя, отчество, полное название фирмы, должность, но не проставляют ни адрес, ни телефон. Карточку используют для специальных и представительских целей. Она облегчает общение. Но ее вручение механически не означает намерение владельца продолжать контакты с новым знакомым. Тактичный собеседник должен правильно оценить ситуацию и выбрать соответствующую линию поведения. Карточка организации, отдела с указанием адреса, телефона, телефакса (телекса) применяется для представительских целей, в том числе на презентациях, выставках, ярмарках, при вручении подарков, сувениров, поздравлений от имени фирмы. На визитных карточках официальных лиц, в особенности дипломатов, проставляются только имя, отчество, фамилия и должность. Дипломаты высокого ранга используют также карточки, на которых указана одна лишь должность, например «посол». На визитке, предназначенной для личных контактов, пишут только имя, отчество, фамилию, иногда профессию. Их вручают исключительно в неофициальных случаях, посылают дамам. Деловым людям полезно иметь карточки для неслужебных ситуаций, дружеских, светских контактов, когда упоминание должности, подчеркивание официального статуса может быть не понято другими. Однако на таких карточках могут быть проставлены профессия, почетные, ученые звания. Иногда муж и жена используют совместную супружескую карточку как вариант неслужебных визиток. На карточке проставлены их имена (первым пишется имя жены), отчества и фамилия, а также домашний адрес и телефон. Семейные карточки обычно служат практическим целям. Их прилагают к свадебным, юбилейным и другим подаркам, которые преподносят от имени мужа и жены, оставляют при совместных неофициальных визитах. Визитные карточки чаще всего вручают лично. Правила вручения следующие: при вручении принято обмениваться легкими поклонами; визитку вручают партнеру так, чтобы он смог сразу прочесть текст; свою фамилию, если она трудно произносима, следует произнести вслух. В этикете действует принцип первоочередности, который распространяется и на процедуру вручения визиток. При знакомстве первым вручает свою карточку тот, чей ранг, должностное положение ниже, человек менее известный. Если социальный статус собеседников равный, первым предлагает визитную карточку младший по возрасту. Если и должность, и возраст одинаковы, то большую оперативность может проявить более вежливый или более заинтересованный человек. При встрече с иностранными партнерами первыми карточки вручают хозяева. На переговорах после обмена визитками, чтобы правильно произносить и не путать имена, карточки целесообразно расположить на столе перед собой в таком порядке, в каком сидят партнеры. Посетитель в организации может предъявить свою визитную карточку секретарю для доклада о себе, особенно в случае незаявленного ранее визита. Секретарь сразу же передает карточку руководителю. В любой проблемной ситуации при взаимодействии с партнером человек решает несколько задач: заинтересовать его в беседе, помочь понять излагаемую позицию, убедить в том, что предпринимаемые действия полезны также и ему, добиться от него согласия действовать совместно. Иными словами, интерактивное общение предполагает обмен не только знаниями, идеями, но и действиями. Эффективное общение с подчинённым реализует следующие установки. Установка на понимающее реагирование. В этом случае руководитель старается понять подчинённого, пытается поставить себя на его место. Установка принятия личности подчинённого. Она выражается в стремлении позитивно, с уважением относиться к нему независимо от его достоинств и недостатков. Установка на согласованность своего поведения при взаимодействии с подчинённым. Означает искренность и доверие во взаимоотношениях. Установка на открытое, прямое и ясное выражение своих позиций. Установка на удовлетворение своих потребностей с учетом целей и интересов подчинённого. Для того чтобы эффективно общаться, человек должен располагать рядом умений, таких как быстрая и правильная ориентация в условиях общения, правильное планирование своей речи и ее содержания, нахождение правильного способа передачи информации слушающему, а также умение обеспечить обратную связь. Если проводимая беседа важная, то следует предварительно подготовиться к ней, соблюдая следующие правила. 1. Сформулируйте конкретные цели (например, решить спорный вопрос, убедить в чем-либо, получить информацию и т.п.). 2. Составьте план беседы в письменном виде (есть возможность выбрать наилучшие формулировки, подобрать необходимые аргументы и выстроить их в наилучшей последовательности, привести их в систему, а также подобрать необходимые документы и материалы). 3. Выберите время, достаточное для разговора, удобное как вам, так и вашему собеседнику. Старайтесь не планировать встречу перед началом жестко фиксированных мероприятий. Инициатор беседы должен быть пунктуальным и не опаздывать. 4. Общаясь с человеком, учитывайте его самочувствие, психоэмоциональное состояние, цели и намерения. На процесс восприятия негативно влияет физическое нездоровье, усталость, тревога или глубокая озабоченность своей проблемой, дефицит времени для беседы. В ходе деловых встреч и собраний наибольшее влияние оказывает фактор усталости, особенно если мероприятие проходит во второй половине дня. 5. Выберите подходящее место, максимально способствующее целям разговора и позволяющее избежать помех. Негативно на процесс восприятия могут влиять факторы как связанные с речью говорящего (излишне громкая или тихая, монотонная, очень быстрая или замедленная), так и с воздействием окружающей среды (теснота, духота/холод, телефонные звонки, входящие и выходящие люди, шум транспорта или работающих механизмов и др.) В начале разговора важно расположить к себе собеседника, заинтересовать его, а также добиться атмосферы взаимного доверия. Для этого можно использовать следующие приемы: ◦ начните разговор с того, что интересно собеседнику; ◦ чаще произносите имя собеседника; ◦ относитесь к собеседнику доброжелательно; делайте комплименты. Комплимент должен отражать только положительные качества собеседника и содержать небольшое преувеличение. В комплименте следует избегать двойного смысла (например, когда упомянутое качество может интерпретироваться и как позитивное, и как негативное). Комплимент не должен содержать дополнений и рекомендаций по улучшению или развитию упомянутого качества; улыбайтесь, но улыбка должна быть уместной и не чрезмерной; смотрите в глаза собеседнику, но не более 10 секунд, так как большее время приводит к ощущению дискомфорта; ◦ не используйте следующие позы: скрещенные руки и ноги, руки, заложенные за голову, упертые в бока, не разваливайтесь на стуле или кресле; ◦ слушайте внимательно. Развитие этого умения означает, что человек адекватно воспринимает информацию, исходящую от другого, относится к нему без осуждения и не навязывает свою волю, а также побуждает его к продолжению и развитию разговора. Умение слушать помогает собеседникам снизить уровень эмоционального возбуждения и начать обсуждать имеющуюся проблему. Подчиняйте тактику ведения разговора своей цели, не отвлекайтесь от нее; не бойтесь пауз - они крайне важны в разговоре. Старайтесь, чтобы в основном говорил ваш собеседник. Психологическое преимущество получает тот, кто задает вопросы (он получает информацию), а не тот, кто много говорит. К тому же человека можно убеждать не только с помощью красноречия, но и используя цепочку логически выверенных вопросов. Не перебивайте собеседника, сохраняйте ровный тон, выслушивайте объяснения, избегайте критики, а если она необходима, то прежде чем критиковать, сначала похвалите партнера. Если люди знают, что говорят с человеком без негативных предубеждений и действительно готовым их выслушать, то они говорят более открыто. Необходимо отметить, что существуют факторы, влияющие на количество и качество воспринимаемой информации. Если мы хотим услышать что-то определенное, то часто пропускаем не связанную с этим, но крайне важную информацию. Информация, противоречащая мыслям и убеждениям слушателя, может просто не восприниматься. Недоверие к информации также сказывается на ее восприятии. Иногда мы слышим не то, что говорит собеседник, а то, что нам хотелось бы услышать. ◦ фиксируйте полученную информацию в письменном виде. При этом во время беседы можно делать пометки, а после нее нужно более детально все записать. Прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели. «Человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, что слышал в конце».133 Поэтому дружеский разговор полезен в начале беседы для создания доброжелательной атмосферы, но не в ее конце, т.к. в этом случае собеседник не вспомнит многих деталей разговора, и вы снизите эффект ваших предшествующих усилий. 18.3 Деловая этика и этикет Этикет (правила поведения) и этика (сфера морали) взаимосвязаны: манеры человека – свидетельство его этических представлений, морального и нравственного состояния. Деловой этикет нацелен на выполнение двух основных задач. Во-первых, создать множество «этических фильтров», оставляющих аморальное поведение и поступки людей за рамками сферы деловых отношений. Во-вторых, добиваться наиболее эффективных результатов деятельности: способствовать сокращению сроков исполнения договоров, заключению большего числа договоров, уменьшению количества конфликтов в организации и т.д. Существует ряд общих правил, на которых базируются международные нормы делового общения и которые являются обязательными для менеджера, какую бы страну он не представлял и где бы он не находился. 1. Думать о других, а не только о себе. 2. Делать все вовремя. Это относится и к исполнению документов, и взятых обязательств. Опоздание на официальные мероприятия не допускаются - это знак неаккуратности и ненадежности человека. Тем не менее существуют «протокольные допуски». Они определяются в каждой стране разным отношением к времени, к вопросу пунктуальности: в Великобритании и Германии допустимо опоздание на деловую встречу на 5 минут; во Франции – на 10 минут; Италии – 15; Греции – 20; в арабских странах – до получаса. 3. Правильно разговаривать. Сохранение секретов организации, ее деятельности – это главное. Умение завязать и наладить в нужном русле деловую беседу - залог успеха в предстоящей сделке. Делать это надо продуманно, учитывая особенности общения в той или иной стране. Речь идет о правильном приветствии, знакомстве с учетом местных обычаев, точном выборе места и времени установления контакта, проведения деловых бесед и т.п. Разговаривать с англичанином о работе после окончания рабочего дня считается признаком дурного тона, зато масса дел решается за чашкой чая. В Израиле вести разговоры о делах за ужином вполне естественно. 4. Правильно произносить имена людей. Никто не любит, чтобы искажали его имя, как бы трудно оно не звучало для собеседника. 5. Правильно вести себя за столом и учитывать особенности кухни в каждой стране. В мусульманских странах употребление свинины и алкоголя может быть воспринято как оскорбление. В Индии следует воздерживаться от употребления говядины в присутствии местных жителей. 6. Правильно одеваться. Одеваться следует адекватно конкретной ситуации и времени, как того требуют рабочая обстановка, положение, должность. В европейских странах деловая встреча предусматривает строгое соблюдение формальности в одежде (галстук, пиджак и т.п.). В Израиле допускают определенный демократизм в одежде, и галстук бывает необязательным. Национальный костюм в той или иной стране нужно надевать к месту и так, чтобы это не выглядело оскорбительным для местных жителей. Западные имиджмейкеры считают, что «хорошая, удобная одежда всегда вселяет уверенность, работает на успех. Для менеджера одежда - часть имиджа, от которого зависит успех его общения с партнерами. Рекомендации можно свести к двум главным требованиям: серьезный деловой человек должен быть одет консервативно и элегантно. Смысл консервативности заключается в том, что одежда бизнесмена не подвержена сиюминутным влияниям моды и не меняется десятилетиями. Особенно следует придерживаться этого правила начинающему бизнесмену, для которого консервативная одежда просто обязательна. Консервативная одежда ориентируется на модные тенденции и, как правило, весьма дорогая по цене, приобретается в престижных магазинах. Второе, не менее важное, требование к одежде делового человека - элегантность, которая является проявлением консервативного стиля. Элегантность подразумевает, прежде всего, простоту в одежде, скромность. Учитывая то, что «встречают по одежке», весьма важно, чтобы ваша одежда, приобретенная в дорогом магазине, не бросалась в глаза своей вычурностью, яркостью и т.п., ибо именно элегантность оттеняет скромность, уравновешенность, стабильность и является важнейшим свидетельством успеха бизнесмена. Существует мнение, что богачи обычно одеваются с головы до пят в одном и том же дорогом магазине. Головной убор, пальто, костюм, галстук, носки, ботинки – все выдерживается в едином стиле, и этот факт по достоинству оценивается в высших кругах общества. Другая точка зрения – чем человек богаче, тем меньше внимания он обращает на свой внешний вид. Но нестандартные проявления во внешнем виде могут позволить себе только очень состоятельные люди, имена которых в мировом бизнесе более чем известны. Чтобы выглядеть элегантно, нужно иметь хорошо скроенный и сшитый костюм, правильно подобранный галстук, сорочку, ботинки, если речь идет о мужчине. Удобная, неброская одежда, как и прическа, не просто придает деловитость, но создает атмосферу раскованности, свободы действий. Стилисты советуют на серьезные переговоры и встречи ни в коем случае не надевать совершенно новую одежду. В ней вы будете чувствовать себя стесненно; одежда должна хорошо и свободно «сидеть» и не иметь каких-либо заметных небрежностей. Вы не должны ее замечать, думать о ней, но она должна «работать» на вас, на ваш успех. В одежде, как и в жизни, должна существовать своя иерархия, которая как бы отражает характер существующих в данном коллективе взаимоотношений. Иными словами, то, что подходит руководителю, не всегда уместным будет выглядеть на молодом специалисте. Поэтому каждой ступени служебной и деловой лестницы соответствует свой стиль, своя манера одежды. Стилисты считают, что ваша одежда должна соответствовать должности на одну ступеньку выше, чем той, которую вы занимаете на данный момент или, иными словами, одевайтесь в стиле той должности, на которую претендуете. Своей манерой одеваться вы как бы делаете заявку на будущее, подчеркиваете свои амбиции, свое стремление и возможность дальнейшего роста. Одежда деловой женщины, как и у мужчин, должна служить укреплению авторитета и продвижению по службе. Бизнес-среда не подвержена случайным веяниям, и потому стиль одежды достаточно консервативен, хотя в женской одежде больше присутствует элегантность, чем консерватизм. Западные стилисты не рекомендуют деловой женщине: • появляться первой на работе в вещи, которая только входит в моду; • надевать на службу одежду, главная цель которой сводится только к тому, чтобы подчеркнуть вашу привлекательность; • одеваться «по-мужски»; • надевать колготки с рисунком; • злоупотреблять появлением в мини-юбке. Длина юбки должна быть по моде, но с учетом целесообразности. Наиболее подходящей женской одеждой для службы является костюм-тройка: пиджак, юбка и брюки. В зависимости от конкретной ситуации, в том числе и настроения, можно комбинировать их поочередно друг с другом. Большинство модельеров считает, что при всей строгости деловая одежда дамы-предпринимателя ни в коем случае не должна лишать ее присущей ей женственности. Рекомендуется на службу носить блейзер, который хорошо выглядит с контрастирующим платьем. Данное сочетание, по мнению некоторых модельеров, увеличивает доверие и поднимает авторитет. Наиболее подходящие цвета для женской деловой одежды – темно-синий, рыжевато-коричневый, бежевый, темно-коричневый, серый, умеренно-синий, светло-синий. Очень хорошо смотрятся варианты полосок и клеточек. Самой «деловой» считается юбка длиной до середины колена. Но если вы не обладаете стройностью, ростом и изящной формой ног, выбирайте юбки до щиколотки или чуть ниже колена. Обязательным в повседневном туалете деловой женщины является присутствие плотных матовых колготок, которые могут быть серого, черного, телесного цветов или прозрачные, цвета загара. Официальный прием, переговоры, серьезная деловая встреча исключают туалет без чулок или колготок. Обувь подбирается по моде в ансамбле с одеждой. Для деловой женщины наиболее приемлемы летом классические лодочки-декольте на каблуках 5-7 см. Зимой - облегающие ногу сапоги высотой до колена, на каблуках высотой 5-9 см. То, что надето на ноге, должно быть безукоризненно чистым, ухоженным, свежим. Растоптанные, тусклые, грязные туфли дискредитируют не только одежду, но и ее владельца. Прическа должна быть удобной и соответствовать образу жизни. «Удобство» прически заключается в том, чтобы она не мешала, не отвлекала от дел. Деловой женщине рекомендуются волосы средней длины, т.е. ни «под мальчика», ни волосы ниже плеч. Волосы можно красить. При этом следует иметь в виду, что темный цвет демонстрирует власть, а светлые способствуют популярности. Здоровые, блестящие волосы создают впечатление стабильности, достатка; неухоженные, неаккуратные свидетельствуют об отсутствии постоянной занятости, востребованности семьей и обществом, депрессии. Спадающие на лоб локоны придают моложавость, склонность к кокетству, а длинные, распушенные волосы означают уверенность в себе, импульсивность, запас энергии; длинные волосы, собранные лентой или гребнем, наряду с уверенностью свидетельствуют об утонченности. Аккуратно уложенные – подчеркивают сдержанность, склонность к самоконтролю. Очки должны быть в оправе, которая подбирается в тон волос. Блондинкам и рыжеволосым следует избегать оправ, которые напоминают цвет их волос. Деловым дамам рекомендуется обходиться без металлических оправ. Они придают солидность, но лишают привлекательности. Лучше пластмассовая и роговая оправа. Очки могут сделать женщину загадочной, строгой, обольстительной или просто избавить от надоевшего ежедневного макияжа. Важно, чтобы форма оправы сочеталось с формой лица. Так, к овальному лицу подходит любая форма. На круглом лице оправа должна быть вытянутой несколько вверх, а к низу сужаться. На длинном, наоборот, растянута в ширину. С помощью очков можно корректировать форму носа. Если их носить на переносице высоко, нос будет казаться более значительным, если носить очки на середине носа, его длина сократится. Что касается украшений, то чем их меньше, тем лучше. Блики от золотых украшений и яркой бижутерии отвлекают внимание собеседника, мешают работе. Если вы не в силах отказаться от украшений, выбирайте дорогие, но скромные, не привлекающие внимание серьги, кольцо. Рекомендуется иметь обручальное кольцо, если вы даже не замужем. Это свидетельство того, что вы заняты только делом. В Европе не принято носить украшения на работу. В нашей стране это допускается. Косметика лучшая та, которую никто не видит. Она должна подчеркивать преимущества, а не заслонять их. Поэтому главный принцип - не должно быть лишней косметики. Тайна очарования и успеха, по мнению Дейла Карнеги, скрывается в том выражении лица, с которым деловая женщина присутствует на службе и разговаривает с людьми. Ее внешний вид, лишенный приветливости, уверенности, уничтожит все усилия, направленные на создание привлекательного делового имиджа. Принято оставлять свои собственные проблемы дома, а на работу являться, демонстрируя оптимизм, устремленность к успеху. Современный деловой человек должен следовать этим неписаным нормам поведения. Необходимо постараться понять внутренний смысл и содержание, которое и делает их необходимыми в деловом общении. Манеры отражают внутреннюю культуру человека, его истинное отношение к морали, его понимание моральных требований, а также его интеллект. В целом соблюдение норм этики и этикета способствуют формированию положительной служебной репутации и нравственного облика руководства. Современный менеджер, отвечающий высоким нравственным требованиям, должен иметь следующие качества: • общие нравственные качества: патриотизм – верность Родине, традициям; гуманизм – признаки суверенности личности; справедливость – объективная оценка качеств людей и их поступков; • конкретные нравственные качества: гражданская совесть – линия ответственности перед обществом и людьми; нравственная воля – умение добиваться цели и добиваться уважения людей; профессиональная честность – деловая требовательность; коллективизм; мужество – умение пережить неприятности; принципиальность – умение отстаивать свою позицию; • специфические нравственные качества: трудолюбие; скромность; ответственность; щедрость; оптимизм; великодушие – терпимость к недостаткам и ошибкам руководителей, коллег, партнёров и подчинённых. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие выводы можно сделать по результатам эксперимента С. Милграма? 2. В чём заключается необходимость и сущность этики делового общения? 3. Какие выгоды может получить менеджер, знающий и соблюдающий правила делового общения? 4. Назовите механизмы внедрения этических норм в практику. 5. В чём проявляется сущность этики взаимодействия и информационного обмена? 6. Раскройте значение, виды и содержание визитной карточки. 7. Раскройте основные функции делового этикета. 8. Каковы обязательные правила делового общения? Лекция 19. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 19.1 Методы управления как способы управленческого воздействия При реализации целей и задач управления органы управления, должностные лица применяют разные виды управленческого воздействия. К их числу относятся различные формы, методы и инструменты (табл. 19.1). Таблица 19.1 Формы, методы и инструменты управления Основные термины Определения Формы управления Общее направление, основные принципы воздействия управляющего субъекта (прямое и косвенное управление) Методы Совокупность способов воздействия на деятельность людей (административные, социально-психологические, экономические) Инструменты Средства воздействия на деятельность, социально-экономические и другие процессы, а также средства осуществления и эффективного действия механизмов управления Механизмы Совокупность инструментов осуществления различных видов управления (для экономических методов управления: ценовая, инвестиционная, внешнеэкономическая политика и т.п.) Формы и методы управления воздействуют на деятельность посредством специальных инструментов, которые обычно именуются регуляторами или рычагами управления. Регуляторы прямой формы управления (приказы, постановления, распоряжения и т.п.) жестко регламентируют деятельность подчинённых. Регуляторами косвенного управления являются, например, цены. Политика является дополнительным ориентиром, чтобы избежать дезориентации и неправильного применения форм, методов и инструментов управления. Политика представляет собой общее руководство для осуществления управленческого воздействия, что облегчает достижение целей. Как правило, политика формулируется на длительный период. Для руководства, кроме политики, разрабатываются процедуры и правила. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Центральным звеном управленческого воздействия являются методы управления. Методы управления представляют собой способы, приемы и средства воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей. Методы управления связаны с мотивацией, так как способствуют созданию мотивов к высокопроизводительному труду. Мотивы, представляющие собой в данном контексте внутренние побудительные силы, как правило, осознаются как интересы. По данному критерию методы управления подразделяют на экономические, административные и социально-психологические. Экономические методы основаны на воздействии на материальные интересы; административные методы предполагают использование власти и создание системы организационных отношений, четко регламентирующих поведение работника; социально-психологические строятся на базе духовных стимулов и моральных интересов. Таким образом, экономические методы регулируют систему экономических отношений, административные – систему организационных и правовых отношений; социально-психологические – систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Система методов управления регулирует отношения в целом. Исходя из сказанного, методы управления тесно связаны между собой и представляют единое целое. 19.2 Экономические методы управления Экономические методы управления – это воздействие на деятельность работников путем использования экономических рычагов и стимулов отдельно и (или) в комплексе для достижения поставленных целей. Основой экономических методов управления является собственность на средства и результаты производства. Состав экономических методов многообразен и включает такие экономические рычаги, как планирование и прогнозирование, стимулирование, ценообразование, кредитование, финансирование, налогообложение, страхование, бюджетную политику и другие. В зависимости от уровня воздействия экономические методы подразделяют на методы макро- и микрорегулирования. Макрорегулирование представляет собой государственное регулирование экономики. Оно включает в себя политику государственного регулирования цен, бюджетное финансирование и инвестирование, кредитование и распределение дефицитных фондов и ресурсов. Макрорегулирование создает основу и устанавливает рамки экономического механизма в организации. Экономическое воздействие на деятельность отдельных работников, прежде всего, предполагает наличие собственности личности на собственную рабочую силу и свободу трудового поведения. Задача субъекта управления состоит в установлении таких параметров экономического механизма, при которых поведение работника направлено на рост эффективности производства. Это становится возможным, например, в результате создания элементов механизма внутрихозяйственного предпринимательства, имитирующего рыночные отношения, при которых основным товаром является сама рабочая сила. Основными мероприятиями такого регулирования являются: усиление роли перспективного планирования и долгосрочных договоров, использование системы научно обоснованных норм и нормативов, договорная система взаимоотношений, совершенствование оценки деятельности внутрихозяйственных подразделений и отдельных работников, зависимость оплаты от конечных результатов. 19.3 Административные методы управления Административные методы управления – это способы воздействия на деятельность работников, основанные на использовании обязательных для исполнителя предписаний и рекомендаций. Они базируются на административной подчиненности работников и использовании власти и представляют собой форму внеэкономического побуждения к труду. Отличительными чертами, позволяющими выделить административные методы управления из числа других методов, являются их следующие особенности. 1. Административные методы принадлежат к средствам волевого воздействия. 2. Административные методы предопределяют однозначное решение и не представляют исполнителю большой самостоятельности. 3. Административные методы могут иметь как самостоятельное значение, так и служить средством осуществления других методов. 4. Административные методы оказывают конкретное воздействие: определяют цели и задачи, порядок и сроки их выполнения, ресурсы и условия. 5. Административные методы характеризуются обязательностью выполнения и подкрепляются дисциплинарными требованиями. Различают две группы административных средств воздействия: организационное и оперативно-распорядительное. Организационное воздействие осуществляется с использованием административных актов и норм, направленных на формирование устойчивых организационных отношений. Оперативно-распорядительное воздействие осуществляется путем приказов, распоряжений, указаний, направленных на создание кратковременных организационных отношений. В зависимости от жесткости и гибкости выделяются три вида организационного воздействия: организационное регламентирование, организационное нормирование, организационно – методическое инструктирование. Наиболее жесткий вид воздействия – организационное регламентирование. Его сущность состоит в предписании исполнителям действовать только определенным образом (положения, регламенты и т.п.). Организационное нормирование – это воздействие путем доведения до исполнителя норм и нормативов. Организационно-методическое инструктирование – это воздействие в виде методических указаний, позволяющих исполнителю самому, но по обязательной методике разрабатывать решения или производить действие. Оперативно-распорядительное воздействие – это разработка и доведение до исполнителя приказов, распоряжений, указаний и рекомендаций по выполнению текущих оперативных задач, контроль их исполнения. Оно характеризуется его действием по линии распоряжения, направлением на устранение отклонений от программы действия, обязательным характером для исполнителя. Оперативно-распорядительные воздействие по форме может быть устным или письменным. В любом случае оно должно отвечать следующим требованиям. 1.  Цели и задачи распоряжения должны быть конкретными, а задания – точными и ясными. 2.  Содержание распоряжений должно быть исчерпывающим, но кратким. 3.  Распоряжение должно быть адресовано ответственному за его выполнение лицу. 4.  Задание необходимо доводить на продолжительное время и давать возможность перед его выполнением осмыслить целесообразность действия. 5.  Распоряжения не должны представлять мелочной опеки и (или) чрезмерно сдерживать инициативу подчиненных. 6.  Распоряжение не должно принижать человеческого достоинства. 7.  Распоряжение должно быть понятно исполнителям. Для обеспечения четкого функционирования производственно-коммерческой деятельности организаций необходимо создание единого организационного механизма. Как показывает практика, для этого необходимым является выполнение следующих мероприятий: оптимизация объема функций работников управления; четкое представление работником построения управленческого аппарата; регламентация разделения труда; использование графиков согласования управленческого труда, регламентирование времени выполнения работ; предоставление оптимальной самостоятельности подразделениям; упорядочение потоков оперативной информации; повышение квалификации кадров управления, обучение их в зимний период процедурам управления с использованием анализа конкретных ситуаций и деловых игр. 19.4 Социально-психологические методы управления Социально-психологические методы подразделяют на две группы: социальные и психологические. Социальные методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. В качестве средств социального воздействия используют мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, управление конфликтами, управление формированием и развитием коллективов.134 Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. При этом нравственные нормы получают идейное обоснование в виде идеалов добра и зла. В настоящее время передовые организации в качестве первоочередной задачи ставят формирование корпоративной морали и организационной культуры. Партнерство – это управление, осуществляемое на основе участия всех членов коллектива в разработке, принятии и реализации решений. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениям (хобби), семейные - между родственниками, интимные - сексуальные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Партнёрство способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе. Соревнование (внутрихозяйственное предпринимательство) является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Оно может являться движущей силой развития организации. Общение – это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации. Следует иметь в виду, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию человека, к которому испытывают симпатию; общий тон при общении должен быть доброжелательный, доверительный, располагающий собеседников друг к другу. Переговоры – это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта. Большое значение имеет знание методов и технологии переговорного процесса. Конфликт – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др. Основными методами управления конфликтами являются воспитательные и организационные. Коллектив – это социальный организм, группа трудящихся, объединенная единой целью, единым действием, организованная, снабженная органами управления, дисциплины и ответственности. Коллектив складывается на основе совместного труда группы в направлении поставленной перед ней производственной цели. Сплочение группы людей, работающих совместно, в единый социальный организм – длительный процесс, проходящий несколько этапов под влиянием ряда условий: ценностно-ориентационного единства группы; достаточно интенсивного уровня общения членов группы в течение относительно длительного периода времени и характера этого общения; четкой организационной структуры, соответствующей внутригрупповому разделению труда; размеров производственной группы; организацией морального и материального стимулирования; наличия обратной связи; социально-психологического климата. Психологические методы играют важную роль в управлении, так как направлены на конкретную личность, строго персонифицированы и индивидуальны. К наиболее важным результатам психологического воздействия можно отнести: формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей в соответствии с философией организации; минимизацию психологических конфликтов; разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование эффективной и психологически приемлемой организационной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. Главной особенностью психологических методов является воздействие на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства. Использование социально-психологических методов вызывает у человека определенные чувства, эмоции, формирует настроение. Чувства – особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обобщенном объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций. Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. К ним относят: психологические образы, внушение, убеждение, подражание, побуждение, вовлечение, принуждение, осуждение, требование, плацебо, запрещение, порицание, командование, обманутое ожидание, «взрыв», метод Сократа, намек, комплимент, просьба, похвала, совет.135 Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. Они используются для трудового, эстетического и культурного воспитания сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Материальной формой воплощения образов выступают практические действия, разговорный язык, письменность, различные знаковые модели. В процессе управления чаще всего используются исторические, художественные, графические, аудиовизуальные и знаковые образы. Исторические образы широко используются путем описания жизни великих людей для воспитания молодых работников и обоснования принимаемых решений. Художественные образы являются важным компонентом дизайна помещений офисов и формирования культуры управления. Графические образы широко используются в регламентации управления (схемы, графики, модели, генпланы) и для обоснования принятия решений. Аудиовизуальные образы являются неотделимой частью современной компьютерной и телевизионной техники, обеспечивающей работников своевременной информацией в режиме диалога человек-машина. Знаковые образы позволяют использовать математические методы для принятия управленческих решений (матрицы, модели управления, кроссворды и др.). Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на деятельность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе. Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или другого человека, образцы поведения которого являются примером для других. Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др. Побуждение – позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить значимость сотрудника. Принуждение – крайняя форма воздействия, когда работника заставляют, возможно, даже против его желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям. Осуждение – прием психологического воздействия на деятельность человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе, или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Как отмечает А.П. Егоршин, такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на деятельность людей с низким уровнем образования и интеллекта. В последнем случае осуждение превращается в фарс. Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. Плацебо используется как прием внушения. Плацебо может использоваться как пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют какие-либо сложные или опасные действия. Видя это, работники могут с такой же легкостью повторить показанные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта не будет. Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем. В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без рассуждений. Выделяют запретительные и побудительные разновидности команд. Первые направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые нацелены на включение поведенческих механизмов людей. Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую руководителем идею. «Взрыв» – прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Неожиданный раздражитель вызывает у подчинённого сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом. Метод Сократа основан на стремлении построить беседу таким образом, чтобы собеседник всегда с лёгкостью соглашался с высказанной точкой зрения. Древнегреческий философ Сократ, который часто пользовался им, старался вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать «да». Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций. Намек – прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения. Комплимент определяется как восторженное замечание в адрес кого-либо, как похвала. Комплимент наталкивает человека на размышления, на догадку. Предметом комплимента являются вещи, дела, идеи и подобное, косвенно относящиеся к людям. Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на деятельность человека. Просьба достаточно редко применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просьба руководителя должна восприниматься подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности. Совет – психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. Эффективна во взаимоотношениях с квалифицированными подчиненными. В ситуациях, требующих принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий. Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на деятельность социальных групп и отдельных работников. Искусство управления людьми заключаются в адекватном, дозированном и дифференцированном применении социальных и психологических приемов из числа перечисленных выше. Контрольные вопросы и задания 1. Какие виды управленческого воздействия применяют должностные лица при реализации целей и задач управления? 2. Какие формы, методы и инструменты применяются в менеджменте? 3. Каким образом методы управления связаны с мотивацией? 4. Охарактеризуйте экономические методы управления. 5. На какие виды и разновидности подразделяются административные методы? Раскройте их содержание. 6. Какую роль в управлении организацией играют социально-психологические методы управления? 7. Раскройте виды и содержание социально-психологических методов управления. Лекция 20. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 20.1 Понятие и содержание управления персоналом Под персоналом организации понимают совокупность временных, сезонных и постоянных работников, занятых в организации. По мнению специалистов по управлению, люди являются главным фактором, обеспечивающим эффективность функционирования организации. В связи с этим проблеме управления персоналом всегда уделялось пристальное внимание. Термин «управление персоналом» в отечественной управленческой науке и практике возник сравнительно недавно. Поэтому порой функцию управления персоналом рассматривают как руководство. Однако это неверно. Под управлением персоналом подразумевается деятельность по обеспечению организации необходимым числом сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации, создания условий труда и использования для достижения целей организации. Управление персоналом – это функция управления, связанная с людьми и их отношениями внутри организации. Это системный и непрерывный процесс анализа постоянно меняющейся потребности организации в человеческих ресурсах и реализации кадровой политики, обеспечивающей долгосрочную эффективность функционирования организации. Создание системы управления персоналом предполагает, прежде всего, определение целей управления персоналом. Целями управления персоналом организации являются: повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение целей управления персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (операций) по основным направлениям работы с персоналом (табл. 20.1). Таблица 20.1 Содержание управления персоналом организации Основные направления работы с персоналом Цели управления персоналом Операции по управлению персоналом Занятость Обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, создание условий для наиболее полной удовлетворенности своей работой на основе привлекательной оплаты труда, безопасности и возможности для продвижения и развития Планирование персонала Анализ и конструирование рабочего места Обеспечение безопасности и здоровых условий труда Наем и отбор трудовых ресурсов Установление режима работы персонала Предоставление отпуска Управление карьерой Высвобождение персонала Обучение персонала Обеспечение условий повышения квалификации для развития работников и их продвижения Подготовка кадров Обучение (переобучение) Адаптация персонала Оплата труда Предоставление более высокой оплаты труда, чем в других организациях и в соответствии со способностями, опытом и ответственностью Управление стимулированием Гармонизация трудовых отношений Установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем Отношения с профсоюзами Управление дисциплиной Социальное партнёрство Обеспечение благосостояния персонала Обеспечение более высокого жизненного уровня работников и качества жизни Управление социальным обеспечением В основу управления персоналом положены следующие принципы. 1. Демократия в управлении персоналом. Сущность его состоит в создании условий участия в управлении персоналом для всех, что обеспечивает готовность к сотрудничеству и эффективное разрешение социальных и производственных проблем работников организации. 2. Коллективная ответственность в управлении персоналом. Соблюдение этого принципа означает создание эффективной структуры управления персоналом, коллективное принятие основных решений по персоналу при четком установлении полномочий каждого работника в данной сфере, предусмотренное в определенных документах организационного регламентирования, ясное указание о дисциплинарной ответственности за ненадлежащее исполнение своих обязанностей, нарушение трудовой и производственной дисциплины. 3. Индивидуальный подход в управлении персоналом. Сущность этого принципа состоит в том, что формы и методы управления персоналом должны определяться исходя из специфических особенностей конкретной должности и индивидуальных особенностей работника. Кадровая работа должна опираться на знание отдельных людей и их потребностей, что позволяет добиться рационального распределения персонала по должностям и структурным подразделениям. 4. Достижение эффективности и справедливости. Следование этому принципу означает, что принимаемые решения в сфере управления персоналом должны обеспечивать не только эффективность производства, но и учёт общественного мнения. На практике это требование, например, реализуется путем гласности кадровой работы, создания системы самооценки и оценки труда и кадровых перестановок в соответствии с этими оценками, развития самоуправления в организациях и реализации принципа демократического большинства, базирующегося на предположении о равенстве всех людей, определения уровня должностных окладов работников управления с учетом мнения членов трудового коллектива о предпочитаемой ими степени дифференциации доходов. Выделяют текущую деятельность по управлению персоналом, стратегию управления персоналом и кадровую политику. Стратегия управления персоналом – это функциональная стратегия организации по достижению её стратегических целей путём координации и распределения персонала. Ее выполнение предполагает, прежде всего, развитие у персонала качеств, необходимых для реализации стратегии организации. Кадровая политика представляет собой совокупность принципов, правил и норм осуществления текущей деятельности по управлению персоналом, обеспечивающих достижение стратегических целей управления персоналом. 20.2 Формирование персонала Формирование персонала является одной из важнейших задач организации, которая состоит в привлечении квалифицированных кадров и включает в себя следующие операции: планирование потребности в персонале; анализ и конструирование рабочего места; наём (выборка) персонала; отбор персонала. Планирование потребности в персонале является одной из составных частей задачи определения необходимых для достижения целей организации ресурсов. Процесс формирования персонала включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей (планирование персонала); разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Основными задачами оценки наличных ресурсов являются: оценка обеспеченности организации персоналом; оценка уровня подготовленности (качества) персонала; оценка эффективности использования персонала; выявление резервов экономии трудовых ресурсов и разработка мероприятий по их использованию. Обеспеченность организации персоналом определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание должна быть уделено кадрам ведущих профессий. В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в целом по организации и её структурным подразделениям. При этом определяются причины, обусловившие расхождение фактического наличия персоналом с плановыми установками. На этом этапе по каждому структурному подразделению и в целом по организации на основе анализа даётся оценка следующих показателей: общая численность работников, численность служащих и их удельный вес в общей численности, численность рабочих, дополнительная потребность в персонале (в том числе служащих и рабочих), обеспечение дополнительной потребности в кадрах рабочих за счет выпускников учебных заведений, службы занятости населения и прочих внешних источников, высвобождение рабочих и служащих, использование высвобождаемой численности персонала и т.п. К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования персонала, относятся следующие: создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные планом цели; формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры персонала; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; совершенствование организации труда; стимулирование труда; создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала; повышение производительности и качества труда; обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде; ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу); оптимизация средств на содержание персонала и т.д. Процесс планирования персонала является составной частью тактического планирования. В соответствии со структурой тактического плана планирование персонала охватывает, прежде всего, планирование труда и планирование оплаты труда. Для этого в плане по персоналу выделяются три раздела: план по труду, план по численности персонала и план по заработной плате. В плане по труду и численности персонала организации рассчитываются показатели производительности труда, определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, планируемая величина затрат на содержание персонала фирмы и ее структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников; намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, формированию и использованию кадрового резерва; готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников фирмы и т.д. В соответствии с указанными требованиями в плане по персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала фирмы. С учетом плана развития персонала и тактических целей фирмы уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений организации, производственная и организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие мероприятия. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников для выдвижения на более высокие должности. Основная цель планирования развития персонала в организации – повышение эффективности использования трудового потенциала. При планировании численности работников организации следует различать явочную, списочную и среднесписочную. Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства. Списочная численность включает общее число всех работников организации (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п. В течение года списочный состав постоянно изменяется. Поэтому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. Этот показатель определяется путем деления суммы списочной численности за все дни планового периода на общее число календарных дней в плановом периоде. Основой для расчета плановой численности рабочих является запланированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности: метод корректировки базовой численности; на основе трудоемкости производственной программы; на основе производительности труда. Метод планирования численности путем корректировки базовой численности работников является укрупненным и применяется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, имеет незначительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшой объем информации. Однако точность расчетов при этом невысока. Использование данного метода оправдано на предприятиях с однородным производством, например, в легкой и пищевой промышленности, в добывающих отраслях промышленности и т.д. Методом корректировки базовой численности можно определить плановую численность работающих в целом на фирме, в разрезе структурных подразделений и различных категорий работающих. В тех организациях, где в плановых расчетах используется производительность труда (выработка на одного работника), плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах организации и планируемой выработки на одного работника Для более точных расчетов численности работников организации используют метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность определяется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника. Для определения общей потребности в кадрах служащих (работников управления) могут применяться следующие основные методы: штатно-номенклатурный, нормативный и нормативов насыщенности. Штатно-номенклатурный метод основывается на применении номенклатур должностей, подлежащих замещению в штатном расписании организации. Этот метод позволяет определять текущую потребность в менеджерах – как общую, так и дифференцированную по уровню подготовки (с высшим и средним специальным образованием), а также по группам специальностей и отдельным специальностям. Для определения общей потребности текущего периода в менеджерах при запланированном объеме работ и обоснованных нормативах (нагрузки или обслуживания) рекомендуется применять нормативный метод расчета. Этот метод основан на использовании планов или проектов планов по объему производства (работ) и нормативов труда специалистов. При этом общая потребность рассчитывается путем деления объема работ в планируемом периоде на норматив нагрузки на одного работника или путем умножения объема работ на норматив обслуживания на одного работника. Для более точных и обоснованных расчетов общей потребности в работниках управления на перспективу целесообразно использование метода нормативов насыщенности. Норматив насыщенности - показатель, выражающий долю участия менеджеров в общем совокупном труде работников при условии их рационального использования. Норматив насыщенности отражает объективную потребность организации в работниках управления по отношению ко всем работающим. Он рассчитывается как отношение плановой численности служащих к плановой численности работающих (в долях единицы или процентах). Норматив насыщенности в организациях разных отраслей различен. Его величина зависит от сложности создаваемой и производимой продукции, уровня технической оснащенности производства, объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, организационной структуры управления и уровня организации труда менеджеров. Программа удовлетворения будущих потребностей устанавливает средства формирования организации персоналом. Она включает в себя конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Анализ и конструирование места производится с целью определения требований к качествам работников при их отборе. Эта функция включает в себя выполнение следующих работ: анализ оснащения и оборудования рабочих мест, анализ пространственного размещения материальных элементов производства, анализ обслуживания рабочих мест, анализ условий труда и техники безопасности, анализ действий работников на рабочем месте, проектирование рабочего места (трудового процесса). Формулирование требований к качествам работников в хозяйственной практике России осуществляется, как правило, в форме квалификационных требований. Квалификационные требования каждой должности имеют три раздела. В разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе «Требования к уровню квалификации» определен уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Организации, использующие зарубежный, прежде всего американский, опыт, формулируют требования к работнику в форме спецификации работы. В спецификацию работы включается следующее: образование и образованность (требования к уровню академических знаний и типу образования), физические кондиции (возрастные требования, здоровье, внешность), опыт работы, способности, навыки и знания. Поиск претендентов на вакантную должность при вербовке может иметь место как в организации, так и вне ее. В этой связи различают внешний и внутренний виды найма. Внутренний наем предполагает продвижение работников организации по служебной лестнице или осуществление ротации кадров. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях. При внутреннем найме следует пользоваться следующими рекомендациями.136 1.  Внутренний наем должен начаться как минимум на неделю раньше внешнего. 2.  Следует информировать обо всех критериях отбора и их рейтинге. 3.  Следует распространять достаточное количество бланков заявлений. 4.  Следует информировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия какого-либо из кандидатов на заявленную должность. Внешний наем предполагает информирование по возможности всего трудоспособного населения. Источниками внешнего найма являются: учреждения профессионального образования; объявления в средствах массовой информации; люди, ищущие работу; службы занятости населения; бюро по трудоустройству и другие. На этапе отбора менеджмент организации осуществляет отбор кандидатов из созданного в ходе вербовки резерва. Типичный процесс принятия решения по отбору имеет следующие этапы: анализ анкет кандидатов, предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления, беседа по приему на работу, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения. При осуществлении отбора следует не допускать действий, противоречащих действующему законодательству, в особенности в части дискриминации при приёме на работу. Организации, применяющие анкеты при формировании списка кандидатов, как правило, используют следующие блоки вопросов: индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение, жилищные условия); образование (школа, ПТУ, техникум, ВУЗ, ФПК); карьера (предыдущие места работы, современный уровень заработной платы); состояние здоровья; интересы и хобби в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу; имена поручителей. Кандидат вправе не отвечать на отдельные вопросы анкеты. Предварительная отборочная беседа и беседа при приёме на работу проводятся по заранее подготовленным вопросам, включающим в том числе и вопросы анкеты, в свободной форме. Построение беседы ведется вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Тестирование кандидата предусматривает оценку наиболее существенных для данной должности качеств. Наиболее распространенными тестами являются: тест выполнения отдельных работ на предполагаемом рабочем месте, тест на психомоторные способности, тест на канцелярские способности, тест на умственные способности и умственную зрелость, тесты личных качеств, тесты на честность. Проверка отзывов и рекомендаций предполагает возможность проверки информации, предоставленной кандидатом, а также проверку его репутации на предшествующих местах работы. Медицинский осмотр проводится в случае, если этого требуют особенности профессии. Он осуществляется по специальной форме, предполагающей посещение врачей ряда специализаций. В том числе внимание уделяется проблеме употребления спиртных напитков и наркотиков. 20.3 Управление дисциплиной в организации Под дисциплиной понимается определенный порядок поведения персонала, отвечающий принятым в обществе нормам права и морали, а также требованиям организации. Дисциплина характеризуется степенью соблюдения технологии трудового процесса, установленных режимов труда и правил внутреннего распорядка. Управление дисциплиной осуществляется с учетом следующих принципов. 1. Принцип личной дисциплинированности руководителя. Он требует примерного поведения руководителя для подчиненных. Такое поведение предполагает: личную организованность руководителя; оптимальное, эффективное и полное выполнение руководителем служебных обязанностей; содействие контролю соблюдения дисциплины рядовыми работниками; социальную ответственность руководителя за последствия своих решений. 2. Принцип объективности и правомерности дисциплинарных воздействий. Соблюдение этого принципа в деятельности работников ведет к невозможности использования мер дисциплинарного воздействия для сведения счетов с оппонентами. 3. Принцип сочетания коллективной и индивидуальной ответственности за состояние дисциплины. При этом предполагается, что применение мер коллективной ответственности способствует включению в управление дисциплиной всего коллектива и его воздействию на нарушителя. Это создает коллективную «терапию» укрепления дисциплины. 4. Принцип формирования общественного мнения. Его сущность состоит в требовании создания обстановки нетерпимости к любым проявлениям нарушения дисциплины, а также поощрения дисциплинированных работников путем комплекса мер морального стимулирования. К ним относятся: награждение медалями, орденами, грамотами; занесение на Доску почета, в Книгу почета, на Аллею трудовой славы; присвоение почетных званий; публикация статей в органах массовой информации и т.п. 5. Принцип неотвратимости наказания. Имеется в виду, что на каждое нарушение должна быть реакция со стороны руководства в виде дисциплинарного воздействия. Исследования этой проблемы показывают, что безнаказанность разлагающе влияет не только на самого нарушителя, но и на всех остальных работников. 6. Принцип целенаправленности в управлении дисциплиной. Управление дисциплиной – это систематическая работа, которая должна включать четко означенные цели, способы и методы воздействия. Постоянно изменять уровень требовательности – значит провоцировать конфликтные ситуации. 7. Принцип соблюдения иерархии управления. Это требование означает, что осуществлять дисциплинарные воздействия должны в первую очередь непосредственные руководители. 8. Принцип справедливости наказания. Имеется в виду, что наказанию должны быть подвергнуты лишь нарушители, а в ряде случаев и лица, способствующие нарушителю либо не принявшие профилактических мер для предотвращения нарушения. При этом мера дисциплинарного воздействия должна быть адекватной нарушению, ущербу, причиненному нарушителем, а также сложившейся ситуации и индивидуальным особенностям нарушителя. Несправедливые наказания деморализуют подчиненных. 9. Принцип комплексного подхода к управлению дисциплиной. Управление дисциплиной – одна из функций управления персоналом, которая тесно связана с другими функциями. Поэтому действенность мер по укреплению дисциплины зависит от действенности реализации других функций. Это может быть обеспечено при надлежащем уровне работы кадровой службы. Она должна обеспечить воздействие на персонал с целью укрепления дисциплины с различных сторон (администрация, общественные организации, семья и т.д.) и различными методами (экономическим, административным, социально-психологическим). Управление дисциплиной в организации является процессом, включающим в себя следующие, последовательно сменяющие друг друга, основные функции: профилактика дисциплинарных нарушений, организационное обеспечение дисциплинарной работы, контроль и реагирование на состояние дисциплины. Профилактика дисциплинарных нарушений предполагает выполнение мероприятий, направленных на предупреждение возможных нарушений дисциплины. Этот процесс включает следующие этапы: определение наиболее вероятностных нарушений дисциплины, определение наиболее вероятностных причин нарушений дисциплины, обоснование основных направлений по предупреждению нарушений, планирование и реализация конкретных мероприятий по профилактике нарушений дисциплины. В организациях имеют место следующие основные нарушения дисциплины: небрежное исполнение обязанностей, нарушение распорядка рабочего дня, нарушение прав других работников, появление на работе в нетрезвом виде, порча или хищение собственности, излишняя или недостаточная инициатива, сокрытие фактов нарушения дисциплины. Исследования позволили выявить и основные причины, влияющие на уровень дисциплинированности работников. Условно их можно подразделить на три группы: производственно-технологические, социально-экономические, личностные. К производственно-техническим причинам относятся плохие условия труда, технологическая специфика труда, изменения в организации труда, неудовлетворенное материально-техническое обеспечение трудовых процессов. К социально-экономическим причинам относятся дефицит персонала; неоптимальная демографическая структура персонала, вредные традиции в коллективе, транспортные затруднения при отъезде и приезде на работу, недостатки медицинского и коммунального обслуживания трудности и недостатки в организации досуга, грубый стиль управления. К личностным причинам относятся несоответствие черт характера человека специфики работы, семейные проблемы, болезни и недомогания. Указанные причины, безусловно, не исчерпывают полного, возможного списка, но вместе с тем позволяют дать представление о побудительных мотивах нарушения дисциплины в организации и на этой основе разрабатывать мероприятия по предупреждению нарушений. Основные направления по предупреждению нарушений дисциплины формируются в соответствии с причинами, их порождающими, и могут быть сгруппированы таким же образом. При планировании конкретных мероприятий в организации следует обратить особое внимание на их адресность и сроки. Организационное обеспечение дисциплинарной работы включает в первую очередь разработку и реализацию Положения об управлении дисциплиной следующего содержания. Раздел первый – общие положения. В нем указываются цели и сфера распространения указанного Положения. Раздел второй – система поощрения за образцовую дисциплину. В этом разделе предоставлен перечень мер морального и материального стимулирования укрепления и поддержания образцовой дисциплины. Раздел третий – система дисциплинарных воздействий. Его содержание составляют: список и определение дисциплинарных проступков; список и определение дисциплинарных взысканий; порядок разбора, регистрации проступков и внесения наказаний; обязанности должностных лиц, обеспечивающих дисциплину; список уважительных причин, выдвигаемых в оправдание проступка; порядок подачи и разбора апелляций, особые случаи. Контроль за соблюдением дисциплины в организациях должен осуществляться на основе известных принципов контроля, что обеспечивает его действенность и возможность принятия мер со стороны администрации в соответствии с Положением об управлении дисциплиной в организации. 20.4 Содержание отдельных операций управления персоналом В развитие программ использования персонала в начале семидесятых годов в США и странах Западной Европы были разработаны программы по управлению карьерой, то есть продвижению по службе. При этом под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Управление карьерой представляет собой официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности. Это имеет большое значение, поскольку люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников. Российские организации практикуют создание так называемых «групп кадрового резерва». Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров: составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состав резерва кадров. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки, опыт практической работы с людьми, организаторские способности, личностные качества, состояние здоровья, возраст. Источники формирования резерва кадров следующие: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители нижнего уровня, дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В отечественных организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров. 1. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. 2. Решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации. 3. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководители этапов стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки применительно к каждому этапу. 4. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения. 5. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии – по собственному желанию); увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации); выход на пенсию. Относительно беспроблемным, с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников), является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. Увольнение по инициативе администрации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Поэтому организация должна проводить ряд мер, способствующих снижению негативных последствий увольнения сотрудника как для него самого, так и для организации. В последнем случае имеется в виду, что сотрудник может обладать конфиденциальной информацией о деятельности организации, разглашение которой могло бы нанести организации существенный ущерб. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка, передача сообщения об увольнении, консультирование. На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника. Так, в соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено, например, такими причинами, как ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения; совершение по месту работы хищения имущества. Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин. Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места, например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест, например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного, с точки зрения индивидуальных целевых установок, сотрудника. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. В-четвёртых, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность целей, выражающаяся в ряде случаев в сомнении относительно решения о прекращении работы. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий: курсы подготовки к выходу на пенсию, скользящее пенсионирование. Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки. Особенность текущего момента функционирования организаций состоит в том, что для выполнения престижных работ человеку необходимо иметь постоянно расширяющийся объем профессиональных знаний, который устаревает ускоряющимися темпами. Эта задача решается путём обучения и повышения квалификации. При этом в отдельных организациях принимается и реализуется концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение – это последовательное углубление и расширение объема знаний, способствующих повышению мастерства человека в соответствии с требованиями научно-технического развития и совершенствования хозяйственного механизма. Реализация целей непрерывного обучения базируется на принципе опережающего обучения – обучение человека с учетом требований, ожидаемых к моменту окончания обучения. Приведенная концепция может реализовываться в отечественных организациях следующим образом. На основе оценки труда сотрудников для каждого из них разрабатывается программа развития, которая содержит перечень мероприятий, направленных на получение сотрудником дополнительных знаний и навыков выполнения работы, совершенствование его мотивационных устремлений и личностных качеств, схему карьерных перемещений. Ключевой задачей программы является обеспечение развития способностей сотрудника, необходимых ему для выполнения все усложняющихся по содержанию работ, и поддержания его знаний и навыков на конкурентоспособном уровне. Реализация такой программы создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции человека. Выделяют следующие стадии обучения: первичное обучение –формирование знаний и навыков у сотрудников без специальности; вторичное обучение (переквалификация) – приспособление имеющейся профессиональной специализации сотрудника к изменившимся условиям технического базиса. При этом вторичное обучение имеет разновидности: переподготовку, которая организуется с целью освоения новых профессий высвободившимися сотрудниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии; повышение квалификации – постоянное совершенствование квалификации сотрудников фирмы в рамках профессиональной специализации в процессе их обучения, направленного на постоянное развитие профессиональных знаний и навыков. Формы обучения персонала разных профессий различны. К ним относятся, прежде всего, обучение на рабочем месте и обучение вне работы с отрывом и без отрыва от производства. Под адаптацией персонала понимают приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Основными целями адаптации являются: обучение особенностям работы в данной конкретной организации, уменьшение стартовых издержек, снижение неопределенности у новых работников, снижение текучести рабочей силы, экономия времени руководителей, развитие позитивного отношения к работе. В организациях имеют место два направления адаптации: первичное, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности; вторичное, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Выделяют два вида адаптации: производственный и внепроизводственный. К производственному виду относятся: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая. К внепроизводственному - адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха. Управление адаптацией в организации осуществляется в соответствии с программой адаптации. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа касается всей организации и затрагивает следующие вопросы. 1. Общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения. 2. Оплата труда. 3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству, размер пенсии; возможности обучения на работе. 4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой помощи. Практика показывает, что забота организации об условиях работы и жизни персонала так же важна, как выплата заработной платы. Благосостояние работников в настоящее время на ведущих предприятиях рассматривается как социальная ответственность руководства перед своими работниками. Необходимость социального обеспечения работников на предприятии заключается в следующем: социальное обеспечение отражается на росте производительности труда; здоровые люди всегда более производительны, снижаются потери и их болезни; сокращается текучесть человеческих ресурсов из-за неудовлетворенности условиями работы и из-за лояльности к предприятию. На содержание программы социального обеспечения значительное влияние оказывают профсоюзы, делая выплаты в соответствии с заключенным ими коллективным договором. Активная программа социального обеспечения включает следующие направления. 1. Организация питания, в том числе в перерывах работы, продажа продуктов по более низким, чем на рынках, ценам. 2. Спорт и общественные мероприятия (организация спортивных мероприятий, вечеров, путешествий, экскурсий и т.д.). 3. Медицинское обслуживание (медицинский контроль на рабочем месте, организация аптек, медицинское страхование, курортно-санаторное лечение). 4. Пенсии и страхование жизни. 5. Обучение и получение образования (оплата яслей, детских садов, средних школ для детей, повышение квалификации и подготовка). 6. Получение жилья (частичная оплата, предоставление арендуемого помещения и т.д.). 7. Организация транспортных услуг (переезд к работе и обратно, поездки за покупками и т.д.). В управлении организацией важную роль могут играть профессиональные союзы. Профессиональные союзы представляют собой организации, объединяющие работников и созданные для представления и защиты их интересов. Профсоюзы – не только экономический, но и социально-политический институт, поэтому целью их деятельности является реализация как экономических, так и политических интересов членов профсоюзов. Профсоюзы выполняют следующие основные функции: ведение переговоров от имени трудовых коллективов; участие в регулировании размера минимальной заработной платы; стимулирование работодателей к повышению профессионального уровня работников. Степень участия работников в профсоюзе определяет степень могущества профсоюзов и определяется достижением равновесия между предоставлением профсоюзных услуг и спросом на них. При этом спрос на услуги профессиональных союзов зависит от следующих факторов: различие в заработной плате и вероятности найти и построить работу между членами профсоюза и остальными работниками; – личные представления; – демографическая структура рабочей силы. На предложение профсоюзных услуг оказывают влияние следующие факторы: законодательство; степень противодействия работодателей; степень конкуренции и т.д. В экономической теории существует две точки зрения по проблеме влияния профсоюзов на экономическую эффективность. Так, согласно отрицательной оценке, деятельность профсоюзов приводит к следующим негативным последствиям: потерям от забастовок; ограничениям на перемещения персонала, что увеличивает издержки поиска; росту безработицы, чему способствует жесткость заработной платы; снижению уровня прибыли. В соответствии с позитивной оценкой влияния профсоюзов на экономическую эффективность профсоюзы рассматриваются как институт «коллективного голоса». Их роль состоит в соединении интересов работников и работодателей, препятствовании неоправданным увольнениям, что способствует снижению конкуренции на рынке труда. При этом считается, что действия профсоюзов имеют следующие последствия: сокращение текучести кадров и, следовательно, уменьшение издержек от текучести; закрепление правил, обеспечивающих продвижение по службе работников со стажем; увеличение числа рационализаторских предложений; укрепление дисциплины; сокращение издержек от заключения трудовых договоров при наличии коллективных соглашений. Управление стимулированием представляет собой функцию управления, объектом которой является мотивы поведения людей, а целью - производство максимального количества продукции высокого качества при минимальных затратах ресурсов. В основе управления стимулированием лежат 12 принципов производительности Г. Эмерсона: точно поставленные идеалы или цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; письменные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность. 20.5 Организация кадровой службы Кадровые службы как обособленные структуры возникли за рубежом в первой четверти ХХ века, когда организации старались принять во внимание возрастающее число конфликтов между работниками и администрацией и разработать систему мер по их предупреждению и разрешению. Место кадровых служб изменялось вместе с представлением о роли персонала в организации. В условиях России функции кадровых служб также постепенно трансформируются от хранения информации о кадрах, в том числе для нужд государства, до создания центров по разработке и реализации стратегии по труду. Следует отметить, что не все операции управления персоналом обязательно реализует кадровая служба. В крупных организациях кадровая служба должна выполнять следующие операции. 1. В сфере занятости: планирование персонала, организация взаимоотношений со службами занятости, вузами, опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения, организация учета; 2. В сфере обучения: обеспечение инструкторами, организация повышения квалификации, обеспечение учебного процесса и т.д.; 3. В сфере оплаты труда: обзор структуры оплаты труда в организации, консультации по вопросам оплаты труда; 4. В сфере производственных отношений: переговоры с профсоюзами, создание совместно с рабочими органов управления, консультаций по трудовому законодательству, выступления в качестве представителя организации на внешних переговорах; 5. В сфере благосостояния: организация буфетов, медпунктов, создание условий для отдыха, организация транспорта, жилищной политики, взаимодействие с пенсионным фондом. Как правило, возглавляет отдел кадров начальник отдела. Кроме него в отдел могут входить начальники секторов: по вопросам взаимоотношений с персоналом, по вопросам повышения квалификации, по оценке персонала и научным исследованиям и т.д. При проектировании и обустройстве служебного помещения при наличии компьютера следует выделять не менее 6 м2 на работника. Рабочие места специалистов кадровой службы необходимо располагать ближе друг к другу. Рабочие столы следует размещать таким образом, чтобы естественный свет из окон падал слева или спереди от рабочего. Для устранения неблагоприятного воздействия на работника теплового излучения от приборов отопления, возле них не следует располагать рабочие места, либо батареи отопления должны быть закрыты специальными щитами. Для обеспечения свободного прохода к местам коллективного пользования размер прохода должен быть не менее 60 см. В целом, рациональная планировка рабочего места должна обеспечивать размещение места предметов труда в пределах рабочей зоны специалистов. Важную роль в повышении квалификации специалистов кадровой службы играют технические средства оформления, хранения и поиска документации, а также средства связи, вычислительная и другая служебная техника. При ее выборе необходимо исходить из периодичности и трудоемкости выполняемых работ, характера и объема документации, а также взаимосвязь с другими подразделениями. Делопроизводство в отделе кадров осуществляют в соответствии с действующим в организации положением или инструкцией. Документы подразделяют на примерные (установленные государством) и внутрипроизводственные (установленные организацией). Основу государственных документов составляют типовые межведомственные формы по учету состава, трудовые книжки, личная карточка, личный листок по учету кадров плюс дополнительно к нему составленное личное дело работника. Кроме того, в отделе кадров хранятся приказы по личному составу, положения о персонале, коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об аттестации работников и другие документы. Контрольные вопросы и задания 1. Раскройте понятие и содержание управления персоналом. 2. Какие принципы положены в основу управления персоналом? 3. Какие операции составляют содержание функции управления персоналом? 4. Какие действия предпринимаются организацией для формирования персонала? 5. Раскройте содержание основных операций по управлению персоналом. 6. В чём заключаются сущность и содержание управления дисциплиной в организации? 7. В чем заключается содержание деятельности по организации кадровой службы? Лекция 21. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ОТНОШЕНИЯМИ 21.1 Экономические отношения как объект управления В каждой из отраслей и сфер экономики в процессе деятельности людей, в процессе производства создаются материальные и духовные блага. Совокупность всех видов экономической деятельности людей в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров и услуг, а также регулирование этой деятельности в соответствии с целью общества называется экономической системой. Основными элементами экономической системы являются производительные силы (совокупность средств производства и люди, которые приводят их в действие) и производственные отношения – совокупность экономических отношений, которые возникают между людьми независимо от их желания и воли в процессе производства, распределения обмена и потребления материальных благ. Экономические отношения возникают между людьми под воздействием экономических интересов. Экономический интерес - это осознанная потребность человека, группы лиц, общества в целом в экономических благах. Требуя удовлетворения, потребности рождают экономический интерес. Под воздействием экономических интересов люди вступают друг с другом в экономические отношения. Таким образом, возникает целая цепь связей между потребностями и их удовлетворением: потребность – их осознание – экономический интерес – экономические отношения (отношения производства, распределения и обмена) – удовлетворение потребности (отношения потребления). Из этой цепочки видно, что экономические интересы создают побудительные мотивы к экономической деятельности, выступая в виде движущей силы всей экономической системы. Экономические отношения проявляются в трех подходах: технологическом, социально-экономическом и организационно-экономическом. Технологический аспект экономических отношений характеризуется отношением людей к использованию природных ресурсов. Технико-экономические отношения находят отражение в общественном разделении труда, кооперировании, специализации производства. Социально-экономические отношения, развиваясь на базе технико-экономических, выражаются в отношениях между людьми. Определяющим элементом в структуре социально-экономических отношений являются отношения собственности на средства, ресурсы и результаты производства. Эти отношения определяют распределение и потребление произведенных благ. К организационно-экономическим отношениям относятся формы и методы хозяйствования, характерные для всех отраслей экономики. Общие организационно-экономические отношения – это отношения в сфере денежного обращения, ценообразования, финансов и кредита, маркетинга, менеджмента, банковского дела и т.д. Таким образом, экономические отношения связаны с отношениями людей по поводу производства, обмена и распределения товаров и услуг. Важнейшим инфраструктурным элементом экономических отношений выступают финансы. Финансы, связанные с движением создаваемой в процессе производства, обмена и распределения стоимости продукта, выраженной в денежной форме, обладают свойством количественно (через финансовые ресурсы и фонды) отображать воспроизводственный процесс в целом и различные его фазы. Поэтому благодаря финансовым показателям можно увидеть различные стороны работы организации и оценить результаты хозяйственной деятельности. Следовательно, рассматривая содержание управления экономическими отношениями, следует, прежде всего, рассмотреть управление основными функциональными составляющими экономических отношений: производством, снабжением и сбытом (обменом и распределением), финансами. 21.2 Управление материально-техническим снабжением Процесс материально-технического снабжения является необходимым условием производства, оказывающим на него существенное влияние. От уровня организации снабжения, от степени обеспеченности организации материальными ресурсами зависят важнейшие экономические показатели её деятельности – производительность труда, себестоимость продукции и рентабельность производства, ускорение оборачиваемости оборотных средств и другие. Выполнение планов производства и реализации продукции в значительной степени зависит от своевременности и комплектности материально-технического снабжения. Чем более полно организация будет обеспечена всей номенклатурой необходимого сырья, материалов и комплектующих изделий, тем лучше будут условия для ритмичной работы. Управление материально-техническим снабжением в организации должно решать следующие основные задачи: • планирование материально-технического снабжения производства; • обеспечение своевременного поступления материальных ресурсов; • организация количественного контроля поступления материалов, обеспечение их хранения на складах, своевременная и полная подготовка к производственному потреблению, осуществление ритмичного, увязанного с производственным циклом обеспечения производства материалами и контроль рационального использования материальных ресурсов; • обеспечение надлежащей организации складского хозяйства в организации в соответствии с требованиями производства, высокий уровень механизации и автоматизации транспортно-складских работ в целях повышения производительности труда в транспортно-складских процессах; • установление экономически обоснованных нормативов производственных материальных запасов, обеспечение систематического контроля нормального состояния запасов, регулирование размеров запасов, предотвращение образования сверхнормативных и излишних материальных ценностей на складах организации; • осуществление учета и формирование отчетности по материально-техническому снабжению организации. Эффективность управления материально-техническим снабжением в организации во многом зависит от согласованности действий всех отделов и должностных лиц, связанных с выполнением следующих управленческих операций: анализ и определение потребности в оборотных средствах, расчет количества заказываемых материалов; определение метода закупок и выбор поставщика; согласованность цены, заключение договора и оптимизация хозяйственных связей между организациями; установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок; организация размещения товаров на складе и по цехам. Качественное планирование и информационное обслуживание снабжения в первую очередь решает задачу устранения противоречия между необходимостью бесперебойного снабжения производства и минимизацией складских запасов. В процессе планирования закупок необходимо определить, какие материалы требуются; количество материалов, которые понадобятся для производства продукта; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых куплены материально-технические ресурсы; требуемые площади складских помещений; издержки на закупки; возможности организации производства некоторых материально-технических ресурсов на своем предприятии. Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материально-технических ресурсов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом, о нормах расхода сырья и материалов, остатках ресурсов на складе, о нормах запасов. Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, от состава комплектующих изделий и материалов. Наиболее часто используемыми методами закупок являются следующие методы. 1. Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Преимущества метода: простота оформления документов с конечным поставщиком, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки. Недостатки метода: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала. 2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае организация заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, если поставщик позволяет оплачивать товары по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, т.к. оформляется только один заказ на всю поставку. Недостаток: вероятность заказа избыточного количества ресурсов. 3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров, количество товара, имеющегося на складе, требуемое количество товаров. Достоинства метода: ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок. 4. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями: количество товара не устанавливается точно, а определяется приблизительно; поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с организацией–покупателем; оплачивается только поставленное количество товара; по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены. Преимущества метода: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов. 5. Закупка товара с немедленной сдачей. Этот метод применяют при покупке нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков. Недостатки метода: увеличение издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе; измельченность заказов; множество и непостоянство поставщиков. От обоснованности выбора формы снабжения (транзитной или складской) зависят величина производственных запасов, транспортно-заготовительных расходов, а также мощность складского хозяйства и размеры капиталовложений на его развитие, затраты живого и овеществленного труда, обеспечивающего функционирование транспортно-складского цикла. При транзитной форме организация получает продукцию непосредственно от поставщика, а при складской – продукция от поставщика завозится на склады (таможенные склады, оптовые базы), с которых поступает в организацию. При управлении материально-техническим снабжением после определения потребности и расчета количества сырья и материалов иногда возникает необходимость принять решение о том, закупать ли те или иные материалы, комплектующие, детали или производить самому. Решение данной задачи зависит от ряда внешних факторов, а также условий самой организации. Очевидно, что самостоятельное производство материально-технических ресурсов снижает зависимость организации от колебаний рыночной конъюнктуры. В то же время высокое качество и низкую себестоимость материально-технических ресурсов скорее обеспечит производитель, который специализируется на выпуске этих ресурсов. Выполнение организацией договорных обязательств по объему, срокам поставляемой продукции во многом зависит от качества и количества поступающих исходных сырья и материалов. Поэтому важную роль играет входной контроль поступления ресурсов. Для этого производится количественная и качественная приемка, устанавливающая соответствие наличия поступивших грузов данным сопроводительных документов поставщика, а также действительных свойств ресурсов стандартам, техническим условиям и другим данным, зафиксированным в условиях поставки договоров. После того как решена задача – производить самим или покупать материально-технические ресурсы, – и организация определила, какое сырье и материалы необходимо закупить, решается задача выбора поставщика. Выбор поставщика осуществляется по следующим этапам. 1. Поиск потенциальных поставщиков. При поиске потенциальных поставщиков используются следующие методы: изучение рекламных материалов (печатные издания, периодика), компьютеризированный поиск в сети Интернет, переписка и личные контакты с возможными поставщиками. В ходе письменных переговоров организация получает официальные предложения на поставку товаров поставщиками. Это может быть осуществлено двумя способами. I способ. Инициатива вступления в переговоры исходит от продавца товара. Он присылает свои оферты покупателю. Обычно они включают следующие реквизиты: наименование товара, его количество и качество, цену, условия и срок поставки, условия платежа, характеристику тары и упаковки, порядок приемки-сдачи. Твердые оферты направляются только одному покупателю с указанием срока действия оферты, в течение которого продавец не может изменить свои условия. Если покупатель принимает предложение, то он направляет продавцу в пределах срока действия оферты подтверждение о принятии предложения. Продавцу могут быть отправлены и контрусловия покупателя. Если контрагентам не удается придти к соглашению в течение срока действия оферты, то переговоры продолжаются без учета обязательств продавца, взятых им по твердой оферте. Такие оферты высылаются, как правило, традиционным партнерам. Свободные же оферты не включают в себя никаких обязательств продавца по отношению к покупателю. Они высылаются неограниченному числу потенциальных покупателей и включают как перечисленные выше реквизиты, так и рекламно-информационные материалы (например, прайс-листы). II способ. Инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя, который рассылает потенциальным поставщикам коммерческие письма (запросы), главная цель которых – получение предложений. В запросе указываются все необходимые реквизиты, кроме цены, которая появится в ответном предложении. Если связываются с постоянным партнером, то вместо запроса может быть выслан заказ. 2. Анализ потенциальных поставщиков. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании специальных критериев, количество которых может составлять несколько десятков. Однако чаще всего ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок. Стоимость приобретения продукции включает в себя цену товара, транспортно-заготовительные расходы и другое, а также не имеющую денежного выражения прочую стоимость (изменение имиджа организации, перспективы роста и развития производства и т.п.). Стоимость продукции стремятся, безусловно, свести к минимуму. Качество обслуживания, предоставляемое поставщиком, включает в себя качество продукции и надежность обслуживания, то есть гарантированность обслуживания покупателя нужными ему материально-техническими ресурсами в течение заданного промежутка времени и вне зависимости от возможных недопоставок, нарушений сроков доставки и т.п. Исходя из списка потенциальных поставщиков, производится непосредственный выбор того, с кем будет заключен договор. 3. Оценка работы с поставщиками. Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, организация подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у организации могут возникнуть срывы в выполнении производственной программы или же прямые финансовые потери. В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений. Полному своевременному выполнению сторонами своих договорных обязательств во многом способствует также контроль заключения и выполнения договоров поставки. Он предполагает, прежде всего, возложение персональной ответственности за своевременное оформление договоров, за соблюдение правил их оформления, за своевременное рассмотрение проектов договоров поставщиков, а также в случае необходимости за составление протоколов разногласий за участие в регулировании разногласий или рассмотрении споров в арбитраже за рассмотрение содержания и полноты данных, указанных в заказах, а также за соблюдение установленного срока при отказе от принятия заказа к исполнению, за учет и хранение договоров. Завершающим этапом материально-технического снабжения организации является обеспечение цехов и производственных участков материально-техническими ресурсами. При всем разнообразии форм организации этого процесса его содержание сводится к определению потребности цехов в материалах и установлению лимитов цехам, подготовке материалов к производственному потреблению, отпуску и доставке их на рабочие места, контролю расходования материально-технических ресурсов. 21.3 Управление производством Объектом управления производством являются производство и производственные системы. Основной функцией производственной системы является выпуск продукции. Производство включает непосредственно технологические процессы и вспомогательные операции, связанные с изготовлением продукции. Управление производством связано с составлением календарных планов, установлением норм выработки, совершенствованием технологии, контролем качества, обработкой материалов и т.п. В общем виде содержание управления производством включает в себя разработку и реализацию общей стратегии и направлений операционной деятельности организации, разработку и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование предприятия, планирование и контроль текущего функционирования системы. Таким образом, производственная система может быть представлена как система затраты — превращение — выпуск, подчиняющаяся критериям планирования, организации и контроля, что обеспечивает согласованное управление производством. Выделяют следующие типы производств: единичное (проектное), серийное, массовое. Под единичным типом производства понимают форму организации производства, при которой различные виды продукции изготавливаются в одном или нескольких экземплярах (штучный выпуск). Производственный процесс изготовления продукции в этом случае носит прерывный характер. На выпуск каждой единицы затрачивается относительно продолжительное время. В организациях при единичном типе производства применяется универсальное оборудование, сборочные процессы характеризуются значительной долей ручных работ, персонал обладает универсальными навыками. Такой тип производства имеет место в тяжелом машиностроении (производство крупных машин для черной металлургии и энергетики (турбин)), химической промышленности, в сфере услуг. Под серийным производством понимают форму организации производства, для которой характерен выпуск изделий большими партиями (сериями) с установленной регулярностью выпуска. Характеризуется постоянством выпуска довольно большой номенклатуры изделий. Серийный тип производства характерен для станкостроения, производства проката черных металлов и т.п. Серийное производство многообразно и делится на подтипы: мелкосерийное, серийное и крупносерийное. Производство мелкосерийное является переходным от единичного к серийному. Выпуск изделий может осуществляться малыми партиями. Внедрение автоматизации производства позволяет внести в мелкосерийное производство черты поточного производства. Например, появилась возможность изготовлять несколько типов изделий на одной поточной линии с затратой минимального количества времени для переналадки оборудования. Крупносерийное производство является переходной формой к массовому производству. В крупносерийном производстве выпуск изделий осуществляется крупными партиями в течение длительного периода. Под массовым производством понимают форму организации производства, характеризующуюся постоянным выпуском строго ограниченной номенклатуры изделий, однородных по назначению, конструкции, технологическому типу, изготовляемых одновременно и параллельно. Массовое производство характеризуется высокой степенью комплексной механизации и автоматизации технологических процессов. Массовый тип производства типичен для автомобильных заводов, заводов сельскохозяйственных машин, предприятий обувной промышленности и др. Необходимо отметить, что отнесение предприятия в целом к тому или иному типу носит условный характер, так как в своем составе оно может иметь участки различного типа производства. Например, на заводах массового производства могут быть цехи с серийным типом производства, а на заводах единичного производства изготовление унифицированных и широко применяемых деталей может быть организовано по серийному принципу. В зависимости от типа производств выделяют различные типы планировок производства. При пооперационной функциональной схеме производственные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы. Выделяются определенные участки для различных видов обслуживания (участок двигателей, участок кузовных работ и т.д.). Может применяться в мелкосерийном производстве. При фиксированной позиционной планировке изготавливаемое изделие неподвижно, а производственные ресурсы подаются по мере необходимости. Такая планировка используется при реализации различных проектов (строительных, например). Эта планировка носит временный характер и сохраняется до окончания работы над проектом. Для массового производства характерна линейная или поточная планировка, где каждое выпускаемое изделие фактически проходит одни и те же операции обработки. Таким образом, поточное производство характеризуется расчленением производственного процесса на отдельные относительно короткие операции, выполняемые на специально оборудованных, последовательно расположенных рабочих местах - поточных линиях. Непрерывность производственного процесса обеспечивает высокий уровень специализации и создает условия для использования автоматического оборудования. Поточная планировка характерна для химической промышленности, автомобилестроения, пищевой промышленности и др. Различают системы поточного производства с «выталкиванием» и «вытягиванием» изделия, запущенного в производство. Если производство продукции, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки, то в таких организациях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет. Многие организации используют поточную систему производства с «вытягиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работы производственных участков. В этом случае изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек (карточек «кан-бан»). Планирование производства предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать производственную систему с учетом изменений спроса. План производства продукции обычно разрабатывается на конкретные периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого периода, охватываемого планом, необходимо определить две переменные: объем производства в данный период, количество рабочих, используемых в данный период. Цель планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения спроса на продукцию при минимизации общей суммы издержек. Оптимальная стратегия для конкретной производственной системы определяется её характеристиками. Можно выделить три основные стратегии планирования объема производства. 1. Стратегия «постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы» предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Поскольку объем производства остается постоянным, нет никакой необходимости изменять численность нанятых рабочих. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой принцип наиболее часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных заказов. 2. При реализации стратегии «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы» объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют путем организации сверхурочной работы, предоставления отгулов или передачи части объема работы субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого. 3. Стратегия «переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы» предусматривает наём и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия проводится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно. В планах производства почти всегда наблюдается сочетание указанных принципов. Во всех производственных системах и большинстве систем сферы обслуживания имеются определенные запасы. Цель создания запасов – образование определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок. Существует три основных типа запасов: запасы сырья и материалов, запасы незавершенного производства, запасы готовой продукции. Расходование материалов из запаса обычно определяется спросом или скоростью их использования, то есть не поддается регулированию со стороны лица, управляющего запасами. Поэтому они должны сосредоточить свое внимание на управлении поступлением материалов в запасы. Таким образом, при управлении любыми запасами приходится постоянно принимать два решения: решение о времени выдачи заказа на закупку или производство товара для пополнения заказа и решение о количестве или объеме заказа. Решения, принимаемые при управлении запасами, непосредственно влияют на четыре вида производственных издержек: стоимость предметов закупки, издержки на оформление заказа, издержки на хранение материально-технических запасов, издержки, вызванные отсутствием запасов. Какая именно система окажется наиболее подходящей для управления материально-техническими запасами, обусловливается видом спроса на ту или иную статью запасов. Спрос может быть зависимым или независимым по своему характеру. Предмет закупки имеет зависимый спрос, если его использование прямо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса существует в основном на материалы и комплектующие изделия, применяемые при выпуске продукции. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности. Если спрос на предметы снабжения не обусловливается планами производства других изделий, то говорят, что такие предметы пользуются независимым спросом. Спрос на большинство готовых изделий, находящихся в оптовых и розничных торговых запасах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос. Некоторые предметы снабжения имеют как зависимый, так и независимый спрос. Двумя основными системами управления заказами с независимым спросом является система с фиксированным размером заказа и система с фиксированным интервалом времени между заказами. В системах с фиксированным размером заказа постоянно контролируют уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдается заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе являются уровень, при котором повторяется заказ, и заказываемое количество. Системы с фиксированными количествами являются наиболее подходящими для запасов со следующими характеристиками: высокая удельная стоимость предметов снабжения; высокие издержки хранения материально-технических запасов; высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов; скидка с цены в зависимости от заказываемого количества; относительно непредсказуемый или случайный характер спроса. В системах с фиксированным интервалом времени заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью, например, раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Эта система более подходит для предметов материально-технического снабжения со следующими характеристиками: малоценные предметы; низкие затраты на хранение материально-технических запасов; незначительные издержки, если даже запасы и кончились; один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика; скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов; относительно постоянный уровень спроса; расходуемые материалы или предметы. Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется планированием материальных потребностей (MRP). Системы планирования материальных потребностей используют преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства. Анализ при планировании потребности идет в три этапа. 1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. 2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. 3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Успех организации в значительной мере определяется качеством и стоимостью товаров и предоставляемых услуг. Первым шагом на пути обеспечения качества является определение потребностей и разработка конструкции изделия или услуг, призванных удовлетворить эти потребности. Следующим шагом в деле контроля качества после разработки общего плана его обеспечения, является организация его измерения. Цель контроля качества заключается в том, чтобы исключить случайные изменения качества продукции. Такие изменения вызываются конкретными причинами, которые необходимо установить и устранить. Выборочный контроль применяют, когда необходимо принять решение о качестве при приемке большой партии по результатам испытаний ограниченного количества образцов из этой партии. Наиболее часто выборочный контроль проводят при приемке партий комплектующих изделий или материалов от поставщиков. Выборочный контроль позволяет снизить затраты на контроль. Карта контроля технологического процесса применяется в тех случаях, когда нужно проконтролировать качество продукции или услуг в процессе производства. Цель заключается в том, чтобы обнаружить, когда начинает выпускаться продукция с недопустимым качеством. При этом можно сразу же принять необходимые меры по корректировке процесса. 21.4 Управление сбытом На современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране сбыт играет важную роль в успешной работе любого предприятия. Реализация продукции является основным и необходимым звеном общего процесса воспроизводства. Функция этой сферы – завершение процесса производства, доведение продукции до потребителей, удовлетворение их многообразных потребностей. Под сбытом следует понимать деятельность людей по продвижению готовой продукции на рынок и организацию товарного обмена с целью извлечения предпринимательской прибыли на основе удовлетворения платежеспособного спроса населения. Управление сбытом по своему содержанию является, в том числе, коммерческой деятельностью. Субъектами отношений управления сбытом является не только организация, но и оптовый, розничный или конечный потребитель, персонифицированный в действия отдельных лиц для осуществления отдельных обменных актов. Современная система сбыта направлена на удовлетворение нужд и потребностей потребителя137, что в определённой степени делает её ориентацию схожей с построением системы маркетинга. Маркетингу как определяющей функции управления присущ ряд аспектов, ведущим из которых является философский.138 Философия маркетинга отражается в его концепциях. Выделяют шесть основных подходов, на основе которых организации ведут свою маркетинговую деятельность: концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция интенсификации коммерческих усилий, концепция маркетинга, концепция социально-этического маркетинга,139 концепция логистики.140 Следует отметить, что понятие «маркетинг» имело различную трактовку в прошлом и в настоящее время. Изначально маркетинг понимался как осуществление хозяйственной деятельности, направляющей поток товаров и услуг от производителя к потребителю, то есть отождествлялся со сбытовой деятельностью. Американская ассоциация маркетинга в 1960 году одобрила понятие маркетинга, в соответствии с которым он рассматривался как деятельность, связанная с направлением товаров и услуг от производителя к потребителю.141 И лишь после публикаций Ф. Котлера (конец 70-х – начало 80-х годов) американская ассоциация маркетинга в 1985 году одобрила понятие маркетинга, в соответствии с которым он рассматривался как процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.142 Однако можно предположить, что в работах Ф. Котлера речь, прежде всего, шла о концепции маркетинга. Исходя из сказанного, концепции рыночной деятельности организации можно обозначать как концепции управления сбытом. Все концепции управления сбытом по роли покупателя и продавца можно объединить в три доктрины: производственную, маркетинговую и интегрированную. В рамках производственной доктрины управления сбытом покупатель рассматривается как пассивный объект воздействия. Сбыт осуществляется исходя из интересов продавца (производителя). Маркетинговая доктрина управления сбытом рассматривает покупателя в качестве активного участника сбытового процесса, игнорирование интересов которого приводит к неэффективному сбыту. Поэтому интересы потребителя должны доминировать над интересами продавца (производителя). Интегрированная доктрина указывает на относительное равенство и необходимость удовлетворения интересов всех участников сбыта. Концепции управления сбытом имеют определённые различия в целях, основной идее и инструментарии реализации (табл. 21.1). В зависимости от состояния рынка, жизненного цикла товара, факторов конкуренции, чувствительности покупателей к изменениям цены, принятой в организации идеологии сбытовой деятельности и других факторов, может использоваться одна из шести приведённых выше концепций управления сбытом, различные их сочетания или полная их совокупность. Грамотное обоснование и правильный выбор концепции управления сбытом имеют определяющее значение для организации всей предпринимательской деятельности предприятия. При этом интегрированная доктрина является более адекватной современным условиям развития рыночных отношений. Таблица 21.1 Основные характеристики концепций управления сбытом продукции Наименование концепции Главная цель Центральное звено Ведущая идея Основной инструментарий ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДОКТРИНА УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ Концепция совершенствования производства Совершенствование производства, рост продаж, максимизация прибыли Технология производства продукции Произвожу то, что могу Себестоимость, производительность Концепция совершенствования товара Совершенствование потребительских свойств товара Изделие, товар Производство качественных товаров Товарная политика Концепция интенсификации коммерческих усилий Продажа имеющихся товаров Усилия по продвижению и продаже товаров Развитие сбытовой сети, каналов сбыта Методы продвижения товара и стимулирования сбыта МАРКЕТИНГОВАЯ ДОКТРИНА УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ Концепция традиционного маркетинга Удовлетворение нужд и потребностей целевых рынков Потребности потребителя Произвожу то, что нужно потребителю Комплекс маркетинга-микса, исследование потребителя Концепция социально-этического маркетинга Удовлетворение нужд и потребностей целевых рынков при условии сбережения всех видов ресурсов и охраны окружающей среды Общественное мнение Произвожу то, что нужно потребителю с учётом требований общества Комплекс маркетинга-микса, исследование социальных и экологических последствий от производства и потребления производимых товаров и услуг ИНТЕГРИРОВАННАЯ ДОКТРИНА УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ Концепция маркетинга взаимодействия Удовлетворение потребностей потребителей, интересов партнёров и государства в процессе их коммерческого и некоммерческого взаимодействия Социальные и экономические отношения с партнёрами Произвожу то, что удовлетворяет потребителей и партнёров по бизнесу Методы координации и сетевого анализа, комплекс маркетинга-микса, техника делового общения Концепция логистики Удовлетворение потребностей потребителей и интересов партнёров и государства путём поставки необходимых товаров в требуемом количестве в нужное время и в нужное место при минимальных затратах Управление товарным и связанными с ним финансовым, информационным, материальным и другими потоками Поставка товаров в требуемом количестве в нужное время и в нужное место при минимальных затратах Методы системного анализа и теории исследования операций, кибернетический подход, прогностика, комплекс маркетинга-микса, экономико-математическое моделирование Эффективное управление сбытом становится возможным в случае использования основных принципов управления сбытом. 1. Научности. Он требует применения программно-целевого метода и комплексного подхода к достижению поставленных целей и задач, при которых именно совокупность средств сбыта обеспечивает условия для успешной деятельности, а также тщательного учета потребностей, состояния и динамики спроса, рыночной конъюнктуры и возможностей производства при принятии хозяйственных решений. 2. Адаптации сбыта. Он означает единство и взаимосвязь тактики и стратегии активного максимального приспособления к требованиям рынка и целенаправленного воздействия на него. 3. Экономической эффективности. Этот принцип предполагает нацеленность на достижение конечного результата производственно-сбытовой деятельности, то есть эффективную реализацию товара и овладение определенной долей рынка на основе постоянных научно-технических разработок для подготовки производства товаров рыночной новизны. Повышения качества жизни (роста социальной эффективности производства). Принцип раскрывается в создании товаров высокого качества в максимально возможном количестве и ассортименте при доступности цен, что обеспечивает наивысший уровень потребления и потребительской удовлетворенности. При этом должно достигаться высокое качество физической (экология) и культурной (сервис) сред. Следование указанным принципам позволит, в том числе, обеспечить маркетинговую специфику в управлении сбытом. В управлении сбытом выделяют следующие основные операции. 1. Определение сбытовых целей (желательно в форме, допускающей возможность контроля результатов: завоевание доли рынка, получение суммы дохода и т.п.) 2. Систематическое изучение рынков (определение из емкости, фирменной структуры, динамики, степени конкуренции, уровня монополизации, торгово-политических и экономико-географических особенностей, конъюнктуры, тенденций развития рынков в перспективе и т.п.) 3. Изучение конкурентов (анализ эффективности производства, изучение товаров, рыночной стратегии и тактики, применение методов конкуренции, возможности структурной перестройки). 4. Изучение покупательского поведения потребителей (определение побудительных мотивов при выборе данного и конкурирующего товаров, установление факторов формирования потребительских предпочтений, определение характера потребностей потенциальных и реальных потребителей по отношению к предлагаемым товарам, выявление неудовлетворительных и неосознанных потребностей, создание моделей покупательского поведения потребителей). 5. Разработка товаров (анализ конкурентоспособности товаров, выбор упаковки товара, организация услуг для клиентов, определение маркировки товара, определение товарного ассортимента, разработка предложений по созданию новых и модификации имеющихся товаров). 6. Установление цен на товары (определение цены товара на разных рынках, установление интенсивности спроса, оценка издержек производства товара, анализ цен и товаров конкурентов, выбор метода ценообразования, установление окончательной цены, инициативное изменение цен, принятие мер, связанных с изменением цен конкурентами). 7. Распространение товаров (выбор каналов распределения, определение структуры канала, управление товародвижением, анализ эффективности товародвижения). 8. Продвижение товара (разработка эффективной коммуникации, определение бюджета стимулирования, отбор элементов комплекса стимулирования сбыта, пропаганда, организация рекламных компаний, организация торговли, анализ эффективности сбытовых мероприятий). 9. Регулярный контроль всех операций по управлению сбытом, исправление ошибок и необоснованных решений. 10. Определение и формирование новых целей сбытовой деятельности по мере достижения поставленных. В управлении сбытом в зависимости от ориентиров поведения организации различают стратегию, тактику и политику управления сбытом. Стратегия управления сбытом представляет собой выбор и рефлективное отслеживание общих направлений поведения организации на рынке в перспективе. Рефлективное поведение на рынке определяется в зависимости от поведения конкурентов, политических событий, экономической ситуации, тенденции развития технологии и других факторов, позволяющих скорректировать собственно стратегические решения по управлению маркетингом для эффективного достижения предполагаемых результатов в конкретном будущем. Стратегия управления сбытом должна быть ориентирована на цели организации, достижима с точки зрения ее ресурсов и скорректирована с учётом возможностей и угроз окружающей конкурентной среды. Тактика управления сбытом включает в себя конкретные операции сбытовой деятельности организации. Они предусматривают конкретный учет ценовых возможностей рынка, его денежной способности, выбор целевого сегмента, продуманность комплексного маркетингового давления (4Р: товар, цена, продвижение, место), определение бюджета сбыта, реализацию и контроль мероприятий по сбыту. Тактика управления сбытом, как правило, связана с системой операций и процедур сбыта, которые осуществляются в обозримом отрезке времени, тогда как стратегия управления сбытом определяет только контуры, цели поведения организации, ее миссию. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Как правило, политика формулируется на длительный период. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели или выполнены задачи. Целью политики сбыта является соотнесение стратегических целевых показателей с выбором текущих (оперативных) решений, используемых в сбытовой деятельности организации (достижение поставленных стратегических задач путем выбора соответствующих тактических действий). Основными направлениями политики сбыта в организации являются товарная, ценовая, распределительная и коммуникационная политика. 21.5 Управление финансами Финансовая деятельность предприятия – это организация финансовых отношений, возникающих в процессе работы у предприятия с другими юридическими и физическими лицами. Финансовые отношения – это часть денежных отношений, порождаемая движением денежных средств и сопровождающаяся формированием и использованием фондов денежных средств. Принятие обоснованных финансовых решений возможно только при условии полноты и точности учета и отчетности по финансовым показателям. Нормальная финансовая работа обеспечивает превышение денежных доходов над денежными расходами, осуществление необходимых инвестиций, возможность формирования резервов для компенсации ущерба или убытка при возникновении рисковых ситуаций. Практически риски возникают при осуществлении организацией всех видов деятельности. При нормальной финансовой деятельности выручка от продаж – основной источник возмещения затрат на производство продукции и формирования фондов денежных средств. Своевременное и полное поступление выручки от продаж обеспечивает бесперебойность процесса деятельности предприятия, непрерывность кругооборота средств. Поступление выручки от продаж свидетельствует о завершении кругооборота средств. До ее поступления издержки производства и обращения финансируются за счет источников формирования оборотных активов. Результат кругооборота вложенных в деятельность средств – возмещение затрат и создание собственных источников финансирования в форме амортизации и прибыли. Управление финансами – это управление движением финансовых и денежных потоков организации, возникающим в процессе осуществления её деятельности и взаимоотношений с другими организациями. Цель управления финансами - обеспечение бесперебойного кругооборота средств, являющегося условием нормального финансового состояния организации. В воспроизводственном процессе это означает выполнение обязательств перед бюджетом, банками, партнерами, отсутствие просроченных долгов, нормальную платежеспособность, необходимую финансовую устойчивость, кредитоспособность и рентабельность. Управление финансами организации предполагает разработку методов для достижения этих целей, разработку и выбор критериев для принятия финансовых решений, а также практическое использование этих критериев с учетом индивидуальных условий деятельности предприятия. Исходной базой для управления финансами организации является анализ его финансового состояния. Показатели, полученные в результате анализа, должны быть оценены с точки зрения достаточности или недостаточности их величин или уровня для данного предприятия с учетом именно его конкретных условий. Только после этого возможно принятие решений о направлении, степени и способах изменения того или иного показателя для достижения его нормальной величины (уровня). Основными объектами управления финансами является система показателей, характеризующих платежеспособность, финансовую устойчивость, кредитоспособность, оборачиваемость элементов активов и пассивов, динамику выручки и прибыли от продаж и связанных с ней рисков, движение денежных потоков. Управление финансами начинается с постановки и поиска ответов на следующие три ключевых вопроса: • каковы должны быть величина и оптимальный состав активов предприятия, позволяющие достичь поставленные перед предприятием цели и задачи? • где найти источники финансирования, и каков должен быть их оптимальный состав? • как организовать текущее и перспективное управление финансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия? Управление финансами предполагает принятие финансовых решений в рамках конкретной ситуации, выбор наилучшего варианта решения с учетом всех последствий выбора. Такой выбор производится во всех видах деятельности предприятия: основной, инвестиционной и финансовой. В процессе выбора наилучшего варианта решения определяются: реальность осуществления того или иного варианта; сопутствующие затраты и доходы; изменение основных показателей, определяющих финансовое состояние организации на ближайший период и на более длительную перспективу; другие последствия, связанные с принятием решения; условия, необходимые для реализации принятого решения. Управление финансами должно осуществляться постоянно. Принятые решения необходимо подвергать оперативной корректировке в случае изменения обстоятельств, на которых базировалось принятое решение. Необходимым инструментом управления финансами организации является оценка степени взаимосвязи и взаимозависимости факторов, приводимых в действие при осуществлении того или иного решения. Очень важно учитывать характер и перспективы взаимоотношений с налоговыми органами, фондовыми рынками, акционерами, поставщиками, покупателями. Практическая оценка уровня эффективности управления финансами – это в значительной степени оценка финансовых результатов взаимоотношений организации с другими юридическими и физическими лицами. Контрольные вопросы и задания 1. Что представляют собой экономические отношения как объект управления? 2. Раскройте сущность и содержание управления материально-техническим снабжением. 3. Какие типы производств могут иметь место в организациях, и в чём их отличительные особенности? 4. Дайте характеристику различным типам планировок производства. 5. В чём заключается необходимость и сущность планирования производства? 6. В чем заключается значение и сущность управления сбытом? 7. Какие концепции управления сбытом применяются в отечественных организациях? 8. Раскройте сущность и содержание управления финансами. Лекция 22. ИННОВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА МЕНЕДЖЕРА 22.1 Понятие и сущность инновационной программы менеджера Успешное функционирование организации в конкурентной рыночной среде невозможно без перехода на инновационный путь развития. Поэтому необходимо вести планомерную работу по превращению научных идей в готовый инновационный продукт, привлекательный как для инвестора, производителя, так и для конечного потребителя. В этих целях могут разрабатываться инновационные программы менеджера. Инновационная программа менеджера – это комплекс взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям организационно-технических, научных, производственных, экономических и других мероприятий, проводимых с целью реализации задач по приоритетным направлениям развития организации, охватывающих все стадии производственного процесса от НИОКР до реализации готовой продукции, взаимоувязанных по срокам, исполнителям, ресурсам и объединенных единым руководством. К инновационной программе менеджера также относится способ управления инновационным процессом, то есть научно-техническими, технологическими, и организационными изменениями, происходящими в процессе реализации инноваций в организации. А.А.Радугин выделяет три основных типа изменений, которые могут иметь место в организации: структурные; технологические; социальные.143 Структурные изменения включают в себя изменения общего рисунка производственного процесса, уровней централизации, системы взаимоотношений, распределения власти внутри организации. Структурные изменения могут также означать преобразования в системе распределения обязанностей, изменения структуры управления, календарного графика производства и т.п. Технологические изменения характеризуют преобразования в таких факторах, как инструменты, оборудование, системы машин, технологические процессы, деятельность, материалы и здания, с помощью которых создаются товары и услуги. Технологические нововведения также имеют место, когда изменяются процессы производства. Социальные изменения затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в процессе производства. Они направлены на улучшение работы коллектива. Инновационная программа разрабатывается как на полный инновационный цикл (период создания, распространения и эффективного использования инновации), так и на отдельную его часть. В инновационном цикле существуют следующие последовательные элементы: фундаментальные исследования, поисковые исследования, прикладные научно-технические исследования, опытно-конструкторские работы, промышленное освоение, производство, реализация.144 Выделяются следующие цели формирования инновационных программ145: • реконструкция или расширение производственных подразделений; • замена в крупных масштабах технологического оборудования на принципиально новое; • переход на использование новых материалов; • разработка и внедрение (или только внедрение) комплексов технологических инноваций при освоении новой продукции. Основными признаками инновационных программ являются, во-первых, инновационный характер поставленных задач, во-вторых, особенности и масштабы взаимодействия подразделений, задействованных в процессе выполнения программы, в третьих, важность цели программы и ее влияние на состояние и результаты деятельности организации и др. К инновационным программам как разновидности управленческого решения можно предъявлять следующие требования: научная обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность.146 Научная обоснованность инновационной программы обеспечивается следующими основными факторами: наличием необходимой подготовки у разработчика или разработчиков программы; необходимыми и достаточными знаниями о закономерностях и тенденция развития объекта управления; наличием научно подготовленной, достоверной и полной информации; учетом объективных экономических законов. Непротиворечивость инновационной программы обеспечивается единством управления в организации, которое достигается наличием специализированного аппарата управления. Исходя из того, что организация действует во внешней среде, фактор непротиворечивости можно разделить на внешний и внутренний. Внутренняя непротиворечивость – это соответствие целей и средств программы, а также соответствие сложности решаемой программой задачи и методов. Непротиворечивость внешняя – это соответствие инновационной программы тактики, стратегии и целям организации, предыдущим решениям и т.п. Таким образом, сочетание этих условий обеспечивает непротиворечивость и согласованность программы. Своевременность. Качество и эффективность программы во многом определяется ее своевременностью. Поэтому даже идеально разработанная программа, принятая и реализуемая в неустановленное время, часто не приводит к ожидаемому результату. Более того, может привести к определенному ущербу. Адаптивность всегда связана с фактором времени, который существенно влияет на экономический эффект от реализации программы. Следовательно, программа всегда носит временный характер, и срок ее эффективного действия, как правило, принимается равным периоду существования проблемной ситуации. Поэтому с изменением ситуации должна существовать возможность внесения изменений в мероприятия программы. Таким образом, программа не может носить излишне жесткий характер. Реальность. Ресурсы организации (материальные, финансовые, человеческие и др.) должны быть достаточны для эффективной реализации программы, также ее разработку необходимо строить с учетом объективных возможностей организации и ее сотрудников. Инновационная программа может считаться качественной и эффективной, если она отвечает всем перечисленным требованиям. В этом случае речь идет о системе факторов, т.к. при игнорировании хотя бы одного из них приводит к потере эффективности или невозможности получения запланированного результата. Инновационная программа разработки и внедрения какого-либо продукта в производство, как правило, предусматривает разработку технического задания, разработку технической и нормативно-технической документации, создание и утверждение пакета нормативно-правовой и организационно-распорядительной документации, изготовление и испытание опытных образцов продукции, оценку и приемку результатов разработки, подготовку производства и освоение продукта в производстве. Некоторые из этапов могут быть совмещены, изменены, дополнены или пропущены в зависимости от внешних и внутренних условий, специфики производства и другого. 22.2 Управление инновационными программами Разнообразие инновационных программ и условий, в которых они реализуются, требует четкого управленческого воздействия при их осуществлении. Управление инновационными программами – это интегрированный процесс воздействия через использование качественных и количественных методов, знаний, практического опыта и средств для удовлетворения потребностей участников и достижения целей программы с учетом объективных экономических законов. Процесс управления инновационной программой строится на четкой логике и знаниях в различных областях и процессах управления. Управление инновационной программой начинается с формирования инновационной идеи и постановки цели программы (рис. 22.1). Формирование идеи – это результат спонтанного озарения, индивидуального или коллективного анализа. К средствам генерирования инновационной идеи могут быть отнесены творческие методы и методы экспертных оценок. Рис. 22.1. Схема разработки инновационной программы менеджера Анализ инновационной идеи программы проводится либо параллельно с формированием идеи, либо может являться отдельным этапом в ее построении. Разработка программы, как правило, начинается с установления промежуточных целей (задач) и количественного определения генеральной цели. Промежуточные цели привязываются к временным периодам. Исследование инновационной идеи программы призвано установить целесообразность разработки программы; в случае если программа разрабатывается для производства какого-либо продукта, определяется предполагаемый рынок сбыта, исследуются социально-экономические последствия реализации программы, изучаются различные методы реализации программы, их сбалансированность и возможность применения на различных этапах. Особую роль в управлении инновационной программой играет разработка плана ее реализации. План является организующим элементом инновационной программы и служит для кооперации и интеграции всех ее участников с целью обеспечения достижения конечных результатов. План реализации инновационной программы включает в себя систему планов, в которую включаются в зависимости от идей и сроков реализации следующие: стратегический, тактический, оперативный планы, календарный план, технико-экономический план, план выполнения отдельных мероприятий, смета программы и другие, а также определяются критерии оценки эффективности. На этапе планирования при определении эффективности инновационной программы может произойти отказ от ее реализации как мало эффективной или наносящей социальный, экологический и другой ущерб. Осуществление реализации программы предполагает доведение заданий до исполнителей, обеспечение их необходимыми ресурсами и наделение полномочиями, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей программы, ее результатов и их роли в его реализации. Важным элементом реализации программы является выбор методов, размеров и направлений мотивации и стимулирования выполнения программы в срок и с надлежащим качеством. В управлении инновационной программой особую роль играет оперативный контроль, устранение отклонений от реализации программы, внесение коррективов и анализ результатов реализованной программы. При оценке эффективности программы в целом и ее отдельных мероприятий определяется качество исполнения, достигнутые программой результаты, по которым устанавливается степень достижения целей. В соответствии с этим конечным этапом может стать завершение действия программы как выполнившей свое предназначение, разработка дополняющих или развивающих мероприятий (программ) или возврат к формированию инновационной идеи и постановке цели. В рамках реализации инновационной программы могут разрабатываться отдельные инновационные проекты или их совокупность. Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и работ по их достижению, представляющих комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, инвестиционных, финансовых и других мероприятий, согласованных по срокам и исполнителям, отраженных в организационно-управленческой и проектно-сметной документации, а также обеспечивающих решение определенной задачи, выраженной в конкретных (количественных и качественных) показателях и имеющей инновационный характер. К основным элементам инновационного проекта относятся: • цели и задачи, отражающие суть и назначение проекта; • проектные мероприятия по решению инновационной проблемы и достижению целей; • выполнение проектных мероприятий, т.е. их увязка по срокам, исполнителям в отведенное время, с учетом стоимости и с необходимым качеством; • показатели реализации проекта, как общие, так и частные. Инновационные проекты классифицируют в соответствии с такими признаками, как период реализации, вид удовлетворяемой потребности, тип инновации, характер целей и другие (табл. 22.1). Для оценки научно-технического уровня инновационного проекта, его возможностей и эффективности проводят экспертизу проекта. Полученные результаты служат для принятия решения о целесообразности и размерах финансирования. Экспертиза должна определить социальную и экономическую значимость проекта, а также экологическую безопасность. Таблица 22.1 Классификация инновационных проектов Классификационный признак Виды проектов По значимости цели для объекта управления Стратегические, тактические, оперативные По периоду реализации программы Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные С точки зрения увязки с отдельными сферами деятельности Технологические, производственные, экономические, торговые, социальные В зависимости от размера экономического эффекта Повышение эффективности в 10-100 раз (при обнаружении новых сфер и областей применения); повышение эффективности в 2-10 раз (при использовании новых принципов и закономерностей функционирования); повышение эффективности на 10-50% через создание новых конструктивных решений или вариаций старых; повышение эффективности на 2-10 % через оптимизацию процессов, кооперацию и др. По стадии жизненного цикла Инновационные проекты, разрабатываемые для сферы: стратегического маркетинга НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, сбыта, сервиса По отношению к предыдущему состоянию системы управления Заменяющие, дополняющие, отменяющие, открывающие По назначению Направленные на повышение эффективности, улучшение условий труда, улучшение процесса производства, повышение качества продукции По видам потребностей Направленные на выявление новых потребностей, расширение и повышение качества существующих По результативности Внедренные и полностью применяемые, внедренные и используемые частично, внедренные, но не используемые По уровню новизны Радикальные, системные, локальные Обобщенный вариант схемы оценки инновационного проекта представлен на рисунке 22.2. Рис. 22.2. Обобщенная схема оценки инновационного проекта147 Эксперты проводят количественную и качественную оценку проекта и могут участвовать в контроле его реализации в целом и отдельных этапов. Имеют место два варианта руководства инновационной программой. 1. Для руководства инновационной программой назначается менеджер программы. Он обеспечивает выполнение всех решений в рамках разработанных мероприятий: выносит при необходимости отдельные вопросы на рассмотрение коллегиальных органов управления; утверждает организационно-технические решения; организует взаимодействие подразделений – исполнителей программы; проверяет выполнение графика мероприятий; вносит предложение по стимулированию и мотивации персонала; контролирует качество выполнения работ и осуществляет их приемку. Менеджер программы является основным звеном системы управления инновационной программой, несет ответственность за своевременное и качественное выполнение отдельных мероприятий и программы в целом. 2. Для руководства инновационной программой образуют координационную группу из числа руководителей и специалистов организации. В задачи координационной группы входит: определение цели программы, назначение руководителей рабочих групп для руководства осуществлением отдельных проектов, создание рабочих групп, постановка задачи, контроль реализации проекта (качество, время, расходы), принятие решения о продолжении работ по проекту, роспуск рабочих групп. Рабочие группы руководства осуществляют руководство отдельными проектами. Они отвечают за планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации. При этом рабочая группа должна решать задачи, отличающиеся от задач, которые стоят перед существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой, координационной группой и руководством организации должна быть устойчивая связь. Координационная и рабочие группы должны быть интегрированы в имеющуюся структуру и реализовывать программу в сотрудничестве с существующими подразделениями. В координационную и рабочие группы должны входить пользующиеся влиянием руководители и специалисты. При отборе кандидатур следует руководствоваться следующими критериями: компетентность и опыт, наличие специальных знаний в проблемной области; власть и авторитет в организации, способность разрешать конфликтные ситуации, серьёзное отношение к делу; наличие личного интереса к инновационным изменениям и мотивации. 22.3 Инвестирование в инновационные программы В современных условиях научно-технического развития успешная деятельность организации, как упоминалось ранее, невозможна без реализации инновационных программ, а они напрямую связаны с инвестиционной деятельностью. Потребители постоянно выдвигают более высокие качественные требования к продукции. Следовательно, необходимы преобразования с использованием передовой техники и технологии. Это достигается развитием научно-исследовательской базы для получения высокого качества нововведений, для чего требуются значительные инвестиции. Инвестиции (от лат. investire – облачать) – это долгосрочное вложение капитала в объекты предпринимательской и прочей деятельности в целях получения дополнительной прибыли. Инвестиции в инновационные программы можно классифицировать следующим образом148: • инвестиции, направляемые на замену оборудования, изношенного физически и (или) морально; • инвестиции на модернизацию оборудования. Их целью является, прежде всего, сокращение издержек производства или улучшение качества выпускаемой продукции; • инвестиции в расширение производства. Задачей такого инвестирования является увеличение возможностей выпуска товаров для ранее сформировавшихся рынков в рамках уже существующих производств при расширении спроса на продукцию или переход на выпуск новых видов продукции; • инвестиции на диверсификацию, связанные с изменением номенклатуры продукции, производством новых видов продукции, организацией новых рынков сбыта; • стратегические инвестиции, направленные на внедрение достижений научно-технического прогресса, повышение конкурентоспособности продукции, снижение хозяйственных рисков. Посредством таких инвестиций реализуются структурные изменения в экономике, развиваются ключевые импортозамещающие производства или конкурентоспособные экспортоориентированные отрасли. Инвестиции можно подразделить на реальные или капиталообразующие и финансовые или операции с ценными бумагами. Финансовые инвестиции – это вложения в финансовые инструменты, вложения в облигации, акции, в банковские депозиты и активы других предприятий. Для защиты инвестиционной деятельности независимо от форм собственности государство гарантирует: • обеспечение равных прав при осуществлении инвестиционной деятельности; • гласность в обсуждении инвестиционных проектов; • право обжаловать в суд решения и действия или бездействие органов государственной власти, органов местного самоуправления и их должностных лиц; • защиту капитальных вложений. Организации, занимающиеся инвестированием, и особенно осуществляющие инвестирование в инновационные программы, могут разрабатывать инвестиционную политику. Под инвестиционной политикой организаций следует понимать совокупность комплексных мер и мероприятий, которые обеспечивают эффективное вложение финансовых и других средств в инвестиции для повышения качества производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью обеспечения и укрепления финансовой устойчивости и увеличения финансовых результатов работы организации в оперативном, тактическом и стратегическом периодах. Инвестиционная политика организации должна следовать из стратегических целей и основываться на таких принципах, как149: • нацеленность инвестиционной политики на достижение стратегических планов организации; • учет инфляции и фактора риска; • экономическое обоснование инвестиций; • формирование оптимальной структуры финансовых и реальных инвестиций; • ранжирование проектов и инвестиций по их важности и последовательности реализации исходя из имеющихся ресурсов и с учетом привлечения внешних источников; • выбор надежных и более дешевых источников и методов финансирования инвестиций. Инвестиционная политика предприятия определяет наиболее приоритетные направления вложения инвестиций, от которых зависит как повышение эффективности предприятия, так и экономики страны в целом. Как указывалось ранее, при разработке инновационных программ ставятся задачи выпуска нового продукта; освоение новых прогрессивных технологий; методов управления; реструктуризации; реализации новой логистики финансовых потоков и другое. Также следует сказать, что при этом важной частью инновационной программы являются маркетинговые исследования рынков сбыта, потребительских свойств товаров, новых подходов к организации информационных, консультационных и других видов услуг, которые также нуждаются в инвестировании. Инновационная деятельность в рамках программ может осуществляться не только локально и обособленно в организации, но и через приобретение на рынке инноваций патентов, ноу-хау, лицензий и т.д. Финансирование инновационной и инвестиционной деятельности предполагает определённые денежные отношения организации с другими хозяйствующими субъектами и банками по оплате научно-технической продукции, контрагентских работ, поставок спецоборудования, материалов и комплектующих изделий, расчетов с учредителями, трудовым коллективом и государственными органами управления. Система финансирования выполняет две функции: распределительную и контрольную. Выделяют следующие принципы организации финансирования инновационных программ и проектов: • целевая ориентация финансирования; • логичность, обоснованность и юридическая защищенность используемых приемов и механизмов финансирования; • множественность источников финансирования; • широта и комплексность финансирования. Означает финансирование максимально широкого круга технических и технологических новинок и направлений их практического использования; • адаптивность и гибкость, предполагающие постоянную настройку как всей системы финансирования, так и ее отдельных элементов на динамично изменяющиеся условия внешней среды с целью поддержания максимальной эффективности. В настоящее время в качестве основных источников средств, используемых для финансирования инновационной деятельности, выступают: финансовые ресурсы, образуемые за счет собственных и приравненных средств; финансовые ресурсы, мобилизуемые на финансовом рынке; финансовые ресурсы, поступающие в порядке перераспределения. К финансовым ресурсам, образуемым за счет собственных и приравненных средств, относятся доходы (прибыль от реализации товарной продукции, научно-технической продукции, строительно-монтажных работ, от финансовых операций и др.) и поступления (амортизационные отчисления, выручка от реализации выбывшего имущества, устойчивые пассивы, целевые поступления и др. поступления). Финансовые ресурсы, мобилизуемые на финансовом рынке, включают: продажу собственных акций, облигаций и других видов ценных бумаг, кредитные инвестиции, финансовый лизинг, средства научных фондов, спонсорские средства. Группа финансовых ресурсов, поступающих в порядке перераспределения, содержит следующие источники финансирования: страховое возмещение по наступившим рискам; финансовые ресурсы, поступающие от концернов, ассоциаций, отраслевых и региональных структур; финансовые ресурсы, формируемые на паевых (долевых) началах; дивиденды и проценты по ценным бумагам и другим эмитентам; бюджетные ассигнования и другие виды ресурсов. 22.4 Эффективность инновационных программ и проектов В течение многих лет специалисты по инновационному менеджменту проанализировали все инновационные программы, которые потерпели неудачу, и обосновали необходимые условия их успешного осуществления.150 1. Признание и осознание администрацией организации, что организация или подразделение имеет проблемы, для разрешения которых необходимо проведение ряда преобразований. Если администрация, и в особенности руководитель организации, не понимает или не признает необходимости проведения преобразований, то внедрение инновационного проекта обречено на провал. 2. Использование стороннего специалиста в качестве научного консультанта по внедрению. Если администрация поручит проведение изменений одному из своих подчиненных, то его могут обвинить в необъективности, заинтересованности, недостатке опыта в подобных делах, в случае, когда программа преобразований окажется недостаточно эффективной. 3. Серьезная поддержка высшего руководства с самого начала преобразований. Люди относятся к изменениям более серьезно, если за ними стоит высшее руководство. 4. Информирование работников организации о сущности изменений. Большинство людей с недоверием относятся к изменениям. Следует убедиться, что персонал организации понимает суть изменений и их последствия. Если у работников возникли серьезные сомнения, их необходимо устранить. 5. Ранние реальные успехи мероприятий инновационной программы. Когда первые изменения проведены и оказались успешными и эффективными, члены организации обретают уверенность в целесообразности преобразований и усиливают поддержку. 6. Выяснение сильных и слабых сторон членов организации. В процесс осуществления преобразований вовлекаются многие талантливые работники. Они могут быть уязвлены тем, что специалистам, приглашенным со стороны, дается статус экспертов и широкие полномочия. Регулярное признание талантов работников и их ценности для организации уменьшает эти проблемы. 7. Подготовка специалистов в области инновационного менеджмента внутри организации. Специалисты, обладающие знаниями и навыками по внедрению инновационных проектов, в частности, руководители среднего звена, помогают поддерживать и совершенствовать преобразования после того, как специалисты, приглашенные со стороны, заканчивают свою работу. 8. Эффективное управление программой внедрения инновационных проектов. Для того чтобы быть более эффективными, изменения должны быть четко продуманными и спланированными. Работники организации теряют веру в те мероприятия, которые плохо скоординированы, не контролируются и пущены на самотек. 9. Регулярный контроль и фиксирование результатов. Специалисты по внедрению более эффективно реагируют на процесс внедрения, если регулярно получают сведения о том, как приложенные усилия влияют на работу организации. Определение эффективности инновационных программ и проектов можно проводить в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», которые утверждены Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ от 31 марта 1994 года. В соответствии с этим установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта: финансовые (коммерческие) показатели, учитывающие финансовые последствия для участников программы или проекта; бюджетные показатели, определяющие финансовые последствия для бюджета (федерального, регионального, местного); народно-хозяйственные – позволяющие определить эффективность для государства, региона и т.п. Эти показатели могут быть выражены, в том числе и в стоимостной оценке. Кроме того, можно выделить эффективность экологическую, научно-техническую, социальную и другие. При оценке эффективности инновационных программ и проектов выделяют две группы методов: с учетом дисконтирования и без учета дисконтирования (табл. 22.2). Как правило, в основе оценки эффективности инновационных программ и проектов лежит сравнительный анализ объема предполагаемых инвестиций и будущие денежные поступления. В связи с тем, что сравниваемые величины скорее всего будут относиться к различным временным периодам наиболее предпочтительными методами явятся методы основанные на дисконтировании. Таблица 22.2 Основные методы оценки эффективности инновационных программ и проектов Метод Особенности метода Без учета дисконтирования Окупаемости капитальных вложений Наиболее часто используемый метод. Однако, серьезным недостатком его является отсутствие учета будущей стоимости денег Коэффициент эффективности инвестиций Характеризуется как средний показатель прибыльности за весь период деятельности. Определяется как частное от деления среднегодовой прибыли на среднегодовую величину инвестиций С учетом дисконтирования Индекса доходности Отношение суммы приведенных эффектов к величине приведенных капитальных вложений Внутренней нормы доходности Метод основан на выявлении нормы дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капитальных вложений Интегральный (чистый дисконтированный доход) Равен сумме текущих эффектов за весь расчетный период Контрольные вопросы и задания 1. Что понимается под инновационной программой менеджера? 2. Что такое инновации? 3. Каковы цели формирования инновационных программ менеджера? 4. Какие требования предъявляют к инновационным программам? 5. Что понимают под управлением инновационными программами? 6. Из каких элементов состоит процесс управления инновационной программой? 7. Какова роль менеджера в управлении инновационной программой? 8. В чем состоит роль контроля при разработке инновационной программы? 9. Что такое инновационный проект? 10. Назовите основные классификационные признаки инновационных проектов. 11. Назовите показатели эффективности инновационных проектов. 12. Какие существуют методы определения эффективности инновационных программ и проектов? Лекция 23. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ 23.1 Условия неопределенности и риска Поскольку принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, то менеджер, принимающий решение, в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска. Риск – это вероятность (угроза) потери организацией части своих ресурсов, недополучение доходов или появление дополнительных расходов в результате неопределённости производственной и финансовой деятельности. Основными чертами риска являются: противоречивость, альтернативность, неопределенность. Противоречивость риска заключается в том, что риск, с одной стороны, ориентирован на получение общественно значимых результатов неординарными, новыми способами в условиях неопределенности и в ситуации неизбежного выбора. С другой стороны, риск ведет к авантюризму, субъективному торможению социального прогресса, то есть к тем или иным социально-экономическим издержкам. Такое свойство, как альтернативность, связано с необходимостью выбора из нескольких возможных вариантов решения. Альтернативы обладают различной степенью сложности и решаются различными методами. Существование риска связано с неопределенностью, которая неоднородна по форме проявления и содержанию. Разрешение риска – это способ снятия неопределенности. Неопределенность в принятии решений обусловлена различными факторами, которые можно систематизировать в виде схемы неопределенностей, представленной на рисунке 23.1. Рис. 23.1. Схема неопределенностей Существуют различные виды неопределенности. В общем случае можно указать следующие наиболее часто встречающиеся виды: • принципиальная неопределенность, например, в известных ситуациях квантовой механики; • неопределенность, вызванная недостатком информации и ее достоверности в силу технических, социальных и иных причин; • неопределенность, порожденная слишком высокой или недоступной платой за определенность; • неопределенность, порожденная менеджментом в силу недостатка его опыта и компетенции; • неопределенность, связанная с ограничениями в ситуации принятия решений, например, ограничения по времени; • неопределенность, вызванная поведением среды или противника, влияющего на процесс принятия решения. Эффективному управлению риском способствует знание природы и характера прогнозируемого риска, в частности, классификация риска. По характеру последствий риски подразделяются на чистые и спекулятивные. Особенность чистых рисков (их иногда называют статистическими или простыми) заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. Их причинами могут быть стихийные бедствия, несчастные случаи, недееспособность руководителей фирм и др. Спекулятивные риски, которые называют также динамическими или коммерческими, несут в себе либо потери, либо дополнительную прибыль для предпринимателя. Их причинами могут быть изменение курсов валют, изменение конъюнктуры рынка, изменение условий инвестиций и др. По сфере возникновения, в основу которой положены сферы деятельности, различают следующие виды рисков: • производственный риск, связанный с невыполнением организацией своих планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг, других видов производственной деятельности в результате воздействия как внешней среды, так и внутренних факторов; • коммерческий риск — это риск потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности; его причинами могут быть снижение объемов реализации, непредвиденное снижение объемов закупок, повышение закупочной цены товара, повышение издержек обращения, потери товара в процессе обращения и др.; • финансовый риск возникает в связи с невозможностью выполнения фирмой своих финансовых обязательств; его причинами являются изменение покупательной способности денег, неосуществление платежей, изменение валютных курсов и т.п. В зависимости от основной причины возникновения рисков, они делятся на следующие категории: • природно-естественные риски – это риски, связанные с проявлением стихийных сил природы; • экологические риски связаны с наступлением гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде; • политические риски – это возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики; • транспортные риски связаны с перевозками грузов различными видами транспорта; • имущественные риски — это риски от потери имущества предпринимателя по причинам, от него не зависящим; • торговые риски зависят от убытков по причине задержки платежей, непоставки товара, отказа от платежа и т.п. Большая группа рисков связана с покупательной способностью денег. Сюда относятся: • инфляционные риски, которые обусловлены обесцениванием реальной покупательной способности денег, при этом предприниматель несет реальные потери; • дефляционный риск связан с тем, что при росте дефляции падает уровень цен и, следовательно, снижаются доходы; • валютные риски связаны с изменением валютных курсов, они относятся к спекулятивным рискам, поэтому при потерях одной из сторон в результате изменения валютных курсов другая сторона, как правило, получает дополнительную прибыль и наоборот; • риск ликвидности связан с потерями при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительской стоимости. Инвестиционные риски связаны с возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов. Они включают в себя следующие подвиды рисков: • риск упущенной выгоды заключается в том, что возникает финансовый ущерб в результате неосуществления некоторого мероприятия; • риск снижения доходности связан с уменьшением размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям. Он делится на процентный риск, возникающий в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам, и кредитный риск, возникающий в случае неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору; • биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок; • селективные риски возникают из-за неправильного формирования видов вложения капиталов, вида ценных бумаг для инвестирования; • риск банкротства связан с полной потерей предпринимателем собственного капитала из-за его неправильного вложения. Естественно, анализ классификационных признаков, видов и подвидов риска можно продолжить, но это приведет к очередному перечислению мнений различных исследователей и специалистов, что не даст ответа на главный вопрос, какой подход, какая классификация являются основной, в какой степени она будет способствовать снижению степени риска. Остановимся лишь на таком критерии, как допустимый предел риска. Под допустимым риском понимается уровень риска в пределах его среднего уровня, то есть среднего по отношению к другим видам деятельности и другим хозяйственным субъектам. Если обозначить через R – средний уровень риска в экономике, а через RD – уровень допустимого риска, то должно иметь место неравенство RD < R.. Под критическим риском Rкр понимается риск, уровень которого выше среднего, но в пределах максимально допустимых значений риска Rmax, принятых в данной экономической системе для определенных видов деятельности, т.е. RD < Rкр < Rmax . Катастрофический риск Rkam – это такой риск, который превышает максимальную границу риска Rmax , сложившуюся в данной экономической системе, и для которого выполняется условие Rkam > Rmax. Риск как экономическая категория представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. Стремясь снять ситуацию риска, субъект делает выбор и стремится реализовать его. В связи с этим риск существует как на стадии выбора решения (разработки плана действий), так и на стадии его реализации. При этом возможны три экономических результата: отрицательный (убыток, ущерб, проигрыш), нулевой, положительный (прибыль, выгода, выигрыш). Расчет, случай, конкуренция, удача, поражение – постоянные возможные спутники риска. Поэтому хозяйственный риск играет важную прагматическую роль, ориентируя организации на инновационную активность и на необходимость обосновывать принимаемые решения. 23.2 Сущность и содержание управления риском Управление риском представляет собой тип управления, связанный со снижением степени риска для получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопределенной хозяйственной ситуации. Конечная цель управления риском соответствует целевой функции предпринимательства – получению наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска. Объектом управления в управлении риском является риск, рисковые вложения капитала и экономические, прежде всего финансовые, отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т.п. Субъектом управления риском может быть отдельный работник (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.) или соответствующее подразделение управления (сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций, отдел рисковых вложений капитала и др.), который посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование организации. Управление риском включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией управления риском понимаются направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Стратегическое управление – это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения. Выделяют следующие основные стратегии управления риском, на основе которых принимаются рисковое решение и способы выбора варианта решения: максимум выигрыша, оптимальная вероятность результата, оптимальная колеблемость результата, оптимальное сочетание выигрыша и величины риска. Сущность стратегии максимума выигрыша заключается в том, что из возможных вариантов рисковых вложений выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата (выигрыш, доход, прибыль) при минимальном или приемлемом для инвестора риске. На практике применение стратегии оптимальной вероятности результата обычно сочетается с правилом оптимальной колеблемости результата. Сущность стратегии оптимальной колеблемости результата заключается в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятности выигрыша и проигрыша для одного и того же рискового вложения капитала имеют небольшой разрыв, то есть наименьшую величину дисперсии, среднего квадратического отклонения, вариации. Сущность правила оптимального сочетания выигрыша и величины риска заключается в том, что менеджер оценивает ожидаемые величины выигрыша и риска (проигрыша, убытка) и принимает решение вложить капитал в то мероприятие, которое позволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежать большого риска. Тактика управления риском - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления. Управление риском включает в себя выполнение следующих управленческих операций: анализ, прогнозирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, контроль. Для эффективного управления риском необходимо оценить уровень риска в конкретной ситуации подготовки хозяйственных решений, собрать информацию об организации – носителе риска. Это называется «выявлением факторов риска», состоит из двух этапов: этап сбора информации о характеристиках организации и выявления возможных угроз, этап выработки эффективных мер по управлению уровнем риска. Методы выявления хозяйственного риска базируются на разнообразных способах получения информации об анализируемых объектах. К ним можно отнести: заочное массовое анкетирование, выборное интервьюирование руководителей высшего и среднего звеньев управления предприятием с использованием структурированной программы, анализ квартальных и годовых финансовых отчетов организации, анализ индикаторов риска деятельности организации. К специализированным методам выявления риска относятся: анализ первичных документов управленческой и финансовой отчетности организации, полномасштабное или выборочное обследование производственных подразделений организации, анализ организационной структуры организации, составление и анализ диаграмм и карт технологических потоков производственных процессов, составление и анализ карт информационных потоков в системе управления организации. Ключевым моментом при анализе рисков является экономический анализ деятельности организации, который состоит из следующих направлений: анализ финансового состояния, анализ факторов, влияющих на деятельность организации, анализ и оценка уровня менеджмента. Каждое направление анализа включает различные виды анализа, решающие свои задачи в управлении риском. Так, например, анализ структуры и динамики собственных средств выявляет изменения и тенденции в развитии капитальной базы. Результат анализа – прогноз долговременности присутствия организации на рынке. Анализ ресурсной базы предполагает определение состава и структуры имеющихся инвестиционных ресурсов, группировка их по срокам привлечения и времени возможного использования. Анализ баланса даёт общее представление о состоянии организации, о наличии и использовании финансовых ресурсов, об эффективности ее деятельности, выявляет пропорции финансовых потоков. Анализ уровня рентабельности необходим для оценки эффективности инвестиционной деятельности, позволяет выработать стратегию и тактику на определенном временном интервале по привлечению и размещению материальных и финансовых ресурсов с учетом рискованности проводимых инвестиционных операций. Анализ инвестиционных проектов используется для оценки стратегии и тактики инвестиционной деятельности. Анализ организационной структуры управления даёт представление об эффективности работы отдельных структурных подразделений, соответствии их уровня стратегии инвестиционного развития. Прогнозирование в управлении риском представляет собой разработку на перспективу изменений финансового состояния организации в целом и её подразделений. Прогнозирование не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Особенностью прогнозирования в управлении риском является альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая разные варианты развития финансового состояния организации на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений. Организация в управлении риском представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в единой технологии процесса управления риском. Первым этапом организации является определение цели риска и цели рисковых вложений капитала. Вторым - получение информации об окружающей обстановке, которая необходима для принятия решения в пользу того или иного действия. На основе анализа такой информации и с учетом целей риска можно правильно определить вероятность наступления события, в том числе страхового события, выявить степень риска и оценить его стоимость. На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероятности, степени и величине риска разрабатываются различные варианты рискового вложения капитала и проводится оценка их оптимальности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска. Это позволяет правильно выбрать стратегию и приемы управления риском, а также способы снижения степени риска. Следующим этапом организации управления риском является организация мероприятий по выполнению намеченной программы действия, т.е. определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п. Последним этапом организации управления риском является контроль выполнения намеченной программы, анализ и оценка результатов выполнения выбранного варианта рискового решения. Регулирование в управлении риском представляет собой деятельность, направленную на достижение состояния устойчивости организации в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникших отклонений. Координация в управлении риском имеет целью согласование работы всех звеньев системы управления риском, аппарата управления и специалистов. Стимулирование в управлении риском представляет собой побуждение финансовых менеджеров и других специалистов к заинтересованности в результате своего труда. Контроль в управлении риском направлен на проверку организации работы по снижению степени риска. Посредством контроля собирается информация о степени выполнения намеченной программы действия, доходности рисковых вложений капитала, соотношении прибыли и риска, на основании чего вносятся изменения в финансовые программы, организацию финансовой работы, организацию управления риском в целом. Контроль предполагает анализ результатов мероприятий по снижению степени риска. 23.3 Концепция приемлемого риска в менеджменте Приняв осмотрительное целенаправленное решение, продуманный и обоснованный план, руководитель должен осознавать, что всегда остается риск не достигнуть хозяйственной цели или не реализовать намеченный план. Вместе с тем из хозяйственной практики известно, что для достижения поставленной цели удается, как правило, найти решение, обеспечивающее некий компромиссный уровень риска, который называют приемлемым. В этом случае уровень финального риска будет соответствовать тому балансу между ожидаемыми выгодами и угрозой понести потери, который данная организация считает возможной для себя в данное время. Таким образом, концепция приемлемого риска ориентирует производственное предприятие на сознательное, рациональное, расчетливое отношение в противоположность авантюрному, безответственному отношению к хозяйственному риску. В основе концепции приемлемого риска лежат следующие постулаты. 1. Хозяйственный риск – это объективное свойство целенаправленной деятельности хозяйствующего субъекта. 2. Хозяйственный риск – это не фатальное явление, а в значительной мере управляемый процесс. 3. Управлять можно только познанным риском. К риску нужно относиться рационально, его необходимо изучать, анализировать проявление риска в хозяйственных ситуациях, выявлять и идентифицировать его характеристики: состав и значимость факторов, масштабы исследования, их проявления и т.д. 4. Для корректного учета хозяйственного риска в деятельности организации следует различать стартовый уровень хозяйственного риска или риск замысла, первоначальной идеи, проекта решения (хозяйственного мероприятия) или варианта стратегии и финальный уровень хозяйственного риска или риск проработанного варианта решения, дополненного анализом и разработанным комплексом нейтрализующих мероприятий. 5. Хозяйственный риск обусловлен объективными причинами: неполнотой информации о прошлом и настоящем, а также неопределенностью будущего. 6. Хозяйственный риск в той или иной мере присутствует всегда, уровень хозяйственного риска никогда не бывает нулевым. 7. Хозяйственный риск возникает там, где принимается решение о выборе одного из нескольких возможных вариантов действия. 8. Хозяйственный риск проявляется в возможности нежелательного развития событий и отклонения от преследуемой цели хозяйственной деятельности предприятия. 9. Нежелательное развитие событий и нежелательное отклонение от преследуемой хозяйственной цели сопряжены с потерями (ущербом) для хозяйствующего субъекта. 10. Уровень хозяйственного риска - субъективная характеристика, которая отражает размер ущерба для организации (по его оценке), вызванного нежелательным развитием событий, обусловленным действием (проявлением) факторов риска при принятии данного хозяйственного решения. 11. На уровень хозяйственного риска можно воздействовать, уменьшать его значение, т.е. уровнем хозяйственного риска можно в некоторых пределах управлять. 12. Существует уровень хозяйственного риска, который менеджер может назвать в качестве приемлемого для организации в данной хозяйственной ситуации. 13. Существует возможность уменьшить уровень хозяйственного риска до приемлемого значения, затратив на антирисковые мероприятия некоторые ресурсы (материальные, финансовые и др.). 14. Если стартовый уровень риска некоторого варианта хозяйственного решения ничтожно мал, это может означать, что данный вариант решения не несет в себе новизны или существенных преимуществ (выгод). 15. Больший уровень риска, как правило, сопряжен с надеждой на больший успех, но и с опасностью больших потерь (ущерба). 16. Уровень хозяйственного риска оригинальной, неапробированной бизнес-идеи, как правило, выше, чем для стандартных, типовых, рутинных решений. Сознательными, рациональными действиями этот уровень можно уменьшить до приемлемого значения. 17. Уровень хозяйственного риска можно измерить различными способами, например, оценив материальные последствия нежелательного развития событий (БРС), явившихся результатом проявления некоторого фактора хозяйственного риска, и степень реальности того или иного варианта (направления) развития событий. В хозяйственной деятельности использование концепции приемлемого риска позволяет: • учитывать при принятии решений возможность снижения уровня «стартового» риска до приемлемого «финального» значения; • выявлять потенциально возможные для данной организации ситуации и факторы риска, которые могут явиться причиной нежелательного развития событий, а в итоге – недостижения поставленных хозяйственных целей; • оценивать характеристики возможного ущерба, обусловленного проявлением факторов риска и последующим нежелательным развитием событий; • планировать заблаговременно, на стадии подготовки хозяйственных решений, и при необходимости осуществлять меры по снижению риска до приемлемого уровня; • учитывать и оценивать при принятии решений расходы, связанные с предварительным анализом риска и подготовкой мероприятий по достижению приемлемого «финального» уровня риска. Практическое использование концепции приемлемого риска потребует от организации определенных затрат на добывание дополнительной информации и её обработку. Однако при этом возрастает информированность лица, принимающего решения, и меняется степень неопределенности всей ситуации принятия решения. 23.4 Способы снижения риска Управление риском имеет своей основной задачей уменьшение степени вероятного риска до возможно низкого уровня. Эта задача решается с помощью определённых приёмов управления риском. Они состоят из средств разрешения рисков и приемов снижения степени риска. Средствами разрешения рисков являются избежание, их удержание, передача риска. Избежание риска означает простое уклонение от мероприятия, связанного с риском. Однако избежание риска для инвестора зачастую означает отказ от прибыли. При удержании риска риск остается за инвестором, на его ответственности. Так, инвестор, вкладывая венчурный капитал, заранее уверен, что он может за счет собственных средств покрыть возможную потерю венчурного капитала. Передача риска означает, что инвестор передает ответственность за риск кому-то другому, например, страховой компании. В данном случае передача риска произошла путем страхования риска. Снижение степени риска – это сокращение вероятности и объема потерь. Для снижения степени риска применяются различные приемы. Среди них наиболее распространенными являются: диверсификация; приобретение дополнительной информации о выборе и результатах, лимитирование, самострахование, страхование, страхование от валютных рисков, хеджирование, учет и оценка доли использования специфических фондов организации в ее общих фондах и др. Диверсификация представляет собой процесс распределения капитала между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой. Информация позволяет сделать более точный прогноз и снизить риск. Это делает информацию очень ценным товаром. Лимитирование – это установление лимита, то есть предельных сумм расходов производства, продажи, кредита и т.п. Лимитирование является важным приемом снижения степени риска и применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договора на овердрафт и т.п. Хозяйствующими субъектами он применяется при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п. Страхование риска представляет собой систему мероприятий по созданию страхового фонда за счёт взносов организаций и (или) частных лиц. Из средств страхового фонда специализированных страховых организаций возмещается ущерб, связанный с наступлением страхового события. В настоящее время появились новые виды страхования, например, страхование титула. Самострахование связано с резервированием средств на покрытие непредвиденных расходов и покрытием убытков за счет части собственных средств организации. Хеджирование – система заключения срочных контрактов и сделок, учитывающая вероятностные изменения в будущем обменных валютных курсов и преследующая цель избежать неблагоприятных последствий этих изменений. Существуют две операции хеджирования: хеджирование на повышение и хеджирование на понижение. Хеджирование на повышение, или хеджирование покупкой, представляет собой биржевую операцию по покупке срочных контрактов или опционов. Хедж на повышение применяется в тех случаях, когда необходимо застраховаться от возможного повышения цен (курсов) в будущем. Он позволяет установить покупную цену намного раньше, чем был приобретен реальный товар. Хеджирование на понижение, или хеджирование продажей, – это биржевая операция с продажей срочного контракта. Хеджер, осуществляющий хеджирование на понижение, предполагает совершить в будущем продажу товара, и поэтому, продавая на бирже срочный контракт или опцион, он страхует себя от возможного снижения цен в будущем. Контрольные вопросы и задания 1. Что такое риск, и какие основные виды рисков имеют место в деятельности современных организаций? 2. Раскройте сущность категории «управление риском». 3. Раскройте сущность и содержания основных операций по управлению риском. 4. В чём заключается сущность стратегии управления риском? Какие основные виды стратегий применяются в организациях? 5. Раскройте сущность и содержание концепции приемлемого риска в менеджменте. 6. Опишите основные способы снижения риска. Какой из способов наиболее приемлем для коммерческих учебных заведений? Лекция 24. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 24.1 Понятие, сущность и виды конфликта Конфликт – это столкновение противоположных целей, интересов, взглядов, суждений субъектов взаимоотношений, целью которого является достижение власти, определенных экономических позиций, социального статуса или других ценностей, пользующихся общественным признанием. Конфликт – это всегда трудноразрешимое противоречие, связанное с сильными эмоциональными переживаниями. Если конфликт имеет ярко выраженную социальную природу, то он часто развивается через конфронтацию частных и общественных интересов. Социальный конфликт следует отличать от других форм конфронтации, являющихся следствием отсутствия согласия между участниками дискуссии, спортивного соревнования, экономического или иного соперничества, противоречий интересов и т.д. Социальный конфликт – это всегда борьба, возникающая в результате конфронтации общественных и групповых интересов. Конфликт индивидуальных интересов не предполагает широкой общественной конфронтации. Главную роль в зарождении конфликтов играют конфликтогены – критика, оценки, выражения, действия или бездействия, стимулирующие возникновение и развитие разного рода противоречий и непосредственно ведущие к конфликту. Основная причина возникновения конфликтогенов состоит в том, что люди более чувствительны к словам других, нежели к тому, что произносят сами. Наиболее уязвимо человек ощущает себя в ситуациях, когда нужно защищать себя, близких себе людей, собственную честь и достоинство от возможных посягательств. Единичный конфликтоген не может породить конфликт. Для того чтобы конфликт появился, должен возникнуть целый ряд конфликтогенов и, в конечном итоге, произойти их эскалация. Эскалация конфликтогенов – это совокупность действий по обмену конфликтогенами. При данной эскалации каждый последующий конфлитктоген должен оказываться сильнее предыдущего. На поступивший конфликтоген человек старается ответить еще более сильным конфликтогеном. Основными типами конфликтогенов являются стремление к превосходству, проявления агрессивности, проявления эгоизма. Для того чтобы избежать эскалации конфликтогенов, следует помнить, что всякое неосторожное высказывание может привести к конфликту, а также попробовать поставить себя на место собеседника. Для того чтобы разобраться в сущности конфликта и эффективно его разрешать, необходимо сначала найти его причины. Проблема заключается в том, что истинные причины конфликта часто не демонстрируются, так как они могут выставить инициатора конфликта не в лучшем свете. Помимо этого, долгий конфликт постоянно втягивает в себя новых участников, увеличивая список противоположных интересов. Все это объективно затрудняет нахождение истинных причин конфликта. Исследователи проблем конфликтологии выделяют следующие причины конфликтов: организационно-управленческие, социально-психологические и личностные. Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп. К ним относятся: • структурно-организационные причины, возникающие в результате несоответствия структуры организации целям и решаемым задачам; • фукционально-организационные причины, обусловленные неотлаженностью функциональных связей организации с внешней средой, между управленческими звеньями организации и между отдельными работниками; • личностно-функциональные причины, связанные с полным или частичным несоответствием работника профессиональным, нравственным и прочим качествам, необходимым для занимаемой должности; • ситуативно-управленческие причины - ошибки, допускаемые в процессе принятия и реализации управленческих решений. Социально-психологические причины конфликтов заложены в непосредственном взаимодействии людей. К этой группе причин можно отнести: • потери и искажения информации в процессе межличностной и групповой коммуникации. Речь здесь идет о том, что значительная часть информации содержится на уровне бессознательного и словами вообще не выражается; часть информации теряется в силу различных искажений и т.п.; • несбалансированное ролевое взаимодействие людей, отсутствие четкого распределения ролей, должностных обязанностей и т.п. • различие подходов к оценке одних и тех же сложных событий; • выбор разных способов оценки результатов деятельности; • внутригрупповой фаворитизм, то есть чувство превосходства своего сообщества над прочими; • конкурентный характер взаимодействия с другими людьми, службами и организациями; • ограниченная способность к децентрации, то есть к изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей; • желание получить от окружающих больше, чем отдавать им; • стремление к власти. Личностные причины конфликтов вызваны индивидуально-психологическими особенностями участников взаимодействия: • субъективная оценка поведения окружающих как недопустимого. Каждый человек разрабатывает шкалу ожидаемого поведения со стороны партнера - желательное, допустимое, нежелательное, недопустимое. Если поведение партнера оценивается как недопустимое, то возникает конфликт; • низкая конфликтоустойчивостъ. Человек не обладает достаточной психологической устойчивостью к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия; • недостаточная эмпатия, то есть недостаточная способность понять эмоциональное состояние другого человека; • завышенная самооценка или неадекватный уровень притязаний; • некоторые психологические особенности характера личности: агрессивность; некоммуникабельность, демонстративность, раздражительность, пренебрежение интересами окружающих и др. В менеджменте существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Выделяют конфликты по признаку, которым является субъект конфликта. В качестве субъекта может выступать отдельное лицо, группа лиц, организации, государства и т.п. По этому основанию можно выделить конфликты внутриличностные и социальные. В социальном конфликте выделяют три основные характеристики: 1) крайнее обострение социальных противоречий; 2) социальный конфликт проявляется в борьбе различных социальных субъектов – классов, наций, государств, социальных институтов, социальных субъектов; 3) конфликтующие субъекты преследуют свои противоположные друг другу цели и интересы. Наиболее распространенный тип социальных конфликтов - межличностный. Межличностный конфликт – глубокое противоречие, возникающее между людьми и вызванное полярностью их мнений, целей, потребностей, интересов. В организациях подобные конфликты проявляются в разных формах и масштабах. Отчасти правы те управленцы, которые считают единственной причиной межличностных конфликтов несовместимость характеров конфликтующих людей. Но это только отчасти, потому что более глубокий анализ показывает, что главным элементом подобных конфликтов чаще всего являются объективные причины. Самый распространенный вариант – это стремление овладеть необходимыми ресурсами, особенно материальными и социальными. Все стороны считают, что в ресурсах нуждаются именно они, а не противостоящие им субъекты. Весьма вероятны конфликты между руководителями и подчиненными, особенно когда подчиненные уверены в том, что руководители предъявляет к ним завышенные требования, а руководители, напротив, считают, что данные требования вполне адекватны, если вообще не занижены. Межличностные конфликты могут развиваться в горизонтальном направлении, то есть между сотрудниками, не находящимися в системе субординации по отношению друг к другу, в вертикальном направлении – между людьми, находящимися в подчинении друг другу, и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Нередко межличностные конфликты развиваются по диагонали, когда оппоненты находятся в отношениях косвенной подчиненности. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% всех конфликтов и являются самыми проблемными для руководителя. Внутриличностный конфликт – состояние неудовлетворенности человека определенными сторонами его жизни, которое связано с присутствием у него противоречащих друг другу интересов, мыслей, желаний. Все это порождает аффекты и стрессы. В данном случае человек конфликтует не с другими людьми, а с различными сторонами своего внутреннего мира. Внутриличностные конфликты, связанные с профессиональной деятельностью в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее часто встречающихся форм – это ролевой конфликт. В данном случае различные ролевые позиции человека выставляют ему противоречивые требования. К примеру, если руководитель организации или политический деятель дорожит своей ролью хорошего супруга и отца, то ему очень трудно совмещать подобные роли, так как профессиональная и (или) общественная деятельность не дает возможности проводить много времени в кругу семьи. Происходит неизбежная рассогласованность личных и карьерных потребностей человека. Причиной возникновения внутренних конфликтов на работе может быть не только дефицит времени и фактор усталости, но и слабая загруженность работой при нахождении на рабочем месте. Исследователи также выделяют классификацию конфликтов на основе потребностей субъектов взаимодействия. Согласно теории А. Маслова, можно выделить пять иерархически связанных уровней потребностей: физиологические; в безопасности и защищенности; социальные; потребности в уважении; потребности самовыражения. Если использовать более обобщенную градацию потребностей по А. Маслову (материальные, социальные, духовные), то можно рассматривать три типа конфликтов: ресурсные, статусно-ролевые и конфликты из-за идей, норм и принципов (рис. 24.1). Рис. 24.1. Классификация конфликтов на основе потребностей субъектов взаимодействия В зависимости от продолжительности протекания конфликты делятся на кратковременные, длительные, затяжные. Конфликты, возникающие в различных сферах социума, делят на семейные, бытовые, производственные, трудовые, политические, социальные и др. Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Признаки деструктивных конфликтов: расширение конфликта; независимость конфликта от исходных причин, когда при устранении причин конфликта, сам конфликт продолжается; увеличение затрат и потерь, которые несут участники конфликта; рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников. По классификации Л. Козера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными). Реалистические конфликты продиктованы неудовлетворенностью жизненно важных требований конкретных участников, а также несправедливым, по мнению какой-либо или нескольких сторон, распределением преимуществ. Реалистические конфликты всегда направлены на достижение конкретного результата. Нереалистические конфликты представляют собой открытое выражение накопившихся негативных эмоций. Конфликтные взаимоотношения в данном случае являются не способом достижения конкретного результата, а самоцелью в виде психологического всплеска. Возникнув как реалистический, конфликт может переродиться в нереалистический, особенно если предмет конфликта весьма значим для участников, а они не в состоянии найти устраивающее все стороны решение. Повышение эмоциональной напряженности часто требует выхода от накопленных негативных эмоций. Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их тяжело вывести на прагматический уровень. Лучший способ профилактики нереалистических конфликтов – это создание гармоничной психологической атмосферы, повышение уровня профессиональной этики руководителей и подчиненных, обучение сотрудников и повышение их квалификации. Особым видом конфликта, проявляющимся в отношениях управления, является интрига. Под интригой понимается намеренное нечестное запутывание людей для того, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанести ущерб. При этом интриган руководствуется не только личной выгодой. Его может удовлетворить и радость от неприятностей и бед других. Основной причиной интриг является фактор мотивационного порядка. Люди, чувствующие себя недооцененными, стремятся взять реванш. 24.2 Структура и динамика развития конфликта Конфликт - это динамично развивающийся процесс, включенный в сложную систему человеческих взаимосвязей. В каждом конфликте принято выделять несколько составляющих его элементов: предмет конфликта, объект конфликта, его участников, условия протекания, мотивы сторон, цели и позиции сторон конфликта. Объект конфликта – это основное противоречие, это та самая проблема, из-за которой возник конфликт. Кроме объективной причины, у каждого из оппонентов есть своя внутренняя причина, толкающая их на конфликт. Она называется предметом конфликта. Предмет является важной составляющей конфликта. Конфликтное взаимодействие между оппонентами может оказаться безразличным к объекту и держаться только на предмете конфликта. Например, наличие личной неприязни при объективных причинах силового взаимодействия. Даже в случае разрешения конфликта личная неприязнь может оставаться и являться потенциальным источником возникновения конфликта. Предметом конфликта может быть и стремление одного из оппонентов занять должность другого при наличии оснований, для критики. Участники конфликта – это все лица, имеющие отношение к конфликту, его развитию и разрешению. Среди них выделяются основные участники (оппоненты) – главные противостоящие стороны, активно выступающие друг против друга. В каждом конфликте особая роль принадлежит группам поддержки, то есть лицам, которые поддерживают и нередко стимулируют конфликтное поведение оппонентов. Группы поддержки оказывают существенное воздействие на глубину, продолжительность и широту конфликта, а также его итоги. В конфликте присутствуют и лоббисты в лице отдельных людей, группировок, структур, которые имеют свои интересы в возникновении и разрешении конфликта. Прочие участники – это лица, оказывающие периодическое влияние на ход конфликта. Это влияние может быть как конструктивным, так и деструктивным. Условия протекания конфликта – это среда, в которой формируется и развивается конфликт. Важнейшую роль в конфликте играет социальное окружение его участников. Мотивы сторон – побудительные причины, поводы к вступлению в конфликт. Далеко не все озвученные мотивы являются действительными. Именно поэтому мотивы делят на две категории: явные и скрытые. Цели сторон – это то, чего хотят добиться конфликтующие стороны. Позиции участников конфликта – это отношение к своим оппонентам, которое выражается в определенном поведении и поступках. Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта. Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт, (1) где: - конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, которые содержат настоящую причину конфликта, и наличие оппонентов конфликта; - инцидент - это повод для конфликта; - конфликт - это явное, открытое противостояние, являющееся следствием полярных интересов и позиций. Настоящая формула свидетельствует, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть они обладают собственной субъектностью, выполняют свои особые роли. Разрешение конфликта – это устранение конфликтной ситуации и исчерпание инцидента. Однако очень часто устранить конфликтную ситуацию невозможно в силу объективных причин. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента. На практике же решение конфликта в большинстве случаев ограничивается исчерпанием инцидента. Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт (2) Сумма нескольких конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этом конфликтные ситуации являются независимыми одна от другой. Данная формула дополняет первую. Каждая из конфликтных ситуаций исполняет роль инцидента для другой. Разрешить конфликт в подобной ситуации означает устранение каждую из конфликтных ситуаций. Важно помнить, что конфликтная ситуация – это база конфликта. Для того чтобы устранить конфликтную ситуацию, необходимо выполнять следующие правила. 1. Всегда помнить, что конфликтная ситуация - это то, что нужно устранить. 2. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта. 3. Формулировка должна подсказывать, что делать. 4. Необходимо задаваться вопросом «почему?» до той стадии, пока не прояснится первопричина конфликта. 5. Требуется формулирование конфликтной ситуации своими словами, стараться не повторять слов из описания конфликта. 6. В формулировке нужно обойтись минимальным количеством слов. Все конфликты, несмотря на их многообразие и особенности, имеют общие этапы протекания. Целесообразно выделять три основных периода развития конфликта: предконфликтный; противодействие и послеконфликтный. Предконфликтный период включает следующие элементы: возникновение острого противоречия, осознание проблемы субъектами взаимодействия, попытки сторон разрешить ситуацию неконфликтными способами (убеждением, разъяснением, просьбами, информированием противостоящей стороны и т. д.), возникновение предконфликтной ситуации. Противодействие (собственно конфликт) – это не что иное, как конфликтное взаимодействие. Оно начинается с инцидента, то есть первого столкновения сторон. Если у одного из оппонентов достаточно сил, чтобы решить вопрос в свою пользу, то конфликт может закончиться, и инцидент считается исчерпанным. Однако чаще всего первый инцидент сменяется вторым, третьим, то есть происходит разрастание конфликта. Последовательность развития конфликта часто такова. Сначала происходит постепенное усиление сторон конфликта за счет введения все более активных сил и накопления опыта борьбы. Неизбежно увеличивается количество проблемных ситуаций, повышающих конфликтную активность участников, что ужесточает характер конфликта. В конфликт вовлекаются новые силы, нарастает эмоциональная напряженность конфликтного взаимодействия. Затем оппоненты переходят от аргументов к претензиям, снижая реалистичное восприятие оппонента, которое заменяется образом врага. Происходит полная поляризация мнений и интересов с возможным применением насильственных и агрессивных действий. О первопричине конфликта все забывают, поэтому конфликт становится независимым от вызвавших его обстоятельств и т.д. После кульминации конфликта происходит ослабление борьбы. Постепенно меняется отношение и к самой проблемной ситуации, и к конфликту в целом. Действующие лица начинают осознавать, что задействованные средства не дают результата. Начинается новый этап конфликта - сбалансированное противодействие, которое в итоге приводит к прекращению конфликта. Конфликт может завершиться следующим образом: разрешением, урегулированием, затуханием, устранением или перерастанием в другой конфликт. Послеконфликтный период - это частичная или полная нормализация отношений оппонентов, преодоление негативного эмоционального фона, налаживание необходимого сотрудничества и т.д. 24.3 Способы управления конфликтами Теории управления предполагают различные способы управления конфликтами. Сторонники одного из научных направлений выделяют организационные и межличностные способы управления конфликтами (рис. 24.2). Данный способ управления конфликтом включает в себя следующее. Четкая формулировка требований. Чем яснее сформулированы требования конфликтующих сторон, тем меньше опасность появления дисфункциональных конфликтов. Использование координирующих механизмов. Если в коллективе соблюдается принцип единоначалия, то у сотрудников существует возможность обратиться к «третейскому судье», их общему начальнику, что дает реальную возможность справиться с конфликтом. Становление общих целей и ценностей. Если сотрудники хорошо информированы о целях и задачах организации, знакомы с проводимой стратегией и системными перспективами, в этом случае сплотить коллектив будет гораздо проще, что будет способствовать уменьшению опасности возникновения дисфункциональных конфликтов. Система мотивации. Без отлаженной системы мотивации невозможна эффективная работа организации, тем более в конфликтных условиях. Учитывая индивидуально-психологические особенности субъектов конфликта, используют различные межличностные способы их разрешения: учет психологии участников, беседа, просьба, убеждение, переговоры, психотренинги, психотерапия. Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными способами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные способы и методы управления конфликтами. Рис. 24.2. Способы управления конфликтами Понятие «управление конфликтами» затрагивает не только устранение конфликтов, но также нахождение способов уменьшения их разрушительной силы. Более того, современная конфликтология часто ставит задачи использования энергии конфликтов в созидательных целях. У конфликтов могут быть и конструктивные стороны. Положительные эффекты социальной энергии конфликта (функциональные последствия) следующие: • идет усиление процессов адаптации людей; • конфликты часто предотвращают застой в организации, активизируют рационализаторскую и инновационную деятельность; • идет процесс обмена информацией, взаимного познания; • в процессе конфликта проявляется объективная сторона разногласий, разрабатываются методы предотвращения грядущих конфликтов; • конфликт – это ликвидация старых, «отживших» отношений, что приводит к формированию новых отношений; • в конфликте исчерпывается внутренняя напряженность, выплескивается негативная энергия; • конфликт – естественный способ самоутверждения личности, необходимый элемент приобретения и поддержания на должном уровне социального статуса; • конфликт стимулирует творческую активность; • межгрупповые конфликты способствуют групповой сплоченности, солидарности членов коллектива; • необходимость решения конфликта приводит к сотрудничеству, к вовлечению индивидов в общую жизнь группы. Однако существуют и дисфункциональные последствия конфликтов: • непродуктивное соперничество между людьми; • нежелание сотрудничать и поддерживать хорошие отношения; • концентрация на образе «врага», неадекватно положительная оценка своей позиции и неадекватно отрицательная оценка позиции оппонентов; • уменьшение или полное прекращение взаимодействия с оппонентами, что неизбежно препятствует решению профессиональных проблем; • слепая уверенность в том, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы; • негативная атмосфера в коллективе, чувство неудовлетворенности и неуверенности, плохое настроение, текучесть кадров. 24.4 Типы и стратегии поведения оппонентов в конфликтах Целесообразно выделить три типа поведения оппонентов в конфликтах. 1. Деструктивный тип характеризуется постоянной готовностью к развязыванию конфликта, отсутствием стремления к компромиссам и настроенностью на полное подавление противника. В быту — это эгоист и скандалист; в организации — кляузник; в толпе — хулиган и экстремист. 2. Конформистский тип характеризуется пассивностью, уступками, нежеланием бороться за свои права и интересы. Этот тип весьма деструктивен, так как своей пассивностью провоцирует чужую агрессию. Однако он может сыграть и позитивную роль, особенно в ситуациях, когда противоречия между сторонами конфликта весьма незначительны, поэтому лучше избежать конфликта. 3. Конструктивный тип характеризуется стремлением погасить конфликт, найти взаимовыгодное решение. Многовековой опыт участия в различных конфликтах, их изучение и разрешение, бесчисленные наблюдения за конфликтующими сторонами, специальные научные исследования и обобщения позволили Р. Блейку и Дж. Моутону выделить основные стратегии поведения при конфликте: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Разработанная К.У. Томасом и Р.X. Килменном в 1972 г. сетка позволяет определить место для каждого из пяти основных стилей (стратегий) разрешения конфликтов (рис. 24.3) . Мера, с которой вы стараетесь удовлетворить собственные интересы Стиль конкуренции Стиль сотрудничества Активное действие Стиль компромисса Стиль уклонения Стиль приспособления Пассивное действие Индивидуальные действия Совместные действия Рис. 24.3. Сетка Томаса – Килменна В верхней части сетки расположены стили поведения, связанные с активными действиями (соперничество, сотрудничество), в нижней части - с пассивными (избегание, приспособление). Правый столбец сетки объединяет стили совместных действий (сотрудничество, приспособление), левый - стили индивидуальных действий (соперничество, избегание). Таким образом, получается матрица из пяти стилей со стилем компромисса в середине, который в равной мере включает индивидуальные и совместные, активные и пассивные действия. Использование данной матрицы позволяет определить стратегию поведения в конфликте. Например, если принято решение действовать активно, но индивидуально, то соответствующая такому поведению стратегия в конфликте – соперничество (конкуренция). При активных совместных действиях стратегия – сотрудничество. Подобным путем можно выяснить стратегию поведения своего оппонента. Следует иметь в виду, что разрешение конкретных конфликтов требует использования различных стилей поведения. Поэтому важно владеть технологиями всех стратегий и в зависимости от обстоятельств применять наиболее предпочтительные. Д.Г. Скотт в книге «Способы разрешения конфликтов» приводит краткую характеристику основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Соперничество (конкуренция). Эта стратегия открытой борьбы за свои интересы, навязывания другой стороне собственной точки зрения в ущерб позиции оппонента. Данная стратегия является эффективной в случаях, когда человек обладает властью, определенными волевыми качествами, авторитетом, а также тогда, когда необходимо принять непопулярное решение или сохранить управление организацией в период кризиса. К недостаткам настоящей стратегии относится подавление инициативы противоположной стороны, возможность повторения всплеска конфронтации, ухудшение взаимоотношений с окружающими. Сотрудничество (решение проблемы). Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что каждый имеет свое мнение и это вполне нормально. Стратегию сотрудничества следует использовать в ситуациях, когда решение проблем очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться, а также когда имеются взаимозависимые отношения с другой стороной, особенно если обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью. Компромисс. Это принятие точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях имеет позитивную основу, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако бытует мнение, что компромисс – это отложенная проблема. В отличие от стратегии сотрудничества компромисс отличается поверхностностью, что снижает его эффективность в разрешении конфликтов. Нередко через какое-то время обнаруживается неудовлетворенность некоторых сторон конфликта принятыми решениями. Возобновление конфликта в измененном виде становится неизбежным. Избегание (уклонение). Суть названной стратегии заключается в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем. Данное поведение может быть целесообразным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности или проблема может разрешиться сама собой. Такая стратегия также уместна, если оппонент обладает большой властью или человек чувствует себя неправым, поэтому у него нет оснований бороться за собственную позицию. Приспособление (уступчивость) характеризуется отказом человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, если предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, или необходимо выиграть время для проведения последующих акций. Но если данный тип поведения станет для менеджера преобладающим, то он не сможет эффективно руководить подчиненными. Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения – соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление – в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации нужно придерживаться следующих рекомендаций. Необходимо выяснить скрытые и явные причины конфликта, определить, что действительно является предметом разногласий, претензий. Нередко сами участники не в состоянии ясно сформулировать основную причину конфликта. 1. Следует использовать многоальтернативный подход. Отстаивая свою позицию, не надо отвергать предложение партнера, допуская, что он может быть и прав. Весьма рационально проанализировать два подхода для выработки решения. 2. Нужно проанализировать значимость и возможные последствия конфликта. 3. Внимание акцентировать нужно на интересах, а не на позициях. 4. Необходимо разграничить участников конфликта от возникших проблем. Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации. 5. Нужно справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта. Если ориентироваться на конструктивных сторонах дела, то больше шансов на подобные реакции и со стороны оппонентов. 6. Независимо от результатов разрешения противоречий нужно стараться не испортить отношения окончательно. 7. Использовать правило «эмоциональной выдержки». Надо контролировать свои чувства и учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические. 8. При эмоциональной разрядке нужно избегать констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера. 9. Не следует расширять предмет конфликта, целесообразно сократить число претензий. Не преувеличивать свои заслуги и не демонстрировать знаки превосходства. 10. Не обвинять и не приписывать только партнеру ответственность за конфликтную ситуацию. Важнейшей составной частью управления конфликтами является их внутреннее, психологическое преодоление. Существуют два основных типа преодоления внутреннего конфликта: адаптивный и паллиативный. Адаптивное поведение направлено на реальное устранение конфликтной ситуации. Его характеризуют, например, такие формы преодолевающего поведения, как поиск информации, поэтапное решение, переосмысление, обращение за помощью и т.д. Паллиативное поведение направлено на психологическое приспособление к конфликту в целях ограничения его нервных, эмоциональных издержек с помощью таких поведенческих форм, как разрядка, замещающая деятельность (сублимация), фантазия, юмор, сдерживание, отстранение и т.д. Использование этого типа поведения наиболее целесообразно при неразрешимых конфликтах. При разрешении конфликта возможно сочетание обоих вышеназванных типов преодолевающего поведения. Контрольные вопросы и задания 1. Почему возникают конфликты в организации? 2. Какие виды конфликтов имеют место в организациях? 3. Раскройте содержание основных элементов конфликта. 4. Какие общие этапы протекания выделяют в конфликте? 5. Какие существуют способы управления конфликтами? 6. Какие существуют типы поведения оппонентов в конфликтах? 7. Какие существуют стратегии поведения оппонентов в конфликтах? Лекция 25. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА 25.1 Сущность эффективности менеджмента Эффективность деятельности в широком смысле представляет соизмерение затраченных усилий, ресурсов, энергии, направленной на достижение определенных результатов. Эффективность управленческой деятельности представляет результативность деятельности конкретной управляющей системы. Ее можно рассматривать как результат деятельности управляемого объекта, отражающийся в различных показателях, и результативность собственно управленческой деятельности (деятельность субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. Под эффективностью понимается положительное количественное и качественное превышение результата над затратами. К оценке эффективности управления предъявляется ряд требований: • показатели эффективности управления должны наиболее точно отражать цели и задачи управляемой системы; • показатели эффективности управления не должны быть противоречивы; • показатели, принятые для решения одной задачи, не должны механически переноситься на решение другой, отличной от первой; • необходимо учитывать специфику объекта управления; • показатели должны быть понятны для работников, определяющих эффективность, и эффективность работы которых определяется; • показатели по мере возможности должны рассчитываться на основе данных существующей отчетности; • если определяется эффективность нескольких объектов, должна обеспечиваться возможность их сравнения. Эффективность менеджмента нельзя сводить только лишь к экономическому эффекту деятельности организации. Понятие эффективность менеджмента по смыслу шире, чем экономическая эффективность, поскольку она включает в себя не только экономический, но и социальный, и организационный, и политический эффект и др. Необходимо различать общую и частную эффективность управления. Частная эффективность характеризует отдельные элементы системы управления, а общая - эффективность всей системы управления. Для проверки целесообразности проведения отдельных мероприятий, корректировки в ходе их проведения и т.д. оценивается их эффективность, а для оценки всего комплекса мероприятий проводится общая оценка эффективности с использованием конечных результатов работы организации. Эффективность функционирования системы менеджмента правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности организации в целом. В настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Как правило, методики оценки основаны на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем. Экономическая эффективность характеризует достижение цели деятельности организации за счет лучшего использования её потенциала и представляет соотношение между получаемыми результатами производства (продукция, материальные услуги, прибыль и т.п.) и затратами живого и овеществленного труда в процессе производства. Она отражает результативность трудовой деятельности работников. В качестве показателей оценки можно выделить: рентабельность, производительность труда работников, соотношение темпов роста последней с темпами роста средней заработной платы, затраты на одного работника, затраты на деятельность аппарата управления и т.д. Вместе с тем возникают трудности с выделением затрат и результатов, связанных только с управлением, так как затраты, равно как и результаты функционирования организации, могут быть обусловлены производством, организацией труда, бережным отношением к материальным ресурсам, более выгодными рынками и т.п. Вторая проблема в этой связи заключается в количественном выражении экономической эффективности управления. Не все результаты функционирования системы управления можно представить в формализованном виде. В тех случаях, когда они не поддаются количественному измерению, они должны быть описаны качественно. Социальная эффективность в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе. Она в большей степени зависит от форм и методов работы с каждым сотрудником. В качестве показателей измерения социальной эффективности можно использовать уровень квалификации сотрудников организации, размер их заработной платы, уровень их трудовой и исполнительской дисциплины, социальную структуру человеческих ресурсов организации, показатели плана социального развития. 25.2 Факторы, влияющие на эффективность управления и особенности его оценки На эффективность управления оказывают влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это средства производства (машины, оборудование и т.д.), при помощи которых трудовой коллектив, работник выполняет определенную работу. Они усиливают физические и умственные способности человека. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то, что называют «человеческим фактором», – профессионализм, компетентность руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих решений. На эффективность управления в значительной мере оказывают влияние и такие факторы, как участие в управленческой деятельности коллектива, научная организация труда, качественный состав работников управления, уровень обеспеченности информацией и др. Необходимо учитывать, что имеются факторы, которые непосредственно не зависят от деятельности органов управления любого уровня, но оказывают существенное влияние на конечные результаты деятельности организационной системы. Так, например, природные условия, влияние соотношения цен на рынке, механизм налогообложения, система управления экономикой страны и т.п. Кроме того, нужно учитывать такой фактор, как преумножение или преуменьшение управленческого воздействия на объект. На практике результат исполненного управленческого решения может быть значительно больше или значительно меньше в зависимости от того, насколько решение понято исполнителями, насколько творчески они подходят к его реализации. Важной особенностью, влияющей на эффективность управления, а порой и затрудняющей его, является тот факт, что факторы, существенно влияющие на результаты производственной деятельности, оказываются за пределами компетенции органа, непосредственно управляющего данным объектом (например, несвоевременное выполнение поставщиками своих обязательств). Оценивая эффективность управления, нужно учитывать особенности, связанные со спецификой управленческого труда: • результаты управленческого труда носят опосредованный характер, то есть данный вид труда непосредственно не создает потребительской стоимости, а направлен на управление людьми, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг; • управленческий труд имеет творческий характер, при котором опыт и интуиция играют существенную роль; • высока степень самостоятельности выполнения функций, редко повторяются отдельные элементы труда, необходимо соблюдать уровень иерархии управления; • нужны организационные навыки, определяемые продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемых работ; • конечная продукция является результатом совокупной деятельности работников предприятия в целом; • эффект не всегда находится под непосредственным контролем подразделения или лица, работа которого подлежит оценке; • результат управленческой деятельности складывается из технико-экономических, социальных и прочих результатов, которые нередко не поддаются количественной оценке; • эффект управленческой деятельности воплощается не только в материальном продукте, но и в многократно используемых идеях. 25.3 Показатели эффективности менеджмента Любая деятельность человека имеет три основные характеристики: затраты (усилий, ресурсов, энергии), время, отданное деятельности, результат (в виде произведённого продукта, услуг). Вот почему в практике менеджмента существуют так называемые синтетические показатели, то есть построенные на сопоставлении простейших показателей и необходимом их соизмерении. Это показатели интенсивности действий, эффективности, производительности. При этом интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, производительность – результата и времени, эффективность – усилий и результата во времени. Оценка вносит определённость, показывает тенденцию, позволяет делать анализ управления по критерию эффективности и определять основные факторы, от которых зависит эффективность управления. Результат управления можно рассматривать как опосредованный и как непосредственный. Опосредованно можно оценивать эффективность управления по критериям: • динамики развития фирмы, тенденциям производительности (темп роста производительности, качество труда, инновационный потенциал фирмы); • критериям результативности. П. Друкер выделяет следующие категории результативности менеджмента: действенность, экономичность, производительность, прибыльность, качество продукции, инновационная активность, качество трудовой жизни работников. Действенность характеризует степень достижения целей организации, то есть отражает отношение фактически достигнутых результатов к планируемым. Экономичность показывает степень использования организацией необходимых ресурсов, то есть соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов. Производительность показывает комплексную результативность использования ресурсов (технологии, капитала, труда, и т.д.). Прибыльность характеризует соотношение между доходами и суммарными издержками. Чем выше результат деятельности (доходы, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система. Качество продукции – удовлетворённость покупателя, соответствие характеристик продукции (услуг) требованиям спроса. Инновационная активность – процесс создания, внедрения и использования новшеств в различных областях деятельности организации, которые обеспечивают организации определенные конкурентные преимущества. Качество трудовой жизни работников отражает степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации. Непосредственным результатом управления является управленческое решение. Но это результат, который трудно оценить и выделить в качестве некоего показателя. Так как управление обеспечивает координацию и согласовывает совместную деятельность людей в соответствии с общей целью, то в качестве непосредственного показателя можно рассматривать степень согласованности действий, которая включает не только организацию совместной деятельности, но и социально-психологическую атмосферу, профессионализм, экономию времени. Эти факторы можно оценить при помощи тестирования, экспертного опроса и рассматривать как непосредственный результат управленческой деятельности. Основными факторами эффективности являются использование ресурсов, фактор времени, фактор достижения цели. Использование ресурсов характеризует экономия ресурсов, структура ресурсов, качество ресурсов, пополнение и накопление ресурсов. Фактор времени отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий, потенциал персонала (способность решать в срок профессионально). Достижение цели (целенаправленность управления) – целеустановка (реальность), качество результата (значимость цели), стратегия, учёт потребностей рынка. Для того чтобы обеспечивать необходимую эффективность управленческих решений, необходимо её оценивать. Оценка вносит определённость, показывает тенденцию, позволяет делать анализ управленческих решений по критерию эффективности и определять основные факторы, от которых зависит их эффективность. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает самое выгодное значение. В качестве критерия эффективности управления используют обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов (труда, основных фондов, инвестиций). Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно, и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с данным управленческим решением. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество отдельного управленческого решения. Для этого используют частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, материальных – материалоемкость продукции, основных фондов – фондоотдача. Эффективность управления применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными (социальная эффективность) показателями. Количественные показатели управленческих решений включают: трудовые показатели – экономию живого труда в сфере управления (численность работников, сокращение трудоемкости процессов управления); финансовые показатели – сокращение расходов; показатели экономии времени – сокращение продолжительности циклов производства и управления в результате внедрения новых технологий, техники, прогрессивных организационных процедур. Большое значение имеют качественные показатели (социальная эффективность): повышение научно-технического уровня управления, уровень интеграции процессов производства и управления, рост квалификации менеджеров, формирование организационной культуры, управляемость системы; удовлетворенность трудом, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности организации, экологические последствия. Если в результате рационализации удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, происходит положительный сдвиг в организации и достигается экономический эффект. При оценке эффективности управления нельзя забывать об учете фактора времени. Нужно иметь в виду, что некоторые управленческие решения не дают эффекта сразу, а проявляются только через какое-то время (например, решения по подбору и расстановке кадров, повышение уровня механизации и автоматизации управленческого труда и др.) Оценивая эффективность менеджмента, нельзя сводить ее к определению лишь одного какого-либо показателя. Достоверная оценка может быть обеспечена лишь совокупностью показателей. Вместе с тем непременным условием повышения эффективности деятельности организации является недопущение опережающего роста расходов на управление над ростом объемов основной деятельности (выпуск продукции, оказание услуг). Контрольные вопросы и задания 1. Раскройте сущность эффективности менеджмента. 2. Какие факторы влияют на эффективность управления? 3. Чем определяется социальная эффективность деятельности организации? 4. Каковы особенности оценки эффективности менеджмента? 5. Какие категории результативности выделил П. Друкер? 6. Какие показатели используют для определения и оценки эффективности менеджмента? ГЛОССАРИЙ Автократичный руководитель - руководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он сделает это не колеблясь. Автоматизированные складские системы - управляемые ЭВМ погрузочно-транспортные устройства для складирования и выдачи изделий по команде. ЭВМ также следит за местонахождением каждого изделия на складе. Эти системы также называют автоматизированными складами. Анализ производственных операций - определение производственных заданий, социальных и личных характеристик работы с целью повышения эффективности труда. Бюджет - план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона. Выборочный контроль при приёмке - метод контроля качества, при котором решение о приемке крупной партии принимается по результатам контроля небольшого количества образцов данной партии. Гибкие производственные системы - процессы производства, реализующие все достоинства высокой степени автоматизации без потери гибкости. Гигиенические факторы – согласно двухфакторной теории Герцберга, это факторы, лежащие в среде, окружающей сферу деятельности человека. Их отсутствие может вызвать неудовлетворенность, но не может активно мотивировать поведение. Групповое мышление – тенденция отдельных личностей подавлять свою собственную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы. Движущаяся сборочная линия – приспособление для перемещения производимого продукта от одного работника к другому, каждый работник при этом выполняет отдельные конкретные задания. Демократичный руководитель – руководитель, который старается не навязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего уровня. Сам он мотивирует своих подчиненных, создавая климат, где люди мотивируют себя сами. Дисфункциональный конфликт – конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятельности организации. Добродетель – качества человека, оцениваемые положительно. Зависимый спрос – тип спроса, который зависит от намерений организации производить другие изделия. Характерен, прежде всего, для рынка компонентов, используемых в составе более сложных изделий. Задания – предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме в рамках ограниченного периода времени. Изучение методов организации труда – анализ всех составляющих производственных операций для определения возможности их совершенствования. Инвентаризация умений и навыков – письменный учет навыков рабочих и служащих с указанием количества лиц, владеющих ими. Качество трудовой жизни – степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации. Коммуникация – обмен информацией между коммуникаторами - субъектами общения. Компьютеризированное интегрированное производство – гибкая производственная система, управляемая интегрированной системой управления производством. Конверсионная система массового производства – тип конверсионного процесса, в ходе которого производятся большие количества относительно стандартизированной продукции. Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое. Концепция маркетинга – научно обоснованный замысел (проект) организации деятельности организации вообще и (или) маркетинговой деятельности в частности, который основывается на конкретной идее, эффективной стратегии, необходимом оперативном инструментарии осуществления предпринимательства в целях достижения результатов, определяемых стратегическим планом предприятия. Концепции маркетинга разрабатываются на основе стратегического анализа планируемой или осуществляемой деятельности организации. Обоснование выбора конкретной концепции маркетинга организацией обычно включает следующие этапы: осуществление стратегического анализа внутренней и внешней среды; определение целей организации и целей маркетинговой деятельности; обоснование маркетинговой стратегии; выбор инструментария маркетинговой деятельности в целях достижения запланированных результатов. Изменения концепций маркетинга в основном определяются состоянием и взаимодействием в рыночном пространстве таких субъектов, как производитель (продавец), потребитель (покупатель) и государство (власть). Критический путь – самая длительная последовательность событий при выполнении проекта. Последовательность событий, обеспечивающая завершение проекта в возможно кратчайшее время. Кружок качества – группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством. Либеральный руководитель - руководитель, который дает своим подчиненным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроля за своей работой. Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство. Линейная или поточная планировка – метод размещения оборудования массового производства, где производственные операции почти аналогичны для всей выпускаемой продукции. Производственные ресурсы располагаются в виде последовательности рабочих мест в соответствии с производственными операциями. Межличностный стиль решения конфликтов – пятизвенная классификация подходов к разрешению конфликтов: недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути конфликтной проблемы. Мелкосерийное производство – тип организации производственного процесса, при котором подразделения или обрабатывающие центры специализируются на определенных операциях. Обрабатываемые изделия (или обслуживаемый клиент) небольшими партиями проходят через систему. Метод критического пути – метод осуществления руководства проектом, основной целью которого является обеспечение соблюдения графиков производства и конечных сроков работ. В основе ее лежит допущение того, что длительность событий поддается достаточно точной оценке. Механизация – использование машин вместо людей. Модель массового обслуживания – модель, используемая для определения оптимального числа предприятий обслуживания, исходя из потребности в них. Называется также моделью очереди. Модель потребительских ожиданий – прогноз, основанный на изучении потребителей организации. Модель принятия решений Врума-Йеттона – вероятностная модель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического. Модель управления запасами – модель, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов. Неформальная организация – спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Обучение нормам этики – процесс формирования в среде рядовых работников и руководителей представления об этике ведения дела. Общение - особая форма активности субъекта, которая реализуется в межличностных отношениях; любые контакты людей. Операционная система – общая система производственной функции организации, состоящая из трех подсистем: перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и планово-контрольной подсистемы. Организационное лидерство – способность оказывать влияние на отдельных людей и группы в их деятельности для достижения целей организации. Организация формальная - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Отборочный центр – испытательное заведение, в котором способности к выполнению трудовых навыков оценивают методами моделирования. Оферта – формальное предложение какому-либо лицу заключить сделку с указанием всех необходимых для её заключения условий. Перерабатывающая подсистема – подразделение в организации, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукцию. Перцепция – межличностное восприятие друг друга субъектами общения. Планирование материально-технических потребностей – система управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь то, что нужно для выполнения ближайших планов производства. Планирование персонала – применение методов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования предусматривают оценку наличных трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы для удовлетворения этих потребностей. Планировка с фиксированным местоположением – система, которая в основном используется при осуществлении проектов. При этом объект работы остается неподвижным, а производственные ресурсы доставляются на место работ по мере необходимости. Подсистема обеспечения – подразделение организации, которое выполняет функции, необходимые для работы производственной подсистемы. Показатель результативности – специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Используется в процессе контроля. Пооперационная планировка – группирование производственных ресурсов по принципу выполняемой работы. Поточная линия - комплекс оборудования, взаимосвязанного и работающего согласованно с заданным ритмом по единому технологическому процессу. Рабочие места располагаются в соответствии с последовательностью технологического процесса. Практический императив – моральный закон общения в этике Канта, который утверждает принцип рассмотрения любого человека как «цели самой по себе» и исключает использование его как средства для достижения каких-либо целей. Принципы этики – это абстрагированные, обобщенные представления, которые служат основанием для выработки каждым сотрудником собственной этической системы. Производственная функция – виды деятельности, которые производят товары или услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Производственная мощность – максимально возможный объём выпуска продукции при полном использовании имеющегося в организации оборудования. Производительность – это в количественном выражении объем выпуска, деленный на объем потребленных ресурсов. В широком смысле – относительная эффективность и экономичность организации. Производственная система - совокупность элементов, в процессе взаимодействия которых происходит превращение отдельных составляющих системы в полезную продукцию. Производство по принципу «точно в срок» - система управления материально-техническими запасами, в которой продукция, комплектующие изделия и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и сколько их требуется. Основная цель системы заключается в том, чтобы сократить издержки капитала и издержки хранения. Профессиограмма – перечень требований к человеку, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью. Сборочный конвейер – устройство, которое перемещает детали или обрабатываемые изделия от рабочего к рабочему. Каждый рабочий выполняет закрепленную за ним работу. Система производства по типу проектов – вид производственного процесса, в котором каждая выпускаемая единица продукции уникальна по своей конструкции, выполняемым задачам, месторасположению или по каким-либо другим важным признакам. Система с непрерывным процессом переработки – вид процесса с выпуском больших количеств однородного продукта. Система с фиксированной периодичностью – метод периодического восстановления уровня материально-технических запасов, например, раз в две недели. Объем заказа при этом зависит от объема наличия на момент заказа. Система с фиксированным количеством – метод, при котором осуществляется постоянный контроль уровня материально-технических запасов. Заказы размещаются только тогда, когда этот уровень падает ниже заданной и неизменной величины. Объем заказа всегда остается одним и тем же. Социальная адаптация в организации – процесс знакомства новых работников с правилами, практикой и культурой организации в ходе официальной подготовки и неофициального общения. Социальная ответственность – действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона. Стандартизация – использование в процессе производства и сборки однородных взаимозаменяемых деталей и узлов. Страховая стоимость предпринимательского риска – это сумма убытков от предпринимательской деятельности, которые страхователь, как можно ожидать, понес бы при наступлении страхового случая. По договору имущественного страхования может быть застрахован риск убытков от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих обязательств контрагентами предпринимателя или из-за изменения условий этой деятельности, по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам, в том числе риск неполучения ожидаемых доходов. Стоимость риска – фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий. Суфизм – философско-мистическое течение в исламе, в этической концепции которого подчеркивается важность общения с другими людьми. Технологические категории Вудворд – широко известная система типов классификации технологий. Типы технологий включают малосерийное, крупносерийное и непрерывное производство. Технологические категории Томпсона – система классификационных технологий. Они включают устойчивые или долговременные, среднесрочные и интенсивные типы технологий. Технология – любое средство преобразования исходных материалов, будь то люди, информация или физические материалы, для получения желаемых услуг или продукции. Титул – законное право собственности на недвижимость, имеющее документальную юридическую сторону. Функциональный конфликт – конфликт, который ведет к повышению эффективности деятельности организации. Цель риска – это результат, который необходимо получить. Им может быть выигрыш, прибыль, доход и т.п. Цель рисковых вложений капитала -получение максимальной прибыли. Четыре системы Лайкерта – постулат Рэнсиса Лайкерта, согласно которому существует четыре системы управленческого стиля: диктаторско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и вовлеченно-демократический. Эмоции – это психический способ отношения человека к окружающему миру, другим людям, к самому себе, проявляющийся в форме непосредственного переживания. Эмоции тесно связаны с чувствами. Этика – принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного. Этические нормы – система общих ценностей и правил этики, соблюдение которых организация требует от своих сотрудников. Эффективность производства – рыночная стоимость произведенной продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Алексеев, А., Пигалов, В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. – 144 с. Андреева, Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева. - М.: Издательство МГУ, 1988. – 432 с. Ананьев, Б.Г. Человек как предмет познания. – Л.: ЛГУ, 1968. – 343 с. Анголенко, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 391 с. Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – С. 486-487. Ботавина, Р.Н. Этика деловых отношений. М.: Финансы и статистика, 2001.-298 с. Граждан, В.Д. Деятельностная теория управления. – М.: Гардарики, 1997. - 342 с. Грант, С. Эффективное управление сбытом. – Д.: Баланс-Клуб, 2002. - 467 с. Егоршин, А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 579-587 с. Занковский, А.Н. Организационная психология.- М.: Флинта: МИСИ, 2000.-712 с. Иванцевич, Дж.И., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993. – 419 с. Идельменов, С.В., Идельменов, А.С., Воробьев, В.П. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382 с. Кирьянова, Е.Н. Эффективное деловое общение// Секретарское дело. - 2004. - №1. - С. 45-49. Котлер, Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990. – 736 с. Кузин, Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие. – 5-е изд., перераб.и доп. – М.: Ось-89, 2004. - 274 с. Лафта, Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, 2004. – С. 416. Ловецкий, Г.И. Экономическая психология: Учебно-методическое пособие.- М.: Издательство МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007. – 341 с. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М.: Экономика, 2001. – 718 с. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями: Пер с англ. / У. Мастенбрук. - М.: ИНФРА-М, 1986. - 256 с. Мосеев, Р.Н. Парадоксы деловой этики.// Секретарское дело. - 2004. - № 5.- С. .49-51. Менеджмент (Управление персоналом): учебно-методический модуль / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Издательство Ипполитова, 2003. – с. 176. Мэделин, Б.А. Забытое умение слушать. - СПб.: Питер Пресс, 1997. – 46 с. Новейший философский словарь / Сост. А.А. Грицанов. – Мн.: Изд. В.М. Скакун, 1998. Ожегов, С.И. Словарь русского языка: 70000 слов / под ред. Н.Ю. Шведовой. – М.: Русский язык, 1991. – С. 636. Основы менеджмента./ Научный редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. – С. 402. Петровский, А.В Опыт построения социально психологической концепции групповой активности / А.В. Петровский // Вопросы психологии. - 1973.- № 5.- С.6-18. Петровский А.В. Общая психология. – М.: Прогресс, 1986. – С. 16-36. Попов, Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. – М.: Высшая школа, 2005. – 532 с. Практическая психология для менеджеров. – М. Филинъ, 1996. – 368 с. Примаков, Е.М. Восемь месяцев плюс... – 2-е изд. - М.: Мысль, 2002. – С. 37. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с. Сидоренко, Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. – СПб.: Речь, 2003. – С. 23. Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 528 с. Тимофеев, М.И. Деловое общение: учеб. пособие.- М.: ПРИОР, 2004. – 311 с. Титова, Л.Г. Деловое общение: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 346 с. Шепель, В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика, 1992. – 356 с. Чаусов, Н.Ю. Организационно-управленческие аспекты конкурентоспособности бизнеса // Конкурентоспособность бизнеса и технологий на региональном уровне / Под общей редакцией А.В. Матвеева. – М.: Серебряная нить, 2005. – С. 151-204. Чаусов, Н.Ю., Королёв, В.В., Чаусова, Л.А. Проблемы организации управления сбытом молока и молочной продукции / под ред. Н.Ю. Чаусова. – М.: Серебряная нить, 2005. – 133 с. Экономика (организации предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2 -е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 618 с. Allan C. Fillej, Robert J. House, Stephen Kerr. Managerial Process and Organizational Behavior. 2 nd. – Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976. – Р. 211. AMA Board Approves New Definition, Marketing News. – March I, 1985. – Р. 1. J.P. Kotter. Power, Dependence and Effective Management. – Harvard Business Review. – July-August. – 1977. – Р. 133. Lott, A.J., Lott, B.E. Group cohesiveness as interpersonal: a review of relation ships with antececedent and consequent variables // Psychological bulletin, 1965, v. 64. Milqram, S. Behavioral study of obedience // Journal of Abnormal and Social Psychology. - Vol. 67. – 1963. – Р. 377. Milqram, S. Obedience to authority: An experimental view. – New York: Harper & Row, 1974. – Р. 158. Patricia, A. Galagan. Executive Development in a Changing World // Training and Development Journa. – June 1990. – Р. 23-41. Ralph, S. Alexander (Chairman), Marketing Definitions: A. Glossary of Terms. – Chicago: American Marketing Association, 1960. – Р. 15. Stogdill, R.M. Group productivity, drive and cohesiveness // Organizational behavior and human performance, 1972. – Р. 8.