Менеджмент постиндустриального периода

Лекция №4 2. Менеджмент постиндустриального периода 2.1. Возникновение новой управленческой парадигмы – всеобщего управления качеством. «Система глубинных знаний» Э. Деминга как теоретическая основа новой парадигмы управления Как было отмечено выше, новая парадигма зарождается в недрах своей предшественницы в тот момент, когда начинают появляться «трудные», не разрешаемые в рамках старой парадигмы вопросы. Новая управленческая парадигма постиндустриального общества зародилась на ранних этапах становления господствующей в настоящее время парадигмы классического менеджмента. В частности, основная идея новой технологии производства и управления – концепция экономически эффективного качества, основанная на идеях статистического управления качеством процессов (Statistical Process Control – SPC), была сформулирована в США еще в конце 20х – начале 30-х годов ХХ века. Однако психологически это было не самое лучшее время для того, чтобы бросить вызов парадигме массового производства, которая в тот период набирала силу, и все новые и новые задачи успешно решались с ее помощью в различных отраслях промышленности. Существовала уверенность в том, что со временем все возникающие в рамках классического менеджмента задачи будут решены. Кроме того, существовала объективная трудность интеграции методов и технологий, основанных на концепции качества, в структуру предприятий, в основе которых лежала парадигма массового производства. Методы SPC являются лишь малой частью огромного объема знаний новой управленческой парадигмы, и поэтому при попытке практической реализации данных методов немедленно обнаруживается необходимость введения изменений в других элементах производственной системы. Дело в том, что потенциал указанных методов может быть раскрыт только при активном участии рабочих и цехового управленческого персонала, непосредственно реализующих процессы производства. Однако ни рабочий, ни управленческий персонал не были в этом заинтересованы и фактически бойкотировали «дополнительную нагрузку» к своим «основным» обязанностям. Восприятие же того, что является «основной» обязанностью, определяется, прежде всего, системой организации и оплаты труда. Трудности совмещения элементов новой парадигмы со многими элементами парадигмы старой привели к тому, что ме- тоды SPC не были востребованы в СССР в 80-е годы, точно так же как в 40–50-е годы ХХ века они не были востребованы в США. Руководители – прагматики не взяли на себя труд дополнительных усилий освоения новых, нехарактерных методов, поскольку необходимый темп прироста технико-экономической эффективности обеспечивался и при старых технологиях производства и управления [21]. Эта ситуация хорошо отражает общую закономерность начального этапа освоения любой новой парадигмы. Пионеры и энтузиасты, которые первыми воспринимают и начинают пропагандировать новую управленческую парадигму, на начальном этапе не могут предъявить ничего кроме критики существующего подхода и внедрения в существующую систему управления в лучшем случае отдельных элементов новых технологий. Однако эти элементы не образуют новую систему, которая могла бы заменить систему существующую. Интегрирование же отдельных элементов новой парадигмы в существующую достаточно успешную в индустриальной эпохе систему связано с необходимостью разрешения большого числа конфликтов, возникающих при этом. Большинство людей в данной ситуации ведут себя абсолютно рационально и отказываются вступать на путь с неизвестным исходом и рисками. Энтузиасты выглядят в этой ситуации как люди, которые явно не в ладах с реальностью. Академик Н. М. Амосов, кардиохирург высочайшей квалификации, с высоты своего врачебного, научного и человеческого опыта 80-ти с лишним лет исключительно скептически говорил о способности людей воспринимать новую парадигму, даже в том случае, когда речь идет о сохранении здоровья и продлении жизни. Основной фактор, который, по мысли академика, может подвигнуть (и то лишь некоторых!) людей на освоение новых принципов, выходящих за рамки их привычных стереотипов жизни, – это страх смерти. Похоже, что именно это произошло в Японии в 50-е годы прошлого века, когда остро встал вопрос о том, есть ли какое-либо будущее у этой островной страны, не имеющей собственных сырье- вых и энергетических ресурсов и потерпевшей поражение во второй мировой войне за ресурсы внешние. Нужна была стратегическая идея, реализация которой обеспечила бы решение указанной проблемы. И она появилась – организация производства товаров на экспорт! Но с чего начать? Э. Деминг на встрече с руководителями ведущих японских корпораций в 1950 году предложил японскому бизнесу алгоритм действий («спираль Деминга»), по сути реализующий новую концепцию управления (рис. 2.1). Рис. 2.1. Цепная реакция Э. Деминга (адаптировано из [6]) «Начните с качества процессов, с качества всех процессов, реализуемых в вашей организации, включая производственные, вспомогательные и управленческие. Если качество процессов повысится, снизятся потери, простои, брак, отходы. Это означает, что вы сможете производить больше из того же объема материалов и ресурсов за то же самое время. Это означает, что вы сможете повы- сить качество продукции, производительность и одновременно сни- зить издержки! С более качественной и дешевой продукцией вы выйдите на мировой рынок и неизбежно завоюете на свою сторону большое количество потребителей. Это позволит вам расширить объемы производства и еще более снизить издержки (начинает ра- ботать цепная реакция!). Это означает, что вы сохраните и обеспе- чите стабильность вашего предприятия. Сохраните и увеличите количество рабочих мест, обеспечивая работников достойной заработной платой. Это означает, что собственники предприятия получат стабильный и высокий доход» [6]. Спираль Деминга является обоснованием оптимальной «точки приложения сил» менеджеров, их концентрации на ключевом факторе, обеспечивающем долговременный успех предприятия – качестве процессов. Менеджеры, которые строят свою стратегию, пытаясь управлять любыми другими факторами, выделенными на «спирали Деминга», никогда не смогут полностью реализовать потенциал своих предприятий, они неизбежно столкнутся с противоречиями, вытекающими из нерешенности более глубоких, коренных проблем эффективности. Высший менеджмент Японии увидел в этом, прежде всего, возможность решения поставленной стратегической задачи – организация экспортного производства товаров высокого качества и низкой цены! Выдающуюся роль в распространении знаний о методах экономически эффективного производства высококачественных товаров и услуг в Японии сыграли такие американские исследователи и консультанты, как Э. Деминг [6, 7, 22], Дж. Джуран [38], А. Фейгенбаум [36] и ряд других. Но, в отличие от США, где основной акцент в решении проблемы качества был сделан на подготовку инженерных кадров, в Японии в освоение новых методов управления с самого начала были вовлечены высшие руководители промышленности, что, как это будет показано ниже, является принципиально важным фактором, обеспечивающим достижение поставленной цели. Успеху в реализации новой парадигмы управления способствовало также и то, что ее авторы к этому моменту стали рассматривать концепцию качества не только как основу для совершенствования производственной деятельности фирмы, обеспечения высокого качества продукции, но и как целостную стратегию выживания и процветания фирмы на базе повышения эффективности всех внутрифирменных процессов, включая и процессы управления. Предложенная Э. Демингом теория управления на основе качества переносит центр внимания менеджеров с машин на людей и качество всех реализуемых в бизнес-системе процессов. Руководители Японии оказались в достаточной мере прозорливыми, и в обстановке послевоенной бедности, разрухи увидели в предлагаемых идеях реальный шанс на достойное будущее для своего народа. Их решимости способствовало и то, что авторы нового поколения управленческих методов предлагали не только идеологию, но и конкретную технологию обеспечения эффективности всех типов процессов производства, обслуживания, управления. Первые же попытки применения этой технологии показали ее безусловную эффективность и послужили основанием для развертывания общенациональной системы переподготовки рабочих, инженерных и управленческих кадров по изучению и распространению получаемого опыта. Следует сразу отметить, что японцы творчески подошли к использованию разработанных в Америке теоретических принципов. Они нашли формы, органично сочетающиеся с их культурными и национальными особенностями, традициями, историческим опытом. Это способствовало максимально широкому распространению предлагавшихся методов – их использовали и до последнего времени используют везде: от ночных клубов до советов директоров крупнейших корпораций. Результаты не замедлили последовать. Теперь весь мир знает о них. В самих же Соединенных Штатах, на родине новой управленческой теории, новая модель управления широкого распространения в послевоенные годы не получила. В обстановке экономического бума приоритет получила парадигма классического менеджмента – финансово-ориентированного управления предприятиями. Определенная озабоченность американского бизнеса возникла начиная с 60-х годов прошлого века, когда японская промышленность не только потеснила американскую на мировых рынках, но и начала наступление на внутреннем рынке США. Став пионером в освоении новых методов и технологий, основанных на концепции качества и внедрении их в структуру своего предприятия, компания Тоуота выстроила производственную систему «Toyota Production System (TPS)» и добилась выдающихся экономических результатов. Тогда и началось изучение японского опыта, «японского стиля управления». Первые попытки его освоения были малоудачными, поскольку в основном это были попытки копировать некоторые наиболее яркие внешние его формы. Настоящее освоение началось лишь с начала 80-х годов [3, 4], когда угроза экономической экспансии Японии проявилась очень остро. Ее следствием стало исчезновение целых отраслей промышленности, потеря многих миллионов рабочих мест в самих США и по всему Западу. Поистине шокирующим для Запада оказалось открытие той роли, которую в становлении японского, а затем и азиатского «экономического чуда» сыграло освоение передовых управленческих идей, сформулированных в США. Э. Деминг, Дж. Джуран становятся, наконец, героями и в своей собственной стране. На Западе в настоящее время остро осознают неэффективность финансовоориентированных методов управления. Ведущие корпорации Запада, включая такие известные, как «Форд», «Дженерал Моторс», «Хьюлетт Паккард», «Моторола», «Ксерокс», «Проктэр энд Гэмбл» и многие другие, уже на протяжении ряда лет ведут освоение новых подходов к управлению. Достигаемый вследствие применения этих подходов прирост эффективности производства настолько значим, а практика применения так радикально отличается от привычной модели классического менеджмента, что позволяет ряду авторов говорить о ломке основ принятых концепций и стереотипов управления (о смене управленческой парадигмы), равной по значению и эффекту промышленной революции [3, 4]. Японцы использовали передовые идеи как стартовую, исходную позицию и в значительной мере развили и углубили предложенную американцами теорию. Основные творцы новой управленческой теории Э. Деминг и Дж. Джуран сами постоянно изучали опыт ее применения в Японии и признавали, что они учились у своих же учеников. Развитие базовых идей данного направления, обобщение опыта, накопленного в Японии, позволило Э. Демингу уже на исходе жизни (он умер в 1993 году на 94-м году жизни) сформулировать концепцию системы глубинных знаний как теоретическую основу нового направления менеджмента (рис. 2.2). 1. ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ Основные идеи: - доминирующая роль системных факторов, правило 95/5; - приоритет потребителя; - системная оптимизация; - множественность целей организации; - управление по ограничивающему ресурсу; - сотрудничество; - ведущая роль руководителя в осуществлении преобразований 2. ТЕОРИЯ ВАРИАБЕЛЬНОСТИ Основные идеи: - типы вариабельности в организациях; - классификация управленческих ошибок; - контрольные карты; - непрерывное совершенствование процессов и систем как основа снижения вариабельности, повышения эффективности и качества продуктов и услуг 3. ТЕОРИЯ ПОЗНАНИЯ Основные идеи: - изменения и обучение; - цикл оптимального обучения (PDCA); - сложный цикл обучения 4. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ В ОБЛАСТИ ПСИХОЛОГИИ Основные идеи: - внутренняя и внешняя мотивация; - возможности групповой работы; - черты лидера; - организационные политики Рис. 2.2. Система глубинных знаний по Э. Демингу Структура системы глубинных знаний включает в себя совокупность знаний по системному подходу и принципам построения эффективных систем, знания по теории вариабельности, знания о принципах обучения организаций, а также психологии групп и индивидуумов. Э. Деминг рассматривал ее в качестве базовой совокупности знаний, которой должен овладеть каждый современный руководитель. 2.2. Основные принципы построения бизнес-систем, отвечающих условиям и требованиям постиндустриального общества Принцип доминирующей роли системных факторов. Мы живем в мире систем, они окружают нас повсюду. Человеческий организм – система, организация – система, автомобиль – система и т. д. Так что же такое система? Система – это совокупность компонентов, которые совместно функционируют для достижения цели этой системы. Из данного определения следует важный вывод: в любой системе все ее компоненты взаимосвязаны и взаимозависимы. Давайте рассмотрим в качестве примера системы обычный часовой механизм. В этой системе нет ни одного лишнего элемента, каждый выполняет свою строго определенную функцию, каждый на своем месте, и все они совместно функционируют для достижения цели этой системы – показывать точное время. Таким образом, деятельность любого компонента системы должна оцениваться его вкладом в достижение целей системы, а не его индивидуальными достижениями и показателями, например производительностью, объемами производства или прибылью, или какой-либо другой такого же рода локальной оценкой результатов его деятельности. Именно в данном пункте новое поколение науки управления – управления на основе качества – принципиально расходится с методами управления классического менеджмента. Как было показано выше, в рамках классического менеджмента основополагающие принципы построения системы управления – это разделение технологического цикла на отдельные операции, стандартизация труда на каждой операции, индивидуальная ответственность и оплата за четко определенную индивидуальную работу. Это означает, что если организация не достигла желаемых результатов или произошел сбой в работе, то, поскольку известно, в каком звене системы произошло нежелательное событие, «стрелочник» всегда будет найден и наказан. Отсюда вытекает базовая предпосылка традиционного менеджмента: люди являются главным источником изменчивости, непредсказуемости и ошибок в производстве продукции и сфере услуг! Еще в начале 50-х годов ХХ века один из основателей нового направления менеджмента Дж. Джуран опубликовал данные своих исследований, в которых было показано, что для широкого круга обследованных им предприятий не более 15 % всех проблем с качеством могли быть отнесены на счет нерадивости работников, все остальные были связаны с проявлением системных факторов различного рода [42]. Позднее эта статистика не раз уточнялась. Так, в частности, согласно данным Э. Деминга [22], именно системные факторы определяют 95–97 % успеха организации (рис. 2.3). Рис. 2.3. Где скрыты потенциальные резервы организации? Понятие системного фактора включает в себя не только используемые орудия и средства труда, схему материальных и информационных потоков, но также и методы принятия решений, писаные и неписаные правила управления персоналом, включая такие важные, как методы подбора кадров, их обучения, продвижения и увольнения, оплаты и стимулирования труда и др. При этом все или подавляющее большинство перечисленных системных факторов, как и цель системы, находятся под контролем и могут быть изменены только на самом верхнем уровне управления организацией, т. е. высшим менеджментом. Соответственно тип поведения и результаты, достигаемые управленцами среднего уровня и тем более рядовыми работниками, лишь в самой малой степени определяются их индивидуальными способностями и усилиями, но в основном действием системных факторов, т. е. факторов, воздействующих на всех участников процесса постоянно и в равной степени. Признание этого обстоятельства послужило причиной коренного пересмотра роли руководителей организации и основных целей науки управления. Вместо концентрации на методах управления персоналом они должны быть сконцентрированы в точке, дающей наибольшую отдачу для достижения целей организации – создание условий для максимально полного использования ресурсов организации, включая человеческие ресурсы и их интеллектуальный потенциал. Известный специалист по управлению Майрон Трайбус так охарактеризовал указанную ситуацию: «Только менеджеры верхнего уровня управления уполномочены вносить изменения в систему, и если вы лично как руководитель не занимаетесь этим, то дело так и не будет сделано. Ваше производство в целом будет лихорадить. Как менеджер, вы не можете снять с себя ответственность за каче- ство управления производственными процессами, за которые вы обязаны отвечать. А если вы можете переложить на кого-либо эту ответственность, то нужны ли вы нам?» [35]. Люди работают внутри системы, задача менеджера – работать над системой, непрерывно улучшая ее с их помощью. Эта мысль объясняет, почему доминирующая роль системных факторов и принципы построения современных бизнес-систем, а также ведущая роль руководителя в этом процессе были выделены Э. Демингом как необходимая часть системы глубинных знаний – совокупности теоретических положений, которыми должен овладеть каждый современный управленец. Принцип приоритета интересов конечного потребителя. «Процесс бизнеса начинается с потребителя. Если бизнес не был начат с потребителя, он закончится на потребителе!» [4]. Это высказывание Шеркенбаха, в прошлом одного из руководителей фирмы «Форд», а ныне преуспевающего консультанта по эффективным методам управления, как нельзя лучше отражает суть успешной стратегии предприятия в условиях современной рыночной экономики. Принцип приоритета потребителя означает, что в качестве основного критерия оптимизации всех процессов в организации, взятых по отдельности и в их взаимодействии, выступает максимально полное удовлетворение интересов потребителя – создание максимальной потребительной ценности. Предприятие отбрасывает все, что неважно или вторично, и концентрируется на главном факторе, обусловливающем его выживание, – потребителе. Именно потребитель, удовлетворяя свои потребности, оплачивает их и, тем самым, финансирует ваш бизнес. Э. Деминг в своей работе «Выход из кризиса» [6] отметил: «Потребитель – самый важный элемент в производственной цепи». Указанный подход радикально отличается от традиционного видения организации как инструмента достижения цели – реализации приказов, указаний высшего руководства, наиболее ярко воплощенного в традиционной иерархической модели организации (см. рис. 1.5; 1.6). Традиционная иерархическая модель не ориентирует организацию на потребителя. Он лишь предполагается. Данная модель не эффективно работает и как инструмент координации производственных и управленческих процессов в организации – эти процессы практически не отражаются на иерархической модели. Реальные производственные процессы протекают «перпендикулярно» по отношению к линиям ответственности и взаимоподчиненности. Безоговорочное исполнение приказов, что эквивалентно наилучшему удовлетворению требований вышестоящего руководителя, никак не согласуется с принципом максимальной ориентации всех процессов на потребителя. Естественно, что коренное изменение концепции управления в новых условиях постиндустриального общества предопределило новое видение организации. Исторически первой схемой, использованной для создания нового так называемого «процессного» видения явилась модель организации как системы, использованная для обучения высших руководителей Японии в 50-х годах Э. Демингом (рис. 2.4). Рис. 2.4. Организация как система (адаптирован из книги [22]) В данном случае организация предстает перед нами как совокупность процессов, действующих совместно для достижения цели организации – удовлетворение потребителя. На первом плане оказываются производственные процессы – операции. Процедуры управления при этом также присутствуют, но не в качестве основных, а как обеспечивающие «гладкое» течение процессов создания потребительной ценности. Часто производитель не связан непосредственно со своим конечным потребителем. Их взаимодействие осуществляется через цепь промежуточных поставщиков – потребителей. Очевидно, что эффективное функционирование товаропроводящей цепи требует, чтобы каждый «внутренний» поставщик в рамках такой цепи стремился к удовлетворению требований своего «внутреннего» потребителя. При этом предполагается удовлетворение таких требований, которые обеспечивают нужды и потребности конечного потребителя. Таким образом, если стратегия бизнеса заключается в достижении долговременных целей, в выживании и развитии, тогда необходимо, чтобы вся цепь промежуточных поставщиков – потребителей была ориентирована на создание максимальной потребительной ценности для конечного потребителя. Если это условие не выполняется хотя бы в едином звене, то вся товаропроводящая цепь может рухнуть. Она может рухнуть и в том случае, если ваш конечный потребитель нашел более эффективный способ удовлетворения своих потребностей или более выгодного поставщика. В типичной цепи поставщиков – потребителей, применительно к условиям угледобывающей отрасли, выделяются предприятия добывающие, обогащающие, транспортные и оптовых посредников (рис. 2.5). Для достижения наиболее высокой эффективности управление всей товаропроводящей цепью необходимо ориентировать на запросы и ожидания конечного потребителя, т. е. для рассматриваемого случая товаропроводящую цепь целесообразно прослеживать до перерабатывающих отраслей – производителей электроэнергии, металла, химической промышленности. В данном случае понятие «потребительная ценность», относительно которой должна быть оптимизирована работа всей товаропроводящей цепи, включает: надежность поставки угля нужного качества, требуемого количества, в заданное время, по допустимой цене. Рис. 2.5. Комплекс угледобывающее предприятие – потребитель как система Рассмотрение указанного набора показателей свидетельствует о том, что в условиях развитой рыночной экономики традиционные показатели качества угля и объемы поставки сохраняют свою ценность. Однако эта группа характеристик рассматривается как выполняющаяся безусловно. В центре же внимания потребителя оказывается надежность поставки, способность поставщика предсказуемо и с высокой точностью обеспечивать согласованный график поставки. В условиях рынка данный параметр существенно влияет на потребительную ценность и, следовательно, возможную рыночную цену угля. Для примера отметим, что стоимость угля, поставляемого европейским электростанциям, работающим без складов по системе «точно вовремя», с точностью поставки в пределах одного часа, значительно превышает стоимость угля, поставляемого на промежуточный склад. В рамках процессного видения организации менеджеры детально видят первопричину проблем низкой эффективности производства – она скрывается в процессах. Они хорошо видят также эффект воздействия предшествующих операций на производительность и затраты на последующих этапах производства и бизнеса в целом. Соответственно они осознают необходимость стимулирования коллективных, совместных действий, инициативы, направленной на повышение эффективности организации в целом. Результатом такого рода понимания становится принципиально другая система организационных политик, стимулирующая неформальное сотрудничество, командные действия с целью достижения максимально высокого конечного общего результата. Принцип учета множественности целей организации. Исходной категорией, определяющей организацию как систему, является ее цель. Без цели нет системы. Эта цель должна быть понятна всем, кто принадлежит к системе. Это естественно, ведь мы имеем дело с социально-техническими системами, которые включают в себя людей, обладающих свободой воли. Точка зрения на цель деловой организации в рыночной экономике с позиции классического менеджмента – извлечение прибыли. Такое понимание цели характерно как для представителей классической управленческой школы, так и для массового обыденного сознания. Так, в частности, анализ мнения работников и руководителей различного уровня показывает, что большинство из них (от 50 до 80 %) полагают, что основной целью предприятия является извлечение прибыли, завоевание ниши на рынке и т. п. Часть работников отождествляют цель с производством определенной продукции. Часть людей (10–15 %) вообще не готова ответить на этот вопрос. Такая точка зрения, очевидно, отражает как личный опыт, вынесенный из предшествующего периода развития страны, так и идеологию финансово-ориентированного подхода к построению и управлению организациями. Можно сказать, что в этом большая доля правды, но вся ли? Цель получения финансового и непосредственно связанного с ним производственного результата отражает интересы специфического типа собственника, не связанного непосредственно с основной деятельностью предприятия и рассматривающего его лишь как источник вложения средств. Для предпринимателя, соз- дающего новое предприятие и руководящего предприятием непосредственно, финансовый результат не всегда является главным и единственным стимулом. Интерес создания собственного дела, реализация идеи зачастую бывают не менее значимы, чем чисто финансовые критерии. Задача извлечения прибыли не может являться непосредственным стимулом для работников предприятия. Проведенные опросы показывают, что те же самые работники, которые выделяют в качестве главной цели предприятия извлечение прибыли, ставят в качестве собственной цели обеспечение материального благосостояния, профессионального роста, интересную работу, престиж. Естественно, что предприятие может нормально развиваться только в том случае, если его цели будут предусматривать удовлетворение запросов своих работников. Существуют и другие группы и типы людей и организаций, чье поведение также в существенной степени определяет не только успешность деятельности, но и само выживание предприятия. Опыт относительно недавнего прошлого, например кризис неплатежей, отчетливо высветил, каким крепким узлом возможность нормальной работы предприятия скреплена с деятельностью ее поставщиков и потребителей. Существенно взаимодействие и влияние работы, например, различных отраслей промышленности на показатели эффективности экономической системы как федерального, так и регионального уровня, включая проблемы сохранения окружающей среды и социально-политическую ситуацию. Естественно, существует и обратное влияние: федеральные и региональные лидеры, общественные группы могут оказывать значительное влияние на деловую среду организации, создавая более или менее благоприятные условия. Ясно, что для обеспечения долговременных интересов своего развития организации должны учитывать интересы всех затрагиваемых их деятельностью общественных институтов и социальных групп и с этой целью поддерживать тесные взаимоотношения с местными органами власти, политическими и общественными структурами, выражающими их интересы. Таким образом, концепции классического менеджмента, которая рассматривает предприятие как центр прибыли, действующий исключительно в интересах собственников-акционеров, в рамках нового поколения методов управления противопоставляется более сложная модель, основанная на принципе учета интересов всех, кто связан с его деятельностью. При этом необходимо понимать, что указанный подход, предполагающий, как правило, разнообразные компромиссы, вовсе не вытекает из этических или идеологических соображений, хотя в каждом конкретном случае они тоже могут иметь место. Главное, что определяет необходимость и эффективность такого рода политики предприятия, – это чисто деловое, прагматическое соображение. Такая политика позволяет резко уменьшить количество и степень остроты конфликтов, неизбежно возникающих в процессе деятельности любой организации, и тем самым обеспечить наиболее благоприятные условия для беспрепятственного протекания всех ее деловых процессов в настоящем и будущем. Принцип целостной системной оптимизации. Рассмотренный выше пример с формированием цены на уголь в зависимости от надежности и своевременности его поставки иллюстрирует главный принцип оптимизации систем, ориентированных на конечного потребителя. Системы не должны оптимизироваться по частям, по процессам – они должны оптимизироваться как целое относительно их общей цели. В частности, цепь угледобывающее предприятие – потребитель (см. рис. 2.5) представляет собой именно такую систему. Ее цель может быть достигнута только в случае совместного согласованного действия всех элементов. Не имеет смысла улучшать качественные показатели работы каждого звена по отдельности, если весь выигрыш теряется из-за несогласованности взаимодействия на стыках. Попытка такого рода будет примером локальной субоптимизации, которая не дает выигрыша с точки зрения цели всей системы в целом. Локальная субоптимизация, как правило, происходит тогда, когда отдельные составляющие системы пытаются улучшить свои собственные показатели, не принимая в расчет общие цели системы. При этом закономерно, практически без исключений происходят потери с точки зрения результата, достигаемого всей системой. Локальная субоптимизация может создавать иллюзию улучшения или снижения затрат в отдельных звеньях системы. При этом могут резко возрасти потери в других звеньях системы, что неизбежно скажется на эффективности ее функционирования в целом и в конечном итоге на том процессе, который эгоистично стремился только к собственному выигрышу. Настоящее время обнаруживает значительное количество примеров псевдооптимизации, основанной на эгоистичных, близоруких побуждениях отдельных составляющих системы. Это разрушает слаженную оптимальную работу товаропроводящей цепи в целом. Приведем примеры самых тривиальных из них. Железная дорога подает вагоны под погрузку тогда и по такому графику, который удобен ей, затрудняя работу угольщиков, что приводит к об- щему удлинению сроков поставки, ненужным потерям! Угольщики грузят в вагоны влажный уголь, что требует дополнительных усилий для их ручной разгрузки, – опять потери! Железнодорожники подают неочищенные вагоны, а угольщики грузят в них уголь; электростанция вынуждена вести контроль и дополнительную очистку продукции – потери! Угольщики и обогатительная фабрика не выдерживают требований к уровню качества угля – и снова потери. На первый взгляд, это независимые потери, но они в конечном итоге проявляются, с одной стороны, в издержках, в увеличении себестоимости поставляемой потребителям продукции. С другой стороны, они непосредственно влияют на цену, которую потребитель готов платить за такого рода продукцию, и, следовательно, на конкурентоспособность всей товаропроводящей цепи в целом. Приведенный пример можно считать классическим примером локальной субоптимизации, когда запускается цепная реакция общего роста цен на уголь в результате несогласованного повышения тарифов и цен в отдельных элементах углепроводящей цепи. Попытка осуществить локальную субоптимизацию и получить выигрыш в отдельном элементе системы приводит в конечном итоге к падению эффективности всей системы. В итоге пострадают все! В условиях рыночной экономики потребитель всегда найдет самый убедительный способ дать почувствовать, что ему плохо! Он прекратит свое сотрудничество с вами, и естественный результат такой локальной субоптимизации становится очевидным – проигрывают все. Таким образом, планируя изменения в каком-либо звене системы, представляющиеся с вашей точки зрения полезными, задайте себе следующие вопросы: – как предполагаемые изменения скажутся на конечном потребителе всей цепи? – как это отразится на возможностях и условиях работы других элементов системы? – каковы могут быть косвенные и отдаленные последствия этих изменений? Существует вполне определенный критерий, позволяющий отличить истинную оптимизацию от локальной: при истинной оптимизации в конечном итоге выигрывают все! Уже упоминавшаяся выше и все еще широко распространенная как на Западе, так и в России модель финансово-ориентированного менеджмента подвергается критике сторонниками новых методов управления прежде всего в связи с тем, что она ориентирует руководителей отдельных служб и подразделений не на согласованную работу и оптимизацию предприятия в целом, а на локальную субоптимизацию. Как уже отмечалось, если вы, как руководитель подразделения или конкретный работник, получили задание, свой план, свою норму и знаете, что оплата вашего труда, мнение о вас, перспективы вашего продвижения по службе будут зависеть от того, как вы выполните задание, то не удивительно, что все ваши усилия будут направлены на достижение вашей локальной цели. Как отмечают многие западные исследователи, наибольший отрицательный результат при разобщении производственной цепи и локальной псевдооптимизации достигается в тех случаях, когда, пытаясь облегчить свою работу по управлению системой и, в частности, повысить ее финансовую эффективность, руководители вводят систему внутренних хозрасчетных центров (локальных центров прибыли), каждый со своим хозрасчетным доходом, бюджетом и оплатой, определяемой личным финансовым результатом [37]. Типичную ситуацию субоптимизации, возникающую в рамках данной системы при взаимодействии отдельного подразделения со всеми остальными, иллюстрирует рис. 2.6. Рис. 2.6. Модель оптимизации производственных издержек Затраты отдельного подразделения (его локальная прибыль, хозрасчетный доход) легко могут быть уменьшены за счет снижения качества продукции, поставляемой на следующие в производственной цепи участки. Однако такое снижение качества приводит к росту издержек на последующих участках с общим результирующим эффектом повышения суммарных издержек предприятия в целом. В результате стремившиеся к упрощению процесса управления руководители предприятий оказываются полностью погруженными в противоречивый процесс согласования внутрифирменных цен, установления внутренних систем контроля качества, разбора конфликтов. В этой ситуации трудно обвинить представителей отдельных подразделений, они ведут себя абсолютно рационально в рамках той системы, которую для них создали высшие руководители. Но эта система не ориентирует их на достижение минимума суммарных затрат и удовлетворение конечного потребителя. Из вышесказанного можно сделать вывод о важной роли руководителей в создании таких условий (системы!) внутри предприятия, которые бы ориентировали работников на достижение их общей цели – максимально полное, с минимальными издержками удовлетворение нужд и потребностей конечного потребителя. Принцип управления по ограничивающему ресурсу. Следует особо отметить, что для обеспечения согласованной деятельности всех участников производственной системы принципиальное значение имеет критерий управления. До последнего времени в качестве такого критерия широко используется концепция издержек – себестоимость продукции. Отнесение операционных расходов на единицу продукции – это в определенной степени математическая абстракция, позволяющая оперативно оценивать последствия принимаемых решений на результирующие показатели работы предприятия – прибыль и рентабельность. Концепция издержек сыграла заметную роль в совершенствовании методов экономически эффективного массового производства. Она глубоко укоренилась в современной управленческой практике. На ее основе производится анализ и принятие широкого круга как стратегических, так и оперативных решений в различных отраслях промышленности. Однако в последние годы концепция издержек подвергается критике [5, 7, 8, 37]. К настоящему времени накоплено достаточное количество примеров негативных последствий ее применения, связанных с локальной субоптимизацией отдельных частей деловых систем в ущерб их эффективности как целого. Существенное продвижение в направлении разработки комплекса показателей, позволяющих обеспечить системную оптимизацию, достигнуто в работах Голдратта [5, 37]. Как показал Голдратт, главной проблемой системы управления на основе контроля издержек является невозможность адекватного учета взаимодействия различных элементов системы. Это связано с тем, что в основу ее модели положено предположение о независимом характере издержек, возникающих в различных элементах системы. Однако на самом деле уровень издержек, как правило, есть результат взаимодействия элементов системы и определяется обстоятельствами этого взаимодействия на предшествующих и последующих этапах технологического цикла. По мнению Голдратта, в современных условиях достижение системной оптимизации требует отказа от использования концепции издержек и перехода к использованию системы «глобальных операциональных критериев». В соответствии с [5], в состав данной системы входят: – скорость генерации дохода системой; – операционные расходы; – средний за период уровень связанного капитала. Применение данной системы показателей концентрирует внимание менеджмента на организации оптимального взаимодействия процессов управляемой системы с целью выявления и устранения узкого места, т. е. ресурса, ограничивающего скорость генерации дохода системой в целом. Управление по ограничивающему ресурсу нацелено как на рост показателей эффективности системы в целом, так и сокращение операционных расходов и величины связанного в системе капитала. Управление по ограничениям нацеливает менеджеров на необходимость концентрации внимания на тех факторах, которые являются наиболее критичными для общего успеха, т. е. на ограничениях системы [8]. Во многих случаях ограничения могут быть чисто физическими (например, нехватка места, недостаточность финансовых или трудовых ресурсов и т. д.). В некоторых системах это могут быть факторы, определяющие показатели качества. В других случаях они являются установками, политикой, например законы, инструкции, правила, или процедуры, которые определяют, что мы можем или не можем делать. Э. Деминг, говоря о системной оптимизации, отмечал следующее: – оптимизация – это процесс гармоничного согласования усилий всех компонентов для достижения установленной цели; – оптимизация – это задача менеджмента. От оптимизации выигрывают все; – что-либо меньшее, чем оптимизация системы, принесет, в конечном счете, потери каждому компоненту в системе. Любая группа должна иметь своей целью оптимизацию большей системы чем та, в которой эта группа работает; – задача любого компонента состоит в том, чтобы наилучшим образом способствовать достижению системной цели, а не максимизировать свой собственный выпуск, прибыльность, уровень продаж или какой-либо другой показатель «собственной» конкурентоспособности. Чтобы оптимизировать всю систему в целом, некоторые компоненты, с точки зрения этих локальных показателей, могут «нести потери»; однако, в конечном итоге, это будет выгодно всем, включая и якобы «убыточные» компоненты системы [6]. На протяжении всего двадцатого столетия управленческая мысль была в значительной степени ориентирована на теорию научного управления Фредерика Тэйлора. Она фокусировала внимание на делении работы на дискретные задачи или действия, которые могли быть тщательно проконтролированы, измерены и настроены на максимально эффективное выполнение каждого действия [34]. Однако максимизация локальных показателей эффективности всех, по отдельности взятых компонентов системы – это не обязательно хорошо для системы в целом. Очень важно оптимизировать саму систему, а не ее составляющие части. Принцип сотрудничества. Построение системы внутри организации, ориентирующей ее на функционирование в интересах потребителя, является прерогативой и основной задачей руководителей организации. Они имеют необходимые властные полномочия и право распоряжаться ресурсами организации с целью ее соответст- вующего изменения. Однако, как видно из рассмотренных выше примеров, способность отдельной организации достичь оптимального поведения может быть серьезно ограничена или вообще сведена на нет действиями ее партнеров по продуктопроизводящей – продуктопроводящей цепи. Следовательно, и здесь нужна система, определяющая поведение отдельных предприятий, создающая возможности и определяющая согласованное поведение всех участников производственной цепи, сочетающееся с их индивидуальной выгодой. В то же время в условиях рыночной экономики отсутствуют вышестоящие органы, обладающие необходимой властью, которые могут принудительно изменить поведение предприятий, воспрепятствовать близорукому, эгоистичному поведению, принудить их к совместным действиям в общих интересах. Таким образом, возникает вопрос: может ли быть достигнута в условиях рыночной экономики оптимизация производственных цепей? Известно несколько подходов к решению этой проблемы. Классический ответ дает практика экономически развитых стран. Если экономически выгодно вести согласованные действия системы предприятий, значит, нужно объединить эти предприятия. Создание крупных, вертикально интегрированных корпораций имеет под собой очевидную экономическую основу, позволяющую воспользоваться преимуществами, которые дает оптимизация большой системы. Другой подход – использование регулирующей роли государственных органов. Органы государственной власти действительно могут оказать значительное влияние на создание системы, способствующей согласованному поведению хозяйственных субъектов. Такая система может формироваться за счет создания соответствующей правовой среды, регулирования макроэкономических параметров, налоговых и других льгот и т. п. Государство может принимать и непосредственное участие в организации совместных действий предприятий. Наиболее известна в этом плане деятельность правительства Японии, а также других развивающихся стран Юго-Восточной Азии [14]. Однако и тот, и другой подходы не могут рассматриваться как универсальный ответ. Очевидно, что процесс интеграции предприятий, роста корпораций имеет свои пределы, за которыми теряются гибкость и управляемость. История XX века дает впечатляющие примеры неудачных попыток решения проблемы оптимизации взаимодействия производственных цепей на основе создания гигантских корпораций. Наиболее яркий из них – крах попытки Генри Форда создать полностью интегрированную систему производства автомобилей. В период максимального расцвета промышленной империи Форда в ее состав входила практически вся цепочка предприятий, поставляющих сырье и комплектующие детали для автомобиля, включая собственные рудники, сталеплавильные заводы, каучуковые плантации, заводы по производству оборудования для собственных заводов и т. д. [4]. В каком-то смысле история нашей страны также дает ответ на вопрос, что происходит при попытке управления экономикой как одной большой корпорацией. Не является универсальным и ответ сторонников государственного регулирования. Нарушение свободы выбора предприятий, даже с самыми лучшими намерениями, качественно и очень резко меняет всю систему, все правила игры с самыми негативными для экономики последствиями. И опять же история нашей страны дает в этом плане убедительные примеры. Опыт развития мировой экономики дает однозначный ответ на вопрос об универсальном инструменте, позволяющем достичь оптимизации как на уровне отдельных предприятий, так и на уровне взаимодействия предприятий и корпораций. Этот инструмент – сотрудничество. Если вновь обратиться к опыту Японии, то необходимо отметить, что одной из наиболее сильных сторон ее экономики является последовательное использование инструмента сотрудничества. При этом сотрудничают не только предприятия-партнеры в составе производственных цепей, но что более показательно, сотрудничают предприятия-конкуренты. Предметом сотрудничества, прежде всего, становятся совместные действия различных бизнес-систем по разработке законопроектов, стандартов и их лоббирование в органах государственной власти, созданию благоприятной среды для своей деятельности. Прямые конкуренты часто объединяют свои ресурсы в рамках совместных поисковых исследовательских программ [14]. Даже в тех случаях, когда правительство стремится поддержать конкуренцию, объявляя открытые торги, весьма часто вопрос о том, кому достанется заказ, решается на основе прямой договоренности между кон- курентами. Общая идея такого сотрудничества конкурентов выражается в лозунге: «Давайте не будем драться за отдельные куски пирога – давайте совместными усилиями попытаемся сделать его еще больше!» Ярким воплощением идеи сотрудничества в экономической жизни Японии являются промышленно-финансовые объединения «кейрецу». Предприятия, члены таких объединений, не обязательно связаны между собой взаимными отношениями собственности или взаимного участия в управлении. Общая идея такого объединения – сотрудничество в самых различных формах. Членство в кейрецу открывает возможность к установлению личных связей и контактов между руководителями различных организаций, и на этой основе обеспечивается взаимная помощь друг другу (деловая рекомендация, предоставление доступа к обслуживающей инфраструктуре, получение банковского кредита, прием на работу вынужденно сокращенных сотрудников и т. д.). Та же самая идея сотрудничества пронизывает всю практику внутрифирменного управления в Японии: система оплаты труда, профессионального и карьерного роста, организации рабочих мест [14]. Различные формы взаимодействия, несмотря на порой экзотические обличья, имеют под собой совершенно четкую прагматическую цель – взломать барьеры, разделяющие отдельных работников и подразделения, и обеспечить возможность достижения общесистемной оптимизации на основе сотрудничества. Определенное время концепция сотрудничества рассматривалась на Западе как результат чисто восточного, японского менталитета, пережиток общинной крестьянской психологии, чисто случайно удачно нашедший себе место в ультрасовременном японском обществе. Но более глубокий анализ, показавший, какое колоссальное преимущество получают отдельные производители, объединения и страны, последовательно реализующие принцип сотрудничества в экономической жизни, заставил Запад коренным образом пересмотреть свой взгляд на эту проблему. В настоящее время концепция сотрудничества, ограничения конкуренции рассматривается как одна из наиболее характерных черт новой экономической эпохи. «Старая экономическая эпоха характеризовалась экономическим соперничеством, конкуренцией, господством принципа «Я выиграл – ты проиграл». Новая экономи- ческая эпоха строится на принципе сотрудничества «Выигрываем вместе» [7]. Объективная основа принципа сотрудничества – это растущая взаимозависимость деятельности экономических субъек- тов в рынке, принявшем глобальный характер. Таким образом, именно осознание колоссальных преимуществ системной оптимизации, резкого нарастания полезного эффекта по мере роста масштабов системы, в которой осуществляется оптими- зация, создают ту объективную базу, на основе которой происходит распространение этого принципа во всей мировой экономике. Анализируя возможности использования рассматриваемых под- ходов к совершенствованию деятельности российских предприятий, можно утверждать, что использование принципов системного подхо- да и целостной оптимизации является необходимым условием их вы- живания в настоящее время и успешного развития в перспективе. У россиян нет альтернативы признанию принципа взаимного учета интересов и сотрудничества партнеров в экономической дея- тельности. Российская экономика сформировалась не в результате постепенного роста предприятий с «ковбойской психологией», вы- несенной из бескрайних просторов прерий. Экономика, с которой мы имеем дело, практически изначально строилась как система тес- но взаимодействующих хозяйственных организмов. Лишенная же- сткой регулирующей руки государства, она может успешно разви- ваться только на основе принципа сотрудничества, с пониманием его выгодности и неизбежности. Россиянам придется освоить принцип ориентации на конечно- го потребителя, научиться узнавать и уважать его интересы, нау- читься считать деньги и понять, во что обходятся все доморощен- ные и импортируемые методы управления, которые разобщают ра- ботников, порождают конфликты, не позволяют оптимизировать работу предприятий и их взаимодействие. Нам придется разрабатывать технологию реализации новых принципов управления само- стоятельно. Мы не можем их позаимствовать у других. Копирова- ние западных или японских приемов не приведет к желаемому ре- зультату. Но что может быть позаимствовано без опаски – так это знания, знания базовых научных принципов, исходя из которых мы сможем разобраться в собственных проблемах и разработать методы их решения [29].