Менеджмент организаций

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по учебной дисциплине вариативной части профессионального цикла «МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЙ» Тема 1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ 1. Сущность организаций. Формальные и неформальные организации 2. Виды организаций 3. Характеристики организаций 4. Системный подход в управлении организациями 5. Модели организаций 1. Сущность организаций. Формальные и неформальные организации Происхождение греч. Объединение, построение. Организация – это социальное образование (группа людей), функционирующих на относительно постоянных должностях и сознательно координирующих свою деятельность для достижения общих целей. Для образования организации необходимо: 1. определенное количество участников 2. степень идентификации всех участников с целями организации, которые вытекают из интересов их учредителей 3. формальная структура властных отношений, иерархия, которая характеризуется определенным составом. Организации могут быть формальными и неформальными. 2. Виды организаций 2.1 По целям и характеру деятельности: коммерческие и некоммерческие 2.2 По формам собственности: приватные, коллективные, государственные 2.3 По правовому статусу и формам хозяйствования: Единоличные. Предприятие отвечает по своим обязательствам своим имуществом или капиталом. Предприятие может быть зарегистрировано как самостоятельное или филиал. Кооперативные. Добровольные объединения граждан, образованные с целью совместного ведения хозяйственной или другой деятельности. Характерная черта – личное участие каждого члена коллектива в деятельности, использование личного или арендованного имущества. Хозяйственные общества. Объединение предпринимателей с определенной зависимостью от характера интеграции лиц или капитала. К ним относятся: 1. полные 2. с ограниченной ответственностью 3. коммандитные 4. акционерные. 2.4 По отраслевой и функциональной принадлежности: промышленные, сельскохозяйственные, строительные, торговые, банковские. 2.5 По численности работников: малые, средние, крупные. Малые: в промышленности и строительстве – до 200 чел. В других отраслях производственной сферы - до 50 чел В науке – до 100 чел. В розничной торговле – до 15 чел. 3. Характеристики организаций Все организации имеют общие характеристики. 1. Наличие ресурсов, необходимых для достижения целей организации. Организация должна выделить важнейшие. Это может быть технология, информационные ресурсы. 2. Зависимость от внешней среды. 3. Наличие разделения труда. Оно может быть горизонтальным и вертикальным (три уровня). На высшем должно быть 3-7% общего управленческого персонала. 4. Необходимость управления. Необходимость координации. По словам А.Файоля: «управлять – значит вести предприятие к цели, максимально используя ресурсы». Цель управления - обеспечить системность, порядок, логику, предсказуемость, относительную стабильность. 4 Системный подход в управлении организациями Система – это организованное множество взаимосвязанных компонентов и элементов, которые взаимодействуют между собой и внешней средой в процессе достижения поставленных целей. Эффективность любой организации обеспечивается не одним элементом, а есть результатом, который зависит от многих факторов. Факторы внутренней среды организаций 1.Цели организации 2. Задачи организации 3. Организационная структура 4. Система технологий 5. Персонал и организационная культура Цели. Цель – многогранная категория и может выступать как эталон, критерий, ориентир, желаемый результат. Цели организации зависят от типов организаций. Организации, как правило, выделяют цели в четырех сферах: • производственная; • техническая; • экономическая; • социальная. Требования к целям. Цели должны быть: • реальными и достижимыми; • детализироваться по подразделениям; • должны быть измеримы; • должны быть однозначны; • могут быть множественными; • не должны противоречить объективным законам; • должны быть понятны исполнителям. • Должны задаваться с учетом объема работы; сроков исполнения и конкретных исполнителей, учетом имеющихся ресурсов. • должны быть известны каждому сотруднику фирмы, сформулированы письменно и документально закреплены. Организационная структура. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Разделение задач, связанных с машинами, оборудованием и инструментами, в определенной организационной форме представляет собой производственную структуру. Рабочие места с принадлежащими им материально-энергетическими процессами и технологические связи между ними представляют собой технологическую структуру. Объединение элементов производственной с элементами технологической структур представляет собой схему организации производства. Социальная структура образована работниками организации и двумя видами взаимоотношений. Элементами социальной структуры являются производственные рабочие-специалисты и управленческие работники. Объединяющую роль по отношению к рассмотренным структурам выполняет организационная структура. Организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленных перед ними целей. Задачи и технология. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая может быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Технология представляет собой сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов, соответствующих знаний для осуществления преобразований в материалах, информации и людях. Классификации технологии по Вудворд. Из всех существующих систем классификация типов технологии наибольшею известностью пользуется система Джоан Вудворд. 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий. 2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большего количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. 3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в большем объеме. Классификация технологий по Томпсону 1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно (сборочные линии массового производства). 2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. 3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство (монтаж фильма). Люди как основной фактор управления. Люди – центральный фактор в любой модели управления. Это конкретные служащие: мастера, техники, руководители, специалисты. Управленческие проблемы, связанные с человеческой переменной включают в себя следующие направления деятельности: 1. обеспечение равных возможностей занятости; 2. распределение и перераспределение людских ресурсов; 3. периодический набор, отбор и ориентация служащих; 4. обучение и повышение квалификации, продвижение; 5. плата за труд и повышение его производительности; 6. безопасность и здоровье; 7. трудовые отношения, конфликты; 8. организация работы человека; 9. качество жизни (условия труда); 10. формирование организационной культуры. Факторы внешнего окружения организаций 1. Прямые: поставщики, конкуренты, потребители, законы и органы государственного регулирования, СМИ. 2. Косвенные (высокий уровень вариативности, неопределенности, непредсказуемости): экономические, политические, социокультурные, научно-технические, экологические. Политика организаций Каждая организация образовывается, чтобы быть полезной обществу, которое состоит не только из потребителей, но и из местного населения и всех граждан государства. Задачи миссии: ВЫРАЖАТЬ ОБЩИЕ ЦЕННОСТИ И ПРОГРАММУ организации, влиять на результаты деятельности организации, направлять процесс принятия решений и работу организации. Внутрифирменная политика организации должна базироваться на следующих правилах: 1.получение прибыли не должно противоречить правовым и этическим нормам 2. организация должна учитывать изменчивость внешней среды и приспосабливаться к ней 3.организация должна удовлетворять потребности своих клиентов 4. конкурентные преимущества должны обеспечиваться высокими профессиональными и этическими стандартами. 5. справедливые отношения в коллективе.. 5. Модели организаций как объектов управления Выделяют четыре типа моделей организаций как объектов управления. 1. Модель механистической конструкции организации. Она сформировалась на базе школы научного управления. Ф .Тейлор рассматривал эффективность с точки зрения факторов времени и движения. Обязательным условием функционирования высокоэффективной организации считал рациональное разделение труда между исполнителями. Продолжил концепция М.Вебер, предложив рациональную бюрократию.. Рассматривал предприятие как механизм, состоящий из: средства производства, рабочая сила, материалы. Основная цель – максимизация прибыльности и рентабельности. Оценка эффективности осуществляется по показателям отношения объема выпущенной продукции к использованным ресурсам. Сильная сторона модели: технико-экономические связи и зависимость различных факторов производства. Слабая сторона – недостаточно учитывается роль и значение человеческого фактора. 4. Модель организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда. В основе теория человеческих отношений. Мэйо, Макгрегор. Важнейший фактор производительности на предприятии – человек. Важнейшие составляющие - уважение к людям, мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Особое внимание – стилю руководства и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников. Преимущество демократическому стилю. Критерии успешности работы - повышение эффективности организации за счет усовершенствования ее людских ресурсов. Обе модели рассматривают организацию как закрытую систему. 5. Модель организации как сложной открытой иерархической системы. В основе лежит общая теория систем Чандлера, Лоуренса. Главная идея лежит в определении взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы с внешней средой. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах: внешней и внутренней. Главное направление деятельности – стратегическое поведение. В центре внимания во время оценки эффективности – так называемые входы. Не учитывается ситуация, при которой поддержка непрерывного потока ресурсов в организации может усложнять возможность достижения целей. 6. Модель организации, реализующей концепцию заинтересованных лиц. Организации должны учитывать различные интересы партнеров. Общественное значение предприятия усиливает роль и влияние на его работу социальных норм и ценностей и определение политической ориентации организаций. Вместе с использованием критериев социально-экономической эффективности работы организации оценивается по таким направлениям, как политика объединения своих интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом. Тема 2 ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Сущность жизненного цикла организации 2. Этапы развития организации 3. Стадии старения организации 1. Сущность жизненного цикла организации Организация - сложный организм У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей Цель управления ‑ обеспечить сбалансированный рост и омоложение компании для достижения Зоны максимальной эффективности и нахождения на этом этапе. Проблемы можно разделить на нормальные и ненормальные. Нормальные проблемы ‑ это случаи и переходные проблемы, типичные для данного этапа жизненного цикла и исчезающие с переходом на другой этап жизненного цикла. Ненормальные проблемы ‑ это сложности, повторяющиеся из раза в раз и требующие постороннего вмешательства, например, консультанта. 2. Этапы развития организации Выхаживание 1. Основатель компании бегает со своей идеей. Компания еще не создана. 2. Зарождающаяся компания требует много времени, денег, силы, жизни. 3. Доминирует ориентация на продукт. Ненормальное течение: 1. Основатель не анализирует рынок 2. Не готов нести ответственность и взять на себя риски и обязательства 3. Фанатичность, ориентация на возврат инвестиций и быструю прибыль в ущерб развитию самой идеи и компании. Младенчество 1.Появление компании. 2. В этот период основатель работает в режиме «24/7» (24 часа в сутки 7 дней в неделю). 3. Ярко выражено стремление взять все новые и новые барьеры. 5. Нет иерархической структуры, субординации. 6. Отсутствует система делегирования полномочий. Симптомы ненормального протекания Младенчества - основатель пасует перед трудностями и не хочет брать на себя ответственность. - неподъемные кредитные обязательства. - опасно раннее делегирование полномочий, если основатель устал и пытается сбросить свои обязанности на кого-нибудь. Этап Быстрого роста 1. преодоление отрицательного притока наличности, 2. объемы продаж потихоньку растут. 3. Заработанная прибыль необдуманно растрачивается по пустякам. 4. Слишком много приоритетов. 5. Имеется большой территориальный разброс, много офисов в разных концах страны. 6. компания переходит от ориентации на продукт к ориентации на продажи. Ненормальное течение: - рост затрат начинает «съедать» прибыль. - хаос решений: непонятно, кто что делает и за какую плату, - сотрудники одинаковой квалификации зарабатывают совершенно разные суммы. - Множественность подчинения, прыжки с задачи на задачу. - Этап Юности 1. Очень конфликтный период. 2. Противоречия в организационных целях и системе оплаты труда. 3. Возникает потребность в реальном делегировании полномочий, но оно не проходит гладко. 4. Происходит изменение антрепренерского стиля руководства на профессиональное управление. 5. Конфликт между новым менеджером и старейшинами, которые пытаются ввести «своих» людей. Ненормальное течение этого периода, - основатель он устает от собственной недальновидности на этом этапе и от «качелей» полномочий. - для компании возможен возврат назад, в период Быстрого роста. - администраторы берут власть в свои руки, основателя выдавливают из компании. - паралич во времена передачи власти. - падение взаимного доверия и уважения. Зона максимальной эффективности 1. Функциональные структуры организационной системы в наличии 2. Есть установленное видение перспективы и креативности. 3. ориентация на результаты, 4. компания удовлетворяет потребности клиента, а не отгораживается от него. 5. Организация разрабатывает планы и следует им. . Проблемы в Зоне максимальной эффективности. ‑ благодушие, иллюзия о том, что все хорошее, характерное для периода Расцвета, будет длиться вечно. - Недостаточная квалификация персонала, которую все признают. Основная задача ‑ остаться в данном периоде. 3. Стадии старения организации Этап Стабилизации 1. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость. 2. Объемы продаж начинают падать. 3. У компании стабильная позиция на рынке. 4. Развивается чувство безопасности, которое необоснованно. 5.Люди любят пребывать в офисе, а не у клиента. 6. Исчезает чувство срочности. 7. Долгие совещания. Этап Аристократизма 1. Деньги тратятся на системы контроля и управления, гарантии компенсации, здания и сооружения. 2. Внимание уделяется тому, как вещи делаются, а не тому, что и почему. 3. Форма превалирует над содержанием. 4. Существует формальность в одежде и традициях 5. Доминируют цели краткосрочного масштаба с относительно гарантированным результатом и сеются семена посредственности. 6. Постепенное устаревание продуктов. 7. Сотрудники активно посещают за счет фирмы дорогостоящие семинары, на которых больше отдыха, чем работы. 8. Имеется отрицательный денежный поток. 9. Растет текучесть кадров, отток хороших сотрудников. 10. Начинается стремительный вход в этап Ранней бюрократизации. Период Ранней бюрократизации 1. Внимание уделяется тому, кто создал проблему а не тому, что делать с этой проблемой. 2. Высокая конфликтность среди персонала. 3. Имеет место концентрация на внутренних войнах, а внешние клиенты являются источником неприятностей. 4. менеджеры начинают бороться друг с другом, прикрывая свои спины. 5. падение продаж и ухудшение результатов. Период Полной бюрократизации 1. Организация не ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов. 2. Много систем с минимумом функциональной ориентации, много администрирования, но оно нерационально. 3. Организация не объединяется с внешней средой, а концентрируется в основном на самой себе. 4. Нет чувства комфорта в коллективе. 5. Поклонение письменному общению, работники знают правила, но не знают, почему они существуют. 6. Создаются барьеры для тех, кто пытается пробиться в фирму, для клиентов 7. Ритуалы и процедуры заменяют конкретные действия. Данный этап может длиться достаточно долго в случае монополии или если это правительственная структура. Никто не желает ликвидировать организацию, которая создает рабочие места и платит людям зарплаты. Смерть Смерть как этап жизненного цикла организации наступает тогда, когда никто не несет перед данной организацией обязательств, в первую очередь политических. Тема 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ 1. Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования 2. Типы организационных структур, их характеристика 3. Структуры органического типа 4. Схема построения организационных структур 1. Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента. Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.) Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Элементы организационной структуры: • самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента; • звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента; • управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента. • Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Уровни управления Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно). Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления. Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления. Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: ◦ горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми; ◦ вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными (см. разд. 5.3). Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований: экономичность; адекватность; адаптивность; гибкость; динамизм; специализация; пропорциональность; оптимальность; оперативность; надежность. Принципы организационного менеджмента: • сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива; • системный подход; • управляемость; • соответствие субъекта и объекта менеджмента; • адаптация; • профессиональная регламентация; • правовая регламентация. 2. Типы организационных структур, их характеристика Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными. Все оргструктуры делятся на три типа: 1. Механистические (жесткие) 2. Дивизиональные 3. Органические (адаптивные или гибкие) Механистические делятся на: линейные; функциональные; линейно-функциональные. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков. Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7). • Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры: • тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений; • выравнивание загрузки подразделений; • обеспечение координации деятельности функциональных подразделений; • разработка специальных мотивационных механизмов; • предоставление автономного развития функциональных подразделений; • приоритет специалистов над линейными руководителями. Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения. Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной. Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. Дивизиональные структуры делятся на: продуктовые; ориентированные на потребителя; региональные. В продуктовых структурах деление организации происходит по видам товаров, услуг или направлениям деятельности. Структуры, ориентированные на потребителя, как правило, имеют однотипную деятельность, но обслуживают различные потребительские сегменты, например, издательство или банки. Региональные структуры свою деятельность осуществляют в отдельных регионах и имеют свои функциональные службы в каждом регионе. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали. Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты. Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры: • обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп; • тщательный подбор руководителей подразделений; • обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; • предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами; • предотвращение автономного развития продуктовых групп; • разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; • приоритет линейных руководителей над специалистами. Централизованные и децентрализованные структуры. При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией. Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики: • количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации; • важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; • последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована; • контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов. Структуры органического типа Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10). Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д. В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними. Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы. Такие оргструктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала. Наиболее применяемые органические структуры: проектная; матричная. Проектная структура это временная команда, организованная для выполнения сложного проекта в рамках установленной сметы и в пределах установленных сроков. В команду собираются наиболее квалифицированные специалисты. После выполнения проекта команда распускается. При матричной структуре происходит совмещение проектной и линейно-функциональных структур. Исполнитель одновременно подчиняется линейному руководителю и руководителю проекта. В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа. Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств. 3. Схема построения организационных структур Построение организационных структур осуществляется в последовательности : • определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии; • оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций; • расчет численности работников для каждой функции менеджмента; • формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности; • определение необходимого количества уровней управления; • распределение работников по уровням; • составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций. Основные этапы проектирования организационных структур: анализ существующей оргструктуры; проектирование новой оргструктуры; определение эффективности новой оргструктуры. Тема 4. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ 1. Социально-психологические методы в системе управления организацией 2. Сущность лидерства 3. Основные модели эффективного лидерства 4. Барьеры на пути формирования лидерских качеств 1. Социально-психологические методы в системе управления организацией Социально-психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Психология управления анализирует аспекты поведения людей в трудовом коллективе, отношение руководителя и подчиненного, проблемы мотивации и психологического климата. Психологическое планирование важный аспект в управлении. Планирование составляет новое направление в работе с сотрудниками по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование — предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относятся: • формирование подразделений или команд на основе психологического соответствия сотрудников; • комфортный психологический климат в коллективе; • формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; • системный менеджмент в средствах массовой информации - минимизация психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); • разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; • рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; • формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. 2. Сущность лидерства Понятия «лидер» и «руководитель» похожи по значению, поэтому часто употребляются как синонимы. Но они не тождественны. Лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий. Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или скрытого согласия большинства ее членов. Его влияние и авторитет имеют в основном неформальный характер. Руководитель — это формальный начальник, занимающий официальную должность. Поэтому фактический лидер группы не всегда является ее официальным руководителем и наоборот Лидерство – это процесс преимущественно несилового влияния с целью выполнения группой или организацией запланированных задач. Лидерстов – это психологический феномен. Лидерство базируется на отношениях: лидер – последователь, а не начальник – подчиненный. В основе лидерства лежат три составляющих: 1. лидерские качества (интеллект, умение управлять подчиненными) 2. лидерское поведение (авт., дем., пасс.) 3. ситуации, в которых действует лидер. Личностные характеристики лидеров 1. Высокий интеллект. 2. Мотивация власти. Многие лидеры движимы сильным желанием власти. 3. Образование. 4. Привлекательная внешность. 5. Честность. 6. Инициативность. 7. Уверенность в себе. Поведенческие характеристики лидера: 1. Уверенность.  2. Хладнокровность.  3. Гибкость.  4. Коммуникабельность.  5. Инициативность 6. Открытость.  7. Честность. 8. Справедливость.  2. Основные модели эффективного лидерства 2.1 Модель лидерского поведения Танненбаума – Шмидта 2.2 Ситуационная модель Фидлера 2.3 Модель «путь - цель» Торенса, Митчела и Хауса 2.4 Модель Стинсона – Джонсона 2.5 Модель принятия решений Врума – Йетона 1. Модель лидерского поведения Танненбаума – Шмидта Суть первой модели заключается в том, что руководитель выбирает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникшую ситуацию. В соответствии с этой моделью руководитель выбирает один из 7 образцов поведения в зависимости от собственных взглядов на источники власти, отношения с последователями и ситуацией. 2.Ситуационная модель Фидлера Считает,что лидерский стиль остается неизменным, поскольку в нем отражается внутренняя мотивация отношений с людьми или с работой. Предложил измерять взгляды руководителя с помощью показателя - наименее предпочтительный коллега. Считал, что менеджеры. Имеющие высокий рейтинг по показателю НПК хотят, чтобы их отношения строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий - сосредотачиваются на задаче и производстве. Отношения между руководителем и коллективом могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и неструктурирована, а должностные обязанности могут быть большими и малыми. Считает, что должны быть хорошие отношения. 2. Модель «путь - цель» Торенса, Митчела и Хауса Для эффективного руководства необходимо: 1. разъяснение того, что ожидается от подчиненного 2. оказание поддержки, наставничество и устранение помех 3. направление усилий подчиненных на достижение цели 4. создание таких потребностей, которые руководитель может удовлетворить 5. удовлетворение потребностей когда цель достигнута. Хаус выделил два стиля: направленный на человека и на работу. 3. Модель Стинсона – Джонсона Выбор лидерского стиля обусловлен: 1. чертами подчиненных 2. структурированностью работы 4. Модель принятия решений Врума – Йетона Выделяют 5 стилей руководства. 1. Жесткий автократический 2. Мягкий автократический 3. Консультативный 4. Частичное участие подчиненных 5. Полное участие подчиненных 3. Барьеры на пути формирования лидерских качеств Психологи давно установили основные препятствия, стоящие на пути лидерского роста. В первую очередь это именно внутренние барьеры. Они — результат нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение становятся для многих непреодолимыми препятствием на пути к поставленной цели. Чаще всего встречаются следующие барьеры:  1. Расплывчатость и туманность поставленных целей. 2. Нетерпеливость и ожидание мгновенных изменений. 3. Боязнь новых ситуаций. 4. Боязнь уязвимости: 5. Поведение и ожидания окружающих. 6. Неверие в собственные силы 7. Недостаточные умения и навыки: На этом пути каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Психологи в области управления предлагают систематически практиковать ряд упражнений, относящихся к начальной ступени развития лидерского потенциала. Их составили психологи Хосе Стивенс и Майк Вудкок. Подобные упражнения могут вызвать определенные сомнения, но, освоив их, вы почувствуете свою возросшую силу и ценность в глазах Тема 5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ 1. Проведение совещаний 2. Прием посетителя 3. Выдача поручений 4. Основные заповеди экспортера 5. Беседа претендента на новое место Организационное поведение – поступки человека по отношению к коллегам и производственному коллективу. Цель организационного поведения – недопущение психологических барьеров между коллегами и однонаправленная ориентация мотивации. Проведение совещаний Совещания могут быть информационными, проблемными, оперативными (ежедневными, декадными, ежемесячными). Подготовка совещания Тема совещания должна быть сформулирована конкретно. Повестка совещания – письменный документ, рассылаемый заранее, дожен включать: • тему совещания • его цель • перечень обсуждаемых вопросов • время начала и окончания совещания • место прохождения • фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопроса • время, отведенное на каждый вопрос Оптимальное число участников – 5-7 человек. При разнородной повестке состав участников должен быть переменным. Некоторых сотрудников целесообразно держать на телефонном расстоянии. Лучше проводить совещания во второй половине дня. Общая длительность не должна превышать 2 часов. Главная цель председателя – найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время. Порядок выступлений должен быть такой, чтобы очередность была обратной авторитету и положению выступающего. Недопустимо отклонение в сторону, затягивание. Если какой-то вопрос неподготовлен, его необходимо снять с записью в протоколе замечения готовившему вопрос. Председатель должен правильно посадить участников и требовать соблюдения регламента. В некоторых племенах выступающий должен стоять на одной ноге. В датском парламенте устроено приспособление, поднимающее трибуну вверх. Правила проведения совещания. До совещания: 1. Присутствуйте только на тех совещаниях, где вы можете внести полезный вклад 2. До минимума сократите число присутствующих 3. Выберите подходящее время, чтобы могли придти все необходимые люди 4. Выберите подходящее место (оборудование., размер комнаты, удобно добраться) 5. Четко сформулируйте цель совещания 6. Определите, сколько времени необходимо не обсуждение каждого вопроса. Во время совещания 1. Поручите кому-либо следить за соблюдением регламента и вести необходимые записи 2. Начинайте сразу с повестки дня и строго придерживайтесь ее 3. Четко сформулируйте выводы и поручения 4. Наиболее важные вопросы ставьте в начале повестки дня После совещания 1. Краткие записи заседания должны быть закончены и розданы в 24 часов 2. Обеспечьте выполнение принятых решений 3. Проанализируйте работу комитетов и комиссий. 2. Прием посетителя 1. Предупредите собеседника о располагаемом времени 2. Помните, что для собеседника его дело самое важное 3. Удерживайтесь от категоричности суждений 4. Убедительно и подробно высказывайте свою точку зрения 5. Последовательно проводите свою мысль 6. Стройте речь четко, ясно и не слишком громко 7. Проявляйте самокритичность пр встречных замечаниях 8. Строго проводите различие между фактоми мнением 9. Вопросы формулируйте конкретно и без двойного смысла 10. Стремитесь к согласию 11. Не забывайте, что лидером являетесь вы. 12. Заканчивайте обсуждение конкретным решением 3. Выдача поручений Давая поручение, руководитель должен правильно сформулировать постановку задачи, создать у подчиненного уверенность в важности задания. Правила. 1. Обеспечьте необходимые условия, зависящие от вас 2. Проанализируйте возможности подчиненного и возможные помехи 3. Формулируйте задание спокойным, доброжелательным тоном 4. При обсуждении задания не забывайте о вежливости и культуре 5. При формулировке задания не используйте выражения типа: это не моя вина, в сотый раз тебе говорю, у меня такой опыт работы. Желательно: век живи, век учись; очевидно, мы на это смотрим по-разному. 6. Найдите время для обучения подчиненного 7. Не давайте одному подчиненному сразу несколько заданий 8. Указывайте срок завершения и форму представления результата 9. Требуйте исполнений задания 10. Не делайте работу за подчиненного 4. Основные заповеди экспортера Задачи экспортера включают изучение потребности, выявление способов организации рекламы, анализ способов поставки продукции, выявление возможных рисков. Правила. 1. не принимай на веру то, что могут говорить о вкусах людей в других странах 2. не считай окончательно, что это ты можешь продать, а это не можешь 3. мысли глобально, мировая экономика взаимосвязана 4. обеспечивай высокий уровень качества 5. показывай, что ты разделяешь местные настроения и вкусы 6. показывай свое постоянное присутствие на рынке 7. выбери правильно фирменный знак 8. название товара согласуй с местными терминами 9. заботься о репутации фирмы 10. выдели средства на рекламу В ходе обсуждения необходимо ответить на следующие вопросы: занимаемая область рынка, степень стандартизации продукции, степень кооперации с местными организациями, цена, форма оплаты, поставка продукции. Необходимо соблюдать местные традиции. 5. Беседа претендента на новое место При обсуждении нового места работы претендента интересует возможность роста, престиж должности, заработная плата, обстановка в коллективе, должностные обязанности. Принимающий на работу стремится оценить во время беседы зрелость, профессионализм, коммуникабельность, энтузиазм, заинтересованность претендента. До беседы 1. продумайте возможные вопросы и подготовьте четкие ответы 2. продумайте возможные вопросы к собеседнику, ответы на которые не являются общеизвестными 3. подготовьте краткую справку о себе 4. планируйте свой приход на 5-10 минут раньше намеченного срока 5. запомните имя и отчество собеседника 6. оденьтесь скорее консервативно, нежели остро модно Во время беседы 1. представьтесь в той же форме, в которой представился собеседник 2. сохраняйте выдержку, оптимизм 3. держитесь непринужденно 4. обязательно смотрите собеседнику в глаза, говорите четко и ясно 5. не курите, даже если предложат 6. отвечайте на вопросы, не уклоняйтесь в ответах 7. избегайте односложных ответов, но не будьте многословны 8. завершая беседу, поблагодарите собеседника за внимание.