Менеджмент

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский государственный университет геосистем и технологий» (СГУГиТ) Кафедра цифровой экономики и менеджмента КУРС ЛЕКЦИЙ менеджмент Направление подготовки 38.03.01 Экономика Профиль подготовки Экономика предприятий и организаций – в операциях с недвижимым имуществом Квалификация (степень) выпускника Бакалавр Новосибирск, 2020 УДК 338.1 Ткаченко А.О. Менеджмент [Текст] : Курс лекций / А.О. Ткаченко. – Новосибирск: СГУГиТ, 2020. – 96 с. Курс лекций для студентов направления подготовки – 38.03.01 Экономика, профиль подготовки «Экономика предприятий и организаций – в операциях с недвижимым имуществом». УДК 338.1 © ФГБОУ ВО «СГУГиТ», 2020 оглавление введение 4 1. Сущность и содержание понятия «менеджмент» 5 2. Школы менеджмента в теории управления 25 3. цели и целеполагание 32 4. человек и организация 41 5. комуникации в управлении 49 6. понятие и виды организаций 62 7. управленческое решение и управленческий контроль 78 8. кадровая политика 89 Заключение 95 библиографический список 96 введение Целью освоения дисциплины «Менеджмент» является формирование у обучающихся общепрофессиональных и профессиональных компетенций, определяющих их готовность и способность, будущих выпускников по направлению подготовки 38.03.01 Экономика, профиль «Экономика предприятий и организаций – в операциях с недвижимым имуществом», к использованию этих знаний при разработке и реализации управленческих решений для повышения эффективности деятельности организации. К задачам дисциплины относятся: – изучение научно-теоретических основ современного менеджмента; – анализ зарубежного опыта и возможностей его использования в российской практике; – расширить понимание обучающимися основных качеств, которыми должен обладать современный менеджер; – изучение и углубление знаний, умений и навыков, полученных обучающимися при изучении социально-экономических дисциплин; – развить у обучающихся навыки участия в дискуссиях по проблемам организации и управления предприятиями. 1. Сущность и содержание понятия «менеджмент» План лекции: 1.1. Тенденции и разновидности развития, управление развитием 1.2. Сущность и содержание понятия менеджмент. цели и задачи менеджмента 1.3. Сущность управленческой деятельности 1.1. Тенденции и разновидности развития, управление развитием Основная характеристика любой социально-экономической системы, будь то предприятие, регион, государство, в настоящее время определяется через развитие, т.е. существенное, необходимое движение, изменение чего-либо во времени. Данное понятие характеризует качественные изменения объектов, появление новых форм бытия, преобразование их внутренних и внешних связей. Развитие как отдельный процесс имеет следующие стадии: • первая - связана с подготовкой предпосылок образования данного процесса (внешнее движение); • вторая - переход к внутреннему движению; • третья - формирование, преобразование новым процессом тех условий, из которых он возник; • четвертая - собственно развитие, устойчивое существование на своей основе; • пятая - разрушение процесса. В экономической теории но поводу развития и его интерпретации сложились два наиболее распространенных взгляда: кейнсианский и неоклассический. Первоначально "развитие" во взглядах кейнсианцев в концепции перехода к самоподдерживающемуся росту, которую выдвинул американский ученый У. Ростоу, понималось как синоним высоких темпов роста. Затем появилась теория "большого толчка", основоположниками которой были П. Розенштейн и А. Родан. Они связывали развитие с глубокими структурными изменениями, охватывающими основные отрасли хозяйства. Другое понимание "развития" предлагала модель экономического роста с двумя дефицитами, разработанная группой американских ученых (X. Ченери, М. Бруго, А. Страут и др.). Развитие при таком подходе трактовалось как вытеснение внешних источников финансирования внутренними, как замена импортных товаров отечественными, как создание предпосылок для преодоления внешней финансовой зависимости. В 1980-е гг. под значительным влиянием кризисных явлений в мировом хозяйстве ведущие позиции заняла неоклассическая концепция, в которой основной акцент сделан на конструктивной роли свободных рынков, на необходимости либерализации экономики, ее внешней открытости, приватизации собственности, институциональной перестройке и т.п. Неоклассическая школа предлагает подходить к вопросам развития на основе моделей У. Льюиса, Г. Мюрдаля, Р. Солоу. В настоящее время развитие в различных сферах человеческой деятельности управляемо. Осуществление прогрессивных изменений в экономике, социальной сфере, технологии и технике и в самом управлении - задача инновационного менеджмента. Различные формы развития приведены в табл. 1.1. Таблица 1.1. Формы развития Классификационный признак Формы развития Характеристика Результаты развития Эволюционная Постепенные качественные изменения Революционная Принципиальные качественные изменения Источник развития Экзогенная Источник развития находится вне объекта Эндогенная Источник развития находится внутри объекта Механизм развития Экстенсивная Проявление и увеличение уже имеющегося Интенсивная Использование качественно новых элементов В развитии техники и технологии периодически происходят революционные переходы к качественно новому уровню. Вместе с тем в большинстве случаев технический прогресс происходит незаметно в виде небольших изменений, направленных на повышение качества продукции или услуг, совершенствование производственной и других систем, увеличение объема выпуска. Эволюционные нововведения происходят непрерывно. Во второй половине XX в. частота их возрастала, поскольку они появляются в результате целенаправленно организованных исследований и разработок. Они часто являются и следствием идей и предложений, поступающих из сферы производства, сбыта, потребления. Особенности современной конкуренции (научно-техническое соперничество, расширение масштабов глобального переплетения экономик, наличие достаточно широкого набора альтернативных вариантов удовлетворения потребностей) приводят к сокращению жизненных циклов, прежде всего нововведений модернизационного характера. Значение эволюционных нововведений чрезвычайно велико, хотя каждое из них само по себе дает относительно небольшой полезный эффект. Они служат важным источником роста производительности труда, экономии ресурсов и повышения качества. Их роль в увеличении экономической эффективности радикальных нововведений сразу после создания последних становится определяющей. Радикальные нововведения невозможны в результате эволюционного приращения технико-экономических параметров. Генезис радикальных нововведений связан, прежде всего, с наукой, научными открытиями, сменой научных парадигм. Очевидно, что в обеспечении развития важны обе его формы: и революционная, и эволюционная. До настоящего времени ученые выделяли в научно-исследовательской революции 5 (I-V) технологических укладов. Такие формы развития, как экзогенная и эндогенная, в изменении социально-экономических систем присутствуют вместе. Экзогенную (внешнюю) форму представляют следующие источники: заимствование "чужих" идей, приобретение патентов и лицензий, бюджетное финансирование целевых программ, действие которых распространяется на предприятия, налоговые льготы и т.д. К эндогенным (внутренним) источникам развития относятся собственные финансовые средства организации, результаты собственных разработок, внутрифирменная передача опыта и др. Экстенсивное развитие в экономике - это расширение поля производства: увеличение численности работающих, прирост производственных площадей, оборудования и т.д. Интенсивное развитие связано с применением более эффективных средств производства: новой техники и технологии, обучения персонала новым методам работы и т.д. В конце 1980-х гг. в отечественной экономической литературе появился термин "устойчивое развитие". Концепция устойчивого развития включает следующие положении: • в центре внимания находятся люди, которые должны иметь право на здоровую и плодотворную жизнь в гармонии с природой; • охрана окружающей среды должна стать неотъемлемой компонентой процесса развития и не может рассматриваться в отрыве от него; • право на развитие должно реализовываться таким образом, чтобы в равной мере обеспечить удовлетворение потребностей в развитии и сохранении окружающей среды, как для нынешнего, так и для будущих поколений; • уменьшение разрыва в уровне жизни народов мира, искоренение бедности и нищеты. 1.2. Сущность и содержание понятия менеджмент. цели и задачи менеджмента Термин management (в пер. с англ.) означает «управление». Наиболее распространенное толкование: менеджмент - это умение добиваться по- ставленныхцелей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Сущность менеджмента заключается в его функциях, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Задачи менеджмента: 1)тактическая - это поддержание устойчивого функционирования организации; 2) стратегическая - это развитие предприятия и перевод его на более высокий и качественно иной уровень. Разновидности менеджмента. 1. Производственный менеджмент определяет: 1) оптимальный объем и структуру выпускаемой продукции; 2) используемые технологии; 3) рациональный способ загрузки оборудования; 4) расстановку кадров; 5) управление персоналом; 6) способы разрешения конфликтов; Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса. Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска. В задачу менеджмента входит: 1. обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы. Объект и субъект менеджмента. Объект менеджмента - отдельная структура, либо организация в целом, на которое направлено управляющее действие. Субъект менеджмента - орган либо (чаще всего именуемый менеджером), осуществляющий управлен­ческое действие. В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. Принципы менеджмента. Выделяют следующие принципы менеджмента: 1) сочетание научности и творчества: заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках, но в некоторых случаях в связи с невозможностью их использовать принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации; 2) целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем; 3) сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы с одной стороны, а с другой - разрешение проблем является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования; 4) последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе и, как следствие, затягиванию выполнения задач (например, сначала следует определить необходимый штат сотрудников, а после этого заполнять вакансии, а не наоборот). Некоторые работы имеют циклический характер- повторяются периодически, (например, периодически или непрерывно должны проводиться маркетинговые исследования покупательского спроса или составляться планы работы предприятия на будущий год); 5) непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего вида (например, инженерный проект, на который затрачиваются значительные средства, должен быть реализован на практике, т.к. иначе работа данного сотрудника будет ненужной, а затраты - напрасными); 6) сочетание централизованного руководства и самоуправления выражается в принятии решений на местах в соответствии с распоряжениями и указаниями менеджера; 7) концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, а, следовательно, увеличивается эффективность работы; 8) обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы выражается в недопустимости превышения прав над ответственностью, т.к. подобная ситуация сопряжена с произволом руководящих лиц, но диспропорция в обратную сторону подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников, т.к. инициатива оказывается наказуема; 9) состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения работника, достигшего наиболее высоких результатов; Функции менеджмента. Функции: планирование, координация, контроль. 1. Планирование включает определение руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей. 2. Организация включает определение особых действий и ресурсов, которое будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. 3. Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше. 4. Контроль включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы. Методы менеджмента Главной целью деятельности организации является получение прибыли. Но эффективная работа невозможна, если она не структурирована и не регулируется принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей. Методы управления подразделяются на следующие группы. 1. Организационно-правовые методы определяют основные границы работы: направление деятельности фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации, а также регламентируют права и ответственность персонала и многое другое. 2. Административные методы управления предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных. Отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Как следствие, эффективность этой группы методов значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует всех возможностей организации. 3. Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными   Три модели менеджмента Три основные модели (системы) менеджмента: Американская модель (система). Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая система». При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течении длительного времени. Основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам). Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху. Японская модель (система). В последнее время стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Японский менеджмент основан на учете социальных, культур-ных, исторических и национальных особенностей своей страны. Выделяют ряд отличительных элементов японского менеджмента: · Система пожизненного найма и продвижение по служебной лестнице в зависимости от выслуги лет; · Организация групповой работы; · Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рационализацию и качество процесса; · Система непрерывного обучения преимущественно на производстве. Маркетинговая модель (новая философия управления). Суть маркетинговой модели – новой «философии» управления определяется следующими моментами: -ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального); -фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями; -фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель. Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма – «открытая система». Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании. Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Предусматриваются специальные меры для уменьшения сопротивления переменам. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным переменам, готовности к риску, организации на освоение новых возможностей и т.п.). 1.3. Сущность управленческой деятельности Среди всего многообразия проблем теории и практики управления главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя. Подобно тому, как руководитель играет центральную и наиболее важную роль в любой организационной системе, так и изучение этой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления. От правильного, полного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование адекватного общего представления о «науке управления». Поэтому основная цель данной главы состоит в том, чтобы охарактеризовать сущность и психологическое содержание управленческой деятельности, а также определить закономерности ее взаимодействия с главными компонентами функционирования организации. Это равнозначно задаче определения предмета психологии управленческой деятельности и его взаимосвязей с другими предметами изучения. Чтобы составить правильное и полное представление об этом предмете, следует учитывать основные трудности психологического изучения деятельности руководителя, сложности выделения деятельностной проблематики из общеорганизационной. Основные из них состоят в следующем. Во-первых, деятельность руководителя объективно и неразрывно связана со всеми иными аспектами функционирования организации. Следовательно, проблема управленческой деятельности также органично вплетена во все иные управленческие и организационные проблемы и вне их не может быть адекватно решена. Изучение управленческой деятельности выступает специфическим аспектом при рассмотрении всех существующих проблем управления. С одной стороны, это позитивно, так как создает «широкий фронт» для изучения управленческой деятельности, но с другой — гораздо ощутимее негативные последствия этого. Они проявляются в неопределенности предмета и сферы изучения психологии управленческой деятельности, в ее «размытости» по иным разделам теории управления. Во-вторых, проблема управленческой деятельности принадлежит к категории междисциплинарных научных проблем, т. е. является предметом исследования в целом комплексе дисциплин. В качестве таковой она и разрабатывалась, но при этом явно доминировали внепсихоло- гические ее аспекты: организационный, социологический, экономический, инженерный, социотехнический и др. В-третьих, психологическое изучение управленческой деятельности наиболее затруднительно в научном плане, поскольку здесь предметом исследования является такая трудноуловимая, «неосязаемая» сфера, как психическая реальность. Закономерно поэтому, что в гораздо большей степени, чем она, раскрыты и изучены внешние проявления управленческой деятельности, а не ее внутреннее содержание. Тем не менее анализ внешней картины управленческой деятельности хотя и является объективно необходимым этапом и условием ее познания, еще недостаточен для ее глубокого и всестороннего раскрытия. Отсюда вытекает фундаментальный принцип познания управленческой деятельности — требование сочетания анализа ее внешнего, объективированного, и ее внутреннего, имплицитного, содержания. Данный принцип является основополагающим для психологии деятельности; поэтому он положен и в основу структуры данной книги: первый ее раздел посвящен преимущественно внешнему содержанию управленческой деятельности, а второй — ее внутреннему, имплицитно-психологическому содержанию. И лишь синтез этих двух планов познания может обеспечить полное представление о всем многообразии изучаемого предмета — управленческой деятельности. Как же преодолеваются эти трудности и что составляет предмет психологии управленческой деятельности? Как вычленить эту область исследований из общеуправленческой и организационной проблематики, не нарушая ее объективных связей с ней, а, наоборот, учитывая их? Почему вообще можно говорить об «управленческой деятельности» как особом типе деятельности, несмотря на огромные различия в ее конкретных видах и формах? Для того чтобы дать ответ на эти принципиальные вопросы, необходимо обратиться к понятию деятельности как общенаучной категории и к тем представлениям, которые сложились к настоящему времени в одной из основных областей психологии — в психологии деятельности. Понятие деятельности имеет статус общенаучной категории. Она изучается во многих науках: социологии, экономике, инженерных дисциплинах, философии, физиологии, психологии и др. Как отмечается в [49], «на “лбу” деятельности не написано, предметом какой науки она является». В своем предельно общем виде она определяется как индивидуальная форма существования общественных отношений и характеризует способ включения личности в существующую структуру общественного разделения труда. Это общее, философское, определение специфическим образом конкретизируется в каждой из наук, изучающих деятельность, а необходимость синтеза получаемых в них знаний обозначается как принцип комплексности в изучении деятельности. Ключевую роль в комплексном, междисциплинарном изучении деятельности играет психология. Деятельность определяется как форма активного отношения субъекта к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта [106]. Предметом психологического изучения деятельности выступают психологические компоненты, которые побуждают, направляют и регулируют трудовую активность субъекта и реализуют ее в исполнительских действиях, а также свойства личности, через которые эта активность реализуется. Основными психологическими свойствами деятельности являются активность, осознаваемость, целенаправленность, предметность и системность ее строения. В основе деятельности всегда лежит какой- либо мотив (или несколько мотивов). Деятельность предполагает два основных плана характеристики — внешний (предметно-действенный) и внутренний (психологический). Внешняя характеристика деятельности осуществляется через понятия субъекта и объекта труда, предмета, средств и условий деятельности. Предмет труда — совокупность вещей, процессов, явлений, с которыми субъект в процессе работы должен мысленно или практически оперировать. Средства труда — совокупность орудий, способных усилить возможности человека распознавать особенности предмета труда и воздействовать на него. Условия труда — система социальных, психологических и санитарно-гигиенических характеристик деятельности. Внутренняя характеристика деятельности предполагает описание процессов и механизмов ее психической регуляции, ее структуры и содержания, операционных средств ее реализации. Основными структурными компонентами деятельности являются такие психологические образования, как цель, мотивация, информационная основа, принятие решения, план, программа, индивидуальнопсихологические свойства субъекта, психические процессы (когнитивные, эмоциональные, волевые), а также механизмы контроля, коррекции, произвольной регуляции и др. Основными средствами реализации деятельности являются действия и операций. Действие — это основная единица строения деятельности, представляющая собой произвольную, преднамеренную активность, направленную на достижение осознаваемой цели. Операции — автоматизированные и неосознаваемые элементы действий, выступающие как способы выполнения и определяемые условиями деятельности. Наличие у деятельности постоянной, стабильной структуры основных компонентов и средств реализации деятельности считается ее важнейшей психологической особенностью и обозначается понятием инвариантной структуры деятельности. Она, однако, может претерпевать довольно существенные изменения в связи с различиями в видах и формах самой деятельности, с различиями в условиях ее реализации и внешних требований к ней. В силу этого в психологии существуют многочисленные классификации видов деятельности, различающиеся по используемым в них основаниям. Так, виды деятельности классифицируются по предметной сфере труда (на трудовые профессии и специальности); по специфике содержания (интеллектуальная и физическая); по специфике предмета (на «субъект-объектные» виды, где предметом деятельности является какой-либо материальный объект, и «субъект-субъектные» виды, где предметом трудовых воздействий выступают люди); по условиям осуществления (деятельность в нормальных и в экстремальных условиях); по ее общему характеру (трудовая, учебная, игровая) и др. Определить психологическую сущность управленческой деятельности как типа профессиональной деятельности можно в том случае, если обратиться к еще одной — фундаментальной классификации. Согласно ей, все существующие типы и виды деятельности могут быть подразделены на две основные категории — индивидуальную и совместную[1]. Соответственно психология деятельности включает два основных раздела: психологию индивидуальной и совместной деятельности. Первая развита намного лучше второй. Индивидуальная и совместная деятельности имеют множественные и глубокие различия по основным психологическим характеристикам. Психологическая специфичность управленческой деятельности в целом независимо от конкретных разновидностей состоит в том, что она не является только индивидуальной или только совместной, а той и другой одновременно. Тем самым она предстает как качественно своеобразный тип деятельности, синтезирующий в себе два других основных типа деятельности (индивидуальную и совместную). Действительно, управленческая деятельность по определению предполагает наличие ряда «управляемых» субъектов, т. е. является совместной. Однако она не перестает быть при этом индивидуальной, поскольку требует реализации всех тех компонентов и средств, которые характерны для структуры индивидуальной деятельности. Более того, индивидуальная деятельность руководителя, направленная на решение задач управления, существенно изменяется; предстает в максимально развернутом виде; резко повышается ее сложность, ответственность. Одновременно и совместная деятельность под воздействием на нее управления строится не как простая кооперация, а по типу иерархической организации. Тем самым она также приобретает наиболее сложный и психологически богатый вид. Поэтому в психологическом плане управленческая деятельность трактуется как синтез индивидуальной и совместной деятельности. В нем происходит и своеобразное «отрицание», снятие двух других, основных типов деятельности, но одновременно и усиление основных черт индивидуальной и совместной деятельности[2]. Синтетическая природа управленческой деятельности как индивидуально-совместной определяет не только ее принадлежность к особому, специфическому типу деятельности, но и обусловливает наличие у нее ряда основных психологических особенностей. Она характеризуется не прямой, а опосредованной связью с конечными результатами функционирования той или иной организации. Руководитель обычно непосредственно сам не только не участвует, но и не должен участвовать в создании конечных результатов. По данному признаку управленческая деятельность дифференцируется от исполнительской. Чем в большей степени управленческая деятельность концентрируется вокруг неисполнительских функций и освобождается от непосредственно исполнительского труда, тем выше ее эффективность. Управленческая деятельность очень специфична по своему предмету[3]. Она, по определению, предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. Поэтому ее предметом выступают специфические объекты, каковыми являются люди, личности. Специфичность управленческой деятельности в том, что ее предметом, объектом воздействия являются субъекты. Они, естественно, характеризуются качественно иным уровнем сложности, нежели во многих иных видах деятельности, например исполнительских, имеющих дело с «неодушевленными» объектами. В связи с этим необходимо отметить интересную особенность управленческой деятельности. В ней субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основным, т. е. психологическим, особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются закономерные социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику. В связи со сказанным управленческую деятельность относят к субъект-субъектному классу, более сложному, нежели класс субъект-объектных деятельностей. Управленческая деятельность очень специфична и по своему процессу. Ее суть — организация деятельности других людей, т. е. «деятельность по организации деятельностей» (деятельность «второго порядка»). Это свойство вообще рассматривается в теории как основное — атрибутивное для управленческой деятельности. Она поэтому обозначается понятием метадеятельности. По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик. Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем — социотехническим. Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта — руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель по определению одновременно является членом организации (группы) и стоит как бы вне ее — над ней — в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т. е. реальным членом организации). Но одновременно и сохранение иерархического начала («соблюдения дистанции») также является действенным средством обеспечения эффективности деятельности организаций. Следовательно, еще одним признаком управленческой деятельности является сочетание двух основных принципов ее организации — иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного), а также необходимость их оптимального согласования. Наконец, управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся в первую очередь жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных, стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся, в частности, необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто и отсутствие; несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны; практически полная неалгоритмизованность деятельности и др. Наряду с особенностями, непосредственно присущими управленческой деятельности, выделяют и те ее черты, которые обусловлены организационным статусом руководителя. Они обозначаются понятием «особенности поста руководителя» и состоят в следующем: • руководитель организации — это единственный человек в ней, имеющий двойную принадлежность. Например, директор предприятия, являясь его членом, одновременно входит в состав органа управления более высшего порядка (скажем, в совет директоров; • руководитель организации — это единственный человек в ней, на которого возложена ответственность за ее функционирование в целом, а не за работу какой-либо ее части; • пост руководителя предоставляет ему гораздо большие возможности, чем у всех других членов организации, для влияния на нее в целом. Все характеристики и признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный симптомокомплекс психологических особенностей, присущих ей как особому типу профессиональной деятельности и отличающих ее от других типов. Данный симптомокомплекс особенностей может, однако, проявляться с разной степенью выраженности. Ключевым параметром, определяющим эти различия, является уровень руководства, иерархический статус руководителя. Чем он выше, тем выраженнее все указанные признаки и наоборот. В связи с этим существует понятие континуума управленческой деятельности, образованного с одного «полюса» низшими уровнями управления небольшими группами, а с другого — высшими уровнями руководства крупными (и крупнейшими) организациями, предприятиями, фирмами. В нем выделяются три основные категории управленческих должностей, содержание деятельности которых довольно существенно различается именно по степени выраженности основных признаков (особенностей) управленческой деятельности. Это уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена (рис. 2). Рис. 2. Уровни управленческой деятельности Руководители низшего звена (синонимы: руководители первого, низового звена, операционные руководители, «младшие начальники») принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работниками (подчиненными, не управляющими). Типичный их пример — мастер, заведующий отделом. Руководители среднего звена координируют и контролируют работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее разнообразен и многочислен, что привело к его разделению на две подгруппы, два подуровня — на верхний и низший уровни среднего звена. Примеры руководителей среднего уровня — декан в вузе, директор филиала в фирме. Руководители высшего звена — те, кто возглавляют крупные производственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня гораздо меньше численности двух предыдущих. Однако этот уровень оказывает несопоставимо большее, чем они, влияние на организацию. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом. На любом из этих уровней и подуровней сохраняются все основные психологические признаки управленческой деятельности, т. е. ее качественная специфичность. Однако в пределах сохранения этого качества мера их выраженности претерпевает существенные различия. Сочетание сохранения качественного своеобразия с количественными различиями в мере выраженности признаков управленческой деятельности выступает еще одной, но уже обобщающей ее характеристикой. 2. Школы менеджмента в теории управления План лекции: 2.1. Подходы к развитию теории управления 2.2. Школы науки управления 2.1. Подходы к развитию теории управления Как уже было сказано, для характеристики современной науки управления существуют три основных и наиболее общих подхода: процессный, системный и ситуационный. Процессный подход. Этот подход сложился как развитие основной идеи административной школы о существовании некоторых основных и универсальных функций управления, которые с точки зрения процессного подхода рассматриваются как взаимосвязанные и образующие единый процесс управления. Для успешного управления необходимы как эффективность самих управленческих функций, так и правильная их соорганизация. Основной вопрос теории управления заключается в том, какие из этих функций считать главными и универсальными. А. Файоль насчитывал пять базовых управленческих функций: «Управлять — означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». В дальнейшем перечень этих функций дополнялся и уточнялся. Популярна также была точка зрения о существовании четырех базовых категорий функций управления — планирования, организации, мотивирования, контроля и двух связующих функций — принятия решения и коммуникации (для согласования базовых категорий). Системный подход. На теорию управления большое влияние оказала «общая теория систем», согласно которой любая организация — это система, под которой следует понимать определенную целостность, состоящую из взаимозависимых частей, вносящих свой вклад в функционирование целого. Руководитель должен видеть всю организацию, все ее части, взаимодействующие друг с другом и с внешним миром. Надо учитывать, что любое управленческое воздействие на какой-либо компонент организации приводит к многочисленным и зачастую непредсказуемым последствиям. Основная трудность практики управления заключается в том, что современные организации внутренне неоднородны, являясь так называемыми социотехническими системами. Каждая такая система состоит из целого ряда подсистем, согласованных иерархически (субординация) и «горизонтально» (координация). Ранее существовавшие школы акцент делали на собственно процессе управления, системный подход показал, что сам объект управления обладает ничуть не меньшей, если не большей, сложностью. Не только управление, но и его объект имеют свою логику, законы и они системны по своей природе. Поэтому эффективное управление должно их учитывать и уметь использовать. Системный подход — это определенный способ мышления по отношению к теоретическим и практическим вопросам управления. Он укреплял связи теории управления с другими науками и направлениями исследований. Ситуационный подход. Данный подход, возникший в конце 60-х годов, представляет собой общую методологию, способ разрешения организационных проблем. Он развивает главный тезис системного подхода: организация — открытая система, постоянно взаимодействующая с внешней средой. Поэтому причины того, что происходит внутри организации, надо искать вне ее, в той ситуации, где она реально функционирует. Это ключевое понятие в данном подходе. В 20-е годы уже был сформулирован «закон ситуации»: «Различные типы ситуаций требуют различных типов знания». Значит, необходим комплекс знаний и умение их выбирать в зависимости от конкретных условий для эффективного поведения в различных жизненных ситуациях. Эти положения получили свою разработку лишь в данном подходе. Процесс управления, согласно ситуационному подходу, имеет четыре основных этапа: 1. формирование управленческой компетентности руководителя; 2. предвидение и анализ возможных последствий от применения каких-либо методов по отношению к ситуации; 3. адекватная трактовка ситуации, определение ее главных факторов (ситуационных переменных) и оценка воздействия на них; 4. согласование приемов управления с реальными условиями для достижения положительного эффекта. Основным в этом процессе является третий этап. Ситуационный подход показал, что лучшего способа управления нет в принципе, эффективность любого из них определяется ситуацией управления. Данный подход можно назвать концепцией управленческой относительности. Он контрастирует с абсолютизмом многих других подходов и их претензиями на универсальность. Это — сегодняшний день теории и практики управления. Развитие управленческой науки в нашей стране в силу определенных экономических, политических и идеологических причин шло своим, изолированным и обособленным от мирового опыта путем. Ему были свойственны различные «деформации» и даже акты прямого насилия над логикой управленческой мысли и самими мыслителями. Благоприятными были первые этапы развития управленческой науки. В. И. Ленин призывал использовать завоевания школы научного управления, учиться им, хотя и называл тейлоризм соединением «утонченного зверства буржуазной эксплуатации с рядом богатейших завоеваний в области организации труда». В то время у нас объем выпускаемой продукции был в 14 раз меньше, чем в США, а производство на душу населения — в 38 раз ниже. Внимание к научному изучению систем Ф. Тейлора, А. Файоля, практического опыта Г. Форда сразу было возведено в ранг официальной политики, подкреплялось соответствующими партийными постановлениями и усилиями лидеров государства (Л. Д. Троцкий, Г. М. Кржижановский и др.). В первые десятилетия после революции идет активное восстановление народного хозяйства, реконструкция промышленности, строительство. В это время особенно развиваются два направления разработок, включающих в себя и управленческую проблематику. Это движение за научную организацию труда (НОТ) и психотехника. Организуются научные центры в Москве, Казани, Харькове, Петрограде. Региональные центры НОТ создаются в 33 городах страны, по этой проблематике выходят специальные журналы, проводятся Всероссийские конференции, пишутся крупные научные труды. В исследованиях доминировала производственная проблематика, но изучались и вопросы научного управления в условиях нового общественного строя. Разрабатываются принципы управления социалистической системой хозяйствования, которые учитывают ее особенности: централизацию и прямое управление государственными органами производством. Зарубежные идеи научного управления попытался использовать в условиях советской действительности Н. А. Витке. Он вводит в теорию управления такие понятия, как «человеческий фактор производства», «социально-психологическая атмосфера», «организационный кризис» и др. Эта и подобные ей концепции не получили должного развития и были вскоре практически забыты. Идеология исследований в области управления того времени характеризовалась рационалистическим подходом, т.е. технократическим. Человек — это только «винтик» в производственном процессе. Если его механизировать, то отпадет необходимость в профессиональном управленческом труде (Е. Ф. Розмирович). Эта «узкая» концепция господствовала до конца 70-х годов. 2.2 Школы науки управления Школа научного управления (1885—1920). Благодаря ее возникновению наука управления приобрела самостоятель­ность и общественное признание. Ее представители: Ф. Тэй-лор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Эмерсон и другие сначала ис­следуют содержание самого труда и его основных элементов и лишь затем приходят к выводу о том, что управление — это особая специальность, а наука о нем — самостоятельная дисци­плина. Повышения производительности труда можно достиг­нуть, как считают представители этой школы, тремя основны­ми способами: 1. изучением самого содержания труда — его режима, усло­ вий, операций, рационализации рабочих движений. Уже одно это привело к резкому повышению производительности эле­ментарного ручного труда и сокращению административных расходов на производство; 2. введением контроля за коллективным и индивидуальным трудом на базе системы стимулирования и регламентации тру­дового процесса; 3) определением оптимальной системы управления предприятием в целом, системы, которая могла бы обеспечить наи­высшие результаты работы этой организации. Наука об управлении с момента своего появления наглядно и убедительно показала, что организация труда и управления им являются дополнительным резервом эффективности произ­водства и увеличения прибыли. Основные принципы управле­ния трудом Ф.Тейлора заключаются в следующем: а) научный подход к выполнению каждого элемента работы; б) научный подход к подбору и обучению рабочих; в) кооперация с рабочими; г) разделение между менеджерами и рабочими ответствен­ности за результаты. Эти неопровержимые аргументы создали перелом общест­венного мнения в отношении к науке об управлении. Административная («классическая») школа в управле­нии (1920—1950). В дальнейшем развитие теории управления пошло по пути углубления и обобщения рассмотренного под­хода, при этом главным явилось его распространение на управ­ленческую сферу. Поэтому закономерно, что крупнейшие представители этой школы были управленцами, а не производ­ственниками. А. Файоль, основоположник школы, был главой крупной французской компании. Его ведущие последователи тоже имели отношение к практике высшего административно­го управления (Л. Урвик, Д. Мунк, Э. Реймс, О. Шелдон и др.). «Классическая» школа разрабатывала универсальные принципы управления, пригодные для всех типов организа­ций и гарантирующие высокий результат их функционирова­ния: разделение труда, полномочия и ответственность, дисци­плина, единоначалие, подчиненность личных интересов обще­ственным, вознаграждение персонала, скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве), порядок, справедливость, стабиль­ность рабочего места для персонала, инициатива, корпоратив­ный дух. Но «классической» школе, несмотря на ее большой вклад в развитие управленческой науки, была присуща незаинтересо­ванность в социальных аспектах управления; мало внимания уделялось психологическим, поведенческим факторам. Эту школу рассматривают обычно как реализацию рационалисти­ческого подхода в теории управления. Школа человеческих отношений (1930—1950); подход с точки зрения науки о поведении (1950 — по настоящее вре­мя). Эту школу часто называют неоклассической в силу того, что она возникла в качестве своеобразной реакции на недостат­ки классической школы, главным из которых было невнимание к роли человеческого фактора в организации. Хотторнские экс- перименты Э. Мэйо на заводе «Уэстерн электрик» показали, что средства, предложенные представителями рационального направления (четкая программа операций, высокая зарплата и пр.), не всегда приводят к повышению производительности труда. Было доказано, что в качестве сильных факторов эффек­тивности труда и управления выступают наряду с причинами организационного и экономического порядка психологиче­ские: мотивация, личностные отношения, потребности, отно­шение к работникам, учет их целей и намерений. Виднейший представитель этой школы М. П. Фоллет определяет управле­ние как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Именно поэтому оно должно базироваться на учете психо­логических особенностей этих «других лиц». Переориентация исследований приводит к оформлению по­веденческой школы в управлении, главной целью которой ста­новится повышение эффективности организаций на основе че­ловеческого фактора. Одной из причин радикального изменения направления ис­следований было влияние на теорию управления бурно разви­вающихся психологии и социологии. В это же время возникает и промышленная психология. Ее основателем считается Г. Мюнстерберг, который сформулировал в своей книге «Пси­хология и промышленная эффективность» цели новой науки, очень сходные с целями рассматриваемой школы. Большое влияние на развитие школы человеческих отноше­ний оказали социологические исследования воздействия на людей группового поведения. Иерархия, власть и бюрократия — универсальные принци­пы социальных, в том числе и административных, организаций (М. Вебер). Группы контролируют поведение людей в любой социальной организации путем установления своих ценностей и норм (Э. Дюркгейм). Основное положение концепции «равно­весия социальных систем» (В. Паретто) состоит в следующем: социальные системы функционируют таким образом, чтобы достичь равновесия с изменяющейся внешней средой, обеспе­чивая тем самым свою эффективность. Многие положения поведенческого подхода актуальны и сейчас и входят в содержание современной теории управления. Школа количественных методов в управлении (1950 — по настоящее время). Основная заслуга этой школы состоит в методологии исследования операций. Ее деятельность способ­ствовала углублению понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей различ­ных организационных ситуаций и помогала руководителям, при­нимающим решение в сложных ситуациях. Мощный импульс этому направлению дало развитие компьютерной техники. 3. цели и целеполагание План лекции: 3.1. Миссия и видение организации 3.2. Методика «дерево целей» 3.3. Постановка целей SMART –критерии 3.1. Миссия и видение организации Отправным моментом стратегического планирования является определение видения и миссии организации. В современной научной литературе существует множество определений понятия видения. Наиболее полным, по-нашему мнению, является следующее: Видение – это руководящая философия организации, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования [40]. Факторы, влияющие на формирование видения, приведены в табл. 2.2. Формирования видения начинается с создания образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации. Таблица Сущность, назначение и требования, предъявляемые к видению Видение Сущность видения – образ, к которому стремится организация, но достичь не может – не сама цель, а скорее, ощущение основной цели – обоснование того, какой организация должна быть при самых благоприятных условиях – объединение индивидуальных идеалов менеджеров и собственников организации Назначение видения – мотивирует к достижению определенных результатов – объединяет деятельность многих в одном направлении – помогает выработать критерии достижения целей – создает эталоны ценностей Видение должно выражать – мысленное путешествие от известного к неизвестному – взгляд на организацию с высоты птичьего полета – значительные качественные улучшения В качестве примера приведем видение одной из известных компаний, которое было сформулировано её персоналом в результате обсуждения с командой управления: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, и она же является источником поглощения результатов развития организации. Видение определяет миссию организации – это основная, генеральная цель, цель существования организации, которая должна быть достигнута в плановом периоде. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее выполнение требовало напряжения сил организации, было связано с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации. Последовательность шагов, позволяющих сформулировать миссию организации, заключается в определении внешней и внутренней направленности организации. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации в будущем, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня – дерево целей. Дерево целей позволяет сформировать сложную и объемную систему целей менеджмента организации (стратегических, долгосрочных, краткосрочных и т.д.). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Здесь цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Высший уровень дерева-целей определяет глобальную цель (миссию организации) формирования, функционирования и развития организации, к эффективному достижению которой стремится организация в целом. Для достижения глобальной цели перед системой управления организацией необходимо поставить ряд целей по основным стратегическим направлениям. Стратегия организации формируется путем разработки и постановки комплекса стратегических целей. Воплощение их в жизнь должно привести организацию к осуществлению глобальной цели. Стратегические цели определяют перспективные направления развития организации на реально прогнозируемый период. Кроме того, стратегические цели формулируют направления совершенствования, преобразования и развития не только всей организации в целом, но и подразделений или составляющих менеджмента, могут содержать подходы и устанавливать ориентиры к осуществлению таких целей. К стратегическим целям можно отнести увеличение объема продаж, увеличение доли рынка, изменение качества продукции и т.д. Реализация стратегических целей обеспечивается эффективной постановкой и достижением тактических целей, которые определяют программные действия текущего периода, к которым можно приступить уже в данный момент. В качестве тактических целей в организации могут, например, определяться: > разработка и использование инноваций в технологии или управляющих системах; > проведение конкретных мероприятий по обеспечению подбора и оценки персонала; > осуществление программ повышения квалификации, профессионального перепрофилирования и т.д. Тактические цели подкрепляются оперативными целями, которые определяются конкретными периодами или сроками их выполнения, четко установленными во времени. В качестве оперативных целей в организации могут определяться, например: > составление срочных прогнозов; > осуществление разовых действий; > формирование заказов и лимитов потребления на сырье, оборудование и т.д. На следующем уровне планирования ставятся и реализуются локальные цели, которые ограничены в пространстве местом реализации, предметом, объектом, конкретными специфическими особенностями. Этот уровень максимально приближен к первичным подразделениям, определяя, например, такие цели, как: > проверка работы регионального представительства; > проведение презентации в местном филиале; > отгрузка или получение товара на складе и т.д. Частные цели осуществляются в любых подразделениях, где регулярно ставятся и решаются разовые проблемы функционирования и развития организации. Частные цели направлены на успешное разрешение конкретных ситуаций по каждому случаю, в каждом подразделении в отдельности. Они могут зависеть от системных и случайных (чрезвычайных), социальных, психологических, экономических, технологических и других факторов. К ним могут относится: > внеплановая замена оборудования; > ликвидация или компенсация отклонений; > выполнение отдельных поручений и т.д. Большинство частных целей не определяется заранее, а ставятся по ходу решения самых разнообразных частных задач. Эти цели чаще всего объединяются, разъединяются, пересекаются между собой в рамках разрабатываемого и реализуемого единого дерева целей организации. В завершении хотелось бы отметить, что цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени и в той мере, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии организации 3.2. Методика «дерево целей» Метод “дерева целей” — метод, основанный на принципе разделения общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. Данный метод играет важное значение при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к достижению сформулированных целей. Необходимость использования данного метода обусловлена тем фактом, что “дерево целей” помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком-то промежутке времени при происходящих изменениях. “Дерево целей” строится при помощи осуществления 2 операций: - декомпозиции — это операция выделения компонентов; - структуризации — это операция выделения связей между компонентами. Процесс построения “дерева целей” разбит на следующие этапы: 1) разработка сценария; 2) формулировка цели; 3) генерация подцелей; 4) уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели); 5) оценка существенности подцелей; 6) проверка целей на осуществимость; 7) проверка элементарности подцелей; 8) построение дерева целей. При построении “дерева целей” необходимо руководствоваться следующими правилами: • каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения; • при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т.е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения; • декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку; • развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы; • вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней; • развитие “дерева целей” продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели. Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель. Например, цель «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату – снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. 3.3. Постановка целей SMART –критерии SMART-цели — это максимально точные и конкретные цели, в которых нет никакой двусмысленности или неопределенности. Если, например, обычная цель может формулироваться как «повысить выручку магазина», то в формате SMART она будет звучать так: • Повысить выручку магазина на 30% до 1 декабря 2019 года. Само слово smart (читается «смарт») переводится с английского как «умный». Термин представляет собой аббревиатуру, где каждая буква — это критерий, которому должна соответствовать цель. Чаще всего расшифровка аббревиатуры SMART выглядит так: • S — Specific (конкретная). Формулировка цели подразумевает конкретный и проверяемый результат. • M — Measurable (измеримая). Достижение цели можно измерить в количественных показателях. • A — Attainable (достижимая). На достижение цели хватает ресурсов (например, времени или денег). • R — Relevant (актуальная, уместная). Цель действительно важна и стоит усилий, затраченных на ее достижение. • T — Time-bound (ограниченная во времени). Установлен крайний срок (дедлайн), к которому эта цель должна быть достигнута. Считается, что правильно сформулированная цель должна отвечать всем этим требованиям или хотя бы большинству из них (более подробно мы разберем их в разделе «Критерии SMART»). Вот примеры целей, сформулированных по принципам SMART: • Увеличить валовую прибыль компании на 10% за IV квартал. • В течение года сократить количество брака на 70%. • Открыть 30 филиалов компании в странах СНГ до 2024 года. • Сократить за лето время доставки нашей пиццы по городу до 30 минут. • Научиться подтягиваться на перекладине 20 раз до 1 сентября. • Выучить 3000 самых распространенных немецких слов к Новому году. Такие предельно точные формулировки помогают создавать детальные планы и лучше контролировать процесс достижения цели. Используя технику SMART, мы словно разрабатываем алгоритм предстоящих действий: простой, понятный, исключающий какой бы то ни было элемент случайности. И чтобы достичь цели, достаточно следовать жестко заданным директивам этого алгоритма, не отклоняясь в сторону. SMART-цели хорошо подходят для краткосрочного планирования и для тех ситуаций, в которых более или менее можно прогнозировать результат. SMART-цели плохо подходят для долгосрочного планирования и для планирования в условиях нестабильности и неопределенности. Например, вряд ли стоит планировать «рост продаж на 20% за три месяца», когда в мире разгорается экономический кризис. 4. человек и организация План лекции: 4.1. Корпоративная культура 4.2. Мотивация сотрудников 4.1. Корпоративная культура Видеть в корпоративной культуре только дресс-код, тимбилдинг, корпоративы – узкая точка зрения. Все это только часть культуры компании. В широком смысле, корпоративная культура – это формальные или неформальные нормы на предприятии. Понятие охватывает общение, производственные стандарты, духовные и моральные ценности, традиции, принципы и ожидания. Функции корпоративной культуры: • Имиджевая – создание положительного образа предприятия, как для клиентов, так и для сотрудников или соискателей на вакансии. • Мотивационная – иногда возможность получать вдохновение от работы способствует достижению лучших результатов, чем денежная мотивация. • Вовлекающая – помогает сделать так, чтобы сотрудники активно участвовал в жизни предприятия. • Идентифицирующая – работа в определенной организации может стать поводами для гордости и повышения самооценки сотрудников. • Адаптивная – помогает быстро и эффективно влиться в коллектив новым сотрудникам. • Управленческая – помогает прийти от идеи «начальник всегда прав» к современным системам управления, актуальным для действующего рынка. • Системообразующая – систематизация, формализация и обоснование деятельности отделов и подразделений. • Маркетинговая – влияет на стиль взаимодействия с заказчиками, партнерами, СМИ, блогерами и интересующей аудиторией. Как правило, корпоративная культура целенаправленно выстраивается руководством предприятия. Однако может развиваться и сама, силами коллектива. В этом случае она может приобретать не только положительные, но и деструктивные формы, угрожающе будущему фирмы. Наиболее распространенные модели корпоративной культуры Все модели корпоративной культуры выступают организационной базой для работы. Они строятся на пользу бизнесу, для его масштабирования и роста. Ролевая модель Ценности ролевой модели – рациональность, стабильность, практичность Наиболее строгая модель с четкой иерархией и формализованными должностными инструкциями. Коммуникация – сугубо формальные. Практикуются уставы, своды правил, графики работы, дресс-код. Востребована в больших компаниях. За счет формального и регламентированного подхода к работе позволяет действовать тысячами сотрудников в штате эффективно и как одно целое. Ценности модели – рациональность, стабильность, практичность. Преимущества – эффективность на стабильном рынке. Недостатки – неповоротливость. Из-за зависимости от формальных протоколов и регламентов предприятию может быть непросто подстраиваться под быстро меняющиеся рыночные тренды. Командная модель Ценности командной модели – творчество, полет мыслей, совместная работа Не имеет вертикали иерархии, то есть нет начальников и подчиненных в классическом понимании. Есть равноправные участники команды, коммуницирующие в неформальном и дружеском ключе. Востребована в зоне стартапов и организаций, имеющих проектный характер, где решающее слово у ответственного за конкретный проект. Ценности модели – творчество, полет мыслей, совместная работа. Семейная модель Ценности семейной модели – люди, как как клиенты, так и сотрудники Для организаций с подобной моделью характерны дружелюбная атмосфера, сплоченность и верность традициям. Руководство предприятия – старшие товарищи, а начальники отделов – наставники, готовые оказать помощь и дать подсказки в рамках рабочего процесса. Ценности модели – люди, как клиенты, так и сотрудники. Персонал имеет полный соцпакет и официально трудоустроен. Практикуются тимбилдинг и корпоративы. Заслуги поощряются гласно. Стабильное будущее таких компаний обеспечивают лояльные потребители и благодарный коллектив. Рыночная модель Ценности рыночной модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка В компаниях с рыночной моделью востребованы целеустремленные и энергичные люди, готовые к конкуренции за пост, заработные платы, клиентов и проекты. Иерархия есть, но ровно настолько, насколько она не мешает привлечению прибыли. То есть эффективный продажник может иметь больше власти и денег, чем номинальный начальник отдела продаж. Ценности модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка. Значимость сотрудника зависит от того, сколько денег он приносит предприятию. Помимо основных, существуют и совмещенные варианты, сочетающие в себе черты как двух, так и нескольких моделей. Как правило, они характерны для растущих предприятий, при поглощении одного бизнеса другим, при смене продукта или рынков сбыта, и в организациях с текучкой кадров (особенно управленческих). Корпоративные субкультуры Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности определенных сотрудников, они начинают создавать свои, а потом сплачиваться вокруг них. Так возникают субкультуры. Корпоративные субкультуры могут нести как пользу, так и вред бизнесу Часто руководители воспринимают корпоративные субкультуры, как заведомо отрицательные. Здесь действует психологический принцип «Уничтожь неизвестное/непонятное». Люди разные, и подогнать всех сотрудников под единый идеологический базис невозможно. Поэтому появление корпоративных субкультур – естественный процесс во всех устоявшихся коллективах. Наиболее распространены объединения по должностным полномочиям: • Руководители – их интересы заключаются в достижении kpi и капитализации компании. • Менеджеры и специалисты в «тылах» – строят концепцию компании. • Менеджеры и специалисты первой линии – работают с потребителями или продуктом на на основе разработанной в «тылах» концепции. Также субкультуры могут формироваться вокруг общих интересов, рабочих мест или офисного кулера. Состоять из подразделения или нескольких сотрудников. Негативные и позитивные корпоративные субкультуры Чтобы понять, вредна ли субкультура, нужно изучить ее ценности. Негативные корпоративные субкультуры Негативные корпоративные субкультуры воспроизводят отрицательную рабочую среду Формируются вокруг недовольства текущим положением вещей в компании. Яркий пример: группа сотрудников, которые во время обеденного перерыва садятся вместе и жалуются на свои зарплаты или загрузку. «Ценности» субкультуры – это неудовлетворенность работой, которая может привести к ее возможному саботированию. Более «тонкий» пример: опытные сотрудники, работающие на предприятии много лет, объединяются против новых сотрудников. Важная особенность в том, что существование такой субкультуры часто не принимается руководителем во внимание, потому что она номинально не идет в разрез с политикой компании. Однако притеснение новичков – это воспроизводство отрицательной рабочей среды, которая всегда оказывает отрицательное воздействие и на корпоративную культуру. В этом случае необходимо немедленное вмешательство руководителя, которое повлечет за собой либо переосмысление политики бизнеса, либо радикальное расформирование субкультуры. Положительные корпоративные субкультуры Положительные корпоративные субкультуры приводят к повышению производительности Так или иначе отождествляют себя с ценностями компании, а потому приводят к повышению производительности и/или комфортной рабочей атмосферы в коллективе. Даже недовольство таких субкультур приносит пользу. Это обратная связь для руководителя, объясняющая, что в предприятии можно и нужно изменить. Бизнес становится более гибким. 4.1. Мотивация сотрудников Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании. Следовательно, мотивация персонала  - это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания. Цель проведения мероприятий по мотивации персонала Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата. Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников. Мотивируя сотрудников, руководители стремятся: • удержать постоянный штат; • минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»); • обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки; • выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников; • заинтересовать и привлечь ценные кадры; • осуществлять контроль за выплатами заработной платы. Функции системы мотивации персонала К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие мероприятия по: • стимулированию повышения квалификации персонала; • проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников предприятия; • стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в интересах компании; • стимулированию работников компании трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью; • созданию и поддержке системы обратной связи между всеми подразделениями фирмы.  Базовые принципы системы мотивации персонала Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах: • Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов. • Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании. • Ощутимость. Данный принцип  подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения. • Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда. • Комплексность.  Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений. Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий: • Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия. • Организация рабочей группы. • Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала. • Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала. • Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей. • Создание вышеприведенных систем мотивации персонала. • Подготовка документации. • Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка. • Анализ работы подчиненных предприятия. Формы мотивации персонала К формам мотивации персонала относятся: • Заработная плата. • Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее. • Моральное поощрение подчиненных. • Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице. • Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров. Виды мотивации персонала На практике выделяют два основных вида мотивации персонала: 1.    Материальная мотивация персонала; 2.    Нематериальная мотивация персонала. Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала: • Социальная мотивация персонала; • Психологическая мотивация персонала. Материальная мотивация персонала Как правило, материальная мотивация персонала - самая часто используемая в компаниях. Составляющие материальной мотивации персонала К составляющим материальной мотивации персонала относятся: • Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника; • Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат; • Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы. • Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации. 5. комуникации в управлении План лекции: 5.1. Понятие коммуникации в управлении 5.2. Теории лидерства 5.1. Понятие коммуникации в управлении Коммуникация процесс передачи информации от источника к получателю. Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией. 1. Отправитель - это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее. 2. Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов. 3. Канал - средство передачи информации. 4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает. Процесс коммуникации Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Этапы процесса коммуникации 1. Этап посылки и кодирования значения начинается с идентификации индивида в рамках данного процесса и формулирования смысла и значения коммуникации. Затем идея кодируется, т.е. происходит трансформация передаваемого значения в послание или сигнал, включая выбор носителей информации или системы знаков. Носители организуются в определенную форму, в результате формируется послание, содержащее данные с определенным значением, которое должно быть получено с полным пониманием заложенного значения. Шифровка производится с помощью подходящих слов, символов, используемых для передачи информации. Отправитель определяет наиболее адекватный способ передачи. 2. Этап передачи предполагает поступление послания через передатчик в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении адресата. Передатчиками могут быть технические средства, химическое или физическое состояние среды, человек. В качестве каналов используются сама среда и технические устройства и приспособления. В ряде случаев при обмене информацией желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации. 3. Этап получения заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в его раскодировании в понятное и приемлемое значение. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. 4. Этап обратной связи представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении. Классификация коммуникаций По характеру восприятия информации коммуникации делятся на: 1. прямые, или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте); 2. косвенные (в которых информация заложена, скорее, «между строк»); 3. смешанные. По взаимодействующим сторонам коммуникации можно разделить следующим образом. Организационные коммуникации - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию. Организационные коммуникации делятся на две большие группы: внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации, представляющие собой информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, органы государственного регулирования и т.п. К внутренним относятся вертикальные и горизонтальные коммуникации. К горизонтальным относятся коммуникации между подразделениями одного уровня управления (отделы, службы, подразделения). Между ними устанавливаются равноправные отношения, отношения координации действий. Коммуникации по вертикали (между уровнями управления) подразделяются на коммуникации по нисходящей (от руководителя к исполнителю) и восходящей линии. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до исполнителей. По восходящей передается информация о выполнении задач, мероприятиях в подразделениях, различные сведения и т.д. Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена (происшествия, преступления). И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Вербальные коммуникации – словесное общение, как устное, так и письменное. Невербальные – происходит посредством жестов и мимики. Основные формы и способы коммуникации Основу процесса коммуникации составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры - подразделениями, должностными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационных каналов. По содержанию такое взаимодействие может быть: информационным; административным; техническим. В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом, но помогающими ориентироваться в ситуации. В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим управленческие полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля. По назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным. Техническое взаимодействие между субъектами управленческой структуры реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например в подготовке и проведении совещаний, при обмене опытом, ведении делопроизводства, сборе, фиксации, хранении, выдаче различного рода документов и пр. По характеру взаимодействие в организации может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон. Косвенное подразумевает, что одна из сторон создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия. По форме передачи информации коммуникации могут быть: устные; письменные; электронные. Современные электронные коммуникационные средства — электронная почта, сотовые телефоны, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы, системы проведения видеоконференций. Однако не следует забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий. Коммуникации в организации или в группе выполняют следующие функции: 1. информативная функция — передача сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений; 2. мотивационная функция побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач, используя убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.; 3. контрольная функция — отслеживание поведения сотрудников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности; 4. экспрессивная функция способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности. Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение. Особенности межличностных коммуникаций В межличностных коммуникациях главным является передача информации от одного лица к другому. Межличностные коммуникации обладают рядом отличительных характеристик: 1. Межличностная коммуникация практически всегда более оперативна и достигает своего адресата при минимуме помех. 2. Она всегда избирательна, т.к. межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выходить на нужного респондента. 3. Она более свободна от формальных регламентирующих форму и стиль сообщения рамок, что делает ее более доступной и доходчивой. 4. При личном общении эффект восприятия может быть усилен за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, интонации, мимики, жестов, ориентированных исключительно на конкретного собеседника. 5. В межличностной коммуникации открываются неограниченные возможности для использования эффекта обратной связи. В процессе межличностных коммуникаций выделяются три основные фазы. 1. Докоммуникативная фаза характеризуется запросами и ожиданиями аудитории. 2. Коммуникативная фаза отражает процесс непосредственной реализации запросов. 3. Послекоммуникативная фаза отличается использованием полученной информации. Представленные фазы в межличностном общении лежат в основе установления методов, средств и способов коммуникации. К их числу относятся: 1. текст (слово); 2. другие символы (рисунки, схемы, фотографии); 3. действие (невербальные коммуникации). К невербальной коммуникации относятся: 1. кинесика (жесты, мимика, пантомимика); 2. проксемика (место и время общения); 3. пара- и экстралингвистика (тональность, тембр голоса, громкость и быстрота речи, паузы); 4. визуальное общение (контакт глазами); 5. такесика (прикосновение). 5.2. Теории лидерства Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается, прежде всего, на процессе социального воздействия и взаимодействия в организации. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь», предполагающими побуждение и воодушевление. Воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного проявления власти. Различают лидерство: - формальное — процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации должности; - неформальное — процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям. Для лидерства идеальным считается использование эффективного сочетания обеих основ власти. Выделяют следующие теории лидерства: - лидерских черт (или «великого человека»); - лидерских стилей (управления человеком); - ситуационные теории лидерства; - психоаналитические; - личностно ситуационные; - атрибутивные; - теории обмена, трансактного анализа; - транформационного лидерства и т.д. Теории лидерских черт, или теории «великого человека» Теория «великого человека» (Е. Боргатт и др.) предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта. Значение данного подхода состоит в том, что эта теория наиболее естественна для восприятия, так как люди всегда воспринимают лидеров как талантливых, исключительных людей. Ни одна другая теория не имеет такой глубины и широты исследований. Фокусируя внимание исключительно на лидере, данный подход обеспечивает глубокое понимание лидерского компонента в процессе лидерства в целом. Теория обозначила несколько черт, на которые можно ориентироваться для выявления и оценки собственных лидерских качеств. Ограниченность теории лидерских черт проявляется в невозможности четкого обозначения набора лидерских качеств, кроме того, не принимается во внимание влияние ситуаций, субъективно рассматриваются «основные» лидерские черты. Теории лидерских стилей (теории управления человеком) Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Авторитарный стиль — форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего принятия быстрых и решительных действий. Демократичный стиль управления предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д. В литературе выделяется и патерналистский стиль руководства, основное отличие которого от демократичного стиля заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства. Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения. При недостаточной координации действий делегирование носит расплывчатый характер, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. Причиной применения данного стиля может являться неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Но такой стиль может выражать продуманную и смелую политику, призванную дать персоналу максимум возможностей для самореализации. Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает роста производительности труда посредством совершенствования человеческих отношений: он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост. Ситуационные теории лидерства Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вызывается временем, местом и обстоятельствами. Так, Г. Персон высказал следующие предположения: - каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор - качеств лидера для достижения эффективности его действий; качества, которые в определенной ситуации считаются лидерскими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуациях. При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др. Модель В. Врума — Ф. Йеттона объясняет, каким образом происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений: от единовластных действий лидера через консультирование и экспертизу к групповому лидерству. Выбор стиля основывается на оценке ряда факторов: - наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения; - наличие достоверной информации для принятия решения; - структурированность проблемы; - влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения; - наличие уверенности в поддержке решения подчиненными; - согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют; - возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения. Одна из современных моделей ситуационного подхода — теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, согласно которой степень проявления власти лидера зависит от уровня «зрелости» его последователей. «Зрелость» рассматривается как стремление к достижению поставленной цели, наличие опыта при выполнении конкретной задачи, уровень образования, способность брать на себя ответственность. При этом выделяются четыре категории развития подчиненных: - D1, — низкий уровень компетенции и высокий уровень мотивации: подчиненные выполняют новое для них задание, они не знают точно, как оно должно выполняться, но воодушевлены тем, что могут принести пользу; —D2 невысокий уровень компетенции и низкий уровень мотивации: подчиненные начали понимать, как должна быть выполнена работа, но частично утратили мотивацию к работе; —D3 более или менее высокий уровень компетенции, но мотивация может отсутствовать: подчиненные развили требуемые навыки, но они не уверены, что смогут самостоятельно сделать работу; —D4 высокий уровень компетенции и высокая степень мотивации: у подчиненных есть все необходимые навыки для выполнения работы и мотивации к труду. Недостатки теории состоят в упрощении деления лидерских стилей, отсутствии последовательных методов измерения уровня зрелости подчиненных и неясности того, будут ли способны руководители вести себя на практике так же гибко, как того требует модель. В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума — Шмидта лидер выбирает один из семи образцов поведения в зависимости от силы воздействия трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Важное место в этой группе теорий занимает «теория случайностей» Ф. Фидлера. Для измерения и определения лидерского стиля автор предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций (см. пример), должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. По результатам балльной оценки определяется стиль лидера. Лидеры респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие очень низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу Таким образом, выделяется два стиля лидерства: 1) ориентированный на выполнение задачи (авторитарный лидер); 2) ориентированный на общение (демократичный лидер, учитывающий моральный климат в группе, ее общую культуру и ценности). Выбор стиля зависит от оценки ситуации по трем параметрам (каждый оценивается двумя уровнями — высокий или низкий): 1) особенности взаимоотношений «лидер — группа», т.е. привлекательность лидера для его последователей; 2) структурированность работы, оцениваемая по следующим составляющим: - ясность цели; - обоснованность решения (т.е. правильность выбранного решения в представлениях членов группы); - множественность средств по достижению цели (обозначение требований и ограничений, связанных с решением задач); - специфичность решения, степень возможности принятия альтернативных решений; 3) должностная власть лидера, т.е. его возможности поощрения или наказания последователей. Среди ситуационных теорий лидерства выделяются мотивационные теории, рассматривающие поведение человека исходя из положения «стимул реакция» и определяющие зависимость эффективности действий лидера от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность эффективно выполнять поставленные задачи, на чувство удовлетворения от деятельности. Помимо известных теории потребностей А. Маслоу, двухфакторной теории Ф. Герцберга, следует назвать теорию «путь цель» Р. Хауса и Т. Митчелла. Здесь в основе оценки эффективности действия лидера лежит степень возрастания мотивации последователей, ведущая к достижению цели. Лидер влияет на последователей через наставничество, разъяснение перспектив, направление усилий на достижение целей, формирование таких потребностей, которые лидер в состоянии удовлетворить, а затем и удовлетворение этих потребностей. Модель описывает четыре стиля лидерства: 1) стиль поддержки, эффективный в ситуациях, когда у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу; 2) директивный (инструментальный) стиль, когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности. Это связано с тем, что подчиненные в ситуациях, когда от них ничего не зависит, для быстрого выполнения задания предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно сделать, и создавали необходимые условия для работы; 3) поощряющий стиль, который ориентирован на участие подчиненных в принятии решений и наиболее соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности; 4) стиль, ориентированный на достижение цели, который эффективен, когда последователи стремятся к высоким результатам и могут их достичь. Руководитель ставит посильные задачи, создавая необходимые условия, и ожидает, что подчиненные без принуждения их решают Мотивационные теории достаточно практичны в том смысле, что помогают лидерам осуществлять одну из основных ролей руководителя по управлению персоналом — направлять подчиненных и оказывать им поддержку. Но, с другой стороны, концентрация внимания на лидере не подразумевает вовлечения в процесс принятия решений последователей. 6. понятие и виды организаций План лекции: 6.1. Структура организации 6.2. Внешняя и внутренняя среда организации 6.1. Структура организации 4.1. Организационные структуры в управлении инновационными процессами Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт, новшество и т.п. Организационная структура — это состав и взаимоотношения подразделений в фирме или на предприятии. Она направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями и должностями фирмы, распределение между ними прав и обязанностей. Они вытекают из поставленных целей перед фирмой и распределением функций между отделами, службами, уровнями управления. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы. Структура управления является формой разделения труда и позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Организационные структуры удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой наглядно отражается, из каких подразделений (должностей) состоит фирма или предприятие, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей. Эти связи могут быть как вертикальными (управленческий труд), так и горизонтальными (разделение труда в ходе производства); кроме того, они могут быть двух- и многоуровневыми. В основе такой структуры лежит технология производства, которая образует производственную подструктуру. Существуют следующие типовые организационные структуры: 1) линейная. Суть этой системы в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя, и каждый работник подчиняется одному руководителю. Преимущества такой структуры: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций в аппарате, единство распорядительства, простота управления. Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается вся информация, передача информации между подразделениями затрудняется, оценка способностей работника по умению выполнять функции внутри, а не с точки зрения обеспечения конечного результата всей организации (рис. 4.1); Состав (для примера): 1 – заготовительное и обслуживающее производство (цех); 2 – обрабатывающее производство; 3 – сборочно-сбытовое производство. Рис. 4.1. Линейная организационная структура 2) функциональная. Планируют работы и контролируют их выполнение функциональные подразделения. Выполняют производственные подразделения (1, 2, 3 и т.д.), по каждой функции. Каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов по сравнению с линейной системой, наличие специалистов, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов. Недостатки: падение уровня исполнительской дисциплины, падение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в своих подразделениях. В чистом виде встречается редко, чаще в виде функциональных отделов других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, снабжения, управления персоналом, юридических и т.д. (рис. 4.2); Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Состав (для примера): А – планово-производственный отдел; Б – технический отдел; В – финансовый отдел. Рис. 4.2. Функциональная организационная структура Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «Много кормчих - корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов. 3) линейно-функциональная. Ограниченное соединение линейных и функциональных структур, работник находится в дисциплинированной подчиненности у самого начальника, но получает задание и информацию о своей деятельности не у одного, а у определенного числа руководителей. Планируют работы функциональные подразделения (А, Б, В), выполняют - производственные подразделения (1, 2, 3 и т.д.), все подчиняются руководителю. Достоинства: руководитель высшего уровня опирается на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решение для линейных руководителей низших уровней. Линейные уровни получают советы от функционального руководителя. Недостатки: быстрое, трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя. Наиболее распространена и применяется в небольших организациях, а также крупных – со стабильным характером производства (рис. 4.3); Рис. 4.3. Линейно-функциональная организационная структура Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции: - основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.); - вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т. п.); - личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат - секретари, консультанты и референты). 4) штабная. При линейных руководителях создаются специальные подразделения – штабные службы, состоящие из представителей проектных организаций, специалистов, представителей местных администраций, ученых, которые по существу являются консультативными органами, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности. К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки пересечения линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали. Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентные решения в сложных ситуациях. При решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых уникальных проектов (рис. 4.4); I  генеральный конструктор, например, легковых автомобилей; II  генеральный конструктор, например, грузовых автомобилей; III  генеральный конструктор, например, холодильников; Рис. 4.4. Штабная организационная структура 5) дивизионная. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней сре­ды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разра­ботали и использовали дивизиональную организационную струк­туру управления, в соответствии с которой сложная линей­но-функциональная структура делится на достаточно автоном­ные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. 6) Этот тип структуры приемлем для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т.д.). Функциональные подразделения принимают решения централизовано и обслуживают все производственные подразделения. В это же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы сбыта, бухгалтерия и т.д., которые работают только на свой продукт. Достоинства: гибкость и быстрая адаптация к внешним условиям, высокая мотивация. Недостатки: некоторое увеличение персонала, общие интересы фирмы уходят на второй план. Данная система целесообразна при наличии в фирме разнородных направлений деятельности (рис. 4.5); АК – заместитель генерального директора концерна по маркетингу; БК – заместитель генерального директора концерна по НИОКР; ВК – заместитель генерального директора концерна по технологии. Рис. 4.5. Дивизионная организационная структура 6.2. Внешняя и внутренняя среда организации Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней). Деятельность организации возможна только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени — есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий факторов внешней среды. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но она может быть и источником проблем и даже гибели организации, если не обеспечивает необходимого функционирования организации. При формировании рыночных отношений должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку. Внутренняя среда организации представляет собой совокупность следующих основных составляющих: Рис. Факторы внешней и внутренней среды организации • — организационная структура; • — внутриорганизационные процессы; • — технология; • — кадры; • — организационная культура. Организационная структура управления организацией отражает сложившееся выделение подразделений, связи между ними и объединение подразделений в единое целое. Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников. Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента “предметом номер один”. Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются: • — производство; • — маркетинг; • — финансы; • — работа с кадрами; • — эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Данные процессы носят название “производственные процессы” и “бизнес-процессы”. Бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Бизнес-процессы делят на три группы. Первичные, или основные, процессы создают ценности предприятия, они пронизывают всю компанию. Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они обеспечивают основные процессы, например управление финансами. Развивающие процессы позволяют создавать цепочки ценностей во вспомогательных процессах, например развитие поставщика. Менеджмент осуществляет управление процессами, протекающими в организации, формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации. Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее внешней средой в различных аспектах — информационном, вещественном и т. д. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает ее устойчивость, т. е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий. Организация должна получать из внешней среды необходимое оптимальное количество качественной информации. Стремление не тратить много сил и средств на сбор и обработку информации таит в себе опасность неполного учета важных индикаторов развития, а это, в свою очередь, ограничивает возможности своевременного решения проблем в области политики организации. Чрезмерное же количество информации вызывает увеличение затрат на получение информации, создает трудности в ее обработке. Внешнюю среду организации можно характеризовать различным образом. Так, немецкие ученые используют понятия “сложность” и “динамичность” при характеристике внешней среды. Сложность внешней среды целесообразно выражать количеством и разнообразием характеристик, которые должны учитываться в процессе управления организацией. Динамичность внешней среды можно выражать изменчивостью ее характеристик. Основными характеристиками, с помощью которых можно оценить изменчивость внешней среды, являются: частота, величина и регулярность изменений ее факторов. Если сложность и динамичность объединяются между собой в соответствующий континуум “простой-сложный” и “статичный- динамичный”, то можно выделить четыре типа внешней среды. Простая статичная внешняя среда — среда с незначительной потребностью в гармонизации; большей частью приводит к созданию бюрократических организационных структур. Простая динамичная внешняя среда — среда с незначительным числом и разнообразием внешних воздействий, которые должны учитываться при формировании организации. Изменчивость требует более органичного и менее децентрализованного руководства. Сложная статичная внешняя среда — среда, имеющая большое количество и разнообразие важных факторов, которые обладают незначительной изменчивостью; приводит к созданию бюрократических структур с децентрализованным руководством. Сложная динамичная внешняя среда — среда, предъявляющая самые строгие требования к форме организации. Ей соответствуют такие формы и модели организации, которые получили название адаптивных и которые сопровождаются децентрализованным руководством. Факторы внешней среды оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций, в то же время они в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. 7. управленческое решение и управленческий контроль План лекции: 7.1. Сущность понятия «управленческое решение» 7.2. Этапы принятия управленческого решения 7.3. Эффективность управленческого решения 7.1. Сущность понятия «управленческое решение» Управленческое решение — это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении. Проблема (греч. задача) – в процессах управления есть противоречие целей и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации в направлении принятой цели. Под ситуацией при этом понимают состояние объекта управления относительно выбранной цели. Цель – есть желаемое состояние объекта управления. Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта управления и приемлемых ресурсов для ее достижения. Таким образом, на принятие решения оказывает влияние совокупность целей организации (стратегических, тактических, оперативных) и информации, поступающей в виде обратной связи о состоянии объекта управления (анализ ситуации).     В составе ϲʙᴏйств управленческих решений выделяются следующие: Обоснованность, как необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с разработкой решения. Это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям: если выбраны неверно цели, ошибка проявится быстро, и коррективы внести легко. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Сʙᴏевременность, как необходимость преодоления, устранения, смягчения возникающего противоречия. Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается. В самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших затрат. В период, когда он назрел и приобрел острые, открытые формы и уже неизбежны крупные потери и издержки, или на стадии, когда уже ничего не изменить и остается только подсчитать убытки. Экономичность решения – ϶ᴛᴏ высокие конечные результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой концепции в выборе стратегических направлений, движущих сил и сроков. Эффективность - принятие решения должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели. Осуществимость - решение должно быть реально осуществимо, и нельзя принимать нереальные абстрактные решения. Принятое решение должно ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. Основные принципы принятия управленческих решений: · Принцип стандартизации. · Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы, лишь когда им соответствует достаточная информационная база. · Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем решение обязательно доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию, в короткие сроки. · Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации. · Принцип свободы выбора. Если у человека, принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. · Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. · Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать. · Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения. · Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения · Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. 7.2. Этапы принятия управленческого решения Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий. 1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. 2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить. Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы. 3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив, на стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно реализовано. 5. Контроль за выполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемый обратная связь между управляющей и управляемой системами. Подход с точки зрения планирования стратегии рассматривает принятие управленческих решений по позиций системного анализа, кибернетики, исследования операций. Согласно теории планирования стратегии, принятия управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса предприятия и т.д.). Результатом этого процесса является готово стратегическое решение, затем воплощается в планы, программы, бюджеты. В рамках этой теории контроллинга занимается, во-первых, проектированием ( "конструированием") самой процедуры принятия управленческих решений на конкретном предприятии; во-вторых - расчетом показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческого решения; в-третьих - поиском оптимального решения. Подход с точки зрения принципа ограниченной рациональности основан на постулате принципа ограниченной рациональности по Г. Саймоном. Он основываются на том, что "абсолютной рациональности» не бывает: 1) Имеется у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантов ее решения сознательно неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации не релевантна, а потому использование достаточно упрощенных моделей действительности вполне оправдано. 2) Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память способна удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограничена. 3) Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы: достаточно, чтобы он был знаком хотя бы об одном вариант. Процесс принятия решений в соответствии с принципом ограниченной рациональности такой: 1) выявление потребности; 2) определение цели и формирование набора критериев, характеризующих минимально приемлемый вариант; 3) альтернатив (как поиск правило, он проводится в ограниченном хорошо знакомой отрасли, набор рассматриваемых альтернатив сознательно неполный) 4) выбор варианта, обеспечивающего приемлемый результат. В соответствии с принципом ограниченной рациональности, основная задача контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего (классического рационального) состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты. Иррациональная модель базируется на предположении, что лица, принимающие решения в большинстве иррациональные в этом процессе. Этот подход утверждает, что решение принимается еще до того, как исследуются альтернативы. Используется такая модель чаще всего в случаях, касающихся принципиально новых, сложно решаемых и чрезвычайных решений, а также тогда, когда менеджер или группа менеджеров имеет достаточно власти для принятия решения. Иррациональными чаще всего являются политические решения. Подход с точки зрения принципа эффективного управления опирается на постулаты принципа эффективного управления. Они основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели предприятия, поэтому руководитель должен: проявлять гибкость; делать все сразу; экспериментировать; действовать с высокой скоростью; использовать слабо формализованные системы. В рамках этого подхода внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга. Здесь контроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности; повышается роль мониторинга, предварительного контроля, тогда как задача оптимизации как таковой перед контроллингом не ставится. Социологический и психологический подходы могут использоваться при принятии решений по групп персонала. Они основаны на воздействии сознания и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры. 7.3. Эффективность управленческого решения Эффективность есть соизмерение ресурсов (затрат) для достижения тех или иных результатов и целей. На сегодняшний день выделяют три ключевых фактора эффективности управленческих решений: 1. использование ресурсов; 2. использование фактора времени: 3. целенаправленность управления. Первый фактор говорит о структуре, качестве ресурсов, их экономии в ходе управления, возможности их восполнения и аккумулирования. Второй отображает данные о своевременности решений, экономии времени, использовании новых технологий и потенциале коллектива, который способен решать проблемы в достаточно оперативной и профессиональной степени. Третий фактор является отражением реальности и значительности цели, согласно которой и изучается итог работы управленца, выбранная им стратегия, а также учет рыночных процессов экономического развития. Основные показатели эффективности управленческих решений Исходя из целей и потребностей системы менеджмента определяются такие показатели как ориентированность решения на потребителя, интерактивность решения для потребителя, а также наличие возможности многократного повторного применения. Интенсивность есть соотношение усилий и времени, а производительность - соотношение результата и времени. Эффективность деятельности организации - это прежде всего ее свойство, которое находится в тесной связи с ее способностью с учетом нормативно-правовой системы общественных ценностей создавать и достигать цели согласно с выявленными потребностями в форме результатов, которые соотнесены с затратами, путем применения подходящих средств и с учетом факторов-условий ее функционирования. Сравнительный анализ фактической отдачи осуществляемого решения с ожидаемой подразумевает под собой эффективность либо результативность, решения. Необходимость такого сравнения объясняется тем, что оценка эффективности данного решения - это один из методов, позволяющих определить степень устойчивости внутренней и внешней среды при формулировании того или иного решения, которая проявляется в качестве ответной реакции среды при выработке решения на ее изменения. Это предоставляет возможность не только убедиться в исполнении решения, но и в случаях значительных погрешностей между реальной отдачей и планируемой принять своевременные и эффективные действия по исправлению и уточнению процесса решения. При выполнении данной работы необходимо стремиться к тому, чтобы конечная формулировка решения была отражением механизм измерения его эффективности. В случае, когда невозможно выявить и измерить эффективность решения, советуется исключить его утверждения, так как в этом случае, вероятно, ошибочно выявлены его переменные при изучении проблемы. Решение считается эффективным в том случае, когда оно стимулирует приближение поставленной цели. Если же осуществляется многоцелевая деятельность, эффективным следует принимать решение, при котором был достигнут положительный результат, и оно является преобладающим над рядом некоторых второстепенных целей. Понятие и виды эффективности Соизмерение эффекта (результата) и затрат имеет возможность охарактеризовать эффективность какой-либо деятельности либо явления. Эффективность бывает двух видов: положительной и отрицательной. Эффективность организации преимущественно состоит из эффективности управленческих решений, эффективности продукции, способности компании к ее производству, из высокого имиджа в среде поставщиков, контрагентов и клиентов. Эффективность управленческих решений есть ресурсная результативность, которая получена по результатам подготовительной деятельности либо осуществления управленческого решения в компании. Ресурсами можно считать финансы, материалы, здоровье коллектива, организацию трудового процесса и прочее.  Выделяют несколько видов эффективности: 1. организационную;  Организационная эффективность управленческого решения - это факт достижения целей организации с помощью меньшего числа сотрудников либо меньших затрат времени. Организационные цели имеют прямую связь с реализацией таких потребностей каждого человека как потребность в организации жизнедеятельности и безопасности, управлении, стабильности, поддержании порядка. Организационная эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны между собой. 2. экономическую;  Экономическая эффективность управленческих решений - это соизмерение стоимости прибавочного продукта, который был получен в ходе реализации конкретного управленческого решения, и издержек на его подготовку и реализацию. психологическую,  Психологическая эффективность управленческих решений - это факт достижения психологических целей для большего количества сотрудников либо населения за более короткий промежуток времени, с меньшим числом персонала либо меньшими финансовыми издержками. Психологические цели помогают реализовать такие потребности человека как потребности в любви, семье, свободном времени. 3. правовую; Правовая эффективность управленческих решений - это степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми издержками. Правовые цели помогают реализовать такую потребность человека как потребность в безопасности и порядке. 4. этическую; Этическая эффективность управленческих решений - это фактическое достижение нравственных целей компании и сотрудников за более короткий промежуток времени, с помощью меньшего количества персонала либо меньшими финансовыми издержками. Этические цели помогают реализовать потребности и интересы людей в соблюдении нравственных норм поведения окружающими их людьми. 5. технологическую; Технологическая эффективность управленческих решений - это факт достижения конкретных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), которые запланированы в бизнес-плане, с помощью более короткого промежутка времени или меньших финансовых издержек. 6. социальную; Социальная эффективность управленческих решений - это фактическое достижение общественных целей для наибольшего количества человек и общества за более короткий промежуток времени, с помощью меньшего числа работников и финансовых издержек. Социальные цели помогают реализовать такие потребности человека как потребность в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, коммуникациях, отдыхе. 7. экологическую Экологическая эффективность управленческих решений - это фактическое достижение целей компании и ее коллектива в сфере экологии за более короткий промежуток времени, благодаря меньшему числу задействованного персонала либо с меньшими финансовыми издержками. Экологические цели помогают реализовать такие потребности человека как потребность в безопасности, здоровье, в установлении стабильного уровня, а также его физиологические нужды. 8. политическую Политическая эффективность управленческих решений - это фактическое достижение политических целей компании и коллектива за более короткий промежуток времени, благодаря меньшему числу сотрудников либо меньшим финансовым издержкам. Политические цели помогают реализовать такие потребности человека как потребность веры, патриотизма, самопроявления и самовыражения в системе менеджмента. Эффективность управленческих решений ранжируется по уровням ее разработки, охватом групп людей и организаций. Имеет место обозначение эффективности управленческих решений на уровнях производства и управления организации, групп компаний, целой отрасли, региона, и даже страны. В ходе деятельности организации обязательным условием эффективного функционирования становится баланс интересов всех участников данного бизнес-процесса: инвесторов, управленцев, персонала, контрагентов, клиентской составляющей и прочих. 8. кадровая политика План лекции: 8.1. Формирование кадровой политики 8.2. Продвижением персонала в организации 8.1 Формирование кадровой политики В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: 1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; 2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; 3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации; 4. финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; 6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). Формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закрепле1но документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики. Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д. Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. 8.2 Продвижением персонала в организации Деловая карьера — это совокупность должностей, которые занимал и за­нимает сотрудник (фактическая карьера), и должностей, которые он мо­жет и хочет занять (плановая карьера). Построение карьеры — это осознанный процесс продвижения по ступе­ням роста. Для осуществления карьерного роста необходимо приобретение знаний, опыта, связей, а также понимание своей личностной направленно­сти и созвучного ей вида деятельности. Личностная направленность может быть различной: реалистическая — люди с такой ориентацией выбирают работу, требу­ющую определенных навыков, они, как правило, тяготеют к конкрет­ной деятельности и связанными с ней профессиями; исследовательская — у людей, деятельность которых опирается на при­менение научных знаний, оценки результатов каких-либо исследований; артистическая — у тех, кто способен выразить свою индивидуальность и эмоции; социальная — ориентированность на межличностное общение. Каждый человек наделен теми или иными способностями, но реализо­вать их можно только при наличии соответствующих внешних условий. Рас­познать, к какому виду деятельности имеются наклонности у работника и помочь раскрыть их — задача руководства организации и службы персона­ла. Эта работа требует определенных усилий и времени, но при успешном ее выполнении результат оправдывает затраты, так как организация получает заинтересованных, квалифицированных сотрудников, которые преданы сво­ей работе и общим целям.   Деятельность по построению карьеры и служебному продвижению работ­ников можно разделить на следующие этапы: планирование карьеры работников организации; консультирование по вопросам построения личной карьеры; поддержка карьерного роста со стороны руководства и службы персонала. Планирование карьеры осуществляется на основании кадровой потребно­сти организации и оценки возможности тех или иных работников занять вакантные должности. Работа эта включает в себя анализ способностей и возможности работника занять новую должность и проведение его обучения, если это необходимо. При оценке сотрудника нужно учитывать не только те качества, которые позволяют ему хорошо справляться с настоящими обязан­ностями, но и наличие качеств и способностей, требующихся для новой, пред­полагаемой должности. Планирование карьеры сотрудников — задача руко­водства организации и службы персонала. Консультирование осуществляется специалистами кадровой службы и специалистами более высокой квалификации. В ходе консультирования ока­зывается методическая и практическая помощь в освоении новых навыков и должностных обязанностей. Поддержка карьерного роста заключается в разработке программ обуче­ния, предлагаемых персоналу, психологическом консультировании, направ­ленном на раскрытие индивидуальных способностей и предотвращение карь­ерного кризиса, в продвижении по службе. Главную роль на этом этапе иг­рает служба персонала. Планируя и осуществляя карьерный рост работников, необходимо учи­тывать периоды трудовой деятельности, которые они проходят. Каждому периоду свойственны свои цели и задачи, которые ставит перед собой чело­век, и от этого зависит, к чему он будет стремиться в своей профессиональ­ной деятельности. Условно весь трудовой путь можно разделить на следу­ющие этапы: предварительный этап — включает в себя период обучения в средних и высших учебных заведениях, длится он приблизительно до 25 лет. В те­чение этого времени происходит поиск вида деятельности, который бы соответствовал личностным потребностям, при этом возможна смена различных направлений, определение своей профессиональной реализа­ции; этап становления — составляет примерно 5 лет и заканчивается к 30 годам. В этот период приобретаются необходимые навыки, квалификация, происходит профессиональное самоутверждение. Как правило, в этот период времени у человека появляется семья и возникает потреб­ность в увеличении материального достатка и независимости, важное значение начинает иметь стабильность; этап продвижения — с 30 до 45 лет, характеризуется наличием богатого опыта работы, стремлением к развитию и продвижению по службе. В этот период растет потребность в независимости, начинается самовы­ражение личности и открытие творческого потенциала. Все усилия на­правляются на достижение более высокого статуса и увеличение материального благосостояния; этап сохранения — длится до 60 лет, действия человека направляются на закрепление достигнутых результатов. Квалификация и мастерство достигают своего пика, возникает необходимость передать свои знания молодежи. Период характеризуется достижением зрелости и самовыражения. Интересы продолжают быть направлены на укреп­ление благосостояния, но могут направляться к другим источникам до­хода — долевое участие в прибыли, вложение своих средств в другие организации. Заключение В настоящее время современный менеджмент является многогранной системой. Современный менеджмент включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт. библиографический список 1 Веснин, В. Р. Корпоративное управление [Текст] : учебник рек. УМО / В. Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М. : ИНФРА-М, 2014.-271с. 2 Веснин В. Р. Корпоративное управление[Электронный ресурс]: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 272 .– Режим доступа: http://znanium.com – Загл. с экрана. – Современная профессиональная база. 3 Тодошева С. Т. Теория менеджмента [Текст] : учеб.пособие, допущено Советом УМО / С. Т. Тодошева. - М.: КНОРУС, 2013. – 214с. 4 Виханский О. С. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 576 с. – Режим доступа: http://znanium.com – Загл. с экрана. – Современная профессиональная база. 5 Менеджмент [Электронный ресурс]: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 328 с. – Режим доступа: http://znanium.com – Загл. с экрана. 6 Менеджмент [Электронный ресурс]: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению "Менеджмент" / Под ред. М.М. Максимцова . - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 343 с. – Режим доступа: http://znanium.com – Загл. с экрана. 7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент[Электронный ресурс]: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 576 с. – Режим доступа: http://znanium.com – Загл. с экрана. 8 Борисов, А.Б. Большой экономический словарь [Текст] / А.Б. Борисов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Книжный мир, 2010. – 860с. 9 Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] // Консультант Плюс.