Корпоративная культура. Часть 2

НССУЗ НП «Региональный финансово-экономический техникум» КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА (Вторая лекция) __________________________ http://rfet.ru © РФЭТ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 3. КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ..............4 Глава 3.1. Системы лидерства................................................................4 14 ключевых черт глобальных лидеров:...........................................9 Как стать лидером?............................................................................12 Глава 3.2. Стили разрешения конфликтов...........................................15 Глава 3.3. Система коммуникации.......................................................23 Глава 3.4. Положение индивида в организации..................................27 РАЗДЕЛ 4. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ПРАКТИКЕ БИЗНЕСА: СИМВОЛЫ И ОБРАЗЫ............................................................................30 Глава 4.1. Элементы верхнего (видимого) организационного уровня.....................................................................................................32 Символы.............................................................................................32 Легенда...............................................................................................33 Герои компании.................................................................................34 Глава 4.2. Элементы глубинного (невидимого) организационного уровня.....................................................................................................37 3 РАЗДЕЛ 3. КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Глава 3.1. Системы лидерства И менеджеры, и лидеры могут вести себя с работниками очень по-разному. Одни предпочитают более строгое обращение и значительную степень контроля, другие предоставляют людям максимальную свободу действий. Каким бы ни был управленческий или лидерский стиль, он может быть выигрышным и уместным в одних ситуациях и совершенно неподходящим – в других. Хороший лидер как раз и отличается тем, что способен при надобности обращаться к разным стилям управления, вместо того чтобы упорно держаться за единственный, что бы при этом ни происходило. Можно описать целый ряд наиболее распространенных стилей лидерства и управления. Остановимся на некоторых из них: • Авторитарный стиль. Руководители и лидеры, склонные к этому стилю, предпочитают самостоятельно принимать все важные решения и вплотную контролировать действия своих подопечных. Этот стиль характеризуется тем, что менеджер мало доверяет своим подчиненным, и поэтому ждет от них послушания, а не самостоятельности. Несмотря на очевидные слабые стороны и ограниченность этого стиля, в определенных ситуациях он может быть вполне подходящим (например, когда нужно безотлагательно принять важное решение, или когда в ситуацию включены неопытные работники, и их надо контролировать). Но при этом затрудняются коммуникации, рушится доверие, а сотрудники могут быть демотивированы. Между ними и руководителями нарастает отчужденность. • «Отеческий», патерналистский стиль. Такие менеджеры и лидеры уделяют очень много внимания социальным нуждам своих 4 • • • работников. Их искренне занимает душевное состояние и благополучие людей, по отношению к которым они играют «отцовскую» роль. В этом сценарии руководитель придерживается о работниках вполне высокого мнения, но считает своим долгом принимать нужные решения в общих интересах, так как ему все же виднее – хотя для начала можно и узнать мнение людей. Последние при этом чувствуют, что о них заботятся, но могут и желать большей самостоятельности. Демократический стиль. Он основан на большом доверии к работникам и предоставлении им большой доли самостоятельности и ответственности. Им позволено самим принимать немалую часть рабочих решений, а к их мнению прислушиваются. Стиль этот требует хорошо налаженных обоюдных коммуникаций между лидерами/руководителями и работниками. Часто это реализуется в форме общих дискуссий, где любой желающий может высказать предложение или рассказать о своей идее. При этом лидер стремится развивать и поощрять лидерские качества и среди своих последователей. Недостаток стиля – в том, что при предельной его реализации, когда решения основываются на всеобщем консенсусе или на мнении большинства, процесс их принятия может очень сильно затягиваться. При этом коллективное решение может оказаться и ошибочным, если большинство не обладает необходимыми знаниями и комплексным пониманием ситуации. Консультативный стиль похож на «отеческий» в том смысле, что здесь лидер/менеджер перед принятием решений консультируется со своими работниками, но окончательный вердикт всегда оставляет за собой. Стиль невмешательства заключается в том, что работникам дается задача – а дальше они сами выполняют ее в меру своего разумения и как считают нужным. В худшем случае это может привести к полному хаосу и бесконтрольности и срыву сроков, 5 но в лучшем – дает руководителю прекрасные возможности понаблюдать за людьми, увидеть их сильные и слабые стороны и заняться коучингом. Это, кроме прочего, не даст работникам почувствовать себя брошенными и растерянными. Кроме того, существует несколько специфически лидерских стилей – и для максимального успеха все они, как и управленческие стили, должны с равной легкостью применяться лидером в зависимости от того, чего требуют конкретные обстоятельства. Перечислим эти стили: • «Визионер». Этот стиль реализуется в случае, когда организации необходимо новое направление движения, новый идеал, к которому можно стремиться. Этот идеал и транслируется группе лидером. Они получают мечту, которую можно разделить – а вот как добиваться ее осуществления остается, большей частью, их выбором и решением. • «Коуч». В этом амплуа лидер делает своей основной задачей оказание свои подопечным помощи в саморазвитии. Он помогает связать личные цели работников с целями организации, и оказывает им всестороннюю поддержку в профессиональном и личностном самосовершенствовании. • «Тренер команды». Как и следует из названия, этот стиль лидерства сосредоточен прежде всего на командной работе и на установление максимально эффективных и гармоничных взаимоотношений между всеми ее членами. Работа ведется над укреплением всеобщего взаимного доверия, поднятием морального духа и улучшением коммуникаций, при этом основная цель – достижение группой оптимальной производительности. • «Демократ». Стиль используется в случаях, когда лидеру необходимо воспользоваться «коллективной мудростью» сотрудников, чтобы прояснить цели организации или пути их достижения. Но в кризисные моменты, когда необходимо быстро принимать решения, он может оказаться непродуктивным. 6 • • «Пример для подражания». В этом сценарии лидер берет на себя роль идеального исполнителя необходимых стандартов работы и поведения, и тем самым побуждает, а порой даже требует, чтобы все остальные поступали так же. Здесь важно не переусердствовать, чтобы люди не сочли ожидания невыполнимыми и не почувствовали себя беспомощными. Еще хуже будет, если они расценят то, что пытается транслировать лидер, вовсе неуместным. «Командир». Этот стиль подобен военному командованию: похвалы и поощрения используются редко, критика – часто, применяется строгая дисциплина и так далее. В большинстве случаев этот стиль оказывается самым неэффективным, но в острые кризисные моменты, когда необходима срочность реагирования, он может быть и оптимальным. В процессе исследования определились три основные характеристики глобального лидерства в будущем. Глобальные лидеры должны: • Постоянно совершенствовать свои знания и способности, развивать способность объективно оценивать свои действия, уметь использовать свои сильные стороны, так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или руководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делиться ими с окружающими. Поверхностного развития и умения руководить будет недостаточно для многих руководителей, особенно глубокие внутренние изменения потребуются для взрослеющих молодых лидеров. • Руководство организацией, создавая внутренние и внешние сети влияния. Руководители должны уметь создавать такие сети ча7 • сто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Такими союзами и объединениями нельзя управлять исключительно через иерархическое руководство и контроль, поскольку никто в одиночку не может справиться со столь высоким уровнем сложности управления созданной составной сетью; руководящие функции должны быть разделены, часто среди группы, команды руководителей. Глобальные лидеры должны уметь руководить сборными — матричными, взаимозависимыми, временными «командами». Они должны понимать и создавать технологические системы-инфраструктуры, которые дают возможность динамичным, сложным информационным сетям действовать продуктивно. Лидер должен во все большей мере определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации, такой как потенциал знания, человеческий капитал, так же как и явные осязаемые ресурсы, такие как основной капитал и финансы. Повышать личную квалификацию персонала, так же как и профессиональный уровень организации в целом, используя и стимулируя различия в образе мышления, подходе к решению задач и культуре всего земного шара. Лидер будущего должен уметь использовать различие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые различия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т.п., что объединяет людей в мире. Помимо развития глобального видения проблем, глобальный лидер должен также понимать нужды и использовать мотивации всех возрастных групп. 8 14 ключевых черт глобальных лидеров: 1. Мыслит глобальными категориями. 2. Предвидит потенциальные возможности. 3. Создает общее видение будущего. 4. Способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия. 5. Ценит в людях различия. 6. Развивает командный подход к работе, чувство партнерства. 7. Приветствует перемены. 8. Демонстрирует знание технологий. 9. Поощряет конструктивный вызов. 10. Обеспечивает удовлетворение клиентов. 11. Достигает успехов в соревновании с конкурентами. 12. Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции. 13. Проявляет готовность к коллективному руководству. 14. Действует в соответствии с провозглашенными ценностями. На первый взгляд кажется, что соответствовать всем этим требованиям достаточно сложно. И это было бы без сомнения так, если не учитывать, пожалуй, самого главного требования, о котором Андерсон Консалтинг почему-то не говорит открыто - современный лидер - руководитель должен обладать системным мышлением. В этом случае, разнородные характеристики структурируются, приобретут целостность и займут своё место. Системное мышление, также как и ценностный базис лидера, нам хотелось бы выделить особо. Именно системное мышление позволяет создать общее видение организации, адекватно оценить ситуацию, корректно осуществить постановку задачи. Только при системном подходе процесс может стать большим, чем сумма его элементов. Основной принцип системного мышления состоит в том, что любой процесс, объект или явление 9 рассматривается как система . Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, также представляет собой некую систему. Здесь также наличествуют невидимые взаимосвязи, которые порой только с годами раскрываются полностью. Каждый из нас, так или иначе, вольно или невольно оказывается участником деятельности многих систем, не всегда даже замечая это. Получается любопытная ситуация: мы являемся составными частями каких-то существующих в обществе систем, даже иногда не подозревая об этом. Мы воспринимаем их лишь опосредованно - через отношения, в которые мы вступаем с другими людьми. Но нельзя считать, что для нас абсолютно безразличен факт невидимости этих систем. Ведь мы постоянно стремимся их усовершенствовать. И особенно этот факт не должен быть безразличным для руководителя. Трудно улучшить то, что не видишь или о чем имеешь неполное представление. Ещё труднее совершенствовать то, о чём не подозреваешь. Даже если руководитель знает свою организацию от А до Я и учитывает субъективные и абстрактные элементы: такие, как человеческий фактор, лидерство, наличие миссии в организации и т.п. То остается еще надстоящая система, в которой организация - лишь элемент. Следовательно, организация будет получать обратную связь на любые свои изменения не только изнутри, но и извне. И зачастую в весьма неожиданной форме. Об этом тоже следует помнить, иначе о какой адекватности руководителя может идти речь. По сути дела, система - это самостоятельная сущность и системный взгляд нужен для того, чтобы видеть систему в ее полноте, целостности; если хотите, видеть ее со стороны. Иначе сомнительно, что удастся что-либо улучшить. Система живет сама, руководитель думает, что она живет под его руководством или благодаря ему. Пытается что-то сделать, хочет как лучше, в результате получается, как всегда. Недаром даже эта фраза стала крылатой, что указывает на ее актуальность. Отсюда возникает 10 проблема преодоления невидимости этих систем. Из чего же состоит система? Останется ли что-то он нее, если исключить материальность нашего собственного существования и материальность объектов, образующих внешнюю - видимую часть системы? Исключить все это из рассмотрения не трудно, поскольку нетрудно представить завтра на нашем месте другого сотрудника, полную смену мебели или помещений. Это значит, что все эти материальные элементы системы, то есть чаще всего и мы сами, суть системы не определяют. И выходит, что главной оказывается, несмотря ни на что, та самая - невидимая, нематериальная, невещественная ее часть. Что же это за часть? А это есть ни что иное, как совокупность отношений, которые устанавливаются между людьми, так или иначе причастными к деятельности системы. То есть система состоит не только из конкретной материальной части, но из абстрактной. И вместе они есть неделимое целое, как форма и содержание. И невозможно работать с одной частью, игнорируя другую. Сейчас, наряду с такими причинами, как возрастающий интерес к лидерству в бизнесе, тенденция к переходу к эре TQL и многими другими можно отметить ещё и то, что лидерство как раз та абстрактная категория, о которой стараются не говорить, но без которой, как вы видите, конкретная реальность половинчата и ущербна. Но вернемся к системному мышлению. Зачастую лидеры, руководители, менеджеры знают основные системные законы благодаря опыту, практике или чувству бизнеса, а описание их в лекционной форме встречают фразой: «Да я это все давно знал, но не знал, как сказать». И это замечательно, и не надо было бы никаких теоретических знаний, если бы не требования к лидеру. По словам П. Сенге, образ «лидера - героя», который выступает вперед в дни испытаний и кризисов устарел. Лидер сегодня - это не герой - одиночка («на лихом коне»), не капитан корабля, а, прежде всего, конструктор. Согласитесь, что капитан корабля как бы он ни был красив и значителен на мостике и у штурвала, все равно живет в мире, придуманном конструктором корабля. Нет смысла быть лидером в 11 плохо сконструированной организации. Лидер должен обладать умением проектировать процесс, делиться своим видением с остальными (попробуйте убедить людей словами: я так чувствую не подкрепленными конкретными фактами; согласитесь, очень затруднительно это осуществить без знания теории), обучать людей в команде (опять без теории никуда) и быть верным избранному курсу. Потому, что его видение начало жить собственной жизнью, как только стало разделенным видением команды единомышленников или организации. Мы не будем излагать основные законы системного мышления задача самих лидеров — войти в эту предметную область. Благо много специалистов и у нас и за рубежом успешно работали и работают в этом направлении. Наша задача - донести мысль о том, что лидер - руководитель должен обладать системным мышлением и знать законы, по которым системы живут и развиваются. В разговоре о том, что должен знать современный руководитель о лидерстве и лидерах мы затронули два момента: разобрали понятие лидерства и суммировали основные теоретические выводы. Выделили ценностный базис лидера как основу управления и несколько слов сказали о том, как происходит признание лидера. Далее остановились на требованиях к современному лидеру - руководителю и особенно на одном основополагающем - системном мышлении. Единственный вопрос, который мы пока оставили без внимания - как такими лидерами становятся. Как стать лидером? Как люди становятся лидерами? С опытом, с возрастом, с образованием или истинный лидер уже рождается таковым? На этот вопрос до сих пор нет однозначного ответа. Но есть некоторые соображения. Антонио Менегетти, известный ученый и основатель онтопсихологии, автор книги «Психология лидера» убежден, что лидер от рождения получает определенные задатки, но это не означает, что этот 12 человек лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма. Менегетти указывает на то, что создает из человека с задатками настоящего лидера. Первое, это - культура и образование. Они включают в себя общую культуру (важно знать культуру своей страны и среды, а также немного разбираться в искусстве, музыке и т.д.), профессиональную культуру (быть профессионалом в своем деле) и опыт дипломатических отношений (умение «зарабатывать» людей; создавать людей, способных реализовать цели, потому что готовых людей лидеру не найти). Вторая ступень на пути к лидерству это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься над традиционными ценностями. Этот второй аспект всегда должен находится в согласии с первым. Нельзя обижать людей, разрушая гуманистические, идеологические и другие ценности, следует подняться над ними. Второго уровня формирования лидера нельзя достичь в университете или академии к нему приводят только опыт и учителя жизни. Третье, что формирует истинного лидера — это знание своего бессознательного. Бессознательное — это кладезь жизни и разума, который мы до конца никогда не используем. Психологи утверждают, что человек использует лишь 10 — 20% своего умственного потенциала. Весь неиспользуемый объем принадлежит зоне бессознательного. За свою долгую историю человечество выработало не мало различных приёмов активизации потенциала, хранящегося в подсознании человека. Особенно известны среди них медитативные техники восточного происхождения. Получается, что истинное лидерство - это работа, работа и еще раз работа. Прежде всего, работа над собой. А врожденные задатки лидера - это тот внутренний потенциал, который надо подчинить себе и направить в нужное русло, иначе дальше лидера дворовой команды по футболу прирожденный лидер не пойдет. 13 Но давайте обратимся к системе качества и тому, что известно о лидерах и командах в ней. Питер Шолтес в своей статье «Команды в век систем» различает семь типов команд. Если различные команды, требуют различного лидерства, так как создаются с разными целями и в разных производственных ситуациях, то и черты лидера в них могут быть различны. Практика и исследования показывают, что не обязательно быть идеальным лидером, гораздо важнее правильно определить ситуацию, в которой данный тип лидерства более уместен (помните, лидеры ориентированные на задачу и лидеры, ориентированные на отношения). В организации есть всего лишь один человек, который должен быть лидером во всем - это ее первое лицо. Он должен быть идеальным лидером: если он один. Если же в управлении действует команда, то все в определенном смысле становится гораздо проще. Трудность состоит лишь в том, где ее (команду) взять. И опять мы вернулись к одному человеку, который сам для себя принимает решение, что будет эту команду собирать (вспомните о том, что готовых соратников не найти). Вот и получается, что лидер - это тот, кто первый берет на себя ответственность и несет ее до конца. И еще. Говоря о становлении лидера, мы не можем не привести слова П. Сенге из его книги «Пятая дисциплина: основа самообучающейся организации» На вопрос: «Как создаются лидеры?» П. Сенге отвечает словами Корасон Акино: «Таких людей вообще нельзя создать, ибо они создают себя сами». Далее он говорит: «Большинство выдающихся лидеров: не были ни высокими, ни стройными, ни особенно привлекательными. Зачастую они довольно посредственные ораторы, не выделяются в толпе, а их красноречие не способно воспламенять слушателей. Их, как правило, отличает ясность и убедительность идей, глубина убеждений и постоянная готовность учиться. У них нет «готового ответа на все», но они умеют внушить окружающим уверенность, что вместе «мы можем научиться всему, что нам нужно для достижения желаемого. Способность таких людей быть прирожденными лидерами является побочным результатом всей их 14 жизни, подчиненной развитию умения формулировать и убеждать, слушать и оценивать идеи других людей. Они размышляли над личными ценностями и увязывали с ними собственное поведение. Если личная харизма не опирается на такие усилия, это всего лишь стиль, лишенный содержания. И тогда каждый, кто поддался обаянию пустого стиля, теряет последнюю способность мыслить самостоятельно и принимать разумные решения. Такой лидер опасен как для общества, так и для организации» Итак, задача лидера — мечтать. Мечтать, и воплощать мечты в такие слова и дела, что способны вселить энтузиазм в равнодушных, пассивных, безразличных, а то и враждебных людей. Это он должен помогать людям воплощать свои мечты в жизнь, преодолевать трудности и кризисы на этом пути, служить им наставником и тренером. Он должен уметь быть разным и помнить, что в бизнесе главная цель лидера — максимальное удовлетворение клиента. Лидерство, конечно, дело весьма серьёзное, поэтому очень важно помнить о той роли, которую играет в нём юмор. Мы проделали долгий путь: от определения лидерства как элемента системы, которым нельзя пренебречь и определения его места в организации до требований к современным лидерам и путях их становления. Мы надеемся, что это только начало. Начало нового взгляда на себя, свою организацию и будущее. Важно помнить, что лидерство — это то полномочие, которое нельзя делегировать. Его либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону. Глава 3.2. Стили разрешения конфликтов Существует пять основных стилей разрешения конфликтов. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса-Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году). Система позволяет создать для каждого человека 15 свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон. Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов: 1. Стиль конкуренции Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: «Меня не беспокоит то, что думают другие. Я собираюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы». Или, согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества; и если воля ваша достаточно сильна, то вам это удается. Это может быть эффективным стилем в том случае, когда вы обладаете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны и вы имеете возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который вы хотели бы использовать в личных отношениях; вы хотите ладить с людьми, но стиль конкуренции может вызывать в них чувство отчуждения. А если вы применяете такой стиль в ситуации, в которой вы не обладаете достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника, вы можете обжечься. 16 Когда вы используете этот подход, вы можете быть не очень популярным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если вашей основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует, он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходима действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью. 2. Стиль уклонения Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это — серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы можете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт: Вы можете подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы. Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда вы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если вы пытаетесь принять решение, но не зна17 ете, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того, чтобы создавать напряженность, стараясь немедленно решить проблему, вы можете позволить себе роскошь отсрочки и можете сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, вам потребуется создать впечатление, что вы вернетесь к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда вы чувствуете, что для решения конкретной проблемы вы не располагаете достаточной информацией. Если вы должны занять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: «Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду». Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда будете больше готовы к этому. 3. Стиль приспособления Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, вы уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что вы действуете в таком стиле, когда жертвуете своими интересами в пользу другого человека, уступая ему 18 и жалея его. Поскольку, используя этот подход, вы откладываете свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда вы делаете не слишком большую ставку на положительное для вас решение проблемы. Это позволяет вам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если вы будете чувствовать себя обиженным. Если вы считаете, что уступаете в чем-то важном для вас, и чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало. Или же вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом вы предполагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию. Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что вы действуете вместе с другим человеком; вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой. Когда же вы применяете стиль уклонения, вы не делаете ничего для удовлетворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему. Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же вы можете использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для вас решения. 4. Стиль сотрудничества 19 Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку вы сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон. Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако существует различие между внешними декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации. Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлительность служащего. Но эта медлительность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого - неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие только на поверхностные проявления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ремонту, низкая эффективность которого проявится со временем, поскольку корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно. 20 И это будет его способ получения некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в более высокой оценке и ответственности. Если его начальник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени посвящать себя работе, и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополнительными положительными эффектами. Иными словами, для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы. Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях. 5. Стиль компромисса В середине сетки находится стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. 21 Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает и в результате вы можете прийти к общему решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы как в случае применения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях. Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для вас невыполнимо. Например, вы оба хотите занять одну должность или, находясь в отпуске вдвоем, вы хотите провести его по-разному. Следовательно, вы вырабатываете некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Например, в случае совместного отпуска вы можете договориться следующим образом: «Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть — на берегу моря». Стиль сотрудничества отличается тем, что, используя его, вы бы старались найти скрытые интересы и выработать решение, исходя из них. При использовании стиля сотрудничества вы сосредоточиваете внимание на удовлетворении скрытых нужд и желаний; применяя стиль компромисса, вы рассматриваете конфликтную ситуацию, как нечто данное и ищете способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант. В результате удачного компромисса человек может выразить свое согласие следующим образом: «Я могу смириться с этим». Ударение делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем оба выполнить полностью свои желания, следовательно, необхо22 димо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться». В таких ситуациях сотрудничество может оказаться даже невозможным. Возможно, что ни один из вас не имеет ни времени, ни сил, необходимых для него, или ваши интересы исключают друг друга. И тогда вам может помочь только компромисс. Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если вы не обладаете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно, и если никто не хочет односторонних уступок. Таким образом, вы частично удовлетворяете свои интересы, а другой человек - частично свои, при этом вы всегда можете в будущем попытаться использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс, как вам кажется, устраняет проблему не надолго. Когда вы стараетесь найти компромисс с кем-то, вам следует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо очертить область совпадения интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т. п. Продолжайте переговоры до тех пор, пока вы способны выработать приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит вас обоих. Глава 3.3. Система коммуникации Совершенствование системы коммуникации на предприятии является неотъемлемой частью управления современной организацией, и в настоящее время тема весьма актуальна, так как в любой организации есть те кто управляет и те кем управляют, а совершенствование коммуникаций между ними это одна из главных задач организации для успешного ее существования. 23 В условиях жесткой конкурентной борьбы и резко сменяющейся ситуации на рынке, предприятия должны сосредотачивать внимание не только на финансовом состоянии дел, но и вырабатывать стратегию обмена информацией внутри своей структуры, которая бы позволила им получать большую пользу от сотрудников и от предприятия в целом. Коммуникация играет одну из самых важных ролей в деятельности современного предприятия. Знание принципов коммуникации, а также правильное их использование позволяет привести фирму к успеху на рынке. Коммуникация — это процесс обмена информацией (идеи, факты, мысли, чувства и ценности) между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Коммуникации внутри организации — это многоуровневая и сложная система. Цель коммуникаций в широком смысле – осуществить изменения влияющие на деятельность так, чтобы достичь процветания предприятия. И наоборот, в узком смысле цель коммуникации – достичь от принимающей стороны полного и главное точного понимания переданного сообщения. Коммуникации, как разветвленная сеть, пронизывают все элементы и структуры организации. Главная их цель – обеспечить взаимопонимание сотрудников которые участвуют в информационном обмене. Тем не менее простой обмен информацией вовсе не гарантирует эффективности общения. Очень часто сообщение является неправильно понятым и, вследствие чего, коммуникации – безрезультатными. Процесс коммуникации возможно осуществить при наличии следующих базовых элементов: отправитель, сообщение, канал передачи сообщения, получатель. Довольно часто коммуникативный процесс занимает всего несколько минут или секунд, и порой весьма сложно выделить его отдельные этапы. 24 Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. На данном этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но, чтобы обмен информацией прошел эффективно, нужно учесть множество факторов в зависимости от ситуации, характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. На втором этапе руководителю (отправителю) необходимо превратить идею в сообщение – закодировать ее с помощью символов, слов, интонации голоса, жестов или движений. Типу кодирования соответствует канал по которому должна передаваться информация. Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в организации пользуются двумя-тремя каналами передачи. Так, например, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Но, все же без крайней необходимости многоканальные связи не должны употребляются, чтобы не увеличивать перегруженность каналов передачи информации. Подобные каналы предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем. Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик: быть ясными, краткими и точными; прозрачными, а сообщаемые сведения –достоверными; должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе. В идеале информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует 25 снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества. Что касается коммуникативных барьеров, нужно заметить, что помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. К примеру, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи. Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителя информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Рассматривая эффективность коммуникаций, нужно привести наиболее простые и распространенные способы ее улучшения. Общее собрание сотрудников организации и ящик предложений – самые распространенные способы коммуникаций между работниками и руководителем. Однако они становятся бесполезными, если предложения, поступившие от работников, не находят ответа у руководства. Что касается собраний, то они не должны превращаться в монолог одного лица. Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки. 26 Для развития коммуникаций внутри организации также необходимо поддерживать культуру общения, для чего следует развивать следующие социально-психологические умения: открыто вступать в общение; поддерживать общение, стимулировать активность партнера; психологически точно определять «точку» завершения общения; максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации; предугадывать реакцию партнеров на свои действия; поддерживать инициативу в общении; провоцировать «желательную реакцию» партнера по общению; преодолевать психологические барьеры в общении; устранять лишнее напряжение; формировать и «управлять» социально-психологическим настроением партнера по общению; в зависимости от ситуации выбирать жесты для общения. Коммуникационным процессам, протекающим внутри организаций, посвящены горы литературы. Ими интересовалось большое количество ученых разных стран. Можно сделать вывод о том, что коммуникационный процесс в любой организации является запутанным, усложненным индивидуальными особенностями, предубеждениями и различием в способностях, а также организационными характеристиками, такими как иерархия или специализация. Тем не менее, коммуникации находятся в центре других внутриорганизационных процессов: власти, руководства и принятия управленческих решений. Совершенная коммуникационная система пока не создана, и, возможно, ее никогда не будет. Естественно, что каждая организация сама решает, какие коммуникационные пути ей использовать для эффективного достижения своих целей и каждая организация, в зависимости от выбранных путей добивается успешного положения на современном рынке. Глава 3.4. Положение индивида в организации В менеджменте личность человека, ее сущность, рассматривается с точки зрения поведения работника, способов общения в процессе 27 труда. Менеджеров интересуют вопросы отношения человека к делу, его способности, опыт, порядочность, честность, инициатива и другие свойства и качества, которые оказывают или могут оказывать существенное влияние на деятельность всего предприятия. В организации поведение человека может быть представлено с двух позиций: 1. с позиции взаимодействия человека с организационным окружением; 2. с позиции организации, в состав которой входит большое количество сотрудников. Первую из названных моделей можно подробнее описать иначе, это выглядит следующим образом: 1. человек получает от окружения стимулирующее воздействие, т. е. речевые и письменные сигналы, действия других людей; 2. любые действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно воздействуют на организационное окружение. К таким действиям можно отнести мышление, речь, мимику и жесты. Сотрудник любой организации – это социальная личность, у которой имеются определенные знания, навыки и ценности. Как в формальном, так и в неформальном коллективе между его членами всегда распределены некоторые роли. Одну и ту же роль могут исполнять несколько сотрудников сразу, (это исполнители или помощники). И наоборот, один человек вполне может выполнять сразу несколько ролей. Роль, выполняемая человеком в коллективе, определяет его статус. Статус бывает формальным и неформальным. Формальный статус определяется только служебным положением человека, уровнем его заработной платы и объемом ответственности. Неформальный статус зависит от личных качеств человека, его умения и способности оказывать влияние на других людей. Это 28 способствует развитию его авторитета. Авторитет может возникнуть под действием стихийных условий, но может создаваться и поддерживаться намеренно. Если у человека формальный и неформальный статусы совпадают, это означает, что он идеальный сотрудник для организации. Среди всех ролей специалистами были выделены следующие: 1. генератор идей. Эту роль могут выполнять люди, имеющие высокий творческий потенциал, что позволяет им успешно выдвигать креативные идеи и различные методы решения проблем; 2. исполнитель. Выполняющий эту роль человек постоянно нуждается в поддержке и контроле. Это связано с тем, что он занимается выполнением поручений, полученных от руководителя, т. е. занимается воплощением в жизнь чужих идей; 3. помощник. Для такого человека характерно отсутствие идей и мыслей, его основная работа заключается в оказании помощи другим людям в достижении их целей. Одним из главных залогов эффективной деятельности и дальнейшего успешного развития организации является качественное выполнение каждой вышеуказанной роли. 29 РАЗДЕЛ 4. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ПРАКТИКЕ БИЗНЕСА: СИМВОЛЫ И ОБРАЗЫ Внутренняя обстановка, в которой приходится работать менеджерам, включает в себя корпоративную культуру, технологию производства, организационную структуру, помещения и оборудование. Для успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора корпоративной культуры компании. Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной. Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. Гигантская по масштабам компания розничной торговли WalMart является одним из примеров того, как элементы культуры способствуют развитию преимущества в конкурентной борьбе. 30 Wal-Mart - одна из организаций, обладающих сильной внутренней корпоративной культурой. Здесь человеческие ценности отражают жизненный путь, личность и принципы основателя этой культуры Сэма Уолтона (Sam Walton). В компании корпоративную культуру в шутку называют «Путь Сэма». Для мотивации Сэм Уолтон и другие руководители компании использовали тактику шутки: шутки через громкоговорители, веселые песни и мелодии, скандирование «W-A-L-M-A-R-T». Эти шутки, соединенные с философией Уолтона, гласящей «Долой правила!» - и формировали уникальную культуру этой невероятной компании. Главной ценностью этой корпоративной культуры является сам человек, и все внимание должно уделяться именно ему. Раз в неделю биржевые агенты компании должны были вместе со своими клиентами участвовать в биржевых торгах, например. Генеральный директор компании Дэвид Гласс (David Glass) продолжает политику каждодневных экспериментов и перемен. Поощрение личности, постоянное совершенствование, участие в распределении прибыли способствуют созданию в этой компании, напоминающей маленький город, культуры "осознания причастности". И эта культура с готовностью перенимается постоянными клиентами компании Wal-Mart. Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции). Основополагающие ценности компаний Wal-Mart, HewlettPackard, 3М воспринимаются через видимое воплощение в виде сим31 волов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов. Глава 4.1. Элементы верхнего (видимого) организационного уровня Принято выделять три уровня корпоративной культуры. Верхний, видимый (внешний), уровень образуют видимые объекты, артефакты (лат. artefactum-искусственные факты, результаты человеческого созидания) культуры: манера одеваться, правила поведения, символы, организационные церемонии, торжества, расположение офисов. Символы Символ — это объект, действие или событие, имеющее значение для других. Относящиеся к корпоративной культуре символы несут в себе значение наиболее важных ценностей данной организации. Например, Джон Томас (John Thomas), генеральный директор компании в Андовере, штата Массачусетс, захотел увековечить такой критерий ценности, как право на риск и ошибку. Он припомнил в своей практике случай, когда какая-то ошибка менеджера обошлась компании в 450 долларов. На соответствующем значке была сделана гравировка, напоминающая об этом событии, и этот значок получил название «За упущенную выгоду». Подобная награда вручается ежегодно и символизирует право на ошибку, но не право совершать одну и ту же ошибку дважды. В качестве подтверждения своей приверженности к политике открытых дверей Билл Арнольд (Bill Arnold), президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели, что в компании действительно реализуется принцип открытости. Компания Sequint Computer Systems Inc. разработала и внедрила символ красных пуговиц. Эти пуговицы должны были носить те работники, которые не соблюдали график выполнения поставленных задач по выпуску 32 компьютеров, но в то же самое время их работа имела существенное значение для существования компании. Красные пуговицы символизировали серьезность ситуации, и считалось, что все работники этой компании станут оказывать помощь тем людям, кто носит эти красные пуговицы. Легенда Легенда — это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Легенды - это своеобразные PR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: «Клиент - всегда прав». Или, например, легенда, передаваемая в компании Dayton Hudson, рассказывающая о том, как Кен Мэк (Ken Macke), будучи генеральным директором, подарил одной женщине стиральную машину из-за того, что она всего лишь хотела заменить вышедший из строя приводной ремень. В компании полагают, что эта легенда помогает правильному отношению рядовых работников к жалобам и требованиям клиентов. 33 В качестве примера о смысле легенд интересна легенда, активно используемая основателями компании Hewlett-Packard Дэвидом Пакардом и Биллом Хьюлеттом. Говорят, что как-то раз в субботу Билл Хьюлетт отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, была закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл». Хьюлетту хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой. Все это просто необходимо для поощрения творчества, и именно это и являлось частью «Пути Hewlett-Packard». Эти легенды очень часто можно услышать в этих компаниях. Каждый сотрудник знает эти истории и понимает, о каких ценностях там идет речь. Разумеется, легенды каждой компании очень индивидуальны, они формируют имидж конкретной компании и воспроизводят корпоративные ценности именно этой компании. Герои компании Герой — это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои — примеры для подражания, иногда они реальны (например, рейтинг топ-менеджеров), иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. В корпорации Minnesota Mining and Manufacturing, известной под названием 3М, культивируют пример героев, которые разрабатывали (и в конце концов разработали) проекты, изначально похороненные высшим руководством компании. Один из таких героев — вицепрезидент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на 34 внедрении нового продукта даже после того, как его начальник сказал ему: «Идиотская идея. Мы не будем ее реализовывать!» Даже после своего увольнения, он не ушел с работы. Вечерами в пустом кабинете он оставался и работал над «бесперспективным проектом». Причем, естественно, за это он не получал никакой оплаты. В конце концов его восстановили на работе, его идея имела большой успех и его назначили на должность вице-президента. Пример данного героя нашел отражение в корпоративной культуре этой компании: «Будь настойчив в том, во что сам веришь!». Девизы Девиз — это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании. Многие компании используют девизы или слоганы. Росс Перо (Ross Perot) из корпорации Electronic Data Systems установил, что брать на работу надо только самых лучших людей, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией. При этом он отмечал, что таких людей найти очень трудно. Он предложил следующий девиз: «Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке». Похожий лозунг («Мы выбираем орлов и учим их летать в стае») также используется в компании PepsiCo. Он отражает философию взращивания менеджеров и относится к тому, как из ярких, умных молодых людей надо делать сильных менеджеров. У центрального входа в молочный магазин Stew Leonards находится трехтонная гранитная плита, на которой высечены следующие слова: «Правило 1. Покупатель всегда прав! Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт первый». Патрик Пандо (Patrick Pando), вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS также реализует в своей работе философию командной работы, постулируя ее в девизе «Не хотите работать в команде — идите домой». 35 Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано - сделано. И тем самым доказано». Церемонии Церемония — это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Церемонии - это специальные мероприятия, которые подчеркивают ценные достоинства и достижения, объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии. Церемонии также проводятся и для того, чтобы называть и чествовать своих героев. Значимость и ценность церемонии можно проиллюстрировать, ссылаясь на пример вручения какого-либо главного приза. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение 8 минут. Церемония награждения представляет большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы и музыкой джазового ансамбля. Эта церемония сообразуется с символом этой компании ("К" - качество). Приз также может быть доставлен победителю по почте домой или, если это банковский чек, положен на счет в банке. Но такой способ награждения не влечет за собой большого мероприятия и поэтому не оказывает на работников такого эффекта, как сама церемония. 36 Глава 4.2. Элементы глубинного (невидимого) организационного уровня Второй и третий уровни - невидимые. В состав второго уровня относятся выраженные в словах и делах, практической поведении сотрудников организации ценности и убеждения, которые сознательно разделяются и культивируются ее членами и проявляются в рассказах, языке, символах. Третий уровень составляют основополагающие предположения и глубокие убеждения. Корпоративная культура обязательно включает корпоративную символику, аксессуары. К ним относятся такие имиджевые символы, как логотип фирмы, ее слоган, название. Фирмы, заботящиеся о своем имидже, обязательно выпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, даже заказывают фирменную посуду. Наличие такого арсенала вещевой символики нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя их потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учитывать, что фирменная символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и должна работать на повышение ее значимости в глазах. Например, новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: кейса для бумаг, канцелярских принадлежностей, кошелька для документов и другой представительской атрибутики. Нужно отметить, что в любой компании лояльность, энтузиазм, доверие, психологический климат, товарищеская поддержка являются важными ценностями организации. Корпоративная культура в этом деле является ресурсом компании. Поэтому необходимо поддерживать и развивать те ее элементы, которые способствуют стабильности и успешности компании. Важное значение для укрепления жизнеспособности и сплоченности коллектива и поддержке корпоративного духа компании имеют корпоративные церемонии, праздники, вечеринки - особые плановые 37 мероприятия, проводимые для того, чтобы демонстрировать яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они должны укреплять веру сотрудников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставлять сотрудникам возможность принять участие в важных событиях. Церемонии могут составлять поздравления корпоративных героев, вручение премий или наград. Главное значение в таких мероприятиях должно подчеркивания мысли о том, что за хорошую работу человек получает достойное вознаграждение. Необходимо тщательно разрабатывать корпоративные мероприятия, которые должны решать несколько задач, выполнять диагностическую функцию и работать на развитие корпоративного единства. Также они обязательно должны нести положительную инновационную нагрузку и давать опыт успешной совместной деятельности, но одновременно не должны быть скучны. Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые отражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний. Однако, какие именно образы будут олицетворять культуру и имидж компании, определяют менеджеры, которые должны поддерживать корпоративный имидж организации на такой высоте, которая потребовала значительных усилий от сотрудников компании и одновременно была достижимой. Но следует помнить, что культура - это самая консервативная составляющая любой организации. Касаться ее следует с особой осторожностью. Создавать и изменять ценности очень трудно, а бережно влиять на их иерархию можно и нужно. На состояние и развитие внутренней корпоративной культуры значительное влияние оказывает внешняя среда. В разных организациях формируется специфическая внутренняя культура, одновременно культурные ценности предприятий одной отрасли нередко совпадают, поскольку фирмы работают в одинаковых внешних условиях. Внутренняя культура должна способствовать достижению целей компа38 нии. Однако изменение внешней среды требует также постоянного внесения соответствующих изменений во внутреннюю организационную культуру предприятия. Поэтому важным является формирование способности адаптации корпоративной культуры к изменениям внешних условий деятельности компании. В последнее время работодатели перестали ограничиваться только требованиями к квалификации, образованию и анкетным данным при приеме нового сотрудника на работу. Менеджеры по подбору персонала все больше внимания уделяют тем психологическим качествам кандидатов на вакантную позицию, которые необходимы для принятия (и разделения) требований организации, ее корпоративной культуры. Во многих организациях уже стал нормой небольшой краткий экскурс в историю создания компании, ее развития и функционирования в данном сегменте рынка. Сведения об особенностях корпоративной культуры предоставляются каждому претенденту на вакантное место для того, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации ритуалам и традициям или нет. Ведь если человек с детства боится высоты, а корпоративный отдых и другие мероприятия проводятся преимущественно в горах, то вряд ли этот новый сотрудник долго пробудет в такой компании. Конец второй лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfet.ru 39