Контрольно-информационные системы обеспечения управления развитием предприятия

МОСКОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт комплексной безопасности и специального приборостроения Кафедра КБ-9 «Прикладная и бизнес-информатика» УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой КБ-9 _________________ «____»_____________20____г. КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Контрольно-информационные системы обеспечения управления развитием предприятия» 2017 г. ТЕМА№ 1. Контрольно-информационные управления развитием предприятия. Основы системы обеспечения ПЛАН ЛЕКЦИИ: Введение Основная часть (учебные вопросы) Вопрос 1. Понятие и роль контроллинга в деятельности предприятий Вопрос 2. Эволюция взглядов на контроллинг: основные этапы Вопрос 3. Цели, задачи и функции контроллинга Вопрос 4. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления Вопрос 5. Компоненты и разделы контроллинга. Виды контроллинга Заключение ТЕКСТ ЛЕКЦИИ Вопрос 1. Понятие и роль контроллинга в деятельности предприятий Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, которое переводит управление предприятием на качественно новый уровень. «Контроллинг» – управление, регулирование. Контроллинг координирует и направляет деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей, т.е. в основе концепции контроллинга лежит стремление обеспечить успешное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе. Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии. Для овладения контроллингом необходимо мыслить аналитически, потому что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. В таких ситуациях необходимо комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации. Понятие "контроллинг" происходит от английского глагола "to control", в экономическом смысле имеющего значение "управлять", "наблюдать". Происхождение термина "контроллинг" представлено в целом ряде работ. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х – в Россию. В настоящее время нет однозначного определения понятия контроллинг, однако есть общие черты в определениях: 1. По внешнему виду контроллинг – это информационная система поддержки управленческих решений. 2. Многие формулировки рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения (например, контроллинг как система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа). Многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга (целевое управление, управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, «система управления прибылью предприятия» -Ивашкевич В.Б.) Если учитывать многогранность контроллинга, то можно дать комплексное определение. Две составляющие контроллинга: − контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе; − контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Современный экономический словарь дает следующее определение: «контроллинг – это: 1) инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации; 2) название подразделения фирмы, принятое на промышленных предприятиях в ФРГ, США; 3) система непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, её подразделений, руководителей. Обобщив, можно сказать, что: Контроллинг — это контрольноинформационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия. Данное определение включает в себя целевую направленность (управление развитием предприятия направлено на достижение некоторых основополагающих целей). Внешняя сторона (внешний вид) — указание на контрольноинформационный характер системы. Содержательная (функциональная) сторона сочетается с научной — измерение ресурсов, бизнес-процессов, затрат и результатов всех сторон деятельности предприятия с применением различных методик планирования, учета, контроля, анализа и т.д. 3. Вопрос 2. Эволюция взглядов на контроллинг: основные этапы. Знание истории развития и форм воплощения в практику контроллинга помогает лучше понять сегодняшнее состояние концепции контроллинга, перспективы его развития на российских предприятиях для их успешного функционирования. Основные этапы развития: XVв. – введение должности «контроллер» в Великобритании – первая попытка решать задачи государственного управления с помощью контроллинга; 1778г. – В США законодательно учреждено ведомство контроля, задачами которого стало управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств. 1880г. – Впервые контроллинг использован на предприятии для решения финансовоэкономических задач, управления финансовыми вложениями; 1892г. – В США на индустриальных предприятиях вводится должность контроллера; 1931г. – Основан «Американский институт контроллеров» - профессиональная организация контроллеров; 1971г. – «Академия контроллеров» проводит семинары; 1975г. – Основан «Союз контроллеров». В России интерес к контроллингу появился в начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу был проявлен со стороны банков – наиболее динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны. Основной задачей явилось создание системы управленческого учета и разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования. Сейчас в России инструменты контроллинга используют предприятия черной и цветной металлургии, нефтегазового комплекса, атомной энергетики. Эволюция взглядов на контроллинг прошла контроллинг через следующие этапы: 1. До 1950-х — контроллинг ассоциируется с учетом себестоимости, носит характер технической сметной деятельности, ориентирован на финансовый контроль затрат с использованием методов бюджетирования. 2. В 1950-1960-е — необходимо качественное информационное обеспечение управленческих решений (в условиях послевоенной экономики)  становится актуальной методика учета и калькулирования себестоимости продукции по переменным затратам (директ-костинг), контроллинг ориентируется на предоставление информации по центрам ответственности для целей управленческого планирования и контроля. 3. Середина 1960-х до середины 1980-х — разрабатываются технологии управления затратами и методики анализа бизнес-процессов (цель – сокращение потерь и отходов производства в рамках программ по управлению качеством и защите окружающей среды). 4. С 1985 по 1995 гг. — разработана методика учета затрат по бизнес-процессам (система АВС или Activity Based Costing) развиваются способы контроля за формированием стоимости продукции в ходе использования ограниченных ресурсов при выполнении бизнес-процессов. 5. После 1995г. — контроллинг обеспечивает стоимостно-ориентированное управление развитием предприятия, становится основным источником информации, необходимой для управления предприятием. Вопрос 3. Цели, задачи и функции контроллинга Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия. Реализация данной цели обеспечивается в ходе решения следующих задач контроллинга:  построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;  использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;  исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;  группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);  координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;  анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующих воздействий;  оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений. Таким образом, контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для планирования, контроля, учета и анализа, оценки ситуации для принятия управленческих решений. Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга: 1. Измерительная — разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия. 2. Внутреннего контроля деятельности предприятия структурных подразделений и отдельных сотрудников. 3. Координирующая — координация деятельности всех звеньев предприятия. 4. Корректирующая — использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия. 5. Сервисная — предоставление менеджерам необходимой для управления информации. Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей (учет, поддержка процесса планирования, оценка протекающих процессов, выработка рекомендаций). Основные функции и задачи контроллинга: 1) В сфере учета  сбор и обработка информации (существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства);  разработка и ведение системы внутреннего учета (информация о протекании технологических процессов);  разработка методов учета и критериев для оценки деятельности предприятия (в целом и его отдельных подразделений); 2) В сфере планирования  координация отдельных планов по времени и содержанию;  проверка планов на полноту и реализуемость;  составление сводного плана предприятия (единый оперативный, годовой план);  служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. 3) В сфере контроля и регулирования  разработка контрольных документов, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций;  сопоставление фактических и плановых характеристик (выявляется степень достижения поставленной цели);  анализ отклонений (с выяснением причин их появления) и выработка предложений по уменьшению отклонений; 4) В сфере информационно-аналитического обеспечения (обеспечение руководства аналитической информацией)  разработка архитектуры информационной системы;  выбор методов обработки информации;  сбор и обработка данных, наиболее значимых для принятия решений;  консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; 5) Специальные функции  сбор и анализ данных о внешней среде (рынки капиталов, конъюнктура отрасли, экономические программы);  сравнение с конкурентами;  расчеты эффективности инвестиционных проектов; Объем функций контроллинга, реализуемых на предприятии, зависит от:  экономического состояния предприятия;  размера предприятия;  номенклатуры выпускаемой продукции;  уровня конкурентности… Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. На крупных предприятиях целесообразно создать специализированную службу контроллинга. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет руководитель. (При этом многие задачи упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу.) На среднем предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета и планирования будет, естественно, меньшим, по сравнению с многопрофильными предприятиями. Вопрос 4. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия. В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (по структурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов. Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии. Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения. В системе управления предприятием цели предприятия делятся на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на: − стратегический (делать правильное дело); − оперативный (делать дело правильно); − диспозитивный (что делать, если дело делается не правильно). Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде. Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления предприятием. В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрим основные понятия, задачи и отличия стратегического и оперативного контроллинга. В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы: 1)корпоративного развития. 2)финансовый; 3)производственного калькулирования; 4)финансового планирования и экономического анализа; 5)инвестиций; 6)информационных технологий; Вопрос 5. Компоненты и разделы контроллинга. Виды контроллинга 1. Контроллинг маркетинга. Задача – информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Контроллер в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия (изменение сбытовой политики, выход на новые рынки, расширение ассортимента). Следует подчеркнуть, что сами маркетинговые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия (но не путь и методы его реализации). Контроллинг маркетинга стратегический оперативный - матрица «продукт-рынок» - формирование и контроль ценовой политики (например, по методическая и дифференцированию цен для различных групп клиентов) информационная поддержка менеджмента при выборе идей нового продукта - координация стратегических планов - формирование и контроль сбытовой политики (анализ оборота, выгодности клиентов) - формирование и контроль коммуникационной политики (анализ собственных коммуникационных издержек, анализ в отрасли и по конкурентам) Инструменты: - Анализ стратегических «люков» Классический инструмент долгосрочного планирования. Метод предполагает количественное сопоставление значений желаемых и ожидаемых значений рентабельности, прибыли, оборота… При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если желаемое развитие отклоняется от ожидаемого возникает стратегический «люк». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки». - Расчет маржинальной прибыли В краткосрочном периоде приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга, т.е. разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг должна стремиться к максимуму. Анализ должен указать на «носителя убытков» и будут подобраны адекватные меры для улучшения ситуации. - Сравнительные расчеты Проводится анализ издержек. Издержки на маркетинговые мероприятия сопоставляются с величиной результата деятельности предприятия (доход, оборот). Для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться показатели:  оборот/расходы на рекламу;  оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;  оборот/торговая площадь; Полученные показатели применяются для оценки маркетинговых мероприятий внутри предприятия и при сравнительном анализе конкурентов. 2. Контроллинг обеспечения ресурсами. Функция обеспечения предприятия ресурсами объединяет две составные части:  количественное и качественное обеспечение предприятия материалами;  логистика обеспечения (предоставление необходимого материала в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом количестве) Контроллинг обеспечения ресурсами - информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Это предоставление подразделениям по снабжению информации о закупаемых материалах, необходимой для принятия решений о покупке, определение верхних пределов цен на покупаемые материалы. Контроллер должен организовать функционирование подразделения по снабжению так, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами. Инструменты: - Исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков. Проводится непрерывный сбор, накопление, оценка и систематизация информации о рынках. Первичные исследования - опросы и наблюдения, которые дополняются экспериментальными, практическими методами (для опроса требуется интервьюируемое лицо - потребитель, торговец, представитель предприятия, а при наблюдениях необходимости в нем нет). Вторичный анализ - обработка информации, полученной на предприятии (производственная, складская статистика, поставщики) и вне его (индустриальная статистика, сообщения банков). - АВС - анализ. Задача ABC-анализа состоит в оказании помощи службам обеспечения при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. Основные усилия направлены на нахождение товаров с наибольшей экономической значимостью для производства. В процессе ABC-анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров: А, В и С. Товары группы А обладают наибольшей предпочтительностью. - Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют понятие «степень готовности поставщика» - критерий его физической готовности к поставке товара: чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика. 3. Контроллинг в области логистики. Логистика предприятия - планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его. Задача контроллинга логистики - текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии. Инструменты: - Планирование потребности в материалах. Разработка методики управления складскими запасами, которая основывается на принципе: складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигнет определенного минимального значения, или по прошествии определенного периода времени. Этот минимальный объем устанавливается различными методами, например путем расчета средней скорости потребления ресурсов в прошлых периодах. - Расчет издержек. Методы учета, используемые в производственном процессе, дают возможность определить виды издержек. Плановое количество потребления запасов, определенное по плановым ценам, позволяет рассчитать плановые издержки в логистике(постоянные и переменные). - Контроль экономичности и информационное обеспечение подготовки решений. Определение оптимальной степени готовности поставщиков с учетом соответствующих затрат на складирование, транспортных издержек и определение оптимальных мест для складирования на территории предприятия. Формирование оптимальных стратегий предоставления подразделениям предприятия материалов. В области контроля над экономичностью контроллинг призван вырабатывать рекомендации для руководителей разного уровня таким образом, чтобы достигалась оптимальная комбинация затрат в логистике. 4. Финансовый контроллинг. Основная задача финансового управления предприятием - поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности (способность предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства). Функции финансового контроллинга (фк обеспечивает):  участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования и стратегий финансирования;  составление отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;  текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей; Задачи финансового контроллинга:  обеспечение ликвидности предприятия;  согласование финансового учета и внутреннего производственного учета (последствия введения новых продуктов или расширения рынка должны проявляться не только в расчетах результата, но и в отчете о прибылях убытках);  использование на практике финансово-экономических показателей. В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование. В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем удаленнее плановый момент времени. Долгосрочное финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс - планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показателями норм - и брутто-анализ движения баланса - согласование источников происхождения и использования средств. Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Здесь подходящим плановым инструментом становится ретроспективный расчет финансовых потоков. Точное планирование выполняется в рамках краткосрочного подробного финансового плана с плановым периодом 3-12 месяцев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного планирования. 5. Контроллинг инвестиций. Главная задача контроллинга инвестиций - достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности. Направления деятельности инвестиционного контроллинга:  планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;  реализация инвестиций (проект-контроллинг);  контроль за реализацией инвестиций и контроль бюджета инвестиционного проекта. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано со стратегическим и оперативным финансовым планированием. С одной стороны, это необходимо для определения оптимального объема инвестирования, позволяющего поддерживать заданные уровни ликвидности и рентабельности, а с другой - для обеспечения отдельных инвестиционных проектов достаточным финансированием. Инструменты: - Статические методы инвестиционных расчетов Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период.  Сравнение издержек и результата. При сравнительном расчете издержек соотносятся ежегодные издержки двух или нескольких инвестиционных проектов с целью выявления проекта с минимальными издержками. При сравнении результатов нескольких проектов решение принимается исходя из величины прибыли в единицу времени.  Расчет стоимости машино-часа. Для двух сравниваемых инвестиционных проектов сопоставляются стоимости одного машинного часа и выбирают проект с меньшей стоимостью.  Сравнение уровней рентабельности. В статическом расчете рентабельности соотносятся дополнительная средняя за год прибыль и капитал, используемый в течение срока реализации проекта. Таким образом, статическая рентабельность позволяет оценивать среднюю процентную ставку инвестированного в проект капитала. В соответствии с критерием статической рентабельности выгоднее те инвестиции, у которых рентабельность не ниже заранее определенного минимального уровня. Из двух проектов выбирают проект с наибольшей рентабельностью.  Статическое сравнение сроков окупаемости. Метод предполагает сравнение процессов возврата капиталов путем расчета периода возврата капитала. Согласно этому методу, предпочтительнее тот инвестиционный проект, период возврата капитала которого не превышает установленного заранее срока. - Динамические методы инвестиционных расчетов В отличие от статических динамические методы предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта.  Метод приведенной величины дохода. Согласно этому методу, суммы поступлений и выплат в течение срока использования объекта инвестиций приводятся к начальному моменту времени, т.е. дисконтируются. В каждый период рассматривается разница между поступлениями и выплатами, которую называют также обратным притоком средств. Если сумма средств, приведенная к начальному моменту, за вычетом суммы инвестированного капитала больше или равна нулю, то инвестиция считается эффективной.  Метод внутренней нормы доходности. Мерилом эффективности инвестиций в этом методе является внутренняя норма доходности. Под ней подразумевают такую процентную ставку, при которой дисконтированная сумма потока платежей равна нулю.  Метод аннуитета. По сути дела, этот метод является инверсией метода приведенной величины дохода. Отличие методов состоит в том, что методом приведенной величины дохода рассчитывается "тотальный" эффект инвестиции за весь период, а методом аннуитета определяется "успех за один период", в котором средние годовые поступления противопоставляются среднегодовым выплатам. Согласно методу аннуитета, инвестиция считается эффективной, если ее аннуитет больше или равен нулю. - Функциональный стоимостный анализ Общий алгоритм действий следующий:  построение системы целей (иерархия целей);  взвешивание целей при помощи коэффициентов;  составление таблицы значимости функций;  определение и оценка альтернатив реализации функций;  расчет полезности и формирование последовательности в матрице ценности целей;  оценка и выдача результата. 6. Контроллинг инновационных процессов. Процесс управления нововведениями приобретает особую важность в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:  технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные техникоэксплуатационные характеристики изделия;  временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: "поздний" выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;  экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными (продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия). Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты таким образом, для их управления может быть использована методология «управление проектами» (Project management). Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием:  В структурах с функциональной координацией руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта.  При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с поставщиками.  В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение. Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе контроллерами. Разработка формуляров для планирования и контроля проекта также относится к функциям контроллера. ТЕМА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ ПЛАН ЛЕКЦИИ: Введение Основная часть (учебные вопросы) Вопрос 1. Понятие и задачи стратегического контроллинга Вопрос 2. Сущность стратегического контроллинга. Вопрос 3. Инструменты стратегического контроллинга. Заключение ТЕКСТ ЛЕКЦИИ Вопрос 1. Понятие и задачи стратегического контроллинга Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели. Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя различные направления (Рисунок 1.1). Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какойлибо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и на сколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана. Для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля: – стратегические цели (как качественные, так и количественные); – критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; – узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегическою плана. При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях: – объем показателей должен быть ограничен; – показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также, по всем его подразделениям; – выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); – показатели должны иметь характер раннего предупреждения; – при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.). Анализ выбранных подконтрольных показателей включает: – сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений; – выявление причин и виновников отклонений; – определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; – анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты. Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений. Изучение социальнополитической сферы Анализ рынка сырья и материалов Анализ внешней среды Анализ рынка технологий Анализ рынка сырья и анализ конкурентов Анализ рынка капитала Изучение экологических проблем Анализ рынка труда Анализ экономикополитической сферы Предприятие Анализ людских ресурсов Анализ финансового состояния предприятия Анализ существующей организационной структуры Анализ технических и технологических ресурсов Анализ внутренней среды Анализ маркетинга Анализ выпускаемой продукции Анализ проведения НИОКР Оценка территориального расположения Рисунок 1.1 – Направления анализа в стратегическом контроллинге Вопрос 2. Сущность стратегического контроллинга Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Стратегическое планирование Целевая задача стратегического планирования обеспечение продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Потенциалы успеха:  новые — предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов;  существующие — созданные и используемые на предприятии потенциалы. Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием. В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений. Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы: 1) Поиск и формулирование стратегической цели; Стратегические цели - цели, которые выводятся из общей миссии предприятия и конкретизируются как новые и существующие потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости. 2) Оформление и оценка стратегии; В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия - разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие неопределенного горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена. 3) Принятие стратегического решения; Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия. Стратегический контроль Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи: – формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; – установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения; – определение фактических (реальных) значений контролируемых величин; – перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; – фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения; – выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса. Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами. Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели. Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз: 1) Формирование контролируемых величин; В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения - сценарии, рубежи и последствия. 2) Проведение контрольной оценки; Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения. 3) Принятия решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок. Система стратегического информационного обеспечения Как уже отмечалось, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб. Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента. Речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка. Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Внешние имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов. Вопрос 3. Инструменты стратегического контроллинга В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для каждой из этих областей можно применять различные инструменты, помогающие руководителям в управлении предприятием. Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям относятся: - разработка новых продуктов и предложение новых услуг, - создание новых и расширение имеющихся мощностей, - внедрение новых технологий, - обучение персонала, - привлечение дополнительного капитала, - освоение новых рынков, - улучшение организационной структуры, - увеличение рыночных долей, - создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов. Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг. Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства. Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования. Рассматриваемые в дальнейшем методы анализа и инструменты стратегического контроллинга могут применяться для улучшения ситуации на малых и средних предприятиях. 3.1 Собственное производство – поставки со стороны. Предпринимателю не следует производить готовые изделия или отдельные детали, если другие фирмы могут производить и поставлять их более высокого качества и дешевле. Принять решение о собственном производстве или поставках со стороны не так просто. Оно должно быть тщательно продумано. Сказанное относится и к услугам. Производить самому или приобретать со стороны - задача долгосрочной оптимизации и поэтому относится к области стратегических решений. Собственное производство и поставки со стороны являются альтернативными формами получения в распоряжение предприятия необходимых продуктов и услуг. Решения о собственном производстве или поставках со стороны должны приниматься, как правило, в следующих случаях: 1) сокращение числа фаз производства отдельных продуктов в рамках имеющейся продуктовой программы и при заданных мощностях; 2) поставки со стороны отдельных деталей и узлов для вновь разработанных продуктов; 3) расширение сбытовой программы путем закупки на стороне и включения в нее дополнительных готовых продуктов; 4) поставки со стороны основных и вспомогательных материалов, инструментов и энергии; 5) приобретение на стороне услуг по обслуживанию оборудования, проведению рыночных исследований, рекламе и обработке информации на ЭВМ. Решения о собственном производстве или поставке со стороны имеют комплексный характер и должны оцениваться с экономической, технологической, качественной и организационной точек зрения. В рамках стратегического планирования руководство предприятия часто должно принимать решения о собственном производстве или поставках со стороны. На принятие этих решений воздействуют факторы, перечисленные в Таблице 1. Кроме того, существуют и прочие влияющие факторы, к которым можно отнести величину имеющихся основных и оборотных средств, достигнутые значения сумм покрытия, а также плановые значения рентабельности оборота и капитала. Таблица 1 — Факторы, влияющие на принятие решения о собственном производстве или поставке со стороны Функциональная сфера Влияющие факторы Сбыт Ассортиментная политика Конкуренция Соблюдение сроков поставок Изменения рыночной ситуации Производство Ноу-хау Сохранение рабочих мест Уровень мощностей Квалификация персонала Узкие места в производстве Инвестиционные риски Законодательные ограничения Качество продукции Зависимость от изменения ставок заработной платы Гибкость У каждого предприятия есть альтернативы собственного производства или поставок со стороны. Каждому подразделению предприятия следует обосновать, должна ли определенная функция выполняться самим предприятием или обеспечиваться со стороны. Для сохранения собственного ноу-хау или из-за необходимости соблюдения коммерческой тайны некоторые продукты и услуги не могут поставляться со стороны. Поскольку решения о собственном производстве или поставке со стороны часто трудны, нужно тщательно проверить все возможные альтернативы. Для этого можно использовать методы оценки (Таблица 2). Таблица 2 — Содержание и методы оценки альтернатив Содержание Методы Согласуется ли решение с целями Задание новых целей предприятия? Корректировка существующих целей Насколько велики затраты капитала при Анализ основных и оборотных средств собственном производстве в предприятия сравнении с поставками со стороны? Будет ли обеспечено качество при Анализ собственных и поставляемых со стороны поставках со стороны? продуктов Какими будут переменные и постоянные Сравнение совокупных затрат поставках со затраты при собственном производстве и стороны поставках со стороны? Какими будут суммы покрытия при Расчет переменных и постоянных затрат собственном производстве и поставках для обеих альтернатив со стороны? Какое воздействие окажет решение на Сохранение рабочих мест Квалификация персонал предприятия? персонала Какое воздействие окажет решение на Строительство очистных сооружений экологическую безопасность? Законодательные нормы на применение сырья и материалов, производственные и сбытовые процессы Производственные процессы постоянно совершенствуются, разработки новых продуктов требуют наличия ноу-хау, современное оборудование становится все более капиталоемким. Каждый предприниматель мог бы самостоятельно производить и поставлять на рынок все продукты и услуги. Однако, для этого ему требуются ноу-хау, станки и оборудование. Поскольку эти предпосылки часто отсутствуют и собственные производственные затраты на детали и узлы становятся слишком велики, предприниматель вынужден заказывать на стороне определенные продукты и услуги. Различают две категории продуктов и услуг: 1) продукты и услуги, продаваемые предприятием на сторону; 2) продукты и услуги, потребляемые внутри предприятия. Поскольку покупатели хотели бы приобретать продукты и услуги напрямую у производителя, для первой категории продуктов и услуг чаще всего подходит собственное производство. Для второй категории обычно предпочтительнее поставки со стороны. Предприятия довольно часто переходят на поставки со стороны. Например, рекламу зачастую лучше делают сторонние рекламные агенты, а патентные бюро профессиональнее оформляют изобретения. Таким образом, существует широкая гамма услуг, выполнение которых можно возложить на третью сторону. Малые и средние предприятия и без этого должны ориентироваться на специализированные фирмы, так как возможности привлечения специалистов у них ограничены и связанные с этим затраты слишком велики. Затраты на содержание собственных подразделений, оказывающих внутрифирменные услуги, на многих предприятиях очень большие. Это происходит вследствие того, что предприниматель часто не в состоянии правильно контролировать собственные вспомогательные подразделения. На учет затрат в этих подразделениях следует обращать больше внимания и необходимо рассматривать их как места возникновения затрат, по которым должен вестись раздельный учет трудовых и материальных затрат. Только при регулярном, по возможности ежемесячном, учете затрат по каждому подразделению руководство предприятия может оценить, обходятся ли собственные рабочие дороже, чем сторонние. Во многих случаях сравнение собственных затрат с часовыми тарифными ставками сторонних предприятий показывает, что сторонние рабочие стоят дешевле собственных. Многие предприниматели делают вывод о том, что правильным для собственных вспомогательных производств будет минимизация численности персонала. Также эффективнее проводить текущий и предупредительный ремонт и обслуживание оборудования силами сторонних специалистов, поскольку объемы ремонтных работ сильно колеблются во времени и собственные ремонтные службы должны быть достаточно универсальными. В таких случаях предприниматель оплачивает только фактически предоставленные услуги и может немало сэкономить на затратах. Возможные альтернативы собственного производства или поставок со стороны для подразделений предприятия представлены в Таблице 3. Таблица 3 — Возможные альтернативы собственного производства или поставок со стороны Подразделение Собственное производство (услуги) Поставки со стороны Сбыт Рекламный отдел Рекламные агенты Исследования рынков Маркетинговые фирмы Сбытовая сеть Торговые агенты Производство Вспомогательные материалы Поставщики Детали и узлы Поставщики Поставщики Полуфабрикаты Закупка готовых изделий Готовые изделия Складирование, Производственный склад Сторонний склад Экспедитор транспортировка, Собственный транспортный парк Экспедитор экспедирование Собственная экспедиция Услуги Конструкторский отдел Собственные Инженерное бюро Приобретение разработки Вспомогательные цехи лицензии Сторонние Собственная котельная предприятия Теплоснабжение со стороны Исследования и Собственные очистные сооружения Сторонние очистные сооружения разработки Собственная энергоцентраль Общественные энергосистемы Собственные источники воды Сторонние водопроводные станции Управление Лаборатория Исследовательские центры Собственные разработки Патентный Конструкторские бюро отдел Патентные организации Собственная компьютерная сеть Вычислительный центр Юридический отдел Юридические фирмы Бухгалтерия Налоговые консультанты На каждом предприятии есть альтернативы собственного производства или поставки со стороны. При оценке альтернатив необходимо учитывать различные факторы. Нужно внимательно проанализировать собственные ежемесячные затраты, чтобы определить, обходятся ли собственные рабочие дороже сторонних. Многие предприниматели довольствуются в собственных вспомогательных подразделениях минимальным числом работников. Ремонт и техническое обслуживание оборудования дешевле поручать сторонним специализированным предприятиям. Прежде чем принять решение о собственном производстве или поставках со стороны, необходимо наряду с затратами учесть и другие факторы. 1) Затраты Переменные затраты на единицу продукции при линейной функции издержек остаются неизменными. Постоянные затраты на единицу продукции, напротив, снижаются с увеличением выпуска. При заданной выручке прибыль растет со снижением затрат. Таким образом, выбор между собственным производством и поставками со стороны зависит от того, какая альтернатива дает лучший результат по затратам. Сравнение затрат на единицу продукции при собственном производстве и поставках со стороны только тогда даст правильное решение, когда эти затраты при прекращении собственного производства совсем исчезнут и появятся только при создании собственных мощностей. На практике такие случаи почти не встречаются. Поэтому необходимо установить, какая часть издержек исчезнет при прекращении собственного производства и какая часть издержек возникнет дополнительно при создании собственного производства. Поэтому при исследовании альтернатив необходимо разделить переменные и постоянные затраты и анализировать их по отдельности. Необходимо определить важнейшие составляющие затрат, влияющие на принятие решения о собственном производстве или поставках со стороны. К ним относятся при сокращении числа уровней производства все затраты, которые при поставках со стороны исчезают, т.е. могут быть сэкономлены. Это, как правило, все переменные и сокращаемые постоянные затраты. В долгосрочном плане постоянные затраты, которые можно сократить, имеют тенденцию к увеличению. Преимущество поставок со стороны с этой точки зрения возрастает по сравнению с собственным производством. При сокращении постоянных затрат предприятие может более гибко реагировать на колебания загрузки мощностей. На многих предприятиях постоянные затраты относительно велики в силу дороговизны основных фондов. Дегрессивный эффект снижения постоянных затрат может возникнуть лишь при значительном увеличении объемов производства в натуральном выражении: с увеличением выпуска в целом снижаются затраты на единицу продукции. Если производственные мощности должны возрасти, то постоянные затраты увеличиваются скачкообразно; кривая совокупных затрат на единицу продукции приобретает форму зубьев пилы. 2) Объем сбыта / выручка от реализации Если предприниматель стоит перед дилеммой, наращивать дальше собственные производственные мощности либо перейти на поставки готовых продуктов или деталей со стороны, то он должен сначала рассчитать оптимальную производственную мощность. Трудность расчета на практике заключается часто в отсутствии точных данных об объемах ожидаемого сбыта в натуральном и стоимостном выражении. Затраты же предприниматель может прогнозировать с достаточной точностью. На предприятии возможности сбыта и производства должны постоянно соответствовать друг другу. Поэтому необходимо тщательно проверять уровень загрузки мощностей на всех стадиях производственного процесса. Данные о будущих объемах сбыта берутся из отдела сбыта или из результатов рыночных исследований. Объем сбыта в натуральном выражении оказывает сильное влияние на решение о собственном производстве или поставках со стороны. Поэтому необходимо тщательно проработать эти аспекты. 3) Закупки Наряду с рынком сбыта необходимо также тщательно исследовать рынок закупок предприятия. Сбыт и закупки должны определить границы области решений о собственном производстве или поставках со стороны. Закупочные цены при собственном производстве или поставках со стороны предоставит отдел закупок. Необходимо также выяснить, можно ли обеспечить регулярность поставок со стороны в требуемых объемах. 4) Узкие места В производственных подразделениях предприятия часто возникают узкие места. «Расшивка» узких мест - непростое дело. Если возможности сбыта и производства не сбалансированы, то узкое место в одном подразделении обусловливает недогрузку мощностей в других производственных подразделениях. В этих случаях руководство предприятия должно попытаться ликвидировать узкое место путем увеличения мощности участка, на котором это узкое место возникло, или путем поставок со стороны продуктов, обусловивших возникновение узкого места. Принять решение о собственном производстве или поставках со стороны при наличии узких мест сложно. Если на предприятии только одно узкое место, решение выбирается на базе расчета относительных сумм покрытия. Если есть одновременно несколько узких мест, решение находят при помощи методов линейного программирования. 5) Качество Для потребителей важно качество конечной продукции. Поэтому требования, предъявляемые к качеству поставляемых со стороны деталей, продуктов и услуг, должны быть по крайней мере не ниже, чем к производимым на собственном предприятии. В связи с этим необходимо задать поставщикам определенные стандарты качества и организовать регулярный входной контроль и проверку качества на территории поставщика. Как правило, многочисленные поставщики специализируются на производстве деталей определенной номенклатуры, что делает качество этих деталей чаще всего выше, чем на собственном предприятии. Поэтому необходимо проверить, может ли предприятие обеспечить качество продукции при собственном производстве не ниже стандартов качества сторонних поставщиков. 6) Технология С точки зрения технологии необходимо учесть, будут ли при переходе на поставки со стороны утрачены или должны быть переданы имеющиеся собственные ноу-хау. Поставщик может воспользоваться ноу-хау предприятия и на его базе дорабатывать детали и узлы изделия, а затем реализовывать их на рынке самостоятельно. Если детали поставляет только один поставщик, то существует опасность попасть в зависимость от него. Поэтому при поставках со стороны следует по возможности ориентироваться на нескольких поставщиков. 7) Логистика Для принятия решения о собственном производстве или поставках со стороны необходимо изучить возможные последствия данного решения для материальных потоков на предприятии. Сокращение числа стадий производства при переходе на поставки со стороны может иметь следствием уменьшение количества оборачивающихся на предприятии деталей и связанных с этим работ в сфере логистики. Основное внимание нужно сконцентрировать на небольшом количестве поступающих деталей и узлов. Напротив, затраты, связанные с приемкой и более интенсивным входным контролем закупаемых деталей и узлов, увеличиваются. Часто возрастают складские затраты. Поэтому при переходе на поставки со стороны с точки зрения затрат рекомендуется использовать метод поставок "точно в срок", что вообщето возможно только на крупных предприятиях и требует, кроме того, подключения поставщиков к собственной системе логистики. Решение о собственном производстве или поставках со стороны зависит не только от затрат. Необходимо учитывать и влияние таких факторов, как сбыт, закупки, наличие узких мест, качество, технология и логистика. Для принятия решения о собственном производстве или поставках со стороны необходимо тщательно проанализировать существующие альтернативы. Собственное предприятие может еще иметь свободные мощности. Поэтому руководство предприятия должно подумать о том, не следует ли законсервировать собственные мощности. Другой возможностью является расширение собственных мощностей. 1) Свободные собственные мощности Сравнение по затратам проводится на базе их важнейших составляющих, имеющих значение для принятия решения. Если на собственном предприятии есть свободные мощности, то в качестве важнейших затрат, влияющих на принятие решения, необходимо рассматривать переменные затраты на единицу продукции собственного производства. Они образуют базу для сравнения с поставкой со стороны. При принятии решения в пользу собственного производства в этом случае не возникает дополнительных постоянных затрат, поскольку приобретение, например, станков не требуется. При наличии свободных мощностей собственное производство предпочтительнее, если переменные затраты собственного производства меньше, чем закупочные цены на поставки со стороны. Обусловливающие готовность к производству постоянные затраты возникают вне зависимости от того, будет что-либо производиться на свободных мощностях или нет. Поэтому в данном случае с затратами на поставки со стороны сравниваются только дополнительно возникающие переменные затраты собственного производства. Предположим, предприниматель должен принять решение, производить ему инструмент для имеющегося станка с ЧПУ самому или закупить его на стороне. В собственном инструментальном цехе достаточно свободных мощностей, так что инструмент можно сделать самостоятельно без дополнительных постоянных затрат. Поставка со стороны. Затраты на приобретение на стороне складываются из следующих элементов: (руб) отпускная цена производителя 7500 + затраты, связанные с закупкой 500 = полная цена приобретения 8000 Собственное производство. Поскольку есть свободные мощности, дополнительные постоянные затраты не возникают. Поэтому переменные затраты для производства инструмента являются критерием принятия решения. Дополнительные переменные затраты возникают только в сферах закупки и производства. Дополнительные затраты рассчитываются следующим образом. В сфере закупок: а) прямые затраты, связанные с закупкой необходимых для производства инструмента материалов; б) переменные косвенные материальные затраты, связанные с приобретением вспомогательных материалов. В сфере производства: а) заработная плата основных производственных рабочих, связанная с изготовлением инструмента; б) переменные косвенные затраты на энергию. Расчет переменных затрат в целом (ДМ): 1. Материалы 1.1.Основные материалы 4000 1.2.Переменные косвенные материальные затраты 500 1.3. Материальные затраты (1.1 + 1.2) 4500 2. Производство 2.1. Заработная плата основных производственных рабочих 2500 2.2. Переменные косвенные затраты на изготовление 100 2.3.Переменные производственные затраты (2.1 + 2.2) 2600 3. Переменные затраты на единицу продукции (1.3 + 2.3) 7100 Сравнение затрат: при поставке со стороны 8000 при собственном производстве 7100 Разница 900 Разница между затратами собственного производства и поставкой со стороны составляет 900 руб. Поэтому выгоднее сделать инструмент самим. В связи с недогрузкой мощностей делать инструмент самим лучше и потому, что это позволяет обеспечить загрузку собственных мощностей. 2) Замораживание собственных мощностей Принимая решение о собственном производстве или поставке со стороны, основываются на сравнении затрат. При наличии собственных свободных мощностей покупка на стороне выгоднее, если совокупные затраты поставки ниже, чем переменные затраты собственного производства. На многих предприятиях только часть постоянных затрат может быть уменьшена при замораживании собственных мощностей. В этом случае необходимо проверить, будут ли затраты на поставку со стороны, включая остающиеся постоянные затраты, ниже, чем совокупные затраты собственного производства. Преимущество собственного производства или поставок со стороны можно определить и при помощи инвестиционных расчетов (Таблица 4) Таблица 4 — Калькуляция по продукту Статьи калькуляции Переменные затраты, руб./шт. Постоянные затраты Основные материалы Заработная плата основных производственных рабочих Энергия Переменные затраты - всего Затраты на персонал Затраты на ремонт Калькуляционная амортизация Калькуляционные проценты Прочие затраты Постоянные затраты—всего Покупка на стороне 60 30 5 95 80 300 150 600 200 500 1750 3) Расширение собственных мощностей Если предприятие только предполагает расширить свои производственные мощности, принять решение о собственном производстве или поставках со стороны сложно. Сначала требуется рассчитать оптимальную производственную мощность. Кроме того, необходимо определить показатели сбыта. Затраты исчисляются относительно легко. Трудно определить спрос. Для этого путем исследования рынка выясняют, каков его потенциал. Собственный отдел сбыта может относительно точно определить объем сбыта, если компетентные руководители интенсивно занимаются этими вопросами. Если спрос велик и предполагается его рост в будущем, целесообразно развивать собственные мощности. При ограниченном спросе и неясных перспективах нужно использовать имеющиеся мощности. Дополнительно возникающий в этом случае спрос можно покрывать, закупив соответствующую продукцию у других предприятий. Предприниматель, возможно, хотел бы знать, при какой величине спроса следует создавать или расширять собственные мощности. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вычислить объемы сбыта, выручку от реализации продукции и затраты, связанные с созданием дополнительных мощностей. На основе ожидаемых объемов сбыта в натуральном выражении и цен продажи рассчитывают оптимальную мощность с учетом других факторов, предопределяющих выбор правильного решения, К таким факторам относятся нагрузка на окружающую среду, наличие земельных участков, инфраструктура, минимальные мощности оборудования, а также технический прогресс в области производственных процессов и методов. Посредством анализа величин в точке безубыточности можно определить, при каком объеме продукции собственного производства или поставляемой со стороны достигается безубыточность предприятия. Точка безубыточности при поставках со стороны достигается раньше (при меньших объемах выпуска), чем при собственном производстве. После достижения точки безубыточности предприятие начинает получать прибыль. Чтобы сделать рентабельным собственное производство, необходимо увеличить объем выпуска и продаж. В точке пересечения линий затрат собственного производства и поставок со стороны совокупные затраты для обеих альтернатив равны. До достижения точки безубыточности собственного производства поставки со стороны более выгодны. После этого целесообразно расширять собственные мощности. При увеличивающихся объемах сбыта решение должно быть в пользу развития собственного производства. Однако следует помнить, что при падении сбыта изменяются и соответствующие переменные и постоянные затраты. Тогда поставки со стороны - лучшее решение. Наряду с объемами сбыта следует тщательно анализировать выручку от реализации продукции. Изменение цен продаж оказывает непосредственное влияние на выручку от реализации. В этом случае точка безубыточности может сдвигаться в ту или иную сторону. Из графика безубыточности следует, что недостаточно сравнить переменные затраты собственного производства с переменными затратами при поставках со стороны. Для обеих альтернатив необходимо рассчитать и добавить соответствующие постоянные затраты. Постоянные затраты при собственном производстве возникают как затраты на поддержание мощностей в состоянии готовности к использованию. Но и при поставках со стороны также возникают постоянные затраты, к которым относятся, в частности, дополнительные складские и административно-управленческие расходы. В Таблице 5 приведены данные для сравнения затрат собственного производства и поставок со стороны. Тщательный расчет переменных и постоянных затрат облегчает принятие решения в пользу одной из альтернатив. Таблица 5 — Собственное производство и поставки со стороны Собственное производство Переменные Постоянные затраты, затраты, тыс. руб./ шт. руб./год Основные материалы 40 Заработная плата основных производственных рабочих 30 Энергия 5 Затраты на персонал 300 Затраты на ремонт 20 Калькуляционная амортизация 150 Калькуляционные проценты 100 Отдел закупок 10 Склад 20 Управление 15 Прочие затраты 30 Всего 75 645 Поставки со стороны Переменные Постоянные затраты, затраты, руб./ шт. тыс. руб./год 50 160 160 80 10 140 Переменные затраты составляют при собственном производстве 75 руб. за одно изделие в сравнении с 160 руб. при поставке со стороны. Таким образом, переменные затраты собственного производства на 85 руб. меньше. Постоянные затраты собственного производства значительно выше, что связано с большими расходами на подготовку квалифицированных рабочих и приобретение оборудования. Постоянные затраты собственного производства составляют 645 000 руб. в год, а при поставках со стороны - только 140 000 руб. в год. Затраты на единицу продукции необходимо рассчитать и при различном уровне загрузки мощностей (Таблица 6). Таблица 5 — Затраты на одно изделие при различном уровне загрузки мощностей (руб.) Загрузка производственной мощности, шт. Собственное производство Переменные затраты Постоянные затраты Совокупные затраты/ шт. Поставки со стороны Переменные затраты Постоянные затраты Совокупные затраты/шт. 10 000 5 000 75 645 / 10 = 65 140 75 645 / 5 = 129 204 160 140 / 10 = 14 174 160 140 / 5 = 28 188 Если бы можно было продать 10 000 изделий, совокупные затраты на одно изделие при собственном производстве составили бы 140 руб., а при поставке со стороны - 174 руб.. При продаже 5000 изделий совокупные затраты на одно изделие составят 204 руб. при собственном производстве и 188 руб. при поставке со стороны. Теперь встает вопрос о критическом объеме продаж, при котором совокупные затраты на одно изделие при собственном производстве и поставке со стороны равны. Такой критический объем лежит в пределах между 10 000 и 5000 шт. Следующая формула позволяет рассчитать критический объем продаж: постоянные постоянные критический затраты (СП) - затраты (ПС) объем / шт. = = переменные штучные переменные штучные затраты (ПС) затраты (СП) 645 000 - 140 000 505 000 = = = 5941 (шт.), 160 - 75 85 где СП - собственное производство; ПС - поставки со стороны. При таком объеме продаж (5941 шт.) совокупные затраты на одно изделие при собственном производстве и поставке со стороны равны. Если объем продаж превысит критический, то собственное производство изделий становится предпочтительнее. Если объем продаж снижается ниже критического, то поставки со стороны являются лучшим решением. Проверка подтверждает полученный результат. При собственном производстве или поставке со стороны 5941 изделия совокупные затраты составят 1 090 575 руб. (Таблица 7). Таблица 7 — Критический объем Затраты, руб. Собственное производство Переменные 445 575 Постоянные 645 00 Совокупные 1 090 575 Поставки со стороны 950 560 140 000 1 090 560 Прежде чем принимать решение о собственном производстве или поставках со стороны, необходимо наряду с количественными критериями учесть и качественные, к которым наряду с качеством продукции и надежностью поставок относится техническое ноу-хау. Принимая решение, следует учитывать также гибкость, высокую квалификацию персонала, законодательные ограничения и быстрое изменение рыночной конъюнктуры. Выводы: Выбор между собственным производством и поставками со стороны сложен. Во избежание ошибок следует тщательно проанализировать возможные альтернативы. Результат сравнения альтернатив по затратам сориентирован лишь на один из многих критериев выбора. Прежде чем принять решение о собственном производстве или поставках со стороны, необходимо наряду с количественными рассмотреть и качественные критерии. 3.2. Логистика. Логистику все чаще упоминают, когда речь идет о практике предприятий. При этом в основном имеют в виду только такую ее область, как «производство точно вовремя». Стратегическое значение логистики часто не принимают во внимание или недооценивают. Установлено, что затраты на логистику на многих предприятиях еще слишком малы. Логистика должна гарантировать, что необходимые материалы и продукты (готовые изделия и полуфабрикаты) будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Таким образом, логистика выполняет на предприятии сервисную функцию. Логистика изучает товарные потоки, начинающиеся от поставщиков сырья, проходящие через предприятие и заканчивающиеся у покупателей, т.е. процессы перемещения и складирования товаров, она координирует такие функциональные сферы предприятия, как снабжение, производство и сбыт. Логистика позволяет оптимизировать потоки товаров и информации внутри и вне предприятия и создает различные возможности рационализации производства с целью снижения затрат. Логистика требует комплексного подхода в различных сферах предприятия. На первый план выходит оптимизация загрузки всех его мощностей. Проблемы логистики должны совместно решаться в сферах НИОКР, снабжения, производства и сбыта. В логистике речь идет, таким образом, о внутрифирменной оптимизации связанных с производством и покупателями потоков материалов и товаров. Наряду с этим логистика занимается вопросами оптимального сокращения складских мощностей, запасов сырья и материалов, а также уменьшения числа складов готовой продукции. Все большее значение приобретает и создание наилучших возможностей для утилизации отходов. Снабжение Производство Поставщики сырья Закупаемые товары Склад сырья Склад Производственные цехи Промежуточный склад Сбыт Склад готовой продукции Склад готовой продукции Покупатели Покупатели Рисунок 1 — Перемещение товаров на предприятии Для успешной оптимизации важен системный подход, который реализуется с применением интегрированной системы планирования, контроля и регулирования. Оптимизация потоков материалов и товаров зависит прежде всего от условий рынка, производства, складского и транспортного хозяйства на предприятии. Задачи управления логистикой можно разделить, как показано на рис. 5. Мы видим, что логистика охватывает различные подразделения предприятия. Особое внимание уделяется связям между поставщиками и покупателями, тем самым высвобождается потенциал рационализации. Логистика Снабженческая логистика Производственная логистика Сбытовая логистика Логистика утилизации отходов Рисунок 2 — Управление логистикой Результативность деятельности предприятия также можно повысить, реализуя концепцию логистики. Последовательное внедрение принципов логистики обеспечивает более высокую доступность товаров, лучшее обслуживание покупателей и более низкий уровень капиталовложений. Создание эффективной информационной системы необходимо для планирования, контроля и регулирования логистических процессов. Детальная информация и хорошие коммуникации являются, таким образом, предпосылками для экономичной и отвечающей рыночным требованиям логистики. Создание информационно-технических связей с поставщиками и покупателями повышает эффективность логистики. Оптимальная структура товарных и информационных потоков базируется на связях рыночных партнеров, выходящих за пределы предприятия. На смену еще часто встречающемуся противоборству поставщиков и покупателей должно прийти кооперативное мышление, благодаря чему может повыситься в долгосрочном плане конкурентоспособность предприятия. Интегрированная информационная система дает возможность пользователям получать одну и ту же информацию по всей цепочке перемещения товаров. Этим объясняется возрастание значения информации и коммуникации. Только относительно небольшое число поставщиков осуществляют прямой обмен данными с основными покупателями. Поэтому у многих средних предприятий возникают проблемы с реализацией концепции логистики. Прямой доступ к данным позволит предприятиям уменьшить число уровней производства и снизить затраты. Обмен данными позволит также синхронизировать процессы производства и сбыта товаров на предприятиях. Резервы дальнейшей рационализации производства в значительной мере уже исчерпаны. Поставщики, особенно крупных предприятий, должны интенсивнее осваивать концепцию поставок «"точно вовремя»". Все более ценными становятся логистические ноу-хау, поскольку рынки будут меняться все быстрее. Наряду с крупными предприятиями средние и малые предприятия, а также предприятия торговли и сферы услуг должны соответствовать этим требованиям. Затраты на логистику. Затраты на логистику намного больше, чем думают некоторые менеджеры. Доля логистических издержек в обороте составляет в среднем около 20-30%. Только немногие предприниматели делают расчеты затрат на логистику. Многие планируют вести точный учет таких затрат в будущем, поскольку они думают, что успех предприятия со временем будет во многом определяться логистикой. Путем производства и поставок «"точно вовремя»" можно сократить материальные запасы почти на 80%, уменьшить складские площади почти на 60% и снизить затраты на оборудование (приспособления) почти на 50%. С ростом производительности логистических систем можно, таким образом, существенно повысить прибыльность предприятия. Затраты на логистику необходимо систематически учитывать и оценивать. Речь идет о затратах, связанных с процессами закупки, размещения, складирования, транспортировки и распределения. Количество логистических операций также должно планироваться и контролироваться. В учете затрат и результатов руководство предприятия может использовать показатели, ориентированные на логистику. 1. Снабжение. - Число заказов поставщикам. - Снабженческие затраты по заказам. - Численность поставщиков. 2. Размещение заказов. - Число договоров с клиентами. - Затраты на одно размещение. - Операции по размещению на одного уполномоченного. 3. Складирование. - Число складских перемещений. - Затраты на каждое складское перемещение. - Число складских перемещений на одного сотрудника. 4. Транспортировка. - Число транспортных средств. - Затраты на одну транспортную операцию. - Затраты на километр перевозки. 5. Распределение. - Число договоров. - Затраты на одну договорную позицию. - Затраты на одного сотрудника. Путем реорганизации производственных площадей можно сократить затраты на внутризаводские материальные потоки. Оптимизация складского хозяйства также позволяет снизить затраты. Занимающее мало места складское оборудование может повысить производительность складских работ. Создание центральных складов ведет к дальнейшей экономии затрат. Автоматизированное складское оборудование существенно сокращает время доступа к производственным материалам. Поскольку необходимость в промежуточном буфере при складировании в будущем отпадет, станет возможным сократить время от поставки деталей до отпуска готовой продукции на срок до 10 дней. Это, в свою очередь, позволит снизить затраты на складское хранение на 20%. Предприятия смогут более гибко реагировать на рыночные изменения и быстрее выполнять специфические пожелания покупателей. Такая точка зрения находит все большее распространение во многих отраслях. Предприятия, действующие на узких сегментах рынков против большого числа конкурентов, вынуждены постоянно использовать потенциал логистики, что дает им конкурентные преимущества. С точки зрения расчета затрат и результатов необходимо также внимательно отнестись к решению проблемы собственного производства или поставок со стороны. Руководству предприятия следует решить, должно ли предприятие самостоятельно проводить все работы в области логистики или их выполнение поручить сторонней фирме. Услуги в области, где предприятие взаимодействует с рынком, можно частично или полностью приобретать на стороне. Специализированные фирмы, оказывающие логистические услуги, берут на себя, например, работы по складированию, транспортировке и сбыту продукции. Руководство предприятия должно предварительно проверить, не выгоднее ли для предприятия самостоятельно выполнять работы по логистике или приобрести для этого логистические ноу-хау. Каждое решение «делать самому или купить на стороне» дает возможность в существенной мере сократить постоянные затраты. Логистика предназначена не только для крупных предприятий. Средние предприятия благодаря своей гибкости также могут, последовательно используя структуры логистики, вскрыть значительные резервы рационализации. Затраты на логистику следует распределять по тем местам возникновения затрат или продуктовым группам, которым были оказаны логистические услуги. Комплексная ориентация на логистику. Предприятия должны убедиться, что им необходима комплексная ориентация на логистику, которая поможет вскрыть существенные резервы снижения затрат и приобрести долговременные конкурентные преимущества. Логистическая цепочка простирается от поставщиков до конечных покупателей. Звеном между производителем и потребителем могут быть еще торговля и фирмы, предоставляющие логистические услуги. Комплексное логистическое мышление охватывает, таким образом, горизонтальную интеграцию логистической цепочки. Комплексная организация логистики требует включения в эту систему таких функциональных сфер деятельности, как закупки, размещение, складирование, планирование и регулирование производства и сбыт. Большая часть предприятий жестко разграничивает отдельные сферы по вертикали. Каждое функциональное подразделение ставит цель оптимизировать загрузку собственных мощностей. В такой концепции, однако, не учитываются требования рынка как важнейшего фактора успеха. Комплексное мышление, напротив, увязывает отдельные организационные единицы по горизонтали с целью быстрого реагирования на изменяющиеся требования рынка. Мышление, ориентированное на комплексные процессы, требует выйти за рамки отдельного предприятия и включить в горизонтальные связи поставщиков. Тесная кооперация вместо конфронтации между поставщиками и предприятием позволит в долгосрочном плане усилить конкурентоспособность последнего. Многие предприниматели уже знают о достоинствах логистики, но несмотря на это пренебрегают логистикой при разработке своих стратегических планов, что может создать проблемы с будущей конкурентоспособностью. В связи с усилением международной конкуренции необходимо обращать особое внимание на логистику. Предприниматели должны спросить себя, насколько они оснащены для будущего. Только в этом случае они способны гибко и быстро реагировать на рыночные изменения. Чем быстрее предприниматель реализует принципы логистики на собственном предприятии, тем лучше он сможет выстоять в будущей конкурентной борьбе. Предприниматель нуждается в комплексной концепции, а не в изолированных логистических решениях. Концепция должна охватывать весь спектр решений - от транспортировки, складирования, организации материальных потоков до оказания сервисных услуг покупателям. Логистика вследствие глобализации рынков и сокращения жизненного цикла изделий становится стратегическим фактором успеха в конкурентной борьбе. Руководство и менеджеры предприятий должны понять, что комплексные проблемы логистики, касающиеся всего предприятия, следует решать как можно раньше. Однако многие предприниматели еще не осознали значение логистики как фактора снижения затрат и повышения конкурентоспособности. Логистика в будущем станет ключом к успеху. Предприятия, пренебрегающие логистикой, столкнутся на рынках с большими трудностями. Лучшая система логистики станет в будущем лучшим оружием в конкуренции, в борьбе за рыночные доли. Без логистики ни одно предприятие не сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе. Предпринимателей, не осознавших этого факта, быстро вытеснят с рынка. После анализа таких сфер ответственности, как закупки, производство, распределение и утилизация, можно установить возрастающее влияние логистики на конкурентоспособность предприятия в будущем. Стратегическое значение логистики просматривается на примере следующих перспектив: – логистика со временем займет центральное место в предпринимательском мышлении; – в логистику должны прийти кадры более высокой квалификации; – в организационной структуре логистика также займет место на верхнем уровне иерархии; – логистика позволит снизить товарные запасы и сократить сроки поставок; – благодаря использованию прогрессивных информационных и коммуникационных технологий возрастет вновь созданная стоимость; – комплексная логистика потребует большей глубины кооперации; – затраты на логистику на предприятиях снизятся; – прибыль предприятий благодаря последовательному использованию логистики возрастет. Только относительно небольшое число предприятий осознало логистику как часть комплексной стратегии предприятия. Опросы свидетельствуют о том, что растет интерес к концепциям логистики, позволяющим лучше освоить рынки закупок и сбыта. 3.3. Портфельный анализ. Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем. Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии были в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, предприятию следовало преодолеть структурные проблемы. Руководство предприятия должно ответить на следующие вопросы: 1) какова ситуация с конкуренцией? 2) сбалансирована ли продуктовая программа на имеющихся рынках? 3) предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках? 4) не оперирует ли предприятие на слишком большом числе локальных рынков? 5) на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые группы? 6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп? 7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать? 8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из ассортиментной программы, когда они станут убыточными? 9) нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты? 10)какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп? 11)какие инвестиции необходимо произвести в будущем для отдельных продуктовых групп? 12)каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения предприятия в будущем? Портфельный анализ является подходящим методом для ответа на поставленные вопросы. При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии. Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям. Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктоворыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха. Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнесединиц должны создаваться независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия. При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность: - разгружаются руководители предприятия; - делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами; - развивается сотрудничество функциональных служб предприятия при принятии рыночных решений; - повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений; - усиливается мотивация менеджеров посредством их привлечения к разработке стратегий; - усиливается идентификация с целями предприятия у менеджеров; - повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов; - сохраняются функциональные организационные формы; - улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии. Стратегические бизнес-единицы представляют собой продуктовые группы, пригодные для управления и в краткосрочном периоде. В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса. Для стратегических бизнес-единиц можно разработать самостоятельные стратегии. Образование стратегических бизнес- единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе. Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование. Портфель «Рост рынка – доля рынка» Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель «рост рынка -доля рынка» позволяет проводить простой анализ продуктов предприятия с целью разработки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха: 1) относительной рыночной доле; 2) будущем росте рынка. Наиболее известна в практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица «доля рынка - рост рынка» (рис. 6). В ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта. Рисунок 3 — Портфельная матрица «доля рынка – рост рынка» Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха предприятия. Если мы противопоставим оба критерия в матрице, то получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о потенциалах успеха. Особое достоинство матричного представления как стратегического инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях. Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка (ось X) и роста рынка (ось Y). Для отдельных сегментов можно разработать специальные стратегии. 1) Относительная доля рынка. С ростом рыночной доли снижаются потенциальные затраты на единицу продукции, и, значит, растет потенциальная доля прибыли. Каждое предприятие должно пытаться увеличить свою рыночную долю, чтобы улучшить конкурентные позиции и увеличить доходность бизнеса. Чем выше относительная рыночная доля, тем с меньшими затратами предприятие будет производить продукцию. Высокая доля рынка – признак силы предприятия. Относительная доля рынка является рыночной долей предприятия в сравнении с рыночной долей лидера на рынке. Доходность продукта зависит от величины его рыночной доли. Инвестиции в расширение рыночной доли особенно рентабельны на быстрорастущих рынках. Высокий рыночный рост облегчает и достижение более высокой рыночной доли, поскольку конкуренты несмотря на относительные потери своих рыночных долей могут также увеличить обороты. Поэтому сопротивление конкурентов увеличению предприятием своей рыночной доли не такое сильное, как при вытесняющей конкуренции на стажирующих рынках. 2) Рост рынка Рост рынка может определяться относительно среднего роста валового социального продукта или даже устанавливаться из более прагматических соображений. Речь не идет о точном определении рыночного роста, а скорее - о прогнозируемых тенденциях. Высокий прирост емкости рынка ведет к значительному снижению затрат на единицу продукции. Предприятие, которое через увеличение рыночной доли захватит лидерство на рынке, быстрее своих конкурентов снизит затраты и при одинаковых рыночных ценах обеспечит большую долю прибыли. Портфельная матрица «доля рынка - рост рынка» позволяет легко провести анализ стратегических позиций продуктовых групп предприятия и разработать для них специфические стратегии. В основе портфельного анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. В качестве стратегических факторов успеха используются показатели относительной доли рынка и будущего рыночного роста. При помощи этих показателей строят матрицу с четырьмя стратегическими сегментами бизнеса, в которой затем позиционируются стратегические бизнес-единицы предприятия и анализируется их потенциал успеха. Особое достоинство портфельного анализа состоит в том, что он позволяет сократить число анализируемых параметров до двух: относительная доля рынка и будущий рост рынка. Это дает возможность руководству предприятия и менеджерам получить простое и наглядное представление о сложных взаимосвязях Как проводится портфельный анализ. Стратегические бизнес-единицы предприятия необходимо позиционировать в отдельных стратегических сегментах портфельной матрицы. Эту задачу можно решить на одном из внутрифирменных семинаров менеджеров. После краткого введения менеджеров, объединенных в несколько групп, в проблему портфельного анализа целесообразно отобрать от 4 до 6 продуктов, как уже имеющих успех на рынке, так и проблемных и новых, и позиционировать их в отдельных стратегических сегментах матрицы. По результатам работы отдельных групп организуются дискуссии. В заключение семинара менеджерам дается возможность обсудить различные подходы к анализу и разработать новые стратегии для продуктовых групп. В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизненного цикла и рыночным положением продуктовые группы разделяют на определенные портфельные категории, рассматриваемые ниже. а) Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты-подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком. б) Звезды. Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее. в) Денежные коровы. Эта продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках. г) Бедные собаки. Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков. Руководство предприятия должно помнить о том, что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продуктыподростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка (Рисунок 4). Рисунок 4 — Процесс протекания жизненного цикла продукта Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значение отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозначить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это можно сделать задав в качестве диаметров кругов доли каждой продуктовой группы в обороте предприятия (Рисунок 5). Рисунок 5 — Портфельный анализ с выделением величины оборота продуктовых групп Чем быстрее с течением времени круги перемещаются в зону бедных собак, тем больше опасность для предприятия быть вытесненными с рынка. Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансированы производственная и сбытовая программы предприятия. Графическое представление в случае регулярного проведения портфельного анализа показывает произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или позитивные для предприятия изменения. Руководство и менеджеры предприятия должны постоянно заботиться о разработке и внедрении на рынок новых продуктов-подростков. Необходимо также позиционировать на рынке достаточное число продуктов-звезд, обеспечивающих будущее предприятия, и достаточное число продуктов-коров, приносящих денежный поток, требуемый для поддержания роста продуктов-подростков и звезд. Продуктысобаки необходимо как можно быстрее исключить из продуктовой программы, поскольку они только обременяют предприятие и чаще всего не приносят положительного денежного потока. Стратегии. Если руководство предприятия и менеджеры знают позиции отдельных продуктовых групп на кривой жизненного цикла, можно достаточно точно определить действия на перспективу. Принимая решения о предстоящих инвестициях, следует в большей степени учитывать продуктовые группы, обещающие успех на рынке. Все подразделения предприятия тем самым включаются в стратегическую концепцию предприятия. При помощи портфельного анализа на практике разрабатывают и реализуют наилучшие из возможных стратегий. Позиционирование продуктовых групп в портфеле, таким образом, облегчает принятие лучших решений по рациональному вложению капитала на предприятии. Во избежание неправильных инвестиционных решений для каждой портфельной категории можно принять дифференцированные стратегии. а) Подростки. Нормативной для продуктов-подростков должна стать стратегия инвестирования с целью приобрести более высокую рыночную долю. Финансовые средства для этого должны обеспечить продукты-коровы, приносящие большой денежный поток. Когда эта продуктовая группа успешно внедрена на рынок, ее нужно поддерживать и дальше. Если же установлено, что эта продуктовая группа терпит неудачу на рынке, то необходимо провести дезинвестиции и вывести ее с рынка. Продукты-подростки требуют больших инвестиций. Они не обладают ликвидностью до тех пор, пока предприятию не удастся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они станут звездами, то обеспечат рост в будущем. Таким образом, продукты-подростки требуют в стадии внедрения на рынок больших объемов капитала. Различают следующие нормативные стратегии для отдельных портфельных категорий продуктов: 1. Подростки: стимулировать рост или исключать из программы. 2. Звезды: форсировать рост. 3. Денежные коровы: доить. 4. Бедные собаки: исключать. б) Звезды. Для звезд нормативная стратегия должна состоять в дополнительном инвестировании, с целью приобрести еще большую рыночную долю. В таком случае оборот можно еще увеличить. Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой дальнейший рост. Они дают денежный поток, который необходимо реинвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли на быстрорастущем рынке. Звезды обеспечивают рост в настоящем. При снижении темпов роста рынка они становятся денежными коровами и приносят тогда из-за более низких инвестиций денежный поток для будущего. Эти продукты, таким образом, нуждаются на стадии роста в значительных финансовых средствах. в) Денежные коровы. Нормативная стратегия для денежных коров заключается в их «выдаивании». Поскольку их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и на поддержку продуктовподростков. Денежные коровы приносят высокие доходы, значительно превышающие необходимые для защиты их рыночных позиций расходы. Таким образом, они обеспечивают денежный поток в настоящем для всего предприятия. В связи с этим денежные коровы являются определяющими рынок продуктами, дающими высокие финансовые результаты. г) Бедные собаки. Для этих продуктовых групп должна использоваться нормативная стратегия, заключающаяся в передаче занимаемых ими мощностей продуктам-подросткам и звездам, поскольку последние вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнительных мощностях. Бедные собаки - проблемные продуктовые группы и, как правило, не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому эти продуктовые группы следует как можно быстрее исключить из производственной программы. Их можно предлагать на рынке и дальше, если только они необходимы для пополнения ассортимента продаж. В этом случае вместо собственного производства продукты-собаки можно закупать на стороне и включать в программу. Портфель «рыночная доля - рост рынка» способствует достижению стратегической сбалансированности продуктовой программы предприятия. Существование предприятия обеспечивается поддержанием его доходности в настоящем и будущем. Продукты-подростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность предприятия в целом. Инвестиционные решения. Решения об инвестициях следует тщательно готовить и проводить в жизнь. Поскольку финансовые возможности большей части предприятий ограничены, делать инвестиции нужно в продукты, обещающие рыночный успех. Все инвестиции должны быть целенаправленны, чтобы увеличивалась рентабельность вложенного капитала. Портфельный анализ позволяет проверить успешность отдельных инвестиций. Если в результате анализа портфеля за несколько временных промежутков выявится изменение позиций продуктовых групп, то следует проверить и при необходимости скорректировать также инвестиционный план предприятия. Рост рентабельности инвестированного капитала возможен только тогда, когда инвестиции целесообразны и эффективны. Ошибочные инвестиции приводят только к увеличению постоянных затрат, которые, в свою очередь, отрицательно влияют на величину рентабельности капитала. Следующие виды инвестиций должны осуществляться для отдельных портфельных категорий: 1.Подростки: инвестиции в расширение. 2.Звезды: инвестиции в рационализацию. 3.Денежные коровы: инвестиции в рационализацию. 4.Бедные собаки: дезинвестиции. Решения об инвестициях представляют для большей части предприятий значительные трудности. Из-за ограниченных финансовых возможностей инвестиции должны направляться только в продуктовые группы, обещающие рыночный успех. При помощи портфельного анализа можно лучше и точнее проверить успешность инвестиций. Чтобы повысить рентабельность капитала, необходимо ориентировать инвестиции на получение прибыли. Портфельный анализ помогает избежать ошибочных инвестиций. 3.4. Разработка сценариев. Многие предприятия уделяют непропорционально большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу. Однако предприниматели должны часть своих усилий направлять в будущее, поскольку только на основе перспективных мышления и мероприятий можно гарантировать долгосрочное существование предприятия. Предприниматели должны из года в год искать приемлемый путь в будущее и следовать ему. Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базируются на прошлых оценках. Часто можно видеть, что прогнозируемые изменения не происходят, поскольку в расчетах не были в достаточной степени учтены некоторые возмущающие воздействия во внешней среде предприятия. При моделировании расчетов часто упускают из виду нелинейность и многонаправленность развития. Для решения большей части проблем предприятия необходимы собственная стратегия и наборы соответствующих мероприятий. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий. В связи с такими тенденциями развития стратегическое планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска новых подходов к пониманию будущего. Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Разрабатываются альтернативы. Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие стратегические планы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в планы. Традиционных методов планирования уже недостаточно для разработки стратегий. Неопределенность, например, при принятии инвестиционных решений сегодня слишком велика. По сравнению с недавними временами резко возросли разнообразие и комплексность изменений внешней среды и локальных рынков предприятия. Обычные методы планирования базируются частично или полностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Нефтяной кризис и несостоятельность моделей непрерывных темпов роста продемонстрировали недостатки таких методов и высокие риски их применения для предприятий. После нефтяного шока развитие внешней среды предприятий уже никогда не отличалось стабильностью. Труднопредвидимая прерывность развития представляет все большую угрозу для предприятий. Изменения внешней среды оказывают влияние на потенциал прежде всего в следующих областях: 1) сбытовой потенциал; 2) производственный потенциал; 3) снабженческий потенциал. Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде, вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существования предприятия. Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится недостаточно для получения фоновой информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды. В рамках стратегического планирования руководство предприятия нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие лучше пережить критические времена и выжить в дальнейшем. Разработка сценария. При помощи сценариев пытаются заранее спроецировать несколько мыслимых картин будущего развития. При этом учитываются и взаимно увязываются все необходимые предпосылки и возможные изменения влияющих факторов. Результаты реализации сценария позволяют предприятию делать важные выводы. Таким образом, можно видеть альтернативные картины будущего, как в киносценарии. Описание начинается с сегодняшнего состояния и заканчивается возможной будущей ситуацией. Разработка сценария начинается с основательного анализа фактической ситуации для предмета изучения. Вся количественная и качественная информация принимается во внимание и обрабатывается. Для главных влияющих факторов формулируются гипотезы. Указываются также возможные возмущающие события. Затем формируются альтернативные варианты будущего развития. При этом следует соблюдать транспарентность всех процессов и операций, связанных с разработкой сценария. Сценарий является важным вспомогательным инструментом стратегического планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария можно составить альтернативные стратегические планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности, относятся: 1) расширение сбытовой организации; 2) собственное производство или поставки со стороны; 3) структура ассортимента; 4)политика в отношении товарных марок; 5)кооперация; 6)альянсы. Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политике, экономике, обществе) и об изменениях рынков. Сценарий является базой для стратегического планирования на предприятии. Частично известные методы работы комбинируются логически по-новому. Тем самым оказывается эффективная поддержка планированию. Воронка сценария. Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и рыночных партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возмущающие события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное планирование определяется в большой степени структурами настоящего. Если же мы посмотрим в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего. Если учесть имеющиеся влияющие факторы, мы получим трендовый сценарий, обозначенный штриховой линией на рис. 9. Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, то траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные сценарии, которые, в свою очередь, могут быть оптимистическими или пессимистическими. Верхняя линия на Рисунке 6 соответствует оптимистической версии сценария, а нижняя линия пессимистической. Рисунок 6 — Воронка сценария Таким образом, для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария. Когда говорят о сценарии, речь идет о специальных методах прогнозирования, отличающихся от обычно применяемых. Обрабатывается количественная и качественная информация; результаты, как правило, многофакторные. Оценки прошлого служат лишь для понимания взаимосвязей. Сценарии затем можно выводить из настоящей ситуации. Временное пространство, показанное в воронке времени, действует для малых, средних и крупных предприятий. Оперативное планирование охватывает период в 1 год. Период стратегического планирования для малых и средних предприятий принимается по большей части равным 4-5 годам, а для крупных предприятий - до 10 лет. Это зависит от того, в каком периоде должны произойти изменения. Планирование будущего для каждого предприятия неопределенно. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает с продвижением в будущее. Поэтому воронка сценария со временем все сильнее расширяется. Форма воронки должна показывать, что изменения во внешней среде могут протекать в различных направлениях. Предприятие имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали или диагонали. На базе существующих влияющих факторов получается трендовый сценарий. При влиянии дополнительных факторов мы можем получить другую картину будущего, обозначенную на рис. 10 пунктирной линией А. Однако сценарий А может измениться под влиянием возмущающих событий, и развитие может пойти по другому направлению. Эту ситуацию по решению руководства предприятия берут под контроль, вследствие чего появляется сценарий В и проводятся корректирующие мероприятия. Рисунок 7 показывает взаимосвязи между различными сценариями. Пример возмущающего события - нефтяной кризис. При осуществлении долгосрочных инвестиций необходимо определить относительно точные стратегии. К долгосрочным инвестициям относятся, например, строительство производственного цеха или покупка оборудования, а также разработка нового продукта и освоение нового рынка. Долгосрочные инвестиции требуются, кроме того, для целей образования и повышения квалификации. - траектория развития по сценарию А; измененная траектория развития по сценарию В; возмущающее событие; * - момент принятия решения Рисунок 7 — Воронка сценария с возмущающим событием Развитие предприятия может проходить по экстремальным сценариям А и В. Круг целей будущего позволяет установить, что отдельные возможные траектории развития внутри воронки сценариев незначительно отклоняются одна от другой. Для визуализации метода разработки сценариев можно использовать воронку сценария. В процессе разработки сценария обрабатывается количественная и качественная информация. Форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся влияющих факторов строится трендовый сценарий. Возмущающие события оказывают непосредственное влияние на сценарий и могут изменить нормальную траекторию развития по сценарию. Развитие предприятия может иногда проходить по экстремальным траекториям. Поэтому следует разрабатывать альтернативные сценарии А и В. Процесс разработки сценария. Существует несколько моделей разработки сценариев, различающихся содержанием этапов этого процесса. Многие предприниматели для достижения большей эффективности стратегического планирования нуждаются в помощи. Без сценариев развития руководство предприятия не сможет успешно действовать в будущем, поскольку новые направления развития часто возникают неожиданно. Очень важно планирование проектов. Этапы этого процесса раскрываются и кратко описываются в календарных планах. Этапы разработки сценария не всегда следуют один за другим, поэтому опытный модератор должен постоянно регулировать этот процесс. Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы: 1. Определение предмета исследования Предметом разработки сценария может быть предприятие как целое, отдельный продукт или продуктовая группа. Сценарий целесообразен только в том случае, когда анализ развития, который проводился в прошлом, будет осуществляться и в дальнейшем. Цель разработки сценария может состоять, например, в том, чтобы избежать в будущем ошибочных инвестиций. Проект должен содержать конкретные и реальные цели, позволяющие улучшить будущие стратегии предприятия. Рабочая группа должна уяснить себе, над каким проектом она работает и что реализует в будущем. Анализируются взаимосвязанные и взаимовлияющие элементы проекта. Предмет исследования нужно рассматривать как систему. Для этого требуется ответить на следующие вопросы:  что функционально относится к этой системе?  что находится за пределами системы?  из каких элементов состоит система?  есть ли подсистемы?  какие функции выполняют отдельные элементы?  какое влияние оказывают элементы и подсистемы друг на друга? Если предмет исследования имеет комплексную природу, ответить на поставленные вопросы трудно. Необходимо помнить о том, что не все элементы системы можно идентифицировать. Речь идет о том, чтобы выявить важнейшие элементы, наиболее значимые для поведения системы в целом. Рабочая группа должна ограничиться примерно 10 элементами; использование ЭВМ позволяет дополнительно исследовать и другие элементы. Сначала необходимо точно установить исходные структуры и функции исследуемого предмета (проекта сценария). 2. Идентификация внешней среды Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования (проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10 сегментов внешней среды и представить связи между ними в матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести:  законодательство;  технический прогресс;  инфраструктуру;  рынок труда;  поставщиков;  общий европейский рынок;  экономику;  покупателей;  окружающую среду. Рабочая группа выявляет, например, важнейшие влияющие факторы при помощи мозгового штурма, затем их группируют по общим признакам и распределяют по соответствующим сегментам внешней среды. Каждый сценарий находится под влиянием нескольких сегментов, число которых следует ограничить, поскольку без применения ЭВМ работа потребует слишком много времени и сил. Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Группа должна установить, какие сегменты занимают доминирующее положение, а какие играют подчиненные роли. На предмет исследования (проект сценария) влияют такие сегменты внешней среды, как законодательство, технический прогресс, поставщики, экономика, покупатели и окружающая среда. Каждый сегмент имеет свой набор влияющих факторов. Для сегмента «экономика» - это, например, затраты на персонал, затраты на энергию, стоимость капитала, рентабельность, инвестиции и рост. Предмет исследования определяется 5-10 критериями, которые можно назвать также подсистемами. К таким критериям относятся, например, каналы сбыта, политическое влияние, сервис, конкуренция, реклама, цены продаж, ассортимент, логистика и закупочные цены. 3. Описание исходного состояния В начале разработки сценария создается общая информационная база для всех участников рабочей группы путем детального описания нынешнего исходного состояния. Часто участники по-разному оценивают исходную ситуацию. Поэтому особенно важно на основании данных об исходном состоянии выработать общую точку зрения на предмет исследования. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы - показатели, при помощи которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы. Дескрипторы всегда выражаются количественно. Число дескрипторов следует ограничить примерно 10. Надежные дескрипторы могут быть однозначно оценены участниками группы и затем вносятся в лист гипотез. 4. Разработка гипотез будущего развития Для того чтобы выявить определенные тенденции, необходимо принять гипотезы о направлениях будущего развития. Из множества комбинаций гипотез необходимо образовать агрегированные гипотезы. При помощи метода генерации идей описывают возможные будущие направления развития. При создании сценариев обычно не используют тенденции, действовавшие в прошлом, поскольку это часто приводит к ошибкам. Рабочая группа должна творчески подойти к разработке сценария и попытаться отрешиться от прошлого. 5. Определение возмущающих событий При разработке сценария необходимо определить позитивные и негативные возмущающие события, после чего следует отобрать события, имеющие наибольшую важность и вероятность наступления. Речь идет о представимых событиях. Из всего мыслимого множества возмущающих событий нужно отобрать ограниченное число важнейших событий. К важным возмущающим событиям можно отнести, например, энергетический кризис, валютный кризис, принятие строгих законов об охране окружающей среды. Каждое важное возмущающее событие следует учесть в сценарии. Это является хорошим обучающим процессом для участников группы. 6. Разработка сценария Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии. Группа должна составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. При разработке обоих сценариев следует обратить внимание на логику, правдоподобие и насыщенность. Этот процесс, похожий на написание киносценария, является важнейшим этапом работы над проектом. Причем необходимо все время концентрироваться на ключевых идеях. Особенно важна визуализация центральных положений в виде таблиц, схем и графиков. Такая форма представления способствует хорошему пониманию членами группы направлений будущего развития предмета исследования. Сценарии должны быть убедительными и реалистичными. Если разработка прошла методически правильно, то и пессимистический, и оптимистический сценарии включают все достаточно реалистичные элементы и события. Вероятность осуществления обоих сценариев с точки зрения взгляда на будущее должны оценить все члены группы. 7. Формулирование стратегии предприятия Члены группы должны сделать из сценария ключевые выводы для предприятия. На основе сценария вырабатываются предпринимательские решения о совершенствовании стратегического планирования. Группа часто полностью отождествляет себя с результатами осуществления сценария. Поэтому участники хорошо мотивированы реализовать их на предприятии. Необходимо сопоставить текущие стратегии с наиболее вероятным сценарием. Новые решения следует принимать с учетом всех результатов реализации этого сценария. На этой базе можно разработать новые, более гибкие стратегии. При помощи сценариев приобретаются новые знания, которые позволяют сделать возможным инновационный переворот на предприятии. Чтобы лучше реализовать результаты сценария, нужно разложить его на ключевые принципы, представляющие собой тезисное изложение основных положений наиболее вероятного сценария. Эти принципы и позитивно, и негативно влияют на существование предприятия. Ключевые принципы оказывают непосредственное воздействие на уже реализуемые стратегии. Если стратегии не отвечают ключевым принципам, вытекающим из сценария, необходимо сформулировать новые стратегические цели. Изменение стратегий предпринимается и в случае, когда не были учтены отдельные критерии создания сценария. Группа разработки сценария должна предложить и систему раннего предупреждения, которая позволит как можно раньше выявлять сигналы о том, идет развитие в соответствии со сценарием А или В. Это даст руководству предприятия возможность своевременно переориентироваться на новые траектории развития. Прежде чем разрабатывать планы мероприятий, необходимо проверить предпосылки, имеющиеся для новых стратегий. Сравнивая фактическое состояние с разработанным сценарием, выявляют стратегические разрывы. Руководство предприятия должно принимать принципиальные решения на будущее и разрабатывать новые стратегии. Задача группы по разработке сценариев состоит в наведении при помощи стратегий мостов в будущее. Группа должна разработать для предмета исследования ведущую стратегию, указывающую принципиально возможные пути для альтернативных сценариев А и В. Прогрессивных предпринимателей сегодня интересует фоновая информация о внешней среде предприятия, при помощи которой намечаются альтернативные пути развития, качественные изменения и поворотные пункты Предприниматели делают из этой информации выводы и используют сценарии в качестве инструмента планирования. Все решения, вытекающие из информации о различных возможных траекториях развития, проверяются на предмет связанных с ними шансов и рисков. Сценарий дает возможность заглянуть в будущее. Работа над сценарием позволяет понять комплексность стоящих проблем. Разрабатываемые сценарии не являются ни бесплотным видением, ни утопией, а представляют собой реалистичные картины будущего. 3.5. Кривая жизненного цикла продукта. Согласно одной из концепций при построении кривой жизненного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каждого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии: 1) внедрение; 2) рост; 3) зрелость; 4) спад (насыщение). В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его рыночным циклом. По другой концепции при построении кривой жизненного цикла охватывается период от разработки идеи продукта до его исчезновения с рынка. В стратегическом планировании стадия разработки продукта вплоть до производственной зрелости не должна упускаться из виду. Такая концепция является более широкой. Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия. Жизненный цикл компьютера с 1980 г. сократился с 7,8 года до 4,4 года. Эта тенденция проявляется и в таких отраслях, как машиностроение, станкостроение и автомобилестроение. Срок жизни продукта настолько сблизился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на получение прибыли еще меньше. Исследования показали, что промедление стоит предприятию 1/3 прибыли, если продукт с прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной зрелости всего на 6 месяцев позже. Информативность кривой жизненного цикла больше, если ее анализ проводится систематически. На практике часто неясно, что следует понимать под новым продуктом. Встает также вопрос, является ли вариация продукта новым продуктом или лишь продолжает жизненный цикл старого продукта. Если вариация продукта, его дифференциация или инновация впервые выходит на рынок, то речь идет о новом продукте, для которого возникает новая кривая жизненного цикла. Новый продукт должен быть вновь выведен на рынок при помощи дополнительной рекламной кампании и стимулирования продаж. Кривая жизненного цикла строится на осях координат времени (ось X) и выручки с оборота или денежного потока (ось Y). Кривая выручки растет со стадии внедрения на рынок до стадии зрелости, а затем падает. Кривая денежного потока ведет себя несколько по-иному, достигая максимума в начале стадии зрелости и потом снижаясь быстрее, чем кривая выручки с оборота. Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада. Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть представлены графически, как это показано на Рисунке 8. Рисунок 8 — Кривая жизненного цикла На стадии внедрения денежный поток отрицательный, поскольку внедрение нового продукта на рынок требует больших затрат. Кроме того, всегда существует определенная неуверенность в рыночном успехе нового продукта. Денежный поток резко возрастает на стадии роста, если продукт успешно внедрен на рынок. Во многих случаях на этой стадии также возникает отрыв от конкурентов. Следует заметить, что уже в начале стадии зрелости денежный поток начинает снижаться. Как правило, в это время на рынок выходят продукты-последователи. Поскольку рост рынка уже замедлился, новые конкуренты используют скидки с цен, чтобы увеличить свои рыночные доли. Вследствие ценовой борьбы прибыль уменьшается. Сильная борьба за рыночные доли на стажирующем рынке ведет к дальнейшим ценовым скидкам конкурентов. Поэтому денежный поток на стадии зрелости быстро уменьшается. На стадии спада быстро снижается оборот. Так как продукт устарел, необходимо и далее использовать скидки с цен. Отдельные стадии жизненного цикла различаются по длительности. Это зависит в особенности от вида продукта. Потребительские товары имеют, как правило, более короткий жизненный цикл, чем инвестиционные товары. Однако жизненный цикл инвестиционных товаров в последнее время тоже начал укорачиваться. Более короткий срок жизни продуктов означает для предприятия необходимость быстрее амортизировать свои быстрорастущие активы. Когда в распоряжении предприятия остается все меньше времени для того, чтобы посредством своих продуктов и оборудования заработать деньги, оно должно как можно быстрее внедрять новые товары на рынок. Скорость внедрения становится важнейшим требованием будущего. Большое значение приобретает соотношение между быстротой разработки продукта, шансами на сбыт и инвестициями. Если предприятие и дальше хочет добиваться успеха, оно должно ускорить процесс разработки новых продуктов. Жизненные циклы продуктов все более укорачиваются. Одновременно сильно растут объемы инвестиций в разработки новых продуктов. Тем самым увеличивается риск новых разработок. Срок жизни продукта часто лишь в два раза превышает длительность процесса его разработки. Поэтому НИОКР на предприятии нужно всемерно ускорять. Для того чтобы улучшить инновационный потенциал предприятия, предприниматели должны отказываться от старых методов и инструментов и внедрять новые. Одним из таких инструментов является проектный менеджмент, который особенно подходит для управления сложными и комплексными продуктовыми разработками. Вместо последовательного проведения этапов разработки различными подразделениями предприятия предлагается параллельное выполнение всего комплекса работ проектной группой. Разные стадии жизненного цикла продукта имеют различное значение для руководства предприятия, поскольку на каждой стадии жизненного цикла выручка от реализации отдельных продуктов будет различна. То же относится и к показателю денежного потока. Эти моменты руководство и менеджеры предприятия должны учитывать при принятии решений. Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдельных продуктов не распространяется автоматически на все продукты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством предприятия ошибочных решений можно укоротить жизнь продукта. На стадии разработки пытаются подготовить рынок для нового продукта. Небольшая вначале выручка с оборота растет тем быстрее, чем лучше продукт принят покупателями и чем больше спрос на него. Предприятие должно пытаться увеличить долю рынка. Путем дополнительных инвестиций предприятие в состоянии улучшить свои рыночные позиции. Если же конкурентные позиции предприятия остаются слабыми, то его руководство должно принять решение, возможно ли вообще улучшение позиций или лучше убрать новый продукт с рынка. На стадии внедрения, таким образом, возникают большие расходы. Денежный 54 поток чаще всего отрицателен. На этой стадии руководство предприятия должно выяснить, хорошо или плохо продвигается продукт на рынок. Если продукт хорошо принят рынком, то его производство необходимо и далее стимулировать. Если же продукт потерпел неудачу, то нужно принять решение о его выводе с рынка. Каждая дальнейшая инвестиция в слабый на стадии внедрения продукт ведет лишь к пустым расходам. Стадия роста показывает, что выручка с оборота успешно продвигающихся на рынок продуктов непропорционально растет. Требуются дополнительные инвестиции, чтобы увеличить рыночную долю. Если конкурентная ситуация в целом неблагоприятна, то руководство предприятия должно попытаться найти и удержать рыночную нишу. На стадии роста увеличиваются денежные поступления. Однако возникают и дополнительные расходы, связанные с расширением позиций продукта на рынке. На этой стадии поступления и расходы примерно одинаковы, т. е. денежный поток равен нулю, поскольку денежные поступления от реализации продукта вновь используются для финансирования рыночной экспансии. Если установлено, что получаемых средств недостаточно для финансирования экспансии, необходимо выявить причины дефицита средств. Если ошибочна концепция продукта, то стадия роста должна быть прервана. Если причиной слабого роста является неправильное применение инструментов маркетинга, то руководство предприятия должно внести коррективы в сбытовую политику. Анализ причин отклонений дает важные знания на будущее. На стадии зрелости рост выручки с оборота замедляется, что объясняется обозначившимся насыщением рынка и появлением новых конкурентов. Кроме того, на рынок начали внедряться новые продукты, в связи с чем появились лучшие или альтернативные решения проблем покупателей. При сильных конкурентных позициях необходимо попытаться их удержать, а затем усиливать вместе с ростом рынка. Если же рыночные позиции ухудшаются, необходимо постепенно сокращать объемы продукции данного вида, поступающие на рынок. Поскольку расходы, связанные с внедрением продукта на рынок и его обработкой, отсутствуют или незначительны, денежный поток на стадии зрелости достаточно велик. Полученные средства следует направлять на финансирование разработок новых продуктов. Как быстро устаревшие продукты должны выводиться с рынка, часто зависит от того, имеются ли у предприятия новые продукты, чтобы удержать завоеванные рыночные доли. Стадия спада показывает, что выручка с оборота продолжает уменьшаться. Спрос падает, поскольку старые продукты замещаются новыми, которые позволяют лучше или с меньшими затратами решить проблемы покупателей. Как только руководство и менеджеры предприятия установят, что падение выручки с оборота нельзя больше сдержать, необходимо энергично браться за разработку новых или альтернативных продуктов. Бессмысленно делать дополнительные инвестиции в устаревшие продукты, это приведет лишь к неэффективным расходам. Наряду с показателями выручки с оборота необходимо отслеживать денежный поток. Анализируя денежный поток, мы видим, что его кривая отличается от кривой 55 выручки с оборота. Обе кривые развиваются непараллельно. На стадии внедрения денежный поток чаще всего отрицателен, поскольку расходы превышают денежные поступления от продажи продукта. Внедрение продукта на рынок требует, например, интенсивной рекламы. Денежный поток сильно увеличивается на стадии роста. Поступления растут гораздо сильнее, чем расходы. На стадии зрелости денежный поток уменьшается, как правило, быстрее, чем выручка с оборота. Новые конкуренты, выходя на рынок, могут захватить рыночную долю лишь путем предложения более низких цен. Из-за вытесняющей конкуренции ваше предприятие будет также вынуждено снижать цены. Денежный поток продолжает снижаться на стадии спада. Привлекательность продукта постоянно уменьшается. С падением выручки с оборота снижается, разумеется, и денежный поток. Выручка с оборота и денежный поток меняются по стадиям жизненного цикла продукта. Изменение требований покупателей обусловливает и изменение стратегии маркетинга. Интенсивность конкуренции меняется также по отдельным стадиям жизненного цикла. Важнейшие изменения и большая динамика присущи стадии роста. Как только конкуренты узнают о том, что на рынке появился успешно продвигающийся продукт, приносящий большой денежный поток, они тоже попытаются выйти на этот рынок. Конкуренты разрабатывают такие же или похожие продукты, чтобы удовлетворить часть спроса. Полученный денежный поток имеет большое значение как возможный источник самофинансирования. Чтобы оставаться конкурентоспособным, предприятие должно постоянно реинвестировать полученный денежный поток, финансируя модернизацию имеющихся или разработку совсем новых продуктов. Предприятие должно стараться своевременно внедрять новые продукты на растущие рынки, чтобы добиться относительных конкурентных преимуществ. Поэтому руководству и менеджерам так важно знать, на какой стадии жизненного цикла находятся отдельные продукты предприятия. Позиционирование отдельных продуктов на кривой жизненного цикла можно проводить на внутрифирменных семинарах менеджеров. В ходе групповой работы предварительно совместно отобранные продукты распределяются по стадиям жизненного цикла. Каждая группа должна предложить и обосновать свои решения. Поскольку длительность жизни продуктов становится все меньше, во время семинара можно показать, какое значение имеет разработка новых продуктов для долговременного существования предприятия. Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые должны обеспечить ему денежный поток на будущее. Концепция жизненного цикла дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия. При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро показаны руководству и менеджерам предприятия. Кривая жизненного цикла является инструментом решения проблем сбыта. Результаты анализа жизненного цикла дают возможность улучшить принимаемые маркетинговые решения. На стадии внедрения затраты на единицу продукции выше, чем устанавливаемая цена продажи. Только с ростом объемов производства и продаж затраты на единицу 56 продукции в соответствии с эффектом кривой опыта снизятся, и предприятие получит прибыль. Наибольшая прибыль бывает, как правило, в конце стадии роста. Как только станет известно, что новый продукт приносит большую прибыль, появятся конкуренты, производящие такой же продукт. Потребуется некоторое время, прежде чем конкуренты будут в состоянии организовать его производство. Затем, чтобы завоевать себе долю рынка, конкурент должен предложить этот продукт на рынке несколько дешевле. Поскольку продукт между тем уже перешел из стадии роста в стадию насыщения, спрос медленно снижается. Возникает вытесняющая конкуренция, которая приводит к тому, что ваше предприятие также должно снизить цену. Таким образом, усиление конкуренции ведет к тому, что цена продажи снижается вместе со снижением затрат на единицу продукции. Прибыль также уменьшается и стабилизируется затем на существенно более низком уровне. Если предприниматель отслеживает кривую жизненного цикла, то он своевременно получит эту информацию. Он уже длительное время занимается разработкой нового продукта, поскольку старый продукт достиг конца стадии роста. С новым продуктом он опять заработает больше, чем конкурент, который не только не занимался исследованиями и разработками, но и позже выйдет на рынок. Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия. Каждое предприятие нуждается в достаточном числе продуктов, для которых закончился дорогостоящий процесс роста и которые дают соответствующий высокий денежный поток, позволяющий финансировать новые продукты. Одновременно необходимо иметь достаточно большое число продуктов, вступающих в стадию роста, чтобы позднее они стали источником денежного потока. Анализ, кроме того, показывает, что нужно своевременно разрабатывать новые продукты, способные заменить уходящие с рынка изделия. При помощи кривой жизненного цикла можно достаточно просто анализировать программу производства и сбыта. Улучшение структуры сбытовой и производственной программ позволит обеспечить долгосрочное существование предприятия. 57 ТЕМА 3. ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ ПЛАН ЛЕКЦИИ: Введение Основная часть (учебные вопросы) – 9 ак.часов Вопрос 1. Понятие и задачи оперативного контроллинга. Вопрос 2. Сущность оперативного контроллинга и инструменты оперативного контроллинга. Вопрос 3.Метод расчета сумм покрытия Вопрос 4.Анализ возникающих на предприятия узких мест Вопрос 5.Оценка выгодности инвестиций Заключение ТЕКСТ ЛЕКЦИИ Вопрос 1. Понятие и задачи оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а так же принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль. Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Основные подконтрольные показатели оперативного контроллинга: - рентабельность капитала; - производительность; - степень ликвидности. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом - первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее. Ниже перечислены их характерные отличия: – стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат; – контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга; 58 – объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны; – в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - самоконтроль. Таблица1 – Характеристика оперативного и стратегического контроллинга. Признаки Стратегический Оперативный Ориентация Внешняя и внутренняя среда Экономическая эффективность и предприятия рентабельность деятельности предприятия Уровень Стратегический Тактический и оперативный управления Цели - обеспечение выживаемости Обеспечение прибыльности и - проведение антикризисной политики; ликвидности предприятия - поддержание потенциала успеха; Главные задачи – участие в установлении – руководство при планировании и количественных и качественных разработке бюджета (текущее и целей предприятия; оперативное планирование); – ответственность за стратегическое – определение узких и поиск слабых планирование; мест для активного управления; – разработка альтернативных – определение совокупности стратегий; подконтрольных показателей в – определение критических внешних и соответствии с установленными внутренних условий, лежащих в текущими целями; основе стратегических планов; – сравнение плановых и фактических – определение узких и поиск слабых показателей подконтрольных мест; результатов и затрат с целью – определение основных выявления причин, виновников и подконтрольных показателей; последствий отклонений; – сравнение плановых и фактических – анализ выявления отклонений на значений подконтрольных выполнение текущих планов; показателей с целью выявления – мотивация и создание систем причин, виновников и последствий информации для принятия отклонений; текущих управленческих решений – анализ экономической эффективности (инновационной и инвестиционной) В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением. Современный оперативный контроллинг не может довольствоваться в своей деятельности данными финансового (бухгалтерского) и учета так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. Этому учету «неизвестны» многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и 59 результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет. Важнейшими целями предприятия являются улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо систематически применять инструменты оперативного управления. Руководители всех уровней должны чаще проводить оперативный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установленные цели. В связи с этим на предприятиях необходимо ввести в практику работы дополнительные инструменты. Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи оперативных инструментов можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней могут проводить целенаправленные мероприятия в различных областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установленных целей. Главные задачи контроллинга — планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Следует определить необходимые мероприятия и изучить их возможные последствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления. Методы и инструменты оперативного анализа должны систематически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позаботиться о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровней. При оперативном планировании, контроле и регулировании мы исходим из находящихся в нашем распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, техническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотрудников и имеющийся капитал. В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений. Вопрос 2. Сущность оперативного контроллинга и инструменты оперативного контроллинга Оперативный анализ и инструменты являются важными составляющими концепции контроллинга. Эти инструменты пригодны, прежде всего, для решения проблем, возникающих на предприятии. 60 Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управление прибылью. При помощи инструментов оперативного анализа руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения установленных краткосрочных целей деятельности предприятия. Возрастающее давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающееся пространство деятельности в связи с введением новых законов приводят к тому, что предъявляются все более высокие требования руководителям предприятий. Поэтому чтобы гарантировать или увеличивать прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регулирования на предприятиях. Чтобы лучше управлять предприятием в будущем, необходимо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия. Задача руководителей предприятия и контроллера — применение соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Руководители должны владеть определенными методами, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональными подразделениями. Принимая решения, руководители должны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса. Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления являются базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии. Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время, которое следует использовать для стратегического анализа. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу (обычно один год). Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:  обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;  определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;  планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;  управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;  план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;  мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками; 61  анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ. При решении указанных задач оперативный контроллинг обеспечивает формирование информации для управления ассортиментом производимой и реализуемой продукции (товаров, работ, услуг), затратами и результатами хозяйственной деятельности, определения низших и высших ценовых границ, управления заготовлением и приобретением сырья и материалов, принятия решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне и других краткосрочных управленческих решений. В основе оперативного контроллинга лежит разделение затрат на переменные затраты, зависящие от объема производства, и постоянные затраты, связанные с организацией, управлением и обслуживанием производства продукции. При этом часто производится расчет сокращенной себестоимости продукции по методике «директкостинг». Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. Оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации. I. Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками:  влияют на величину активов и показатели успеха организации;  требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации;  могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;  действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто;  должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации. Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части оперативного плана должны постоянно происходить согласования, поскольку реализация каждой части плана 62 возможна только при условии утверждения связанных с ней частей. Использование методов контроллинга помогает решить эту проблему. Оперативное планирование в контроллинге заключается в разработке системы бюджетов. Ядро системы оперативного планирования составляют сметы (плановые расчеты результата по продуктам). В принятой системе планирования затрат в контроллинге каждая смета, структурированная по элементам и местам возникновения затрат, одновременно служит инструкцией по распределению фактических затрат, поскольку только таким образом обеспечивается сопоставление плановых и фактических показателей. Следовательно если ядро оперативного планирования на предприятии — это плановые расчеты результата по продуктам, то понимать это нужно таким образом, что любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением. Порядок расчета при этом должен оставаться неизменным. Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что планирование является обучающейся системой. Поэтому необходимо учиться достигать фактических показателей, используя плановые — путем регулирования отклонений в соответствии с запланированным курсом. В связи с этим необходимо диспозитивное планирование на предприятии. II. Диспозитивное планирование — это процесс регулирования. На практике оперативный план должен быть дополнен диспозитивным планом. Это позволит взаимоувязать стратегический и оперативный уровни управления. При диспозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям (а тем самым и организации в целом) держаться планового курса. В ходе диспозитивного планирования может выясниться, что первоначально составленный план не будет выполнен или будет перевыполнен. Основной инструментарий диспозитивного планирования представляет собой сопоставление плановых и фактических показателей, т. е. сравнение фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют ли потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников. К диспозитивному планированию относится:  регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам  текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов;  текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом;  регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сетевым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках и др. 63 С точки зрения А. Дайле, ни в коем случае нельзя считать, что диспозитивное планирование ведет к изменениям в оперативном плане. Оперативный план меняется только в случае изменения одной из четко сформулированных предпосылок стратегического плана. На практике нередко в ходе планирования это событие и без того часто совпадает с началом составления нового оперативного плана на следующий год. То есть диспозитивное планирование направлено на то, чтобы, действуя «вокруг» и выбирая обходные пути, все-таки достичь поставленной цели, пусть даже и с некоторым опозданием. Действительно, с такой позицией можно согласиться — при условии, что выбранная стратегия верно задана, выверена. Если же стратегия слабая, то возникает необходимость с накоплением вариантов тактических ходов корректировать стратегию. Инструменты оперативного контроллинга: 1. АВС-анализ 2. XYZ-анализ 3. Анализ объема заказов 4. Оптимизация объемов заказов при закупке 5. Анализ величин в точке безубыточности 6. Метод расчета сумм покрытия 7. Анализ возникающих на предприятии узких мест 8. Методы расчета инвестиций 9. Расчет производственного результата на краткосрочный период 10. Оптимизация размеров партий продукции 11. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия 12. Кружки качества 13. Анализ скидок 14. Анализ областей сбыта 15. Функционально-стоимостной анализ Вопрос 3. Метод расчета сумм покрытия При расчете сумм покрытия различают переменные и постоянные затраты. Переменные затраты возникают в связи с производством и сбытом продукции. Переменные затраты растут пропорционально загрузке производственных мощностей (линейный характер поведения постоянных затрат). Переменные затраты можно списывать на продукцию в соответствии с принципом причинности. Постоянные затраты, напротив, представляют собой расходы на обеспечение готовности к производству. Они возникают в связи с тем, что для производства и сбыта продукции должны быть предоставлены мощности. Постоянные затраты появляются независимо оттого, производилась ли продукция и сколько ее было продано. Поэтому невозможно установить причинно-следственную связь с целью отнесения постоянных затрат на продукцию. Переменные затраты зависят от объема выпуска и изменяются прямо пропорционально изменению загрузки производственных мощностей. Постоянные же затраты, напротив, не рассматриваются как затраты на продукцию, поскольку они возникают в течение определенного промежутка времени (Рисунок 3. 1 ). 64 затраты, тыс.руб. 50 40 30 20 10 0,5 1 1,5 2 2,5 3 тыс.штук Рисунок 3. 1 — Общие постоянные затраты Общие постоянные затраты в размере 25000руб., как видно, остаются неизменными в течение всего хозяйственного года. Если же проанализировать постоянные затраты на единицу продукции, то можно установить, что они находятся в обратно пропорциональной зависимости от объема производства. В Таблице 3.1 приводятся значения общих и постоянных затрат на единицу продукции (штучных постоянных затрат) при различных значениях объемов производства. Т аблица 3.1 — Постоянные затраты Производство, штук Общие постоянные затраты Постоянные затраты на единицу продукции 500 25000 50 1000 25000 25 1500 25000 16,7 2000 25000 12,5 Повышение объемов производства влечет за собой уменьшение постоянных затрат на единицу продукции. Напротив, снижение объемов производства приводит к росту постоянных затрат на единицу продукции. На Рисунке 3. 2 — мы можем увидеть эти взаимосвязи. 60 затраты, руб./шт. 50 40 30 20 10 0,5 1 1,5 2 тыс. штук Рисунок 3. 2 — Постоянные затраты на единицу продукции Переменные затраты в связи с упрощенным их списанием на продукцию рассматриваются в качестве пропорциональных затрат. Суммарные пропорциональные затраты возрастают при увеличении уровня загрузки производственных мощностей (Рисунок 3. 3). 65 70 затраты, тыс.руб. 60 50 40 30 20 10 0,5 1 1,5 2 2,5 3 тыс. штук — Общие Рисунок 3. 3 пропорциональные затраты В Таблице 3.2 показано поведение суммарных и пропорциональных затрат на единицу продукции при различных объемах выпуска. Т а б л и ца 3.2 — Пропорциональные затраты Производство, штук Общие пропорциональные затраты Постоянные затраты на единицу продукции 500 1500 30 1000 3000 30 1500 4000 30 2000 6000 30 При увеличении объемов производства переменные затраты возрастают в той же пропорции. Таким образом, переменные затраты на единицу продукции (штуку) остаются неизменными (Рисунок 3. 4). затраты, тыс.руб. 50 40 30 20 10 0,5 1 1,5 2 2,5 3 тыс.штук Рисунок 3. 4 — Пропорциональные затраты на единицу продукции (штуку) Расчет на основе сумм покрытия ориентирован на рынок. Расчет цен на продукцию на основе полных затрат зачастую приводит к невозможности ее реализации по таким ценам на рынке. При расчете на основе сумм покрытия начинают с выручки от продажи и вычитают из нее сначала переменные, а затем постоянные затраты, чтобы определить, какая прибыль или какой производственный результат остается у предприятия при продаже по рыночной цене. Такой расчет ориентирован на рыночные цены, которые формируются чаще всего конкурентами на рынке. При помощи расчета на основе сумм покрытия можно проводить независимое калькулирование цены продажи, задавая целевые значения сумм покрытия. 66 Простой расчет сумм покрытия. Сумма покрытия представляет собой разность между выручкой от продажи и переменными затратами. Поэтому мы видим, какой вклад эта разность вносит в покрытие постоянных затрат и получение прибыли. Прибыль возникает только тогда, когда накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции становятся больше величины постоянных затрат предприятия (Таблица 3.3). Таблица 3.3 —Простой расчет сумм покрытия Показатели Выручка от реализации – переменные затраты = Сумма покрытия – Постоянные затраты = Производственный результат Руб. 5 000 000 3 000 000 2 000 000 1 500 000 500 000 % 100 60 40 30 10 Выручка от продаж в первую очередь идет на покрытие переменных затрат. Только после того, как все переменные затраты покрываются, возникают суммы покрытия. Таким образом, дополнительная выручка от продаж перетекает в суммы покрытия, которые предназначены для покрытия постоянных затрат и получения прибыли. Только когда постоянные затраты полностью покрыты, происходит перетекание в прибыль. Если полученных сумм покрытия хватает только на покрытие постоянных затрат, то прибыли не будет. На рис. 5 показана эта взаимосвязь. Выручка от реализации Переменные затраты Сумма покрытия Постоянные затраты Прибыль Рис. 5. Взаимосвязь между выручкой от реализации, переменными затратами, постоянными затратами и прибылью При расчете прибыли на основе сумм покрытия сначала рассматривается выручка от продаж, используемая при расчете краткосрочных результатов (табл. 4). Из выручки от продаж вычитаются переменные затраты. На отдельные продукты или их группы относятся только переменные затраты. Разность между выручкой от продаж и переменными затратами мы называем суммами покрытия, которые рассчитываем для каждой продуктовой группы А, В и С, а также исчисляем общую сумму по итоговому столбцу. 67 Таблица 3.4— Простой расчет суммы покрытия и анализ продуктовых групп Показатели А В С – = – = Выручка от реализации переменные затраты Сумма покрытия Постоянные затраты Производственный результат Сумма тыс.руб. % тыс.руб % тыс.руб % тыс.руб % 500 100 300 100 100 100 900 100 300 60 150 50 70 700 520 58 200 40 150 50 30 30 380 42 270 30 110 12 Постоянные затраты, напротив, мы учитываем только в итоговом столбце. Они не относятся на отдельные продуктовые группы, поскольку невозможно установить причинно-следственные связи. Таким образом, постоянные затраты вычитаются из всех накопленных сумм покрытия. Разность этой величины и постоянных затрат является в таком случае прибылью, или производственным результатом. Для того чтобы получить информацию о выгодности отдельных видов продукции, следует образовать продуктовые группы с учетом структуры затрат на продукцию. В рамках отдельной продуктовой группы они имеют примерно одинаковый характер изменения в производстве и/или сбыте. Поскольку на отдельные продукты относят только переменные затраты, логично запасы готовой продукции и незавершенное производство оценивать тоже только по величине переменных затрат. Таким образом, постоянные затраты в оценке запасов готовой продукции и незавершенного производства не учитываются. В табл. 5 видна ранжированная последовательность продуктовых групп. Степень выгодности отдельных продуктовых групп показывает величина суммы покрытия в процентах от выручки. Продуктовая группа с самыми высокими значениями суммы покрытия в процентах от выручки имеет ранг, равный единице. За ней следуют другие продуктовые группы. Таблица 3.5 — Ранжирование продуктовых групп Продуктовые группы Сумма покрытия, % 1. А 50 2. В 40 3. С 30 Показатель суммы покрытия в процентах от выручки является вспомогательным инструментом принятия решений, ориентированным на рынок. Если форсировать продажу продуктов с более высокими значениями сумм покрытия в процентах от выручки, то предприятие получит более высокие суммы покрытия, а значит, и более высокую прибыль. Поэтому удельный показатель суммы покрытия, выраженный в процентах, - важный регулирующий параметр на предприятии. Планирование производства и сбыта должно ориентироваться на этот критерий, чтобы был достигнут оптимальный производственный результат. С точки зрения маркетинга интерес представляют еще и другие критерии, лежащие в основе группировки показателей. С целью совершенствования управления сбытом следует определять следующие суммы покрытия:  по клиенту; 68  на одного торгового представителя;  на километр пробега автотранспорта;  по региону сбыта;  на один машино-час работы оборудования;  на единицу загрузки узкого места. Если продвигать на рынок продуктовые группы, имеющие более высокие значения удельной суммы покрытия в процентах от выручки, то накопленная величина всех сумм покрытия возрастает быстрее, чем при продвижении продуктовых групп, имеющих более низкие значения удельной суммы покрытия в процентах от выручки. Этот вывод важен так потому, что от накопленной величины всех сумм покрытия зависит, насколько быстро в течение хозяйственного года могут быть покрыты постоянные затраты предприятия. Только в таком случае возможен переход предприятия в зону прибыли. Двухступенчатый расчет сумм покрытия. При простом расчете сумм покрытия все постоянные затраты объединяются в общий блок. Практика, однако, показала, что часть постоянных затрат можно соотнести со специальными базовыми величинами. Поэтому в блоке постоянных затрат выделяют несколько уровней:  по продуктам;  по группам продуктов;  по местам возникновения;  по подразделениям;  по предприятию в целом. Однако разделение постоянных затрат на пять уровней требует больших усилий. На мелких и средних предприятиях достаточно использовать две группы постоянных затрат, чтобы улучшить процесс принятия решений. В этом случае мы разделяем постоянные затраты на специальные и общие. Специальные постоянные затраты могут быть прямо распределены на отдельные группы продуктов. К ним относятся, например, постоянные затраты отделов маркетинга и сбыта, производства и материально-технического обеспечения. Специальные постоянные затраты определяются для всех групп продуктов в соответствии с использованными мощностями. В качестве базового показателя в производстве служат нормо-часы, а в других подразделениях - время, затраченное по отдельным группам продукции. Базовым показателем может быть также вес произведенных продуктов в килограммах. Общие постоянные затраты не имеют прямой связи с отдельными продуктовыми группами. К ним относятся, например, постоянные затраты на управление предприятием - затраты финансово-экономических служб, отдела контроллинга, администрации. Общие постоянные затраты учитываются только в графе суммирования. Поскольку не существует прямой связи постоянных затрат с отдельными группами продукции, то не делается и попытка соотнести эти затраты с данными группами. Двухступенчатый расчет сумм покрытия в комбинации с анализом продуктовых групп представлен в табл. 6. Таблица 3.6 — Двухступенчатый расчет сумм покрытия и анализ продуктовых групп 69 Показатели Выручка от реализации – переменные затраты = Сумма покрытия 1 – Специальные постоянные затраты = сумма покрытия 2 – Общие постоянные затраты = Производственный результат А В С Сумма тыс.руб. 500 300 200 150 % 100 60 40 30 тыс.руб 300 150 150 105 % 100 50 50 35 тыс.руб 100 70 30 30 % 100 700 30 30 тыс.руб 900 520 380 285 % 100 58 42 31,6 50 10 45 15 95 50 10,6 5,6 45 5,0 Здесь выделены две суммы покрытия. Вычитая переменные затраты из выручки от продаж, получаем сумму покрытия 1. Затем величины суммы покрытия 1 отдельных продуктовых групп уменьшаем на величины специальных постоянных затрат, что дает в результате сумму покрытия 2 по отдельным группам продуктов, которая является еще одним важным регулятором для руководства и менеджеров предприятия. Из общей суммы покрытия 2 вычитаются общие постоянные затраты, что дает в итоге производственный результат, или прибыль. Двухступенчатый расчет сумм покрытия должен обеспечивать руководство и менеджеров предприятия целенаправленной информацией. Этот расчет ориентирован на рынок и предоставляет надежные данные для принятия решений относительно цен, анализа оборота, затрат и прибыли, а также для планирования, контроля и регулирования на предприятии. Вопрос 4.Анализ возникающих на предприятии узких мест В прошлом предприниматели занимались оптимизацией программы производства и продаж почти исключительно с затратной точки зрения. Ориентированными на прибыль целевыми установками часто пренебрегали. Однако для оптимизации планирования производственной программы недостаточно изучения затрат. Необходимо учитывать их влияние на выручку от продаж и на суммы покрытия. При планировании производственной программы речь идет об оптимизации прибыли, в частности о следующих вопросах:  собственное производство или поставки со стороны?  какие продукты?  в каких количествах?  с использованием каких технологических процессов?  в течение какого периода?  с какой выручкой от продаж?  с какими переменными затратами?  с какими постоянными затратами?  с какими суммами покрытия?  с какой прибылью?  с какой рентабельностью? 70 Таким образом, при определении оптимальной производственной программы на первом плане стоит достижение высокой рентабельности. Речь идет о получении прибыли с учетом выручки от продажи и затрат. При планировании оптимальной производственной программы следует учитывать, взяты ли данные из расчетов по полным затратам или из расчетов сумм покрытия. При использовании данных из расчетов по полным затратам планирование оптимальной программы невозможно, поскольку при этих расчетах затраты не разделяются на переменные и постоянные. При оптимизации производственной программы необходимо использовать ориентированные на прибыль критерии. Рассмотрения одних только затрат, как это принято при расчетах по полным затратам, недостаточно. Наряду с затратами необходимо учитывать дополнительные факторы, влияющие на величину выручки от продаж. Таким образом, существует тесная взаимосвязь между производством и сбытом. Планирование сбытовой и производственной программ - единый проблемный комплекс. Однако на практике руководитель отдела сбыта и начальник производственного отдела обычно по-разному смотрят на проблемы. Поэтому на многих предприятиях возникают противоречия между сбытом и производством. Задача оперативного планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов продукции. Для этого должны быть известны следующие данные:  цены на продукцию;  затраты на производство продукции;  загрузка мощностей каждым видом продукции;  располагаемые производственные мощности. Проблематика планирования производственной программы определяется, прежде всего, видом и количеством узких мест в производстве. Кроме того, значение имеют возможные альтернативные технологические процессы. Речь идет об устанавливаемом оборудовании и об интенсивности его использования в производственном процессе. Возможны различные подходы к планированию производственной программы (Рисунок 3.6). 71 Планирование производственной программы Отсутствие узких мест Одно узкое место Один производственный процесс Несколько узких мест Альтернативные производственные процессы Рисунок 3.6. —Подходы к решению задач планирования производственной программы На предприятии существуют три принципиальных подхода: а) Отсутствие узких мест. Поскольку нет узких мест, то производиться может вся продукция. б) Наличие одного узкого места. Предположим, установлено, что на предприятии есть одно узкое место. Необходимо различать случаи единственного и возможного альтернативного технологического процесса. Если переменные затраты в единицу времени одинаковы для всех продуктов, то нужно проверить, для всех ли продуктов и процессов суммы покрытия положительны или для отдельных комбинаций продуктов и процессов они отрицательны. Если известны выручка от продажи и переменные затраты на единицу продукции, а значит, и сумма покрытия, то оптимальную производственную программу можно сформировать поэтапно. Ориентация на величину суммы покрытия позволяет последовательно составлять программу, если есть только одно узкое место. в) Наличие нескольких узких мест. Если при проверке программ сбыта и производства оказывается, что в производстве есть сразу несколько узких мест, то принять решение сложнее. В этом случае следует применять методы линейного программирования. Планирование оптимальной производственной программы не должно осуществляться исключительно с затратной точки зрения, необходимо учитывать ориентированные на прибыль критерии Данные расчетов по полным затратам недостаточны для планирования оптимальной производственной программы, поскольку при таких расчетах затраты не разделяются на переменные и постоянные. Наряду с затратами необходимо учитывать влияние управленческих решений на выручку от продажи и суммы покрытия В связи с этим требуется использовать данные расчетов сумм покрытия. Планирование производственной программы в условиях отсутствия узких мест. Если в производстве нет узких мест, то вся приносящая прибыль продукция может быть произведена в максимально возможном количестве. Предполагается, что для каждого продукта возможен только один производственный процесс. 72 Переменные затраты за штуку, таким образом, нельзя изменить за счет использования альтернативного оборудования. На результат планирования оказывают влияние только выручка от продаж и переменные затраты на единицу продукта. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы. До тех пор пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия, которая представляет собой разность между выручкой от продаж и переменными затратами на единицу продукции. Действительно, каждый продукт с положительной суммой покрытия в условиях отсутствия узких мест вносит свой вклад в покрытие постоянных затрат. Если в производстве нет узких мест, то все продукты с положительной суммой покрытия, данные о которых приведены в табл.7, можно включить в производственную программу. Таблица 7— Планирование производственной программы в условиях отсутствия узких мест Продукты 1 2 3 4 5 Выручка от реализации за единицу продукции, руб. 250 360 190 150 220 Переменные затраты на единицу продукции, руб. Сумма покрытия за единицу продукции, руб. 180 260 210 120 180 70 100 -20 30 40 Не следует изготавливать только продукт номер три, поскольку у него отрицательная сумма покрытия в размере 20 руб. Другую продукцию можно производить в максимально возможных количествах. Планирование производственной программы в условиях наличия одного узкого места. Наличие одного узкого места может объясняться двумя причинами: а) если производственный процесс одноступенчатый, то существующих мощностей оказывается недостаточно для производства максимально возможного количества всех продуктов с положительными суммами покрытия; б) если производственный процесс многоступенчатый, то узкое место возникает только на одном участке, мощности которого не хватает для производства всех продуктов. Если на предприятии нет узких мест, то критерием принятия решений является абсолютная величина суммы покрытия, которая должна быть положительна. Когда на предприятии возникает узкое место, для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки узкого места. Относительная сумма покрытия рассчитывается так: 73 относитель ная  покрытия  абсолютная  покрытия единицы продукции время изготовления единицы продукции Таким образом, мы должны определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являющемся узким местом. Если время изготовления известно, следует проранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия. Начнем с продукта, имеющего наибольшую величину относительной суммы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут полностью использованы имеющиеся мощности в узком месте. Например, если на предприятии узким местом является определенное оборудование, то необходимо изменить существующую последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального производственного результата. Каким образом должен меняться ранг и какая сбытовая и производственная программы являются оптимальными при наличии одного узкого места, рассмотрим на примере. Если производство располагает достаточными мощностями, чтобы производить то количество различных продуктов, которое возможно продать, получим такой расчет: Таблица 8 — План производства Продукты А В С D Количество единиц продукции 2000 5000 3000 4000 Сумма покрытия за единицу, руб/шт. 40 12 30 17 Итоговая сумма покрытия, руб. 80000 60000 90000 68000 298000 В этом случае продажа всей произведенной продукции обеспечит получение суммы покрытия в размере 298 000 руб. Результаты ранжирования продуктов по абсолютной величине суммы покрытия выглядят следующим образом: ранг 1 продукт А ранг 2 продукт С ранг 3 продукт D ранг 4 продукт В Если в течение года на одном производственном участке возникло узкое место, характеризующееся мощностью 1500 часов, то производственную программу необходимо сориентировать на данное узкое место. Для этого необходимо знать время изготовления единицы каждого продукта в узком месте: продукт А 0,5 ч/шт. продукт В 0,1 ч/шт. продукт С 0 4 ч/шт. продукт D 0,2 ч/шт. 74 Теперь нужно определить оптимальную программу продажи с учетом наличия одного узкого места в производстве. Сначала для каждого продукта рассчитывается удельная сумма покрытия за час загрузки узкого места: относитель ная  покрытия  абсолютная  покрытия единицы продукции время изготовления единицы продукции Значения удельных сумм покрытия за час загрузки узкого места представлены в табл.8. Таблица 9 — Сумма покрытия за час загрузки узкого места Продукт А Продукт В Продукт С Продукт D Новый ранжированный следующий ряд: ранг 1 ранг 2 ранг 3 ранг 4 40 руб/шт : 0,5 ч/шт = 80 руб 12 руб/шт : 0,1 ч/шт = 120 руб 30руб/шт : 0,4 ч/шт = 75 руб 17руб/шт : 0,2 ч/шт = 85 руб ряд продуктов с учетом наличия узкого места имеет продукт В продукт D продукт А продукт С Затем для каждого продукта рассчитывается количество выпуска за час загрузки узкого места: количество выпуска часы загрузки узкого места за час загрузки = узкого места время изготовления единицы продукции Расчет выпуска за час загрузки узкого места представлен в табл.9. Таблица 10 — Выпуск за час загрузки узкого места Продукт А Продукт В Продукт С Продукт D 1,0 ч : 1,0 ч : 1,0 ч : 1,0 ч : 0,5 ч/шт. 0,1 ч/шт. 0,4 ч/шт. 0,2 ч/шт. = = = = 2 шт./ч 10 шт./ч 2,5 шт./ч 5 шт./ч Составление оптимальной программы начинается с продукта, имеющего наибольшую удельную сумму покрытия за час загрузки узкого места. Затем в программу включается следующий по рангу продукт, и так до тех пор, пока есть мощности в узком месте. В табл. 10 и 11 представлена оптимальная программа продажи и производства с учетом имеющихся мощностей в узком месте в размере 1500 ч. Таблица 11 — Оптимальная программа продаж и производства в часах Продукт В 5000 шт : 2 шт/ч = 500 ч 75 Продукт D Продукт А Располагаемая мощность в узком месте 4000 шт : 10 шт/ч = 800 ч 400 шт : 2,5 шт/ч = 200 ч 1500ч Таблица 12 — Оптимальная программа продаж и производства в стоимостном выражении Продукты Количество единиц продукции В 5000 D 4000 А 400 Достижимая итоговая сумма покрытия Сумма покрытия за единицу, руб/шт. 12 17 40 Итоговая сумма покрытия, руб. 60 000 8 000 16 000 144 000 Таким образом, можно произвести максимально возможное для продажи количество продуктов В и D, а продукта А вместо возможных 2000 шт. - только 400 шт. Продукт С как самый худший по рангу вообще не должен больше производиться. Такая структура продуктовой программы обеспечит достижение итоговой суммы покрытия в размере 144 000 руб. Если бы выбор программы осуществлялся на базе ранжированного ряда по абсолютной величине суммы покрытия, то итоговая сумма покрытия составила бы только 117 500 руб, что видно из расчета: продукт А : 2000 шт. : 2 шт./ч = 1000 ч продукт С : 1250 шт. : 2,5 шт./ч = 500 ч располагаемая мощность в узком месте = 1500 ч Расчеты показывают, что формирование программы продаж и производства без учета существующего узкого места в производстве привело к снижению дохода на 26 500 руб. Поэтому было бы неверно принимать такое решение. Избежать ошибок можно, принимая во внимание ограничения в узком месте. Таблица 13 — Неоптимальная программа продаж и производства Продукты Количество единиц продукции А 2000 С 1250 Достижимая итоговая сумма покрытия Сумма покрытия за единицу, руб/шт. 40 30 Итоговая сумма покрытия, руб. 80 000 37 500 117 500 Если на предприятии есть узкое место, необходимо рассчитать относительные величины сумм покрытия в единицу времени загрузки узкого места по отдельным группам продуктов. С учетом этого следует изменить ранжированную последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального значения производственного результата. Определение программы продаж и производства без учета располагаемых мощностей в узком месте приводит к снижению общей суммы 76 покрытия. Это неверное решение, поскольку в таком случае предприятие теряет свои суммы покрытия. Вопрос5. Методы расчета инвестиций Когда говорят об инвестиционных расчетах, имеют в виду поддерживающие принятие решений методы определения выгодности инвестиционных проектов. При наличии нескольких инвестиционных альтернатив выбор делают по критерию выгодности одного объекта инвестирования. Инвестиционные расчеты используются также для формирования инвестиционных программ (рис. 7). Применение указанных методов способствует снижению уровня неопределенности ситуации, в которой находится предприятие. Руководство предприятия должно знать как о сильных, так и о слабых сторонах применяемых методов. Цели инвестиционных расчетов Определение выгодности отдельных инвестиционных проектов Выбор объектов инвестирования из нескольких альтернатив Формирование инвестиционных программ Рис.7 — Цели проведения инвестиционных расчетов Результаты инвестиционных расчетов оказывают большое влияние на принятие решений на предприятии. Во многих случаях инвестиционные решения должны приниматься с учетом и количественных, и качественных критериев. Для того чтобы снизить неопределенность при принятии инвестиционных решений, рекомендуется использовать несколько методов расчета выгодности инвестиционных проектов. Исследования показали, что лишь незначительное число предпринимателей принимают решения, основываясь на одном методе расчета. Более чем 80% предприятий используют несколько методов. Для простых инвестиционных проектов с коротким сроком реализации применяются (прежде всего малыми и средними предприятиями) статические методы расчетов, поскольку они просты и не требуют детальной информации. Динамические методы чаще применяются крупными предприятиями, которые предпочитают методы расчета ценности капитала (дисконтированного дохода) и внутренней нормы рентабельности. Решения об инвестициях принадлежат к числу труднейших из тех, что стоят перед руководством и менеджерами предприятий. Для того чтобы избежать ошибочных решений, необходимо хорошо организованное инвестиционное планирование, скоординированное с другими видами планирования на предприятии. Инвестиционное планирование зависит в первую очередь от сбытового, производственного и финансового планов. Прежде чем утвердить план инвестиций, 77 необходимо проверить возможность необходимого финансирования отдельных инвестиций. Для определения выгодности инвестиционных объектов необходимо собрать ряд внутренних и внешних данных. Внутренние данные. К внутренним данным, в существенной степени определяющим инвестиционные решения, относятся, например, переменные и постоянные издержки, доходы и расходы. Кроме того, важны такие показатели, как рентабельность, ликвидность, денежный поток, наличие узких мест на предприятии, производительность, рыночная доля и динамика роста. По отдельным инвестиционным проектам нужно знать:  потребность в капитале для объекта инвестирования;  обратный приток денежных средств от объекта инвестирования;  срок службы (эксплуатации) объекта инвестирования;  ликвидационную выручку, или остаточную стоимость объекта инвестирования;  калькуляционную процентную ставку;  объем выпуска в натуральном выражении;  переменные и постоянные издержки;  доходы и расходы. Внешние данные. К внешним данным, которые могут оказать сильное влияние на принятие инвестиционного решения, относятся прежде всего рыночная конъюнктура, технический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, состояние окружающей среды, динамика рынков закупок, сбыта и капиталов, колебания спроса, новые технологии и условия рынка труда. Сбор данных для инвестиционных расчетов требует большой точности. Часто возникают трудности, связанные с тем, что для инвестиционных расчетов необходимы прогнозные данные. Чем дальше в будущее простирается инвестиционное решение, тем неопределеннее информация. Наряду с неопределенностью ожидаемых величин проблему представляет соотнесение будущей выручки от реализации и издержек, денежных доходов и расходов по отдельным объектам инвестирования. Кроме того, необходимо учитывать внутренние взаимозависимости на предприятии. При помощи инвестиционных расчетов проверяют предложения об инвестировании. Для систематического принятия инвестиционных решений необходимо учитывать все количественные и качественные факторы, такие, как улучшение качества, повышение гибкости и готовности к поставкам. Инвестиционные расчеты являются вспомогательным средством при принятии решений, служащим для оценки и отбора инвестиционных альтернатив. 78 Различают методы, используемые для оценки отдельных инвестиционных объектов, и методы обоснования инвестиционных программ (рис. 8). Методы инвестиционных расчетов Оценка отдельных инвестиционных объектов Статические методы Динамические методы Метод сравнения по издержкам Метод расчета ценности капитала Метод сравнения по прибыли Метод расчета внутренней нормы рентабельности Метод расчета рентабельности Обоснование инвестиционных программ Классические методы Статические методы Динамические методы Метод аннуитетов Метод расчета амортизации Имитационные модели Инвестиционно -финансовые модели Инвестиционнопроизводственные модели Инвестиционнофинансовопроизводственные модели Рис. 8. — Методы инвестиционных расчетов Статические методы инвестиционных расчетов. Когда речь идет об отдельных инвестиционных проектах, то методы их оценки 79 делятся на статические и динамические. При обосновании инвестиционных программ также используют классические статические и динамические методы оценки, наряду с которыми все большее распространение на практике получают имитационные модели. На малых и средних предприятиях такие математические инструменты принятия решений, как правило, не применяются. Статические методы чаще всего применяют малые и средние предприятия для оценки отдельных объектов инвестирования. При этом исходят из средних оценок, которые действуют в течение всего периода использования этих объектов. В итоге определяют выгодность инвестиционных объектов. В отличие от динамических при статических методах не принимают в расчет фактор времени, т. е. не учитывают, с какими интервалами осуществляется отгрузка и делаются заказы, поступают деньги и производятся расходы. Статические методы инвестиционных расчетов относительно просты. Предприятия чаще всего используют эти методы, когда инвестиции невелики по сумме, а расчеты требуется осуществить быстро и просто, и когда показатели по отдельным периодам срока службы инвестиционного объекта ненадежны. Несмотря на относительную неточность, эти методы позволяют выявить и предотвратить неэффективные вложения. В группу статических методов инвестиционных расчетов включаются:  метод сравнения по затратам;  метод сравнения по прибыли;  метод расчета рентабельности;  метод расчета амортизации. Эти методы частично связаны один с другим и работают с различными критериями выгодности. 1. Метод сравнения по затратам Метод сравнения по затратам подходит для оценки инвестиций на замену оборудования и расширение мощностей. При этом всегда сравниваются средние затраты за один и тот же период. Инвестиция с наименьшими средними затратами выбирается в качестве предложения для принятия решения. Следует различать:  метод оценки по затратам за период. При оценке за период считается, что альтернативные объекты инвестирования тождественны по количественным и качественным параметрам: объему выпуска, производительности, качеству.  метод оценки по затратам на единицу продукции (на одну штуку). Применяют в случае различий по количественным параметрам. Если у сравниваемых инвестиционных объектов есть и количественные, и качественные различия, необходимо использовать метод сравнения по прибыли или метод расчета рентабельности. Говоря о затратах, связанных с инвестиционным объектом, различают текущие производственные (связанные с эксплуатацией инвестиционного объекта) и капитальные затраты. Производственные затраты включают следующие составляющие:  сырье и основные материалы;  инструмент; 80  заработную плату основных производственных рабочих;  энергию;  содержание оборудования;  страхование;  содержание помещений. Капитальные затраты состоят из:  калькуляционной амортизации;  калькуляционных процентов. Калькуляционная амортизация рассчитывается при условии равномерного распределения предполагаемой стоимости приобретения оборудования в течение принятого срока службы. В расчетах затрат и результатов всегда используют линейную амортизацию, поскольку при таком методе определения амортизационных отчислений учитываются средние затраты для инвестиционного объекта. Если в конце периода эксплуатации объект будет продан по ликвидационной стоимости, то необходимо стоимость приобретения уменьшить на эту величину. Калькуляционная амортизация определяется по формуле: калькуляционная стоимость приобретения амортизация = за период срок службы (эксплуатации) Если в конце расчетного срока службы объект имеет остаточную стоимость или ожидается выручка от его реализации по ликвидационной стоимости, то калькуляционная амортизация исчисляется по формуле: калькуляционная стоимость приобретения - остаточная стоимость амортизация = за период срок службы (эксплуатации) Калькуляционные проценты зависят от средней величины инвестированного капитала и ставки процента. При линейной амортизации для расчета калькуляционных процентов используют, как правило, величину, равную половине стоимости приобретения объекта, и ставку процента, равную 10. Величина калькуляционных процентов рассчитывается по формуле: калькуляционные стоимость приобретения калькуляционная проценты = * ставка за период 2 процента В следующем ниже примере методом сравнения по затратам оцениваются производственные и капитальные затраты для двух станков (табл. 14 и 15). Таблица 14 — Данные для сравнения по затратам Показатели Стоимость приобретения, руб. Ликвидационная выручка, руб. Срок службы, лет Объем выпуска, шт. Калькуляционная ставка процента Автомат 100 000 10 20 000 10 Полуавтомат 60 000 8 20 000 10 Таблица 15 — Сравнение по затратам 81 Виды затрат 1. Переменные затраты Материалы Заработная плата Вспомогательные материалы Энергия Содержание оборудования Прочие переменные затраты Сумма переменных затрат 2. Постоянные затраты Содержание помещений Калькуляционная амортизация Калькуляционные проценты Прочие постоянные затраты Сумма постоянных затрат Совокупные затраты Автомат Полуавтомат 15 000 19 600 3 200 2 800 4 000 600 45 200 16 000 36 400 3 200 2 400 3 000 1 500 62 500 3 000 10 000 5 000 1 000 19 000 64 200 3 000 7 500 3 000 600 14 100 76 600 Сравнение затрат показывает, что при объеме производства 20 000 изделий в год станок-автомат экономит на издержках сумму в 12 400 руб., поэтому предприятию следует приобрести этот станок. Если станки имеют разную производительность, следует провести сравнение по затратам на штуку, которые в этом случае служат критерием выбора. Предположим, что два станка имеют разную производительность. На станке 1 изготавливается 100 000 изделий, а на станке 2 - 140 000. Другие необходимые для расчета показатели представлены в табл. 16 и 17. Таблица 16 — Показатели по станкам Показатели Стоимость приобретения, руб. Ликвидационная выручка, руб. Срок службы, лет Объем выпуска, шт. Калькуляционная ставка процента Станок 1 1 000 000 5 100 000 10 Станок2 1 500 000 6 140 000 10 Таблица 17— Сравнение по затратам при различной производительности станков Виды затрат Станок 1 Станок 2 3. Переменные затраты Производственные материалы 120 000 160 000 Производственная заработная плата 280 000 250 000 Энергия 40 000 50 000 Содержание оборудования 4 000 6 000 Прочие переменные затраты 1 000 2 000 Сумма переменных затрат 445 000 468 000 4. Постоянные затраты Содержание помещений 30 000 30 000 Калькуляционная амортизация 200 000 250 000 Калькуляционные проценты 50 000 75 000 Прочие постоянные затраты 10 000 12 000 Сумма постоянных затрат 290 000 367 000 Совокупные затраты 735 000 835 000 82 Если сравнить совокупные затраты по обоим станкам, то видно, что для станка 2 они на 100 000 руб. больше, чем для станка 1. Если учесть возможные объемы выпуска, то изменится и представление о выгодности инвестиционного объекта. Как следует из табл. 18, затраты на штуку для станка 2 составляют лишь 5,96 руб. по сравнению с 7,35 руб. для станка 1, т.е. при выборе станка 2 предприятие экономит на каждой единице продукции 1,39 руб. Таблица 18 — Затраты на единицу продукции Затраты на единицу продукции, руб./шт. Переменные затраты Постоянные затраты Совокупные затраты Станок1 4,45 2,90 7,35 Станок2 3,34 2,62 5,96 Эти результаты верны только в том случае, когда на станке 1 произведено 100 000 изделий, а на станке 2 - 140 000, причем объем продаж равен объему производства. Отдел сбыта должен определить эффективный объем производства изделий, который может быть реализован на рынке. Этот объем производства должен быть заложен в инвестиционные расчеты. Предположим, отдел сбыта установил, что на рынке можно продать только 90 000 изделий. В этом случае расчет сравнительных затрат на одно изделие выглядит так: Таблица 19 — Продажа 90 000 изделий Затраты на единицу продукции, руб./шт. Переменные затраты Постоянные затраты Совокупные затраты Станок1 4,45 3,22 7,67 Станок2 3,34 4,08 7,42 При такой загрузке станков затраты на одно изделие для станка I составляют 7,67 руб., а для станка II - 7,42 руб. Следовательно, предприниматель должен был бы купить станок II, поскольку при производстве 90 000 изделий затраты на одно изделие при изготовлении на станке II будут на 0,25 руб. меньше, чем на станке I. Однако предприниматель хотел бы знать, при какой загрузке обоих станков затраты на одно изделие будут равны. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить критическую загрузку. Формула расчета критической загрузки: КЗ  ПЗ 2  ПЗ1 367000  290000 77000    69369шт. ПерЗед 1  ПерЗед 2 4,45  3,34 1,1 При загрузке обоих станков, равной 69 369 изделий, затраты на одно изделие (штуку) одинаковы. Взаимосвязи между затратами и загрузкой станков можно отобразить графически (рис. 9). Обе линии затрат пересекаются в точке критической загрузки, равной 69 369 шт. Если загрузка меньше критической, станок I становится с точки 83 зрения затрат лучшей инвестиционной альтернативой и, наоборот, если загрузка выше критической, то предпочтительней станок II. Рис. 9. Определение критической загрузки Как видно из табл. 20, совокупные производственные затраты у обоих станков при различной загрузке составляют соответственно 735 000 и 835 000 руб.. Таблица 20— Совокупные производственные затраты при различной загрузке станков Показатели Станок1 Станок2 Объем производства, шт./год 100 000 140 000 Переменные затраты, руб. Постоянные затраты, руб. 445 000 290 000 468 000 367 000 Совокупные затраты, руб. 735 000 835 000 При производстве на обоих станках 69 369 изделий совокупные производственные затраты составляют 598 692 руб. Из табл. 21 видно, что различные переменные и постоянные производственные затраты на двух станках в сумме дают одинаковые совокупные затраты. Таким образом, критическую загрузку можно определять как графически, так и расчетно. Таблица 21 — Производство 69 369 изделий Затраты, руб./шт. Переменные затраты Постоянные затраты Совокупные затраты Станок1 308 692 290 000 598 692 Станок2 231 692 367 000 598 692 84 При различающейся производительности объектов инвестирования и ограниченном физическом объеме сбыта продукции необходимо рассчитывать производственные затраты на данный объем сбыта. Для сравнительного расчета важно разделить совокупные производственные затраты на переменные и постоянные. Переменные затраты изменяются обычно пропорционально загрузке мощностей. Постоянные затраты в расчете на единицу продукции (изделие), наоборот, снижаются с ростом объема производства. Если переменные и постоянные затраты известны, можно рассчитать и совокупные затраты по обоим объектам инвестирования для запланированного объема производства. Тогда только сравнение обеих альтернатив корректно. На графике линии затрат обеих альтернатив пересекаются в точке равной загрузки мощностей, называемой точкой критической загрузки. Когда загрузка становится ниже критической, более выгодна с точки зрения издержек одна альтернатива, при увеличении загрузки выше критической -другая альтернатива. 2. Метод сравнения по прибыли При оценке инвестиций методом сравнения по прибыли наряду со средними затратами учитывают среднюю выручку от реализации продукции. Критерием выгодности инвестиции в этом случае является получаемая предприятием от инвестиции средняя прибыль за период. При методе сравнения по прибыли ставится цель максимизации прибыли. Таким образом, инвестиция, приносящая наибольшую прибыль, предпочтительнее. В основе метода сравнения по прибыли лежит метод сравнения по затратам. Учет выручки по инвестиционным объектам на практике часто затруднителен. Метод сравнения по прибыли лучше всего подходит для оценки инвестиционных объектов, различающихся качественными параметрами выпускаемой продукции, выполняемых работ и предоставляемых услуг, выражающимися в различной величине выручки от реализации. В таблицах 22-24 рассматривается таксомоторное предприятие. Таблица 22 — Базовые показатели Показатели Стоимость приобретения, руб. Годовой пробег, км Срок службы, лет Ликвидационная выручка, руб. Калькуляционная ставка процента Выручка, руб/км Машина А 30 000 35 000 4 5 000 10 2 Таблица 23 — Переменные и постоянные затраты Виды затрат Автомат 1. Переменные затраты Бензин, масло, смазочные материалы, текущий ремонт, техосмотр, резина, руб./км 0,60 Сумма переменных затрат 21 000 2. Постоянные затраты Гарантийное страхование 2 300 Налоги 1 550 Калькуляционная амортизация 6 250 Калькуляционные проценты 1 250 Машина В 36 000 40 000 5 6 000 10 2 Полуавтомат 0,50 20 000 2 400 1 600 6 000 1 500 85 Оклад водителя Сумма постоянных затрат Совокупные затраты Таблица 24 — Сравнение по прибыли Инвестиционный объект Выручка Совокупные затраты Прибыль 24 000 35 350 56 350 25 00 36 500 56 500 Машина А 70 000 65 350 Машина В 80 000 56 500 13 650 23 500 Учитывая выручку, владелец таксомоторного предприятия получит от машины А с годовым пробегом в 35 000 км прибыль в размере 13 650 руб., а от машины В с годовым пробегом в 40 000 км - в размере 23 500 руб. В соответствии с результатами сравнения по прибыли предприниматель должен был бы купить машину В. Однако его интересует также величина пробега, при которой затраты на эксплуатацию обеих машин будут равны, т.е. величина критического пробега. Критический пробег определяется по формуле: КЗ  ПЗ 2  ПЗ1 36500  35350   11500км. ПерЗед 1  ПерЗед 2 0,60  0,50 В соответствии с этим расчетом суммы переменных и постоянных затрат на эксплуатацию обеих машин равны при пробеге 11 500 км. 3. Метод расчета рентабельности Методы оценки по затратам и прибыли позволяют делать выводы только об относительной выгодности инвестиционного объекта по сравнению с альтернативным объектом инвестирования. Метод оценки по рентабельности, напротив, дает возможность делать вывод об абсолютной выгодности инвестиции. Критерием оценки служит рентабельность инвестиционного объекта, которую можно определить по формуле средняя прибыль за период рентабельность = * 100 средний инвестированный капитал Инвестиция становится выгодной, когда ее рентабельность превышает некоторую запланированную минимальную ставку процента. Расчет рентабельности может использоваться и для сравнительной оценки нескольких инвестиционных объектов. В этом случае предпочтение отдается инвестиции с наибольшей рентабельностью. Критерием выбора, таким образом, является максимальная рентабельность объекта инвестирования. Т абл ица 2 5 — Расчет Показатели Средний инвестированный капитал, руб. Средняя прибыль, руб. Совокупные затраты, руб. Станок1 50 000 15 000 30 Станок2 30 000 4 500 15 86 Приведем пример, объясняющий взаимосвязи. Если запланированная минимальная ставка процента должна быть равна 10, то можно приобрести любой из двух станков. Однако если требуется максимизировать рентабельность, то следует купить станок I, который обеспечивает рентабельность в 30%. Метод расчета по рентабельности применяется, когда величина инвестированного капитала и получаемая средняя прибыль различаются по объектам инвестирования. Вместо средней прибыли в расчетах рентабельности можно использовать среднюю экономию затрат за период. В этом случае формула определения рентабельности выглядит так: средняя экономия затрат за период рентабельность = * 100. средний инвестированный капитал 4. Метод расчета амортизации Критерием оценки выгодности инвестиционного объекта в расчете амортизации служит срок окупаемости. При помощи этого метода определяется период, за который инвестированный капитал вернется на предприятие за счет выручки от реализации продукции. Срок окупаемости рассчитывается по формуле инвестированный капитал срок окупаемости = средний возврат капитала за период Можно также использовать формулу: инвестированный капитал срок окупаемости = средняя прибыль за период + калькуляционная амортизация Если установить максимальный срок окупаемости инвестиций, то выгодным будет инвестиционный объект, срок окупаемости которого укладывается в заданный. При оценке двух инвестиционных объектов предпочтительнее объект с меньшим сроком окупаемости. Возврат капитала (превышение поступлений денежных средств над выплатами = денежный поток) складывается из сумм прибыли за период и калькуляционной амортизации. Вместо прибыли за период можно использовать экономию издержек за период. При оценке методом амортизации следует также учитывать инвестиционный риск. Показатели инвестиционного объекта тем неопределеннее, чем более дальний временной горизонт рассматривается. Чем короче период окупаемости, тем надежнее возврат инвестированного капитала. Таким образом, при более коротком сроке окупаемости инвестиционный риск ниже. Т абл ица 2 6 — Показатели для расчета амортизации Показатели Станок1 Станок2 87 Инвестированный капитал, руб. Срок службы, лет Средняя прибыль, руб. Калькуляционная амортизация, руб. 100 000 5 10 000 20 000 80 000 4 5 000 20 000 В примере раскрываются взаимосвязи и даются пояснения: 100 000 срок окупаемости станка 1 = 30 000 = 33 (года); 80 000 срок окупаемости станка 2 = 25 000 = 3 2 (года) Сравнение двух равноценных станков по сроку окупаемости показывает, что разница в окупаемости очень мала. При более детальном анализе показателей можно, однако, заметить, что срок службы станка II на один год меньше. Более короткий срок службы может стать решающим доводом в пользу приобретения станка II. Динамические методы инвестиционных расчетов. В противоположность статическим методам при использовании динамических методов оценки инвестиций учитываются поступления и выплаты денег за отдельные периоды использования инвестиционного объекта. Это делается при помощи финансово-математических методов. Поступления и выплаты денежных средств оцениваются по-разному в зависимости от времени их осуществления. Например, чем раньше поступили деньги на предприятие, тем выше их стоимость. Ценность поступления или выплаты денег зависит, таким образом, не только от их номинальной величины, но и от момента их осуществления. Поступления и выплаты, следовавшие в течение срока службы инвестиционного объекта одни за другими, можно сравнивать только в том случае, когда они приведены к одному моменту времени (дисконтированы). Как правило, моментом приведения является начало осуществления инвестиционного проекта. Приведенные к одному моменту времени поступления и выплаты денег называются фактическими стоимостями. Если выплаты произошли перед началом инвестирования, например авансовые платежи, они должны быть дисконтированы с коэффициентом наращения. Если выплаты будут происходить и после начала инвестирования, они также дисконтируются, но с коэффициентом снижения. Фактическую стоимость рассчитывают путем умножения номинальной стоимости на коэффициенты дисконтирования, приведенные в таблице. Фактическая стоимость зависит также от выбранной ставки калькуляционного процента, задающей уровень целевой рентабельности. При установлении ставки калькуляционного процента мы ориентируемся на проценты по денежным вкладам на рынке капиталов. Кроме того, необходимо учесть надбавку за риск, поскольку инвестирование в оборудование для предприятия является более рисковым, чем, например, покупка государственных облигаций. На практике мы исходим из того, что доходность облигаций на рынке капиталов в среднем составляет 8%. В качестве фактора риска мы добавляем еще 2%. Значит, ставка калькуляционного процента равна 10. Такая ставка чаще всего и применяется на практике при оценке инвестиций. Она выражает требование обеспечить минимальную доходность привлекаемого для финансирования капитала. 88 При динамических методах оценки необходимо по каждому году в пределах общего срока службы оценивать выручку и текущие выплаты по инвестиционному проекту. Такие оценки будущих поступлений и выплат на практике часто затруднены. В противоположность статическим при использовании динамических методов оценки инвестиций оперируют не средними величинами, а текущими значениями поступлений и выплат, различающимися в зависимости от момента их осуществления. Поэтому для каждой инвестиции должны быть построены конкретные числовые ряды поступлений и выплат. При помощи динамических методов оценки инвестиций пытаются оценивать привлекательность инвестиционного объекта в течение всего срока его службы вплоть до момента дезинвестирования (продажи). К динамическим методам оценки инвестиций относятся:  расчет ценности капитала;  расчет внутренней нормы рентабельности;  метод аннуитетов. ТЕМА 4. ПРЕДПОСЫЛКИ, КОНТРОЛЛИНГА СТАДИИ И ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПЛАН ЛЕКЦИИ: Введение Основная часть (учебные вопросы) Вопрос 1. Анализ практики управления на отечественных предприятиях. Основные направления деятельности предприятия для выявления предпосылок разработки и внедрения контроллинга на предприятии Вопрос 2. Темпы внедрения контроллинга Вопрос 3. Стадии внедрения контроллинга Вопрос 4. Опасности преждевременного внедрения контроллинга на предприятии Заключение 89 ТЕКСТ ЛЕКЦИИ Вопрос 1. Анализ практики управления на отечественных предприятиях. Основные направления деятельности предприятия для выявления предпосылок разработки и внедрения контроллинга на предприятии Контроллинг как систему, ориентированную на обеспечение долгосрочного эффективного функционирования предприятия, следует создавать в первую очередь там, где управление либо находится в кризисном состоянии, либо осуществляемая на предприятии хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям ведения бизнеса. Анализ практики управления на отечественных предприятиях показывает, что в качестве побудительных мотивов для разработки и внедрения системы контроллинга выступают такие факты, как:  ухудшение по сравнению с предыдущими периодами или подобными предприятиями основных экономических показателей: рентабельность, прибыльность, оборачиваемость, ликвидность;  появление новых или радикальная трансформация существующих целей деятельности при изменении внешних и внутренних условий функционирования предприятия; Л  отсутствие согласованости целей как по вертикали управления, так и между структурными подразделениями по горизонтали;  использование методов планирования, учета, калькуляции и анализа, не адекватных современным требованиям к менеджменту предприятия;  получаемые из системы учета и анализа данные не позволяют оценивать реальное состояние предприятия и принимать управленческие решения, основанные на фактах, другими словами, не соблюдается один из основополагающих принципов системы менеджмента качества;  дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций в части их выполнения;  руководители перегружены аналитической информацией, поставляемой из структурных подразделений в различных стандартах и регламентах и, как правило, без комплексного комментария. Поэтому у руководителя появляется естественное желание ликвидировать образовавшееся «кладбище цифр» и получать информацию «из одних рук» с ответственностью поставщика за пригодность, достоверность, понятность, оперативность и актуальность предоставляемых отчетных данных. При наличии одного или нескольких вышеперечисленных фактов чаще всего имеет место ряд предпосылок по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения, отчетность. Организация:  плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;  сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;  отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей; 90 перегруженность отдельных подразделений;  организация некоторых служб «под человека». Продукция:  устаревшие модели и номенклатура продукции;  несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;  плохие перспективы выпускаемой продукции. Закупки:  низкое качество и высокая цена закупаемых материалов;  отсутствие входного контроля;  необоснованно большие запасы материалов на складе. Персонал:  восприятие работы как повинности;  отсутствие системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с результатами деятельности предприятия;  неуверенность сотрудников в завтрашнем дне. Оборудование:  устаревший парк основного оборудования и производственных сооружений;  отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя. Система информационного обеспечения и отчетность:  отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;  заполнение документов вручную;  ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;  недостоверность информации;  отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;  отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и местам возникновения. Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или обработанных деталей, т.е. накапливаются «омертвленные» деньги и удлиняется время исполнения заказа, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.  Вопрос 2. Темпы внедрения контроллинга Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: «малыми шагами», «бомбометание» и «планируемая эволюция». Подход к внедрению контроллинга «малыми шагами» означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к 91 поставленной цели. Преимущество такого подхода заключаются, прежде всего, в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести, в конце концов, к полному прекращению внедрения. «Бомбометание» означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного «трения» внутри организации. Подход, основанный на принципах «планируемой эволюции», дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхода иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании принципов проект-контроллинга. Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени. Результаты, полученные после внедрения контроллинга на первом этапе, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих стадиях проекта. Руководство предприятия (концепция системы контроллинга) Руководство проекта Внедрение 1-й ступени Внедрение 2-й ступени Внедрение 3-й ступени 92 Рисунок 1 —Схема внедрения системы контроллинга методом «планируемой эволюции» Вопрос 3. Стадии внедрения контроллинга 1) Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:  ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности;  устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;  существующие на предприятии методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руководства (например, нет ясности относительно реальной эффективности продаж по отдельным продуктам или их группам либо нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений предприятия и т.д.);  наличие на предприятии «трения» между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие согласованных целей;  появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования. Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для «покупки» и подготовки контроллеров. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще не достаточно авторитетного и известного в России инструментария контроллинга. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент. 3) Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. 93 После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов: - системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); - методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам; - методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам; - системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; - методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; - методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п. Однако все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями. Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается. 4) «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия: - четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов; - убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений; - появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; - проявление со стороны "клиентов" (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам; - готовность к сотрудничеству и коммуникациям. Как правило, эта фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент. Объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения 94 контроллинга от участия в реальном управлении. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик и инструкций, которые складываются на полку. 4) Занятие прочных позиций. Наступление этой фазы может быть оценено по следующим признакам: - удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет; - появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций; - становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров; - руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; - служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач; - контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров; - повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга. Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что практически закончился первый этап в создании системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия. 5) Фаза роста значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста: - контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период; - контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики; - налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия; - в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга. Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов существенно возрастают. 95 Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этот этап и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров. Вопрос 4. Опасности преждевременного внедрения контроллинга на предприятии Следует различать «преждевременность» и «целесообразность» разработки и внедрения службы контроллинга на предприятии. Для малых предприятий, насчитывающих в штате всего лишь несколько человек (зачастую это меньше 10—15 чел.), имеющих незначительные обороты (до 30—50 млн руб. в год) и распложенных на одной территории, создание самостоятельной службы контроллинга даже с одним контроллером в штате нецелесообразно. Если предприятие де-юре является самостоятельной единицей, а де-факто, например, входит в жесткую производственно-технологическую цепочку холдинга, то создание собственной службы контроллинга также нецелесообразно. В подобных ситуациях, как правило, создается централизованная служба контроллинга в материнской компании (холдинге), которая осуществляет методическую и организационно-распорядительную поддержку функций контроллинга на рассматриваемом предприятии. Зачастую, как показывает практика, разработанные в холдинге положения, методики, регламенты и процедуры по организационно-методической и информационной поддержке всего цикла менеджмента: планирование, контроль исполнения, учет, анализ и принятие решений, реализуются на предприятии специалистами-контроллерами, поставленными на эту должность руководством холдинга и линейно подчиняющиеся центральному контроллеру. Нецелесообразно создавать службу контроллинга на предприятии, если предполагается его реформирование в плане радикального изменения структуры бизнеса: продажа части собственного бизнеса, приобретение новых компаний, диверсификации и т.п. На этапе реструктурирования руководители предприятия практически не в состоянии четко сформулировать целевые установки из-за высокой степени неопределенности, в том числе и относительно собственной карьеры на данном предприятии. Реструктурирование предприятия, как правило, связано с изменением структуры собственников. У новых собственников могут кардинально измениться целевые установки, что повлечет за собой существенное изменение требований к системе управления, а следовательно, и к системе контроллинга. В российской практике начала XX в., к сожалению, известны многочисленные случаи ликвидации только что созданных и едва оперевшихся служб контроллинга после прихода новых собственников и смены команды менеджеров. Таким образом, нецелесообразно тратить время на создание службы контроллинга на предприятии до 96 того момента, пока не закончился радикальный передел собственности в отношении рассматриваемого предприятия. Новые хозяева не будут носить «костюм» от предшественника. Рассмотрим несколько типовых ситуаций, при которых преждевременно начинать внедрение контроллинга. 1. Опыт учит, что без добровольного согласия и признания необходимости со стороны собственников или первых руководителей на внедрение контроллинга дела не будет. Практически все известные попытки внедрения контроллинга на предприятии по технологии «снизу вверх», т.е. по инициативе руководителей какихлибо структурных подразделений: планово-экономической службы, отдела учета и анализа, службы информационных технологий и т.д., закончились плачевно, в том числе и для инициаторов. Таким образом, пока «верхи не созреют», т.е. не убедятся в целесообразности и пользе внедрения контроллинга, начинать его внедрение преждевременно. 2. Внедрять контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Этот факт можно установить исходя из анализа прошлого опыта управления на предприятии. Если этого нет, то внедрение контроллинга в данный момент будет преждевременным. Ситуация может измениться либо в результате смены нынешнего руководства на новое, владеющее методами и инструментами современного менеджмента, либо путем переподготовки или повышения квалификации руководства, если к этому есть соответствующие предпосылки: стимулы, желание, образование, возраст, амбициозность и др. 3. Если предприятием руководит «диктатор-помещик», то он, как правило, считает, что и без «всякого контроллинга» все знает и для принятия решений ему не нужна никакая аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить в качестве алиби, т. е. тем подразделением, на которое можно перенести всю ответственность. Создавать службу контроллинга в качестве «мальчика для бития» преждевременно, в противном случае можно надолго дискредитировать идеологию и сущность контроллинга в глазах сотрудников предприятия. Даже после смены руководства на предприятии еще долго в памяти сотрудников будет оставаться устойчивое неприятие самого слова контроллинг. Поэтому в данном случае лучше повременить с внедрением контроллинга до смены руководства. 4. Если среднее звено управления испытывает страх потому, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, о которой они знают, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопро тивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как новой концепции управления в глазах рядо вых сотрудников. Поэтому было бы ошибочным начать актив ную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке и воспитанию персонала предприятия. Приступая к разработке и внедрению системы контроллинга на предприятиях такого рода, желательно периодически, хотя бы два раза в год, исследовать уровень социальной напряженности в коллективе по таким направлениям как:  взаимотношение между сотрудниками; 97  взаимоотношение между сотрудниками и руководством;  материальное стимулирование;  моральное стимулирование;  профессиональное продвижение. Если интегральный уровень социальной напряженности по перечисленным выше направлениям достигает критической величины, то следует снизить темпы внедрения и скорректировать цели и мероприятия. Опыт мониторинга уровня социальной напряженности на ОАО «Чепецкий механический завод» изложен в работах проф. О.А. Дедова. 5. Если предприятие находится на вершине или в начале ниспадающей части кривой жизненного цикла, построенной в координатах: «обороты — время» либо «рентабельность — время», либо «прибыль до уплаты налогов —время», то внедрение контроллинга будет преждевременным. В этой ситуации необходимо обратиться к методам и инструментам антикризисного управления. Внедрение контроллинга можно начать с того мо мента, когда угол наклона кривой жизненного цикла будет иметь положительное значение. ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВЫ ПЛАН ЛЕКЦИИ: Введение Основная часть (учебные вопросы) Вопрос 1. Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации Вопрос 2. Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятия 98 Вопрос 3. Социально-психологические факторы сопротивления концепции управления на предприятии Вопрос 4. Тестирование и мониторинг процесса контроллинга Заключение новой ТЕКСТ ЛЕКЦИИ Вопрос 1. Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации Результаты анализа теоретической и эмпирической базы контроллинга свидетельствуют, что разработка системы контроллинга является предметом планирования (метапланирование) в организации. В ходе этого процесса определяются вид и число подсистем или разделов системы, их содержательные и временные взаимосвязи. При формировании системы контроллинга в организации исходят из понимания организации как центра деловой активности или как целеориентированной структуры потенциала, процессов и объектов. При этом должны учитываться специфические требования и возможности каждой организации. Кроме этого, необходимо учитывать влияние внешней среды, а также влияние результатов деятельности организации на окружающую среду. Планы и отчеты должны образовывать в совокупности пирамидальную структуру, обладать концентрированной, дифференцированной по уровням управления информативностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Система контроллинга должна строиться по принципу кибернетического контура регулирования и образовывать систему информационно-аналитической и методической поддержки руководителей и сотрудников в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности организации. Несмотря на широкие возможности использования современных средств автоматизированной поддержки принятия управленческих решений, наиболее важным и требующим глубоких профессиональных знаний этапом формирования процесса контроллинга в организации является адекватное описание существующей предметной области, формулировка целей и задач желаемого состояния объекта. Важным инструментом эффективной реализации этих решений являются определение последовательности действий и состав конкретной проектной документации на каждом этапе. Следует учитывать, что отсутствие понимания организации как системы, сути процессного подхода влечет за собой как следствие некорректную постановку задачи описания и неэффективное использование самих моделей. Необходимо выделить две фазы проектирования процесса контроллинга: организационную и эксплуатационную. Организационная фаза состоит из следующих этапов: I. интенсивная подготовка персонала; II. планирование; III. оценка; IV. проектирование; V. внедрение и тестирование. 99 Эксплуатационная фаза делится на: I. мониторинг деятельности процесса; II. корректировка на основе взаимосвязи «план—факт—отклонение». Перечисленные этапы в свою очередь могут делиться на подэтапы. I. Интенсивная подготовка персонала в рамках проекта реформирования организационной структуры организации начинается на самом раннем этапе. Привлечение персонала для участия в процессе уже в фазе организации дает определенный эффект обучения. Однако этого явно недостаточно. Внедрение контроллинга означает, как правило, отход от традиционной организации труда. Даже при максимально благоприятной обстановке использования новых подходов в управлении необходима интенсивная подготовка персонала (по меньшей мере менеджеров процесса контроллинга — контроллеров), которая в первую очередь должна касаться двух основных вопросов: понимания процесса в целом в условиях компьютерной реализации и применения прикладного программного обеспечения, необходимого для обработки задач. II. Этап планирования заключается в том, что на базе действующей организации бизнес-процессов анализируются сильные и слабые стороны организации, что создает основу для формулирования целей и последующей организации процесса контроллинга. Цели касаются прежде всего сроков, производительности, качества и издержек. Дается общее описание бизнес-процессов организации без учета специфики внедрения. В результате приблизительно моделируется процесс контроллинга с акцентом на взаимодействие между бизнес-процессами. Затем вводные данные уточняются и конкретизируются с учетом условий внедрения до тех пор, пока информационный поток и процедура обработки не будут отрегулированы во всех деталях. Результаты окончательного планирования (в зависимости от инструментария) заключаются, как правило, в следующем:  детальном определении организации процесса (уровень процесса) — последовательность работ, участники, последовательные и параллельные процедуры, условия делегирования и замещения функций;  увязке средств обработки (функциональный уровень) с процессом (например, обработка текстов, составление таблиц, графиков, программ для баз данных и т. п.);  точном определении информационных потоков (уровень данных) — при этом подлежат установлению источники и адресаты документов, контрольные данные и т. п. Поток данных организуется так, чтобы они в идеале автоматически поступали на соответствующий инструментарий обработки, а по завершении задачи следовали по заданному маршруту;  установлении сфер соприкосновения с внешней средой (уровень системного окружения);  определении сфер соприкосновения сотрудника с компьютерными сетями. Подобная плановая деятельность предполагает наличие соответствующей информационной структуры — интегрированной управленческо-информационной системы (УИС). 100 III. Этап оценки заключается в анализе и собственно оценке вариантов контроллинга. При этом используют возможности производственного менеджмента потока работ, прежде всего имитацию процессов, а в случае надобности — их приближение к реальной обстановке. Такие методы позволяют изучить и проанализировать поведение процесса во времени, избежать избыточных мощностей и дефицитов, рассчитать средние сроки работ. Затем дается оценка вариантов процесса на производительность, преимущества и недостатки, издержки и прибыль. Это может быть анализ размера прибыли или простой баланс аргументов «за» и «против». Если найден вариант, отвечающий поставленным целям, то приступают к проектированию. IV. Этап проектирования характеризуется прежде всего, результирующей рабочей документацией первого и второго этапов процесса формирования контроллинга. К такой документации относятся технико-экономическое обоснование (ТЭО) и задание на проектирование, состав которых определяется в соответствии с общеизвестной методикой оргпроектирования процессов управления. ТЭО включает следующие разделы:  введение;  характеристика процесса, цели и критерии совершенствования (разработки);  ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования (разработки) процесса;  выводы и предложения. Задание на проектирование является исходным документом для проектирования процесса контроллинга. В его состав входят:  основание для разработки проекта;  цель разработки проекта;  результаты анализа действующей системы (процесса);  требования к построению нового процесса;  технико-экономические результаты разработки и внедрения нового проекта;  состав, содержание и организация работ по разработке и внедрению проекта;  порядок приемки проекта;  источники информации, используемые при разработке проекта. Следует отметить, что стадии и этапы работ организационного проектирования практически не варьируются в зависимости от объекта исследования. Состав же работ на каждой стадии и этапе проектирования чрезвычайно конкретен применительно к той или иной цели анализа и объекту исследования. При проектировании процесса контроллинга в организации следует учитывать следующие требования:  полное отражение в информационных потоках состояния рассматриваемого экономического субъекта по всем управляемым параметрам без обоснованной избыточности данных; 101  применение современных информационных технологий, базирующихся на эффективных технических и программных средствах, развитых коммуникациях;  использование унифицированной системы документации и Документооборота, отвечающих, в частности, требованиям международных стандартов;  своевременность сбора и передачи информации для обработки, в том числе в режиме реального времени;  высокую достоверность данных;  необходимую и достаточную точность результатной информации;  передачу выходных документов потребителям с определенной периодичностью и в сроки, обусловленные режимом;  функционирование систем всех уровней в условиях взаимодействия с внешней средой;  гибкость структуры и алгоритмов управления в системах всех уровней;  наличие персонала в качестве элементов управления и контроля в процессе контроллинга и, в связи с этим, необходимость сочетания и постоянного взаимодействия пользователей и компьютеров в процессе выполнения функций управления. Этап проектирования включает в себя проектирование функций, процессов и информационных потоков. Целесообразно включить в состав этапа в качестве обязательных следующие разделы: 1) формирование перечня функций контроллинга с декомпозицией по операциям и исполнителям; 2) построение оперограмм бизнес-процессов; 3) определение трудоемкости и периодичности выполнения отдельных видов работ. Рассмотрим каждый из разделов подробнее. Формирование перечня функций контроллинга с декомпозицией по операциям и исполнителям состоит в поиске резервов сокращения трудоемкости существующих бизнес-процессов путем их рационализации и автоматизации. Рабочей документацией этого этапа является:  таблица состава функций по операциям и исполнителям;  оперограммы бизнес-процессов;  таблица трудоемкости выполнения отдельных видов работ. Проектирование состава и содержания функций контроллинга начинается с формирования их перечня в соответствии с нормативными и методическими документами, их регламентирующими (положениями об отделах, должностными инструкциями, уставом организации и пр.). Каждая функция состоит из отдельных процедур, которые в свою очередь делятся на операции. Оперограмма устанавливает последовательность выполнения операций по заданной процедуре с указанием конкретных исполнителей, трудоемкости и используемых технических средств. Оперограммы отдельных бизнес-процессов позволяют определить:  дублируемые операции; 102  наиболее трудоемкие операции;  рациональность использования технических средств;  ряд других важных вопросов. Результатом анализа бизнес-процессов с помощью оперограмм является разработка мероприятий по рационализации этих процессов в соответствии с целями и задачами контроллинга. Трудоемкость и периодичность выполнения отдельных процедур может рассматриваться для различных временных интервалов в зависимости от особенностей деятельности организации. Определение этих показателей необходимо для последующего обоснования эффективности процесса контроллинга. Проект состава информационных потоков является одним из наиболее важных подэтапов формирования процесса контроллинга в организации. Цель его состоит в рационализации информационного обеспечения объекта на базе определения минимального объема информации, достаточного для осуществления эффективных управленческих решений. V. Этап внедрения и тестирования. Благоприятным моментом для начала внедрения контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования организации. Речь идет как о внутренних, так и о внешних по отношению к организации сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Этап внедрения контроллинга в организации может состоять из нескольких подэтапов: 1) знание (узнавание); 2) формирование благоприятного или неблагоприятного отношения к контроллингу; 3) принятие решения о внедрении контроллинга на предприятии; 4) осуществление; 5) принятие решения о сокращении или отказе от контроллинга (последнее связано с инновационной восприимчивостью организации). Инновационная восприимчивость зависит от экономических, организационных, психологических, социальных и технических факторов. В целом можно выделить внутренние и внешние факторы:  внешние факторы связаны с наличием рыночных отношений, характеризующихся законом спроса и предложения, развитостью товарноденежных отношений и состоянием финансово-экономической системы, социально-экономическим и политическим положением общества, развитостью соответствующей инфраструктуры;  к внутренним факторам инновационной восприимчивости организации относят систему мотивации, организационную структуру субъекта, инновационный климат, стиль управления, техническую оснащенность, уровень квалификации коллектива, финансово-экономическое состояние организации. Восприимчивость организации к новому зависит во многом от организационного климата. Поскольку контроллинг — новое явление в организации, его внедрение может вызвать сопротивление. Внедрению контроллинга обычно 103 мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социальнопсихологические факторы. Несовершенство самой модели заключается в том, что в настоящее время система управления многих отечественных организаций имеет ярко выраженную функциональную направленность, что тормозит развитие обучающейся организации. Вопрос 2. Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятия Итак, директор и его первые помощники убедились в том, что они нуждаются в тех услугах, которые контроллинг может оказать им для более успешного управления предприятием. В процессе разработки концепции контроллинга необходимо решить проблему выбора варианта позиционирования службы контроллинга в оргструктуре предприятия. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов:  создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений: планового отдела, бухгалтерии, экономической службы;  каково место службы контроллинга в организационной структуре предприятия;  в структуре какого подразделения должна находиться эта служба или непосредственно подчиняться первому руководителю;  необходимо ли децентрализовывать функции контроллинга и создавать службы контроллинга в структурных подразделениях? Если «да», то по какому принципу выстроить соподчинение: линейному или функциональному по отношению к центральному контроллеру;  как должны быть организованы службы контроллинга с точки зрения распределения функций в случае централизации и децентрализации? Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно: не создавать! Конечно же, на фирме с 8—10 сотрудниками создавать самостоятельное подразделение нецелесообразно. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель выполняют не только функции линейных руководителей, но и одновременно занимаются закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. Короче говоря, руководитель или его заместитель в небольшой по размерам фирме вполне в состоянии выполнять функции контроллера по информационно-аналитическому обеспечению процесса управления. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях. 104 Директор Коммерческий директор Отдел учета и контроллинга Технический директор Отдел продаж Отдел закупок Административный отдел Средние по размерам предприятия (100—200 чел.), как правило, не имеют самостоятельные службы контроллинга. Исключения могут составлять средние предприятия с годовым оборотом в сотни миллионов долларов. Чаще всего на традиционных средних предприятиях встречается такая схема (рис. 5.1): Специалист, выполняющий функции контроллера работает в отделе финансового учета или планово-экономического отдела и линейно подчинен коммерческому директору. В небольших компаниях, численностью до 100 человек, руководитель коммерческой службы, как правило, сам выполняет большую часть (свыше 60%) функций контроллинга. Остальные функции распределяются между бухгалтерией и другими подразделениями. Отсутствие самостоятельных служб контроллинга на средних предприятиях имеет как недостатки, так и достоинства:  минус — уровень квалификации сотрудников подразделений, на которых возложено исполнение функций контроллинга, ниже, чем у профессиональных контролеров;  плюс — меньше потребности в коммуникации и координации, более тесная и интенсивная совместная работа с руководством, что повышает оперативность в оценке ситуации и принятии управленческих решений. На крупных предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о создании самостоятельной службы контроллинга, директор должен решить прежде всего следующие проблемы:  какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную;  должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения? При построении структуры управления службой контроллинга можно рассмотреть в качестве базовых следующие варианты. Вариант 1. При таком позиционировании службы контроллинга в оргструктуре предприятия контроллер по направлению, например контроллер в подразделении сбыта, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально — вышестоящему контроллеру. Преимущества. Прежде всего здесь четко определена сфера ответственности контроллера по направлению, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по 105 отношению к другим руководителям иерархического уровня управления. Руководитель предприятия Центральный контроллер рассматриваемого 1-й уровень управления Производство Руководитель направления Контроллер направления подразделений Производство Сбыт Аппарат управления 2-й уровень управления Сбыт Аппарат управления дисциплинарное подчинение функциональное подчинение К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «отфильтровать» информацию, идущую наверх, то он это легко может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно. Приведем пример из практики. Руководитель центральной службы контроллинга во время отчета на заседании членов правления и директоров отделов об исполнении бюджета по затратам указал на парадоксальный факт: на основе данных, полученных от руководителей подразделений, сумма обших административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга. Разница была довольно существенная. Как это могло произойти? Объяснение достаточно простое. Одним из критериев оценки успешности работы подразделений предприятия было принято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, к расходам по их содержанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров) критерием успешности является соотношение объема выполненных работ, к расходам на подразделение. Существуют различные методики разнесения общих издержек, которые при практических расчетах дают значительные отклонения результатов, полученных по разным методикам. Естественно, что работники выбирают те методики расчетов, которые им наиболее выгодны в данной ситуации. Каждый из линейных руководителей «рекомендовал» своему контроллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффектно. Это и объясняет описанный выше парадокс. Чтобы подобные случаи не повторялись, правление поручило центральной службе контроллинга разработать и внедрить единую для всех подразделений методику разнесения общих издержек на единой нормативной базе. Вариант 2. Этот вариант внешне похож на вариант 1, но контроллер по направлению находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется 106 контроллеру более высокого уровня управления, а функционально — руководителю направления соответствующего уровня. Руководитель предприятия Центральный контроллер 1-й уровень управления Производство Руководитель направления Контроллер направления Производство Сбыт Аппарат управления 2-й уровень управления Сбыт Аппарат управления дисциплинарное подчинение функциональное подчинение Такая схема в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Конечно, контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности его подразделения (направления). Однако при такой схеме соподчиненное™ неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления. Преимущество схемы позиционирования по варианту 2 заключается прежде всего в том, что снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта схема обладает дополнительными преимуществами:  позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;  улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений планов от фактических результатов. Вариант 3. Этот вариант представляет собой штабную схему позиционирования службы контроллинга в оргструктуре предприятия. Он не принимает самостоятельных решений, а только советует и случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер выступает в этой схеме как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут приниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель. Согласно варианту 3 контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже 107 рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффективность контроллинга в рамках варианта 3 может быть такой же, как и в варианте 1 — линейная схема соподчинения. Руководитель предприятия Контроллер 1-й уровень Производство Сбыт Аппарат управления Руководитель направления Контроллер 2-й уровень Производство Сбыт Аппарат управления дисциплинарное подчинение функциональное подчинение Принимая решение о том, на какой структуре управления службой контроллинга остановиться, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. Например, штабная структура может дать хороший результат, если:  контроллер и линейный руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества;  контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений. По варианту 2 контроллер обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, чтобы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и результат не будет достигнут. Контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои задачи по его поручению. Чтобы служба контроллинга могла выполнять эффективно Функцию информационно-аналитической поддержки процесса Управления, необходимо правильно сформировать ее организационную структуру. Наиболее ответственное положение с точки зрения обеспечения руководителей информацией о деятельности предприятия в оргструктуре службы контроллинга занимает подразделение «Информационный менеджмент». Функции подразделения «Контроллинга затрат» очень близки функциям планово-экономических служб, которые традиционно существуют на отечественных предприятиях, поэтому они могут быть включены в службу контроллинга. Подразделение «Контроллинг рентабельности и ликвидности» занимается вопросами разработки 108 методов и методик исчисления эффективности работы предприятия в различных аспектах. Для коммерческих банков целесообразно позиционировать в службу контроллинга подразделение контроллинга рисков, которое выполняет такие функции, как: • выявление, измерение и оценка рисков; • определение величины допустимых потерь от наступления рисков с заданной вероятностью (Value at Risk); • калькуляция рисков и т.п. Если компания имеет развитую филиальную сеть, то в структуру службы центрального контроллера целесообразно включить подразделение, курирующее филиалы по организационным, методическим и другим вопросам. Однако в случае неинтегрированной организационной структуры остается проблема взаимодействия службы финансового учета, т.е. бухгалтерии и контроллинга. Речь идет о том, что те данные, которые используются в контроллинге, частично имеются в бухгалтерском учете. При их получении, как правило, возникают проблемы организационного порядка, а иногда и нежелание сотрудничать со службой контроллинга. Вести же двойные базы учета достаточно дорого и сложно для предприятия. Предлагается создать интегрированную службу контроллинга, которая включала бы организационно подразделения финансовой бухгалтерии (рис. 5.6). Основным преимуществом такого подхода к построению оргструктуры службы контроллинга, учета и отчетности является исключение внутренних трений между подразделениями, а также возможность ведения единой учетной базы на основе оперативной обработки первичных документов По учету. Служба контроллинга при такой организации работ будет в состоянии давать информацию руководителям еще в момент заключения сделок или совершения тех или иных хозяйственных операций, а не после того, как будут осуществлены бухгалтерские проводки. К минусам предлагаемой схемы в первую очередь следует отнести то обстоятельство, что главный бухгалтер на российских предприятиях традиционно подчиняется либо генеральному директору, либо директору по финансам. Встраивание же главного бухгалтера, по сути, в службу контроллинга может встретить сопротивление. «Плюсы» создания службы «Минусы» создания службы контроллинга контроллинга Появится конкретное лицо (контроллер), с Придется изменять устоявшуюся которого можно будет спросить за результаты организационную структуру управления и работы и выполнение возложенных обязанностей. объяснять, зачем это нужно. Информация о финансово- экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления. Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера, скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. (Кого?) 109 Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений. Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе. Вопрос 3. Социально-психологические факторы сопротивления новой концепции управления на предприятии Сопротивление новой концепции управления может быть индивидуальным и групповым. Источники группового сопротивления:  инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»);  групповая инерция (групповые нормы противодействуют изменениям);  угроза статусу группы (в частности, может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела и др.);  угроза сложившимся отношениям власти внутри организации;  угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри организации;  «информационный фильтр» в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела. Источники индивидуального сопротивления:  чувство безопасности — сотрудники боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т. е. сложившийся статус-кво;  привычки и страх перед неизвестностью — сотрудники стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Таким образом, отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. К факторам, способствующим внедрению контроллинга в организации, можно отнести следующие:  поддержка со стороны высшего руководства;  логичная аргументация необходимости изменений и реорганизации;  поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями;  обеспечение контроллеров необходимыми ресурсами и оборудованием; 110        предоставление необходимой свободы при разработке методов и инструментов контроллинга; поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию; преодоление барьеров между разными видами работ и функциональными обязанностями; поощрение совмещений профессий; постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам; возможность высказывать свое мнение о проводимых изменениях; углубление взаимопонимания работников в фирме. Вопрос 4. Тестирование и мониторинг процесса контроллинга Тестирование процесса заключается в выявлении технических и концептуальных ошибок. В первом случае — это проверка результатов внедрения (работает ли процесс действительно так, как он был задуман), во втором — поиск логических ошибок (соответствует ли в действительности общее решение спроектированной организации процесса). Эксплуатационная фаза Как уже было сказано выше, эксплуатационная фаза делится на мониторинг деятельности процесса и корректировку на основе взаимосвязи «план—факт— отклонение». I (эксплуатационная фаза) Мониторинг процесса позволяет систематически совершенствовать его. Поскольку вся ключевая информация об организации процесса представлена в машинной форме, она может быть очень быстро оценена с применением компьютера. Пользователи сами с помощью имеющихся средств могут легко вносить изменения в реализуемые процессы. При этом нужно обязательно учитывать человеческий фактор. Следует признать, что сама специфика контроллинга, делает неизбежным некоторое наличие субъективизма в его оценке, так как творческая составляющая управленческого труда слабо поддается формализации, но это не умаляет необходимости проведения такого рода работ. Это свидетельствует о том, что технико-организационная адаптация хозяйственных процессов должна осуществляться всегда в сочетании с кадровыми мероприятиями. Постоянное обучение сотрудников должно стать важной составной частью текущего совершенствования процесса. II. Корректировка на основе взаимосвязи «план—факт—отклонение» предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. При этом следует учитывать то, что речь идет не просто о сравнении, а об определении ожидаемых величин: «целевые — фактические — ожидаемые показатели». Далее проводится анализ отклонений, по 111 результатам которого разрабатываются корректирующие мероприятия, тем самым осуществляется регулирование в процессе контроллинга. Сравнение и анализ вероятных отклонений от запланированных показателей стимулируют новые процессы принятия решений, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий (регулирование) и тем самым обеспечивают долгосрочный обучающий эффект. Процессный подход диктует свои требования к организации и управлению процессом контроллинга. Эти требования адекватны общим правилам, вытекающим из методологии реинжиниринга бизнес-процессов: 1) несколько рабочих процедур объединяются в одну. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — происходит горизонтальное сжатие процесса. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз; 2) исполнители принимают самостоятельные решения (осуществляется самоконтроллинг). Происходит вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен обращаться к управленческой иерархии; 3) работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных организациях она осуществляется в функциональных подразделениях: финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. п. В процессе контроллинга работа распределяется между границами подразделений, что приводит к повышению эффективности процесса в целом; 4) уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Традиционные процессы насыщены такими шагами, естественное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача контроллинга — сократить их до экономически целесообразного уровня, в идеале контроль должен быть заменен самоконтролем; 5) минимизация количества согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача контроллинга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Контроллер обеспечивает единую точку контакта — это происходит в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. Контроллер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком; 6) преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода. Современные технологии дают возможность действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Следует добавить к вышесказанному, что одним из основных факторов, определяющих необходимость и возможность перехода на процессную ориентацию 112 управления организацией, является совершенствование способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, и в первую очередь — огромные возможности средств информационного обеспечения управленческой деятельности. Рассмотрев проблемы анализа и проектирования контроллинга как процесса, можно сделать следующие выводы. 1. Результаты анализа теоретической и эмпирической базы контроллинга свидетельствуют, что разработка контроллинга как системы является предметом планирования (метапланирование) в организации. В ходе этого процесса определяются вид и число подсистем или разделов системы, их содержательные и временные взаимосвязи. При формировании системы контроллинга в организации исходят из понимания организации как центра деловой активности или как целеориентированной структуры потенциала, процессов и объектов. 2. В работах многих авторов проблемы анализа и проектирования контроллинга как процесса, как правило, не рассматривались в качестве самостоятельного объекта анализа. Необходимо выделить две фазы проектирования процесса контроллинга: организационную и эксплуатационную. Организационная фаза состоит из следующих этапов: интенсивная подготовка персонала; планирование; оценка; проектирование; внедрение и тестирование. Эксплуатационная фаза делится на мониторинг деятельности системы и корректировку на основе взаимосвязи «план— факт—отклонение»; перечисленные этапы в свою очередь могут делиться на подэтапы. Процессный подход к разработке контроллинга в организации имеет свои преимущества (горизонтальное сжатие процесса, вертикальное сжатие процессов, уменьшение количества проверок и управляющих воздействий, минимизация количества согласований и др.). В то же время следует учитывать, что отсутствие понимания организации как открытой системы, сути процессного подхода, влечет за собой как следствие некорректную постановку задачи описания и неэффективное использование самих моделей. ТЕМА 6. КОНТРОЛЛЕР НА ПРЕДПРИЯТИИ ПЛАН ЛЕКЦИИ: Введение Основная часть (учебные вопросы) Вопрос 1. Задачи контроллера на предприятии Вопрос 2. Требования к профессиональным и личностным свойствам контроллеров Вопрос 3. Примеры основных функциональных ролей контроллера. Место контроллера в структуре предприятия Вопрос 4. Ролевые конфликты руководителя и контроллера Заключение 113 ТЕКСТ ЛЕКЦИИ Контроллер — специалист, который реализует на предприятии функции и задачи контроллинга. Ни в коем случае нельзя отождествлять контроллера с контролёром, хотя у контроллера есть контрольные функции. В большинстве случаев служба контроллинга на предприятии позиционируется как штабная структура, которая непосредственно подчиняется высшему руководителю либо его первому заместителю. Следовательно, контроллеры, являясь представителями «штаба при главнокомандующем», должны оказывать руководителям сервисные услуги по эффективному управлению предприятием. Иногда контроллеров сравнивают с «лоцманами» или «штурманами», которые с помощью своих инструментов помогают «капитанам» достигать поставленной цели наилучшим образом. Они помогают спланировать маршрут, определяют фактическое месторасположение, сравнивают отклонение фактического маршрута от планового и предлагают своим шефам возможные варианты достижения цели, если отклонения, вызванные стихией и непредвиденными обстоятельствами, оказались очень существенны. Однако окончательное решение принимает капитан. Один из специалистов по контроллингу сравнил контроллера с предсказателем землетрясений, к которому власти могут Как прислушаться, так и оставить его предупреждение без внимания. В любом случае ответственность за принятое решение несут люди, обличенные властью. Контроллер отвечает за правильный выбор методов, инструментов и показателей, с помощью которых он не только характеризует сложившуюся ситуацию, но и информирует руководителя о возможных последствиях. Вопрос 1. Задачи контроллера на предприятии Существуют многочисленные исследования об отличительных особенностях европейских и американских контроллеров, обобщенные в работах П. Хорвата. Не будем на них подробно останавливаться, отметим лишь основные причины сложившихся отличий. Во-первых, контроллинг зародился в США и получил там широкое распространение в 20-е годы XX в. В это время уровень экономической свободы в Америке был существенно выше чем в Европе. Практически все предприятия могли осуществлять планирование, контроль и анализ по собственной инициативе. В Европе имели место гораздо большие ограничения на ведение бизнеса. Во-вторых, мировой экономический кризис наступил в Америке раньше и был гораздо сильнее чем в Европе. Американские предприятия были вынуждены интенсивнее заниматься вопросами повышения эффективности планирования и контроля. В-третьих, из-за того, что экономическая наука в Америке стояла гораздо ближе к практическим потребностям, ученые и практики гораздо раньше, чем в Европе, признали учет и отчетность в качестве инструментов управления. В-четвертых, законодательство об акционерных обществах в США и Европе различно. Так, например, в акционерных компаниях США нет аналога наблюдательного совета, который присутствует в европейских компаниях. Кроме 114 того, по правовой структуре предприятия Америки и Европы также сильно отличаются: если в Америке большинство крупных и средних компаний являются акционерными обществами, то в Европе — это общества с ограниченной ответственностью и коммандитные товарищества. Естественно, что это обстоятельство также определило различие в функциях и задачах контроллеров. В-пятых, для европейского контроллинга характерна более глубокая специализация, а для американского — интеграция методов и инструментов управления. Например, в концепции Американского Общества контроллеров в задачи контроллеров входит ведение всех видов учета и отчетности, а Объединение контроллеров Германии считает, что контроллерам следует ограничиться лишь внутренним учетом и отчетностью. В европейских странах финансовая бухгалтерия и внешняя отчетность, как правило, подчинены руководителю направления «финансы» или «экономика и финансы». Анализируя отечественный и западный опыт в области формирования требований к контроллерам предприятий, можно сформировать некий идеальный профиль контроллера. Набор требований к контроллерам в каждом конкретном случае будет зависеть от целого ряда факторов:  отраслевой принадлежности предприятия. Например, требования к контроллеру в банке будут отличаться от требований к его коллегам в автомобилестроительном концерне или фирме по производству программных продуктов. Совершенно очевидно, что весомость одинаковых по составу требований также будет различаться по отраслям;  размеров предприятия. На крупных предприятиях состав требований к знаниям, умениям, свойствам и навыкам контроллера скорее всего будет более объемным, чем в небольших компаниях. Например, на небольших по размеру компаниях требования к знаниям и умению работать с корпоративными информационными системами могут быть необязательными;  этапов становления и развития системы контроллинга. На ранних этапах требуются контроллеры, которые умеют поставить систему учета затрат, разработать процедуры и регламенты планирования и бюджетирования. Для продвинутых предприятий этого уже мало. Например, могут быть востребованы специалисты со знанием методов и инструментов взаимосвязи показателей стратегического и оперативного планирования. Практика функционирования служб контроллинга на отечественных и западных предприятиях свидетельствует о двойственном отношении руководителей предприятия и структурных подразделений к контроллерам. С одной стороны, все понимают необходимость и значимость такого специалиста. Полезность контроллеров особенно четко проявляется в условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке. В то же время контроллеров не очень-то «жалуют», а иногда и побаиваются. Возможно такая ситуация объясняется тем, что контроллеры вынуждены говорить нелицеприятные веши руководителям подразделений, например, относительно негативного соотношения затрат и результатов деятельности цеха, отдела, филиала. Зачастую от контроллера исходит предложение о сокращении числа занятых и затрат на предприятии. Нередки случаи конфронтации руководства предприятия с 115 контроллерами относительно выбора мероприятий по корректировке тех или иных отклонений плана от факта. Вопрос 2. Требования к профессиональным и личностным свойствам контроллеров Контроллер - специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга. Контроллер выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управления:  обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам;  координирует цели и планы подразделений;  организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент;  отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия. Практика западных фирм, имеющих в своем составе службы контроллинга, показывает, что отношение к контроллерам двойственное: с одной стороны, все понимают необходимость и значимость такого специалиста, (полезность контроллеров особенно четко проявляется в условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке), с другой стороны, контроллеров не очень-то «жалуют», а иногда и побаиваются. Возможно, такая ситуация объясняется тем, что контроллеры вынуждены говорить нелицеприятные слова руководителям подразделений, например, относительно соотношения затрат и результатов деятельности цеха, отдела, филиала. Зачастую от контроллера исходит предложение о сокращении числа занятых на предприятии сотрудников и снижении затрат. Нередки случаи конфронтации руководства предприятия с контроллерами относительно выбора мероприятий по корректировке тех или иных отклонений плана от факта. В текущей деятельности контроллер, выполняя свои профессиональные обязанности, вынужден контактировать с руководством и другими отделами. Это обстоятельство определяет требования к его профессиональным и личным качествам. Профессиональные знания: - основы экономики и организации предприятия; - финансовый учет (бухгалтерия); - расчет затрат на предприятии; - умение читать и анализировать баланс предприятия; - планирование, расчет и анализ инвестиций; - владение методами и инструментами планирования; - владение методикой анализа по отклонениям; - знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту; - знание методов и техники контроллинга: анализ конкурентов; анализ шансов и рисков предприятия на рынке; 116 анализ слабых и сильных сторон предприятия; анализ жизненного цикла продукции; анализ существующей и перспективной структуры продукции и услуг предприятия; методы прогнозирования; методы решения проблем; технико-экономический анализ. Методические способности: - способность аналитически мыслить; - способность мыслить абстрактно; - умение объяснять и доказывать; - способность осваивать новое и учиться; - коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях; - аналитическая любознательность; - умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации; - способность к системному мышлению. Требования к поведению: - не держать себя очень «важно» при общении с другими; - толерантность, т.е. терпимость к другим мнениям и суждениям; - умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить (в идеале смеяться над своими неудачами); - не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений или работников предприятия. Дополнительные требования к стратегическому контроллеру: - видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности; - думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе; - абстрагироваться от рутинной деятельности; - оценивать новшество и содействовать его продвижению. Вопрос 3. Примеры основных функциональных ролей контроллера. Место контроллера в структуре предприятия Контроллер как организатор и технолог процесса планирования. Планирование на предприятии можно поделить на стратегическое и оперативное. Стратегическое планирование необходимо для того, чтобы определиться, в каком направлении будет развиваться предприятие, что оно должно производить, в каком объеме и для каких потребителей? Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить реализацию выявленных потенциалов успеха предприятия в будущем. Другими словами, надо определиться с тем, «что будем сеять, где и когда?». Задача оперативного планирования — вовремя, без потерь и с максимально возможной эффективностью «собрать урожай», г.е. достичь намеченных в стратегическом плане целей, сохраняя требуемый уровень прибыли, рентабельности капитала и ликвидности. 117 Контроллер не занимается вопросами принятия решений в области планирования, так как не несет ответственности за реализацию планов. Однако за службой контроллинга закрепляются инициативная, координирующая и организующая функции, что и определяет задачи работников этой службы. В процессе формирования стратегических планов контроллер выступает в большей степени как организатор, который должен уметь:  настраивать участников процесса стратегического планирования на творческий подход;  обобщать высказываемые мнения;  формулировать гипотезы и модели поведения, выработанные участниками совещания;  использовать на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений. Если же говорить об оперативном планировании, то оно требует от контроллера в большей степени умения координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов. Как правило, речь идет о руководителях среднего звена управления. В задачи контроллера на фазе оперативного планирования входит: 1. Разработка технологии планирования —  установление областей планирования, т. е. подразделений, где оно должно проводиться;  установление технологии планирования : «сверху—вниз», «снизу— вверх», «встречными потоками»;  разработка состава и структуры планов и сроков их представления;  разработка регламентов и процедур процесса планирования. 2. Предоставление исходной информации, методов и порядка расчетов. Например, контроллер должен предоставить разра ботчикам планов информацию о:  конъюнктуре рынка (получив эти данные в маркетинге или из собственной информационной базы);  допустимом росте издержек на материалы, заработную плату и т.д. (эти установочные параметры контроллер должен получить от руководства предприятия в ходе постановки задачи);  дополнительных условиях реализации отдельных планов. 3. Реализация процесса планирования —  текущая координация процесса планирования во временном и содержательном аспектах;  консультации для руководителей подразделений, составляющих план работы;  согласование и консолидация отдельных планов с точки зрения возможностей финансирования, соответствия стратегии, плановым директивам, взаимоувязка отдельных оперативных планов;  организация процесса разработки и оценки альтернативных планов;  составление общего оперативного плана предприятия на базе отдельных согласованных планов. 118 Контроллер как координатор в информационной системе предприятия. Цель функционирования информационной системы заключается в предоставлении нужной информации, в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Предполагается, что информационная система охватывает все области функционирования и уровни управления предприятием. Поэтому состав, сроки, объемы и цели поставляемой информации различаются для разных пользователей. Задача контроллера как координатора заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри предприятия. Для этого необходимо решить следующие проблемы: 1. Что должно сообщаться — содержание информации; степень ее уплотнения; точность. 2. Как должно сообщаться — устно, письменно, комбинированно; метод обработки и передачи информации; информационные канаты. 3. Кто должен сообщать — источники информации; кто собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию. 4. Когда должно сообщаться — в установленные сроки; по свободному графику; по запросу. 5. И наконец, главный вопрос, касающийся цели информационного обмена: «Зачем сообщается та или иная информация?». Цель использования полученной информации может быть либо уже заранее предвиденной, либо неопределенной, т. е. информация будет анализироваться, чтобы на ее основе приняли какие-либо управленческие решения. Контроллер должен прежде всего определить потребность в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Потребность в информации в значительной степени зависит от организационной структуры предприятия и организации текущей работы. Объем запрашиваемой информации зависит также от квалификации работников, поэтому спрос на информацию даже в одинаковых организационных структурах будет различным. Предложение информации как по объему, так и по содержанию определяется структурой информационной системы предприятия. В арсенале контроллера должны быть методы и инструменты для определения потребностей в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Среди этих методов в первую очередь следует назвать: • опросы; • наблюдения; • интервью; • индивидуальные и групповые экспертные оценки; • имитационные модели, метод сценариев и т.п. Контроллер как внутренний консультант руководства предприятия. Сегодня в структуре большинства отечественных предприятий практически нет сервисных служб, которые помогали бы руководителям оперативно управлять предприятием в условиях высокой неопределенности и динамичности внешней среды. Информация от финансовых служб поступает неоперативно и говорит лишь о том, что произошло на предприятии в прошлом. Основной продукт этих служб —внешняя отчетность, адресат —государственные фискальные органы и акционеры. 119 Подразделения управленческого учета в принципе могут достаточно оперативно предоставлять аналитическую информацию о затратах и результатах. На основе этой информации можно сопоставить плановые и фактические значения. Однако руководителя интересует в первую очередь не то, «сколько фактически получили или потратили», а то, «сколько желательно было бы получить или потратить в сложившейся ситуации». Например, руководство запланировало показатель рентабельности капитала /?|п = 12%, фактически получили R = 13%. Хорошо это или плохо? На этот вопрос можно ответить, зная желаемую величину рентабельности /?ж, которую можно лишь оценить на основе анализа дополнительной информации из внешней среды: состояние конкуренции, инфляция, конъюнктура рынка и т.д. И если окажется, что /?ж= 14—15%, то результат для руководства будет скорее всего неутешительным, несмотря на превышение факта над планом. Контроллер поставляет информацию руководителю о величине R и отвечает за ее достоверность и обоснованность. В задачу контроллера входит консультационная помощь руководству по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и вред предприятию. Для этого он использует инструменты и методы стратегического менеджмента: анализ конкуренции, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, стратегический баланс и т.д. Для консультирования руководства по внутренним финансово-экономическим проблемам предприятия контроллер использует специальные методы расчета, анализа и оценки как отдельных показателей, так и их систем. Контроллер рекомендует состав показателей для оценки эффективности управления как для высшего руководства, так и руководителей подразделений. В его обязанности входит обеспечение достоверности расчетов и правильность интерпретации полученных результатов. В задачи контроллера входит консультирование руководства предприятия и службы персонала по вопросам взаимоувязки системы премирования сотрудников с показателями эффективности деятельности предприятия в целом, подразделения или процессов. Эффективность работы консультанта определяется ростом количества клиентов и объемов услуг. Основные клиенты контроллера — высшее руководство предприятия и его собственники. Если функции контроллинга будут распространяться на уровень функциональных подразделений: закупки, сбыт, инновации, то это приведет к росту объема сервисных функций, а следовательно, к признанию полезности и необходимости контроллинга и контроллеров на предприятии. В заключение следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей — категории исторические. Анализируя опыт прошлого, можно констатировать, что контроллер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контроллера-навигатора и правой руки руководителя, помогающей ему эффективно управлять предприятием в непрерывно изменяющихся условиях. Изменение внешних условий функционирования предприятий повлечет за собой формирование новых требований к знаниям, умениям и способностям контроллеров. 120 Вопрос 4. Конфликты руководителя и контроллера В реальности выстраивание отношений руководитель (предприниматель) — контроллер сопряжено с переживанием и преодолением как межличностных, так и внутренних конфликтов. Возможные причины этих конфликтов связаны как с объективными, так и субъективными факторами. Существенную долю конфликтов, возникающих между руководителями и контроллерами, можно отнести к ролевым конфликтам. Ролевые конфликты, как правило, порождаются экспансией - выходом за границы своей должностной роли. Причем эта экспансия необязательно должна быть реальной, вполне достаточно того, чтобы таковой ее воспринимал руководитель. Кроме того, конфликт обостряется вследствие недостаточного понимания менеджером или контроллером своей позиции в организации, т.е. несоответствия своих представлений о занимаемой социальной позиции и связанных с ней своих профессиональных обязанностей и перспектив реальности своих психических и физиологических возможностей. Рассмотрим это на примере анализа профессиональных ролей руководителя и контроллера, а также того, как эти роли понимают субъекты управления. Основная функция руководителя — разработка стратегии организации. Он работает на опережение, так как ориентирован на результат. Кроме того, руководитель несет ответственность за организацию коренных преобразований и обновления организации и именно он обладает правом принятия окончательного решения. Подобно капитану корабля он решает, в каком направлении необходимо двигаться. Для реализации своей функции руководителю важно обладать способностью убедить (или заставить поверить) сотрудников в самые невероятные, с их точки зрения, планы, а затем и указать путь воплощения этих планов и идей в жизнь. Такова вкратце сущность профессиональной роли руководителя. Но есть еще и субъективные представления руководителя о своих функциях, а также его личные ожидания и интересы, связанные с выполнением этой роли, потребности, которые руководитель стремится удовлетворить. Так, например, на малых и средних предприятиях руководитель чаще всего является собственником — основателем, который отдает своему делу все силы и стремится передать его по наследству. Подобно «вожаку стаи» он должен защищать свой бизнес (предприятия) от агрессивных проявлений внешней среды. Кроме того, за все нагрузки, усилия и лишения первых лет, связанные с организацией бизнеса, он хотел бы получать в течение длительного времени доход выше среднего уровня. Такой руководитель желает самостоятельно распоряжаться своим имуществом и доходом, а также сам распределять свое рабочее время. При этом он хотел бы владеть не только предприятием, но и обладать правом распоряжаться своими сотрудниками, так как потребность во властвовании имеет для человека высокий приоритет. Эта потребность может осуществляться деспотично или патриархально. В последнем случае сотрудники рассматриваются руководителем как младшие члены семьи, о которых он заботится, платит достойные деньги. В качестве ответной услуги от сотрудников руководитель ожидает беспрекословною подчинения. Это все различные психологические роли, которые, как правило, выполняет руководитель. Поэтому при получении предложений со стороны контроллинга он 121 инстинктивно понимает, что речь идет о разумных средствах оказания помощи его предприятию, но при этом существенно ограничивается ею свобода. Таким образом, противоречие между желанием иметь на предприятии современный и эффективный инструмент управления и тревогой по поводу потери определенной доли самостоятельности порождают внутреннее состояние конфликта. Контроллер разрабатывает системы измерения и оценки, посредством которых ответственные лица измеряют собственные результаты, устанавливают отклонения от целевых заданий и организуют мероприятия по их устранению. Показатели деятельности предприятия, подразделений и процессов вводятся контроллерами в информационную систему и своевременно рассылаются всем заинтересованным руководителям с понятными интерпретациями и комментариями. Контроллер должен видеть и анализировать производственно-экономические взаимосвязи, определять коммуникационные и информационные связи на предприятии, а также уметь их использовать. Он должен быть надежным и компетентным, а также располагать широкими профессиональными знаниями. В задачи контроллера входит противодействие имеющейся в каждом предприятии опасности перегрузки руководителей информацией. Очень часто с приходом контроллера на предприятие между руководителем и его заместителями обостряются расхождения по поводу способов и видов руководства предприятием, методов хозяйствования. Эти конфликты чувствуют нередко на себе как линейные менеджеры, так и все остальные сотрудники, получая противоречивые указания. Таким образом, ухудшается психологический климат в организации, наносится ущерб имиджу руководителя, снижается работоспособность сотрудников. Контроллер должен быть объективным и корректным в своих высказываниях и предложениях, а также не должен руководствоваться личными чувствами и симпатиями при оценке результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений. Он должен сохранять свою независимость и быть готовым к выполнению непопулярных мероприятий. На первый взгляд руководитель должен воспринимать контроллинг как эффективное и разумное средство оказания помощи его предприятию. Но если реализовывать контроллинг как концепцию независимого внутреннего консультанта, то это будет противоречить восприятию собственной роли руководителя — роли шефа, раздающего поручения, определяющего, какие цифры он получит от подчиненных и как их следует интерпретировать. Кому из руководителей понравится слушать предложения другого человека о том, что ему делать со своими деньгами? Внутриличностная природа конфликта руководителя и контроллера «Благодатной» почвой для развития конфликтов при создании и функционировании подразделений контроллинга является наличие внутренних конфликтов у участников этого процесса. Немецкий специалист в области контроллинга Нойхтер определил конфликт руководителя и контроллера как «конфликт амбивалентности», что означает двойственность переживания. В частности, контроллер вызывает у руководителя одновременно два противоположных чувства: симпатию и антипатию, благодарность и раздражение. 122 Внутренний конфликт руководителя. Руководитель, находясь во главе компании и принимая решения, обладает большей свободой, чем получают ее сотрудники. Однако в силу влияния внешних факторов (отношениями с органами власти, клиентами и поставщиками) эта свобода в принятии решений носит ограниченный характер и для руководителя. Уже поэтому он не желает ограничивать свои властные полномочия на собственном предприятии. А в лице контроллинга он получает учреждение, которое хотя и поставляет ему важные сведения, но, с другой стороны, ограничивает его свободу действий. Логично, что руководители не хотят принимать эти границы. Кроме того, некоторые руководители используют самостоятельность для того, чтобы реализовывать свои желания, которые могут быть обременительны для предприятия. Так, например, деньги тратятся на самые бессмысленные, хотя и эффектные, производственные расходы, в то время как их не хватает там, где это действительно необходимо. Личные симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, некоторые личные обязательства, а не производственно-экономическая целесообразность могут определять приоритеты в распределении ресурсов по подразделениям. По этой же причине руководитель может быть либо очень снисходительным, либо чрезмерно критичным к низкой рентабельности работы отдельных подразделений и служб. Руководитель привык распоряжаться деньгами предприятия исходя из собственного понимания выгоды и успеха. И если теперь приходит контроллер, кстати, принятый на работу самим руководителем ради блага предприятия, и, добросовестно выполняя свои функции, настойчиво рекомендует распоряжаться деньгами в соответствии с производственной необходимостью, то для руководителя возникает тяжелая конфликтная ситуация. Еще один важный аспект - потребность во власти. Практически каждый руководитель-собственник испытывает наслаждение от обладания властью. Даже если он не пользуется этой властью безусловно, он знает, что все сотрудники зависят от его Решений и в конечном счете ничто без его согласия не происходит. И если контроллер представляет ему подтвержденные расчетами данные, которые руководитель даже не поручил собрать, и, более того, эти данные входят в противоречие с его видением и оценкой ситуации и при этом являются малоприятными или совсем неприятными, то опять возникает почва для глубокого конфликта. Руководитель воспринимает результаты работы контроллера как посягательство на его власть на его же предприятии. Значимым мотивом для руководителя является достижение более высоких доходов по сравнению с другими. Такое достижение рассматривается как личный успех. А. Маслоу поставил на вершину пирамиды человеческих потребностей потребность в самореализации (в реализации своего потенциала). Если сформулировать успех и создание предприятия как личные цели, то становится очевидно, насколько велика потребность руководителя в успехе и как он чувствителен к неудачам. Одна из задач контроллеров состоит в выявлении отклонений фактического состояния бизнеса от запланированного. Отклонения показывают, что сформулированные цели еше не достигнуты. Например, руководитель рассматривает в качестве успеха получение большей по сравнению с предыдущим периодом величины прибыли. Данные финансового учета показывают, что номинально прибыль действительно выросла и совпадает с желанием руководителя. А контроллер 123 утверждает, что прибыль, рассчитанная с учетом реальной инфляции, необходимости учета затрат на процентирование собственного капитала и формирования резервов на покрытие производственно-коммерческих рисков, существенно ниже, чем ожидалось, и предлагает провести дополнительный анализ причин отклонений. Конечно, это не может не вызывать раздражение у руководителя. Итак, с приходом на предприятие контроллера начинаются незримые, а подчас и очевидные игры за власть. За этими играми скрывается огромный потенциал конфликтов, который руководитель привносит в свое сотрудничество с контроллером и другими сотрудниками. Руководитель-собственник сам выбирает путь к самостоятельности, так как он не желает работать под чужим руководством. Он хотел бы пользоваться свободой и делать то, что ему заблагорассудится, а не ограничивать свою власть и свободу преподнесенными цифрами. Руководитель считает, что, неся физическое и нервное напряжение, рискуя своей репутацией и состоятельностью, он заслужил право даже на ошибочное решение. В этом и заключается, пожалуй, один из самых существенных потенциалов конфликта руководителя с контроллером. Внутренний конфликт контроллера. Контроллер, как любой нормальный человек, удовлетворив потребности первого уровня, хотел бы обеспечить стабильный социальный статус и получить признание работодателей. Чтобы руководитель был удовлетворен работой контроллера, последнему необходимо получить от руководителя ясные целевые установки. Без этого практически невозможно достижение положительного результата. Руководитель всегда может сказать, что он ожидал другого. Но в ситуациях, когда цели сформулированы неясно или неточно, контроллер вынужден ограничивать свою активность, так как всегда есть опасность, что его затраты не будут компенсированы соответствующим признанием. Довольно часто можно услышать от контроллеров, что руководителю нельзя говорить обо всех проблемах и недостатках, имеющих место на предприятии, так как это может грозить либо увольнением, либо формированием облика контроллера как поставщика неприятных известий. Контроллеру приходится играть роль шута при дворе, которому дозволяется говорить нелицеприятную правду высокопоставленным придворным и даже самому королю. Но, как известно из истории, роль шута небезопасна, поскольку многие шуты были любимчиками королей, но практически никто из них не умер своей смертью. В таких и подобных фразах выражается страх, мешающий полноценной работе контроллера и вызывающий у него внутренние конфликты и блокады. Если контроллер будет находиться в постоянном страхе потерять свою работу, то вряд ли он сможет быть «производственно-экономической совестью» предприятия. Непросто и контроллеру получить признание его социального статуса в коллективе, так как среди руководителей подразделений и сотрудников контроллинг зачастую отождествляется с понятием «контроль». Кто будет хвалить того, кто является на предприятие или в подразделение, чтобы контролировать его работу? Чтобы контроллер мог эффективнее исполнять свои функции, необходимо:  высоко позиционировать службу контроллинга в иерархии управления;  продвигать ее не как контрольно-ревизионную, а как консультационносервисную службу для руководителей. 124 Работая на руководителей, контроллер должен в первую очередь получить их признание в виде похвалы и дополнительного расширения функций. Часто случается, что в ответ на предпринятую контроллером критику ранее сформулированных целей его просят сформулировать новые цели для всего предприятия и отдельных подразделений. Контроллер явно проиграет, если уступит в этот момент и пустится формулировать общие и частичные цели. При этом отказ от этой просьбы у большинства людей вызовет непонимание или озлобление, так как контроллер явно сделать лучше не может, но постоянно придирается к уже поставленным целям. Психологически сотрудникам организации трудно понять, что формулировка даже самых незначительных целей не входит в компетенцию контроллера. Контроллер должен позаботиться о том, чтобы и частичные, и общие цели благодаря его наблюдениям и консультациям стали бы достижимыми, стимулирующими целеустановками, соответствующими личным желаниям всех участников процесса. Только такие цели могут гарантировать долгосрочное эффективное развитие предприятия. Конфликты при постановке и реализации цели Конфликты при целевых установках. Конфликты проявляются не только тогда, когда уже установлены отклонения, но и на более ранних стадиях управленческого цикла, а именно при формировании цели предприятия. Как это ни парадоксально, но цели предприятия достигаются особенно успешно как раз тогда, когда они сформулированы не очень точно. В книге основателя фирмы Sony Акио Мориты «Сделано в Японии» приведен очень любопытный факт из истории развития фирмы, который хорошо иллюстрирует вышеприведенный тезис. Была поставлена цель: изготовить к определенному сроку транзисторный приемник таких размеров, чтобы он вмещался в нагрудный карман спецодежды рабочих. Когда стало ясно, что габариты приемника превышают размеры кармана, то было принято решение расширить карманы до нужных размеров. Формально цель была достигнута, работа руководителей и всего коллектива была признана успешной. Примером неточной формулировки цели может служить задание руководителя по снижению производственных издержек до определенной величины. Эта цель может быть достигнута, например, за счет необоснованного снижения запасов материалов, что может уже в следующем периоде привести к большим потерям из-за простоев. Кроме того, можно отложить проведение капитального или среднего ремонта оборудования на более поздний срок либо вместо этого провести мелкий ремонт с минимальными издержками. Нетрудно догадаться, как скоро проявятся негативные последствия таких «затратосберегающих» мероприятий. Но это потом, а сейчас надо отчитаться об успешном достижении поставленной цели. Задача контроллера состоит в том, чтобы уже при определении целевой установки обратить внимание руководителя на необходимость, по возможности, более точной формулировки цели. Желательно не только сформулировать целевую установку, но и указать, хотя бы интервально, на те ограничения, за которые нельзя выходить. Например, недостаточно поставить перед руководителем производства задачу о снижении в течение текущего года производственной себестоимости на 10%. Это нечеткая формулировка цели со стороны руководителя. Немаловажно уточнить вопросы относительно объемов выпуска, используемых материалов, требования по 125 качеству и т.п. Конечно, руководителю гораздо труднее, чем, скажем, математику, поставить целевую задачу, т.е. записать целевую функцию и задать систему ограничений. Однако контроллер посредством консультаций должен подвигать руководителя именно к такой структуре формулировки цели. Пример уточненной постановки цели. Руководитель предприятия в присутствии контроллера ставит задачу начальнику производства по снижению доли затрат на основные материалы в структуре производственной себестоимости в течение 9 месяцев на 10%. По его мнению, это позволит повысить уровень конкурентоспособности продукции и сохранить имеющуюся долю Рынка. При этом основные параметры качества изготавливаемого изделия: надежность, долговечность, эксплуатационная пригодность и другие — должны быть не ниже прежнего уровня. Кроме того, отвлечение финансовых средств на закупки материалов не должно снижать сложившийся уровень ликвидности предприятия. Страховые запасы материалов должны быть не ниже нормативного уровня, принятого на предприятии. Точная формулировка цели имеет особое значение для контроллера, так как целевые установки руководителя являются для него рабочим заданием, которым он должен руководствоваться в ходе выполнения своих функциональных обязанностей. Особенно важна четкая формулировка цели и постановка задачи для выбора контроллером методов и инструментов измерения целевых показателей и последующей интерпретации полученных результатов. На стадии разработки цели контроллер обязан проявить определенную твердость и принципиальность. Если контроллер считает, что показатели достижения цели либо слишком оптимистичны, т.е. нереальны, либо, наоборот, слишком пессимистичны, т.е. занижены по сравнению с возможностями предприятия, то он обязан указать на это руководителю. Невыполнение завышенного задания, с которым согласился контроллер, с одной стороны, вызовет неудовлетворенность руководителя, а с другой — станет причиной возникновения у контроллера серьезных переживаний и сомнений относительно своей компетенции. В то же время, соглашаясь с заниженными целевыми установками руководителей подразделений, контроллер проявляет слабость и поступается основополагающими принципами своей профессии. Конформизм — свойство личности, не совместимое с обликом настоящего контроллера. По отношению к руководителям функциональных сфер деятельности на этапе целеполагания контроллер должен выступать одновременно как консультант и как конструктивный оппонент. Контроллер может быть убедительным лишь тогда, когда его аргументация подкрепляется фактами. Ясные, доказуемые для каждого участника процесса целеполагания факты образуют основу успешного консультирования при формулировке цели. В процессе оппонирования контроллер должен широко использовать приемы риторики, которые можно отнести к так называемым «мягким методикам». Необходимо исключить из диалога с руководителями подразделений уничижительные или саркастические выражения относительно представленных целей. Гораздо важнее исследовать и понять причины, по которым происходит неточная формулировка целей. 126 Часто бывает так, что сформулированные цели функционального подразделения взяты из прежнего опыта, т.е. перенесены на новый период путем наивной экстраполяции с очень незначительными изменениями. Вполне возможно, что руководители подразделения отказываются от формулировки завышенных целей, так как существующая на предприятии система мотивации либо очень слабо связана с величиной достигаемых показателей, либо предусматривает большие штрафы даже за незначительные отклонения плана от факта. Репрессивный менеджмент, нередко практикуемый руководителями, существенно затрудняет работу контроллера по выявлению резервов повышения производительности в структурных подразделениях предприятия. Одним из основных аргументов контроллера при формировании целевых показателей является то, что он имеет информацию о состоянии дел на предприятии в целом. Конечно, ему трудно спорить с руководителем подразделения по частным целям, так как он не является глубоким специалистом в конкретном объекте планирования. Однако его несомненное преимущество по сравнению с функциональным руководителем заключается в видении целостной картины и обладании гораздо большим объемом информации относительно внешней и внутренней среды предприятия. Руководитель имеет очень широкий обзор и полное представление о делах на предприятии. Но зачастую ему не хватает знаний о реальном потенциале работоспособности отдельных подразделений и обеспеченности их необходимой информацией. Руководители постоянно говорят о недостаточной работоспособности сотрудников и жалуются на то, что трудно (или невозможно) найти квалифицированных сотрудников для определенных функций или должностей. Но если третий или четвертый сотрудник на одной и той же должности увольняется как не справившийся с порученным заданием, то, возможно, дело не в квалификации сотрудников, а в несовершенстве системы планирования работ и сбалансированности ресурсов. Возможно, сотрудникам просто недостаточно информации для успешного выполнения планового задания. Таким образом, контроллер в рамках формирования целей выступает не только как консультант, но и как поставщик информации, заботящийся о том, чтобы необходимые для формулировки цели сведения были доступны всем ответственным лицам. Чтобы предупредить возникновение конфликта на этапе формулирования целей, контроллер должен заранее предоставлять руководителю информацию, которая позволит интерпретировать его цели с учетом производственно-сбытовых возможностей предприятия и состояния окружающей среды. Это поможет руководителю получить реалистичную картину, т.е. ответить на вопрос «Чего мы реально можем достичь?» и насколько это далеко от того «Что мы хотим достичь?». При этом контроллер должен заверить руководителя, что он в целом разделяет и поддерживает сформулированные цели, но, основываясь на своем опыте и знании дел на предприятии, позволяет себе конструктивную критику. Дальнейший диалог контроллера с функциональными руководителями ведется ради согласования целевых указаний высшего руководства с планами и показателями подразделений. Этот процесс может длиться несколько недель или даже месяцев и состоять из нескольких итераций. 127 После окончательного согласования и утверждения целей контроллеру остается только приложить максимум усилий для их реализации. Таким образом, ясная и согласованная формулировка целей предприятия, а также распределение во времени промежуточных целей позволяют существенно снизить вероятность появления конфликта. В конечном счете руководитель должен понимать, что контроллер представляет для него средство достижения поставленных целей. Достижение согласованных целей облегчает руководителю общение с сотрудниками, так как нет оснований упрекать их в недостаточной активности и эффективности. Обеспечение прозрачности и согласованности плановых показателей и, как правило, улучшение деловой атмосферы в коллективе можно отнести к очевидным заслугам контроллеров и признанию их полезности на предприятии. Конфликты в ходе реализации целей. В ходе реализации целей основная задача контроллера состоит в том, чтобы, используя соответствующие методы и инструменты анализа отклонений, сравнивать фактически достигнутые результаты с плановыми показателями. При этом неизбежно возникают отклонения между плановыми и фактическими цифрами, о которых контроллер информирует руководство. В отчете, как правило, дается соответствующий комментарий, облегчающий руководителям понимание сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы контроллер не включался заранее в процесс решения проблемы. Ответственным лицам необходимо дать возможность самим найти причины отклонений и выработать соответствующие контрмеры. Если руководитель подразделения или другое ответственное лицо не пришли к какому-либо адекватному решению, лишь тогда контроллер начинает активно действовать как консультант и предлагает варианты решения проблемы. Решение об изменении методов организации и технологии выполнения работ в подразделении принимает лично его руководитель. Контроллер должен позиционировать себя не как «всезнайка», а как внешний по отношению к подразделению предприятия консультант. Здесь отчетливо видно, насколько велики требования к контроллеру относительно полного знания работы предприятия. Чтобы помочь подразделению решить его проблемы, контроллер должен уметь, с одной стороны, войти в роль соответствующего функционального руководителя, а с другой — он должен понимать и знать цели и задачи других подразделений и предприятия в целом. Только так он сможет предлагать эффективные решения проблем. Традиционно к задачам контроллеров относятся расчет эффективности и обоснование целесообразности инвестиций на предприятии. Как правило, с инициативой об инвестициях в оборудование, технологии, информационные системы и другие выступают руководители подразделений, которые хотели бы иметь больше ресурсов хорошего качества для выполнения своих задач. Нередко от этих предложений руководство предприятия отмахивается расхожими фразами: «У нас на это сейчас нет денег!» или «Надо лучше использовать имеющиеся ресурсы, а не просить денег на новые!» и т.п. Возможно, руководство интуитивно совершенно верно отказывается от инвестиций. Но для заинтересованных лиц желательно иметь исчерпывающий и мотивированный ответ. Задача контроллера заключается в том, чтобы предоставить руководителю мотивированное заключение о целесообразности или нежелательности осуществления инвестиций в данный момент. Если заинтересованный руководитель 128 подразделения получает ясное объяснение, почему инвестиции не осуществляются, то он будет и без этих ресурсов выполнять свои обязательства по достижению поставленных целей. Без подобного аргументированного объяснения у руководителя возникает закономерное чувство обиды, непонимания, разочарования и ему может понадобиться нескольких дней, чтобы возвратиться в нормальный рабочий ритм после перенесенного стресса. В случае поддержки инвестиционной инициативы со стороны первых лиц предприятия руководители подразделений непременно сочтут, что успех принадлежит лишь им, забывая о вкладе контроллера. К этому контроллеры должны быть готовы. Они должны вырабатывать в себе способность довольствоваться положительным результатом проделанной работы даже тогда, когда отсутствует внешняя мотивация. Достичь этого очень не просто, так как большинство людей нуждаются в признании своих успехов или нужности со стороны окружающих, особенно значимых и имеющих высокий статус. Не следует забывать, что в большинстве случаев человек становится контроллером осознанно, т.е. он сознательно избегает риска самостоятельного ведения бизнеса и поэтому выбирает работу по найму. Ему нужны стабильность и определенный уровень социальной защищенности. Многие контроллеры опасаются того, что, если они будут слишком активно настаивать на четкой формулировке цели, доказывать необходимость инвестиций и тому подобное, то они могут потерять доверие руководителя и даже подвергнуться опасности расторжения трудового договора. Очень важно, чтобы во время дискуссий относительно целей или интерпретации сложившейся ситуации контроллер не дал возможности руководителю аргументировано, с помощью нескольких фактов поколебать его позицию. К подобного рода дискуссиям контроллер должен очень тщательно готовиться, выполняя «домашние задания». Если же руководителю удается поколебать позицию контроллера, то он вправе вернуться к своему плану и целевым показателям. Его право сказать, что он более информирован и лучше знает, что ему требовать от подразделений предприятия. Ослабление позиций контроллера может привести к расплывчатой формулировке задания, которое он, скорее всего, не сможет выполнить. В такой ситуации контроллер превращается в поставщика цифровых данных, которые, не представляя реальной ценности для руководителя и будучи не востребованными для дела, попадают в архивы. Желая оправдать свой бюджет на предприятии, служба контроллинга начинает «выдавать на гора» огромное количество различных аналитических отчетов и показателей, реально не затребованных руководством. Это приводит к созданию «кладбища» цифр, которые раздражают руководителя и способствуют формированию негативного имиджа контроллеров. В конечном итоге это может закончиться дискредитацией самой идеи контроллинга и устойчивого неприятия этого направления внутри предприятия. 129 ТЕМА 7. РАЗВИТИЕ КОНТРОЛЛИНГА ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПЛАН ЛЕКЦИИ: Введение Основная часть (учебные вопросы) Вопрос 1. Организация информационных потоков при управлении организацией Вопрос 2. Автоматизация обработки информации при внедрении концепции контроллинга Вопрос 3. Единое информационное пространство: сущность, необходимость создания (условия), возможности Вопрос 4. Интегрированная управленческо-информационная система как инструмент управления на базе ЭВМ Заключение ТЕКСТ ЛЕКЦИИ Вопрос 1. Организация информационных потоков при управлении организацией Рыночные отношения, либерализация международной торговли, глобализация транснациональных экономических связей, появление мировых информационных сетей (в том числе сети Интернет) коренным образом изменили 130 характер информатизации России. Становление «электронно-прозрачного» мирового рынка, когда можно получить мгновенный доступ к информации о любых товарах, вызывает резкий рост конкуренции между производителями. В то же время существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный во многих российских организациях, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т. е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например,  отдел сбыта собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах;  служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей;  технический отдел и отдел инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов;  производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции;  служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования;  отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма. Каковы недостатки данного подхода, помимо того, что в организации стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития организации и разработки стратегий, ведущих к успеху? Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности организации, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации. Таким образом, на предприятии вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий, перешедших от плановой экономики к рыночной в результате приватизации. Управление экономической системой в современных условиях требует все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна комплексность информационной базы для принятия оперативных и стратегических 131 решений и контроля над их выполнением. Традиционные бумажные носители информации служат явным барьером на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для подготовки управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса. Вопрос 2. Автоматизация обработки информации при внедрении концепции контроллинга Эффективное использование концепции контроллинга требует автоматизации обработки информации. Возникающая при этом необходимость использования ЭВМ обусловлена, с одной стороны,  большим объемом данных, которые должны быть обработаны и сохранены, и необходимостью постоянного обращения с различными целями к исходным данным, а с другой стороны,  большим количеством расчетных операций, которые требуется проделать за возможно более короткое время, чтобы своевременно подготовить текущую проблемно структурированную управленческую информацию. В области информационных технологий всегда существовали два взаимодополняющих друг друга основных направления: 1) системы, ориентированные на операционную обработку данных, 2) системы, ориентированные на анализ данных, так называемые системы поддержки принятия решений. До последнего времени подавляющее большинство российских организаций использовали технологии, принадлежащие к первому направлению. Расчетные и учетные функции, простая обработка, накопление данных и элементарный анализ — вот и весь функциональный набор существующих систем. Конечно, достаточно быстрое развитие такой простейшей обработки позволило отслеживать большие объемы информации. Но сами по себе базы данных не дают желаемого результата при автоматизации управленческих структур. Причина проста: реализованные в системе управления базами данных (СУБД) функции кардинально отличаются от функций, необходимых управленческим структурам, так как информация, собранная в базах данных, не адекватна информации, которая нужна лицам, принимающим решения. Развитие систем, ориентированных на операционную обработку данных, логично, так как первыми шагами автоматизации всегда являлись наведение порядка в процессах повседневной обработки данных и увеличение масштабов и скорости обработки текущей информации, на что и рассчитаны традиционные автоматизированные системы. Рассматривая вопросы, касающиеся информационной поддержки контроллинга, следует учитывать, что уже давно отпала необходимость рассматривать информационные технологии как средство обработки данных. Обычные методы повышения производительности — рационализация и автоматизация процессов — не приводят к серьезным улучшениям, которые требуются организациям. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Устройство 132 рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Преимущественно они созданы в расчете на контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия — это инновации и скорость, обслуживание и качество. В этой связи особую актуальность приобретают преобразования информационных потоков в контроллинге с использованием подходов реинжиниринга. Подход к управлению организацией в зависимости от протекающих в ней бизнес-процессов сейчас завоевывает в мире все большую популярность. Он позволяет осуществлять моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов с позиций повышения их эффективности, кардинально менять информационное поле организации. При рассмотрении последнего акценты с иерархии функций переходят на бизнес-процессы, т. е. информационное поле рассматривается как сложная бизнес-система, имеющая направления деятельности, иерархию целей, организационную структуру, текущее состояние и функционирующая на основе определенного множества бизнес-процессов. Информационный реинжиниринг рассматривается как методология создания единого информационного пространства организации. По результатам проведенного исследования теоретической и эмпирической базы реинжиниринга предлагается выделить следующие этапы реинжиниринга в информационной подсистеме контроллинга:  создание структуры, способной эффективно провести проект реинжиниринга;  определение характеристик новых процессов подсистемы информации и ее будущих функций;  оценка существующих процессов, выбор процессов, которые будут перестраиваться;  определение разрыва связей между процессами внутри информационной подсистемы и внешними процессами организации, а также определение процессов, не соответствующих новой стратегии экономического субъекта;  разработка модели принятия экономическим субъектом решений, которая отражала бы новую стратегию организации и видение организации и ее структуры в многообразии ее связей с важнейшими элементами ее экономического пространства;  построение карты процессов на основе имеющихся методик;  анализ влияния будущих процессов на эффективность экономического субъекта и разработка новых процессов;  определение новых систем в информационном пространстве экономического субъекта и доработка проекта;  реорганизация информационной подсистемы — трансформация процессов, не соответствующих целям экономического субъекта;  разработка организационной схемы для информационной подсистемы;  внедрение новой информационной системы. 133 Важно отметить то, что подход на основе реинжиниринга позволит реорганизовать ключевые процессы в соответствии с принятой рыночной стратегией, разработанной на основе концепции контроллинга, в то время как «многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой информационной системы. При таком подходе они просто «автоматизируют» сегодняшний образ деятельности предприятия, нисколько не улучшая его». В то же время более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных сотрудниках», которые должны стать «профессионалами процесса». Вопрос 3. Единое информационное пространство: сущность, необходимость создания (условия), возможности Однако в настоящее время сложилась парадоксальная ситуация, когда разнообразной информации довольно много, но она не структурирована, не согласована, разрознена, не всегда достоверна и, самое главное, ее почти невозможно найти. Следовательно, необходим переход ко второму, ориентированному на анализ данных направлению работ по информатизации. В связи с этим создание единого информационного пространства как совокупности методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам организации в пределах компетенции и прав доступа специалистов, является важной задачей. В рамках единого информационного пространства становятся возможными разработка и организация таких актуальных на сегодняшний день направлений, как: 1. создание единой информационной базы большого числа удаленных друг от друга объектов и подразделений организации; 2. высокоскоростная передача по каналам связи любых видов информационных потоков; 3. поддержка деятельности всех подразделений и объектов организации; 4. автоматизация всех технологических и бизнес-процессов организации, оперативный контроль и управление процессами производства, транспортировки и сбыта, взаиморасчетов с потребителями и поставщиками, управление персоналом и т. д.; 5. мощные средства обработки и анализа получаемой информации; 6. обеспечение необходимого уровня безопасности и защиты информационных ресурсов организации и др. В результате этого обеспечивается интегрированная машинная обработка заказов, начиная с учета заявки клиента и далее — расчетов складских запасов, загрузки мощностей и определения сроков, а также затрат, балансовых и финансовых показателей. Кроме того, на этой основе получают данные для отчетности за прошлые периоды и проводят документальный учет, предписанный законодательством. 134 Если устройства электронной обработки данных используются не только для проведения машинной интегрированной обработки заказов и подготовки отчетности (документированных расчетов), но и для машинных интегрированных расчетов по планированию, регулированию и контролю, то можно говорить о появлении инструмента управления на базе ЭВМ. Такой инструмент будем в дальнейшем называть автоматизированной интегрированной управленческоинформационной системой (УИС). Вопрос 4. Интегрированная управленческо-информационная система как инструмент управления на базе ЭВМ Интегрированная управленческо-информационная система — это комплексный механизм управления организацией, состоящий из следующих основных блоков: 1) аналитического (системы формализованной обработки учетных данных для целей принятия управленческих решений. Аналитический блок УИС основывается на модели оптимального бюджетирования); 2) учетного (система документооборота для информационного обеспечения управленческих решений); 3) организационного (структура управления; функция и регламент координации, соподчинения и контроля деятельности управленческих служб для обеспечения процесса управленческого и финансового планирования); 4) программно-технического (программный продукт, поддерживающий аналитический, учетный и организационный блоки). Автоматизированная интегрированная управленческо-информационная система позволяет - получать машинное представление широкого спектра управленческой информации, т. е. плановой, оперативной и контрольной информации — информации в документированной форме, а также - обсчитывать на ЭВМ и представлять программируемые виды (процессы) управленческой и исполнительской деятельности. - Кроме того, она интегрирует информационную систему, ориентированную на прошлые периоды, с информационной системой, ориентированной на будущее. От системы расчетов она отличается прежде всего по следующим параметрам:  учитывается плановая информация, которая частично готовится на базе расчетных моделей, вводится и обрабатывается контрольная информация;  в соответствии с принципом замкнутого контура управления на базе плановых и контрольных показателей формируется информация для регулирующих воздействий, которая частично может быть использована автоматически в качестве директивных (контрольных) цифр. Автоматизированная интегрированная управленческо-информационная система должна соответствовать всем требованиям, предъявляемым к современным системам планирования и контроля: - Обработка данных должна осуществляться: 135 с ориентацией на цели (задачи); в полном объеме для системы в целом, ее субсистем и проектов; интегрирование по вертикали, горизонтали и диагонали быть организованной в соответствии с принципами регулирующих контуров; - с достаточной гибкостью, актуальностью и экономичностью. Таким образом, показатель качества информационного обеспечения контроллинга характеризуется полезностью информации, то есть свойством информации быть уместной, надежной и сравнимой, отражать реально существующие объекты с необходимой точностью. Ростом потребительских качеств информации можно управлять путем воздействия на правильность ее отбора. При этом необходимо учитывать следующее: основная функция такой информационной системы состоит в обеспечении сотрудников комплексной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления. В России, где далеко не все руководители отвыкли от бумажного способа общения, переход на новые инструментальные средства может являться серьезной психологической проблемой. Поэтому для России информационная система руководителя должна иметь безусловную избыточность и обладать развитыми возможностями подготовки оперативной отчетности. В связи с этим в последние годы все большее значение приобретают создаваемые специально для верхнего уровня управления исполнительные информационные системы (Executive Information Systems — EIS). Здесь речь идет о банках управленческих данных и моделей, структурированных в соответствии с особыми информационными и техническими потребностями руководителей верхнего звена. Подобные системы характеризуются прежде всего следующими признаками: - предложение информации в соответствии с информационными потребностями, которые данный агент в настоящее время имеет; - удобный интерфейс пользователей системой; - возможность быстрого видоизменения в связи с новыми задачами, формулируемыми высшим руководством организации. В то же время при проектировании УИС многих промахов можно избежать, если избавиться от некоторых слишком общих предпосылок в проектировании, которые часто являются ошибочными. Рассмотрим их подробнее. Ошибочные предпосылки при проектировании УИС. 1. Управляющим крайне необходимо получать больше релевантной информации. Действительно, на первый взгляд такое утверждение кажется верным. Большинство УИС спроектировано с предпосылкой, что одной из наиболее существенных помех в деятельности управляющих является нехватка информации. В самом деле, управляющим не хватает релевантной информации. Это происходит потому, что они страдают от переизбытка не относящейся к делу (нерелевантной) информации. На многих предприятиях при обеспечении релевантной информацией внимание почти исключительно уделяется генерированию, хранению, поиску и обработке данных. В связи с этим информационная проблема может - 136 рассматриваться в первую очередь как проблема перегрузки нерелевантной информацией. Тогда двумя наиболее важными функциями УИС становятся отсев и конденсация информации. Отсев информации для выделения ее релевантной части и ее конденсация должны быть существенной частью УИС. Кроме того, такая система должна обладать способностью управлять не только заказанной, но и незаказанной информацией. 2. Если управляющие обеспечиваются нужной информацией, их решения улучшаются. Если управляющие не знают, как использовать информацию, в которой нуждаются, то предоставление им этой информации лишь увеличит их информационную перегрузку. Это не означает, что управляющим, которые не знают, как использовать необходимую для решения проблемы информацию, она не нужна вовсе. К информации, которая необходима управляющему, чтобы заниматься проблемами, относится такая, которая позволяет им решать лучше при ее наличии, чем без нее. Чтобы выявить подобную информацию, может понадобиться экспериментирование. Следовательно, чтобы информационную систему можно было совершенствовать, она должна быть встроена в систему управления, которая позволяет управляющему изучать свои информационные потребности. Без такого обучения он будет вынужден запрашивать и получать больше информации, чем ему нужно. 3. Управляющий не обязан знать, как работает УИС — ему достаточно знать, как ее использовать. Никакую управленческую информационную систему не следует внедрять, если управляющие, которых она обслуживает, не понимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность. Управляющие должны контролировать свои информационные системы, а не контролироваться ими. 4. Руководители организаций ставят в качестве основной цели проектов автоматизацию именно финансовых функций в ущерб остальным операциям. Главная причина неудач многих проектов внедрения информационных систем заключается в том, что приоритет остается за финансами. При этом очень редко принимается в расчет то, что основное внимание в управлении должно быть обращено именно на управление объектами, от которых зависит финансовый результат организации. Большинства недостатков информационных систем, о которых говорилось выше, можно избежать, если проектировать эти системы как элементы систем управлений. К сожалению, так поступают нечасто. Кроме того, информационные системы обычно проектируются как независимые системы, предназначенные для обслуживания всех управляющих. Лучше проектировать полную систему управления для одной из областей руководства. Такую систему относительно легко расширить, добавляя подобные системы для других областей. Поскольку потребности систем пересекаются, каждую последующую систему легче проектировать, и она может использовать части предшествующей. Более того, в конечном счете будет получена всеохватывающая и полностью интегрированная система управления. Независимо спроектированные информационные системы редко наделяются способностью к обучению и адаптации. Как правило, они свободны и от внешнего, 137 и от внутреннего контроля, следовательно, не чувствительны к собственному опыту или опыту управления. Со временем они, вероятнее всего, будут устаревать, а не совершенствоваться. Этого можно избежать, проектируя управленческую информационную систему как элемент системы управления. Для реализации концепции контроллинга в организации необходимо творчески использовать готовые, уже апробированные практикой системные решения. Эти решения материализованы в основном в программных продуктах западных производителей, годами отрабатывавшихся на предприятиях разного масштаба, в различных странах и сферах производства. В качестве примера эффективного интегрированного модульного стандартного программного обеспечения в Приложении 14 представлена система R/3, разработанная фирмой SAP (R/3-System AC, Walldotf) и система Тритон фирмы Baan (Triton-System Baan BV, Ede). Российский опыт автоматизации решения задач контроллинга менее обширен, чем зарубежный. В то же время комплексные системы планирования и управления ресурсами промышленных предприятий успешно разрабатываются компанией «Фронстеп СНГ». Учитывая вышеизложенное, можно резюмировать: чем меньше осложнений в бизнес-процессах (что означает меньше действий, не соответствующих достижению целей экономического субъекта), тем более эффективной будет интегрированная УИС. Таким образом, интегрированная УИС эффективна настолько, насколько эффективны персонал и бизнес-процессы организации, на основании чего можно сделать следующие выводы. 1. Для каждой организации необходима разработка индивидуальной автоматизированной интегрированной управленческо-информационной системы, которая будет поддерживать не только финансы, бухгалтерию, но и производство, снабжение, маркетинг и другие области хозяйственной деятельности организации. Новые информационно-технологические системы должны обеспечивать не какуюто абстрактную хозяйственную систему, а цели и задачи конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в хозяйственном процессе. Реализация контроллинга в организации возможна только на основе развития открытых информационных технологий, которые обладают такими основными чертами и одновременно условиями успешного функционирования, как: распределенная компьютерная техника; «дружественное» программное обеспечение; развитые коммуникации; беспроводные технологии; средства мультимедиа; развитие сети Интернет, так как именно благодаря возможностям обмена информацией в режиме on-line получают развитие GSM-системы, главным преимуществом функционирования которых является интеграция материальных, финансовых и информационных потоков. 2. Для реализации контроллинга в организации необходимо использовать эффективное интегрированное программное обеспечение, например, систему R/3, систему Тритон, Oracle Express, комплексные системы планирования и управления ресурсами промышленных предприятий компании «Фронстеп СНГ» и др. При этом необходим тщательный подбор консультантов (системных интеграторов), так как 138 бизнес-процессы, например, промышленного предприятия не могут быть аппроксимированы методами управления, распространенными в розничной торговле или сфере услуг, как бы ни была хороша система, их поддерживающая, и как бы ни были грамотны консультанты, ее внедрившие. 3. В то же время следует учитывать, что чисто технический подход при проектировании интегрированной управленческо-информационной системы может привести к ее провалу при внедрении. Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. По этой причине в основу разработок должны быть положены рамочные организационные условия типа «человек-техника», включающие в себя в качестве взаимосвязанных компонентов организационные структуры, человеческие ресурсы и технические средства. ТЕМА 8. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И СПОСОБЫ ПЛАНИРОВАНИЯ, РЕГУЛИРОВАНИЯ, КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ПЛАН ЛЕКЦИИ: Введение Основная часть (учебные вопросы) Вопрос 1. Факторы, влияющие на выбор объекта контроля измерения и на определение подконтрольных показателей. Вопрос 2. Установление подконтрольных показателей результатов деятельности по центрам ответственности Вопрос 3. Бюджет предприятия: сущность, назначение, виды бюджетов и их назначения. Сущность процесса бюджетирования на предприятии. Заключение ТЕКСТ ЛЕКЦИИ Вопрос 1. Факторы, влияющие на выбор объекта контроля измерения и на определение подконтрольных показателей. Традиционный подход к определению и исчислению показателей эффективности организационно-экономического механизма управления экономической системой заключается в количественной интерпретации всех сторон деятельности предприятия. Информация контроллинга основывается на количественных, качественных и временных показателях деятельности организации. Совокупность показателей, содержащих в концентрированной форме особо значимую для принятия управленческих решений информацию и оценки эффективности, образует систему показателей контроллинга. При помощи этой системы показателей будут определяться, задаваться и контролироваться монетарные цели структурных подразделений организации и критерии 139 оценки отдельных управленческих проблем, требующих решения в течение определенных периодов и к определенному моменту. Возможность принимать обоснованные решения на будущее и контролировать их исполнение зависит от того, насколько эффект изменений, вносимых в продуктовоассортиментную программу, потенциал и процессы в организации, может быть выражен через стоимостные показатели результата и ликвидности. Д. Хан определяет такую систему показателей контроллинга как расширенную систему показателей рентабельности и денежного потока (система показателей RoI/Cashflow). К основным группам целевых показателей, отражающих эффективность деятельности организации контроллинга, относится следующее. 1. Целевые показатели, ориентированные на результат:  расчетный (калькуляционный или производственный) результат;  прибыль с капитала;  рентабельность инвестированного капитала;  рентабельность собственного капитала;  балансовая прибыль;  ценность совокупного капитала (дисконтированные сальдо поступлений и выплат до платежей, связанных с инвесторами);  ценность собственного (акционерного) капитала (дисконтированные сальдо поступлений и выплат после платежей, связанных с заемным капиталом);  чистая (остаточная) ценность предприятия (дисконтированные сальдо поступлений и выплат после платежей, связанных с инвесторами). Компонентами этих целевых показателей являются показатели выручки, издержек и инвестируемого капитала (имущество или основные и оборотные средства), сумм покрытия и производные от них относительные показатели в качественном, количественном и временном измерении, позиции счета прибылей и убытков и баланса и образованные на их базе относительные показатели, дисконтированные по выбранной ставке процента выплаты и поступления (иногда затраты и доходы). Показатели используются как для внутренних, так и для внешних информационных целей. 2. Целевые показатели, ориентированные на результат и ликвидность: денежный поток (Cash/Flow). Компонентами этого целевого показателя являются показатели выплат и поступлений, затрат и доходов, или издержек и выручки. Эти показатели используются для внутренних и внешних информационных целей. 3. Целевые показатели, ориентированные на ликвидность: резервы ликвидности, потребность во внешнем финансировании. Компонентами этих целевых показателей являются показатели выплат, поступлений и состояния (остатков) платежных средств. Эти данные служат прежде всего для внутренних информационных целей. 4. Предложенная Д. Ханом на основе монетарных целей принципиальная система показателей контроллинга в разрезе основных разделов плана организации отражает для одного планового периода (в данном случае одного года) основные взаимосвязи между:  планированием расчетного результата (планами выручки, издержек, сумм покрытия, результата, имущества);  планированием балансового результата (планами прибылей и убытков, баланса); 140  финансовым планированием с планированием ликвидности. При помощи данной системы показателей все элементы механизма контроллинга (технико-экономические расчеты и все немонетарные частные планы организации) связываются в единой концепции контроллинга, которая обеспечивает реализацию как главной монетарной цели организации — стремления к результату (прибыли), так и дополнительной цели — гарантированной ликвидности. Концепция интегрированного контроллинга связывает известные в теории и практике расчетные методы планирования и контроля и показатели в единый механизм управления с многосторонними возможностями использования и развития. В качестве критериев эффективности управления организацией в контроллинге в краткосрочном периоде выступают показатели результата и ликвидности, а в качестве долгосрочной цели — увеличение ценности капитала организации, краткосрочная прибыль рассматривается только как источник финансирования перспективного развития. Особое значение контроллинга как механизма поддержки управления состоит в том, что при его помощи высшее руководство организации может исходя из определенных предпосылок (экономически значимых переменных и постоянных) ставить цели и распределять необходимые для их достижения ресурсы на основании данных анализа и оценки нескольких альтернативных вариантов стратегических и оперативных решений. При этом посредством блока показателей системы контроллинга можно оценивать альтернативы с точки зрения их воздействия на изменение ценности капитала организации на определенный момент и на определенный период, а также координировать и направлять частные цели и мероприятия всех уровней управления на достижение высших целей организации. Повышение эффективности управления экономической системой на основе контроллинга заключается в том, что если в течение одного или нескольких периодов запланированные цели по обороту, результату и/или ликвидности не достигнуты, то при помощи принципиальной схемы контроллинга можно выявить или разработать соответствующие предпринимательские альтернативы, которые приведут к достижению целей. К таким альтернативам относят, например, изменение производственной программы; структуры потенциала; процессов и ресурсов; сбытовых и закупочных цен с соответствующими расчетами их влияния на показатели оборота, издержек и ликвидности; проведение мероприятий балансовой политики, включая изменение дивидендной, кредитной и инвестиционной политики. Если запланированная на определенный момент цель не достигнута, то, применяя базовую схему контроллинга, можно найти подходы к изменению ситуации. Таким образом, контроллинг как механизм повышения эффективности управления организацией предполагает построение плановой и контрольной информации на базе стоимостных категорий и методов управленческого и финансового учета, а также различных методов исследования операций и процессов. В идеальном случае такие расчеты должны быть взаимоувязаны со всеми значимыми для предприятия качественными и количественными немонетарными показателями. Существует достаточно большое количество систем показателей, которые можно систематизировать по различным критериям: Du Pont, ZVEL, система показателей RL, Pyramid Structure of Rations и др. Проблемы разработки системы показателей и методов оценки эффективности организационно-экономического механизма управления экономическими системами 141 отражены в работах таких ученых, как В. И. Захарченко, А. В. Таран, X. А. Фасхиев, А. С. Шамильнова, Л. В. Целикова и др. А. В. Таран к основным показателям эффективности организационноэкономического механизма управления фирмы относит:  экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);  уровень управления (формы организации и опыт функционирования хозяйственного механизма с позиций нововведений и ответственности);  производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы, производственные и сбытовые мощности, объем и направленность капитальных вложений);  научно-исследовательский потенциал (организация и направленность научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентования, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники);  финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала);  репутация фирмы;  состояние и квалификация трудовых ресурсов. Л. В. Целикова предлагает следующую номенклатуру показателей для оценки конкурентоспособности предприятия (имея при этом в виду эффективность организационно-экономического механизма управления):  показатели ликвидности и платежеспособности;  показатели рыночной устойчивости;  показатели рентабельности результатов финансово-хозяйственной деятельности;  показатели оценки рентабельности использования организационноуправленческого потенциала; показатели оценки коммерческой активности;  показатели оценки конкурентоспособности товара. Методики вышеперечисленных авторов имеют свои определенные преимущества. К основным недостаткам данных методик можно отнести недостаточное смысловое значение интегральных показателей оценки, неоднозначность оценки используемых показателей, невозможность формализации некоторых показателей и др. Одним из фундаментальных исследователей проблем оценки эффективности организационно-экономического механизма управления является Е. К. Смирницкий. Он обобщил большую часть известных на данный момент экономических показателей. Выделив важнейшие, в результате были оставлены показатели, необходимые для оценки эффективности управления организацией как экономической системой по всем направлениям ее деятельности в условиях рынка. Для структурирования показателей необходимо провести их деление на четыре более или менее однородные функциональные группы. Как уже отмечалось выше, традиционный подход к определению и исчислению показателей эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием заключается в количественной интерпретации 142 всех сторон деятельности предприятия. Основная целевая установка этих систем показателей состоит в формировании у пользователя определенного представления об объекте анализа на основе критериев и индикаторов, имеющих финансовую природу. Однако, помимо этого, существует другая, не менее важная задача — устранение возникающей информационной асимметрии. Поэтому для комплексной оценки эффективности управления необходимо взаимоувязать показатели финансовой деятельности организации, показатели отношений с клиентами, показатели внутренних бизнес-процессов организации и показатели управления персоналом. Не претендуя на разработку интегрального показателя эффективности организационно-экономического механизма управления в контроллинге (рис. 2.1), предлагается использовать следующие основные критерии эффективности: Основные критерии эффективности финансовой деятельности —  производительность труда на одного работающего,  рентабельность активов,  прибыль от новых видов продуктов или услуг,  прибыль на одного работающего, рубли,  рыночная стоимость акций, рубли,  доходность чистых активов,  добавленная стоимость на одного работающего,  доходность активов,  доходность на вложенный капитал,  рентабельность объема продаж,  маржинальный доход,  денежный поток,  отношение собственного капитала к общей сумме активов,  доходность инвестиций,  сумма затрат. Основные критерии эффективности внутренних бизнес-процессов —  удельный вес административных расходов в общем объеме выручки;  удельный вес своевременно выполненных заказов;  средний срок разработки нового вида продукта;  средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения;  средняя трудоемкость отдельных технологических стадий;  периодичность поставок;  оборачиваемость материальных запасов;  рост производительности труда;  производительность компьютерных систем (производительность процессора или объем хранимой информации);  производительность компьютерных систем на одного работника;  рост количества компьютерной техники;  удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов;  выброс вредных веществ в окружающую среду;  влияние продуктов компании на окружающую среду; 143  затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат;  количество качественно выполненных заказов. Основные критерии эффективности отношений с клиентами —  количество потребителей;  доля рынка;  объем продаж;  годовой объем продаж на одного потребителя;  среднее время приемки заказа;  количество потребителей на одного работающего;  удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с покупателями;  индекс удовлетворенности потребителей;  затраты на одного потребителя;  количество рекламаций:  расходы на маркетинг;  средний размер поставок одному потребителю;  количество визитов потребителей в организацию;  расходы на обслуживание одного потребителя в год. Основные критерии эффективности управления персоналом —  затраты на исследования и разработки;  удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов;  удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на информационные технологии;  продолжительность проектов по исследованиям и разработкам;  инвестиции в подготовку персонала или установление отношений с потребителями;  инвестиции в исследования и разработки;  расходы на подготовку и освоение новых продуктов;  инвестиции в освоение новых рынков;  количество зарегистрированных патентов;  средний срок действия патентов организации;  количество рационализаторских предложений на одного работника;  расходы на подготовку персонала на одного работника;  индекс удовлетворенности работников;  индекс доверия работников к организации;  непроизводительные расходы на одного потребителя в течение года;  удельный вес новых продуктов в ассортименте. Такая система показателей позволяет реализовать комплексный подход к оценке эффективности организационно-экономического механизма управления экономической системой. В то же время практическое использование ограничено следующими факторами: 1) часть показателей составляет коммерческую тайну предприятия; 144 излишняя детальность требует неадекватных по времени и стоимости затрат на исследование системы этих показателей; 3) все показатели имеют описательный характер, то есть полезны для выявления общего положения предприятия и динамики его развития, но не отвечают на вопрос о причинной обусловленности явлений, измеренных этими показателями. Таким образом, необходима дальнейшая разработка системы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления, которая позволила бы выявить и уточнить причинно-следственные связи между стратегическим и оперативным уровнями управления для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу. Рассмотрев основные проблемы оценки эффективности контроллинга в организациях, можно сделать следующие выводы. 1. Необходима дальнейшая разработка системы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления, которая позволила бы выявить и уточнить причинно-следственные связи между стратегическим и оперативным уровнями управления для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу. Зачастую созданная сбалансированная система показателей предполагает использование показателей эффективности, по которым раньше информация не собиралась. В таком случае для отслеживания фактически достигнутых значений ключевых показателей эффективности придется полностью изменить учетную политику бухгалтерского и управленческого учета. 2) Вопрос 2. Установление подконтрольных показателей результатов деятельности по центрам ответственности Учет является одной из ключевых функций контроллинга. Поэтому при организации контроллинга задачи, связанные с учетом, формулируются в зависимости от того, какая концепция контроллинга берется за основу. В зависимости от того, узко или широко трактуется перечень задач контроллинга, могут быть предложены четыре основные организационные концепции структуры отделов контроллинга и финансов. Концепции А, В, С, D могут варьироваться в зависимости от организационных факторов. Концепция А: В соответствии с такой «американской концепцией контроллинга», при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение на задачи, ориентированные на результат и прибыль, и задачи, ориентированные на ликвидность. 145 Высшее руководство Стратегическое планирование Контроллинг и финансы Контроллинг Финансы Планирование и контроль продуктовой программы, подразделений, предприятия в целом Финансовое планирование и контроль, привлечение и вложение капитала, финансирование заказов Планирование и контроль продуктов и проектов (смены проектов) Денежное обращение, связи с банками Производственный учет (издержки, выручка, вспомогательный бухгалтерский учет) Бухгалтерия, учет прибылей и убытков, баланс Налоги, страхование Системные разработки, методы планирования Обработка данных на ЭВМ Ревизия 146 Концепция В: В соответствии с данной «американской ключевой концепцией контроллинга», в ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задачи информационного обеспечения, составления планов, контроля и всего учета . Высшее руководство Стратегическое планирование Контроллинг и финансы Контроллинг Финансы Планирование и контроль продуктовой программы, подразделений, предприятия в целом Финансовое планирование и контроль, привлечение и вложение капитала, финансирование заказов Планирование и контроль продуктов и проектов (смены проектов) Денежное обращение, связи с банками Производственный учет (издержки, выручка, вспомогательный бухгалтерский учет) Бухгалтерия, учет прибылей и убытков, баланс Обработка данных на ЭВМ Налоги, страхование Ревизия Системные разработки, методы планирования 147 Концепция С: В соответствии с такой «немецкой концепцией контроллинга», при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение задач на внутренние и внешние. Высшее руководство Стратегическое планирование Контроллинг и финансы Контроллинг Финансы Планирование и контроль продуктовой программы, подразделений, предприятия в целом Финансовое планирование и контроль, привлечение и вложение капитала, финансирование заказов Планирование и контроль продуктов и проектов (смены проектов) Денежное обращение, связи с банками Производственный учет (издержки, выручка, вспомогательный бухгалтерский учет) Бухгалтерия, учет прибылей и убытков, баланс Налоги, страхование Системные разработки, методы планирования Обработка данных на ЭВМ 148 Концепция D: В соответствии с данной «немецкой ключевой концепцией контроллинга», в ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задачи информационного обеспечения, составления планов, контроля и внутреннего учета. Высшее руководство Стратегическое планирование Контроллинг и финансы Контроллинг Финансы Планирование и контроль продуктовой программы, подразделений, предприятия в целом Финансовое планирование и контроль, привлечение и вложение капитала, финансирование заказов Планирование и контроль продуктов и проектов (смены проектов) Денежное обращение, связи с банками Производственный учет (издержки, выручка, вспомогательный бухгалтерский учет) Системные разработки, методы планирования Бухгалтерия, учет прибылей и убытков, баланс Налоги, страхование Обработка данных на ЭВМ Вопрос 3. Бюджет предприятия: сущность, назначение, виды бюджетов и их назначения. Сущность процесса бюджетирования на предприятии Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления. 149 В сознании российских людей бюджет — это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы — это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам. В США принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование.  План — система целей и стратегий по их достижению.  Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий.  Бюджет — это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, и плановые финансовые сметы и графики расходов, и прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ, и затраты, необходимые для этого. Под бюджетированием следует понимать технологию составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизма оперативнотактического управления, который обеспечивает решение возникающих проблем и достижение заданных целей. Для организации расчета бюджета предприятия всю совокупность данных целесообразно разделить на: 1) бизнес-прогнозы, которые представляют собой массивы предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период; 2) бизнес-задания, которые рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения комплекса показателей деятельности предприятия. Только в этом случае расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме учесть специфику сбытовой, производственной, снабженческой и т. д. составляющих и в результате своевременно определить необходимую предприятию сумму денежных средств, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода. Производственный бюджет показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных 150 показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода. Бюджет запасов готовой продукции (данный бюджет также может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав) содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях. Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей — ТМЦ) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода. Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т. е. с учетом затрат рабочего времени в человекочасах и тарифных ставок. Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат. Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода. Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы. Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например, амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода. Главный смысл операционных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДЦС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормачасы, штуки, тонны и т. п.) на язык стоимостных показателей. Важной особенностью 151 составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные). Одной из отличительных черт российского строительного бизнеса является низкое качество планирования, которое связано в первую очередь с низкой культурой планирования у менеджеров, серьезным недопониманием между менеджерами, руководящими процессом строительства, и административно-управленческим персоналом, а также наличием большого количества непредсказуемых платежей, в частности, на различные согласования. Расхождения между первоначальным планом и фактическими данными о его исполнении могут достигать 30 %. ТЕМА 9. ФАКТОРЫ МИКРОСИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ 152 ПЛАН ЛЕКЦИИ: Введение Основная часть (учебные вопросы) Вопрос 1. Внешние факторы развития производственной микросистемы Вопрос 2. Внутренние факторы развития производственной микросистемы Заключение ТЕКСТ ЛЕКЦИИ Для составления обоснованной программы финансового развития предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению финансового риска при принятии этих решений. Систему факторов, влияющих на будущее изменение состояния предприятия, можно условно разделить на внутренние и внешние факторы. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Вопрос 1. Внешние факторы развития производственной микросистемы Внешние факторы развития предприятия включают в себя следующие составляющие: 1) рыночные факторы:  экономические;  региональные;  отраслевые; 2) экономические факторы характеризуются анализом следующих экономических показателей:  темпы инфляции (дефляции);  валютная политика, осуществляемая государством и международными валютно-финансовыми организациями (динамика валютного курса);  динамика индексов фондовой активности;  уровень ставок банковского кредитования;  тенденции развития инвестиционного рынка (инвестиционный климат). Данные агрегированные показатели измеряются в целом по всем отраслям экономики, поэтому их можно назвать достаточно объективными и использовать для более детального анализа складывающейся экономической ситуации и условий предпринимательской деятельности; 3) прочие факторы (международные; политические и т. д.); 153 Экономические факторы Влияние инфляции сказывается на многих аспектах финансовой деятельности предприятия. В процессе инфляции происходит  относительное занижение стоимости отдельных материальных активов, используемых предприятием;  снижение реальной стоимости денежных и других финансовых его активов;  занижение себестоимости производства продукции, вызывающее искусственный рост суммы прибыли и приводящее к росту налоговых отчислений с нее;  падение реального уровня предстоящих доходов предприятия и т. п. Особенно сильно фактор инфляции сказывается на проведении долгосрочных финансовых операций предприятия. В связи с этим стабильность проявления фактора инфляции и его активное воздействие на результаты финансовой деятельности предприятия определяют необходимость постоянного учета влияния этого фактора в процессе прогнозирования динамики финансового развития предприятия. Валютная политика, осуществляемая государством и международными валютно-финансовыми организациями, проявляется в воздействии на состояние денежного спроса, динамику и уровень цен, объем денежной массы, миграцию краткосрочных инвестиций, что оказывает влияние на будущее развитие хозяйствующего субъекта. Такие факторы, как динамика индексов фондовой активности и уровень ставок банковского кредитования, также необходимо учитывать предприятиям, планирующим в будущем получить кредит или осуществляющим сделки с ценными бумагами. Инвестиционный климат страны, региона является сегодня определяющим для использования богатого производственного потенциала, который уже накоплен на предприятиях или может быть создан на них в ближайшей перспективе. Способность предприятия представить инвесторам ясную стратегию развития и качественные бизнес-планы инвестиционных проектов, подготовленные в соответствии с международными стандартами, зависит исключительно от характера инвестиционной сферы. Поэтому учет данной составляющей при прогнозировании динамики финансового развития предприятия не менее важен. Региональные факторы характеризуются анализом следующих показателей: 1) фактор регионального управления; 2) фактор индикаторов региональных интересов; 3) фактор регионального развития. Следует выделить три аспекта регионального управления:  взаимоотношения региона и федерального центра;  взаимоотношения региона и местного самоуправления (городов, районов и т.д.);  обеспечение комплексности развития региона как единого хозяйственного механизма. Во взаимоотношениях между федеральным центром и регионами следует уделить внимание косвенным методам регулирования — таким, как денежно154 кредитная и амортизационная политика, налоговая система, использование внебюджетных целевых фондов. Проблема управления экономикой региона должна рассматриваться в рамках концепции местного самоуправления в целом:  оценка форм и методов взаимодействия региональных и муниципальных органов власти;  анализ функций территориальных органов различных уровней исходя из целей и задач развития всего региона. В соответствии с федеральным законодательством им принадлежат основные функции регулирования рыночных отношений в пределах территории, бюджетно-финансовой политики и оперативного управления хозяйством. С экономической точки зрения управление народнохозяйственным комплексом региона не следует ограничивать лишь организацией взаимодействия видов собственности разного уровня. Главным критерием оценки должна стать степень удовлетворения социально-экономических потребностей проживающего на данной территории населения на основе комплексного развития региона. К наиболее значимым индикаторам региональных интересов следует отнести:  наличие региональных бюджетно-финансовых и прочих материальных источников (собственности и др.);  потенциальные возможности для использования имеющихся ресурсов, мест приложения труда, интеллекта;  наличие инфраструктуры для развития внутри- и межрегиональных связей;  природоресурсный и экологический потенциалы региона и т. д.;  стабильность общественно-политической и национально-этнической ситуации. Необходимость выделения данного фактора обусловлена потребностью в стабильном характере воспроизводства и постоянном сохранении и приумножении потенциала региона функционирования хозяйствующего субъекта. Иначе при нарушении стабильного процесса воспроизводства регион может перейти в разряд депрессивных. Для восстановления же подорванного потенциала депрессивного региона требуются десятилетия (в отличие от воссоздания отдельной организации), а затраты многократно выше, чем на поддержание стабильного характера воспроизводства. Наряду с региональными интересами важнейшее критериальное значение имеют цели развития регионов, воплощаемые в форме подготовленных управленческих решений и действий и их оценка. Выделим следующие основные цели регионального развития: 1) стратегические (поступательного или стабилизационного характера); 2) долгосрочные (по отдельным отраслям региона); 3) среднесрочные (отраслевого и функционального типа); 4) тактические (конкретные задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом). Выявление, ревизия и систематизация зафиксированных в различных документах всевозможных целей, заданий могло бы стать исходным пунктом 155 активизации регионального управления и его дальнейшей оценки. Показателями оценки регионального развития могут служить следующие:  анализ и оценка общей ситуации в регионе (перечень и остро та региональных проблем);  анализ и оценка конкретных проблем, требующих первоочередного вмешательства региональных властей (локальная безработица, остановка производства и т. п.);  анализ и оценка последствий хода реформ. Отраслевые факторы. Оценка отрасли, в которой функционирует рассматриваемое предприятие, не менее важна для прогнозирования динамики финансового развития предприятия. Предлагается анализировать следующие показатели при оценке отраслевой составляющей внешней среды: 1) емкость рынка и прогнозируемый темп роста (быстрорастущая или медленно развивающаяся отрасль); 2) потребности в капитале (отрасль с низкими/высокими потребностями в капитале); 3) доходность отрасли (отрасль, обеспечивающая высокий уровень прибыли и дивидендов; отрасль, где прибыль изначально низка или где риски высоки); 4) стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания (отрасль может быть привлекательной, так как имеет ценные стратегические взаимоотношения с другими отраслями, представленными в портфеле деловой активности предприятия); 5) уровень привлекательности отрасли, в которой функционирует предприятие (интенсивность конкуренции, требуемые технологические и производственные навыки, сезонные и циклические факторы); 6) степень глобализации отрасли, в которой она осуществляет свою деятельность. К основным критериям оценки степени глобализации отрасли относятся такие показатели, как:  однородность спроса;  использование международного разделения труда;  экономия на масштабах производства;  конкуренция в мировом масштабе;  высокая доля расходов на научные исследования и разработки;  международные альянсы, слияния и поглощения. Так, к глобальным отраслям можно отнести автомобильную промышленность, авиаперевозки, производство компьютеров, телекоммуникации. К многонациональным относятся такие отрасли, как производство искусственных волокон, научных и медицинских приборов, удобрений, переработка пищевых продуктов и т. д. Валовые показатели динамики, используемые для анализа инвестиционной привлекательности отрасли:  абсолютный прирост объема произведенной продукции; 156  абсолютный прирост прибыли и т. д. Финансовые коэффициенты представляют собой:  коэффициент общей рентабельности;  удельную выработку на одного рабочего;  среднюю удельную прибыль предприятий отрасли и т. д. К относительным показателям структуры относятся следующие:  структура занятости по отраслям промышленности;  структура прибыли по отраслям промышленности;  структура выручки по отраслям промышленности. Индексные показатели включают:  индекс физического объема производства;  индекс прибыли;  индекс рентабельности и т. д. Вычислив необходимые значения и сравнив их между собой, можно сделать выводы об инвестиционной привлекательности той или иной отрасли промышленности. Оценку привлекательности отрасли можно проводить по следующему алгоритму. Прежде всего необходимо получение ответов на следующие вопросы. 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность). 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова степень их влияния? Уровень конкуренции определяется пятью силами:  соперничеством между продавцами внутри отрасли,  наличием привлекательных товаров-субститутов,  возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов,  влиянием поставщиков  и способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление, и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму, насколько возможно, от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество. 3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем? Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. 157 Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии. 4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время. 5. Кто, скорее всего, определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своей компании. Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов. 6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе. 7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней? Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на 158 вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательная, то: 1) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей; 2) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними; 3) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у слабых конкурентов. Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Следует отметить, что качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений. В рамках рассматриваемого анализа используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития. 1. Ключевое место в данном анализе отводится изучению конкурентной борьбы — первый этап. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как:  угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктовзаменителей,  внутриотраслевая конкуренция,  давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов,  макросреда  и государственная политика. 2. Вторым этапом является определение стадии развития отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии. 159 На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Оценив стадию развития анализируемой отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные «подсказки». В частности, для зрелой отрасли характерны:  низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конку ренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;  падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая конкуренция;  сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Примером может служить использование более дешевых компонен тов (отечественные поставщики, свои присадки и т. п.), ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрифирменного управления;  усиление международной конкуренции. При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне- и долгосрочную перспективу. Необходимо также отметить, что каждая отрасль специфична и может оцениваться по разным показателям. Наиболее важными показателями, отражающими динамику развития промышленности, являются: 1. Индекс промышленного производства, который характеризует совокупные изменения производства всех видов продукции и отражает изменение создаваемой в процессе промышленного производства стоимости в результате изменения только физического объема производимой продукции; 2. Объем промышленного производства в целом по промышленности и ее отдельным отраслям определяется в стоимостном выражении как сумма данных об объеме промышленной продукции, работ и услуг промышленного характера, произведенных юридическими лицами и их обособленными подразделениями, независимо от формы собственности. Промышленность и связь, сельское хозяйство, строительство, торговля, транспорт относятся к базовым отраслям экономики. Наиболее важным показателем, характеризующим динамику развития базовых отраслей в целом, является индекс физического объема базовых отраслей — это индекс физического объема выпуска товаров и услуг базовых отраслей экономики. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой широкой среде. 160 Международные факторы характеризуются анализом следующих экономических показателей: 1) нормы международного права; 2) национальное законодательство по регулированию внешнеэкономической деятельности и т. д. Указанные факторы должны учитываться в основном предприятиями, экспортирующими свою продукцию или осуществляющими импорт каких-либо товаров. В частности, необходим анализ ограничений экспорта в отдельные страны, торговых бойкотов, налогообложения прибыли от операций на внешнем рынке, а также изучение документов ООН, ЮНКТАД и других международных организаций. Кроме того, для оценки развития экономической системы организации в структуре мирохозяйственных связей необходимо:  определить экономическую эффективность экспорта (импорта) продукции, производимой направлениями внешнеэкономического комплекса, по отраслям, товарным группам и отдельным товарам и услугам;  сформировать прогноз изменения мировой конъюнктуры на основные группы товаров, экспортируемых (импортируемых) организацией;  определить экономическую эффективность использования импорта при формировании различных секторов производства;  разработать методику комплексной оценки влияния расширения экспорта и импорта продукции по отраслям, товарным группам, отдельным товарам и услугам на состояние и перспективы развития всего хозяйственного комплекса организации. К политическим факторам развития предприятия следует отнести: 1) соглашения по тарифам и торговле между странами; 2) таможенную политику; 3) нормативные акты местных органов власти и центрального правительства. Вопрос 2. Внутренние факторы развития производственной микросистемы Для прогнозирования динамики развития любого предприятия руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. В обследование входят такие блоки анализа, как: 1) маркетинг и сбыт; 2) финансы; 3) операции (производство); 4) трудовые ресурсы; 5) организационная структура и менеджмент; 6) культура и образ организации. 161 1. Маркетинг и сбыт. При обследовании функции маркетинга и сбыта необходимо обратить внимание на следующие области анализа:  конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;  разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;  рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;  рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;  предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;  эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;  маркетинговый бюджет и его исполнение. Оценку показателей можно проводить, используя рейтинговый метод. Анализируя маркетинговый план предприятия и его исполнение, необходимо оценить по следующим направлениям:  меры по активизации сбыта продукции;  меры по ориентации предприятия на потребителя;  мероприятия по сбору коммерческой информации;  мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка. 2. Финансы. Блок «финансы» включает в себя следующие компоненты:  диагностика финансового состояния предприятия;  анализ разработки и реализации инвестиционных программ. Детальная диагностика финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности также позволит открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Разработка и реализация инвестиционных проектов позволяет обеспечить наиболее эффективные формы вложения капитала, направленные на увеличение финансового потенциала предприятия. Инвестиционный проект представляет собой основной документ, определяющий необходимость осуществления реального инвестирования, в котором в общепринятой последовательности разделов излагаются основные характеристики проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией. Инвестиционный проект должен содержать следующие основные разделы. 1) Краткая характеристика проекта (резюме). 2) Предпосылки и основная идея проекта. В этом разделе пере числяются наиболее важные параметры проекта, которые служат определяющими показателями для его реализации; рассматривает ся расположение проекта в увязке с рыночной и ресурсной средой; приводится график реализации проекта и характеризуется его ини циатор. 3) Анализ рынка и концепция маркетинга. В нем излагаются ре зультаты маркетинговых исследований, обосновывается концепция маркетинга и 162 разрабатывается проект его бюджета. 4) Сырье и поставки. Этот раздел содержит классификацию ис пользуемых видов сырья и материалов; объем потребности в них; на личие основного сырья в регионе и обеспеченность им; программу поставок сырья и материалов и связанные с ними затраты. 5) Месторасположение, строительный участок и окружающая среда. В этом разделе подробно описываются месторасположение проекта, характер естественной окружающей среды; степень воз действия на нее при реализации проекта; социальноэкономические условия в регионе и инвестиционный климат; состояние производ ственной и коммерческой инфраструктуры; выбор строительного участка с учетом рассмотренных альтернатив; оценка затрат по освое нию строительного участка. 6) Проектирование и технология. Этот раздел должен содержать производственную программу и характеристику производственной мощности предприятия; выбор технологии и предложения по ее приобретению или передаче; подробную планировку предприятия и основные проектно-конструкторские работы, перечень необходи мых машин и оборудования и требования к их техническому обслу живанию, оценку связанных с этим инвестиционных затрат. 7) Организация управления. В этом разделе приводится органи зационная схема и система управления предприятием; обосновыва ется конкретная организационная структура управления по сферам деятельности и центрам ответственности; рассматривается подроб ный бюджет накладных расходов, связанных с организацией управ ления. 8) Трудовые ресурсы. Этот раздел содержит требования к катего риям и функциям персонала; оценку возможностей его формирова ния в рамках региона; организацию набора; план обучения работни ков и оценку связанных с этим затрат. 9) Планирование реализации проекта. В этом разделе обосновы ваются отдельные стадии осуществления проекта; приводится гра фик его реализации; разрабатывается бюджет реализации проекта. 10) 10. Финансовый план и оценка эффективности инвестиций. Этот раздел содержит финансовый прогноз и основные виды финансовых планов; совокупный объем инвестиционных затрат; методы и результаты оценки эффективности инвестиций; оценку инвестиционных рисков. 3. Операции. Весьма важным для прогнозирования динамики финансового развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: 1) объем, структура, темпы производства; 2) обеспеченность сырьем и материалами; уровень запасов, скорость их использования; 3) наличный парк оборудования и степень его использования; технологическая новизна; резервные мощности; 4) местонахождение производства и наличие инфраструктуры; 5) наличие системы контроля качества. 163 1) Анализ необходимо начинать с изучения показателей выпуска продукции. Его основными задачами являются:  оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;  определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;  выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;  разработка мероприятий по освоению выявленных резервов. Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки — в оптовых ценах. Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция — это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной. Объем реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных) и включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями. Важное значение для оценки имеют и натуральные показатели объемов производства (штуки, метры, тонны и т. д.). Их используют при анализе объемов производства по отдельным видам однородной продукции. Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например, на консервных заводах используется такой показатель, как тысячи условных банок, на ремонтных предприятиях — количество условных ремонтов. 2) Обеспеченность сырьем и материалами; уровень запасов, скорость их использования;  качество плана материально-технического снабжения (изучение норм и нормативов для проверки реальности плана)  соответствие плана снабжения потребностям производства  обеспеченность потребности в завозе материальных ресурсов договорами на их по¬ставку и фактическое их выполнение  придается выполнению плана по срокам по¬ставки материалов (ритмичности)  состояние складских запасов сырья и материалов (соответствие факти¬ческого размера запасов важнейших видов сырья и материалов нор¬мативным)  изучение состояния запасов сырья и материалов с целью выявления лишних и ненужных При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами в первую очередь проверяют качество плана материально-технического снабжения. Проверку реальности плана начинают с изучения норм и нормативов, которые положены в 164 основу расчета потребности предприятия в материальных ресурсах. Затем проверяется соответствие плана снабжения потребностям производства продукции и образования необходимых запасов исходя из прогрессивных норм расхода материалов. Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах источниками покрытия. В процессе анализа необходимо также проверить обеспеченность потребности в завозе материальных ресурсов договорами на их поставку и фактическое их выполнение. Большое значение придается выполнению плана по срокам поставки материалов (ритмичности). Нарушение сроков поставки ведет к недовыполнению плана производства и реализации продукции. Особое внимание уделяется состоянию складских запасов сырья и материалов. В процессе анализа проверяется соответствие фактического размера запасов важнейших видов сырья и материалов нормативным. С этой целью на основании данных о фактическом наличии материалов в натуре и среднесуточном их расходе рассчитывают фактическую обеспеченность материалами в днях и сравнивают ее с нормативной. Изучают также состояние запасов сырья и материалов с целью выявления лишних и ненужных. Их можно установить по данным складского учета путем сравнения прихода и расхода. Если по каким-либо материалам нет расхода на протяжении года и более, то их относят в группу неходовых и подсчитывают общую стоимость. В заключение определяется прирост (уменьшение) объема производства продукции по каждому виду за счет изменения:  количества заготовленного сырья и материалов;  переходящих остатков сырья и материалов;  сверхплановых отходов из-за низкого качества сырья, замены материалов и других факторов;  удельного расхода сырья на единицу продукции. Влияние этих факторов на выпуск продукции можно определить способом цепной подстановки или абсолютных разниц. По этой же модели можно рассчитать и резервы роста выпуска продукции за счет увеличения количества сырья, сокращения его отходов и расхода на единицу продукции. Для характеристики эффективности использования материальных ресурсов применяется система обобщающих и частных показателей. К обобщающим показателям относятся прибыль на рубль материальных затрат, материалоотдача, материалоемкость, коэффициент соотношений темпов роста объема производства и материальных затрат, удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции, коэффициент использования материалов. 5) Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на 165 нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен. Качество продукции — это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность. 4. Трудовые ресурсы. Предлагается следующая методология проведения анализа трудовых ресурсов предприятия:  анализ обеспеченности рабочей силой; изучение ее состава, движения;  анализ структуры численности работающих;  анализ уровня квалификации работающих;  анализ движения и текучести рабочей силы;  анализ использования рабочего времени;  анализ производительности труда (ПТ);  определение резервов роста производительности труда;  обобщающий анализ использования трудовых ресурсов. Анализ численности и состава работающих осуществляется с использованием метода сравнения: рассчитываются относительные и абсолютные показатели, характеризующие динамику численности как всего персонала, так и отдельных категорий работающих. Особое внимание уделяется динамике численности основных производственных рабочих. Анализ состава персонала осуществляется на основе изучения структуры работающих по категориям: 1) рабочие — лица, непосредственно занятые производством ма териальных ценностей; 2) служащие, среди которых выделяются:  руководители — лица, занятые управлением организацией (и ее структурными подразделениями), главные специалисты;  специалисты — лица, занятые инженерно-техническими и иными работами;  другие работники, относящиеся к служащим. Для последующего анализа важное значение имеет дифференциация персонала по сферам деятельности. При этом изучается изменение численности работающих: 1) занятых в основной деятельности, затраты на оплату труда которых относятся на себестоимость продукции; 2) занятых в неосновной деятельности — работников коммунальных, оздоровительных, учебных подразделений, жилищного хозяйства и т. д. Затраты на содержание этих работников относятся на прибыль. При анализе состава и структуры персонала определяются соотношения численности каждой категории работающих к численности рабочих. Фактические соотношения сравниваются с плановыми, с показателями предшествующих периодов, а также с оптимальными соотношениями. Анализируя уровень квалификации работающих, следует помнить, что средний разряд рабочих и средний разряд работ должны быть равны, однако на практике это 166 практически невозможно. Следует помнить, что сильно заниженный фактический средний разряд рабочих может повлечь за собой брак, снижение качества продукции и т. д., а завышение среднего разряда рабочих по сравнению со средним разрядом работ ведет к недоиспользованию рабочих по квалификации. Стабильность состава персонала является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому дальнейшим развитием анализа является изучение движения рабочей силы и ее динамики. Анализ движения и текучести рабочей силы определяется с помощью коэффициентов оборота по приему, увольнению, коэффициента текучести. Анализ использования рабочего времени включает определение причин целодневных потерь рабочего времени и разработку мероприятий по их снижению. Анализ производительности труда в стоимостном исчислении включает в себя сравнение ПТ по разным отрезкам времени, а именно среднегодовую, среднеквартальную, среднемесячную, среднедневную ПТ. В обобщающем анализе использования трудовых ресурсов определяется:  влияние трудовых факторов на изменение объема производства за счет изменения численности, отработанного времени, производительности труда;  показатели эффективности использования трудовых ресурсов. При оценке эффективности использования трудовых ресурсов дополнительно определяется система показателей, дающих информацию об улучшении использования трудовых ресурсов. Система показателей может включать в себя сравнение следующих величин: 1. Сравнение производительности труда в стоимостном выражении с уровнем производительности труда предприятийаналогов. За аналог принимается передовое предприятие. Для большей наглядности это сравнение может быть выполнено по прибыли на одного работника, что особенно важно для перспектив развития. 2. Сравнение темпов роста объемов производства, товарной продукции, численности работников, производительности труда, прибыли. В результате сравнения выясняется наличие опережения роста производительности труда, прибыли, объема производства над ростом численности. 3. Абсолютное высвобождение численности в разрезе категорий работников и по причинам. В качестве причин нужно рассмотреть сокращение выпуска нерентабельной продукции, ликвидацию ненужных рабочих мест. 5. Организационная структура и менеджмент. Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от уровня менеджмента в организации, а также от построения и функционирования ее организационной структуры. При оценке указанного фактора необходимо обратить внимание на следующие моменты:  рациональность организационной структуры предприятия;  эффективность взаимодействия между подразделениями предприятия; 167  соответствие функциональных обязанностей работников должностным инструкциям;  эффективность функционирования системы документооборота, его автоматизация;  уровень децентрализации и гибкости управления (количество управленческих решений, принимаемых на низшем уровне управления, и их важность);  новаторство при принятии решений (количество нововведений за отчетный период с положительным экономическим эффектом);  система мотивации сотрудников предприятия и т. д. К основным законам рациональной организации следует отнести: 1) распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления; 2) приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи); 3) обязательное распределение ответственности; 4) короткие пути управления; 5) баланс стабильности и гибкости; 6) способность к целеориентированной самоорганизации и активности; 7) стабильность циклически повторяемых действий. 6. Культура и образ организации. Важным для прогнозирования динамики финансового развития предприятия является оценка его образа и уровня культуры. Культура предприятия — это совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основными аспектами являются:  экономический (отношение к прибыли, контролю);  организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);  технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);  рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т. д. Анализ данной составляющей управленческого обследования включает оценку следующих подсистем: 1. Ценностно-нормативной:  основные ценности, разделяемые в организации;  корпоративные традиции;  корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами). 2. Организационной структуры:  формальная и неформальная организационная структура; 168    структура власти и лидерства; нормы и правила внутреннего взаимодействия; традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте). 3. Структуры коммуникаций:  структура формализованных и неформальных информационных потоков;  качество коммуникации: потеря и преобразование информации;  структура социально-психологических отношений;  структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрическая карта);  система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);  внутренняя позиционность и конфликтность;  отношения к руководителям организации (авторитетность) 4. Структуры внешней идентификации (фирменного стиля):  имидж организации — образ, который направленно транслируется клиенту;  имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;  восприятие компании и ее продукции в обществе;  рекламные атрибуты: логотип, слоган и др. Завершив комплексный анализ внешних и внутренних факторов, переходят к составлению списка сильных и слабых сторон организации. 169