Консультирование в области общего и стратегического менеджмента

Тема № 4 Консультирование в области общего и стратегического менеджмента В консультациях по менеджменту значительная часть времени уделяется принципам существования организации, ее основным целям или миссии, правилам и стратегии бизнеса, всеобъемлющему планированию, структурированию и управлению. Когда-то эти проблемы были определены как общий менеджмент, но теперь чаще всего их называют корпоративной стратегией, или стратегическим менеджментом. Ныне повсеместно признано, что конечной целью корпораций частного сектора и, следовательно, руководящим принципом, лежащим! основе всех принимаемых решений, должно быть создание акционерной стоимости. Малейший признак того, что стратегии организации развиваются в направлениях, не увеличивающих ценность (акционерную стоимость), таких, как чрезмерная диверсификация в ущерб ядру бизнеса или преследование несовместимых либо противоречивых бизнес-целей, - это значит, что совету директоров и высшему руководству пойдет на пользу новая точка зрения, которую может представить квалифицированный стратегический консультант. Отличительные черты общего менеджмента Проблемы, которые рассматриваются при консультировании по общему менеджменту, наиболее отчетливо выделяются тем, что они: • долгосрочные: сюда относятся решения по основным капиталовложениям и распределению ресурсов, приобретениям, изъятию, вложений, корпоративной реорганизации, т.е. все, что определит успех или провал организации в будущем; • многофункциональные: консультант обращается к нескольким функциям бизнеса (производство, технология, организация, маркетинг* т.д.) и сосредотачивается на взаимодействии этих функций и на i функциональных проблемах; • междисциплинарные: консультант должен уметь рассматривать проблемы бизнеса с разных сторон; обычно, проблема стратегии может иметь технологические, экономические, финансовые, юридические, социально-психологические, мотивационные, политические другие аспекты. Кроме того, руководителей выбирают по их способности (реально ожидаемой) не забивать себе голову повседневными проблемами, а рассматривать многофункциональные и междисциплинарные. Это одна из областей, где консультант по менеджменту может быть для клиента весьма полезен: руководитель, которому необходимо изменить свои привычки, учится справляться с новыми функциями, рассматривать проблемы бизнеса под новым углом и самое главное освобождаться от повседневных производственных забот настолько, чтобы иметь возможность думать о стратегии. Консультант по общему менеджменту - специалист особого рода: его специальность - совмещение различных областей знаний в сбалансированном и последовательном, многофункциональном и междисциплинарном подходе. Впрочем, подобно высшим руководителям, по мере необходимости консультант обращается к другим специалистам. Он должен уметь использовать знания и навыки специалистов, прислушиваться к их советам и помогать клиенту поступать так, чтобы предотвращать ситуации, когда конкретные специалисты (например, исследователи рынка или финансовые аналитики) преобладали бы в бизнесе. Организационный уровень воздействия Во многих случаях консультант по общему менеджменту осуществляет воздействие на высшем уровне организации - на уровне высшего руководителя или высшего руководящего звена. Однако даже руководители, остро заинтересованные в переменах, зачастую не осознают, что для этого нужно, или не понимают, что начинать надо с себя. У них уже, сложилось представление о самих себе, а консультант может обнаружить, что другие люди его не разделяют. Тогда задача консультанта - убедить руководство в необходимости изменить мышление и поведение на самом верху. Но ограничивать воздействие самым верхним уровнем очень рискованно. Консультанту по общему менеджменту необходимо выяснить, как в организации воспринимают в целом членов высшего руководства, как политика управления влияет на стиль работы, эффективность и удовлетворенность сотрудников. Более того, общий менеджмент осуществляется и на средних и низших уровнях управленческой иерархии, влияя в итоге на каждого сотрудника. В общем и стратегическом менеджменте, более чем в любой другой области, консультант не может обойти вопросы, затрагивающие личные интересы, власть и собственные представления о себе руководящих работников. Советы в жизненно важных вопросах о направлении движения компании, стратегии и лидерстве могут восприниматься как критика, направленная на конкретных индивидуумов. А ведь цель консультанта -усиливать и совершенствовать руководство, а не подрывать его. К тому же, консультанту не хочется наблюдать, как его предложения отвергаются высшим руководством. Поэтому опытные консультанты придают огромное значение выбору верного стиля консультирования. Когда роль плановых отделов снизилась, потребность в консультантах извне возросла. Высшим руководителям (например, исполнительным директорам) всегда довольно трудно отвлечься от своих первоочередных текущих задач и подумать о перспективах. У них так много работы, что им трудно уследить за всеми изменениями в окружении компании, которые необходимо принимать во внимание при формулировании стратегических задач; особенно им трудно честно оценить слабые стороны своей организации по сравнению с конкурентами. Консультант привносит в решение этих вопросов непредвзятость подхода. Поэтому многие советы директоров культивируют долгосрочные взаимоотношения с консультантами, которые оказывают им большую помощь в развитии стратегии. Стратегическое видение Корпоративную стратегию обычно определяют как реакцию организации на предоставляемые средой возможности, вызовы и угрозы, в соответствии с ресурсами и компетенциями относительно конкурентов. Последнее настолько важно, что некоторые авторы определяют стратегию исключительно в терминах поиска конкурентного преимущества. Однако важно помнить и то, что стратегия - не самоцель, а набор путей и решений для достижения целей организации в будущем. Именно здесь консультант и начинает помогать клиенту. Стратегическое видение должно быть по возможности реалистичным - тут никак нельзя выдавать желаемое за действительное. Однако абсолютной рациональности достичь невозможно просто потому, что будущее неизвестно, оно формируется мириадами независимых событий; собственные действия клиента - лишь малый фрагмент этого будущего. Невозможно также просчитать и оценить все возможные варианты действий. Конкурентное преимущество,- наиважнейший фактор выживания и успеха в обстановке, когда организации должны соперничать друг с другом. Такое преимущество - это не трюк, который работает несколько месяцев (например, хитроумная рекламная кампания), а присущая бизнесу способность работать; превосходной эффективностью на долговременной основе. Поэтому поиск такого преимущества должен начинаться с систематического анализа отрасли и сектора, в которых работает предприятие, и действующих там конкурентных сил. Многие из наиболее важных достижений в стратегическом мышлении последних 20 лет связаны с концепциями и моделями, позволяющими осуществлять анализ именно такого рода. Модель «пяти сил», предложенная Майклом Портером, выделяет пять ключевых областей, которые должны подвергаться анализу: (1) структура уже существующей конкуренции внутри самой отрасли и сегмента; (2) угроза появления новых конкурентов; (3) угроза со стороны продуктов-заменителей и технологий-заменителей; (4) власть поставщиков (способность поставщиков торговаться); (5) власть потребителей (способность потребителей торговаться). Кеничи Омей вводит понятие «ключевых факторов успеха», на основе которых данная бизнес-единица должна соотносить себя с конкурентами. Еще одна из концепций Майкла Портера - «цепочка создания ценности» - помогает определить, в каком месте операционного цикла предприятия следует искать эти ключевые факторы. Продуктовую и рыночную позиции можно сделать более ясными, используя модели жизненного цикла рынка и продукта. Однако ни одна из этих моделей не претендует на описание реальности для какой-либо конкретной компании; они являются скорее инструментом осмысления реальности, а, кроме того, тем оружием, которое должен иметь в своем арсенале всякий работающий в данной области консультант. Вооруженный этими инструментами консультант может помочь клиенту сформулировать конкурентное преимущество, присущее бизнесу клиента, или разработать стратегию достижения конкурентного преимущества. Он может привлечь внимание клиента к средствам, с помощью которых организации, считающиеся непревзойденными, достигли и поддерживают конкурентное преимущество, а также указать на типичные характеристики обладающих таким преимуществом фирм (например, приоритетное внимание, уделяемое потребностям клиентов и их удовлетворению, качеству товаров и услуг). Но прежде всего консультант поможет клиенту честно поразмышлять о характеристиках отрасли, о ключах к успеху, о том, как предприятие клиента справляется с конкуренцией в этих ключевых областях. После анализа наступает момент истины: определение стратегии, которой следовать дальше. Консультант может помочь клиентской организации выбрать вариант из числа доступных ей альтернатив, опираясь на реальные возможности технического и производственного персонала, производственных мощностей, рыночных сетей, делового опыта и т.п. МайклПортер обозначил разницу между двумя фундаментальными подходами, или, как он их называет, «типовыми стратегиями». Одна из них заключается в том, чтобы стать конкурентоспособным через «лидерство по уровню издержек», т.е. иметь самые низкие издержки в отрасли (что, разумеется, не означает самой низкой цены продажи). Вторая стратегия основывается на «дифференциации» (различении) с конкурентами. Это означает предоставление клиентам продукта превосходящего качества и с уникальным набором свойств. Ясно, что ни одно предприятие не может себе позволить полностью игнорировать ни издержки, ни качество. Однако Портер считает, что ни одна компания не может надеяться доминировать в своей области и по издержкам, и по дифференциации одновременно, а любая попытка этого достичь приведет к тому, что фирма «застрянет посредине»: не будет ни конкурентоспособной себестоимости, ни превосходящих свойств продукции. Технология в корпоративной стратегии «Компания, встраивающая технологию в собственную стратегию, значительно повышает свои шансы пожать плоды технологических перемен. Решит ли она стать технологическим лидером или нет, но встраивание технологии в стратегию позволит компании усовершенствовать процессы выбора приоритетных технологических вариантов, повысить эффективность распределения технических ресурсов и ускорить процесс внедрения идей в производство». Впрочем, технологические новшества столь разнообразны и сменяют друг друга настолько быстро, что даже крупным компаниям с хорошо укомплектованными отделами исследований и разработок и эффективными информационными службами оказывается все труднее идти в ногу с технологическим прогрессом и разрабатывать возможности, которые предоставляют технологии и материалы, созданные в других отраслях и странах. Усиленное внимание к технологической стратегии и ее влиянию на производственную, маркетинговую и другие стратегии - это новый вызов для многих консультантов по менеджменту, привыкших обходиться со стратегией просто как с фактором, влияющим на маркетинговые и финансовые решения. Некоторые консультанты уже ответили на этот вызов, создав исследовательские отделы, которые участвуют в консультационных проектах по корпоративной стратегии и проводят исследования и разработки, необходимые клиентам. Быстро развивается сервис по оценке потенциала новых технологий и предоставлению технологической информации, проанализированной с точки зрения ее потенциального применения в бизнесе. Окружение бизнеса Окружение, в котором работают организации, становится настолько сложным, изменчивым и даже запутанным, что руководителям все труднее и труднее вычленять важную информацию и отслеживать перемены, которые следовало бы отразить в корпоративной стратегии. Авторы, пишущие о стратегии, все больше говорят о необходимости систематического ПЭСТ-анализа, название которого представляет собой аббревиатуру основных областей анализа: • политическое окружение; • экономическое окружение; • социальное окружение; • технологическое окружение. Консультанты по управлению помогают клиентам лучше понять окружение и осознать, что происходящие или прогнозируемые изменения среды будут иметь далеко идущие последствия для их бизнеса, организовать сбор необходимой информации и сделать правильные выводы на основе ее анализа. Реализуемая стратегия Практически все деловые решения принимаются в условиях неполной информацией, а в решениях стратегического уровня неопределенности, как правило, больше, чем в других областях. Перемены в социальной, экономической и политической обстановке предсказывать и предвосхищать невероятно трудно. Сколько бы времени ни уделялось изучению сильных и слабых сторон конкурентов, нет гарантии, что они будут действовать так, как предполагается. Темпы научного и технического прогресса постоянно превосходят все ожидания. Новшества во всех и каждой из таких областей могут свести на нет тщательно разработанную стратегию. Реализация стратегии Реализация стратегии - гораздо более трудное дело, чем ее формулирование. Поэтому консультант должен помочь клиенту разработать операционные механизмы, процедуры и технические рычаги для проведения Постоянно изменяющейся стратегии в жизнь. Это поднимает ряд проблем, в том числе проблему коммуникации. Да, определенные стратегические решения следует держать в строгом секрете, но если не сообщать о важных решениях сотрудникам, никто, кроме плановиков и высшего руководства, не будет следовать избранной стратегии. Реализация стратегии зависит от каждого отдельного сотрудника и здесь важно все - и то, каким образом осуществляется планирование и контроль производства, и управление запасами, и управление качеством, и стиль управления, характерный для клиентской организации. Кроме того, консультант помогает клиенту в приобретении знаний и навыков, необходимых для адаптации стратегии к новым возможностям и ограничениям. Никакая стратегия не остается в силе вечно, и высокий темп изменений бизнеса означает, что формулирование и пересмотр стратегии становятся непрерывным процессом. Соответствие внутренним возможностям В консультациях по стратегии важно учитывать внутренние возможности компании. Любой вариант корпоративной стратегии предъявляет свои требования к стилю управления, квалификации, возможностям и мотивации сотрудников. Ясно, что честолюбивая стратегия дифференциации, призванная удерживать компанию на переднем краю технологического обновления, требует (без оглядки на издержки) иного стиля и иного трудового климата, чем стратегия, ориентированная на минимизацию издержек за счет строжайшего контроля за расходами на стандартизованных, высокообъемных производственных операциях. В идеале в формулировании стратегии должны быть задействованы не только высшие руководители, но и другие сотрудники. Процесс определения стратегии даже более важен, чем всеобщая приверженность ей со стороны сотрудников и вера в то, что избранная стратегия есть путь к успеху. Управленческие информационные системы Большинство руководителей осознают, что информация стала стратегическим активом бизнеса и что мир переживает информационную революцию. Но от осознания новой роли информации далеко до фактической разработки и внедрения эффективных управленческих информационных систем. Многие консультанты по общему менеджменту сосредотачиваются на этой области и предоставляют такие услуги, как анализ существующих информационных систем; определение информации, требующейся для стратегического менеджмента и операционного контроля; согласование и интеграция систем, используемых в разных отделах; выбор и применение подходящей технологии обработки информации. Они работают как со внешней информацией (об окружении и отношениях с ним данного предприятия), так и со внутренней (о ресурсах, процессах и достигнутых результатах). Цель - проследить, чтобы клиент получал существенно важные для принятия стратегических и оперативных решений данные, но избегал накопления и обработки информации, не приносящей непосредственной пользы. Решить, где проходит граница, трудно. Возможно, предпочтительнее пошире «забросить» информационную сеть, а не экономить деньги, рискуя упустить жизненно важную информацию. В современном консультировании создание управленческих информационных систем зачастую трактуют как выбор, установку и эффективное использование подходящего оборудования и программного обеспечения. А ведь это лишь одна сторона проблемы. Информационные технологии -главный фактор, определяющий, какой объем и какого рода информацию сможет собирать, обрабатывать и анализировать компания. Выбор же самой информации, необходимой для подготовки и принятия решений, есть задача не ИТ-специалистов, а пользователя информации и его консультанта по управлению.