Компоненты и классификация бизнес-процессов

ЛЕКЦИЯ «Компоненты и классификация бизнес-процессов» Вопросы лекции 1. Компоненты бизнес-процесса. 2. Классификация бизнес-процессов. 1. Компоненты бизнес-процесса СЛАЙД 3 Бизнес-процессы – это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга (см. рис. 1). Рисунок 1. Внутренние и внешние процессы Выход внешних процессов (изготовление продукта, обслуживание авиарейса) - продукт (услуга) для внешнего потребителя. Выход внутренних процессов (исследование рынка, разработка новой продукции) – продукт внутреннего потребления. СЛАЙД 4 Свойства бизнес-процесса: 1. Это совокупность взаимосвязанных функций (действий), упорядоченных во времени и пространстве. Класс процессов – общий «поток событий», экземпляр – конкретный ход событий. 2. Имеет четкие границы – входы и выходы (стимул и результат, начало и конец) «Разработка продукта: от требований к продукту». 3. Создает продукт, имеющий потребительскую ценность для заказчика (клиента или компании). 4. Процесс может быть измерен. Используются ключевые показатели результативности (метрики). 5. Явное выделение процесса позволяет назначить ответственного за его выполнение – так называемого владельца процесса. СЛАЙД 5 Принципы выделения бизнес-процессов: 1. Если некоторая цепочка действий «встроена» в другую, то она считается функцией (частью некоторого процесса). Если же данная цепочка действий выполняется независимо, то ее можно считать самостоятельным процессом. 2. Процессы, как правило, не взаимодействуют напрямую, т.е. шаги одного процесса в ходе их выполнения не «вызывают» шаги другого (процессы могут выполняться асинхронно). 3. Количество экземпляров процесса не зависит от количества экземпляров других процессов. 4. Проверяется наличие свойств процесса (наличие четких границ, выхода, имеющего потребительскую ценность и т.д.). СЛАЙД 6 Компоненты бизнес-процесса (см. рис. 2). Рисунок 2. Компоненты бизнес-процесса. СЛАЙД 7 Входы процесса – это входные объекты, которые преобразуются в выходы в ходе выполнения процесса. Примеры входных/выходных объектов: сырье, материалы, комплектация, продукция, информация, услуга. Входы и выходы могут быть: • внешними, т.е. иметь источник (приемник) во внешней среде; • внутренними, т.е. входы одного процесса являются выходами другого. Интерфейс процесса – механизм (организационный, информационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с окружением. СЛАЙД 8 Типы потребителей информации (см. рис. 3). Рисунок 3. От поставщика к потребителю. Рассмотрим типы потребителей процесса (на примере БП2): первичные – те, которые получают основной выход (например, БП3); вторичные – те, которые получают побочные выходы (например, БП6); косвенные – те, которые являются следующими в цепочке (например, БП4); внешние - находящиеся вне компании, которые получают выход процесса внешние косвенные – те, которые получают от других потребителей. СЛАЙД 9 Ресурсы бизнес-процесса. Ресурс - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. Ресурсное окружение процесса (источники получения ресурсов): функциональные подразделения компании; руководство компании; сторонние организации, инвесторы и т.д. Виды ресурсов: • оборудование – то, с помощью чего выполняется процесс (станки, машины, инструменты, транспорт, связь); • персонал – сотрудники, участвующие в выполнении процесса (рабочие, офисные работники, менеджеры); • территория (помещения, здания, сооружения) – площади, которые используются при выполнении процесса; • финансы – денежные ресурсы; • документация, управляющая информация (планы, распоряжения) – то, что описывает порядок выполнения процесса. СЛАЙД 10 Владелец процесса. Ресурсами, выделенными для выполнения процесса, распоряжается владелец процесса. Он определяет цели процесса, разрабатывает процесс, контролирует ход его выполнения. Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса. Владелец процесса несет ответственность: за удовлетворенность потребителя (все требования должны быть выявлены и выполнены); за полноту и своевременность выходов за эффективность процесса. СЛАЙД 11 Цели процесса. Система целей должна включать цели всех заинтересованных сторон (см. рис. 4). Одни цели могут быть подчинены другим целям. Желательно, чтобы формулировка цели была дополнена значениями метрик. Рисунок 4. Цели процесса. СЛАЙД 12 Ключевые показатели процесса. Ключевые показатели результативности процесса (метрики) – характеристики, по которым можно судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты: Время: среднее время обработки заявки; объем продукции в единицу времени. Стоимость: себестоимость продукта (услуги); стоимость труда. Качество: процент брака; уровень обслуживания. СЛАЙД 13 Документирование процесса. Необходимо документированное описание процесса, его модель. Модель, как правило, представлена в виде диаграммы (см. рис. 5), отражающей технологическую последовательность выполнения процесса в виде структурированной цепочки действий (функций). Рисунок 5. Структурированная цепочка функций 2. Классификация бизнес-процессов СЛАЙД 14 Виды бизнес-процессов см. рис. 6). Рисунок 6. Виды бизнес-процессов. СЛАЙД 15 Процессы производства: ◦ основные - связаны с производством конечных продуктов компании, передаваемых во внешнюю среду; ◦ вспомогательные - обеспечивают работу основных процессов (формируют инфраструктуру). Процессы управления: • процессы текущего управления – направлены на поддержку разработанных и внедренных бизнес-процессов; • процессы оптимизации – разработка (перепроектирование, совершенствование) бизнес-процессов. СЛАЙД 16 Основные бизнес-процессы. Процессы производства разных видов продукции выделяются в соответствии с основными продуктами (услугами) – «продуктовые срезы». Жизненный цикл производства продукции. Выделяется цепочка процессов, составляющих путь следования продукта: Выделяется цепочка процессов, составляющих путь следования продукта: • изучение рынка и анализ потребности в продукте; • проектирование и разработка продукта; • разработка и внедрение технологии производства продукта; • материально-техническое снабжение (закупки); • производство продукта или предоставление услуги; • упаковка и хранение продукта; • транспортировка и реализация; • послепродажная деятельность; • утилизация и переработка. СЛАЙД 17 Вспомогательные бизнес-процессы. Вспомогательные процессы производства. Как уже говорилось выше, выделяются процессы по видам поддержки: ◦ обслуживание оборудования; ◦ обслуживание зданий и сооружений; ◦ обеспечение энергоресурсами; ◦ информационное обеспечение; ◦ управление персоналом; ◦ управление документацией; ◦ охрана труда и техника безопасности; ◦ PR-деятельность и связь с общественностью; ◦ обеспечение финансовой поддержки; ◦ юридическое обеспечение. СЛАЙД 18 Текущее управление (см. рис. 7). Рисунок 7. Текущее управление. Процесс текущего управления: • планирование – определение показателей, разработка план-графиков; • оперативное управление и руководство выполнением процесса; • контроль выполнения процесса – сравнение фактических показателей с плановыми, фиксация отклонений от плана; • регулирование – реализация мер по поддержанию текущего положения или проведение корректирующих действий или корректировка планов. СЛАЙД 19 Отличия управления процессами от традиционного управления: 1.Планирование процессов по всей цепочке жизненного цикла продукта, возможность динамического анализа и пересмотра планов по всей цепочке планирования. 2.Переход на бюджетирование как основной метод планирования и контроля деятельности команд процессов. Стоимость продуктов внутреннего потребления формируется исходя из рыночной стоимости. 3.Децентрализация бухучета и анализа хозяйственной деятельности до уровня команд процессов. На основании полученных финансовых результатов производится расчет прибылей/убытков и фонда заработной платы членов команд процессов. СЛАЙД 20 Оптимизация процессов (см. рис. 8). Процессы совершенствования (оптимизации): • постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь); • радикальное периодическое изменение (революционный путь). Рисунок 8. Оптимизация процессов. СЛАЙД 21 Этапы совершенствования процессов (см. рис. 9). Планирование (plan) – разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации. Осуществление (do) – внедрите процессы Проверка (check) – постоянно контролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию Действие (act) – предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов Рисунок 10. Цикл PDCA СЛАЙД 22 Этапы реинжиниринга (см. рис. 11): Рисунок 11. Этапы реинжиниринга. Визуализация – разработка образа будущего, целей компании. Спецификация целей формируется на основе анализа окружения – потребителей, клиентов, конкурентов. Обратный инжиниринг – анализ существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. Прямой инжиниринг – проектирование нового бизнеса. Формируется модель нового бизнеса, разрабатывается новая организационная структура, новая информационная система. Внедрение – оценка, тестирование и внедрение новых бизнес-процессов. СЛАЙД 23 Инструменты оптимизации. Моделирование – основной инструмент анализа и совершенствования бизнес-процессов. Модель бизнес-процесса – наглядный и упрощенный образ реального процесса. Рисунок 12. Модели «As is» и «To be». Модель «Как есть» («As is») – модель существующего процесса. Показывает каким образом, почему достигаются фактические результаты. Модель «Как должно быть» («To be») – модель усовершенствованного процесса. Показывает, каким образом должны достигаться цели. СЛАЙД 24 Инструменты оптимизации (см. рис. 13). С одной стороны, оптимизация бизнес-процессов  (Business  Process Optimization) - непосредственная разработка и реализация мероприятий по совершенствованию (реорганизации)  бизнес-процессов  компании. Исследование их фактического состояния позволяет сформулировать цели по совершенствованию (реорганизации). С другой стороны, по мнению специалистов Центра развития компетенций в бизнес-информатике Высшей школы бизнеса – «оптимизация бизнес-процессов компании это совершенствование ее деятельности в рамках современного процессного подхода, о котором впервые заговорили в 1980-х годах. До тех пор в руководстве бизнесом применялся функциональный подход: фирма делилась на подразделения, выполняющие различные функции. Ими жестко и централизованно командовали сверху. К концу XX века экономика стала слишком сложной, масштабной и конкурентной, и эта схема утратила эффективность. Менеджеры информационной эпохи уже не позволяют себе тратить много времени и ресурсов на внутренние дела подразделений и на их неспешное взаимодействие. На первый план в управлении выходит идея «процесс-результат». При этом не стоит думать, что на предприятии старого типа процессов не существует. Любая компания выполняет многочисленные операции, которые приводят к неким результатам: выпуск товаров, оказание услуг, заключение сделок, завоевание ниш на рынке. Просто в прошлом этому не уделялось достаточно внимания – достижение бизнес-результатов происходило хаотично, пока служба маркетинга согласовывала с отделом кадров форму ежегодного отчета для департамента IT-технологий. Управленцы новой эпохи занялись контролем операций и их результатов вплотную. Первый шаг для осознанного управления процессами – их оптимизация. Рисунок 13. Оптимизация бизнес-процесса. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ Оптимизация бизнес-процессов в организации проводится, когда специалисты замечают следующие опасные признаки:     • неоправданное разрастание штата; • рост числа подразделений; • разобщенность отделов, департаментов и служб; • отсутствие единой системы обмена информацией; • медленное принятие решений; • низкое качество конечных результатов; • отсутствие контроля в одних областях и чрезмерное контролирование других; • увеличение психологического дискомфорта работников, вызванное неопределенностью круга обязанностей и ответственности. Соответственно, задачи модернизации – наладить эффективное использование трудовых ресурсов, организовать бесперебойную связь между всеми подразделениями, увеличить скорость и качество труда, отрегулировать систему контроля, донести до каждого работника четкое описание его полномочий. Главная цель в данном случае выражается в достижении лучших результатов при сокращении затрат и усилий. Внешние признаки успеха здесь просты и объективны – увеличение прибыли, появление новых клиентов или покупателей, покрытие большей доли рынка. ЭТАПЫ ИЗМЕНЕНИЙ  Деятельность менеджера, совершенствующего комплекс бизнес-процессов на предприятии, делится на несколько стадий:  • Сбор сведений о комплексах действий, уже стихийно выполняющихся в организации. • Разработка регламента, позволяющего наиболее эффективно модернизировать каждый процесс. • Внедрение этих идей на практике. • Контроль всех операций по выработанной схеме. • Редактирование правил при необходимости. Если речь идет о сколько-нибудь крупной компании, то реформирование по вышеописанной схеме проводится отдельно в каждом подразделении – как функциональном, так и территориальном. А затем разрабатывается масштабная кросс-функциональная схема взаимодействия всех подразделений и общей деятельности организации.  ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ ОПТИМИЗАЦИИ Ошибки, в том числе критические, происходят на любой стадии оптимизации бизнес-процессов на предприятии. Особое внимание следует уделять первому этапу – а именно сбору информации об уже существующих процессах. Совершенствование каждого бизнеса – вопрос глубоко индивидуальный, невозможно по единому шаблону наладить деятельность всех без исключения магазинов, всех центров ремонта техники или всех швейных фабрик. С другой стороны, сложившиеся в отрасли шаблоны и сведения о находках конкурентов тоже необходимо учитывать. Возможно, сторонняя информация поможет критически взглянуть на ситуацию и изменить что-то радикально. При этом необходимо использовать все доступные источники, а не только документированные регламенты или интервьюирование высшего руководства. Нередко один и тот же комплекс действий выглядит по-разному на бумаге и на практике. Разрабатывая новый регламент, нужно внимательно подойти к систематизации всех полученных данных, грамотно расставить приоритеты, заранее выявить все возможные недостатки и обсудить все детали на совещаниях и собраниях. Регламент не является творчеством одного руководителя или даже команды, в его создании должны принять участие все люди, которым предстоит его исполнять и контролировать. Наконец, проект должны одобрить юристы и экономисты: все ли его детали соответствуют нормативным документам, и согласуются с имеющимся бюджетом? Внедрение нового подхода может встретить сопротивление как «снизу», так и «сверху». Стоит учитывать, что это может быть обусловлено как ригидностью мышления и силой привычки, так и реальными недостатками. Иногда внедрение можно упростить, сделав его постепенным и пошаговым. Наконец, контроль оптимизация бизнес-процессов должен быть в первую очередь объективно возможен. Если какую-то операцию нельзя проконтролировать – значит, над планом стоит подумать еще раз. Далее следует приобрести необходимые технические средства, назначить ответственных за разные этапы контроля, систематизировать сбор и анализ данных. А главное – помнить, что в конечном счете основным критерием успеха является улучшение результатов и достижение намеченных целей. Если все операции выполняются по-новому, но прибыль не растет, и количество клиентов не увеличивается, значит – реформы не удались. Управление предприятием и тем более его модернизация в наши дни – непростая наука. Однако в итоге компании, применяющие современные методы управления, однозначно выигрывают у конкурентов. Те же, кто не смог приспособиться к новым условиям, неизбежно уходят с рынка».   СЛАЙД 25