Командообразование

КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ» Тема 1 Сущность команды и особенности командообразования Что такое команда Успешность всех нововведений в организациях в настоящее время связывают с деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей. Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость командной работы, но одновременно организации делают все большую ставку на личную ответственность сотрудников, на их настойчивость и целостность личности. Чувство общности является потребностью человека, причем в наш информационный век оно становится все более важным. Знания постепенно вытесняют материальные активы как показатель богатства, и организациям все больше требуется умение развивать общности людей, как внутренние, так и внешние. Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость слаженной командной работы. Организации ощущают острую потребность иметь людей, которые могут мыслить независимо и работать интерактивно, которые знают, когда целесообразно действовать в одиночку, а когда работать с другими, которые гордятся результатами своего труда и ценят достижения своих коллег. Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные противоречия и сложности в реализации. Основная причина такого пристального внимания к командной работе – это возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла бы осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени». Большое значение для стратегических инициатив имеет также использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации. Лидер должен стимулировать постоянную адаптацию своей организации посредством некоего динамичного процесса. Формирование временных команд для выполнения отдельных специфических задач является наилучшим источником обновления. Создавая такие временные команды, лидеры «провоцируют» некоторую неопределенность в привычной деятельности, но это окупается возможностью нащупать природу своей будущей организации. С помощью команд руководитель может проверять адекватность существующей структуры, а также возможности людей, включаемых в такие команды. Роль команд важна не только в бизнес-организациях, но и в любых других: политических, молодежных, общественных и т.п. Например, более 80% из числа опрошенных в 2010 году политиков на первое место в числе проблем, с которыми им приходится сталкиваться, ставят подбор членов политической команды, поиск людей, способных к эффективному взаимодействию в ходе реализации политической стратегии. 64% политических лидеров считают, что успех возглавляемой организационной структуры определяется тем, насколько эффективно подобраны ближайшие помощники. Существенные информационные, интеллектуальные и эмоциональные перегрузки субъектов политической деятельности, вызванные возрастанием роли и усложнением социальных систем, привели к необходимости оптимизации не только индивидуальной, но, прежде всего, совместной деятельности политической команды. В советские времена важнейшим критерием при подборе команд была лояльность. Этот принцип формирования команд оставался определяющим и в первые постсоветские годы. Это не было простой случайностью: в условиях борьбы за власть на федеральном и региональном уровнях, а также политической и экономической непредсказуемости, преданность ближайшего окружения была особенно важна руководителю. Однако по мере усложнения управленческих задач, стоящих перед субъектами политической деятельности, принципы рекрутирования команд стали постепенно меняться. Лидеры все чаще при формировании команды были вынуждены отказываться от принципа личной преданности и переходить к принципу профессионализма при отборе своего политического окружения. Но из профессионалов необходимо уметь составлять и выращивать эффективную команду, а этого лидеры нередко не умеют делать. Поэтому утверждать, что новые критерии подбора в настоящее время полностью одержали верх над прежними принципами, было бы пока преждевременно. Команда – это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. Считается, что работа в командах является средством повышения эффективности деятельности организации. Сегодня организациям приходится функционировать в гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше. Огромное количество информации, быстро изменяющаяся внешняя среда, конкуренция и т.п. – все это затрудняет процесс управления в организации в целом. В этих условиях большое значение имеет использование команд, которые более гибки и мобильны, и способны быстро реагировать на сигналы, посылаемые окружением. Согласно Сандстрому, ДеМюсе и Фатреллу (Sundstrom, DeMeuse and Futrell, 1990) рабочая команда — это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные ре­зультаты. Не все люди, которые работают вместе или в непосредствен­ной близости друг от друга, принадлежат к одной команде. Команда — это группа людей, которые зависят друг от друга в отношении инфор­мации, ресурсов и навыков и которые стремятся объединить свои уси­лия, для того чтобы достичь общей цели. Пять ключевых характеристик команд • Команды существуют для достижения совместных целей. • Члены команды взаимозависимы по отношению к общим целям. • Команды ограничены и устойчивы во времени. • Члены команды имеют полномочия управлять своей работой и внутренними процессами. • Команды функционируют в контексте более общей системы. Рабочая группа, напротив, состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие идеи, но не являются взаимозависимыми по существу и не работают над достижением общей цели. Рабочие группы совместно используют информацию, имеют общие перспективы и понимание, принимают решения и помогают друг другу лучше выпол­нять работу, но акцент делается на индивидуальных целях и ответ­ственности. Формирование состава команды Состав команды подбирается с учетом трех признаков: • функциональной необходимости единственного специа­листа на одном рабочем месте; • психологической необходимости наличия у человека лич­ностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно; • психологической совместимости и равенства будущих чле­нов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента; силы мотиваторов и ценностей. Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды ЭТАП 1 ЭТАП 2 ЭТАП З Анализ задачи • Какую работу нужно выполнить? • Какими полномочи­ями обладает группа, для того чтобы управ­лять собственной работой? • Что является цент­ральным моментом работы, которую группа будет выполнять? • Какова степень вза­имозависимости членов команды? • Существует только одно правильное ре­шение или имеется несколько возмож­ностей? • Интересы членов ко­манды совпадают или имеют конкурент­ный характер? Люди • Сколько человек должно быть в команде? • Кто идеально подходит для выполнения работы? • Какой уровень техни­ческих навыков, навы­ков управления задачей и межличностных навы­ков требуется? • Какой уровень и тип ди­версифицированности является оптимальным для команды? Взаимоотношения • Как члены команды приспосабливаются друг к другу? • Каково неявное распре­деление ролей между членами команды? • Какие нормы благопри­ятны или опасны для группы? • Имеет ли значение сплоченность команды? • Каким образом растет доверие, что ему угро­жает и как оно устанав­ливается среди членов команды? Отличия команд от рабочих групп Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются. Воздействие на результаты команды более похоже на искусство, нежели на традиционное управление рабочей группой. Если лидеру не удается совершить «переход» от группы к команде, эффективность работы людей, объединенных в псевдокоманду, становится крайне низкой. По мнению Яна Катценбаха и Дугласа Смита – одних из наиболее признанных в мире специалистов в области построения высокоэффективных команд – в состав базовых признаков реальной команды входят: • сравнительно небольшое число ее членов (предпочтительно не более десяти человек), при котором принципиально возможно без особых затруднений оперативно согласовывать действия, эффективно обмениваться всей необходимой для успешной совместной работы информацией; • наличие у членов группы взаимодополняющих умений и навыков; • ориентация членов группы на разделяемые ими ценности и совместные цели; • использование определенных общих подходов к работе (своего рода единых стандартов); • совместная разделяемая членами группы ответственность за достижение поставленных целей и следование общим ценностям. Яна Катценбах и Дуглас Смит полагают, что реальная эффективно действующая команда от обычной рабочей группы отличается: • разделением роли лидера между членами команды; • сочетанием как индивидуальной, так и общей ответственностью; • наличием особых целей команды, выработанных поставленных перед собой самими ее членами; • коллективным характером результата совместной деятельности; • поощрением открытых дискуссий и активной позиции на собраниях, если это направлено на выявление и разрешение актуальных проблем; • использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов; • совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов • использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов; • совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов. А.С.Долгоруков в своей книге «Методология эффективного действия» предлагает выделить следующие значимые отличия команд от рабочих групп: 1. Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются. 2. Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу. 3. Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет их от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо поставленные цели содержат в себе ресурсы. 4. Издержки внутрикомандной деятельности гораздо ниже, если сравнивать с рабочей группой. 5. Высокое ролевое «чутье» членов команды. Оно позволяет сохранять незримые границы между отдельными ролями, то есть не превращать их в «функциональные обязанности». 6. Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматичной личностью в глазах команды. 7. Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не на отдельных «функциях». 8. Команда – это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной иерархией», то есть формальная иерархия достаточно хорошо совпадает с неформальной иерархией. 9. Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью. 10. Индивидуальность не подавляется групповыми нормами. 11. Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах. 12. В командах «не выживают» слухи и сплетни. 13. Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы. Тема 2 Этапы жизненного цикла команды В 1970-х годах американский психолог Б.В, Такмен выделил четыре стадии развития команды, которые она обязательно должна пройти для достижения успеха . 1. Формирование (Forming) Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии ее производительность минимальна. 2. Шторм (Storming) . Время напряженной борьбы за социальные роли и правила взаимодействия, по которым команды будет действовать дальше. 3. Нормирование (Norming). На этой части стадии распределяются обязанности, развивается чувство локтя, свободно передается информации. 4. Работа (Performing). Достижение оптимального уровня функционирования. В дополнение мы рассмотрим заключительную стадию – Расформирование команды. 1. Формирование. Начало деятельности команды. Контакты осторожны. Поведение ориентировано на соблюдение принятых правил и норм в организации Инициатива осторожна, рациональна. Доверия внут­ри команды нет. Происходит постепенное понимание целей и задач команды. Ранжируется собственная компетентность в профессии и отношениях по отношению к другим членам команды. Данный этап может длиться довольно долго. Руководителю необходимо: В области решения задач В области отношений • Определить и донести предпосылки создания команды: цели, ближайшие задачи, ограничения. • Установить первичные нормы и правила ко­мандной работы. • Регулировать и первично распределять обязанности. • Стимулировать распределение и под­держание ролей. • Концентрировать внимание команды на совместном планировании и организации труда. • Знакомить членов команды друг с другом. • Создавать обстановку взаимопони­мания и доброжелательности. • Наблюдать за каждым членом команды. Помогать им в поиске своего места в команде. • Помогать демонстрировать профессиональный потен­циал. • Организовывать обучение с выработ­кой в его процессе командных норм и правил сосуществования и поведения. 2. Шторм. Ближний бой. Люди сближаются, сверяя вос­приятие и ценностные позиции. Начинается критика существу­ющих и поиск новых форм работы. Вводятся нормы и правила командной работы. Рождается понимание необходимости в товарищах по команде и общности будущего. Форми­руются командные ценности и предпочтения. Начинает действовать закон доминирования командных норм над индивидуальными. Создаются модель управления командой и модель внутренних взаимоотношений, появляется самоуправление. Улаживаются конфликты, связанные с личными ценностями, целями и ме­тодами их достижения. Определяется общий противник, ук­репляется видение перспективы. У членов команды формиру­ется приверженность ее целям. Далее члены команды де­монстрируют друг другу профессионализм и сближаются. Рас­пределяются роли и рождается определенная внутренняя структура и наработанные сценарии взаимодействия. В случае активной интервенции формального лидера возможно объединение команды на основе противодействия лидеру. Задачи руководителя: В области решения задач В области отношений • Установить порядок обмена мнениями. • Не пресекать, а способствовать конструктивному разрешению конфликтов. • Выявлять и оценивать противоположные идеи. • Создавать механизмы обмена информацией. • Формировать единое поле экономических интересов • Уточнить правила совместной работы. • Пресекать деструктивные варианты развития конфликтов. • Поддерживать и включать в творческий поиск каждого работника. • Использовать коллегиальный и демократический способы управления. • Сохранять нейтралитет в конфликтах. • Подчеркивать необходимость и важность каждого члена команды • Помочь скорректировать личные роли • Уточнять личные интересы людей. • Отслеживать и работать с тихими забастовщиками. • Помогать команде избавляться от балласта 3. Нормирование (Norming) После разрешения межличностных про­блем резко возрастает сплоченность команды. Она превращает­ся в единое целое. Рождаются радость, энтузиазм, возникает и синергетический эффект. Начинает нарабатываться взаимное доверие. Люди открываются друг другу. Соперничество сменяется кооперацией, согласием. Творчество и гибкость позволяют резко повысить адаптивность команды. Формируется командное сознание, возрастает его цен­ность для людей. Рождается равная психологическая и эконо­мическая ответственность каждого члена команды за общий результат. Появляются солидарная ответственность. Появляется угроза «закрытия» команды. Рож­дается самоуправление как система и способ существования. Решения вырабатываются на основе согласия. Заканчивается период психологического противостояния и безразличия. Люди переходят к ориентации на командные цели, в которых опти­мально отражены » личные. Необходимы помощь в рас­пределении ролей между членами группы, обеспечение обрат­ной связи, формулирование видения перспективы. Задачи руководителя: В области решения задач В области отношений • Совместно с командой принимать решения и разрабатывать планы. • Постепенно делегировать команде целеполагание. • Переносить ответственность в принятии решений на команду • Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности. • Установить систему контроля за деятельностью команды. • Определить регламент отношений команды и материнской организации с руководителем — создателем команды. • Осуществлять для команды представительские функции во внешней среде. • Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергети-ческого эффекта. • Поддерживать обратную связь. • Поощрять создание единого информа­ционного поля, инициативу и твор­чество. • Препятствовать закрытости команды.. 4. Работа Время максимальной производитель­ности труда, высшего качества, развития коллективных интересов. Раскрываются возможности каждого человека. Происходит интенсивный обмен необходимыми знаниями. Появляется потребность в высоком вознаграждении. Команда обретает максимум власти и самосознания. Развиваются от­ношения с внешним окружением. Возможны тяжелые конф­ликты с внешним окружением. Появляется понимание роли имиджа команды в социу­ме. Команда нуждается как в совершенствовании, так и в инновациях. Не­обходимы повышение культуры качества в работе, обеспече­ние регулярной обратной связи, касающейся функционирова­ния команды, оказание ей помощи в предотвращении возвра­та к пройденным стадиям развития. Задачи руководителя: В области решения задач В области отношений • Обеспечивать видимость результатов работы команды. • Поддерживать процесс принятия ре­шений в режиме единого мнения. • Повышать эффективность деятель­ности команды. • Развивать отношения команды с материнской организацией. • Развивать потенциал членов команды. • Поддерживать инициативу в пределах, необходимых материнской компании. • Проводить собеседования, касающиеся целей, ценностей и методов работы команды. • Снимать противоречия между командой и материнской организацией. • Проводить политику открытости. 5. Разрушение команды. Цели достигнуты. Появляются лич­ностные разногласия, начинается борьба за распределение ре­зультатов. Задача руководителя — демонтировать команду, со­хранив добрые отношения между людьми. Необходимость в грамотном расформировании команды обусловлена тем, что ее участники, завершающие работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах (это событие наиболее вероятно при реализации проекта). Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адап­тироваться к новым условиям. Поэтому при расформирова­нии команды необходимо предпринять несколько важных шагов: • провести с участниками обсуждение их опыта команд­ной работы; • отметить причины достигнутых успехов; • выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий. Для формирования и развития перечисленных выше ключевых признаков эффективной команды был разработан комплекс заданий и упражнений, представляющий собой деятельностно ориентированную разновидность тренинга командообразования. (смотрите в Хрестоматии по данному курсу материалы А.С.Огнева «Командообразование. Тренинг»). Этот комплекс позволяет лидеру сконцентрировать внимание на и сделать работу команды более успешной: В качестве базового в данной работе используется следующее определение команды: Команда – небольшое число людей, ориентирующихся на систему разделяемых ими ценностей и целей, обладающих взаимно дополняющими навыками и использующие их для такого решения общей задачи, которое представляет собой итог взаимодополняющих совместных действий. При построении такой команды следует ориентироваться на то, что люди объединяются в команду на основе общих намерений. Такие намерениями становятся стремления совершать совместные действия, возникшие в результате осознания их значимости и подкрепленные сформировавшейся готовностью к их волевой поддержке. Формирование общности намерений также сочетается с ориентацией на обеспечение: • роста эффективности работы и команды в целом, и ее отдельных членов; • увеличение быстроты и результативности действий команды в кризисных ситуациях; • культивирования ответственного отношения членов команды к своей работе, осознания своей роли в общем деле, понимания смысла своей работы и работы всей команды, заботы об общем успехе; • выбора членами команды оптимальных путей развития всей команды в целом. Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности овладеть одному необходимыми знаниями и квалификацией. Групповой тренинг, предложенный в нашем учебно-методическом комплексе, позволяет существенным образом расширить опыт каждого участника за счет интеллектуальной поддержки его работы по разрешению своей проблемы другими членами группы. Обсуждение в группе различных составляющих намечаемого плана действий позволяет сделать его более реалистичным. Изложение одним участником плана своих действий оказывает стимулирующее влияние на поиск решения другими участниками не только его, но и своих собственных проблем. Группа также оказывает эмоциональную поддержку. Можно варьировать степень этой поддержки от сопереживания и сочувствия до активного содействия. Группа выступает для ее участников и в роли внешнего орудия воли. Нередко они воспринимают оглашенный во время групповой работы план как публичное обязательство. Наряду с мотивацией достижения возникает мотивация одобрения, также помогающая преодолевать трудности на пути к намеченной цели. Положительные и отрицательные стороны формирования индивидуального «лица команды» Каждая команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов, и ее всегда можно отличить от других команд. В устойчивых командах возникает даже некоторое подобие субкультуры, делающее ее облик легко узнаваемым. Когда возникает «командный дух», это легко обнаруживается любым человеком, столкнувшимся с той или иной командой. У сложившейся команды обнаруживается свой (неповторимый) сленг, непонятный непосвященному, складываются нормы внутрикомандного поведения, принятия решений и взаимодействия с внешним окружением, присущие только этой команде. Даже юмор, который «циркулирует» в конкретной команде, не воспринимается посторонними. Чужому человеку зачастую бывает сложно определить даже лидера команды, поскольку «пальма первенства» в реальной деятельности может переходить от одного активного члена команды к другому в зависимости от характера конкретной задачи (или отдельного этапа работы), которую в данный момент времени она выполняет. Формирование индивидуального «лица команды» может иметь как положительные, так и негативные стороны. Положительная сторона состоит в том, что сложившаяся команда «защищена от чужаков», которые не понимают контекстов, связанных с работой команды и на этом «прокалываются». Негативные проявления выражаются в так называемом «огруппленном» мышлении, которое сказывается на эффективности работы и с которым должен уметь справляться руководитель команды. Суть его в следующем. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.п.), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. В результате команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое начнет требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой. Существует ряд признаков, позволяющих идентифицировать наличие «огрупленного мышления»: • Иллюзия неуязвимости. Будучи разделяемой большинством или всеми членами команды, она может вселять в членов команды чрезмерный оптимизм. Такое состояние команды с одной стороны снижает творческое напряжение, а с другой – поощряет неоправданный риск в принятии решений. • Коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем, чтобы игнорировать факты, способные поколебать взгляды членов команды. Это происходит часто тогда, когда команда уже имела в прошлом хорошие результаты и ее собственная репутация является теперь предметом забот членов команды. • Гипертрофированная приверженность нормам команды, вплоть до прямого давления на ее членов и появление самозваных «блюстителей нравов». Лидеры иногда сталкиваются с такой проблемой, как необходимость усиления личной ответственности в противовес стремлению к командному консенсусу и решению проблем в условиях взаимозависимой нечеткой ответственности. Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Сплоченность может незаметно выродиться в конформизм. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов и действовать по принципу «Мы, все правильно оценивающие и понимающие и они, не понимающие нас». • Представления о лидерах противной стороны (например, в период политических выборов) как о слишком порочных или не умных. Синдром любой сложной закрытой системы, которая непременно будет деградировать. Этот синдром – прямая противоположность установке: «в своем отечестве пророка нет». Известно положение системного подхода о том, что развиваются только открытые системы (открытые для критики, для оппонирования, для новых идей, для сотрудничества и т.д.). Когда команда перестает учиться у окружения, это уже тяжелая болезнь. • Снижение порога ответственности за последствия от принимаемых решений. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в самом командном подходе, когда решение проблем является результатом группового обсуждения, нередко стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и нетривиальных, вариантов решения. • Снижение порога индивидуальной критичности в оценке отклонений от показного группового консенсуса. Многие думающие лидеры отмечают как тревожные ситуации всеобщего согласия по сложным вопросам. Эти ситуации могут возникать, когда личные сомнения участников мыслительной работы приглушаются мнимым или поверхностным общим согласием. Очевидно, что в тех случаях, когда команда ведет себя так, как будто для нее не существует ни ограничений, ни законов, когда ее члены рассчитывают на поддержку любых своих действий, она больна, а «болезнь» надо лечить. Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огруппленным мышлением – введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей. Это может быть привлечение в команду «свежих» членов или просто приглашение на совещание «продвинутых зрителей», которые ничего не связывает с этой командой. Иногда помогает введение принципа отложенного решения, когда принятие окончательного решения происходит только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа. Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в случае командной работы предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные политические противоречия, сложности в реализации и дилеммы. Если человек по каким-то причинам не оценил позитивно перспективу командной работы, он будет предпринимать скрытые и явные действия, мешающие зародиться командному духу. Среди таких действий можно отметить: • создание препятствия или трудности на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов. • сособствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция такого человека уязвима. • монополизация дискуссии в команде, использование групповых процессов для удовлетворения личных властных амбиций. • стремление «переиграть по очкам» других участников работы для укрепления собственного статуса. • заострение внимания на несущественных деталях и недостатках в работе. Это список, естественно, открыт. Кроме того, нам часто приходится иметь дело с унаследованной, уже сложившейся, а не созданной с нашим участием командой. Все эти противоречия и дилеммы необходимо иметь в виду при создании команд. Эффективность работы команды растет медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Например, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников и т.п. Как от команды перейти к организации Реальный опыт функционирования организаций, история их развития, а также ряд исследований, выполненных в рамках теории нововведений, позволяют наметить несколько возможных путей дальнейшего развития команд и организационных структур, образованных на основе и по инициативе команды. В случае если процесс командообразования развертывается в нужном направлении, синтез нового дела выступает как исходная точка создания организации. Далее следуют поиск способов реализации деятельности, поиск и привлечение сторонников ее выполнения, преодоление внешних и внутренних препятствий на пути легализации новой формальной структуры, обеспечивающей масштабную деятельность. Успешная работа в команде, выступившей инициатором создания организации, может привести ее членов к попытке «трансляции» принципов и норм командной работы на всю создаваемую организацию. Это, однако, оправдано не всегда. С ростом организации и приобретением опыта многие виды работы становятся рутинными и могут быть разумно определены в виде набора функциональных обязанностей, которые способны эффективно выполнять рядовые члены организации. В этой ситуации хорошо «скоординированные» рабочие группы с четким функционалом могут оказаться правильным шагом в строительстве организации. Невозможно распространить командный дух ядра организации на сотни рядовых ее членов. Это, однако, не исключает того, что отдельные члены сложившейся команды воспроизведут командный стиль работы, возглавив ответственный участок работы. Другими словами, наряду с ядром организации, представляющим собой зрелую команду, в недрах организации возникнут вторичные команды, воспроизводящие опыт центрального ядра. При этом надо понимать, что прямое (механическое) перенесение командного духа организационного ядра в низовые звенья организации маловероятно. Формирование команды, возглавляющей любое звено организационной работы, подчиняется тем же принципам и проходит те же этапы, которые имели место при формировании ядра организации. В заключение отметим еще несколько важных аспектов управления организацией в целом. Организация – это многоуровневая структура с уровнями руководства и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо налаженной связи между всеми уровнями, так называемыми каналами коммуникации. Выделяют вертикальные (нисходящие и восходящие) и горизонтальные каналы коммуникации. Вертикальные каналы коммуникации позволяют обеспечить связь всех уровней управления. Нисходящие организационные коммуникации – это поток информации от высших уровней руководства к нижним. Примером таких коммуникаций может быть оценка деятельности подчиненных, инструктаж, новости и т.п. Руководство должно понимать, воспринимается ли эта информация подчиненными и как она воспринимается (положительно или негативно). Восходящие организационные коммуникации – это поток информации от подчиненных к руководству. Примером таких коммуникаций являются отчеты о работе, докладные записки и т.п. Если руководство испытывает нехватку информации, утрачивает представление о потребностях своих сотрудников – значит, необходимо наладить восходящую коммуникацию. Горизонтальные каналы коммуникации в организации представляют собой поток информации между сотрудниками на одном иерархическом уровне. Примером таких коммуникаций является обмен информацией на совещаниях топ-менеджмента, разговор между специалистами из разных отделов и т.п. Нами замечено, что горизонтальные коммуникации активизируются, по меньшей мере, в двух случаях: • когда зарождается командный стиль работы в организации; • когда разваливается иерархия и возникают «тромбы» в нисходящей и восходящей коммуникации. Итак, когда несколько индивидов, организованные в виде команды и возглавляемые ее лидером, перерастают в организацию, необходимо позаботиться о том, чтобы эта новая организация в целом имела ясные и грамотно сформулированные цели и ясную структуру. Эта структура может сочетать в себе рабочие группы, организованные по функциональному принципу, либо по направлениям работ, а также отдельные команды, отвечающие за ответственные и инновационные проекты. О том, как сформулировать цели и миссию организации, вы можете прочитать в Хрестоматии к этому курсу (А.М.Долгоруков «Миссия и стратегические цели организации», «Построение системы управления организацией», а так же А.С. Огнев «Работа с организацией»). Тема 3 Ролевая структура команд Однако чтобы деятельность команд была эффективной, необходимо обеспечить разнообразие ролей в команде. Роли в команде Р. Дафт выделяет следующие роли среди членов команд. 1. Специалисты по решению задач. Их роль состоит в том, чтобы достигать целей, стоящих перед командой. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль: • Инициатива: предлагают новый взгляд на проблемы, новые способы решения проблем. • Обмен мнениями: организуют дискуссию среди членов команд по поводу решения проблем, оценивают полученные идеи. • Поиск информации: отбирают материалы и факты, имеющие отношение к проблеме. • Подведение итогов: из возможных идей по решению проблем, возможностей и ограничений выстраивают целостную картину. • Энергия: побуждают членов команды к активности. 2. Члены команды, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку. Их роль состоит в удовлетворении эмоциональных потребностей членов команды. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль: • воодушевляют: напоминают о прошлых успехах, высказывают комплименты и похвалы. • создают гармонию: сглаживают споры и конфликты. • снижают напряженность: шутят, рассказывают анекдоты и т.п. • готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде. Здесь необходимо отметить, что если большинство членов команды склонны к исполнению этой роли, то члены команды получают высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения эффективности действия. Если же большинство членов команды склонны к исполнению роли «специалистов по решению задач», то такая команда оказывается очень эффективна, но только в течение короткого отрезка времени, однако в долгосрочной перспективе у членов таких команд снижается степень удовлетворения от работы, и, следовательно, снижается эффективность. 3. Члены команды, играющие двойную роль. Такие люди совмещают в себе две вышеописанные роли: выполняют поставленную перед командой задачу и удовлетворяют эмоциональные потребности членов команды. Обычно люди, способные играть двойную роль, становятся лидерами команд. 4. Члены команды, играющие роль стороннего наблюдателя. Такие люди обычно держатся отстраненно от повседневной жизни команды, активно не участвуют ни в решении задач, ни в создании положительного эмоционального климата. Однако такие люди очень полезны в критический момент, поскольку видят проблемы команды как бы «со стороны» и часто дают нетривиальную «обратную связь». Руководители не должны забывать, что команда должна быть хорошо сбалансирована, в ней должен присутствовать весь «спектр» ролей. Согласно другой классификации, предложенной Белбиным, помимо содержательных оснований (конкретные специальности, опыт, квалификация и т.п.), в команде должны быть представлены определенные типы людей: мыслитель, исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца, действующий, председатель. Ниже приводятся краткие выдержки из работы Белбина, в которой описываются эти роли. Доводящий до конца Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца. Доводящие до конца - это люди, обладающие этим даром в полной мере. Они завершают все, что начинают и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дела до завершения. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца. Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалеристским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Результаты тестирования (существует специально разработанный тест) свидетельствуют о склонности Доводящих до конца к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему Доводящие до конца скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми. Их стиль управления близок стилю Действующего и Коллективиста и часто недооценивается, поскольку существует предубеждение по поводу его нетипичности для успешных менеджеров. Возмутитель спокойствия Возмутители спокойствия всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Возбудителя спокойствия выведет ее из этого состояния. В хорошо сбалансированной команде, особенно руководимой человеком с типичными качествами Председателя, Возмутители спокойствия – это обычно разрушительная сила, способная разладить работу всей команды. Как правило, Возмутитель спокойствия и Председатель не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет успешно подавлять себя или не переключиться на другую роль. Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами Коллективистов: они бросают вызов команде, противоречат, не соглашаются. Согласно результатам тестирования, Возмутители спокойствия характеризуются высокой самооценкой, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как менеджеры Возмутители спокойствия процветают в ситуациях, характеризующих «политической сложностью», сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что в конце концов неизбежно приводит к инерции и застою. К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным препятствием. Действующий Основным качеством Действующих, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность. Будучи дисциплинированными по своей сути, они упорядочено подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим. Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства. Действующие, как правило, принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Это не просто человек, который делает или организует что-либо, а человек, действительно работающий на команду и в меньшей мере преследующий свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравиться или не вызывает интереса. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Действующие – очень эффективные организаторы и администраторы. Успех и признание приходят к Действующим со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам. Коллективист Представители этой роли оказывают «смягчающее» воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды. Такое воздействие Коллективистов на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими. Согласно результатам тестирования им присущи: общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых сотрудников. Мыслитель Основное назначение Мыслителя в команде – привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, обдумывая различные варианты. Им свойственен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем. Результаты тестирования свидетельствуют о высоком интеллектуальном уровне Мыслителей, очень высоких показателях креативности и явной интровертированности. Их мышление характеризуется высокой критичностью, а идеи отличаются оригинальностью и «интеллектуальным качеством». Они часто воспринимаются другими членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения руководителя. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их карьера руководителя редко бывает блестящей. В давно существующих, устойчивых организациях вы редко встретите Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию. Оценивающий Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. По результатам тестирования представители этой роли в команде обладают высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценивающие могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды также оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале Оценивающий скорее, чем Председатель, должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом, чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль Оценивающего как человека, способного восстановить консенсус в команде. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Оценивающие не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов. Председатель Основной залог успеха Председателя – его личностные качества. Прежде всего, по своей натуре он склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений ревности или подозрительности. В качестве противовеса этому качеству он должен уметь доминировать в команде и быть приверженным целям и задачам команды, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Его кредо – практический реализм. По своей природе Председатель – энтузиаст с присущей экстравертам способностью воодушевлять и мотивировать окружающих. Успешный Председатель – это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые признают и поддерживают цели команды и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала команды и поэтому признает и поощряет все таланты и качества людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели. Председатель – это хороший лидер для сбалансированной команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей в команде. Исследователь ресурсов Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность. Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду. Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся. Одна из основных задач лидера организации состоит в том, чтобы удерживать членов команды всегда на «марше», ведущем к достижению общей цели. Перед командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия всех ее членов, и которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и команда, и руководитель организации. Руководитель команды должен уметь выполнять так называемые комплиментарные функции лидера команды. Другими словами, он должен уметь обнаруживать недостающие в команде роли и замещать их лично, для того, чтобы команда эффективно работала. В долгосрочной перспективе он должен заботиться о том, чтобы в команде присутствовали все роли и управлять так, чтобы эти роли эффективно реализовывались. Еще одна забота лежит на плечах лидера, он должен найти баланс между поощрением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Материальное и моральное вознаграждение должно иметь ценность для членов команды, восприниматься как заслуженное и побуждать ее членов к выполнению общих задач. При создании эффективно действующей команды важной составляющей в структуре профессионализма руководителей различного уровня выступает способность оптимально формировать свое ближайшее окружение в организации, на основе как реальной оценки личностных качеств персонала, их творческого потенциала, так и рефлексивной оценки собственных индивидуально-психологических и личностных характеристик. Типология Белбина Мередит Белбин, проведя ряд исследований в колледже Хенли (одном из старейших ВУЗов Европы) с участием глав крупнейших компаний, обучавшихся там, идентифицировал девять ролей, которые должны исполняться членами команды для ее продуктивной работы. Роль Описание роли Генератор Идей Креативный, одаренный человек, с богатым воображением. Нестандартно мыслит. Решает сложные проблемы. При этом он часто слишком увлечен идеями, игнорирует детали, может пожертвовать ради идеи налаживанием эффективного общения. Любимые фразы: "где есть проблема, найдется и решение"; "не беспокоить – гений работает"; "без новаторства невозможно двигаться вперед". Исполнитель (Работник Компании РК) Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в жизнь и ходит проверенным путем. Ему недостает гибкости и быстроты реакции на новые возможности. Любимые фразы: "главное – не теория, а практика", "от работы еще никто не умер", "нет ничего невозможного". Аналитик. Стратег (АС) Рассматривает все варианты, не торопится с ответом, пока не все взвесит. Зато – выдает безошибочные заключения. Однако, ему не всегда хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других к работе. Может быть циничным. Любимые фразы: "давайте взвесим все альтернативы", "лучше медленно, но верно", "решения не должны основываться на голом энтузиазме". Исследователь ресурсов (ИР) Экстраверт, энтузиаст, анализирует возможности, развивает контакты. К слабостям такого человека относятся иногда чрезмерный оптимизм и быстрота "охладевания" к работе. Любимые фразы: "мы могли бы сделать на этом состояние", "не стоит изобретать велосипед", "главное – знать, где найти нужные данные". Мотиватор. Динамичный человек, стимулирует других, не теряет самообладания в напряженной обстановке. Мужественно преодолевает препятствия. При этом может раздражать других излишним напором, задевает чувства других. Любимые фразы: "просто сделай это!", "я могу быть резким, зато я прав", "когда трудно – за дело берутся профи". Вдохновитель Команды (Team Worker) Отзывчивый, спокойный, помнит все дни рождения и памятные даты, "жилетка" для слез всего коллектива. Дипломат и хороший слушатель, сглаживает острые углы в общении. Часто нерешителен в кризисные времена, избегает напряженных ситуаций, подвержен влиянию. Любимые фразы: "мне интересна ваша точка зрения", "у каждого человека есть положительные качества", "я стараюсь быть гибким". Контролер Старательный, добросовестный, беспокойный. Своевременно выполняет работу. Ищет во всем ошибки и упущения. Если нужно проверить хорошую идею на прочность – это к нему. Склонен к излишнему беспокойству, неохотно делегирует полномочия, часто излишне придирчив. Любимые фразы: "это кто-нибудь проверял?", "закон подлости работает всегда", "надписи, сделанные мелким шрифтом, нужно читать!". Специалист Искренний, самостоятельный и преданный человек; обладает редкими знаниями и навыками. При этом слишком увлекается техническими деталями и не всегда видит общую картину. Его знания узко специализированны. Любимые фразы: "выбери работу по душе и не будешь работать ни дня", "лучше знать много об одном, чем мало обо всем", "хочешь завалить дело – созови комитет".Один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Чем шире спектр ролей, которые он способен сыграть в команде, тем лучшим командным "игроком" он является. Типология Ицхака Адизеса По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе. Р---: Производитель результатов/Одинокий рейнджер Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает. Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним. Он все хочет делать сам, поэтому в то время как он перегружен работой, его подчиненным нередко бывает нечем заняться. Однако несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает. Он не может расстаться даже с частью работы, потому что тогда он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах. Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы». -А--: Администратор/Бюрократ Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям. Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики. --П-: Предприниматель/Поджигатель Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен. Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он растягивает ресурсы организации и собственные силы на невероятное количество задач. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако обычно бывает как раз наоборот: он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития. ---И: Интегратор/Суперпоследователь Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании. Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конфликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разрешения. Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики. ----: Нейтральный менеджер/Пустышка Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных. Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р---), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А--) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (--П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (---И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер. Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу. РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника. Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. Таблица Полная таблица стилей управления Ошибочные стили управления Стили управления Р--- Одинокий рейнджер Рапи Производитель -А-- Бюрократ рАпи Администратор --П- Поджигатель раПи Предприниматель ---И Суперпоследователь рапИ Интегратор ---- Пустышка РАПИ «Книжный» менеджер РА-- Рабовладелец РАпи Губернатор РА-И Благодушный правитель РАпИ Пастырь -А-И Бюрократ-патриарх рАпИ Сердечный администратор Р--И Бездарный тренер РапИ Гид-проводник Р-П- Основоположник РаПи Основатель РАП- Разработчик-одиночка РАПи Разработчик --ПИ Демагог раПИ Учитель -АПИ Ложный лидер рАПИ Усердный новичок -АП- Доставала рАПи Адвокат дьявола Р-ПИ Харизматичный гуру РаПИ Государственник Если менеджера типа РАПИ не существует, то как избежать «ошибочного» менеджмента? Для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать (или стремиться к обладанию) десятью важными качествами: 1. Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно. В его описании кода РАПИ нет прочерков. 2. Он знает собственные сильные и слабые стороны. 3. Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает. 4. У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны. 5. Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. 6. Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются. 7. Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное. 8. Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств. 9. Он создает среду, способствующую обучению. ТЕМА 4 Конфликты в команде и управление ими Понятие конфликта, его сущность Конфликты – одно из неизбежных следствий человеческой активности. Но, как показывают исследования, далеко не всегда конфликты - это безусловное зло. Без них вряд ли было бы возможно развитие человека, совершенствование его отношений с другими людьми, качественное преобразование создаваемых им организаций. Конфликт неприятен сам по себе и опасен своими разрушительными последствиями. Но нередко разрушительные последствия – результат неумелого поведения в конфликте. Существует немало примеров того, как умело используя энергетику конфликта, люди успешно разрешали серьезные проблемы, добивались радикальных позитивных перемен. Поэтому конфликтология стала одним из популярных и активно развиваемых разделов современной науки. Существует большое множество определений конфликтов, которые в общем виде объединяет, констатация противоречия между чьими-то потребностями, интересами и какими-то факторами, которые мешают такую потребность удовлетворить, препятствуют этим интересам. В зависимости от того, чьи интересы оказываются под угрозой и от чего или кого эта угроза исходит, обычно выделяют следующие разновидности конфликтов: • конфликты внутриличностные, при которых человек испытывает угрозу по отношению к одним своим потребностям, интересам, стремлениям в результате актуализации других потребностей; • конфликты межличностные, в которых интересы одного человека оказываются под угрозой в результате действий другого человека; • конфликты между личностью и группой, когда возникает противоречие между групповыми интересами, соответствующими им действиями и интересами отдельной личности, ее действиями; • конфликты межгрупповые, когда указанные противоречия возникают между группами. В любом конфликте есть его объективная сторона – объективно существующая угроза чьим-либо интересам, и субъективная сторона – восприятие одной из сторон поведения другой стороны как препятствия, угрозы для ее интересов. Если есть и объективная, и субъективная составляющие, то конфликт считается полным. Если есть только субъективная составляющая, а объективная отсутствует, то конфликт считается мнимым. Если есть объективная составляющая, но нет субъективной, то такой конфликт называют потенциальным. Основной путь разрешения мнимого конфликта – это деликатное разъяснение лежащего в его основе недоразумения. В случае потенциального конфликта в первую очередь его предотвращением должен заняться тот руководитель, в чьем подразделении складывается потенциально конфликтная ситуация. При этом целесообразно разрядить такую ситуацию без вовлечения, активизации оказавшихся в ней сторон. И лишь при возникновении полного конфликта приходится проводить развернутую работу по его разрешению, используя необходимые процедуры подробной диагностики затронутых интересов, организацию и ведение переговоров и т.д. Что важно учитывать при анализе системы межличностных отношений, возникающих в социальной группе в связи с совместной деятельностью? • Саму совместную деятельность как системообразующее основание; • отношения каждого члена группы к совместной деятельности – прежде всего к её мотивам и целям; • межличностные отношения, возни­кающие между членами группы в результате согласования совместной деятельности; • межличностные отношения, непосредственно с совместной деятельностью не связанные. Приведенные уровни анализа отражают первоочерёдность соответствующего слоя отношений – их значимость, как для отдельной группы, так и для организации в целом. Именно результат совместной деятельности группы – то основание, по которому оценивает её значимость социум. Конеч­но, для членов группы небезразлично и то, с кем они работают, как их товарищи к ним относятся. Однако это то, что способствует или мешает совместной деятельности группы, но не то, ради чего группа была создана. Наиболее значимыми являются конфликты, возникающие в связи с основной деятельностью организации. Именно эти конфликты напрямую связаны с самим существованием организации. По мере удаления от ядерных слоев отношений (здесь ядром является основная деятельность организации) значимость конфликта для выживания организации в целом снижается. Динамика протекания конфликта С точки зрения динамики протекания конфликты бывают • игровыми, • взрывными, • лавинообразными. В игровых конфликтах участники следуют фиксированным правилам поведения, причем существует определенная система санкций за их нарушение. Типичным примером протекания конфликта по игровому сценарию является суд. В суде у всех его участников есть своя роль, в которой закреплена определенная система допустимых поведенческих актов. Существует система санкций, применяемых к нарушителю того или иного ролевого сценария. В результате возможные последствия поддаются прогнозированию, а сам конфликт становится вполне управляемым процессом. Взрывные конфликты отличаются скачкообразными, радикальными изменениями ситуации. Эти изменения происходят настолько стремительно, что участники межличностного взаимодействия не способны предпринимать адекватных шагов по управлению происходящим. Часто в межличностном общении такие конфликты приобретают характер аффектов – бурно протекающих эмоциональных реакций. В ходе аффекта, как своеобразного эмоционального взрыва, резко снижается прогностическая функция мышления: человек перестает отдавать себе отчет в том, к чему могут привести те или иные его действия. Поэтому оптимальным вариантом поведения в таких конфликтах является стремление не давать повода для новых аффективных взрывов. Продуктивное взаимодействие здесь возможно только после выхода из состояния аффекта и после завершения следующего за ним состояния пониженной активности, некоторой подавленности. Лавинообразные конфликты характеризуются тем, что по мере их развития в зону конфликтного взаимодействия втягиваются все новые и новые участники, а под угрозой оказываются все новые и новые интересы и стоящие за ними потребности. Первый шаг на пути разрешения таких конфликтов – локализация зоны конфликтного взаимодействия. В ходе такой работы необходимо ограничить предмет обсуждения, добиться оптимального числа его участников непосредственного взаимодействия и преобразовать конфликт в игровой. Разрешение всего конфликта в целом должно идти поэтапно. Следует позаботиться о том, чтобы на каждом этапе были четко определены правила взаимодействия, позволяющие сделать процесс управляемым. К. Томасом были выделены следующие варианты поведения в конфликте: 1) соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; 2) приспособление, означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого; 3) компромисс, для которого характерно сочетание взаимных уступок конфликтующих сторон и частичного удовлетворения ими интересов друг друга; 4) избегание, при котором вместо кооперации или достижения собственных целей человек стремится просто выйти из взаимодействия; 5) сотрудничество, когда участники относятся к интересам другой стороны как к своим собственным, причем такое отношение носит взаимный характер. Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия – сотрудничество. Но он и самый сложный: требуется взаимное отношение партнёров к нуждам друг друга как к своим собственным, глубокое понимание сути общения. Поэтому чаще реализуется другой вариант конструктивного взаимодействия - компромисс. Компромисс предполагает такое взаимодействие, при котором участники готовы мириться с некоторыми неудобствами, готовы идти на частичные уступки в надежде на то, что действия другой стороны позволят реализовать хотя бы часть актуальных потребностей. Наиболее деструктивные последствия чаще всего бывают результатом соперничества. Это такой вариант взаимодействия, при котором партнёры стремятся добиться своего, невзирая на интересы друг друга, или даже вопреки им. Этот вариант оправдан лишь в тех случаях, когда вам навязывается исключительно конфронтационное взаимодействие и при этом под угрозой оказываются жизненно важные потребности, основополагающие ценности. Если ситуация чревата жестким столкновением, а ресурсов для борьбы нет, то вполне разумны попытки человека избежать неминуемого провала или такой победы, ко­торая хуже поражения. Но не каждый может видеть за таким шагом проявление силы интеллекта, а не демонстрацию слабости. Возможен и такой вариант, при котором один из участников взаимодействия подчиняется, приспосабливается к требованиям другого, отказываясь от своих первоначальных намерений. И это вполне оправданно, если такие требования открывают для обеих сторон более выгодные перспективы. Но случается, что приспособление – это результат жесткого диктата одного партнёра, заставившего другого подстраиваться, подчиняться силе. Чаще всего это не решение проблемы, а оттягивание решения на более поздний срок. Ущемленные интересы рано или поздно дают знать о себе. И нередко взаимодействие в этом случае приобретает характер жёсткой конфронтации. Основным ориентиром при выборе стратегии взаимодействия должен быть итог соотнесения получаемых результатов и понесенных затрат. При этом следует помнить, что строго разграничить описанные варианты стратегий на «плохие» и «хорошие» в общем виде невозможно. Основным критерием для выбора в пользу того или иного варианта должны служить его целесообразность, подтверждаемая эффективностью. Переговоры как основной инструмент разрешения конфликтов Основной инструмент разрешения межличностных конфликтов – это переговоры. Поэтому знание основ их организации и ведения – обязательная составляющая компетенций лидера организации. Анализируя и обобщая различные подходы к организации и ведению переговоров, можно выделить следующие ориентиры для их участников. 1. Стратегия переговоров, которая содержит основные целевые ориентиры и принципиальную основу для поведения. 2. Тактика переговоров, которая включает готовые сценарии действий, правила их отбора и сочетания. 3. Техника переговоров, в которой относятся конкретные приемы, поведенческие акты, позволяющие достигать с высокой степенью вероятности вполне определенных результатов в заданных условиях. Первоосновой при проектировании переговорного процесса для лидера должны быть актуальные потребности участников, затрагиваемые в данной конфликтной ситуации. При этом и сам руководитель, и все остальные участники переговоров должны четко разделять свое отношение к обсуждаемым проблемам и отношение к людям, с которыми они вступают в переговоры. В ходе такого проектирования обязательно должны быть определены объективные критерии, которые позволяют оценивать степень справедливости как предлагаемых решений, так и процедуры взаимодействия. Для упорядочения своих действий по разрешению конфликта можно использовать следующий алгоритм проектирования переговорного процесса. 1. Краткое описание конфликтной ситуации. Описание проводится на поведенческом уровне. Для этого нужно получить краткие ответы на вопросы о том, что, где, когда и с кем произошло все то, из чего складывается данный конфликт. В случае необходимости, значимости для конструктивного разрешения конфликта кратко описывается его предыстория. 2. Социально-психологический анализ конфликтной ситуации. В ходе социально-психологического анализа конфликтной ситуации: • проводится ее аттестация с точки зрения субъективных и объективных факторов (соответственно указывается, является ли в этом смысле конфликт полным, потенциальным или мнимым); • определяются социально – ролевые позиции, в которых находятся участники конфликта и производится соотнесение возникших межличностных отношений с основной деятельностью организации; • оценивается тип динамики протекания конфликта (игровой, взрывной, лавинообразный); • определяются выбранные участниками стратегии конфликтного взаимодействия (сотрудничество, соперничество, компромисс, избегание, приспособление) и оценивается степень их эффективности в данной ситуации; • формулируются аргументированные гипотезы о причинах конфликта (т.е. об актуальных потребностях, угроза которым составляет ядро конфликта). 3. Социально-психологические характеристики личностей участников конфликта. При составлении социально-психологических характеристик участников конфликта основное внимание уделяется качествам, учет которых наиболее значим для конструктивного разрешения возникших противоречий. 4. Описание возможных вариантов разрешения конфликта. Кратко излагаются, по меньшей мере, три различных варианта разрешения конфликта. Каждый из них анализируется с учетом возможных последствий для каждого участника конфликта (социальных, психологических, экономических, юридических, политических и т.д.). После этого для дальнейшей более глубокой проработки выбирается наилучший из вариантов. 5. Проектирование переговорного процесса. В ходе проектирования самого переговорного процесса, прежде всего, четко формулируются основные принципы его организации. В качестве таких принципов должны выступать основные ориентиры для собственного поведения во время переговоров, для оценки выдвигаемых предложений, действий других сторон, определения значимости получаемых результатов. Важно, чтобы такие принципы непротиворечивым образом согласовались с базовыми личностными ценностями участников переговоров. На основе указанных принципов должны быть четко сформулированы критерии оценки хода и результатов переговоров. Эти критерии требуются для получения однозначных ответов на вопросы о справедливости, правомочности, продуктивности, эффективности совершаемых действий. Следует позаботиться о согласовании таких составляющих организации переговорного процесса как место, время, продолжительность, круг участников. 6. Оценка целесообразности использования посредников. При положительном ответе необходимо наметить возможные кандидатуры на роль посредников. 7. Составление плана действий в случае провала переговоров. Следует выработать не менее трех вариантов своего реагирования на провал переговоров и предложить не менее трех возможных вариантов реагирования других сторон. Из этих вариантов выбирается по одному наилучшему и проводится их детальный анализ для ответа на вопросы: • Кому провал более выгоден? • Как уменьшить свои возможные потери в этом случае? • Что, почему, с какой целью, и в какой последовательности делать, если переговоры будут сорваны? В целом, как в процессе подготовки, так и в ходе самих переговоров, внутренними ориентирами для создания установки на конструктивный характер взаимодействия могут быть следующие девять правил «искусного собеседника». 1. Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Это создает благоприятную атмосферу для общения, позволяет собеседнику без опаски и, следовательно, более точно, формулировать свои мысли, что уменьшает вероятность возникновения у него неуверенности, настороженности, агрессивных реакций. 2. Не уходите от ответственности за общение. Каждый из участников общения обязан стремиться быть понятым собеседником и помогать собеседнику высказать то, что он хочет. 3. Когда собеседник говорит, будьте внимательны к его словам, используйте сознательную концентрацию внимания и стремитесь свести к минимуму помехи для его речи и Вашего слушания (телевизор, телефон, радио и т.п.). 4. Старайтесь понять не только значение слов, но и воспринять эмоциональное состояние собеседника, его чувства. 5. Наблюдайте за невербальными сигналами говорящего. Следите за выражением его лица, за его глазами, тоном голоса, темпом и ритмом речи, движениями тела, позами, расстоянием между вами. Часто через эти каналы происходит основной обмен информации. 6. Старайтесь уточнять то, что Вы поняли, и то, как поняли Вас. Используйте для этого приемы рефлексивного слушания, парафраз (передачу сказанного своими словами). 7. Слушайте самого себя. Если Вам мешают говорить какие-то чувства, то лучше выразить их собеседнику – это прояснит ситуацию и для Вас, и для него, позволит Вам избежать путаной речи, а собесед­нику – излишних домыслов. 8. Не давайте совета, пока Вас об этом не попросят. Прежде чем на такую просьбу ответить, убедитесь, верно ли Вы поняли ее суть. 9. На просьбы отвечайте соответствующими действиями, не пускаясь в излишние объяснения. Конфликты, по-видимому, неизбежны. Но, как было показано выше, во-первых, существует целый арсенал средств по их предотвращению. Во-вторых, существует множество подходов к их сравнительно мирному разрешению. В-третьих, в ряде случаев получаемые результаты конструктивного разрешения конфликтов могут резко повышать эффективность работы и отдельных людей, и целых организаций. Поэтому следует заключить, что бороться надо не с конфликтами вообще (что скорее всего бессмысленно), а с такими вариантами их развития, при которых ни одна из сторон не получает для себя ничего, кроме неприятностей. Разрешение конфликтов Практические аспекты Конфликт - это естественное свойство, присущее любой команде. В идеале конфликт про­является в команде таким образом, что это создает такую обстановку, которая стимулирует и инициирует работу мысли. Конфликты могут быть вызваны самыми различными причинами, такими, как проблемы и стрессы, характерные для различных стадий проекта, или личностные особен­ности членов команды. Активная работа с конфликтом - главное требование для успешной команды. Оставленный без внимания, конфликт мешает развитию эффективных межличност­ных взаимоотношений между членами команды. Для того, чтобы успешно разрешать конфликты, свойственные любой команде, участник команды должен понять, каков его собственный предпоч­тительный подход к разрешению проблем. Классические подходы к разрешению конфликтов Подход Суть подхода Полезно применять в следующих ситуациях Возможные отрица­тельные последствия Соперничество «Пан или пропал» Использовать, когда требуется жесткий стиль ведения пе­реговоров Может привести к длительной напря­женности между чле­нами кома­нды Уклонение (избега­ние) А, пусть! Использовать, когда конфликт является несущественным и «уклонение» от него помогает ему спокойно рассосаться Не следует при­менять в тех случаях, когда важная проб­лема замалчивается и ее разрешения не происходит Сговорчивость Пусть другая сторона победит Дать другому человеку возмож­ность выиграть, чтобы «под­лизаться» к нему во имя буду­щих важных проблем Члены команды могут счесть вас слишком пассивным и неспособным на борьбу Сотрудничество Объединение точек зрения для того, чтобы найти реше­ние, при котором обе стороны ока­жутся в выигрыше Использовать в ситуа­циях, ког­да в позициях обеих сто­рон, участвующих в конфликте, есть свои достоинства Если одна из двух позиций -ошибочна, объединенное реше­ние окажется де­фект­ным Компромисс Уступить во имя дос­тижения целей на ближайший период Использовать в тех случаях, когда необ­ходимы незамед­ли­тельные действия Если один человек слишком легко уступает, он может восприниматься окружаю­щими как мягкотелый Каждый из этих стилей разрешения конф­ликтов может быть эффективным при условии, что он применяется в соответствующей си­туации. Члены команды, которым трудно справляться с конфликтами Типы членов команды Проблемы, связанные с конфликтом «Хороший парень» (независимо от того, муж­чина это или женщина) Желание всем нравиться способствует тому, что член команды будет пытаться избежать и минимизировать конфликт, а также оттягивать его разрешение Член команды, ранее под­вергавшийся на­силию (эмоцио­нальному, физии­ческому или сексуальному) Будет пытаться избежать конфликта. Может несоразмерно расстроиться из-за конфликта. Член команды, чрезмерно склонный к со­перничеству либо чрезмерно агрессив­ный В конфликтных ситуациях агрессивно использует стратегию «пан или пропал», стремясь во что бы то ни стало выйти из конфликтной ситуации «паном», т.е. победителем, даже ес­ли спор шел о незначительной проблеме Пассивный и неуверенный в себе член ко­манды Низкий уровень уверенности в себе способствует тому, что во время конфликта такой человек будет полагаться на суждение других или капитулировать перед критикой. Чрезмерное согласие, которое достигается с целью кого-нибудь не обидеть и избе­жать конфликта, известно как феномен, получивший название «па­радокс Абилина». Этот парадокс заключается в том, что в группах люди для того, чтобы из­бежать конфликта, часто делают вещи, которые им не хочется делать. «Парадокс Абилина» — это история о группе людей, которые согласились друг с другом поехать в город Абилин, хотя на самом деле ни один из них не хотел этого делать. Так как никому из них не хотелось идти на конфликт, высказав свое возражение против этой поездки, группа восприняла это молчание как знак согласия, и в результате поехали все. Основные шаги разрешения конфликта: • Определение текущей стадий команды и источники конфликта ◦ Возник ли конфликт из-за отсутствия необходимой информации? ◦ Имеет ли конфликт под собой функциональную основу? ◦ Является ли данный конфликт конфликтом личностей?1 • Выбор стратегии и метода решения ◦ Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно отягощенным про­цедурными тонкостями? • Организация коммуникации по разрешению конфликта Плохое исполнение. Проблема исполнения - это такое поведение члена команды, которое мешает ему или ей выполнять свою работу, либо мешает другим чле­нам команды выполнять их работу. Проблемы исполнения бывают острыми или хроническими. Острыми проблемами исполнения называют такие проблемы, которые возникают в единичных случаях, однако яв­ляются достаточно серьезными для того, чтобы уделить им особое внимание. Хронические проблемы исполнения - это постоянно возникающие проблемы, которые не могут разре­шиться сами по себе в отсутствие внешнего вмешательства в той или иной форме. В по­добных ситуациях задача лидера команды заключается в том, чтобы самому проявить инициативу и использовать активный подход Как правило проблемы исполнения находятся в одной из трех областей: Область проблемы Действия Организация работы. Совместная разработ­ка плана улучшения исполнения. Анализируется доступность ресурсов, постановка задачи, методы взаимодействия Квалификация Анализ и предоставление возможных потреб­ностей члена команды в обуче­нии или помощи более опытных коллег Личного характера Поиск и идентификация причин не имеющих прямого отношения к деятельности команды. В сложных ситуациях, лидеру вынужденному ре­шать проблему с неадекватным исполнением члена команды, необходимо: • проконсультироваться со всеми заинтересованными лицами, включая функцио­нального менеджера члена команды и менеджера по человеческим ресурсам; • четко объяснить члену команды, какой уровень исполнения работы считается приемлемым; • в общении с членом команды вести себя так, чтобы тот чувствовал вашу поддержку, но при этом делать акцент на выполнении задачи, быть справедливым и твердым в своих решениях; • сосредотачивать свое внимание на проблемах, связанных с работой, избегая естественного в подобных ситуациях желания играть роль персонального консультанта члена команды. При участии менеджера по человеческим ресурсам и, возможно, консультанта программы помощи сотрудникам, помочь члену команды найти те средства, которые могут понадобиться для решения проблемы; • через регулярные промежутки времени встречаться с членом команды для того, чтобы услышать от него конкретные примеры, свидетельствующие об улучшении его исполнения; при этом менеджер проекта должен откровенно высказывать свое мнение о том, насколько уровень исполнения члена команды соответствует требуемому. Конкретные типы проблем личного характера Тип проблемы Признаки наличия проблемы Что должен делать лидер команды Проблема адап­тации Слабо выраженная депрессия, тревога или раздражительность, вызванные со­бытиями в жизни члена команды Поддерживать члена команды сосредоточить внимание на задачах, которые необходимо выполнить, довести до члена команды высказать свое мнение, если его исполнение ухудшается Депрессивные состояния Значительное ухудшение настроения, стремление уйти от межличностного общения, проблема с концентрацией внимания То же, что и выше, но при этом проявить большую инициативу и активность, высказывая свое мнение, если данное состояние будет продолжаться Токсикомания Снижение производительности труда, плохая посещаемость, странности в межличностных контактах. Привлечь внешние ресурсы (средства) такие как корпоративная программа помощи служащим Тема 5 Управленческие команды Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода На современном этапе развития общества организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов управления. Одним из направлений решения данной проблемы является широкое использование современных управленческих команд, аккумулирующих в единый вектор интеллектуальный капитал, инициативу и новаторство членов трудовых коллективов и выступающих мощным источником обновления и повышения качества управления во всех отраслях народного хозяйства. Соответствующая командному подходу модель поведения персонала включает в себя следующие составляющие: – индивиды работают как единое целое, излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии; – все индивиды эффективно участвуют в усилиях группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность; – выполняя индивидуальные задания, индивиды ориентируются на достижение общей цели; – индивиды рационально используют ресурсы и квалификацию для реализации общих целей; – индивиды не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются (в основном неформально). Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений. Одна из форм управления персоналом основана на центральной идее А. Смита: разделение и специализация труда. В данном случае поставленная цель достигается посредством повышения результативности и снижения затрат индивидуального труда каждого работника. Связанная с этим фрагментация трудовых задач породила организационные структуры со следующими характеристиками: - наличие четкого функционального разделения труда и должностной иерархии; - группирование работников по подобию профессиональных знаний и навыков с целью достижения эффекта от масштаба специализации; - почти полное отсутствие взаимодействий между работниками; - связи между работниками «жесткие»: достигаются определенным (в основном в письменной форме) регулированием, касающимся распределения задач, распространения информации, разграничения компетенций и т.п.; - коммуникации имеют в основном вертикальную направленность; - роль работника ограничивается простым исполнительством; - потребность в руководителе доведена до максимума, так как он единственный, кто понимает целесообразность выполняемого всеми труда. Его роль - организация и контроль исполнения узкоспециализированных функций; - ключевыми организационными единицами являются отдельные специалисты. Характерная для идеи А. Смита фрагментация трудовых задач создала такие организации, где каждый работник несет ответственность исключительно за результаты своего труда и не испытывает заинтересованности в конечном результате всего трудового процесса. Безусловно, эффективность индивидуального труда каждого работника имеет существенное значение для достижения организационной цели. Однако зачастую цели организации требуют того, чтобы работник не только решал свою индивидуальную задачу, но и вступал в разнообразные социально-трудовые отношения и взаимодействия с исполнителями других задач в рамках трудового процесса. Более того, условия современной деловой среды требуют пересмотра форм и подходов к управлению персоналом. Отличительными характеристиками среды, в которой приходится функционировать современным организациям, являются сложность и изменчивость. В сфере организации производственного процесса это ведет к увеличению взаимосвязей и взаимозависимостей между различными иерархическими и функциональными элементами производственной системы. Возрастает значение информационной поддержки и делового общения, возникает потребность в улучшении координации деятельности отдельных работников. В этом контексте предложенная Р. Лайкертом и активно развиваемая М. Хаммером и Дж. Чампи идея преодоления слишком детального разделения труда путем командной ответственности явилась основой новой формы управления персоналом на предприятии. По сравнению с формой управления персоналом, построенной на центральной идее А. Смита - разделение и специализация труда - данная форма имеет следующие отличительные черты: - ключевые принципы управления персоналом - интеллектуальное сотрудничество и кооперация работников; - группирование работников производится по мере необходимости удовлетворения возникших потребностей; - потребность членов команды во взаимодействии максимальна, поскольку все они взаимодополняют способности друг друга; - доминирующая направленность коммуникаций – горизонтальная; - каждый работник рассматривается как незаменимый источник информации, особый актив, без которого невозможно создать новую стоимость; - действуют «свободные» взаимосвязи на основе оценки самими работниками возникающих проблем и определения возможности контактов с соответствующими специалистами внутри и за пределами системы; - роль менеджера состоит в организации и обеспечении процесса совместного труда: подготовка команды, профессиональные консультации, решение проблем, снижающих эффективность труда команды, мотивация и поддержка команды; - основными организационными единицами являются команды, состоящие из представителей различных подразделений, обладающие свободой действий и автономией в принятии решений. В зарубежной практике «командный» подход к управлению персоналом применяется достаточно успешно уже на протяжении нескольких десятилетий. Возникновение интереса к командному подходу также связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента. Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем. Во-вторых, почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации как в нашей стране, так и за ее пределами, строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур - им свойственна, по утверждению А.И.Пригожина, «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру, в корпорации «Интел», составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте. В-третьих, рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или, на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к философии «общего дела», т.е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. Понимание менеджерами правил командной работы определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других обстоятельств, которые приводят к столкновению личных мотивов и нужд организации. В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения эффективности последней огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм, т.е. морфологии организации, изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации. Командный менеджмент, т.е. менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично (рис. 1 ). Рис. 1 Структура, основанная на командах Для того чтобы они могли нести эту ответственность и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Наряду с преимуществами командного подхода необходимо помнить и о недостатках. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Причины этого заложены в самом подходе - решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению. Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса. Те мне мене, в условиях динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Понятие, сущность и процесс формирования эффективной управленческой команды Команда обладает следующими признаками: 1. Наличие общей системы ценностей, закрепленной в командных нормах 2. Деятельность членов команды направлена на достижение общей, командной цели, которая получается в результате совпадения векторов личных целей 3. Все члены команды являются профессионалами в своих областях. 4. Действия членов команды отличаются синхронностью и взаимозаменяемостью. В команде вырабатывается особый язык общения, при котором члены команды понимают друг друга буквально с полуслова. 5. Каждый член команды имеет четкие ролевые функции и занимает собственную нишу в команде. 6. Члены команды взаимодополняют друг друга образуют единый организм, обладающий всем необходимым для достижения общей цели. 7. Каждый член команды осознает свою принадлежность к команде и воспринимает команду как единое целое. 8. Совместная деятельность членов команды порождает синергетический, организационный эффект - результат совместной деятельности всех членов команды значительно превышает сумму личных результатов. Отметим, что команда управляющих имеет свои особенности: 1. Профессиональное владение умениями и навыками совместной деятельности - неотъемлемая черта управляющих, работающих в команде. 2. Деятельность управляющих проецируется на организацию в целом и наоборот, процессы, происходящие в организации, находят отражение в деятельности управляющей команды. 3. Деятельность управляющих сложна и разнопланова и осуществляется, как правило, в условиях с высокой неопределенностью. При этом организация их совместной деятельности учитывает постоянные перемены и недостатки информации. 4. Каждый член команды - руководитель. Выполнение должностных обязанностей руководителя связано с постоянным осуществлением властных полномочий, а работа в команде требует умений и навыков совместной деятельности. Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений. А Дагаева выделяет четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода считаются основными способами формирования команд. 1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. 2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. 3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей. Таблица Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды 1. Старт 2. Состояние неопределенности 3. Ориентация на лидера 4. Жестко структурированная команда 5.Самонаправляемая команда 1 2 3 4 5 6 Индивидуум Смешанное чувство скептицизма и надежды. Начало образовательного процесса Опасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданий Зависимость от лидера в выборе направления деятельности Лояльность к команде. В процессе ротации занимает позицию лидера Обучен решать многогранные задачи команды Команда Никаких обязательств по отношению к группе. Команду воспринимают как очередную причуду Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды – часть организационных целей Менеджмент Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины Передача функций оперативного управления производством Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд Организация Система контроля и управления группами индивидуумов Идентифицирована система финансирования команд Разработана новая система компенсаций Разработана новая система контроля результатов Команда – основа системы управления С одной стороны, каждый член управленческой команды имеет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность в решении вопросов, относящихся к компетенции руководимого им подразделения. При этом он несет: – исполнительскую ответственность за профессионально полученный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции; – управленческую ответственность за принятые решения, выбор соответствующих сотрудников, их инструктаж, стимулирование труда, наблюдение и предупреждение ошибок, контроль и оценку реализации. Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом. Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. В результате каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны – ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда. В процессе своего развития группа проходит ряд последовательных стадий от момента объединения индивидов ради определенного трудового процесса (группа-конгломерат) до того момента, когда ее можно назвать командой в полном смысле этого слова. Таким образом, «соблюдение названных условий (общая цель, общая ответственность, единство действий) позволяет сформировать особую модель поведения индивидов, которая как показывают результаты проведенного исследования, является ключевой и отличительной характеристикой команды». Вместе с тем организация персонала на совместный труд в целом ряде случаев не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда один человек (например, менеджер) обладает гораздо большими познаниями в предмете обсуждения, чем другие члены команды, и последние с этим согласны. Таким образом, управленческая команда является ядром организации, именно она определяет ее цели, задачи и стратегию развития. Управленческая команда формирует то, что называют "корпоративным духом". Именно вокруг этого ядра образуется сложная структура всей организации. Условия эффективной деятельности управленческой команды Как не каждая группа является командой, так и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученные результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают неэффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации. К основным элементам эффективной работы команды относятся: • удовлетворение потребностей индивидуального членства; • успешное взаимодействие в команде; • решение поставленной перед командой задачи. Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться, что большая часть энергии направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда и какими средствами и ресурсами). Естественно, нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены «кораблекрушения». Даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу. Помимо внутренних факторов, на работу команды оказывают воздействие и внешние факторы (другие группы, команды, внутренние и внешние потребители, организационная культура и пр.). Пока сложная природа этих взаимодействий и комбинаций до конца не ясна. Лучше рассмотреть каждый из этих факторов поочередно, их взаимодействие и, как они связаны с эффективностью команды. Например, заложена ли в культуре организации установка на поддержание и поощрение командной работы, насколько четко внутренние и внешние потребители определили свои требования и насколько ожидания команды согласуются с ожиданиями руководителя и т. д. К составляющим эффективной работы команды относятся: • умелое использование собственного репертуара навыков и предпочтений в командной работе каждый членом команды; • ясное представление о возможном вкладе других; • извлечение максимума возможного из индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, культурных представлений, пола, опыта, возраста), а не сведение их к минимуму или затушевывание; • создание наиболее благоприятных условий для установления честных и конструктивных связей друг с другом; • стремление создать в команде «зону безопасности», когда члены ее доверяют друг другу и открыто делятся своими опасениями. Очевидно, что команды и группы - частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой «одиночек». В таблице суммированы внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы - в команде или группе. Таблица Внутренние и внешние факторы выбора работы Предпочтительнее работа в одиночку или в группе Предпочтительнее работа в команде При решении простых задач или «головоломок» При решении сложных задач или «проблем» При удовлетворительной кооперации При условии, что для решения необходим консенсус При ограниченном разнообразии мнений При неопределенности и множественности вариантов решения При условии срочного решения задачи При необходимости высокой самоотдачи При достаточности узкого диапазона компетентности При необходимости широкого диапазона компетентности При наличии неустранимого конфликта интересов участников При возможности реализации целей членов команды При условии, что организация предпочитает работу с частными лицами При условии, что организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии Предпочтительнее работа в одиночку или в группе Предпочтительнее работа в команде При необходимости оптимального результата При необходимости разностороннего подхода (однако, при этом следует помнить о групповом мышлении) Приведенные ситуации в табл. необходимо учитывать для организации эффективной работы команды. С точки зрения W.French и C.Bell, когда удовлетворяются данные условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а, с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Tannenbaum, Beard, and Salas, рассматривая факторы, влияющие на командную эффективность предложили интегративную модель процесса формирования команд. Структура модели включает в себя описание входных характеристик, внутренних процессов и индикаторов результата на выходе. К основным характеристикам модели относятся следующие показатели: характеристики задачи, рабочая структура, индивидуальные характеристики, командные характеристики, командные процессы, процесс формирования команд, изменения в команде, командная деятельность, индивидуальные изменения. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в т.ч. физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует на протяжении всего периода времени. К нему относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также, собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата. Непосредственные результаты на выходе включают количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг, как показателей командной деятельности. Существует также ряд других результатов, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые, в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности. Управленческая команда предопределяет способность организации при прочих равных условиях выполнить поставленные перед ней задачи. Поскольку компания представляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, управленческую команду можно описать, с одной стороны, посредством указания на численные показатели состава сотрудников, с другой — при помощи личностно-квалификационных характеристик потенциала каждого работника. Кроме того, управленческая команда характеризуется социально-психологическими и организационными параметрами групповой динамики: групповой сплоченностью, социально-психологическим климатом, организационной культурой, корпоративным духом, деловым кредо и ценностями организации. Управленческая команда может быть описана при помощи различных показателей и характеристик, в том числе таких, как: - численность; - профессионально-квалификационный состав; - половозрастной состав; - укомплектованность персоналом, т. е. уровень заполнения должностей работниками; - личностно-квалификационный потенциал команды; - индивидуальные объективные характеристики работников (состояние физического и психологического здоровья и т. д.). Перечисленные характеристики отражаются на деятельности управленческой команды. Так, с возрастным составом управленческой команды связаны перспективы профессионального роста кадров и возможности быстрой адаптации к новым функциям, задачам, методам работы и др. Под личностно-квалификационным потенциалом работника понимается следующий комплекс параметров: - профессиональные характеристики сотрудника, определяемые согласно квалификационным справочникам должностей руководителей, специалистов, служащих и рабочих; к названным характеристикам также относятся уровень профессионализма и отраслевой опыт, складывающиеся на протяжении многих лет; при этом необходимо различать четыре уровня освоения профессиональных знаний: — наличие общего представления о профессиональной деятельности; — знание основ профессиональной деятельности; — умение применять знания на практике; — способность обучать и консультировать других сотрудников; - социально-психологические свойства личности, имеющие непосредственное отношение к профессиональной деятельности (нравственно-этические качества, организаторские способности и исполнительские характеристики, уровень культуры и др.); - конкурентоспособность работника команды, т.е. степень развития умений индивидуума, используемых в процессе трудовой деятельности; данный параметр показывает, в какой мере возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики данного сотрудника соответствуют условиям найма подобных работников на рынке труда, отражающим конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. Величина управленческой команды носит переменный характер и ее эффективность зависит также от следующих факторов: 1. Движение (ротация) кадров, в том числе увольнение работников. 2. Изменение квалификации сотрудников в результате как ее повышения, так и понижения (устаревание знаний, потеря умений). 3. Возникновение конфликтных ситуаций в команде. Таким образом, руководитель, добиваясь повышения эффективности деятельности команды, должен, используя внутренние и внешние факторы влияния, создавать и поддерживать функционирование команды с высокой степенью внутреннего контроля и сплоченности. В то же время сильные и сплоченные группы могут представлять опасность для организации, если их цели не совпадают с целями организации. Так, в организации может сложиться творческая, но крайне честолюбивая коалиция из руководителей среднего звена управления, которая будет стремиться к достижению своих групповых целей, что противоречит основным целям организации. Анализ практики формирования состава управленческой команды, распределение ролей и организация труда членов команды топ-менеджеров Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия . В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации (начальники департаментов, служб и отделов ОАО), генеральный директор и некоторые владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Совет директоров, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает директор организации. Рассмотрим механизм внутридинамической системы самоорганизации эффективной команды топ-менеджеров (далее управленческая команда - УК). Основные этапы развития команды показаны на рис. 4: Рис.4. Основные этапы развития управленческой команды Каждой стадии соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно. Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля». Оценка команды топ-менеджеров необходима: 1. При изменении стратегии развития компании, для понимания возможности команды реализовать новую стратегию. 2. Когда Собственник или Управляющий компании хочет повысить эффективность работы управленческой команды. 3. Когда Собственник или Управляющий компании хочет провести изменения внутри управленческой команды. 4. При выборе преемников. В результате оценки команды ее руководитель получает ответы на следующие вопросы: 1. Как личностные качества и способности конкретного менеджера влияют на эффективность отдельных проектов и бизнес-направлений, и что можно сделать, чтобы повысить эту эффективность? 2. Как можно повысить качество и скорость принятия решений в команде и контроль их четкого исполнения, понизить риск неправильных решений? 3. На что нужно сделать акцент при взаимодействии с конкретными менеджерами и командой в целом? 4. На кого из менеджеров можно опереться в условиях изменений? Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся: - удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды; - успешное взаимодействие в команде; - решение поставленных перед командой задач. Эти элементы взаимозависимы (рис.5). Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Рис. 5. Внутренние элементы эффективности команды Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой (рис. 5). Наблюдая работу УК, убедились в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу. Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения. Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Руководитель должен не только создать команду, но и «удержать» ее. Необходимо создать условия для достижения цели – простроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, создать систему контроля и мотивации. Формирование команды – хороший шанс заложить основы дальнейшего успеха. Ошибки, допущенные руководителем на этапе формирования команды, могут быть чреваты не только тем, что команда распадется (и потребуется еще дополнительные ресурсы – время, деньги и т.д. для ее укомплектования), или производительность труда начнет заметно снижаться. Действия руководителя в значительной степени влияют на то, как команда будет работать в будущем, станет ли она действительно сильной. В результате проведенных исследований были сформулированы ошибки руководителя на этапе формирования Управленческой команды. Ошибки руководителя на этапе формирования Управленческой команды Этапы формирования команды Описание этапа возможные ошибки руководителя Предварительная работа На этом этапе происходит формулирование цели и разбиение ее на задачи. Руководитель осуществляет предварительный подбор группы с учетом представленности всех конструктивных командных ролей. Формируется оптимальный количественный и качественный состав группы, происходит анализ рисков, рассмотрение альтернатив. Власть распределяется между командой и руководителем. Некорректно сформулированные цели; неадекватный подбор членов команды; недостаточный анализ возможных рисков; отсутствие распределения власти между группой и руководителем. Создание условий для выполнения задания Руководитель обеспечивает себе влиятельную позицию. Происходит процесс постановки задач, руководитель обеспечивает ее понимание как значимой, так, что ее выполнение гарантированно получит высокую оценку. Определяются варианты взаимодействия руководителя и команды. Руководитель предоставляет команде ресурсы (времени, власти, информации, финансов, материальных Выполняемая задача не имеет абсолютный приоритет нет обратной связи понимания задачи недостаток мотивации недостаток ресурсов (или неадекватное их распределение) отсутствие регламентов взаимодействия между руководителем и командой. Собственно формирование команды Постепенно команда осознает свои границы. Возникает близость восприятия ценностей и командных целей. На этом этапе не должно быть людей, которые «и с нами и не с нами», так как это создает напряжение у остальных. Происходит полное принятие ответственности за результат выполнения задачи. Руководитель добивается достижения предельной ясности в понимании задания, исключающей любые двойные толкования. Развиваются групповые нормы (стандарты) – договоры о процедуре принятия решения, разрешения конфликтов. Запускается процесс распределения ролей и их четкое маркирование, обеспечение ролевого дублирования. Возникает установка на взаимное усиление. Отсутствие установки «мы – команда»; нет эффекта «мы и они»; неясное распределение ответственности; нарушенные горизонтальные и вертикальные связи; не уделяется внимания развитию групповых норм, стандартов поведения; неадекватное распределение ролей. Обеспечение необходимой поддержки. Обсуждается эффективность взаимодействия в команде и его коррекция. Поощряется критический подход. Производится анализ достаточности ресурсов. Руководитель обеспечивает поддержание командного духа, установление системы контроля и поощрение самоконтроля, замену членов команды в случае, если они не захотят или не смогут действовать в соответствии с принятыми стандартами и нормами. Обратная связь не корректирует и /или не развивает поведение членов команды; отсутствие системы контроля и самоконтроля; отсутствие конструктивной критики; поиск виновных; отвержение альтернативных точек зрения; недостаточный анализ ресурсов. Процедура подбора топ-менеджеров в УК Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды. Повышение эффективности подбора топ-менеджеров управленческой команды (УК) рекомендуется проводить в соответствии с этапами, представленными на Рис 6. Рис. 6. Этапы повышения эффективности подбора топ-менеджеров управленческой команды (УК) Опишем приведенные на Рис. 6. этапы подбора топ-менеджеров в УК. 1. Для формирования профиля компетенций можно воспользоваться логической схемой, представленной на Рис. 7. Рис. 7. Логическая схема для формирования компетенций топ-менеджеров в УК Далее необходимо оценить имеющиеся компетенции для УК. С этой целью руководству можно рекомендовать применение Модели «20 граней» (Рис. 8). Для того, чтобы оценить наличие необходимых навыков и индивидуальных черт у топ-менеджеров для УК целесообразно применять различные инструменты оценки: - Центр развития; - Тесты способностей; - Личностный опросник; - Бизнес-симуляции; - Ролевые игры (разговор с коллегой, разговор с подчиненным, разговор с клиентом); Рис. 8. Сущность Модели «20 граней»[46, c. 204] - Групповая дискуссия (решение проблемы в группе) - Индивидуальное деловое упражнение (разбор документов и принятие решений по описанным проблемам) - Аналитическая презентация (решение бизнес-кейса и презентация своего решения комиссии) - Упражнение на сбор информации (выявление наибольшего количества фактов по изложенной проблеме и принятие решения). В Таблице приводятся содержание и особенности применения психометрических методов оценки способностей и личностных характеристик для топ-менеджеров в УК. Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Таблица Содержание и особенности применения психометрических методов оценки способностей и личностных характеристик для топ-менеджеров в УК Название метода Содержание метода Что оценивает Тесты способностей Серия коротких заданий, основанных на текстах и схемах. Фиксированное время Наличие правильных ответов Понимание информации Способность к обучению. Причины возможных ошибок при принятии решений и действий Профессиональный личностный опросник 200 коротких личностных вопросов. Неограниченное время. Нет правильных и неправильных ответов Стили принятия решений. Стили взаимодействия Эмоциональный интеллект. Стили лидерства Стили подчинения Стили влияния Командные роли Карьерную ориентацию Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли. Роли в УК должны быть сбалансированы (Рис. 9). Рис. 9. Наличие всех необходимых ролей для эффективной работы команды как единого целого ]Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик. Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий. Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Таким образом, грамотно выстроенная процедура подбора топ-менеджеров в УК позволит сформировать команду, устойчивую к внешним воздействиям, которая станет единым организмом, гибко реагирующим на изменения ситуации. Создание взаимодополняющей команды Известно, чтобы принимать решения, которые сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, руководителю необходимо выполнять четыре функции. Любой компании нужны люди, обладающие качествами предпринимателей (Е) и интергаторов (I), - они способны сплотить организацию и повести ее новым курсом; при этом не обойтись без администраторов (А), воплощающих идеи предпринимателей в системах, которые позволяют получить результаты, и производителей (Р), умеющих доводить дело до конца. Одним словом, компании требуется (РАЕI). Однако также известно, что эти четыре функции несовместимы. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей. У разных людей доминируют разные функции: кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то в процедурах и правилах (A), кто-то в новаторских идеях (Е), кто-то в высшей степени дипломатичен и мастер в отношенческой сфере (I). Доминирующая функция неразрывно связана с массой других параметров: как человек воспринимает реальность, как быстро думает и говорит, насколько масштабно или локально мыслит и даже что подразумевает под простыми словами "да" или "нет". Набор этих характеристик удобно называть стилем – P, A, E или I. Предположим, что происходит, когда выполняется лишь одна из функций в отсутствие прочих. В результате получаются патологические крайности — Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник. И все же можно встретить хороших менеджеров, которые отлично выполняют по меньшей мере одну из функций и удовлетворительно справляются с остальными. Таких менеджеров обозначим кодами (Paei), или производитель, (pAei), или администратор, (paEi), или предприниматель, и (paeI), или интегратор. Таким образом, чтобы обеспечить качественный менеджмент, организация должна усвоить и принять новую парадигму, в соответствии с которой единственное реальное решение проблемы — совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Нам нужна команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов. Каждый из них с блеском выполняет по крайней мере одну из четырех функций и удовлетворительно справляется с прочими. Для этого предлагается создать, так называемый, Управленческий микс. Управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но он не сложится сам по себе. Как сформировать управленческую команду, в которой игроки отличаются друг от друга, и как стимулировать и поддерживать их способность работать сообща? Не всякая команда менеджеров работоспособна и компетентна. Идеальный управленческий микс требует, чтобы каждый член команды обладал конкретными качествами, а команда в целом была способна достичь определенных целей. Какие качества необходимы каждому члену такой команды? Прежде всего, помимо умения блестяще выполнять не менее одной функции, он не должен иметь прочерков в (РАЕI)-коде. Поэтому комбинация (Р---) плюс (-А--) плюс (--Е-) плюс (---I) не работает. Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия. Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в (РАЕI)-коде. Ему необходимо обладать минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения любой управленческой функции. Имея представление об областях, в которых он относительно слаб, менеджер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него. Такой руководитель сознает, что сам он по определению несовершенен. Он знает цену своим достоинствам и издержки своих недостатков и благодаря этому активно стремится к тому, чтобы его положительные и отрицательные качества уравновешивались достоинствами и недостатками товарищей по команде. Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают. Когда люди объединяются в группу — неважно, о какой именно группе идет речь, — сохраняя индивидуальность, они становятся частью иной сущности, своеобразие которой определяется конкретными ценностями, склонностями и привычками. Таким образом, для идеального управленческого микса как единой сущности характерны определенные ценностные ориентации и поведение членов УК . Что они собой представляют? Основное условие успешного функционирования команды — собственный стиль, или «индивидуальность», причем атмосфера в организации должна способствовать ее расцвету. Добиться этого непросто. К примеру, нужно, чтобы маркетинговый отдел возглавила команда предпринимателей, но потерпят ли бюрократы напористый, агрессивный стиль (Е)? Скорее всего, нет. Зачастую, чтобы управленческая команда — даже самая блестящая — действовала продуктивно, требуется сначала изменить рабочую среду, например, провести реструктуризацию компании. Во-вторых, необходимо, чтобы в УК существовала последняя инстанция. Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер. Может показаться, что здесь есть внутреннее противоречие, но на самом деле это не так. (PAEI)-команда не предполагает равенства ее членов. Принцип организации такой команды не отрицает, а скорее предполагает индивидуальное лидерство. На деле коллективное принятие решений без лидера порождает структуру, которая «вызывает задержки или затрудняет процесс принятия решений. Взаимодополняющая команда, члены которой равны, может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. При этом (PAEI)-модель предполагает, что, принимая решения, лидер нуждается в помощи других членов команды. Это значит, что нам нужен лидер, способный организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма. И наконец, любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних ее членов компенсировали недостатки других. Определить это можно лишь на личностном, индивидуальном уровне. Допустим, предполагаемый член команды — (Paei). Помимо роли производителя, он при необходимости способен выполнять прочие функции в любых сочетаниях. Но если среди членов команды нет блестящего интегратора, команда как единая структура будет слаба в (I), а значит, не добьется успеха. Чтобы определить, уместен ли стиль конкретного руководителя в данной команде», следует проанализировать возможности всех ее членов как элементов целого (поскольку, как уже отмечалось выше, команда — это единая структура). Наш гипотетический (Paei), будучи прекрасным руководителем и умея работать в коллективе, может оказаться некстати в конкретной команде, которой нужен (I)-менеджер, уверенно владеющий навыками интеграции. В связи с этим, предлагаем несколько классических комбинаций для УК. Нет одной-единственной волшебной комбинации, которая позволит создать идеальную команду. Ниже предлагается несколько работоспособных вариантов. Вот одна из простых и понятных моделей: (Paei) и (pAei) и (paEi) и (paeI). Еще лучше будет команда, состоящая из: (PaeI) и (pAeI) и (раEI). В последнем варианте все члены команды — хорошие интеграторы, при этом каждый из них отлично справляется еще с одной функцией, то есть у каждого есть потенциал для того, чтобы стать не просто хорошим менеджером, но и лидером. В этой команде на эту роль может претендовать любой, но у каждого — своя ориентация, (И все же отвечать за решения группы должен только один из них.) Также очень важным на этапе формирования УК является поведение руководителя. На данном этапе очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В дополнении к приведенным рекомендациям приведем результаты проведенных исследований по проблеме обеспечения эффективности командной работы. Оказалось, что подход к созданию эффективной команды работе в России и в остальном мире сильно различается (Рис. 10). По сути, разница в подходах сводится к одному ключевому вопросу: что важней – команда звезд или команда-звезда? В команде звезд упор делается на раскрытие индивидуальных талантов игроков, а в команде-звезде – на взаимодействие между ними. Согласно результатам всемирного опроса, самым главным условием успешной командной работы люди считают общие ценности и взаимное доверие, то есть духовную близость, объединяющие людей в команду. Лишь немногие считают взаимодополняющие умения и вознаграждение главными условиями успеха командной работы. Рис. 10. Результаты пороса по проблеме эффективной работы управленческой команды Следовательно преобладает мнение, что гораздо важнее создать команду-звезду, побеждающую за счет синергии, получаемой в результате взаимодействия ее игроков, а не за счет их индивидуального мастерства. В такой синергичной команде результат совместных усилий намного превышает арифметическую сумму усилий ее отдельных игроков (Рис. 11). Рис.11. Характерные особенности УК – команды звезда] Таким образом, главными секретами успеха команды считаются взаимодополняющие умения, общие ценности и взаимное доверие. Применение данного подхода к формированию УК привело бы к эффективному взаимодействию между игроками команды, непрерывному перекрестному опылению идей, взаимному коучингу и обмену опытом. В результате был бы достигнут эффект синергии, когда 1+1+1 >> 3... >>>