Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого Центр дополнительных профессиональных программ Модуль «Управление персоналом» Тема «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Команда проекта Управление конфликтами Мотивация персонала Автор конспекта: Колосова О.В. Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» 1. Команда проекта.............................................................................................................. 2 1.1. Проектная команда как эффективный механизм реализации деятельности организации ........................................................................................................................ 2 1.2. Управление работой проектной команды ............................................................... 3 1.3. Создание и развитие команды проекта................................................................... 5 1.4. Этапы построения команды ..................................................................................... 6 1.5. Навыки работы в команде ........................................................................................ 9 2. Управление конфликтами ............................................................................................. 12 2.1. Конфликты как проявление противоречий и источник развития ......................... 12 2.2. Типы конфликтов .................................................................................................... 13 2.3. Цикл и уровни конфликта ....................................................................................... 16 2.4. Основные формы поведения в конфликтной ситуации ....................................... 17 2.5. Уровни конфликта в организации и их источники ................................................ 18 2.6. Практические навыки управления конфликтами .................................................. 21 3. Мотивация персонала ................................................................................................... 22 3.1. Специфика мотивации сотрудников в организации ............................................. 22 3.2. Понятие мотивации ................................................................................................ 24 3.3. Мотивация как процесс управления персоналом ................................................. 27 3.4. Теории мотивации .................................................................................................. 30 3.5. Концепция партисипативного управления ............................................................ 32 3.6. Эффективное использование мотивации труда................................................... 34 3.7. Социальная типология личностей ......................................................................... 35 3.8. Разработка систем материального и нематериального стимулирования .......... 37 1 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» 1. Команда проекта 1.1. Проектная команда как эффективный механизм реализации деятельности организации Послевоенное поколение ведущих теоретиков менеджмента, включая В. Эдвардса Деминга, Питера Друкера и Уорена Бенниса, выдвинуло убедительные свидетельства в пользу самоуправления, демократичного лидерства и личного участия, развенчав иерархическую, бюрократическую, нисходящую систему менеджмента. В 1980-е гг. Питер Друкер, создав глубокий образ новой организации, призывал к отказу от традиционных функций менеджмента. Полагая, что организации должны быть разделены на ряд автономных подразделений, он рассчитывал на то, что лица, непосредственно занятые в процессе производства товаров и услуг, смогут теперь самостоятельно принимать решения. В организациях, находящихся в состоянии стагнации, среднее управленческое звено должно было быть замещено автономными самоуправляемыми командами, способными к эффективной работе без управления на микроуровне. На современном этапе технологического развития, в сложно построенном обществе, осуществление актуальных проектов требует координированных действий множества талантливых людей. Независимо от того, состоит задача в том, чтобы выстроить новый бизнес глобального масштаба или пролить свет на тайну человеческого мозга, один человек не может рассчитывать на то, что он сможет справиться со столь масштабной задачей самостоятельно, каким бы одаренным он ни был и какой бы кипучей энергией он ни обладал. Для любого сотрудничества на творческой основе исполняемые роли и установившиеся взаимоотношения будут целиком зависеть от обстоятельств, диктуемых конкретным проектом. Группам необходим весьма гибкий тип лидера, роль которого имеет больше общего с упрощением контроля, нежели с утверждением своего права на такой контроль. Теория и практика менеджмента лишь недавно стала идти в ногу со временем, учитывая грандиозные изменения в принципах организации труда, связанные с научнотехнологической революцией, начало которой было положено автоматизацией и компьютеризацией. Среди наиболее значимых фактов революционных изменений отметим то стратегическое значение, которое приобрела информация, повсеместную компьютеризацию, программирование нейронных сетей, робототехнику, генную инженерию, нанотехнологии, Интернет и корпоративные локальные сети, программное обеспечение для связывания объектов и множество других инноваций, о возможности существования которых не подозревали еще десять лет назад. Указанные технологические изменения заставляют всерьез задуматься об оправданности традиционных представлений о работе организации, заставляя подвергнуть сомнению те структуры, системы, стратегии, стили управления и навыки, которые характеризовали менеджмент на протяжении столетий. Новые рисковые начинания, широко распространившиеся в ответ на появление прорывных технологий, вызвали определенные организационные мутации, которые подняли управление на качественно новую высоту, сделав его содержанием лидерство, координацию действий, сетевые связи и стратегическое планирование. Эти изменения вынуждают менеджмент избавляться от авторитарных методов управления. Вместо того чтобы возводить жесткую конструкцию с многочисленными уровнями среднего менеджмента, большинство инновационных организаций действует как гибкая матричная структура, объединяющая автономные ассоциации, сеть контактов, объединение высокопроизводительных команд. Каждый сотрудник любого 2 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» уровня выступает одновременно в самых разных качествах, но исключительно редко исполняет функции диктатора, бюрократа, надзирателя. Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант обычно считаются основными участниками проекта. Помимо них в работе над проектом могут принимать участие также инвесторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта), владельцы земельных участков, финансовые организации (банки), различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, местные органы власти и общественные группы, заинтересованные в осуществлении проекта. Организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления проектом. Они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей. Участники проекта. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект. Команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта. Методы и средства коммуникации. Они определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта. 1.2. Управление работой проектной команды На практике часто происходит смешение двух понятий: группа и команда - хотя различия между ними весьма существенные. Команда - группа людей (как правило, небольшая), которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется синергетический эффект. Главное из них - это возникновение в команде так называемого синергетического эффекта, суть которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь. Естественно, что этот эффект не возникает сам по себе, его обеспечивает наличие характеристик, указанных на рис. 4.1. Рис. 4.1. Сравнительные характеристики группы и эффективной команды 3 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» В реальных организациях команды иногда возникают как бы спонтанно, без особых усилий со стороны руководства. Однако, как правило, эта спонтанность кажущаяся, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется «сверху», т.е. ее основы закладываются создателями или высшими руководителями организации. Опыт показывает, что процесс «спонтанного» формирования команды идет достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы. Между тем в реальном бизнесе зачастую требуется сформировать команду для реализации конкретных проектов в сжатые сроки. В этом случае встает задача целенаправленного формирования команд. Если организация в основном функционирует по проектной схеме, то ее члены должны обладать специальными навыками «командных игроков». Иными словами, для того, чтобы достигнуть преимуществ команды, необходимо затратить определенные усилия и средства. Всегда ли это оправданно? Ниже перечислены признаки, характеризующие эффективную команду.  Между членами команды существует взаимосвязь  Команда способствует более эффективной работе ее членов по сравнению с их работой в одиночку  Эффективная команда притягательна для своих членов.  В эффективной команде не обязательно существует постоянный лидер.  Члены эффективной команды заботятся друг о друге и обучают друг друга.  Члены эффективной команды ободряют и поддерживают лидера  Отношения между членами команды характеризуются высоким уровнем доверия. Следует отметить, что члены команды, помимо функциональных ролей, определяемых компетенцией в некоторой области, при выполнении работы играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Одним из первых на это различие ролей обратил внимание английский исследователь М Белбин. Он выделил 9 социальных ролей членов команды, представленных в табл. 4.1. Таблица 4.1 Роль «Мыслитель» «Исполнитель» «Доводчик» Роли членов команды по Белбину Описание роли Обладает богатым воображением новатор характеризуется повышенной креативностью Претворяет идеи в практические действия вносит упорядоченность в деятельность команды Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций «Оценщик» «Исследователь ресурсов» «Формирователь» Ориентация на решение поставленной задачи, побуждение коллег работать интенсивнее «Коллективист» Гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия «Координатор» Четко формулирует цели, социальный лидер «Специалист» Обладает редко встречающимися навыками и умениями 4 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Заметим, что один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому можно утверждать, что чем шире спектр ролей, которые способен сыграть человек в команде, тем лучшим командным «игроком» он является. 1.3. Создание и развитие команды проекта В общем случае, создание команды — это процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе, называемой командой, для эффективной реализации профессионального, интеллектуального и творческого потенциала каждого в соответствии с общими целями, определенными для данной команды. Сложность создания и развития эффективной команды проекта связана с тем, что она при осуществлении проекта имеет тройственную сущность.  С позиции системного подхода: КП - это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект-объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями.  С позиции проектного подхода: КП - это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта.  С позиции психологического подхода: КП - это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект-субъектные отношения). В рамках менеджмента проектов эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся команды проекта. С другой стороны КП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов, которые необходимо не просто учесть, но и увязать в интегрированном контексте проекта. Однако основная проблема при создании КП не столько в трех ее «сущностях», в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных стадиях жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КП в рабочий контекст конкретного проекта по ходу его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросскультурной и кросс-профессиональной интеграцией и используются как при создании КП, так и при интеграции КП в проект. Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КП, наиболее адекватную именно для данного проекта. Иногда достаточно перераспределение управленческих ролей, взаимосвязей между членами КП, ответственности и т. п. Иногда будет необходима замена персонального состава. Иначе - поручение исполнения нового проекта команде другого проекта без «технологической настройки» ее на выполнение других уникальных задач (помним: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту. Следует также учитывать, что КП изменяется по мере перехода проекта от одной стадии его жизненного цикла к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие «вес» и значимость на одной стадии проекта, при переходе в другую стадию проекта будут терять свой «вес» и значимость в нем. Конфликт интересов 5 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство руководителя проекта в том и состоит, чтобы перевести конфликт в конструктивное русло. 1.4. Этапы построения команды Процесс формирования команды можно описывать по-разному. Наибольшее распространение получило описание процесса командной работы, основанное на выделении четырех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и функционирования. Ниже приведено схематичное описание этих этапов, в котором отражены вопросы, возникающие у членов команды на соответствующих этапах, характеристики межличностных отношений, вопросы, возникающие в связи с заданием, а также формы эффективного поведения лидера команды. Формирование Вопросы членов команды  Что представляют собой другие члены команды?  Что происходит?  Чего от меня ожидают?  Куда мы движемся и почему?  Кто здесь лидер?  Какие у нас цели?  Как я вписываюсь в команду?  Каков объем предстоящей работы? Межличностные отношения  Молчание  Самоосознание  Зависимость  Поверхностный характер  Реактивное поведение  Неопределенность Проблемы, связанные с заданием  Ориентация членов команды  Создание комфортной атмосферы в команде  Формирование атмосферы доверия  Установление отношений с лидером  Прояснение целей Эффективное поведение лидера  «Вводные» мероприятия  Ответы на вопросы  Выработка оснований для взаимного доверия  Формирование модели ожидаемого поведения  Прояснение целей, правил, процедур и ожиданий «Бурление» Вопросы членов команды  Как мы будем разрешать разногласия?  Как мы будем сообщать негативную информацию?  Можно ли изменить состав команды?  Как мы будем принимать решения при наличии разногласий? 6 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала»  Нужен ли нам именно такой лидер?  Хочу ли я оставаться членом этой команды? Межличностные отношения  Поляризация членов команды  Формирование коалиций.  Конкуренция между членами команды  Разногласия с лидером  Оспаривание точек зрения других членов команды  Нарушение командных норм Проблемы, связанные с заданием  Управление конфликтами  Легитимизация продуктивного выражения индивидуальности  Преодоление группового единомыслия  Анализ ключевых процессов командной работы  Превращение противостояния во взаимодействие Эффективное поведение лидера  Определение общего противника и укрепление видения перспективы  Порождение у членов команды приверженности ее целям  Превращение учеников в учителей  Эффективное посредничество  Обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов  Укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш» Выработка норм Вопросы членов команды  Каковы принятые нормы и ожидания?  Насколько я должен подчиняться принятым нормам?  Какую роль я должен играть?  Поддержат ли меня?  Куда мы движемся?  Каким должен быть мой вклад в работу команды и насколько я должен быть предан ее целям? Межличностные отношения  Сотрудничество  Игнорирование разногласий  Конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям  Покорность в отношении указаний лидера  Усиление межличностного притяжения  Преданность командному видению перспективы Проблемы, связанные с заданием  Поддержание единства и связности  Дифференциация и уточнение ролей  Определение уровня личного вклада в работу команды  Прояснение будущего  Решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды Эффективное поведение лидера  Помощь в распределении ролей между членами команды  Демонстрация поддержки членам команды  Обеспечение обратной связи 7 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала»  Формулирование видения перспективы для членов команды  Помощь в формировании приверженности видению перспективы Функционирование Вопросы членов команды  Как мы будем непрерывно совершенствоваться?  Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу?  Как мы можем использовать наши ключевые навыки?  Какие усовершенствования могут быть привнесены в процессы нашей командной работы?  Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям команды? Межличностные отношения  Высокое взаимное доверие  Безусловная преданность членов команды  Многосторонность взаимоотношений между членами команды  Взаимное обучение и помощь в развитии  Предпринимательский дух  Самодостаточность Проблемы, связанные с заданием  Укрепление ключевых навыков  Поддержание духа постепенного совершенствования  Предвидение нужд клиентов и предваряющие отклики на их запросы  Повышение темпов работы и сокращение сроков  Поощрение творческого подхода к решению проблем Эффективное поведение лидера  Поддержка одновременно постепенного совершенствования и инноваций  Закрепление культуры качества в работе команды  Обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды  Поддержка и направление членов команды  Помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития В последнее время по мере распространения командных форм организации деятельности специалисты обращают все более пристальное внимание на необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставленной цели. Необходимость в этом определяется тем обстоятельством, что участники команды, завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах. Чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:  Провести с участниками обсуждение их опыта командной работы.  Отметить причины достигнутых успехов.  Выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий.  Прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования. 8 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» 1.5. Навыки работы в команде Для успешной командной работы важно иметь определенный набор навыков и умений. Перечислим наиболее важные умения, которые необходимо развить участникам команды. Способность к самоорганизации. Команда является гибкой структурой, которая с преодолением каждого препятствия постепенно развивается и накапливает способность управлять. Самоорганизация команды означает всего лишь совместное преодоление трудностей. Но это подразумевает яркую страсть, слияние воли множества людей, видение будущего, содействие свободному движению индивидуальной и коллективной энергии в рамках организации. Это означает также стимулирование полной вовлеченности в процесс, взвешенную коллективную самокритичность, активное улучшение условий трудовой деятельности. Способность к коммуникациям. Коммуникации в рамках команды подразумевают отказ от характерных для бюрократизированных коммуникаций черт, имеющих место на авторитарной основе в рамках иерархии. Перед командами стоит задача совместно развивать собственные умения в том направлении. Участники команды должны стать внимательными, способными к сопереживанию слушателями, поставить коммуникацию на такую основу, чтобы информация доходила до цели, и открыто обсуждать значимые для организации и коллектива темы. Если мы стимулируем открытые, честные, «сопереживающие» коммуникации, мы меняем характер отношений между людьми и подход к труду. Ядром эффективных коммуникаций в командной среде будет способность слушать. Участники команд, чтобы сохранить жизнеспособную основу сотрудничества и синергии, должны развить у себя весь комплекс навыков, позволяющих слушать и слышать собеседника. Лидерские качества. Лидер нуждается в пространстве для самореализации. В связи с этим лидерство в команде означает создание благоприятных условий для того, чтобы каждый член команды проявил себя в качестве лидера. Становление лидерства прошло три стадии. Бизнес-лидеры первого поколения были юристами. Складывающиеся корпорации были феноменом начала 20 века, и для управления ими нужно было разбираться в юридических вопросах. Прошло время. Юридическое ноу-хау стало общедоступным. Уже не юридические, а технические вопросы стали главными. Как следствие, лидеры второго поколения имели, как правило, техническое образование. Это было важно потому, что основным источником конкурентного преимущества были технические инновации. Лидеры управляли товарными потоками. Вновь прошло время, появились новые направления работы. Организация и финансовые вопросы вышли на первое место. Третье поколение лидеров – это выпускники программ МВА. Они управляют финансовыми и административными потоками. Возникает четвертая волна лидерства. Теперь все, что есть в компании - это вопрос интеллекта. Поэтому лидерство сегодня - это вопрос привлечения и удержания лучших людей, управление потоком внимания. Лидер четвертой волны - это интеллектуал с глубокой междисциплинарной подготовкой: системный аналитик, вооруженный методологией и инструментарием теории управления, эконометрист, вооруженный методологией и инструментарием теории экономической динамики, менеджер, вооруженный методологией и инструментарием теорий организации, маркетинга и психоанализа. Четвертое поколение лидеров - это выпускники программ теоретической и прикладной инноватики. Им управлять потоками многомерных инноваций. 9 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Чтобы внедрить это представление о лидерстве в команду, персонал должен приобрести определенные навыки для выступления в качестве связующего звена и координатора, а также основы сотрудничества и планирования, каждый сотрудник должен максимально способствовать облегчению реализации проектов, играть роль наставника и тренера. Эти задачи требуют ответственного отношения не от менеджеров или отдельных исполнителей, а от самоорганизующихся команд, действующих в согласии с лидерами, наделенными полномочиями. Способность отвечать за свои действия. Командная работа означает то, что роль козла отпущения в данном случае остается невостребованной. Каждый участник команды должен отвечать не только за результаты собственного труда, но и за качество работы всех остальных участников команды. В иерархической организации персонал, как правило, опасается самостоятельно принимать решения и управлять собственными действиями. Участники команды просто обязаны понять, что такое бремя ответственности, чтобы выработать способность к самоорганизации и отказаться от роли зрителя в рамках собственной трудовой деятельности. Каждый член команды развивает чувство разделенной ответственности. Способность команды успешно отвечать на вызовы и формировать новые решения проблем во многом связана с пониманием истинной ценности и чувством многообразия. Совместная деятельность позволяет участникам команды преодолевать предубеждения и предвзятость, не создавая группы победителей и проигравших, не отталкивая «аутсайдеров», не вызывая чувства недоверия между людьми, которые в чем-то расходятся. Новые идеи, разноплановые мнения, контрастные, яркие позиции, многообразный опыт участников команды, различные интересы и цели обогащают команду, обеспечивая ее командный гомеостазис, жизнеспособность и наделяя ее чертами живого организма, который может процветать в сложнейших условиях. Стереотипы и предубеждения, формирующиеся в рамках трудовой деятельности, подрывают основу эффективной командной работы. Если не углубляться в детали, предубеждение - это не что иное, как решение, принятое без предварительного анализа, то есть «девальвация» людей, в основу которой положено не истинное лицо конкретного человека, а заранее безусловно принятое представление об истинной природе этого человека. Предубеждение, выстроенное на предположении о неполноценности других людей, оправдывает эгоистические поступки. Это порождает враждебность, замкнутость, потерю способности обучаться и идти навстречу другим людям, отказ от части самого себя. Те команды, которые нашли в себе силы отказаться от стереотипов и предвзятости, получают возможность создать среду, где различия, положенные в основу решения проблем и обучения, высоко ценятся. Способность поддерживать обратную связь и выносить адекватную оценку. Для повышения обучаемости, улучшения коммуникаций внутри команды, повышения качества продукта, процессов, отношений самое существенное значение имеют обратная связь и адекватная оценка. Обратная связь и оценка, реализуемые без осуждения, может не только послужить позитивным примером но принести подлинное удовлетворение. Способность к стратегическому планированию. Эффективные команды развивают способность действовать стратегически. Вместо того, чтобы реагировать на многочисленные проблемы множеством изолированных, местных воздействий, команда применяет методику стратегического планирования, определяя вызовы и 10 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» благоприятные возможности, и далее воздействует на саму среду возникновения проблемы. Стратегическое планирование стимулирует у персонала способность видеть отдаленную перспективу, умение применять превентивные меры и совершать упреждающие маневры, а не пассивно ждать наступления негативных событий. Оно заставляет сосредоточиться на решениях, а не на проблемах. Такой подход лежит в основе непрерывного процесса модернизации и консенсусного принятия решений. Способность организовать результативное собрание. Отметим, что формат собраний в рамках команды можно сократить, сделать его более эффективным, удовлетворительным и продуктивным, что должно иметь результатом укрепление и расширение консенсуса. Участники команды могут попробовать разные подходы к организации собраний. Благодаря участию, наблюдению и коррекции участники команды развивают собственные навыки в таких категориях, как самоуправление, сотрудничество, демократия. Способность разрешать конфликты. Невозможно входить в состав команды и миновать хоть несколько конфликтов. Осознание этого факта стимулирует членов команды развивать собственные навыки, позволяющие разбираться с проблемами, вести переговоры на основе сотрудничества, разумно отмечать на «проблемное» поведение, урегулировать конфликты. Способность получать удовольствие. Даже в тех случаях, когда команда работает в тяжелейших условиях, работа редко воспринимается как тяжкое бремя, поскольку она рассматривается как некий вызов, когда к проблемам подходят не в одиночку, а сплоченным трудовыми отношениями коллективом. Жестко регламентируемые, зацикленные на сроках, ориентированные на контроль культуры управления либо недооценивают позитивный эффект удовольствия от работы, либо исходят из тех предпосылок, что на рабочем месте надо работать, а не испытывать удовольствие. Игровая составляющая стимулирует творческий подход к решению проблем и улучшает моральный климат. Формирование успешной команды - это сложный, комплексный процесс, который в каждом случае будет абсолютно индивидуальным. Простейший прием это сформулировать вопросник, к которому бы участники команды могли бы неоднократно возвращаясь по мере развития процесса формирования команды:  Кто мы (идентификационные признаки команды)?  Почему мы здесь (ориентированность на миссию команды)?  Куда мы направляемся (формирование видения)?  Что нам необходимо делать (уточнение целей и задач)?  Какой избрать путь (принятие вызова)?  Как мы будем это делать (идентификация стратегии)?  Кто, что и когда будет делать (разработка плана действий)?  Как обеспечить накопление опыта, процесс научения (обратная связь для самокоррекции)?  Что сработало, что не сработало, почему (оценка процесса)?  Отличная работа! Что делать дальше (празднование успеха и обновление)? По мере того как участники команды задаются этими вопросами, они развивают в миниатюре те отношения, воззрения, интересы, навыки и процессы, которые нужны для создания успешной команды. Как правило, команда сосредоточивается на выполнении определенного набора практических задач, на том, «чего» следует добиться, не уделяя должного внимания тому, «как» это 11 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» сделать. Ставя перед собой эти вопросы, участники команды, прорабатывая это «как», определяются также и с тем, «зачем» они собрались в команду. Формирование интернациональных команд для управления международными проектами имеет свои отличительные особенности, связанные, прежде всего, с кросс-культурными факторами. Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах. Это означает, что приемы построения команд должны учитывать эту специфику: например, японцы - люди с ярко выраженной групповой ориентацией, и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. В то время как американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования. 2. Управление конфликтами 2.1. Конфликты как проявление противоречий и источник развития Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Еще чаще они встречаются в организациях, которые представляют собой сложное сочетание индивидуумов и групп. Конфликт - процесс развития и разрешения противоречий. Правильное управление конфликтами не только снижает вероятность возникновения негативных эффектов в организации, но и способствует повышению эффективности ее деятельности. Поэтому в современном менеджменте навык управления конфликтами рассматривается как один из критически важных для менеджера. Как показывает практика, большинство людей воспринимает конфликт как негативное явление, которого следует избегать любыми способами. Между тем современные исследования показывают, что в отсутствие конфликтов прекращается развитие, независимо от того, идет ли речь об отдельном человеке, группе или организации. Именно поэтому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение «управление конфликтом». Конфликт помимо негативных ощущений заключает в себе определенный позитивный компонент. В чем же он состоит? Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей или организациями существует проблема (комплекс проблем). Почему это важно отметить? Да потому, что во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, их усугубляем. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений. Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, пластичность человеческой психики, определяющая способность последней адаптироваться происходящим изменениям, ограничена. Именно поэтому индивидуумы и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу. Для преодоления этого сопротивления, для «запуска» изменений необходимо осуществить так называемое «размораживание» системы (термин «размораживание» предложил американский социальный психолог К. Левин). В рамках «размораживания» 12 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» у людей формируется мотивация для изменений (дискомфорт, связанный с текущим состоянием), формируется видение перспективы и представление о том, что же должно остаться неизменным. Необходимость этого этапа диктуется тем, что никакую систему, будь то психика человека или корпоративная культура, нельзя изменить несиловым путем, если люди в этой системе не осознали значимость или неизбежность изменений. Заметим, что многие блестяще задуманные проекты изменений терпели неудачу именно потому, что при их реализации пренебрегали «размораживанием» Конфликт же является эффективным средством «размораживания» системы, поскольку отчетливо свидетельствует о необходимости перемен. Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных событий. Конфликт помогает познать самого себя. При общении каждый из участников коммуникации находится в своей эмоциональной реальности. При этом следует учитывать, что все люди в глубине души относятся к себе положительно. Это часто приводит к возникновению так называемых эмоциональных фильтров, которые препятствуют адекватному пониманию людьми друг друга и, следовательно, могут быть стимуляторами межличностных конфликтов. Задавая себе вопрос о том, насколько «перекрываются» ваша эмоциональная сфера и эмоциональная сфера вашего собеседника, вы можете лучше понять самого себя, а это, в свою очередь, ведет к росту личности. Конфликт как спусковой клапан эмоций. Сдерживание эмоций психологическое умение, необходимое каждому человеку. Однако сдерживание эмоций требует значительной нервной энергии и большого напряжения. Это напряжение в конечном счете может привести к глубокому стрессу. Поэтому в некоторых случаях конфликт представляет собой способ ослабления эмоционального напряжения, играя роль своеобразного клапана для снижения уровня отрицательных эмоций. Естественно, человек не должен постоянно пользоваться «клапаном» конфликта, однако в некоторых случаях это просто необходимо. Сказанное выше ни в коем случае нельзя рассматривать как пропаганду конфликта. В самом конфликте нет ничего особенно приятного. Но уж если он возникает, им нужно научиться управлять и пользоваться его позитивными элементами в полной мере. 2.2. Типы конфликтов Как мы отмечали ранее, конфликты неравнозначны. Многие типы конфликтов могут содержать угрозу командной работе. Перед тем как менеджер начнет управлять конфликтом, важно точно диагностировать тип конфликта, в который включена команда. Согласно К. Йену (Jehn, 1995), существуют три различных типа конфликтов: отношений, задачи и процесса (табл. 5.1). Таблица 5.1. Три типа конфликта Тип конфликта Определение Примеры критериев, применяемых для оценки 13 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Конфликт отношений (эмоциональный типа А, или аффективный конфликт) Включает разногласия, связанные с личными и социальными моментами, которые не имеют отношения к работе Конфликт, связанный с Подразумевает разногласия по задачей поводу работы, которая (познавательный, или выполняется группой типа С) Как часто люди сердятся, работая в вашей команде? Насколько значительны трения в вашей команде? Насколько велики различия мнений в вашей команде? Насколько велики противоречия, связанные с работой, в вашей команде? Насколько часто члены вашей команды расходятся во мнениях по поводу работы, которую следует выполнить? Насколько часто в вашей команде имеют место конфликты по поводу идей? Конфликты, связанные с Концентрируется на стратегии Как часто члены вашей процессом и делегировании обязанностей команды расходятся во и распределении ресурсов мнениях но поводу того, кто должен выполнять определенные обязанности? Как часто члены вашей команды расходятся во мнениях по поводу способа выполнения задачи команды? В какой степени в вашей команде присутствуют разногласия по поводу делегирования? Конфликт отношений - личный, оборонительный и связанный с обидой. Известный также как конфликт типа А, эмоциональный, или аффективный (Guetzkow & Gyr, 1954), он связан со злостью, личными трениями, конфликтом личностей, самолюбием и напряженностью. Понятно, что большинство лидеров и команд стремятся избегать такого рода конфликтов; Но время от времени им это не удается. Например, несколько бывших менеджеров Qwest, компании, работающей в сфере телекоммуникаций, в которой проводилось уголовное расследование в связи с применяемыми ею методами бухгалтерского учета, говорят, что, когда компанию возглавлял генеральный директор Джозеф Накчио, среди менеджеров высшего звена состязания в крике были обычными. На одном из совещаний в 2000 г., как вспоминал один из руководителей, Накчио впал в ярость, швырнул папку через всю комнату и приказал всем участникам совещания выйти из кабинета (Hundson, 2002). 14 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Конфликты отношений не всегда выражаются в открытых скандалах. Па практике некоторые люди и некоторые команды долго избегают любого явного конфликта. Например, Арджирис (Argyris, 1997b) описывает случай, когда менеджеры нижнего звена выявили ряд серьезных проблем своей компании в сфере производства и маркетинга. Они рассказали об этом менеджерам среднего звена. Когда те убедились, что эта ситуация действительно имеет место, они обнародовали некоторые сведения, связанные с проблемами, но очень осторожно, дозируя информацию. Они тщательно контролировали своп связи, чтобы быть уверенными, что будут в безопасности, если менеджеры высшего звена выразят недовольство. В результате менеджеры высшего звена так никогда и не узнали всю правду о ситуации - они получали строго отредактированную информацию о проблеме. Поэтому высшее руководство компании продолжало горячо высказываться за изделие фирмы отчасти для того, чтобы обеспечить финансовую поддержку, которую было необходимо получить от компании. Менеджеры нижнего звена были в недоумении, подавлены, так как не могли понять, почему высшее руководство поддерживает это изделие. Они сократили число своих служебных записок и предупреждений об опасности, возложив проблему на менеджеров среднего звена. Конфликт, связанный с задачей, или познавательный конфликт, по большей части не связан с личностями; известный также как конфликт типа С, он состоит из аргументации по поводу достоинств идей, планов и проектов. Конфликт, связанный с задачей, часто эффективно стимулирует творческие способности, поскольку заставляет людей еще раз обдумать проблему и прийти к результату, который удовлетворит всех. Поэтому несхожие точки зрения в команде полезны для развития креативности и инноваций. Например, когда большей части членов команды противостоит меньшинство, обладающее другой точкой зрения, большинство должно задуматься, почему меньшинство возражает. Это процесс размышлений может породить ранее не существовавшие идеи (Levine & Moreland, 1985; Nemeth, 1995). Конфликт, связанный с процессом, концентрируется вокруг разногласий, которые возникают у членов команды по поводу подхода к какой-то задаче, и в частности распределения обязанностей. Типы конфликтов и эффективность работы команды Конфликт отношений, как правило, угрожает продуктивности команды, в то время как конфликт, связанный с задачей, оказывает благотворное воздействие на ее функционирование (Jehn, 1995; Shah & Jehn, 1993). Разногласия по поводу задачи являются наиболее плодотворным типом конфликта. Конфликт отношений служит препятствием усилиям, которые люди вкладывают в решение задачи, поскольку внимание членов команды поглощено попытками снижения угрозы, усиления власти и создания сплоченности, а не работой над задачей. Беспокойство, порожденное межличностной враждебностью, может сдерживать когнитивную деятельность (Roseman, Wiest & Swartz, 1994) и отвлекать членов команды от задачи, заставляя их работать менее эффективно и создавать неоптимальную продукцию (Wilson, Bulter Cray, Hickon & Mallory, 1986). Конфликт, связанный с задачей, наоборот, может улучшить результаты и продуктивность команды, повысить качество решений, вводя «адвоката дьявола», конструктивную критику и стимулирование дискуссии. Четкие свидетельства преимуществ конфликтов, связанных с задачей, перед конфликтами отношений обнаруживаются при наблюдении работы реальных команд в организациях. По мнению К. Йена (Jehп, 1997), который исследовал рутинные конфликты в шести рабочих командах, функционирующих в организациях, конфликты отношении пагубны для показателей работы и чувства удовлетворенности работой 15 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» (два основных показателя продуктивности команды); более того, эмоциональность снижает эффективность работы команды. Группы, в которых существуют конфликты, связанные с задачами, а не конфликты отношений, являются наиболее эффективными. Конфликт, ориентированный на задачу, ассоциируется с более высоким качеством принятия решений, лучшим пониманием, большей приверженностью и большим признанием. Точно так же конфликт, ориентированный на задачу, в командах, состоящих из ученых и практиков, способствует повышению продуктивности, а конфликт отношений нет (Amabiel, Nasco, Mueller, Wojcik, Odomirok, Marsh & Kramer, 2001). К. Йен и Маннике (]еhп апй Мапniх, 2001) исследовали эволюцию конфликтов в командах с течением времени. Команды, работающие хорошо, характеризовались низким, но возрастающим уровнем конфликтов, связанных с процессами, умеренным уровнем конфликтов, направленных на задачи, и низким уровнем конфликтов отношений. Всплеск наблюдался при приближении к срокам завершения проекту тов. Эти команды обладали схожими системами ценностей, высоким к уровнем доверия и уважения, а также нормами поведения, которые позволяли открытые обсуждения. 2.3. Цикл и уровни конфликта Неэффективность поведения большинства людей в конфликтных ситуациях чаще всего объясняется их неумением выбрать правильную стратегию поведения. Наши представления о конфликте и отношение к нему формируются в детстве под влиянием семьи и ее традиций, других элементов социального окружения. Эти представления могут быть очень разными. Цикл конфликта - последовательность стадий его развития, которая чаще всего приводит к закреплению привычной формы поведения в конфликте, как это показано на рис. 5.14. Для того чтобы не испытывать то неприятное чувство поражения, человеку необходимо научиться разрывать цикл конфликта или, иначе говоря, научиться выбирать стратегию поведения в конфликте, исходя из анализа ситуационных факторов. Это, естественно, требует выхода из своей «зоны комфорта» и освоения новых навыков. Эти навыки сводятся к умению анализировать происходящее (регистрировать сигналы эскалации конфликта), понимать, каков диапазон стратегий поведения в конфликте, и уметь переключаться с одной стратегии на другую. Рис. 5.1. Цикл конфликта 16 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Итак, первое, чему необходимо научиться для успешного управления конфликтом, - это вовремя распознавать сигналы его эскалации. Ниже приводится перечень таких сигналов. Сигналы эскалации конфликта:  Взгляд на другого человека как на оппонента или противника.  Потеря контролируемого внимания по отношению к другому человеку.  Отрицание ответственности.  Уменьшение способности к самораскрытию.  Уменьшение готовности изменить свою точку зрения.  Ограничение коммуникаций.  Искажение восприятия. Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приемов предотвращения дальнейшего нарастания напряженности и прерывания цикла конфликта. Приемы прерывания цикла конфликта:  Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков.  Не расширяйте предмет спора.  Не используйте других людей или авторитеты как оружие.  Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда».  Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки.  Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.  Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огорчены. 2.4. Основные формы поведения в конфликтной ситуации Однако все сказанное о конфликте вовсе не предполагает, что в любых ситуациях нужно вести себя одинаково миролюбиво. Ваше поведение должно определяться двумя основными факторами: уровнем настойчивости, т.е. тем, насколько вам важно добиться определенного результата, и потребностью в установлении или сохранении нормальных отношений с другой стороной, вовлеченной в конфликт. Чаще всего набор стратегий поведения в конфликте представляют в виде схемы, одна ось которой отражает уровень настойчивости, а вторая - заботу об отношениях (рис. 5.2). Показанные на схеме стратегии предполагают:  конфронтацию - прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;  избегание - уход от борьбы, попытку представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;  приспособление - признание поражения ради сохранения отношений;  компромисс - обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;  сотрудничество - совместную работу сторон для обоюдного удовлетворения интересов. Иногда неявно предполагается, что компромисс - это оптимальная стратегия поведения в конфликте. В действительности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, а недостатки последнего обсуждались выше. Каким бы ни казалось привлекательным сотрудничество как стратегия управления конфликтом, и эта форма поведения не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вовлеченных в конфликт. 17 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Рис. 5.2. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации Это означает, что необходимо сформулировать принципы оценки ситуации для выбора правильной стратегии управления конфликтом. На рис. 5.3 показана схема, позволяющая осуществлять такой выбор. Соображения, определяемые ситуацией Важность проблемы Значимость взаимоотношений Способ управления конфликтом Конфронтация Приспособление Компромисс Высокая Низкая Средняя Низкая Высокая Средняя Сотрудничество Высокая Низкая Избежание Низкая Низкая Соотношение власти Высокое Низкое РавноеВысокое Низкое-Высокое РавноеВысокое Временные ограничения СредниеВысокие Средние-Высокие СредниеВысокие Низкие СредниеВысокие Рис. 5.3. Схема выбора способа управления конфликтом Для освоения навыков смены стратегии поведения в конфликте каждому человеку полезно представлять, каков его предпочтительный стиль. 2.5. Уровни конфликта в организации и их источники   Взаимосвязь элементов организации можно представить в виде простой диаграммы, показанной на рис. 5.4. Она помогает понять, что практически в любой организации существует несколько уровней конфликтов; внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой. Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся: фрустрация; диалектика цели; 18 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала»   взаимодействие ролей; неопределенность роли. Рис. 5.4. Элементы организации Фрустрация - это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели. Формы поведения человека, испытывающего фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепление приверженности недостигнутой цели и компромисс. Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Заметим, что соотношение стремления к достижению и избежанию цели меняется с течением времени. Весьма распространенным является конфликт ролей, которые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характерно и для управленческой деятельности, поскольку большинство менеджеров играют, по меньшей мере, две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт. Психологические трудности вызывает у человека также и неопределенность роли, например, неясность относительно властных полномочий, которыми он располагает. Уровень второй: межличностные конфликты. Их источники:  индивидуальные различия;  дефицит информации;  неэффективные коммуникации;  несовместимость ролей. Большая часть перечисленных источников межличностных конфликтов не требует дополнительных пояснений. Уточним лишь, что под индивидуальными различиями понимаются как отличия в темпераменте, типе личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людьми, вовлеченными в конфликт. В рамках организации несовместимость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность распределены 19 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей. Уровень третий: межгрупповой конфликт. Основные источники межгрупповых конфликтов таковы:  конкуренция за получение ограниченных ресурсов;  взаимозависимость задач;  неопределенность полномочий;  борьба за статус. Как видно из этого перечня, многие источники межгрупповых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами. Уровень четвертый: организационные конфликты. Основными типами конфликтов на уровне организации являются:  структурный конфликт;  функциональный конфликт;  конфликт между линейным и штабным персоналом;  конфликт между формальной и неформальной организациями. Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура препятствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не так-то просто. Дело в том, что формальная структура организации неполно отражает распределение властных полномочий, например, при наличии нескольких заместителей генерального директора из структурной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после генерального директора. Между тем это вопрос принципиальный. Если в производственной организации целесообразно, чтобы первым заместителем генерального директора был заместитель по производству, то в вузе первым проректором должен быть проректор по учебной работе, поскольку, соответственно, производство и обучение являются профильными функциями этих организаций. Если это правило нарушается (или возникают аналогичные неувязки), то возникает структурный конфликт. Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение. Противоречия между формальной и неформальной организациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых «иллюстраций» конфликтов такого рода стал фильм «Премия», снятый еще до начала перестройки. Конфликты в организации, как, впрочем, и другие конфликты, могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность - о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами. В целом этот диалектический характер воздействия конфликтов на организацию иллюстрируется графиком, приведенным на рис. 5.5. 20 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Рис. 5.5. Воздействие конфликтов на организацию Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней средой. Взаимодействие организации с внешней средой в принципе не может происходить без конфликтов. Известный метод анализа конкурентной позиции деловой организации - «пять сил» М. Портера - по сути, представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между организацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители. 2.6. Практические навыки управления конфликтами Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Наиболее специфичны способы управления внутриличностными конфликтами, поскольку в этом случае отсутствует вторая сторона. Если рассматривать фрустрацию как форму внутриличностного конфликта, то наиболее эффективный способ борьбы с ней - это овладение личностным целеполаганием, при котором индивидуум умеет ставить перед собой и решать пусть трудные, но реалистичные задачи, а в случае неудачи - менять цели без ущерба для собственной психики. При этом следует научиться избегать описанных выше непродуктивных форм реакции на фрустрацию. Ролевой внутриличностный конфликт снимается путем установления приоритетов и иерархии ролей личности. Прояснение ожиданий других людей в отношении исполняемой человеком роли позволяет устранить проблемы, связанные с неопределенностью ролей. В отношении конфликта, обусловленного диалектикой цели, эффективным средством является постановка промежуточных задач, решение которых позволяет человеку постоянно ощущать продвижение к крупной цели. Здесь важную роль играет планирование времени. В США в области урегулирования организационных конфликтов и конфликтов между организациями, в том числе многосторонних, получили широкое развитие так называемые альтернативные методы разрешения конфликтов (АРК), альтернативные именно по отношению к судебным процедурам. 21 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Установление партнерства Необязывающий арбитраж Переговоры Мини-слушание Ситуационные факторы Посредничество МЕТОД фасилитаторство Критерии, по которым можно судить о целесообразности применения конкретных методов АРК, отражены в табл. 5.2. Таким образом, у руководителя организации имеется широкий спектр средств управления конфликтами, порожденными взаимодействием с внешней средой Главное - уметь выбрать адекватный метод и правильно им воспользоваться. Таблица 5.2 Критерии выбора методов АРК Попытка предотвратить конфликт Технические и юридические ресурсы сбалансированы Технические и юридические ресурсы не сбалансированы Многосторонний конфликт Ключевые стороны находятся в антагонистических отношениях Необходимо быстро разрешить проблему Важно контролировать процесс Высшее руководство хочет уделить проблеме время 3. Мотивация персонала 3.1. Специфика мотивации сотрудников в организации Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого 22 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Мотивация также играет огромную роль при проведении мероприятий по организационному развитию компаний, т.е. при проведении организационных изменений. И именно от того, насколько успешно и в срок будут проведены те или иные изменения, насколько компания сможет адаптироваться к новым условиям существования, и зависит, прежде всего, ее существование. Можно говорить, таким образом, что данная проблема обладает высокой степени актуальности, и особенно в России, где темпы изменений окружающей среды предъявляют особенно высокие требования к компаниям. В качестве примера можно привести ссылку на исследование относительно того, как предприятия Петербурга проводят изменения и с какими проблемами они при этом сталкиваются. Фактически, можно сказать, что основные проблемы компаний связаны с проведением организационных изменений и выборе некоей модели изменений, отвечающей условиям компании, сложившейся корпоративной культуре, принятому стилю руководства. На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуется ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение, как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия, на мотивы трудового поведения – задача мотивационного менеджмента. Проблема создания системы мотивации не является эксклюзивной для рассматриваемого случая – это типичная проблема молодых успешных российских компаний, переживающих период организационного становления. Большинство новых российских компаний начинали работу как группа единомышленников, где доминировали неформальные и полуформальные отношения. Однако, постепенно наращивая производственный потенциал и организационные объемы, компании оказались перед необходимостью формализации организационной структуры, упорядочивания вертикального и горизонтального распределения функций, разработки и совершенствования системы мотивации персонала. Обострение проблемы усиления мотивации персонала вызвано также следующими факторами: 1. Изменение среды – с одной стороны, усиление конкуренции, с другой – упорядочивание рынка, завершение этапа «дикого» передела рынков и собственности к этапу более «цивилизованного» производства. 2. Необходимость «профессионализации» бизнеса (энергетическое машиностроение – наукоемкое производство, требующее высокой профессиональной технической квалификации от инженерно-управленческого персонала, сотрудничества с научноисследовательскими организациями и т.п. Те, качества, которые были наиболее востребованы в период становления рынка – напористость, агрессивность, и т.п., уступают теперь требованиям высокой технической и управленческой квалификации. 3. Рост численности персонала, необходимость набора специалистов «со стороны» привели к изменению критериев приема на работу в компанию - критерий «своего человека» уже не превалирует над профессиональными качествами (хотя принцип приема «своих» сохранился, и при прочих равных условиях, скорее примут на 23 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» свободную вакансию «своего» человека рекомендации сотрудников компании). – родственника, знакомого, по 3.2. Понятие мотивации Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил. Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи», или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Или мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудится для выполнения целей, поставленных в планах. На наш взгляд более полное определение мотивации дает А.Я. Кибанов: «мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов». По мнению Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапатова, Т. М. Максименко понятие мотивации употребляется в двух смыслах: 1. Как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления; 2. Как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами – мотивирование. Рассмотрим более подробно понятия, связанные с мотивацией в первом значении. Наиболее важное из них – «потребность». Потребность – это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапатова, Т. М. Максименко считают, что основными характеристиками потребностей являются: Сила; Периодичность возникновения; Способы удовлетворения; Предметное содержание; 24 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» При изучении человеческих потребностей различают следующие их виды: по сферам деятельности – потребности в труде, познании, общении, отдыхе; по объекту – потребности материальные и духовные, этические, эстетические и т.д.; по их функциональной роли – потребности доминирующие и второстепенные, центральные и периферические, устойчивые и ситуативные; по субъекту – потребности групповые, индивидуальные, коллективные, общественные. Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы – побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действие других людей, предоставляющиеся возможности). А.П. Егоршин подчеркивает четыре основные формы стимулов: 1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы. 2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материальновещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др. 3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. 4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества. Мотивационную сферу человека описывает также понятие мотив – это предмет, средство удовлетворения потребности. Мотивы – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. Мотивы, в отличие от потребностей, потенциально осознаваемы. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. В.А. Шаховой, С.А. Шапиро выделяют основные виды мотивов труда: Коллективизм (потребность быть в коллективе). Личная аффирмация или самоутверждение характерно для большего числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста. 25 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Мотив самостоятельности. Присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело. Мотив надежности (стабильности) противоположенный предыдущему. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг. Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации. Мотив состязательности. Генетически присущ каждому человеку. Основа организации соревнования на предприятии. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации (потребности в безопасности). Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов: - создание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); - представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; - мысленного построения того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чемлибо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют воплощению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей. Цель – это осознаваемый результат, на который направлено поведение, ожидаемый результат деятельности человека. Потребности, мотивы, цели – основные составляющие мотивационной сферы человека. Каждая из потребностей может реализоваться во многих мотивах, а любой мотив может удовлетворяться различной совокупностью целей. Мотивационную сферу человека характеризуют такие параметры: Развитость (характеризует качественное разнообразие мотивационных факторов); Гибкость (описывает подвижность связей между разными уровнями организации мотивационной сферы – потребностями и мотивами, мотивами и целями, потребностями и целями); Иерархичность (характеризует ранговую упорядоченность мотивационной сферы). Кроме того, в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются интересы, желания и намерения, задачи, оценка достижения цели. Интерес – это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности, интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. 26 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Таким образом, специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования человека, в то время как потребность выражает необходимость овладеть этими условиями. В.Р. Веснин классифицирует интересы следующим образом: 1. По содержанию – материальные, духовные, профессиональные и проч. 2. По направленности – на деятельность или на результат. 3. По широте – концентрированные и распределенные. 4. По устойчивости – длительные и кратковременные. Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавится от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудится буквально даром; в противоположенном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать. Содержанием интересов могут быть предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворять те или потребности людей. Желания и намерения – это ситуативно возникающие, быстро сменяющие друг друга субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнения действий. Задача – это частный ситуативно-мотивационный фактор, возникающий в ходе выполнения направленных на достижение определенной цели действий. Оценка – это мотивационный фактор, позволяющий выявить, насколько полно индивид выполняет свои задачи. 3.3. Мотивация как процесс управления персоналом Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая М.А. Комаровым модель. Первый — возникновение потребностей (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.). Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Второй этап — Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.). Третий этап — Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.). Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы 27 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. А.П. Егоршин процесс мотивации разбивает на четыре этапа: 1. Возникновение потребности. 2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей. 3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий. 4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. Процесс мотивации по другому называют мотивированием. Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапатова, Т. М. Максименко считают, что мотивирование – процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать – значит создавать влечение или потребность, побуждающие действовать с определенной целью. «Мотивировать человека – значит затронуть наиболее важные для него интересы и дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы» - говорит В.И. Шкатулла. Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности. Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, т.е. создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей. Для мотивирования труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении руководителю необходимо советует В.И. Шкатулла: 1. Определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах; 2. Определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы; 3. Конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать; 4. Увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ; 5. Организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками: физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.; 6. При приеме на работу выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его ценностей; 28 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» 7. Доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы. В теоретическом плане объектом исследования мотивации является поведение (деятельность) людей и методы воздействия на нее. Практические задачи мотивации состоят в подборе способов и методов эффективного воздействия, а также в формулировании гибких моделей и механизмов ориентации персонала на результативную деятельность. Решение этих задач требует комплексного подхода, поскольку поведение людей определяется совокупностью внутренних и внешних факторов. Все эти процессы, сложно интегрируясь и преломляясь в сознании человека, превращаются в его поступки, слова, действия, поведения в целом. Перечислить все факторы, детерминирующие поведение человека, невозможно, поскольку трудно найти более сложное и многогранное явление, нежели человеческое «Я», которое не только неповторимо для каждого человека, но и во многих важных аспектах практически неопределимо. В создании комплексных систем управления следует опираться на глубокое познание и использование законов поведения человека, которые проявляются в скрытых внутренних процессах. Поэтому одними экономическими методами без полного учета общих законов, а также социально-психологических и биопсихологических особенностей людей управлять их трудовым поведением и обеспечивать повышение эффективности производства невозможно. Изучение опыта мотивации ведущих корпораций США и других высокоразвитых стран стало необходимой предпосылкой успешной деятельности современного менеджера и предпринимателя. Основные уроки немногочисленны, просты и понятны. Их суть сводится к преодолению архаичного представления о возможности действенной мотивации преимущественно через оплату труда. Вместо этого подхода сейчас широко используются концепция комплексной (системной) мотивации. Под комплексной мотивацией понимается создание у персонала материальных, организационных, моральных и лидерских мотивов, соответствующих целям предприятия. Она содержит такие составляющие: Развитие качеств личности на основе осознания ею необходимости развития; признания индивидуального труда, уважительного и внимательного отношения ко всем без исключения в организации; оценки качеств личности; Ориентация мотивации персонала на результативную деятельность как со стороны организации, так и со стороны личности на основе целеполагания; оценки деятельности; формирования мотивации достижений. Другими словами, комплексная мотивация характеризуется взаимосвязью и взаимообусловленностью социально-психологических и социально-экономических процессов, гармонизируя интересы личности и организации. Комплексная мотивация, основанная на признании индивидуального труда, внимательном отношении к каждому работнику, предполагает выполнение таких требований: Уважение к человеческому достоинству и идеям, высказываемым работниками, важнейшее требование к современному менеджеру; Обучение и подготовка кадров – важный элемент системы мотивации, требующий постоянного внимания, целенаправленной работы, значительных финансовых вложений; Перед каждым сотрудником необходимо ставить конкретные, ясные цели и разрабатывать планы их достижения, которые содержат требования к сотруднику, обеспечивающие выполнение работы; 29 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» Один раз в квартал руководитель и подчиненный должны в спокойной и конфиденциальной обстановке рассматривать выполнение ежеквартального и годового планов для взаимосогласования индивидуальных оценок; Заработная плата должна непосредственно зависеть от уровня выполнения работы; Годовая аттестация сотрудников является идеальным средством приведения заработной платы в соответствие с качеством работ; Планирование карьеры каждого сотрудника – важная часть системы мотивации. Оно предусматривает проведение мероприятий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей как на перспективу, так и в настоящее время; При планировании карьеры целесообразно использовать методики уточнения ценностей, выявления удовлетворенности от выполняемой работы, персонального развития и значимости работы. Планирование карьеры дополняется и конкретизируется ежегодными планами индивидуального роста работников; Менеджеры должны уделять внимание программам выдвижения предложений. Участвуя в них, сотрудники помимо дополнительного дохода получают возможность самовыражения, признания и ощущения причастности к делам фирмы; Работники должны участвовать в программе улучшения работ, в рамках которой планируются и осуществляются мероприятия, связанные с выполнением работником его прямых функций и должностных обязанностей; Неформальное общение. Руководство должно признавать достижения персонала в реализации программ выдвижения предложений и повышения качества работ. Для этого целесообразно проводить ежемесячные и ежеквартальные конкурсы, выдавать премии, организовывать совместные обеды с руководством фирмы, выдавать авторские свидетельства. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. 3.4. Теории мотивации Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:  первоначальные;  содержательные;  процессуальные. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Из наиболее известных следует отметить мотивацию "кнута и пряника" и теории "X", "У", "Z" по отношению к процессу труда. Теории "X", "У" и "Z" исходят из наличия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение. Содержательные теории мотивации изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, признания и уважения, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. В теории Альдерфера предусмотрены три группы потребностей: роста, 30 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» связей и существования, которые коррелируют с пирамидой Маслоу. Макклелланд дополнил классификацию потребностей Маслоу, введя понятия потребностей достижения, властвования и соучастия. Эти группы потребностей могут находиться на разных уровнях удовлетворения и зависят от личности человека. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Для достижения целей необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера. Теория ожиданий Врума основывается на предположении, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. Теория справедливости Адамса предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Несправедливое вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. При этом работник будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Теория Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Результативность труда порождает удовлетворенность. Содержательные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какоелибо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, например, потребность достижения в теории Макклелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу. Потребности роста в теории Альдерфера соответствуют мотивирующим факторам теории Герцберга. Такое соответствие можно установить и для других групп потребностей. 31 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» На рис 6.1 показано соответствие групп потребностей, выделяемых в изложенных выше четырех теориях содержательной мотивации. Рис. 6.1. Соотношение групп потребностей в теориях мотивации Отвлекаясь от различий, которые характерны для рассмотренных теорий, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями. Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации. 3.5. Концепция партисипативного управления Концепция партисипативного управления (от англ. participate - участвовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и "кружков качества". Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве. На передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории "У", можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника. На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, 32 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» предположительно, концепцию партисипативного управления ждет крах и более предпочтительной выглядит теория "X". Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок: 1. работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач); 2. работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.); 3. работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.); 4. работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций; 5. производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения. Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов - высокой производительности и качества. Процесс демократизации управления производством, начатый в СССР в 1987 г. на основе выборности руководителей и самоуправления трудовых коллективов, создал в те годы хорошую базу для развития партисипативного управления. Реальная же власть всегда остается у собственника, а им в тот период было государство. Поэтому начались "игры в демократию", которые завершились к 1990 г. принятием Закона РСФСР "О предприятиях...", где выборность сохранилась только на частных предприятиях. Приватизация многих государственных предприятий на основе ваучеров привела к тому, что в руках трудового коллектива остался "небольшой пакет акций", не играющий существенной роли на собрании акционеров. С другой стороны, развитие стихийной демократии на производстве в условиях митингов, невыплат заработной платы, смещения выборных руководителей при несовершенстве законодательной базы приносит больше вреда, чем пользы, т к нарушает стратегию развития предприятия и понижает ответственность выборных руководителей "Масса всегда не права" - утверждали древние, а новаторские идеи всегда удел меньшинства. Поэтому партисипативное управление, вероятнее всего, получит распространение в России только в XXI в с ростом общей культуры и морали трудящихся, с одной стороны, и исчерпания резервов чисто авторитарного стиля управления и простых концепций мотивации (теория "X", вознаграждение и наказание, политика "кнута и пряника") - с другой стороны. 33 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» 3.6. Эффективное использование мотивации труда Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности. Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы: - потребности, которые работник будет удовлетворять; а) благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обстоятельства, которые играют ту же роль, ценности; б) соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу труда); в) эмоции, субъективные переживания в процессе труда; г) установка в поведении работников как направленность любых проявлений психики и поведения. д) условия жизнедеятельности – внутренние, внешние; е) идеалы человека, его интересы – форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определения блага. Человек, как правило, всегда мотивирован своей деятельностью. Совокупность устойчивых мотивов называют направленностью личности, которая характеризуется ее интересами, склонностями, убеждениями, идеалами, которые также характеризуются как мировоззрение. Условиями эффективного использования мотивации труда являются следующие: 1) высокий уровень оплаты труда работников; 2) использование высокопрофессионального труда; 3) отсутствие уравнительности в оплате труда; 4) высокий престиж труда в обществе, государстве; 5) высокая покупательная способность человека; 6) интерес человека к повышению своей квалификации и т.д. Очень важно создать условия, при которых человек испытывает положительные эмоции. Если человек испытал положительную эмоцию, он стремиться к повторению этого поведения. Отрицательные эмоции заставляют человека искать средства для изменения ситуации. Опыт многих компаний показывает, что на сегодняшний день методы нематериальной мотивации работников весьма эффективны и значимы. Они прекрасно дополняют материальные виды поощрений, помогают сформировать атмосферу внутри коллектива, правильно построить взаимоотношения с руководством. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом. Не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании "нематериальная" не означает "бесплатная". Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки "живые" деньги. Однако организация тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата 34 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» проезда, обедов, мобильной связи и т.д.). Дополнительных затрат требуют и такие и такие виды мотивации, как корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы – это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс "Лучший работник месяца", доска почета, награждение грамотами. 3.7. Социальная типология личностей С точки зрения эффективного управления персоналом наибольшее значение приобретает социальная типология личностей человека, которая базируется на трех слагаемых хочу, знаю, умею. Хочу отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой всех сфер человеческой деятельности. Хочу получить специальность, хочу сделать карьеру, хочу купить новую квартиру и автомобиль, хочу стать государственным деятелем, хочу написать книгу или картину, хочу больше зарабатывать. Это естественные социальные потребности и мотивы человека в его стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию. Знаю характеризует умственный потенциал человека в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладела конкретная личность путем образования. Человек знает экономику, организацию, управление и психологию - он может работать менеджером .Человек знает экономику, бухгалтерский учет, аудит, финансы и кредит - он может работать бухгалтером или экономистом. Человек имеет собственность (деньги, имущество, ценные бумаги) и владеет основами бизнеса - он может стать предпринимателем. Умею отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методик, способов, технологий осуществления конкретной человеческой деятельностью Человек умеет работать на персональном компьютере, владеет техникой ведения деловых переговоров, может свободно общаться на иностранном языке, владеет основами светского этикета, может составить бухгалтерский баланс - все это характеристики умений конкретных людей в определенных профессиях. Сочетание слагаемых хочу, знаю, умею свидетельствует о различной мотивации и квалификации человека и предполагает различные производительность и качество труда и применение разных стимулов к труду (табл. 6.1). Таблица 6.1 Социальная типология личностей Социальная Потребности и Результаты труда Обучение и воспитание типология стимулы к труду 1. Хочу знаю, Высокий уровень Высокие Высокое умею потребностей. производительность самообразование Самовыражение и и качество труда Помощь со стороны моральное поощрение предприятия 2. Хочу, знаю, Высокий уровень Средние Необходимость не умею потребностей. производительность профессионального Моральное поощрение и качество труда обучения и самовыражение 3. Хочу, не Средний или высокий Средние Обучение по знаю, умею уровень потребностей. производительность специальности Моральное и и качество труда Получение хорошего 35 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» 4. Хочу, не знаю не умею 5. Не хочу, знаю, умею 6. Не хочу, знаю, не умею 7. Не хочу, не знаю, умею 8. Не хочу, не знаю, не умею материальное поощрение Средний уровень потребностей. Материальное и моральное поощрение, принуждение Средний или низкий уровень потребностей. Материальное или моральное поощрение Средний или низкий уровень потребностей Принуждение или вознаграждение Низкий или средний уровень потребностей Принуждение и материальное поощрение Низкий уровень потребностей. Принуждение и жесткий контроль образования (вуз техникум) Низкие Воспитание и производительность профессиональное и качество труда обучение Повышение (брак) культуры Высокие Повышение уровня производительность культуры и человеческих и качество труда ценностей Низкая производительность и среднее качество труда Средняя производительность и низкое качество труда Воспитание профессиональное обучение и Воспитание и обучение по специальности. Повышение уровня культуры Низкие Практически бесполезны производительность Полная неготовность к и качество труда труду (брак) хищения Из табл. 6.1 следует, что идеальным вариантом личности человека является социальный тип "хочу, знаю, умею", который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и самовыражения человека и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Этот социальный тип нуждается в поддержке руководства и обеспечении хороших условий труда на производстве. По данным наших исследований, удельный вес людей данного типа не превышает 20% от общей численности трудового коллектива. Его полным антиподом является социальный тип "не хочу, не знаю, не умею" своеобразный люмпен, который имеет низкий уровень духовных и материальных потребностей и может работать только под жестким контролем "надсмотрщика" и при условии административного, а чаще всего физического принуждения к труду. Результаты труда работника данного социального типа неудовлетворительные: низкие производительность и качество труда ("брак"), постоянные нарушения трудовой дисциплины, хищение материальных ценностей. Эти люди практически не поддаются воспитанию и демонстрируют полную неготовность к труду. Их доля в трудовом коллективе зависит от экономического состояния предприятия, социально-психологического климата, уровня трудовой дисциплины, текучести кадров. Эта доля существенно снизилась по сравнению с доперестроечным периодом, когда на отдельных предприятиях она достигала 10-15% от общей численности. Переход на аренду, акционирование предприятий, конверсия производства оборонных предприятий, сокращение численности персонала предприятий, НИИ и организаций привели к тому, что социальный тип людей "не хочу, не знаю, не умею" стал главным источником пополнения группы лиц "бомж", вечных 36 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» безработных, мелких воришек и хулиганов. Задача общества заключается в их изоляции с обеспечением минимального прожиточного уровня жизни. Между этими яркими социальными типами личностей имеются еще шесть, которые характеризуют различные уровни потребностей, профессиональных знаний и умений людей. Они составляют большую часть общества и трудовых коллективов предприятий и нуждаются в постоянном и всестороннем развитии личности путем воспитания и обучения. 3.8. Разработка систем материального и нематериального стимулирования Мотивация — это процесс, который заставляет сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата. Под мотивацией руководители должны понимать способность мобилизовать резервные возможности сотрудника и побуждать его к действиям. И хотя многие полагают, что могут убеждать и мотивировать своих сотрудников словами, побуждая их к достижению более высоких результатов, это грубая ошибка. В действительности можно воздействовать только личным примером, а для этого должна быть собственная убежденность, что в этом есть смысл. Мотивация у сотрудника появляется в результате его собственного выбора: «Хочу я в этом участвовать или нет?». Для компании выгоднее, если эти интересы пересекаются, а, может быть, даже в чем-то совпадают. Следует выделить две основные формы мотивации, действующие на сотрудника: 1. Внешние формы вознаграждения — заработная плата, премии, комиссионные, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые ему компанией). 2. Внутренние формы вознаграждения — совпадение ценностей компании с жизненным стилем сотрудника, комфорт, ощущения успеха, товарищеские отношения в коллективе, статус, отношение к собственному имиджу, интересная работа. Вторая форма вознаграждения оказывает большое влияние на самомотивацию для увеличения эффективности в деятельности сотрудника и, следовательно, на культуру компании в целом, на возможности ее совершенствования. Вознаграждение имеет и психологические корни, следовательно, его формы могут быть различными. С этим тесно связано понятие внутренней мотивации. Внутренняя мотивация - это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности. Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится к достижениям и автономии в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального стимулирования и т.п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается. Разрабатывая эффективную систему стимулирования персонала на предприятии, важно придерживаться определённой последовательности шагов, которая, с одной стороны, позволит учесть все аспекты, а с другой – избежать типичных ошибок. Этап 1 —Диагностика и оценка персонала 1. Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места. 37 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» 2. Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. 3. Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности. 4. Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании. 5. Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов. 6. Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства. 7. Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. 8. Анализ готовности, желания и способности организации к изменению. 9. Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем. 10.Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований. 11.Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы. В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой. Результатами данного этапа являются, во-первых,предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; и, во-вторых, предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем. Этап 2 — Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения) 1. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы. 2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации. 3. Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала. 4. Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности сотрудников, подразделений и руководства. 38 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» 5. Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части). 6. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результатами этапа являются предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления, а также комплекс рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования. Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала - это система оплаты труда, ориентированная на работника и система оплаты труда, ориентированная на результаты работы. Эти подходы отражают основные модели менеджмента - японскую и американскую. В соответствии с первой системой (или системой "пожизненного найма") целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал. Уровень заработной платы определяется не результатами труда, а "стоимостью жизни" работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни работника. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т.д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности). В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, напротив, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель системы - прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности. В данном случае оплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников. В настоящее время наиболее часто используется система оплаты труда, ориентированная на результаты деятельности, хотя на западе существует тенденция перехода к "пожизненному найму", который (при правильной организации) значительно повышает лояльность персонала. Что касается системы, ориентированной на результаты деятельности, то она наиболее эффективна, когда не является монотонной. Сотрудники довольно быстро (в течение полугода) привыкают к существующей системе, и она перестает оказывать стимулирующий эффект. Таким образом, одной из задач отдела персонала должен быть регулярный пересмотр существующей системы мотивации, ее изменение и корректировка в соответствии со стоящими перед организацией целями. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы 39 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень нематериальных стимулов по этим трем группам. 1. Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании: 2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. 3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. Для изучения влияния роста заработной платы на производительность труда необходимо разобраться как же организована оплата труда на предприятии, и что она из себя представляет. В наиболее общем виде оплата труда работников представляет собой компенсацию работодателем труда наемного работника на предприятии работодателя, соответствующую количеству и качеству выполненной работы, Размеры этой компенсации имеют вполне определённые количественные границы, поскольку, с одной стороны, они должны обеспечить: 1) работнику – определённый уровень удовлетворения его личных и социальных потребностей, необходимых для восстановления его способностей к труду, потребленных в производственном процессе; 2) работодателю – получение на данном рабочем месте от работника результата, необходимого для достижения конечной цели предприятия. В странах с рыночными моделями экономики чётко выделяются два уровня взаимодействия работников и работодателей. Первый уровень – их взаимодействие на рынке труда. В результате этого взаимодействия устанавливаются ставки заработной платы и заключаются договоры найма. Второй уровень – взаимодействие между работником и работодателем внутри предприятия по поводу использования работника в производственном процессе, оценки и оплаты выполненной им работы в соответствии с условиями найма. Результатом второго уровня взаимодействия являются установление систем оплаты труда, увязывающих ставку заработной платы (цену рабочей силы) с нормами труда работника на каждом рабочем месте, и начисление заработной платы в меру выполненной работником работы. В нашей стране существуют три основных компонента организации оплаты труда: 1. Техническое нормирование труда - процесс установления обоснованных норм труда (норм времени, выработки, обслуживания, времени обслуживания, численности персонала), необходимых для объективной количественной оценки затрат труда на выполнение конкретных работ. Нормы используются при определении расценок, т.е. размеров оплаты труда за единицу работы. 2. Тарифное нормирование труда - система тарифных нормативов. Тарифное нормирование - понятие более широкое, чем "тарифная система". Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации. Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с 40 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Команда проекта. Управление конфликтами. Мотивация персонала» учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Указанные справочники и порядок их применения утверждаются в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации. Тарифная система оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджетов всех уровней, устанавливается на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы, утверждаемой в порядке, установленном федеральным законом, и являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда. Тарифная система служит инструментом, позволяющим с определенной степенью приближения оценивать качество труда. Рынок труда через законы спроса и предложения оказывает влияние прежде всего на величину тарифных ставок и должностных окладов, Доплаты и надбавки преследуют цель более полной оценки особенностей труда, его интенсивности, тяжести, работы в неблагоприятных условиях, важности, срочности и др. Разработка форм и систем оплаты труда, правильное использование которых обеспечивает порядок исчисления заработной платы работающих в зависимости от количества и качества труда. 41 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство»