Коллективные экспертные методы прогнозирования. Метод «мозговой атаки»

Лекция Коллективные экспертные методы прогнозирования Метод "мозговой атаки" (который также называют мозговым штурмом, методом коллективной генерации идей и методом группового рассмотрения с отнесенной оценкой) получил распространение как "метод систематической тренировки  творческого мышления",  нацеленный "на открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления". Методы этого типа извест­ны также под названием коллективной генерации идей,  мозгового штурма, дискуссионные методы. Все эти методы основаны на сво­бодном выдвижении идей, направленных на решение проблемы. За­тем из этих идей отбираются наиболее ценные. Принципиальной особенностью этого метода является абсолютное исключение в ходе решения проблемы критики и какой-либо оценки высказываемых идей. Сущность метода мозговой атаки заключается в разделении решения двух задач: генерирования новых идей, а также анализа и оценки предложенных идей. Соответственно образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 5–15 человек, но может быть и больше. Члены этой группы не обязательно должны быть специалистами по обсуждаемой проблеме, но должны понимать поставленную задачу. Более того, для исключения предвзятости и профессиональной узости круг специалистов должен быть как можно шире. Никто не должен стесняться. Члены группы не должны быть лично или коллективно заинтересованы в определенном варианте решения проблемы.  Проведение заседаний по методу мозговой атаки основывается на гипотезе, что среди большого числа выдвигаемых идей есть, по меньшей мере, несколько ценных. В соответствии с этим правила проведения подобных заседаний формулируются следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в данный момент окажется сомнительной; не объявлять ложной и не прекращать исследования ни одной идеи, не стараться априори оценить значение любой из них. Такие условия оказывают поддержку участникам обсуждения, их поощрение, освобождая их от скованности. Ситуация «мозговой атаки» способствует развитию творческого мышления участников экспертизы и появлению новых идей.  «Мозговой атакой» руководит ведущий, основной задачей которого является всякое поощрение свободного творчества, свободного высказывания идей и абсолютное недопущение критики, вплоть до удаления критикующих с заседания. Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также напоминающего правила заседания, которые целесообразно написать на плакате, вывешенном для всеобщего обозрения. Затем ведущий предлагает начать выдвигать идеи или выдвигает для начала сам одну - две идеи. Ведущий должен стимулировать поток идей, выполнять роль «затравщика», если таковых не окажется среди членов группы. Он должен быть совершенно беспристрастен, ни при каких обстоятельствах не проявлять свою особую осведомленность в рассматриваемом вопросе и не подчинять группы своей воле, не навязывать определенное направление мышления. В то же время ведущий должен следить, чтобы не была забыта основная идея – решение определенной проблемы и заседание не превратилось бы в соревнование в остроумии, в нагромождение нелепостей. При этом заседание должно проходить живо, «с огоньком». Сеанс продолжается от 15–20 до 40–45 минут без перерывов и заканчивается, как правило, естественно, когда поток предложений иссякает. Время выступления должно быть не более одной - двух минут. Выступать можно несколько раз, но лучше не подряд. Если количество участников сеанса слишком велико, то ведущий может разделить их на две группы, работающие отдельно, назначив еще одного ведущего.  Возможны различные варианты реализации этих методов. Наи­более распространенным является следующий. Создаются две  группы экспертов: генераторов идей и аналитиков. В состав первой группы включаются люди с богатым воображением, как правило, специалисты  из смежных, с решаемой проблемой, областей. Организуется собрание группы, которым руководит ведущий. Основной задачей ведущего является всемерное поощрение инициативы и творчества, свободы выдвижения новых идей, даже на первый взгляд сомни­тельных или абсурдных, недопущение критики.  Все выдвинутые идеи фиксируются и передаются группе аналитиков. Группа анали­тиков включает в основном специалистов по данной проблеме, анализирующих предложения и выбирающих среди них наиболее цен­ные. "Мозговой штурм" проводится в два этапа: этап генерации идей и этап практического анализа выдвинутых идей. Каждый из этапов осуществляется по конкретным принципам, отражающим его назначение и суть, определяющим его эффективность. Первый этап (генерации идей) предполагает следующие принципы: 1. Принцип формирования группы по способностям к научному вообра­жению и развитой интуиции, разнообразию знаний и научных интере­сов. 2. Отбор группы для генерации идей можно делать по результатам специ­ального тестирования, с учетом психологических характеристик. 3. Необходимо создать в работе этой группы атмосфе­ру непринужденности, творчества, взаимоприемлемости. 4. Принцип строгого запрещения всякой критики. 5. Принцип запрещения обоснования выдвигаемых идей. Можно предла­гать лишь дополнительные идеи, отличные от высказанной. Нельзя "присоединяться к мнению" или "расшифровывать" свои или чужие идеи. 6. Принцип мотивации разнообразных идей, снятия ограничений по обла­сти знаний, богатству опыта, должностному статусу, возрасту, соци­альному положению. 7. В группу могут входить специалисты в различных областях зна­ний, разного опыта и научно - практического статуса. Разнообразие участников работы способствует генерации идей. 8. Принцип регламента времени на выдвижение идей. На втором этапе "мозгового штурма" (этапе анализа) также действует ряд принципов, отражающих назначение и суть этого этапа. 1. Принцип полноты анализа идей и их обобщения. Ни одна высказанная идея, как бы скептически она ни оценивалась первоначально, не долж­на исключаться из практического анализа. 2. Принцип аналитического потенциала. Группа должна состоять из ана­литиков, хорошо понимающих суть проблемы, цели и сферу исследо­вания. 3. Принцип критериальной четкости в оценке и анализе идей. Для обес­печения объективности оценки и анализа идей, должны быть сформу­лированы предельно четкие критерии, которыми должны руководство­ваться все члены аналитической группы. 4. Принцип дополнительной разработки идеи и ее конкретизации. Мно­гие первоначально высказанные идеи нуждаются в своем уточнении, конкретизации, дополнении. Они могут быть проанализированы, при­няты либо исключены из анализа только после соответствующей дора­ботки. 5. Принцип позитивизма в анализе идей. Можно проводить анализ на ос­нове различных подходов: негативизма и позитивизма. Первый прово­дится по установке на критические оценки, скептицизм, жесткость практических критериев. Второй - по поиску рационального, пози­тивного, конструктивного в любых их проявлениях. Что же касается оптимальной численности группы участников сессии КГИ, то этот вопрос исследовался экспериментально и наиболее продуктивными признаны группы в 10 – 15 человек. Метод "мозгового штурма" имеет множество разновидностей. Одной из них является метод коллективного обсуждения фиксированных идей. Суть его заключается в том, что все участники творческого процесса фиксируют на специальных карточках свои идеи относительно решения какой-либо проблемы. Далее карточки смешиваются и раздаются в случайном порядке всем участникам. Каждый из них должен дать гласную оценку попавшей к нему идее. Вокруг этого может возникнуть полемика, которая позволяет уточнить идею или ее отбросить как нереальную. В процессе полемики могут возникать и новые идеи. Существует также метод "обратного мозгового штурма", при котором группа генерации идей проводит как бы обратную работу. Она выявляет проблемы при оценке ситуации, не оценивая возможности их решения. Метод "двойного мозгового штурма" предполагает подготовительную ра­боту в генерации идей, затем их постановку без анализа и оценки, и, наконец, аналитическое обсуждение. Здесь, как правило, параллельно с твор­ческой группой работает группа экспертов, следящих за ходом полемики и улавливающих ценные мысли. Существует и метод "конференции идей", который реализуется по спе­циальной технологии их презентации. Достоинством метода "мозговой  атаки" является высокая оперативность получения требуемого решения. Основной его недостат­ок - сложность организации экспертизы, так как иногда не­возможно собрать вместе требуемых специалистов, создать непри­нужденную атмосферу и исключить влияние должностных взаимоот­ношений. Одной из попыток преодоления недостатков метода комиссий является метод «мозговой атаки» (который также называют мозговым штурмом, методом коллективной генерации идей и методом группового рассмотрения с отнесенной оценкой). Принципиальной особенностью этого метода является абсолютное исключение в ходе решения проблемы критики и какой-либо оценки высказываемых идей. Проведение заседаний по методу мозговой атаки основывается на гипотезе, что среди большого числа выдвигаемых идей есть, по меньшей мере, несколько ценных. В соответствии с этим правила проведения подобных заседаний формулируются следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в данный момент окажется сомнительной; не объявлять ложной и не прекращать исследования ни одной идеи, не стараться априори оценить значение любой из них. Такие условия оказывают поддержку участникам обсуждения, их поощрение, освобождая их от скованности. Ситуация «мозговой атаки» способствует развитию творческого мышления участников экспертизы и появлению новых идей.  «Мозговой атакой» руководит ведущий, основной задачей которого является всякое поощрение свободного творчества, свободного высказывания идей и абсолютное недопущение критики, вплоть до удаления критикующих с заседания. Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также напоминающего правила заседания, которые целесообразно написать на плакате, вывешенном для всеобщего обозрения. Затем ведущий предлагает начать выдвигать идеи или выдвигает для начала сам одну - две идеи. Ведущий должен стимулировать поток идей, выполнять роль «затравщика», если таковых не окажется среди членов группы. Он должен быть совершенно беспристрастен, ни при каких обстоятельствах не проявлять свою особую осведомленность в рассматриваемом вопросе и не подчинять группы своей воле, не навязывать определенное направление мышления. В то же время ведущий должен следить, чтобы не была забыта основная идея – решение определенной проблемы и заседание не превратилось бы в соревнование в остроумии, в нагромождение нелепостей. При этом заседание должно проходить живо, «с огоньком». Сеанс продолжается от 15–20 до 40–45 минут без перерывов и заканчивается, как правило, естественно, когда поток предложений иссякает. Время выступления должно быть не более одной - двух минут. Выступать можно несколько раз, но лучше не подряд. Если количество участников сеанса слишком велико, то ведущий может разделить их на две группы, работающие отдельно, назначив еще одного ведущего.  Метод «мозговой атаки» в настоящее время используется в качестве вспомогательного приема при анализе и принятии решений. Это объясняется, прежде всего, трудностями, встающими перед исследователями при организации подобного рода экспертизы. В частности, важнейшим моментом успешного проведения заседаний по методу мозговой атаки является наличие руководителя, который должен следить за соблюдением всех вышеизложенных правил и всячески поощрять дискуссию. Выбор такого лица часто бывает чрезвычайно трудным.  Метод Дельфи Метод Дельфи, или метод дельфийского оракула, представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса. Название этого метода обязано древнегреческому городу Дельфи, известному своими мудрецами - предсказателями будущего. Этот метод относится к классу методов групповых экспертных оценок и представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса. Он был разработан в США в 1964 г. сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т. Гордоном. При этом соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами и обеспечения их полной информацией по всем результатам оценок после каждого тура опроса с сохранением анонимности оценок, аргументации и критики. Процедура метода включает несколько последовательных этапов (туров) опроса. На первом этапе производится индивидуальный опрос экспертов, обычно в форме анкет. Эксперты дают ответы, не аргументируя их. Затем результаты опроса обрабатываются, и формируется коллективное мнение группы экспертов, выявляются и обобщаются аргументации в пользу различных суждений. На втором - вся информации сообщается экспертам и, их просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несогласия с коллективным суждением. Новые оценки вновь обрабатываются, и осуществляется переход к следующему этапу. Практика показывает, что после трех-четырёх этапов ответы экспертов стабилизируются и необходимо прекращать процедуру. При использовании метода Дельфи учитывают следующие требования: 1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках. Способ стабилизации экспертной группы заключается в следующем. На основе анализа литературы по прогнозируемой проблеме выбирается любой специалист, имеющий несколько публикаций в данной области. К нему обращаются с просьбой назвать 10 наиболее компетентных, по его мнению, специалистов по данной проблеме. Затем обращаются одновременно к каждому из десяти названных специалистов с просьбой указать 10 наиболее известных из коллег – ученых. Из полученного списка специалистов вычеркивают 10 первоначальных, а остальным рассылаются письма, содержащие указанную выше просьбу. Данную процедуру повторяют до тех пор, пока ни один из вновь названных специалистов не сможет добавить новые фамилии к списку экспертов, т.е. пока не стабилизируется группа экспертов. Полученную группу экспертов можно считать генеральной совокупностью специалистов, компетентных в области прогнозируемой проблемы. Однако в силу ряда практических ограничений оказывается нецелесообразным привлекать всех специалистов к экспертизе. Поэтому необходимо сформировать репрезентативную выборку из генеральной совокупности экспертов. Этот вопрос решается в рамках каждого конкретного метода экспертного прогнозирования. 2. Время между турами опросов должно быть не более месяца. 3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы. 4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин. 5. Должен проводиться систематический отбор экспертов. Достоинством метода Дельфи является использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Однако данный метод требует значительного времени на реализацию всей многоэтапной процедуры. Деловые игры Деловые игры основаны на моделировании функционирования социальной системы управления при выполнении операций, нап­равленных на достижение поставленной цели. В отличие от преды­дущих методов, где экспертные оценки формируются в ходе кол­лективного обсуждения, деловые игры предполагают активную дея­тельность экспертной группы, за каждым членом которой закреп­лена определенная обязанность в соответствии с заранее состав­ленными правилами и программой. Деловые игры широко используются для принятия решений при управлении промышленными предприятиями и другими организациями и направлены  также на исследование поведения и обучение специалистов в заданной обс­тановке. Основным достоинством деловых игр является возможность выработки решения в динамике с учетом всех этапов исследуемого процесса при взаимодействии всех элементов общественной систе­мы управления. Недостаток заключается в сложности организации деловой игры в  условиях,  приближенных к реальной проблемной ситуации. Метод совещаний (комиссий, круглого стола) - самый простой и традицион­ный. Он предполагает  проведение  совещания  или  дискуссии  с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проб­леме. В отличие от метода "мозговой атаки" каждый эксперт мо­жет не только высказывать свое мнение, но и критиковать пред­ложения других. В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения. Достоинством метода является простота его реализации. Од­нако на совещании может быть принято ошибочное мнение одного из участников в силу  его авторитета, служебного положения, настойчивости или ораторских способностей. Метод "суда" является разновидностью метода совещаний и реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли "подсудимых" выступают выбираемые варианты решения; в роли "судей" - лица, принимающие решение; в роли "прокуроров" и "защитников" - члены экспертной группы. Роль "свидетелей" вы­полняют различные условия выбора и доводы экспертов. При веде­нии такого "судебного процесса" отклоняются или принимаются те или иные решения. Метод "суда" целесообразно использовать при наличии нес­кольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения. Метод комиссий предполагает проведение общей дискуссии с целью выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные совещания по основным товарным рынкам. Рассматриваемая проблема должна быть сформулирована четко и лаконично. Использование метода комиссий позволяет в ряде случаев выработать коллективное мнение по рассматриваемой проблеме, избежать предубеждения и субъективизма отдельных экспертов. Однако «метод комиссий» имеет существенные недостатки, поскольку здесь большую роль играют такие психологические факторы, как мнения авторитетов, к которым обычно присоединяются остальные участвующие в обсуждении лица, не высказывая своей собственной точки зрения. Часто подобные обсуждения сводятся к спору двух-трех «сильных» личностей, в результате чего мнения других присутствующих остаются в тени. Отрицательное значение в некоторых случаях может иметь также нежелание эксперта отказаться от публично высказанного ранее мнения, его консерватизм, выражающийся в следовании за оценками большинства.  Метод сценариев Метод сценариев представляет собой совокупность правил по изложению в письменном виде предложений специалистов по решае­мой проблеме. Сценарий представляет собой документ, содержащий анализ проблемы  и  предложения по ее реализации.  Предложения вначале пишут эксперты индивидуально,  а затем они согласуются и излагаются в форме единого документа. Сценарий - это гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих эволюцию объектов управления. Обычно сценарии  разрабатываются для прогнозирования раз­вития различных систем, предварительной оценки эффективности и возможного хода выполнения сложной операции и включают описа­ние всех этапов жизненного цикла системы или операции. В даль­нейшем такое описание является основой для разработки формали­зованных моделей различных этапов развития системы.  Иначе говоря,  сценарий является своеобразной описательной моделью, с которой начинается исследование любой системы в соответствии с этапами моделирования. Сценарий предусматривает не только содержатель­ные рассуждения, помогающие не упустить детали, ко­торые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного тех­нико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подго­тавливающая сценарий, пользуется обычно правом по­лучения необходимых справок от предприятий и органи­заций, необходимых консультаций. Написание сценария – это метод, который пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Цель метода - получение научно обоснованного прогноза для принятия управленческих решений. Процедура сценарного метода - это определение гарантированного прогноза, т.е. границ, за которые развитие системы выйти не может по объективным причинам. То есть, это построение трубки прогноза (рис. 4.2). Процедура: ·     задаются максимально возможные значения параметров тех факторов, которые положительно влияют на развитие системы, и минимальные значения тех факторов, которые препятствую ее развитию, и в этих условиях выбирается "идеальное" из допустимых управление и соответствующее ему состояние системы. Эта процедура называется "определение потенциала системы". Максимум - это максимально хорошее. Вероятность нахождения системы в граничащих состояниях (max и min) близка к нулю. ·     минимизируется действие положительных факторов и максимизируется действие отрицательных, т.е. определяется нижний предел развития системы. В этом коридоре можно получить наиболее вероятное состояние системы и направить усилия на поддержание этого состояния. Основной недостаток - "трубка" очень широка; задача носит вероятностный характер (применяются вероятностные методики). Основным преимуществом сценария является комплексный ох­ват решаемой проблемы в доступной для восприятия форме.  К не­достаткам можно отнести возможную неоднозначность, нечеткость излагаемых вопросов и недостаточную обоснованность отдельных решений.