Классификация стратегий предприятия

Конспект лекции Классификация стратегий предприятия Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние годы. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важньм становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Представим существующие определения стратегии. Определение А. Чандлера, автора одной из первых работ в области стратегического планирования: «стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий – «стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям? И. Ансофф, специалист в области стратегического управления, выделяет пять отличительных особенностей стратегии: 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. 4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Итак, стратегию можно определить как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей. Укажем наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки стратегий: • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма); • уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии); • стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей); • основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма); • относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации); • степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции). Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому далее стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам: • базовые стратегии; • стратегии достижения конкурентных преимуществ; • стратегии поведения в конкурентной среде; • отраслевые стратегии; • портфельные стратегии; • функциональные стратегии. Базовые стратегии К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: • стратегия роста; • стратегия сокращения; • комбинированная стратегия. В основе стратегии роста возможны следующие направления: 1. концентрированный рост предполагает развитие продукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль; 2. интегрированный рост - развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т. е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами); 3. диверсифицированный рост - развитие на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация - реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация - создание новых производств, совпадающих с профилем организации). Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо "сбор урожая" (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай). Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса. Стратегии достижения конкурентных преимуществ Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).  Стратегия минимизации издержек Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам. Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил. Вместе с тем существует риск появления технологических новинок, роста инфляции (подрывающего способность фирмы снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т.д. и как результат - утрата конкурентного преимущества в низких издержках. Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм. Стратегия дифференциации Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) - это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Отметим, что среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы. Так, новая стратегия в управлении качеством характеризуется рядом моментов: 1. обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы; 2. новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура фирмы; 3. вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания (т. е. в процессе всего жизненного цикла изделия); 4. качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя; 5. повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением свойств и параметров в процессе контроля качества; 6. всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников. Все это осуществимо только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством (например, на основе внедрения международных стандартов ИСО серии 9000), направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала. Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы (под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности фирмы) как указывают И.И. Мазур, В.Д. Шапиро подразделяется на стратегию кодификации и стратегию персонификации. Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация осуществляется на основе подхода "люди-к-документам": документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от них, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Таким образом появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях, подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг. Как правило, при успешной деятельности на основе данной стратегии значительно растет объем продаж фирмы (в среднем на 20%). Стратегия персонификации, наоборот, делает акцент на создании сети уникальных по компетенции специалистов, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения, и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется, а аккумулируется и передается путем мозговых атак, диалогов или консультаций. В рыночном плане стратегия персонификации обычно комбинируется со следующей стратегией - стратегией фокусирования. Стратегия фокусирования Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации. Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность. Конкурентная ниша при этом может быть определена на основе географических критериев, наличия специальных требований к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д. Другими словами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности. Стратегия инноваций Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам. Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска. Кроме того, инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует также отметить, что такое конкурентное преимущество, как инновации, проще завоевать, чем сохранить и при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции. Стратегия оперативного реагирования Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте - фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т. е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем). Стратегия синергизма Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т. е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством). Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.  Стратегии поведения в конкурентной среде Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции: 1. позиции лидера на рынке; 2. позиция бросающего вызов рыночному окружению; 3. позиция последователя; 4. позиция знающего свое место на рынке. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии. Лидер рынка Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать ее следующими способами: 1. расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта; 2. расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы. Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции. Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п. В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора: 1. атака на лидера; 2. атака на более слабого и мелкого конкурента. Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера: 1. фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу "сила на силу". Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами; 2. фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера; 3. фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемым лидером. 4. это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта. 5. партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению. Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти методов могут быть использованы следующие средства: • установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого; • выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей; • улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров; • улучшение и расширение систем сбыта и распределения; • улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта. Конкурентное поведение последователя Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм В заключение следует указать, что иногда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм, как аптеки, гостиницы, ателье, пекарни и т.д.) Основными признаками такого рынка являются: отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; относительно низкие входные барьеры; разбросанность потребителей по регионам; высокая доля транспортных издержек в структуре затрат; относительно небольшое количество потребителей; высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже; значительная зависимость от местного регионального регулирования. Для таких видов деятельности применимы следующие стратегии: • разработки и использования стандартных услуг; • глобальной экономии; • создания узкой продуктовой линии; • фокусирования (обслуживание узкого круга клиентов или работа в рамках узкой географической территории). Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (наступление на сильные, слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и т.д.), либо оборонительный характер (поддержание низких цен, освоение новых технологий, заключение эксклюзивных договоров и т.д.).  Отраслевые стратегии При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию. Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии. Стратегии на стадии зарождения отрасли В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются). Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие: • стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций); • наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам); • оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.) • стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) - это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара; • стратегия "снятия сливок" (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) - это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка; • стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов; • стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара - эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли; • стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка; • стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм). Стратегии на стадии зрелости На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибыли и т.д. На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии: • обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; • развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности); • поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов; • оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т.д.) • низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля; • расширения рынка для получения более высокой прибыли; • стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации; • совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции). Стратегии на этапе спада отрасли Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии: • поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти); • дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции; • "сбора урожая" (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов); • выхода на международные рынки; • сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов; • внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства; • выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов). Портфельные стратегии Их достаточно много. Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 1). Рис. 1. Возможные стратегии роста по товарам / рынкам Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста: • развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара; • увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий - развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара; • приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов; • защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга; • рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж. Товарная экспансия - стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии: • добавление потребительных характеристик товара; • расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка. Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков / новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они "чужие", заняты другими фирмами. Здесь также имеются альтернативы: • освоение новых сегментов на том же рынке; • выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными предприятиями. Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества. Функциональные стратегии Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. По мнению Б. Карлофа, именно в формировании функциональных стратегий "скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения". Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий: товарно-маркетинговой, управления персоналом, внешнеэкономической деятельности, научно-технического развития и технической политики фирмы. Выводы 1. Главное требование к стратегии: она должна быть эффективной. Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии: ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии, ситуационность, уникальность стратегии, будущая неопределенность как стратегическая возможность, гибкая адекватность. Все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций - это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. 2. Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий: ◦ базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма); ◦ уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии); ◦ стадия жизненного цикла отрасли (стратегии фирм растущих, зрелых и переживающих спад отраслей); ◦ основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма); ◦ относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации); ◦ степень агрессивности поведения фирмы в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции). 3. Наиболее часто стратегии классифицируются по следующим укрупненным блокам: ◦ базовые стратегии; ◦ конкурентные стратегии; ◦ отраслевые стратегии; ◦ портфельные стратегии; ◦ функциональные стратегии. 4. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия. 5. К конкурентным стратегиям относят: стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции. 6. При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию. 7. Исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары. 8. Портфельная (корпоративная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. 9. Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Тесты 1. Стратегия предприятия это — а) планирование реализации и производства товаров и услуг для определенного сегмента рынка; б) финансовый план предприятия, составленный для его внутренней среды и разработанный для каждого подразделения предприятия; в) пути достижения тактических целей предприятия, определение источников его финансирования. 2. Все типы стратегий предприятия подразделяются на три группы: а) корпоративные, бизнес-стратегии, функциональные. б) бизнес-стратегии, стратегии роста, инсайт-стратегии. в) функциональные, рациональные, идеальные. 3. Стратегия управления персоналом фирмы, производством, финансами и стратегии всех других сфер деятельности – это: а) Корпоративная стратегия б) Функциональная стратегия в) Бизнес-стратегия 4. Условиями формирования стратегии являются: а) рациональное использование ресурсов; б) рост конкуренции; в) основные подходы к изучению предприятия. 5. Какая ошибка наиболее часто встречается при реализации новой стратегии? а) Отсутствуют необходимые ресурсы б) Необходимо много времени для приспособления к новым условиям рынка в) Новая стратегия автоматически налагается на старую управленческую структуру 6. Какой из элементов не входит в состав стратегического плана? а) Инвестиционный план б) Финансовый план в) Маркетинговый план 7. Стратегия представляет собой заранее спланированную реакцию фирму на: а) Изменение условий внутренней среды б) Изменение условий внешней среды в) Конкурентные преимущества 8. Стратегия определяет: а) Границы возможных действий фирмы и принимаемых управленческих решений б) Сознательность управления фирмой в) Эффективность использования внутреннего и внешнего потенциала 9. Увеличение показателей в сравнении с прошлым периодом. Применяется в активно расширяющихся сферах деятельности. При этом рост может быть внутрифирменным (увеличение количества товарных категорий) или внешним- это… а) Стратегия роста б) Стратегия стабилизации в) Стратегия сокращения 10. Корректировка целей с учетом инфляционных изменений. Используется в зрелых, стабильных отраслях, когда фирму устраивает ее положение на рынке – это… а) Стратегия роста б) Стратегия стабилизации в) Стратегия сокращения 11. Уменьшение показателей в сравнении с уровнем прошлого периода, отказ от невыгодных направлений деятельности и подразделений, переориентация или ликвидация материальных активов. Применяется при ухудшении показателей, невозможности достижения целей, низкой конкурентоспособности, а также когда требуется пересмотр организации всех бизнес-процессов- это… а) Стратегия роста б) Стратегия стабилизации в) Стратегия сокращения 12. Кто не занимался изучением стратегического планирования предприятия? а) А. Чандлер б) И. Ансофф в) А. Смит 13. Какая стратегия относится к функциональным стратегиям? а) производственная б) конкурентная в) корпоративная. 14. Направленность, цель конкурентной стратегии: а) расширение ресурсов между подразделениями, б) конкурировать на рынке конкретного товара, в) осуществление долгосрочных целей и задач предприятия. 15.  Если будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, то это: а) стратегическое планирование б) среднесрочное планирование в) долгосрочное планирование. 16. Если важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции, то это: а) стратегическое планирование  б) среднесрочное планирование в) долгосрочное планирование. 17. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам: а) увеличить долю рынка б) сократить издержки производства в) вывести на рынок новый товар. 18. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает ... а) охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов б) увеличение своей доли рынка, завоевание чужих клиентов в) уменьшение своей доли рынка, передача своих клиентов лидеру. 19. Фактор, оказывающий решающее значение на формирование различных вариантов стратегий: а) потребители и их предпочтения б) руководство предприятия в) расценки поставщиков. 20. Содержание портфельной стратегии включает ... а) расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности б) распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса в) большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства