Каковы основные недостатки программ развития образовательных учреждений?

Каковы основные недостатки программ развития образовательных учреждений? 1. Программа ошибочно отождествляется с концепцией и разрабатывается только как набор идей, а не как документ, содержащий в себе план работы с присущей ему четкостью, ясностью и определенностью. Отсутствие плана действий по реализации основных направлений развития ОУ ставит под сомнение саму возможность отнесения созданного документа к программе развития. 2. Авторы программ торопятся прописать частные нововведения, не разрабатывая сначала общего, стратегического замысла осуществления преобразований в школе или детском саду. Вместо концепции нового состояния учреждения в программах дается сразу перечень инновационных действий, что полностью нарушает логику программы развития и решения ее главных задач. 3. Часто программы не являются прогностичными, в них редко удается сформулировать ожидаемые требования к завтрашнему ОУ, спрогнозировать перспективный социальный заказ на результаты его деятельности. Иногда вопрос о социальном заказе вообще игнорируется. 4. Слабо анализируется влияние на состояние школы или детского сада дальней и ближней внешней среды , в условиях которой начинается развитие учреждения как целенаправленный комплексный процесс, а также взаимодействие с основными группами: заказчиками, клиентами, поставщиками ресурсов и т. д. 5. В программах развития нечетко формулируются ключевые проблемы ОУ, на решение которых будет направлена его основная деятельность; проблемы слабо структурируются по степени значимости, наблюдается смешение проблем конкретного учреждения с глобальными проблемами и внешними ограничениями, снять которые самостоятельно учреждение не в силах. Анализ проблем образовательной подсистемы не доводят до рассмотрения причин этих проблем в обеспечивающей и особенно управляющей подсистемах школы или детского сада. 6. Отсутствует логическая связь между идеями нового ОУ и его ключевыми проблемами (проблемы – сами по себе, концепция – сама по себе). 7. Недостаточно определяются сильные стороны ОУ, которые могут служить "плацдармом" в ходе нововведений. Программы слабо соотносятся с реальным потенциалом школьного сообщества, сообщества детского сада, что приводит либо к нереальности поставленных задач и ориентиров, либо к недостаточной напряженности этих задач. 8. Медленно преодолевается основной недостаток – неспособность формулировать четкие, операциональные цели перед всеми участками деятельности ОУ и его подразделениями. 9. Отсутствует реальный образ будущего состояния школы или детского сада и его функционирования после осуществления задуманных инноваций. Неполнота описания образа нового ОУ часто связана с тем, что далеко не всегда можно увидеть развернутую характеристику системы ценностей и миссии учреждения, обоснованный образ выпускника школы или детского сада. Концепции образовательной системы часто не содержат характеристики общей направленности образовательного процесса и среды. Концепции ресурсов и системы ресурсообеспечивающей деятельности, а также образ будущей управляющей системы учреждения вообще не прописываются. Концепции системы управления, если они есть, как правило, подменяются без всяких пояснений изображением схемы организационной структуры управления. 10. Блок стратегии и тактики реализации программы не обеспечивает: четкого представления об этапах и главных направлениях развития школы или детского сада; ясного образа целей, рубежей, достигаемых в итоге первого шага развития; определенности относительно порядка работ, конкретной ответственности за их выполнение, сроков и ресурсов. 11. Разработчики программы не основываются на современном системном понимании ОУ, как особой разновидности социальной организации, целостной системы. Отсюда программы развития строятся путем механического "сшивания" слабо связанных между собой фрагментов. 12. Программы часто слабо характеризуют индивидуальность школы или детского сада, не носят авторского характера. Создается впечатление, что некоторые из них написаны не работниками самого учреждения, а посторонними специалистами. 13. Наряду с описанием планируемых инноваций в программах развития часто присутствуют "сюжеты", касающиеся текущего функционирования ОУ, что для программы развития является избыточной информацией. Что нужно сделать для выявления заинтересованных сторон программы развития образовательного учреждения? В чем причины затруднений на этапах работы над программой? Для того чтобы увидеть потенциальных разработчиков, а также пользователей и благополучателей программы развития образовательного учреждения (далее – ОУ), полезно коллективно ответить на следующие вопросы: Кому нужна программа развития? Кто может воспользоваться разработкой и (или) результатами программы развития? (Перечислить группы потенциальных пользователей и благополучателей программы) Зачем программа развития нужна каждой из названных групп? (Учесть ожидания от программы и участия в ее разработке выявленных потенциальных пользователей, благополучателей) Что нужно сделать разработчикам программы развития, чтобы максимально учесть ожидания потенциальных пользователей? (Предположить, как этот учет должен отразиться на процессе разработки программы и на ее содержании) Что приобретет ОУ и разработчики программы развития, если выявленные потребности и интересы всех потенциальных благополучателей будут учтены и удовлетворены? (Перечислить "выгоды" разработчиков программы от учета интересов партнеров) Что потеряет ОУ, если интересы выявленных пользователей и благополучателей не будут учтены и удовлетворены? (Предположить, в чем выразится упущенная выгода) Полученные ответы помогут коллективу разработчиков программы развития ОУ не забыть о важных заинтересованных сторонах программы, понять, каковы интересы, потребности и ожидания этих сторон, определить, что и как нужно сделать для их максимального вовлечения в работу над программой и т. п. Анализ внешней среды образовательного учреждения Пример: Учреждение может пытаться успеть за изменениями среды и ее требований; стремиться анализировать и прогнозировать тенденции изменения внешней среды и социального заказа и тем самым, опережающее реагировать на изменения и, наконец, активно влиять на окружающую среду (именно такая линия поведения предполагается при стратегическом управлении). Для того чтобы научиться ориентироваться в особенностях внешней среды, руководителю, прежде всего, необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Как устроена внешняя среда ОУ с точки зрения влияния на его функционирование и развитие? 2. Какие социальные группы можно выделить во внешней среде ОУ, как они связаны со школой или детским садом? 3. Что должно стать первоочередным объектом для анализа? 4. К факторам отдаленной социальной среды, например, относятся экономические, политические, правовые, демографические, отраслевые и многие другие факторы. 5. Экономические факторы (состояние экономики страны, ее финансовой системы) влияют на образовательные потребности граждан, финансирование бюджетной образовательной сферы, развитие секторов экономики, ориентированных на обслуживание и обеспечение ОУ. 6. Политические факторы (курс внутренней и внешней политики страны, конкретные политические действия) создают общий фон для деятельности школы или детского сада, для которых важна спокойная, конструктивная, созидательная социально-политическая обстановка в обществе. Провозглашенный в нашей стране принцип деполитизации школ и детских садов предостерегает их от излишней вовлеченности в политику, но не изолирует от политических проблем. 7. Правовые факторы (характер действующих законодательных актов и правовых норм) определяют границы правового поля жизнедеятельности ОУ. Рассогласование основных положений нормативных документов, несвоевременные разработка или замена устаревших документов новыми, более адекватными реальной образовательной ситуации, затрудняют деятельность школ и детских садов. В современных условиях их руководителям необходимо постоянно повышать правовую компетентность, следить за изменениями в законодательстве, своевременно разрабатывать и актуализировать локальные акты. 8. Демографические факторы (характер рождаемости, миграция населения, состав семей) способны повлиять на судьбу ОУ, его организационную структуру, изменение образовательных технологий. Если не заниматься изучением демографических факторов, школа или детский сад может оказаться в ситуации нехватки мест, или, напротив, остаться без учеников, воспитанников. 9. Отраслевые факторы (состояние и тенденции изменений системы образования в стране и мире, новые идеи, концепции, образцы лучшего образовательного опыта) способны повлиять на отдельно взятое учреждение, предлагая различные варианты траектории развития. В рамках отрасли возникает конкуренция между ОУ , что требует от школ и детских садов адекватной реакции: поиска собственной ниши на рынке образовательных услуг, готовности к созданию конкурентных преимуществ. 10. Перечисленные факторы отдаленной социальной среды примерно одинаково влияют на все ОУ, т. е. не столь специфично, как факторы ближайшей среды. 11. Внимание: 12. ближайшую социальную среду ОУ, как правило, составляют: семьи обучающихся, воспитанников; местное население; органы управления образованием; потенциальные спонсоры и работодатели; учреждения здравоохранения; другие ОУ; культурно-просветитель-ные организации; средства массовой информации и т. п. 13. Для успешной адаптации школы или детского сада к внешнему окружению необходим учет следующих свойств внешней среды: стабильность, скорость изменений и их предсказуемость, уровень сложности и взаимосвязанности действующих факторов. 14. Если внешнее окружение относительно стабильное, не многообразное, его требования к учреждению известны и выполнимы, необходимые ресурсы поступают исправно, а изменения среды происходят медленно и плавно, то такая ситуация не создает сложностей для учреждения. 15. Ситуация кардинально меняется, когда внешняя среда теряет свои привычные "очертания", становится нестабильной, неустойчивой; ее изменения столь стремительны, что к ним трудно приспособиться; прежняя опека со стороны государства и вышестоящих органов управления образованием сменяется необходимостью действовать самостоятельно; требования к учреждению существенно возрастают, а положение с ресурсным обеспечением заметно ухудшается. 16. Для учреждений, желающих вести активную внешнюю политику, кроме названных характеристик среды, также важны такие ее свойства, как релевантность (способность соответствовать запросам, потребностям и возможностям данного учреждения) и неагрессивность по отношению к образованию, открытость, эластичность (способность определенных факторов среды меняться под влиянием целенаправленных действий учреждения). 17. Школа или детский сад не могут взаимодействовать с виртуальными безличными силами и абстракциями типа "общество", "социум", "общественность". Для того чтобы ОУ получило от социума "все, что положено" и извлекло максимальную пользу, нужно идентифицировать и выделить в окружающей среде (а иногда и частично сформировать) важнейшие группы социальных субъектов, с которыми оно собирается активно контактировать. 18. В менеджменте используется несколько терминов, описывающих внешних контрагентов социальной организации. Часто говорят, например, о заинтересованных сторонах или группах. При этом имеется в виду, что данные группы и их представители имеют (или могут иметь) определенные интересы, связанные с деятельностью образовательного учреждения. К числу таких групп относятся, в частности, клиенты, заказчики, потребители и пользователи, поставщики ресурсов (в т. ч. инвесторы, спонсоры, меценаты), создатели мнения, партнеры и конкуренты. Оценка конкурентной позиции образовательного учреждения в системе образования города или региона Пример: Образовательное учреждение конкурирует с другими школами или детскими садами города за ресурсы, признание и гранты. Возможные средства конкуренции – качество образования, условия обучения и воспитания, инновационная деятельность, активность в работе с учредителями. Для оценки конкурентной позиции ОУ в системе образования города или региона желательно создать специальную таблицу: Конкуренты В каком качестве конкурирует ОО Предмет конкуренции Средства конкуренции Заполнив таблицу и ознакомившись с ее содержанием, необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Какие из перечисленных конкурентных площадок актуальны для ОО? 2. Где школа или детский сад уже действует? Где особенно успешно, а где, напротив, неуспешно? 3. Какие площадки предстоит освоить и что их освоение даст ОО? 4. Что для этого необходимо сделать? Ответы помогут составить план работы с конкурентами, освоить новые сферы деятельности. Внимание: также объективно оценить конкурентную позицию учреждения можно с помощью бенчмаркинга и результатов SWOT-анализа. Результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды: Факторы внутренней среды: Сильные стороны (Strengths) Внутренние положительные качества ОО – ресурсы в реализации целей его программы развития Слабые стороны (Weaknesses) Внутренние отрицательные стороны образовательного процесса Факторы внешней среды: Возможности (Opportunities) Внешние факторы, улучшающие перспективы ОУ Угрозы (Threats) Внешние факторы, которые могут помешать достижению запланированных целей программы развития ОУ SWOТ-анализ целесообразно проводить с помощью "мозгового штурма", при участии всех представителей педагогического коллектива и заинтересованных сторон. Как разработать программу развития образовательной организации? Логическая структура процесса разработки программы развития образовательной организации (далее – ОО) вместе с ожидаемыми результатами каждого из этапов может быть представлена следующим образом: Этапы Результаты I. Подготовка к работе Принятие решения о необходимости и сроках подготовки программы развития Приказ "О разработке программы развития образовательной организации" Привлечение к разработке программы участников образовательного процесса и внешних партнеров ОО План взаимодействия ОО с социальными партнерами Организация рабочих групп, их обучение и обеспечение ресурсами Приказ "О создании рабочих групп". План обучения членов рабочих групп II. Разработка программы Изучение социального заказа ОО тенденций изменения внешней среды ресурсного обеспечения Данные мониторинга. Соотнесение нового заказа и ресурсных возможностей ОО по его выполнению Сбор объективных данных об истории ОО и его современном состоянии Информационная справка ОО. Данные о достижениях учреждения Оценка инновационной среды и потенциала ОО Выводы о возможностях развития ОО. План деятельности коллектива в условиях развития учреждения Проблемный анализ состояния дел в ОО Перечень ключевых проблем ООи их причин Разработка образа желаемого будущего ОО Концепция образа желаемого будущего ОО Разработка стратегии перехода ОО в новое состояние Стратегия перехода ОО в новое состояние Конкретизация целей развития ОО Цели развития ОО Разработка плана действий по реализации идей программы развития, включая управленческое сопровождение Конкретный, контролируемый план действий Редактирование текста программы развития Первый вариант программы развития III. Экспертиза, подведение итогов Оценка и первичная корректировка программы развития в ОО Программа развития с внесенными изменениями Передача программы развития на независимую внешнюю экспертизу, оценка программы эксперт ми Заключение независимых внешних экспертов. Программа развитияс внесенными изменениями Информирование коллектива о ходе работы, организация обсуждения и утверждения программы развития(при необходимости повторяется несколько раз на разных этапах готовности программы) Протокол заседания рабочей группы. Программа развития, утвержденная коллективом ОО Передача программы развития на согласование и официальную экспертизу. Представление и защита программы руководством ОО Итоговое решение о переходе к реализации программы развития. Выделение дополнительного финансирования на реализацию программы развития Решение о разработке программы развития ОО принимается коллективом, администрацией организации и согласуется с учредителями. Важнейшим субъектом программы развития ОУ выступает такой орган государственно-общественного управления, как управляющий совет. Основные подходы к разработке программы развития образовательной организации Программа развития – базовый документ, позволяющий всем участникам образовательного процесса (педагогам, родителям, обучающимся и воспитанникам, представителям вузов, общественности и т. д.) договориться о стратегии развития образовательной организации (далее –ОО) и взаимодействии в достижении поставленных целей. Можно назвать ряд особенностей подхода к разработке программы развития как эффективной стратегии: 1. Стратегический анализ, включающий анализ внутренних предпосылок развития, структуры рынка образовательных услуг, устройства аналогичных школ и детских садов, а также прогноз развития рынка образовательных услуг в связи с изменением социальных потребностей и ожиданий. Рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным ОО, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке в рамках модели SWOT-анализа (выявление и анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), позволяет разработать программу соответствующих действий – стратегию развития организации. Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и в то же время не избыточной. 2. Вовлечение субъектов образовательного процесса в разработку и реализацию программы. Успешность любой стратегии зависит не столько от того, как хорошо она разработана, сколько от того, насколько эффективно она будет реализована. Разработка программы должна быть выстроена так, чтобы стратегия стала "продуктом" педагогов, которые потом будут реализовывать ее на практике. Работу над стратегией развития можно организовать в формате стратегической сессии. Он позволяет вовлечь в процесс выработки и принятия стратегических решений всех ключевых участников реализации программы из числа педагогов, обучающихся и воспитанников, родителей, общественности. Для проведения стратегических сессий привлекаются специалисты-эксперты, консультанты. Активное участие консультантов в подготовке, проведении и подведении итогов обсуждений помогает сделать стратегический процесс более структурированным и результативным. 3. Прагматичный программно-целевой подход. Стратегия – это не всеобъемлющий план на 3–5 лет, а набор конкретных стратегических действий, которые нужны уже сегодня для того, чтобы быть успешным завтра. Целевой подход предполагает анализ и проработку именно тех вопросов, от которых сегодня в наибольшей степени зависит дальнейшее развитие ОО и его эффективность в обеспечении максимального уровня качества образования в соответствии с запросами и ожиданиями заинтересованных сторон. 4. Амбициозность и реалистичность в разработке стратегических целей. Достижение амбициозных целей требует серьезного внутреннего качественного изменения. Чтобы реализовать амбициозную стратегию, нужно, по сути, "прыгнуть выше головы". Решать такие задачи сложно, но интересно. Однако важно, чтобы цели и стратегия при этом оставались реалистичными. 5. Серьезная тактическая проработка способов реализации стратегии предполагает ответы на вопросы: как совершить этот качественный скачок? Как сохранить динамику развития, не потеряв при этом управляемость ОО? Как внедрить инновационные средства для получения новых образовательных результатов – ключевых компетентностей? 6. Подбор критериев, показателей и индикаторов эффективности достижения целей и решения задач. Система ключевых показателей эффективности существенно снижает риск субъективизма при оценке и уменьшает количество конфликтов, связанных с этим, а также с неясной формулировкой задач при планировании. Поэтому данный метод позитивно воспринимается педагогами – при внедрении системы происходит отбор педагогов и сотрудников, готовых отвечать за результат. Чтобы использовать ключевые показатели эффективности для оценки и мотивации, следует определить ее основные принципы: личная ответственность сотрудника за выполнение целей; закрепление за сотрудником конкретных задач и приоритетов в работе; понимание перспектив карьерного роста; гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей; координация личных задач и задач ОО; единый механизм для планирования, оценки и развития. Внимание: для успешного внедрения и функционирования системы ключевых показателей эффективности прежде всего необходима поддержка руководства, готовность администрации к изменению стиля управления. Важную роль играет информационная система (с использованием ИКТ), являющаяся базой для определения и мониторинга ключевых показателей эффективности. Потребуется внесение поправок в схему мотивации и систему оценки деятельности педагогов: привязка стимулирующей части к выполнению запланированных показателей, нематериальная мотивация (поощрение высокой личной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями). Невозможно управлять качеством образования без внешней экспертной оценки – не только профессиональной, но и общественной. Наконец, внедрение нормативных документов, регламентирующих постоянное использование системы ключевых показателей (например, карта школьного мониторинга), присвоение ей статуса необходимого инструмента управления станут основой ее функционирования. Систему ключевых показателей эффективности могут использовать в работе руководитель и заместители руководителя, чтобы повысить эффективность своей деятельности и деятельности ОО. При этом каждый работник видит связь между своими задачами и стратегическими целями организации. Заместители руководителя имеют возможность измерить эффективность труда каждого подчиненного и влиять на процесс реализации стратегии ОО. Из каких разделов должна состоять программа развития образовательной организации? Традиции программно-целевого управления и опыт разработки и реализации программ развития в российских образовательных организациях (далее – ОО) говорят в пользу такой структуры программы: 1. Введение (краткая аннотация, паспорт программы). 2. Информационная справка об ОО. 3. Блок аналитического и прогностического обоснования программы развития ОО: прогноз тенденций изменения социального заказа, социальной среды, ресурсных возможностей; анализ и оценка достижений, передового опыта, конкурентных преимуществ ОО за период, предшествовавший инновационному циклуразвития; оценка инновационного потенциала коллектива; проблемно-ориентированный анализ состояния организации, ключевых проблем и их причин. 4. Концепция желаемого будущего состояния ОО: система ценностей учреждения, его кредо, философия, принципы жизнедеятельности; миссия организации, функции по отношению к обучающимся, социуму, персоналу; модель выпускника; тип ОО, исходя из его миссии и модели выпускника; характеристика новой образовательной системы, образовательного процесса и среды, подходов к содержанию, технологии, структуре и организации обучения и воспитания, внеучебной воспитательной работы; социально-психологический климат и организационная культура; система ресурсообеспечения (финансовая, материально-техническая, кадровая, программно-методическая, исследовательская, нормотворческая, информационная и др.) деятельности и внешних связей организации; обновленная система управления организации. 5. Стратегия и тактика перехода (перевода) ОО в новое состояние: цель и задачи перехода; основные направления инновационной деятельности и планируемые результаты; цель и задачи на первых шагах цикла развития; тактический и оперативный планы действий по реализации программы развития ОО; управление реализацией программы развития. Требования к постановке целей в программе развития образовательной организации Руководители - участники творческих групп нередко сталкиваются с трудностями в процессе выбора и формулировки целей стратегического развития своих учреждений. Между тем умение ставить четкие, практические цели и задачи в планируемом проекте – одно из базовых требований к эффективной программе развития образовательной организации (далее – ОО). Что такое цель? Это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое состояние любого проекта, программы в результате выполненной работы. При постановке целей в программе развития ОО следует учитывать положения Концепции Федеральной целевой программы развития образования на 2016-2020 годы, утв. Распоряжением Правительства РФ от 29 декабря 2014 г. № 2765-р и др. стратегические документы. Внимание: на практике при постановке и анализе целей можно использовать так называемые SMART-критерии (этот способ применим не только в случае проверки целей какого-либо проекта или программы развития, но и урока, мероприятия и т. п.). В переводе "smart" означает "умный". Слово SMART – это аббревиатура (по первым буквам пяти английских слов), помогающая запомнить важнейшие критерии постановки правильных, или "умных", целей: 1. S (Specific) – конкретные. Цель должна быть четко сформулирована. Ставя цель или задачу, прежде всего, нужно задать вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Иначе руководитель формирует свое видение результата, а каждый работник ОО – свое. В итоге может получиться, что все члены коллектива по-разному представляют себе одну и ту же цель. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь. Нужно убедиться, правильно ли хотя бы три человека независимо друг от друга трактуют поставленную цель (т. е. отвечают на вопрос, каким будет результат). Если тест пройден (ответы совпадают), формулировку цели можно утверждать. Приведем пример нечетко сформулированных целей. Пример: 1. Создание механизмов устойчивого развития учреждения, обеспечивающих комплекс условий для формирования духовно богатой, физически здоровой, социально активной, творчески мыслящей личности. 2. Повышение эффективности образовательного процесса на основе совершенствования структуры и содержания образования с учетом современных тенденций развития образования, традиций ОО, образовательных потребностей социума. 3. Формирование гармонично развитой личности выпускника. 4. Формирование всесторонне развитой личности, владеющей ключевыми компетенциями, готовой к саморазвитию и самоопределению. 5. Повышение эффективности образования при сохранении качества образования на достигнутом высоком уровне и т. п. Вряд ли формулировки, приведенные в примере, позволят однозначно ответить на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. Как правило, программа, содержащая подобную цель, стратегическим планом развития учреждения не является. Продолжим характеристику целей в рамках SMART-критериев. 2. M (Measurable) – измеримые. Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Наличие измеримых целей становится обязательным требованием к документам всех уровней – от планов занятий до федеральных программ. Данная норма заимствована из менеджмента качества. Сформулировать измеримую цель – значит, принять на себя ответственность за ее решение. Поэтому такие цели, как: "Воспитание всесторонне развитой, гармоничной личности подрастающего поколения – будущего нашей страны", "Развитие творческих способностей обучающихся", "Подготовка человека к будущему" должны как можно скорее уйти в прошлое. Программа развития – это стратегический бизнес-план ОО с целями, подкрепленными измеримыми показателями и индикаторами с целевыми значениями. 3. A (Attainable) – достижимые. Цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и таким образом дальнейшего продвижения вперед за счет достижения успеха. Стоит ставить перед учреждением сложные и амбициозные цели (предполагающие усилия), но при этом они должны быть достижимыми. 4. R (Result-oriented) – ориентированы на результат. Цели должны ориентироваться на результат, а не на процесс или количество проделываемой работы. 5. T (Time-bounded) – соотносимые с конкретным сроком. Цель должна быть выполнима в определенном временном измерении. Внимание: самооценку целей программы развития ОУ можно провести с использованием следующих показателей: • цели задают новое качество образовательных результатов обучающихся и деятельности педагогических работников в соответствии с обозначенной в программе развития компетентностной моделью выпускника; • стратегические цели обоснованы образовательными потребностями социального окружения и возможностями образовательной организации; • цели сформулированы конкретно, диагностично, ясен механизм сравнения полученного результата с запланированным; • в разработку целей, ожидаемых результатов вовлечены педагогический коллектив, родители, обучающиеся, общественность; • цели достижимы за отведенное время; • цели реализуемы (обеспечены ресурсами). Разработка мероприятий по реализации стратегических целей образовательной организации Разработка программы развития образовательной организации (далее – ОО) завершается планированием мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленных стратегических целей. Как правило, планируются бюджет, сроки выполнения мероприятий, назначается ответственное лицо. В процессе работы необходимо придерживаться следующих принципов: Мероприятия должны соответствовать генеральной цели и подцелям программы развития ОО. Пример: Генеральная цель программы развития детского сада: оптимизировать управленческие процессы в ДОО для повышения качества образования, направленного на индивидуализацию развития и здоровьесбережения воспитанников. Подцель 1 Повысить качество организации взаимодействия детского сада с образовательными и социокультурными организациями города. Мероприятия по реализации подцели 1: • мониторинг выполнения социального заказа и реализации приоритетного направления деятельности детского сада; • изучение возможностей образовательных и социокультурных организаций города по выполнению социального заказа и реализации приоритетного направления деятельности детского сада; • посещение презентаций социальных объектов микрорайона и города; • проведение отбора и анализа перспективных дополнительных образовательных услуг для семей воспитанников детского сада; • создание инициативной группы по разработке нормативной правовой базы для организации взаимодействия с образовательными и социокультурными организациями города; • заключение договоров с социокультурными организациями города по оказанию дополнительных образовательных услуг семьям воспитанников; • заключение договоров с Центром диагностики и коррекции по оказанию консалтинговых услуг детскому саду; • составление общего плана мероприятий по преемственности с общеобразовательными школами микрорайона и города. Ожидаемый результат: наличие нормативной правовой базы для организации взаимодействия с образовательными и социокультурными организациями города. Подцель 2 Создать условия для повышения квалификации педагогического и медицинского персонала. Мероприятия по реализации подцели 2: • систематизация нормативной правовой базы по аттестации педагогических кадров; • корректировка процедуры организации и проведения аттестации педагогических кадров; • разработка плана курсовой подготовки и переподготовки педагогического и медицинского персонала; • изучение потребностей каждого педагога в повышении уровня профессиональной компетентности; • разработка индивидуальных программ повышения уровня профессиональной компетентности педагогов; • привлечение педагогов к работе в составе методических объединений, творческих групп по повышению квалификации специалистов. Ожидаемый результат: повышение уровня квалификации педагогического и медицинского персонала. Подцель 3 Стабилизировать достигнутый уровень состояния физического здоровья детей и медицинского сопровождения образовательного процесса посредством совершенствования материально-технических, кадровых и организационно-методических условий. Задача 1: совершенствовать материально-технические условия. Мероприятия по реализации задачи 1: • разработка проекта функционирования физиотерапевтического кабинета; • приобретение медицинского оборудования. Задача 2: совершенствовать кадровые условия. Мероприятия по реализации задачи 2: • введение в штатное расписание новых единиц (медицинская сестра физиотерапевтического кабинета; медицинская сестра по массажу); • корректировка функциональных обязанностей медицинского персонала; • совершенствование системы морального и материального стимулирования педагогических работников за участие в инновационной деятельности. Задача 3: совершенствовать организационно-методические условия. Мероприятия по реализации задачи 3: • разработка адаптированного варианта программы "Азбука здоровья" к социально-педагогическим условиям коррекционных групп; • введение в организационную структуру детского сада творческих объединений педагогов по разработке адаптированной программы; • организация семинара-практикума для родителей по вопросам здоровьесбережения детей; • введение дополнительных оздоровительных услуг. Ожидаемый результат: стабилизация достигнутого уровня физического здоровья детей. Мероприятия должны быть осуществимы. Предполагаемый результат мероприятия следует соотносить с затратами на его проведение. Запланированные мероприятия можно фиксировать как в текстовой, так и в табличной форме: Стратегическая цель/задача Индикаторы Целевое значение Мероприятия Ответственный Бюджет Сроки План мероприятий, разработанный и оформленный подобным образом, позволит показать и сохранить логику стратегического планирования в программе развития ОО. Как оформить финансовый план реализации программы развития образовательного учреждения? Приведем примерную форму такой таблицы: Стратегическая цель/задача Индикаторы Целевое значение Мероприятия Бюджет Сроки Мониторинг реализации программы развития. Как разработать эффективную систему мониторинга? Объяснить, как формулируются критерии лучше всего на конкретных примерах. Назовем основные составляющие и критерии организационной эффективности ОУ: 1. Достижение целей. 2. Критерий: учреждение достигает установленных целей. 3. Удовлетворение стратегических групп потребителей качеством образования. Критерий: требования и ожидания ключевых групп потребителей хотя бы минимально удовлетворены. 4. Внутренние процессы. 5. Критерий: учреждение функционирует "гладко", без внутреннего напряжения, в соответствии со стратегической целью. 6. Приобретение ресурсов. 7. Критерий: учреждение приобретает и создает необходимые ресурсы и т. д. Критерии задают лишь общее направление оценки, поэтому их требуется конкретизировать через показатели. Показатели бывают количественными (статистика, частота, коэффициенты и т. д.) и качественными (изменения в подходах, поведении, навыках, представлениях, свойствах, уровне понимания и т. д.). Пример: К качественным показателям для конкретизации критерия "Внутренние процессы" могут относиться: 1. Наличие доброжелательного рабочего климата. 2. Взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой. 3. Взаимное доверие и общение между педагогами и руководством ОУ. 4. Наличие системы мотивации работников. 5. Умение создать эффективно работающую группу и др. Показатели, в свою очередь, конкретизируются через индикаторы, которым присваиваются целевые значения (как правило, в динамике). В ОУ полный пакет индикаторов анализируется по итогам учебного года. Для фиксации и проведения анализа показателей и индикаторов рекомендуется заполнять специальную форму: Стратегическая цель/задача Показатель Индикатор Целевое значение, в % 2011/12 уч. г. 2012/13 уч. г. 2013/14 уч. г. При разработке системы мониторинга необходимо соблюдать следующие правила: 1. Система мониторинга (система ключевых показателей и индикаторов) – продукт работы команды, а не одиночной деятельности руководителя ОУ. 2. Жизнеспособную систему мониторинга удастся разработать не сразу, а только после неоднократных уточнений и корректировок. 3. Система мониторинга станет действующим механизмом только в том случае, если предусмотреть процедуру ее внедрения в существующий бюджетный процесс (поэтому столь важно обратить внимание на разработку в полном соответствии с целями и задачами программы развития ОУ).