Как продать новый товар. Как усилить рекламу с помощью нестандартных идей

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ (Третья лекция) __________________________________ http://elearning.rfei.ru Содержание Примеры решения бизнес-проблем (продолжение)............................3 Глава 6. Как продать новый товар?....................................................... 3 Решение 1. Найдите стратегического инвестора.............................5 Решение 2. Продвигайте товар по Томасу Гэду...............................8 Решение 3. Информируйте туристов...............................................11 Глава 7. Как усилить рекламу с помощью нестандартных идей?............................................................................. 11 Решение 1. Выберите правильное имя и место.............................12 Решение 2. Соблюдайте простые правила сервиса.......................19 Решение 3. Изготовьте рекламоносители....................................... 21 Решение 4. Предложите повара........................................................ 21 Решение 5. Создайте компьютерную игру......................................22 Решение 6. Создайте в магазине настоящую кухню.....................22 Решение 7. Ищите покупателей в Интернете................................23 Решение 8. Организуйте кобрендинг с продавцом бытовой техники................................................................................................. 24 Глава 8. Как оптовику увеличить прибыль?.....................................24 Решение 1. Ликвидируйте пробелы в знаниях покупателей.......26 Решение 2. Откройте салоны для прорабов...................................28 Решение 3. Составьте методички..................................................... 31 Решение 4. Создайте мультимарку.................................................. 32 Решение 5. Оказывайте скорую электротехническую помощь. .32 Решение 6. Пусть покупатель все сам попробует.......................... 32 Глава 9. Как освободится от дистрибьюторской зависимости?......33 Решение 1. Измените свой бизнес.................................................... 37 Решение 2. Измените стратегию......................................................39 Решение 3. Откройте собственное производство..........................41 Глава 10. Как региональной рознице противостоять гигантам сетевого ритейла?................................................................................... 41 Решение 1. Станьте «поставщиком двора ее величества»..........45 Решение 2. Займите второе место....................................................47 Решение 4. Работайте с корпоративными клиентами.................51 Решение 5. Предлагайте моддинг!................................................... 52 Решение 6. Примените метод Мураками........................................ 54 Решение 7. Уделите внимание персоналу....................................... 55 Глава 11. Как управлять эффективностью франчайзинговой сети?.......................................................................................................... 58 Решение 1. Решайте проблему в другом порядке..........................62 Решение 2. Создайте центр доходов или профит-центр...............63 2 Примеры решения бизнес-проблем (продолжение) Глава 6. Как продать новый товар? Торговая компания «Медко» стала эксклюзивным обладателем прав на выпуск нового лекарства. Российский рынок, равно как и большая часть мирового, предлагает аналоговые препараты, или дженерики. Оригинальные лечебные средства — большая редкость. Но пока ценный актив не приносит фирме успеха, на который она рассчитывала. Продукт, названный йодантипирином, как утверждают в компании, стал единственным официально разрешенным и рекомендованным средством профилактики и лечения клещевого энцефалита. Йодантипирин обладает предохраняющим действием, а также помогает в экстренной ситуации (после укуса клеща и возможного инфицирования). «Еще препарат рекомендован для комплексного лечения геморрагической лихорадки с почечным синдромом — это тяжелое заболевание, часто с летальным исходом, — рассказывает руководитель. — Однако, за исключением йодантипирина, средств воздействия на причины этой болезни практически нет. Наш препарат доказал свою эффективность при особо опасных инфекциях. Он даже успешно прошел тестирование в НИИ военной медицины Санкт-Петербурга». Руководитель компании утверждает, что препарат можно использовать для лечения вирусов гриппа и ОРВИ (хотя эти показания еще не получили официального подтверждения). К тому же, по его словам, важным преимуществом йодантипирина является его небиологическое происхождение: он не нуждается в особых условиях хранения и при этом имеет больший, чем у биопрепаратов, срок годности. Лекарство «Медко» на рынке оказалось намного доступнее похожих, но уступающих по числу показаний товаров ближайших конкурентов. Так, десять таблеток одного из таких препаратов, 3 выпущенного в Москве и зарегистрированного только как средство против гриппа, обходятся клиенту в $4. А упаковка йодантипирина (50 таблеток) стоит $2,5. «Мне неизвестен более дешевый противовирусный препарат,— добавляет руководитель.— Увы, на деле это наше ценовое преимущество только затрудняет продажи». На работу с препаратом компания пока выделила восьмерых сотрудников (10% от общего штата). Семеро из них — медицинские представители, продвигающие йодантипирин в своем регионе. Рекламный бюджет «Медко» до сих пор не превышал $50 тыс. в год. Размещение происходит на местном радио и телевидении, а также в региональной и центральной печати («Медицинская газета», «Комсомольская правда», «Спид-инфо»). Активно применяется direct mail: листовки, рассказывающие о препарате, распространяют тиражом 50-100 тыс. на город. Лепту в маркетинг препарата вносят имена производящих его предприятий. Раньше это делал завод ICN, теперь заказ «Медко» передан в обслуживание известному в России фармацевтическому предприятию «Нижфарм». Лекарственное средство выпускается по международным стандартам GMP, строго определяющим условия производства и контроль за качеством продукции. Благодаря GMP компания убивает сразу двух зайцев. Препарат внушает больше доверия отечественному потребителю, а также облегчается вывод лекарства на зарубежные рынки. Интерес к йодантипирину, например, проявляют южнокорейские компании. Впрочем, в обозримых планах «Медко» пока значатся только страны третьего мира, где нет жестких требований к регистрации импортных препаратов. Йодантипирин уже продается в Монголии. Лекарство пытаются применять в африканском Занзибаре против малярии. Сбыт йодантипирина в основном ориентирован на розницу. При этом, по оценкам «Медко», препарат имеет все шансы на успех и в сегменте юрлиц. Наибольший спрос ожидается со стороны нефтяников, газовиков, лесозаготовщиков и т. д. Поставки могут осуществляться под госзаказ (СЭС, МЧС). В этом году йодантипирин впервые закупили военные. Компания ищет выходы на 4 отраслевых чиновников, чтобы заручиться их поддержкой в распространении препарата. Хотя Минздрав пока не утвердил лекарство в разработанных стандартах лечения. Решить эту проблему компании не помогло даже личное содействие депутата Госдумы. Еще одна сложность — цикличность спроса (с марта по август). «Поэтому сейчас мы пытаемся зарегистрировать йодантипирин и против гриппа. Здесь требуются определенные вложения, быстро решить вопрос пока не удается»,— поясняет руководитель «Медко». Те же финансовые проблемы тормозят проведение клинических исследований другого оригинального препарата — галодиф. Это средство против алкоголизма и наркомании «Медко» хотела бы ввести в ассортимент для поддержки оборота, в первую очередь на время сезонного спада продаж йодантипирина. Решение 1. Найдите стратегического инвестора Не стоит делать из препарата универсальное средство на все случаи жизни: люди не доверяют снадобьям, которые лечат все болезни. Поэтому предлагаем разделить лекарство в зависимости от спектра действия на два препарата — против специфических вирусных заболеваний (клещевого энцефалита, геморрагической лихорадки с почечным синдромом) и против гриппа и ОРВИ. Соответственно, необходимо разработать две независимые маркетинговые стратегии по каждому из препаратов, учитывая их целевую аудиторию. Безусловно, лекарство против специфических вирусных заболеваний заинтересует людей, находящихся в зонах повышенного риска заболевания клещевым энцефалитом и геморрагической лихорадкой. К такой категории нередко относятся нефтяники, газовики, лесозаготовщики, военные, геологи, туристы, исследователи, спасатели, пожарные, лесники, охотники, рыболовы, дачники, сельские жители. А радиус охвата целевой аудитории препаратом против гриппа и ОРВИ еще шире: в принципе такое лекарство можно продвигать не только на территории России, но и за рубежом. Лекарственная форма. Мы бы рекомендовали выпускать препарат против специфических вирусных заболеваний в таблет5 ках, а препарат от гриппа и ОРВИ — в виде сладкого сиропа (такое лекарство дети будут принимать более охотно) или аэрозоля. Упаковка. Наряду с упаковкой по 50 таблеток лекарство против специфических вирусных заболеваний желательно выпускать в упаковках по десять или 20 таблеток. Такой вариант удобнее покупателю при выборе необходимого количества лекарства. Что касается лекарства против гриппа и ОРВИ, то в этом случае упаковка должна быть по десять или 20 таблеток. В более крупной упаковке нет смысла: как правило, этого количества вполне достаточно, чтобы вылечиться. Брэнд. Необходимо придумать легко запоминаемый брэнд (вообще название «йодантипирин» неудачное, его даже трудно произносить). Для препаратов против специфических вирусных заболеваний подошли бы названия «антиэнцефалит», «анти-клещин». Добавьте к этому красивый и яркий логотип на упаковке, например, поместите изображение веселого человечка с сачком для ловли бабочек, удочкой, корзиной с грибами и т. д. То же самое можно сказать и о препаратах против гриппа и ОРВИ. Назовите их хотя бы антигрипп, антигриппин, антипростудин или «Здравушка», «Здравушкин» и украсьте бросающимся в глаза логотипом (веселый малыш с большой ложкой, спасательным кругом, мячом и проч.). По словам автора проблемы, десять таблеток аналогичного препарата, выпущенного в Москве и зарегистрированного только как средство против гриппа, обходятся клиенту в $4. А большая упаковка йодантипирина (50 таблеток) стоит всего $2,5. То есть йодантипирин в восемь раз дешевле препаратов-конкурентов. Разница, действительно, слишком значительная и может привести к нежелательному результату: хорошо известно, что некоторые покупатели не доверяют дешевым препаратам, опасаясь их низкого качества и слабого лечебного воздействия. Цены необходимо увеличить: разрыв цен между йодантипирином и аналогичными препаратами не должен превышать 50%. Иными словами, компании «Медко» стоит продавать упаковку по десять таблеток йодантипирина за $2, а упаковку по 50 таблеток — за $10. 6 Компании «Медко» лучше работать не с отдельными аптеками, а с крупными оптовыми фармацевтическими компаниями, территориальными фармацевтическими управлениями и известными аптечными сетями. Кроме того, хорошо бы отладить распространение через систему Министерства здравоохранения, МЧС, Министерства образования (МО). Вот почему необходимо создать представительство в Москве. Действительно, немосковской компании очень сложно тесно взаимодействовать с основными участниками фармацевтического рынка: они-то находятся, как правило, в центральной части России. Возможно, стоит заключить партнерское соглашение с какойнибудь московской консультационной компанией, специализирующейся на оказании услуг на фармацевтическом рынке. Договориться о том, чтобы она занялась вопросами взаимодействия с федеральными министерствами и ведомствами. Для продвижения каждого из препаратов придется использовать свою методику. При продвижении лекарства против специфических вирусных заболеваний советуем заняться прежде всего прямой почтовой рассылкой заинтересованным лицам (врачам больниц, поликлиник; чиновникам Минздрава, МЧС, МО; агентам страховых компаний). Выбирая лекарство, люди всегда прислушиваются к рекомендациям врачей и всех, кто вызывает доверие. Кроме того, возможны и другие пути продвижения нового препарата: различные презентации, реклама в профильных медицинских изданиях и интернете, участие в выставках, тендерах или конкурсах. Естественно, в этом случае очень полезны личные контакты с чиновниками госучреждений. А вот реклама на телевидении, на наш взгляд, слишком дорогое и малоэффективное мероприятие для этого препарата. Лекарство против гриппа и ОРВИ. Здесь также полезно обратиться к прямой почтовой рассылке заинтересованным лицам (врачам лечебно-профилактических и образовательных учреждений), провести рекламу в профильных медицинских изданиях, в Интернете, участвовать в медицинских выставках, совещаниях, семинарах, а кроме того, завязать тесные личные контакты с чи7 новниками Минздрава и МО. Уверены, что целевая реклама на общефедеральном телевидении (в специализированных медицинских программах и ток-шоу для домохозяек) также станет эффективным инструментом в продвижении препарата. Все предложенные меры потребуют больших затрат. Поэтому займитесь поиском стратегического инвестора, обладающего значительными финансовыми ресурсами и заинтересованного в быстрой окупаемости своих вложений. Это может быть крупная фармацевтическая производственная или дистрибьюторская компания либо солидная фирма топливно-энергетического комплекса, собирающаяся диверсифицировать свой бизнес. Но для того, чтобы стратегический инвестор серьезно заинтересовался проектом, необходим тщательно проработанный и убедительный бизнес-план, подкрепленный маркетинговым исследованием рынка противовирусных препаратов. Его разработку лучше поручить профессионалу — консалтинговой компании, занимающейся анализом инвестиционных проектов и проведением маркетинговых исследований. Решение 2. Продвигайте товар по Томасу Гэду Давайте четко обозначим круг заболеваний, которые предлагает лечить компания «Медко»: клещевой энцефалит, геморрагическая лихорадка и грипп. Ясно, что эти заболевания никак не связаны друг с другом, а значит, у покупателя не возникнет и мысли о том, что йодантипирин — эффективное средство, которое можно применять при лечении всех этих недугов вместе взятых. Люди давно не верят в панацею. Кстати, мы нарочно опросили нескольких знакомых, чтобы выяснить, согласятся ли они лечить все эти болезни йодантипирином. Ответ был один и тот же: нет. На наш взгляд, все препараты необходимо назвать по-другому и лишь затем выпускать на рынок. Кроме того, компании «Медко» нужно быть осторожной на рынке лекарств против гриппа: не так-то просто конкурировать с гигантами фарминдустрии. Прежде всего, оцените рынок и те средства, которые придется затратить на раскрутку продукта. Окупятся ли они? Устраивают ли 8 сроки компанию? Поэтому мы бы хотели поделиться своими соображениями, как продвигать один препарат — для профилактики и лечения клещевого энцефалита. Представим ситуацию: человек пошел в лес и его укусил клещ. Что делать? Конечно, стоит попытаться осторожно вытащить клеща. Для этого обычно место укуса мажут маслом, и клещ постепенно вылезает сам. Но где в лесу взять растительное масло? В маленьких бутылках масло никогда не продавалось, а носить с собой большую не очень-то удобно. Конечно, можно предусмотрительно запастись пузырьком с маслом, но все равно это не слишком удобно. Давайте придумаем переносное средство, чтобы быстро вытащить клеща. Будет ли это маленькая бутылочка «специального масла» или удобный пластырь, который необходимо наклеить на место укуса,— неважно. Главное, что человек, купив такое средство, должен быть уверен: клещ скоро вылезет. После того как клеща удалось извлечь, нужно обработать появившуюся ранку. Кто-то скажет, что это необязательно, ведь ранка почти незаметна. Но давайте позаботимся о человеке и на всякий случай предложим ему антисептическое средство (предположим, перекись водорода) и немного ваты, лучше на небольшой палочке. Теперь важно не допустить заражения человека клещевым энцефалитом, поэтому потребителю стоит предложить таблетки йодантипирина. Бесспорно, препарат хороший, качественный. Но о том, что этим средством можно еще лечить грипп, потребитель не должен знать. Поэтому в инструкции препарата необходимо оставить только информацию о профилактике и лечении энцефалита. Кстати, в банке 50 таблеток. По инструкции после присасывания клеща нужно съесть в течение девяти дней 45 таблеток. Зачем еще пять? Сократите число таблеток в банке до 45, сэкономив таким образом на производстве лишних пяти таблеток. Итак, собираем все эти препараты в одну упаковку и называем такую аптечку «Первая помощь при укусе клеща». В отличие от названия «йодантипирин», которое ни о чем не говорит, да и произнести его трудно, простое название аптечки сразу сориентирует покупателя. Кстати, подумайте и о дизайне: аптечка должна быть красивой, сразу бросаться в глаза, с перечеркнутым клещом в красном кругу. 9 После того как аптечка «Первая помощь при укусе клеща» создана, можно начинать формировать брэнд. Причем не стоит размывать брэнд. Поэтому предлагаем рассмотреть его с точки зрения 4D-брэндинга, то есть по Томасу Гэду*. Функционально наша аптечка не имеет себе равных. Социально она должна объединять людей, готовых встретить клеща во всеоружии. Человек, у которого есть такая аптечка, при встрече с обладателем точно такой же аптечки наверняка почувствует, что от клещей есть действенное средство защиты. Ко всему прочему, тот, у кого имеется аптечка, способен помочь другим. А это приятно. Такая аптечка влияет и на ментальность человека: он избавится от страха и будет смело гулять по лесу, собирать ягоды и грибы. Уверенность в собственной безопасности перед клещом — вот что несет людям брэнд. Аптечку для потребительского рынка (населения) мы придумали. Остается открытым вопрос о цене и каналах продвижения. Цену предлагаем поставить высокой. Пусть это будет $6 или даже $8. В этом случае скажется эффект дороговизны продукта. Потребитель будет уверен, что за $8 ему не страшен клещ: люди не верят в дешевые препараты. Кроме обычной аптечки предлагаем сделать ее модификацию — для детей. Причем не обязательно что-то сильно менять. Достаточно уменьшить количество таблеток йодантипирина и вложить в аптечку более деликатные средства для вытаскивания клеща и обработки раны. Кстати, стоит разработать небольшую образовательную программу для школьников о борьбе с клещами и пропагандировать ее в детских лагерях отдыха. Продвижение аптечки в больницах, на наш взгляд, бесполезно. Там нужен только йодантипирин. Выбор между аптечкой и просто йодантипирином у юридических лиц может быть различным. В медпункте всегда есть набор средств по борьбе с клещом, который надо пополнить только йодантипирином. А если рабочие или служащие собираются в *Томас Гэд - автор знаменитого слогана «Nokia.Connecting People», шведский маркетолог по брейдингу, автор бестселлера «4D брендинг». 10 лес, то их лучше снабжать в дорогу аптечкой. Причем можно предложить аптечки большего размера — например, йодантипирин упаковывать по 500 или 1000 таблеток. Однако цену все равно придется снизить, причем разработав индивидуальный подход для каждого юридического лица. Каковы перспективы у этого брэнда? Мы считаем, что следует начинать с нескольких особо опасных регионов. На них обкатать технологию запуска брэнда, а затем продвинуться в другие регионы. Если добиться хороших продаж в одном регионе, то аптечка сама начнет продавать себя и в соседних. Решение 3. Информируйте туристов Где обычный житель большого города может встретить энцефалитного клеща? В основном на отдыхе: рыбалка, турпоход, детский лагерь отдыха и т. д. Именно тех, кто готовится поехать на отдых в ареал обитания клеща, необходимо информировать о необходимости профилактики через: • туристические фирмы, чьи маршруты пролегают по территории, где возможен укус ЭК (сотрудникам таких фирм самим выгодно предотвратить заболевания клиентов, чтобы не было претензий); • детские поликлиники, в которых школьники получают медицинскую справку перед поездкой в лагерь отдыха (яркие плакаты, предупреждающие об опасном клеще, возможных последствиях заболевания и методах профилактики привлекут внимание ожидающих своей очереди пациентов); • магазины, специализирующиеся на туризме, рыбалке, охоте, товарах для дачи (потенциальные жертвы укуса наверняка заинтересуются препаратом). Глава 7. Как усилить рекламу с помощью нестандартных идей? Самый большой в Европе магазин встроенной кухонной мебели нуждается в нестандартных рекламных идеях. 11 Недавно в России открылся первый гипермаркет, в котором продаются только кухни. Рискнувшая сделать это компания «Кухнистрой» успела убедиться в неэффективности лобовых рекламных решений. Теперь она ищет нестандартные ходы для продвижения брэнда. Компанией было использовано огромное количество различных способов рекламы: рекламные щиты, скидки, всевозможные акции. Но все они носили лишь временный характер. Продажи росли лишь в течение 1 месяца, а потом возвращались к прежнему уровню. Причем опрос покупателей показал, что они не запоминают название магазина. Компания имеет самые большие торговые площади, в Москве ее рыночная доля составляет 70%. Однако уровень продаж не устраивает руководство и оно ищет нестандартные идеи. Решение 1. Выберите правильное имя и место Многим компаниям не удается добиться высокого уровня знания марки: потребители не запоминают названий, и поэтому реклама дает кратковременный эффект. Не последнюю роль в этом играют сами названия — Elt, Zeta и т. п., которые не вызывают у потребителя никакой ассоциации ни с близкими вещами, ни с мебелью или кухнями. Сравните эти марки с названиями продуктовых сетей «Перекресток», «Копейка», «Пятерочка» — простые русские слова. Что запомнить проще — «Марктауф» или «Метро»? Компания имеет русское название, но двухсложное и не слишком оригинальное. Это чревато двумя угрозами. Во-первых, для того чтобы сделать такую марку узнаваемой, потребуются значительные средства (вложенные не напрямую в рост продаж, а именно в брэнд). Во-вторых, когда марка станет самой узнаваемой на рынке, неизбежно появятся фирмы-имитаторы (например, «Строй-кухни», «Кухни-проект», «Кухни-дизайн», «Мебель-строй» и т. д.), которые смогут отхватить себе кусок рынка, не вкладывая больших средств, — только благодаря похожему названию и другим подделкам. Однако у компании есть отличный выход из этой ситуации. В качестве брэнда нужно продвигать не название «Кухнистрой», а 12 расположение на 71-м км МКАД. То есть целью рекламной кампании должен быть не ответ потенциального покупателя «Кухнистрой» на вопрос: как называется крупнейший центр кухонь? А ответ «На 71-м км МКАД» на вопрос: где расположен крупнейший центр кухонь? Такой подход имеет, по крайней мере, два явных плюса: • знание покупателем такого брэнда подразумевает одновременно и знание адреса центра, что, несомненно, повышает ценность достигнутого уровня знания марки; • для запоминания числа 71 потенциальным покупателям нужно приложить меньше усилий, так как практически у всех есть знакомый или родственник 1971 года рождения; кроме того, могут возникать ассоциации с номером дома, квартиры, офиса и т. п. Что касается минусов, то они, безусловно, тоже есть. Основной минус — сложность использования такого брэнда при открытии новых центров или смене адреса. Хотя можно подстраховаться, продвигая «Кухнистрой» в качестве вагончика, который тащит основной брэнд «На 71-м км». То есть название компании будет присутствовать в любой рекламе, и если при открытии новых магазинов использовать фирменный стиль, раскрученные слоганы, то магазин по новому адресу без труда станет ассоциироваться с нужной компанией. Компании необходимо не только повысить узнаваемость марки, но и утвердиться в качестве лидера категории (аналогично таким компаниям, как, например, IKEA — товары для дома, «Комус» — канцтовары, «Библио-глобус» — книги), а для этого потребуется комплекс мер по продвижению марки — наружная реклама (щиты) и реклама в метро (наклейки), реклама на радио и телевидении. Однако, планируя такую кампанию, нужно понимать, что само знание марки не является достаточным стимулом к покупке. Поэтому вкладывать в продвижение марки более 20-25% рекламного бюджета неэффективно. Это в большей степени инвестиции в стоимость брэнда. Кроме того, саморекламное сообщение должно быть подобрано с особой тщательностью, с учетом различных 13 потребностей своих потенциальных клиентов. Поэтому требуется создать простую ассоциацию «кухни — много — выбор — 71-й км МКАД». Как достичь объема продаж 500 гарнитуров в месяц с минимальным рекламным бюджетом? На наш взгляд, объединение в одном центре продуктов для совершенно разных клиентов может отрицательно сказаться на продажах. Подумайте, пойдет ли человек с достатком в бутик Gucci, построенный среди Черкизовского рынка? А человек с зарплатой в 5 тыс. руб. захочет ли искать в «Атриуме» недорогую одежду? Вряд ли, ведь у него есть альтернатива, место, где он наверняка сможет купить необходимые товары по ожидаемым ценам. Богатый человек знает, что если он решит покупать элитный гарнитур в небольшом магазине, то будет там практически «человеком месяца», и все постараются сделать его заказ как можно быстрее и лучше. Но ему не нужен бесплатный дизайнер (у него есть свой), а вот оказаться в толпе зевак, пришедших с первого этажа посмотреть на дорогую мебель, хочется меньше всего. Покупатели, пришедшие поглазеть на товар, неизбежно начнут снижать тот уровень сервиса, который центр готов предложить VIPклиентам. С потенциальными клиентами первого этажа тоже не все просто — их легко отпугнет в каталогах кухонь, например, цена $1 тыс. за квадратный метр, и они сразу решат, что это не для них, и не поедут сюда. Увидев в рекламе информацию о бесплатных дизайнерах, сборке, доставке, чае-кофе и т. д., они сразу поймут, что это не их уровень достатка: ведь известно, что в конечном счете за все платит покупатель. По нашему мнению, центр следует разделить на три бизнес-единицы (по этажам), которые нужно позиционировать как три совершенно разных отдела — дисконт-центр, гипермаркет и демозал для дизайнеров. Кроме того, необходимо разработать свою маркетинговую стратегию для каждого отдела. Естественно, рекламный бюджет отделов также будет разным: первое средство для минимизации затрат на рекламу — не стрелять из пушки по воробьям. Сегмент дешевых кухонь (дисконт-центр). Этот сегмент рассчитан на тех, кто получил квартиры от государства (бывшие 14 жители пятиэтажек, льготные категории) либо купил в кредит (эти люди, вероятно, купят новую, более дорогую кухню через несколько лет, но сейчас они вынуждены ограничивать себя в тратах). Таким клиентам стоит предложить товары низкой ценовой категории, возможность дополнительного снижения цены (например, за счет отказа от услуг по сборке и дизайну) или любые скидки. К тому же для этой категории покупателей необходимо указывать в рекламных сообщениях, как до центра добраться общественным транспортом, а лучше вообще наладить собственный бесплатный маршрут от станции метро. Для самых ходовых моделей полезно разработать готовые варианты дизайна кухонь квартир стандартных планировок (их можно также включать в рекламные проспекты и делать целевую рассылку). Необходимо продумать различные виды скидок — постоянные (льготным категориям, по собственным дисконтным картам) и временные (предложение недели, сезонная распродажа, праздничная распродажа). Итак, чтобы привлечь эту категорию покупателей, предлагаем: • заняться рассылкой рекламных проспектов, лайт-каталогов по пятиэтажкам в районах реконструкции (планы сноса пятиэтажек — открытая информация); • раздавать листовки на строительных рынках; • воспользоваться видеоэкранами в маршрутных такси, следующих до других торговых центров на 71-м км МКАД; • установить наружную рекламу (щиты) в местах сноса пятиэтажек и около строительных рынков; • рекламировать центр в бесплатных городских газетах (например, «Округа»); • работать с банками, выдающими ипотечные кредиты: например, договориться выдавать дисконтную карту центра всем клиентам, взявшим кредит на недвижимость (возможны и другие варианты работы с этой группой потенциальных клиентов — между прочим, издается журнал по ипотеке). 15 И, наконец, предложите покупателям яркий слоган для дисконт-центра: «Цены ниже плинтуса. Скидки до лампочки». Среднеценовой сегмент (гипермаркет). Сюда, вероятно, захотят прийти те, кто купил квартиру стоимостью до $200 тыс. или совершил обмен с доплатой. В эту категорию попадают и люди, чей доход вырос, и теперь они могут позволить себе ремонт старой квартиры и покупку мебели. Такие клиенты предпочитают большой выбор продукции, они любят «пощупать» кухню вживую, рассчитывают на максимальный сервис (сборка, доставка и т. д.). Для них интересно получить дизайн-проект не только гарнитура, но кухни в целом (плитка, шторы и проч.), так как зачастую они не могут позволить себе дизайнера и делают проект сами, ориентируясь на журналы и телепередачи. Предложите такой категории покупателей большой выбор кухонь по разным ценам, бесплатные услуги дизайнера, декоратора (помощь в полном дизайн-проекте кухни), дайте клиентам возможность выбирать не по каталогу, а в зале. Кроме того, продвигайте свою услугу по смене фасадов, которую покупатель, допустим, получает в течение пяти лет с момента покупки кухни. Так как это предложение уникально, то на него можно сделать ставку в этом сегменте. Самый дешевый способ раскрутки услуги — это прямая адресная рассылка своих каталогов (фасадов, аксессуаров, штор и т. п.) людям, уже купившим у вас кухню. Так как им всем мебель была доставлена бесплатно, то вам должны быть известны их адреса, даты покупок, названия товаров. Если такой информации нет, то ее надо собирать в единой CRM-базе. Каталоги лучше высылать ежегодно. Как компания, претендующая на лидерство в категории, вы должны устанавливать стандарты и расширять рынок. Одним из перспективных направлений является PR или, скорее, пропаганда нового стиля жизни — когда ремонт кухни производится не только после покупки квартиры, но и в старой квартире. Таким образом подчеркивается статус владельца, изменения в семье (например, рождение ребенка). Полезно, кстати, узнать статистику, какая серия домов в Москве самая многочисленная, и выяснить наиболее распространенную планировку кухни. Потом издать небольшой каталог с вариантами дизайна такой кухни с ука16 занием точных цен на кухню, светильники и проч. (вроде каталога IKEA, только на четырех-восьми страницах). В каталог желательно вложить купон на скидку в случае заказа, например, в течение месяца. Распространив каталог по почтовым ящикам домов определенных серий, вы сможете точно оценить эффект — по количеству возвращенных купонов. Если опыт окажется удачным, попробуйте создать каталоги для топ-десятки планировок кухонь Москвы. Многие клиенты будут рады, если вы предоставите им услугу хранения купленной (оплаченной) кухни. Ну и конечно, не забывайте о лотереях, розыгрышах и подарках. Чтобы привлечь покупателей в гипермаркет, можно: • поместить рекламу в журналах «Мебель и цены», «Идеи вашего дома», «Мой уютный дом»; • установить наружную рекламу (щиты) около строительных рынков, магазинов стройматериалов и мебельных магазинов; • воспользоваться Интернетом (продвигать сайт, участвовать в системе «Яндекс. Маркет», в форумах по ремонту, разместить рекламу на мебельных сайтах); • выбрать популярные телевизионные передачи, например «Квартирный вопрос», и рассказать там о своем центре; такие передачи позволяют наиболее полно показать достоинства кухонь, к тому же имеют аудиторию, близкую к целевой (на другие «женские» передачи у людей, делающих ремонт, зачастую просто нет времени — выходные они проводят на новой квартире, строительных рынках и в мебельных магазинах); • сотрудничать с агентствами недвижимости (выдавать дисконтные карты покупателям недвижимости); • запустить рекламу на радио; • заняться продакт-плейсментом в книгах для женщин, в телесериалах*. **Про́дакт пле́йсмент (англ. product placement, дословный перевод размещение продукции; скрытая реклама) — рекламный прием, заключающийся в том, что реквизит в фильмах, телевизионных передачах, компьютерных играх, музыкальных клипах или книгах имеет реальный коммерческий аналог. Обычно демонстрируется сам рекламируемый продукт или его логотип, или упоминается о его хорошем качестве. 17 Что касается слоганов, то для гипермаркета подойдут такие варианты: «Новая кухня в вашей жизни. Новая жизнь вашей кухни» или «Меняем кухню к лучшему». Сегмент дорогих кухонь (демозал для дизайнеров). Наиболее вероятными клиентами этого сегмента будут люди, купившие квартиру в доме бизнес-класса и класса люкс либо загородный дом в коттеджном поселке. Главные их потребности — высокий уровень обслуживания; комфортные условия покупки (минимум других покупателей); гарантия качества; известность фабрики, дизайнера. Безусловно, такие клиенты могут покупать кухни чаще, чем остальные. Клиенты, ориентированные на сегмент дорогих кухонь, обставляют квартиры (в том числе приобретенные для родителей или детей), свой загородный дом, нередко меняют дома мебель и интерьер. Поэтому при работе с этой категорией особенно необходим клиентоориентированный подход и формирование лояльности у покупателей. Для привлечения этой категории клиентов предлагаем следующее: • максимально дифференцировать этот отдел от остальных (в идеале — перекрыть вход со второго этажа и сделать отдельный вход); • перепозиционировать отдел в закрытый демозал для дизайнеров; распространять приглашения в демозал (печатать в журналах, выдавать в риэлтерских фирмах, бутиках и т. п.) и при входе менять их на карты покупателя; • подумать о названии демозала; возможно, здесь имеет смысл предложить что-то более изящное — например, не «Кухнистрой», a Da Vinchi, Punto di vista, Decorissimo, La dolce vita; • плотно работать с дизайнерами и архитекторами (всем аккредитованным дизайнерам выдавать специальные карты, по которым им будут начисляться не только комиссионные с каждой продажи, но и бонусы за показ; проводить презентации для дизайнеров). Но самое главное, лояльность, лояльность и еще раз лояльность: необходимо формировать устойчивую привязанность к 18 центру у клиентов и дизайнеров. Для этого нужно использовать весь арсенал средств CRM — от дисконтных и бонусных карт до поздравлений с днем рождения. Схема работы с клиентами должна быть такой: при первом визите клиент получает карту клиента (желательно давать ее в обмен на приглашение в демозал), по которой он имеет право на скидку или какой-то бонус, а также еще несколько карт в подарок друзьям. Все карты заносятся в компьютер. Если человек что-то купил, то ему периодически высылают рекламные материалы. Кстати, в рекламных материалах для этих клиентов особенно важны изящное оформление и стиль, а кроме того, легкая завеса таинственности (например, вариант заголовка: «Спроси у своего дизайнера»). Размещать рекламу стоит в журналах по дизайну Elle Decor, Salon Interior, AD, «Красивые квартиры», «Красивые дома», «Кухни и ванные комнаты», «Архидом», «Лучшие интерьеры», «Табурет», «Интерьер магазин», «Мезонин». Не стоит забывать и о наружной рекламе (щиты) около районов элитной застройки. Мы бы предложили еще договориться о выдаче дисконтных карт и приглашений с агентствами недвижимости (реализующими элитное жилье), дорогими магазинами мебели (не кухонными), сантехники, предметов интерьера, бутиками, салонами красоты, ресторанами. Там, кстати, займитесь и распространением каталогов. Попробуйте придумать стильные рекламные тексты и слоганы для демозала, например: «Изящество линий. Запах ценных пород дерева. Буйство фантазии. Непревзойденный стиль. Ваша новая кухня. Ее нельзя не показать друзьям. Потому что она — произведение искусства. Творения лучших европейских дизайнеров — только для избранных. Для тех, кто достоин иметь лучшее и быть лучшим»; «Полное собрание творений»; «Сокровища для посвященных. Из Европы с любовью»; «Только для тех, кто способен оценить»; «Le cucini italiani. L'assortimento grande!» Решение 2. Соблюдайте простые правила сервиса Дадим несколько простых советов, которые могут значительно поднять уровень продаж, причем без существенных затрат. 19 Правило трех секунд. Первые три секунды определяют отношение клиента к фирме. Известно, что когда человек заходит в большой гипермаркет, его зрение в первые 10 минут может ухудшиться. Кроме того, многие покупатели чувствуют неловкость, испытывают стресс от стоимости товара и проч. Спасти ситуацию должны менеджеры, которые начнут здороваться на входе (так, например, поступают в сетях «Связной» и «Евросеть»). Другой важный момент — запах. Пусть это будет, например, запах кофе, а не фанеры или ДСП. На мебели напишите «Потрогай меня», «Подергай меня», «Посиди на мне». Казалось бы, это все мелочи — первый контакт с каждым новым человеком, предметом, местом. Но, выиграв в мелочах, выиграете и в большом. Правило 24 часов. В течение суток после продажи и установки мебели обязательно позвоните клиенту и поинтересуйтесь, доволен ли он покупкой. Если у него есть претензии, обязательно выслушайте их и помогите устранить недоработки. Правило пяти дней. Через пять дней после установки мебели рекомендуем послать клиенту благодарность за покупку с подписью директора, а также буклет фирмы. Кроме того, было бы неплохо раздобыть за бонус три адреса знакомых покупателя, которым тоже стоит послать буклеты. Правило сервиса. Проводите установку кухни в полном объеме (доставка, уборка, протирка стекол и кухни, электричество, мойка, вытяжка). Что-то по прейскуранту, что-то в виде бонуса. Помните, что плохая установка — это вообще одна из проблем многих мебельных магазинов. Представьте, отличный, «дорогой» салон, вежливые и квалифицированные продавцы, изумительный сервис... но как только к клиенту приезжают сборщики, начинается ужас: появляется бог знает кто, бог знает в чем, мусор не уберут, мойку не подключают, электричество не проведут, никаких советов не дадут. Просто бред какой-то! А для покупателя комфортная установка кухни чрезвычайно важна, к тому же, по статистике, более трети продаж происходит по рекомендациям — вот вам и секрет успеха. Правило дружеского совета. Если покупатель рекомендует кухню знакомым, то предложите ему подарок. Его стоимость будет зависеть от стоимости кухни. 20 Правило трех лет. Советуем прислать клиенту через два или три года после приобретения кухни буклет с новыми предложениями, в том числе по обмену кухонь и сервисной замене деталей. Прямая реклама брэнда, безусловно, популяризирует марку, но не всегда приводит к ожидаемому увеличению количества заказов. Напротив, улучшение сервиса, работы отдела продаж, запуск кампании с рекламой услуг помогут за год увеличить сбыт не менее чем на треть, а в пик сезона и в два раза. Вообще прямая реклама не должна быть исключительно имиджевой. Более эффективны «продуктовые» акции, например, «Сезон бесплатных модных ручек к дверцам», «Время приобретать кухни с бесплатной фризовой надписью», «Мы дарим кофе-машины с кухнями», «Сезон бесплатной посуды с кухней шик» и т. п. Может, это и не так изящно, зато просто и эффективно! Решение 3. Изготовьте рекламоносители Размещать рекламу магазина можно на упаковках двух последующих звеньев «логистической кухонной цепочки»: «кухня —посуда—продукты». Заключите договор с производителем каких-либо продуктов питания, разместите рекламу на упаковке (если это возможно) или, договорившись с сетевой розницей, на полке (лотке). Используйте слоганы «Готовим вместе!», «Качественные продукты — на качественную кухню!» и т. д. Можно также предложить производителям и ритейлерам * гастроемкости под охлажденные полуфабрикаты, салаты и проч. со своим логотипом и слоганом. И, наконец, посуда. Она всегда упакована в картонную тару и имеет разного рода бумажные вкладыши, где стоит разместить свою информацию. Попробуйте договориться с производителем или сетью магазинов товаров для дома. Решение 4. Предложите повара Предложите вашим покупателям бонус. *Ритейлер - предприятие розничной торговли (как правило, под ритейлером сейчас понимают сетевое предприятие, включающее в себя несколько магазинов). 21 В течение определенного срока, допустим, двух-трех месяцев, каждый покупатель имеет право один раз в месяц (а может, и более — на усмотрение компании) пригласить повара на дом. Пусть к вашим клиентам приедет профессионал, который приготовит настоящий праздничный ужин и устроит им «ресторан на дому». После этого «сарафанное радио» отработает ваши издержки с лихвой. Решение 5. Создайте компьютерную игру Создайте компьютерную игру «Новосел». Запустите слоган: «Построй свой дом сам». Основная «фишка»: игрок обустраивает свой виртуальный дом (естественно, с помощью «Кухнистроя»), а при этом набирает баллы. В итоге игрок, который набрал наибольшее количество баллов, получает приз — квартиру от «Кухнистроя». Соответственно, здесь и пиар, и реклама! Решение 6. Создайте в магазине настоящую кухню Кухня всегда считалась местом для общения, так, может быть, стоит сделать ставку на приятные эмоции? Пусть важным элементом в магазине по продаже кухонь станет аромат, то, что притягивает нас, что дает нам ощущение дома, запаха бабушкиных пирожков и т. д. Попробуйте в магазине найти место для организации небольшой кондитерской, чтобы люди, заходящие к вам, действительно «попадали на кухню». Прогулявшись по этажам супермаркета, приятно будет обсудить с подругой (мужем, спутником, мамой и т. д.) варианты покупок. А если еще в качестве сюрприза прислать торт от супермаркета при установке кухни или набор пирожных! Кухня — место, где собирается в первую очередь женская половина человечества. Организуйте для покупательниц «Курс молодой хозяйки» на этаже, где расположены кухни эконом-класса. Примерно раз в месяц (график на ваше усмотрение) собираем милых дам в супермаркете и даем урок приготовления разных 22 блюд по оригинальным рецептам. А на этаже, где представлены кухни класса люкс, мастер-класс проведет шеф-повар ресторана «А» и поделится с принцессами секретами приготовления салата «наслаждение Парижем» и т. д. Для каждого ценового сегмента готовим то, что интересно. Возможно, в эконом-классе будет отлично смотреться «бабушка в переднике», которая поделится своими рецептами пирожков: их, кстати, стоит не только приготовить, но и съесть в приятной компании таких же милых дам. А как интересно потом рассказать подругам о посещении «курсов по кулинарной грамоте», ведь все мы хотим баловать любимых, но не у всех у нас в жизни были учителя по приготовлению вкусной еды. При этом вы даете возможность опробовать ваши кухни в действии, потрогать, пощупать, открыть дверцы, выдвинуть нужный ящик. Думаем, что кухни, где вы проведете мастер-классы, будут проданы одними из первых. Клиентуру для таких курсов найти достаточно просто — рассылаем приглашения в близлежащие магазины, салоны красоты и т. д. А дальше продолжит наш путь самый эффективный рекламоноситель — «сарафанное радио». Кроме того, попробуйте вообще рекламировать ваши курсы, а не магазин. Потом открываем платные курсы по кулинарному мастерству. В качестве преподавателей созываем известных людей. Приглашаем «звезд» на нашу кухню, делаем активный пиар и т. п. Решение 7. Ищите покупателей в Интернете Обязательно включите в набор ваших рекламных инструментов рекламу в Интернете (ваше объявление будет показываться в специальном месте на экране только москвичам и жителям области, набравшим в поисковой строке «кодовые слова»: «кухни», «кухонный гарнитур», «кухонная мебель», «кухни бизнескласса», «удобные кухни» и т. д.). Эта аудитория готова к покупке или планирует ее совершить. Боритесь за нее! 23 Решение 8. Организуйте кобрендинг* с продавцом бытовой техники Договоритесь с одним из операторов рынка бытовой техники о выдаче взаимных дисконтных карт (2-3%). Этот шаг потребует минимальных затрат (изготовление дисконтных карт). Однако поскольку в магазинах бытовой техники часто приобретают товары (холодильники, газовые плиты и т. д.) ваши потенциальные клиенты, это будет взаимовыгодно. Глава 8. Как оптовику увеличить прибыль? В компании «Электро», занимающейся оптовыми поставками электрооборудования, поняли, что их бизнес приносит все меньшую прибыль. Тогда руководство компании решило заняться розницей. Но открывать обычные магазины в «Электро» не хотят, а ищут идеи для инновационного проекта. Некоторые оптовики развивают сеть аскетично оформленных магазинов-складов площадью 200 кв. м со стеллажами, где представлен почти весь ассортимент — около 5 тыс. наименований. Такой формат в «Электро» считают в целом привлекательным (он не требует больших затрат), но взять его за образец не готовы. «Стеллажи слишком перегружены товарами, это затрудняет выбор. Электрооборудование — специфический товар, не многие могут самостоятельно выбрать нужный разъем или устройство для защиты от перепадов напряжения. Чтобы сориентироваться, нужна помощь консультантов — объясняет руководитель компании. — Если в наличии около 6 тыс. позиций, то в торговом зале должны присутствовать минимум десять специалистов: по одному на товарную группу. Учитывая, что минимальная зарплата составляет около $1 тыс. в месяц, содержание штата обойдется в серьезную сумму. Если же попытаться сократить число консультантов, резко вырастет процент возврата продукции». *Кобрендинг выражается в совместном использовании коммуникационных каналов несколькими партнерами для развития рыночной ниши, при котором суммарный эффект превышает результаты использования тех же каналов каждым из партнеров по отдельности. 24 Не нравится этот формат еще и потому, что своими главными покупателями в «Электро» видят потребителей с доходами $22,5 тыс. Маловероятно, что этим людям захочется курсировать по торговому залу с корзиной и самостоятельно заполнять тележку товарами. А кроме того, в «Электро» собираются попробовать построить розничный бизнес на «умных» технологиях, удобных для покупателей и не требующих больших инвестиций. В Европе можно найти магазины электрооборудования площадью до 500-700 кв. м. Около 400 кв. м отводится под торговый зал, остальное — под дополнительные помещения, где оказывают всевозможные сервисные услуги: формируют крупные заказы, подсчитывают необходимые для конкретного проекта единицы товара и т. д. Консультантов в таких магазинах немного, потому что в разных частях торгового зала установлены мониторы, с помощью которых можно получить подробную справку о технических характеристиках оборудования. «Вариант «магазина будущего» нам нравится больше, — рассказывает руководитель. — Мы склоняемся к тому, чтобы арендовать 1 тыс. кв. м и сделать нечто вроде супермаркета электрооборудования. Самообслуживания не будет: покупатели смогут выбирать подходящую модель, но комплектацией заказа станут заниматься менеджеры магазина. В супермаркете будут находиться максимум два-три консультанта, а справку о наличии товара и его особенностях выдаст компьютер. Вся необходимая информация для ядра информационной системы есть: за годы общения с рядовыми клиентами сформировалась огромная база ответов на часто задаваемые вопросы». По предварительным расчетам, за год пять мониторов и поддержка информационной системы обойдутся на 5-10% дешевле, чем услуги пяти консультантов. Затраты на новую технологию в «Электро» оценивают примерно в $50 тыс. евро. Если ежемесячно магазин станут посещать не менее 200 клиентов, покупающих товары на 250 евро, сроки его окупаемости не превысят одного года. 25 Чтобы получить дополнительный источник дохода, в «Электро» собираются скопировать опыт продуктовых сетей и установить в торговом зале мониторы, на которых будет демонстрироваться реклама поставщиков товаров и услуг. Западные сети товаров для дома заманивали потребителей по-разному. Home Depot открывала магазины-склады, предлагая при этом сервис высокого качества. Сети формата DIY — OBI, Leroy Merlin, Marktkauf — на обслуживании экономили (продавцы магазинов занимались выкладкой, а не консультациями), но привлекали огромным ассортиментом, около 70 тыс. наименований, и демократичными ценами. Инновации неизменно притягивают потребителей. Но далеко не всегда это гарантирует создателям прибыль. Поэтому руководство «Электро» все еще размышляет над тем, стоит ли продвигать новый для российского рынка формат. И нуждаются ли потребители в сервисе подобного уровня? Ведь даже в Европе таких специализированных магазинов немного. Вариант запуска традиционных магазинов привлекает своей надежностью и предсказуемостью, но через несколько лет конкурентная борьба обострится и на розничном рынке электрооборудования. Значит, рано или поздно придется изобретать новые способы, как обойти конкурентов. Поэтому компания «Электро» задает вопросы: насколько рискованно открыть супермаркет электрооборудования? Каким должен быть его формат — стандартным или инновационным? И какими инновационными идеями он мог бы привлечь покупателей и защититься от конкурентов? Решение 1. Ликвидируйте пробелы в знаниях покупателей Представьте себя на месте человека, зашедшего в магазин элитной парфюмерии. Вы примерно знаете, что хотите купить, но без квалифицированной помощи продавцов и грамотного размещения товара потратите кучу времени, и не факт, что останетесь довольны покупкой. Взаимоотношения с клиентами необходимо строить как мягкую ликвидацию их пробелов в знаниях электротехнических товаров, тем самым повышая вероятность следующих покупок. 26 Главное — четко определить, какие клиенты будут приносить основную прибыль, сколько времени необходимо тратить на каждого клиента в зависимости от объема заказа и покупаемого им товара. Это позволит сформировать основной ассортимент продукции, уменьшить складские издержки и эффективнее использовать торговые площади, продумать (унифицировать) обучение продавцов-консультантов. Обычно розничные магазины электротоваров напоминают выкладку наиболее ходовых продуктов, в которых трудно разобраться. Даже привычная для всех розетка имеет множество вариантов исполнения — вплоть до розетки с встроенным блоком дифференциального отключения. Покупатель приходит со списком нужных ему товаров, а вот новый продукт «живет» только в головах консультантов. Поэтому необходимо максимально использовать рекламные материалы (каталоги, листовки, образцы, стенды и т. д.). Появление новых демонстрационных стендов привлечет внимание клиентов еще на стадии выбора товаров. Возможно, со временем покупатели станут приходить в магазин с мыслью: что новенького? Для ленивого и богатого клиента желательно готовить ежемесячные тематические решения на базе продаваемых изделий. Вот несколько тем, которые можно смело предлагать: система «умный дом»; защита и контроль прилегающей территории; оборудование для офиса; самые теплые полы и проч. К проведению этих акций стоит привлекать представителей компаний-производителей. Причем через магазин и клиентов головной компании полезно распространить листовки, содержащие информацию о текущей или готовящейся демонстрации «под ключ». Выделите в магазине специально оборудованное помещение для презентаций новых ассортиментных линеек, проведения тематических семинаров и т. п. Это позволит заинтересовать клиентов продаваемой продукцией, а также получить качественную обратную связь — мнение ключевых покупателей. Со временем 27 можно планировать такие акции для различных целевых групп, учитывая сезонный спрос и уровень продаж. Клиент будет в восторге, если дать ему возможность проверить работоспособность только что купленного изделия. Скажем, подключить маломощный преобразователь частоты или проконтролировать дифференциальный автоматический выключатель. Тем самым увеличится объем получаемой покупателем технической информации, а значит, уменьшатся возвраты товара и сократятся визиты клиентов, самостоятельно не разобравшихся в купленном изделии. Система накопительных скидок и бонусов — хороший мотив для покупки более дорогого изделия. Поэтому пластиковые карты могут стать дополнительным инструментом для привлечения постоянных клиентов. Такой покупатель выберет, например, серию электроустановочных изделий Alpha вместо более дешевой Reflex или захочет приобрести теплые полы Devimat вместо обычного кабеля Devi. Вводя в штат магазина должность выездного продавцаконсультанта, необходимо определить его обязанности: начиная с осмотра помещения, составления спецификации и заканчивая подписанием договора о выполнении работ с поставкой необходимого оборудования. Проектный отдел может сформировать набор типовых решений для удобства работы по таким договорам (коттедж, квартира, офис, торгово-выставочный зал). А монтажный участок изготовит изделие по индивидуальному заказу клиента. В этом случае покупатель оплачивает магазину и проект, и оборудование, и электромонтажные работы. Разнообразие низковольтных электротехнических изделий в современных условиях велико. Главное в розничной продаже — не перегрузить клиента информацией и трудностью выбора. Решение 2. Откройте салоны для прорабов Люди с высокими доходами, как правило, сами электроприборами не занимаются, представители корпоративных клиентов (завхозы) по розничным точкам не ходят. Думаем, основной кате28 горией покупателей магазина станут «мини-подрядчики», реализующие средние и крупные проекты по ремонту или строительству квартир и домов для частных лиц. Поэтому попробуем спроектировать будущий магазин, ориентируясь на его целевую аудиторию. Расположите магазин по соседству с другой торговой точкой, которую посещают дизайнеры. Скажем, неподалеку от магазина световых приборов, а еще лучше рядом с целым «кустом» таких магазинов. Подумайте над концепцией магазина-салона. Салон — это место, где продается не массовый товар в большом количестве, а выполняются единичные заказы под отдельные дизайнерские проекты. Такой подход требует не только особого отношения к продукции, которая попадет в формируемый заказ, но и эксклюзивного сервиса для покупателей. Поэтому прежде всего задумайтесь об инновациях в сервисе. На наш взгляд, установка в торговом зале мониторов ценна с точки зрения имиджа инновационного магазина, но особых удобств покупателям она не создаст. Клиенты магазина, возможно, и не знают всех технических нюансов, однако прекрасно ориентируются в назначении тех или иных приборов, и для этого им незачем заглядывать в мониторы. А сделать выбор только при помощи мониторов между электрокомпонентами разных производителей, разобраться в характеристиках изделий все равно трудно. В любом случае понадобится помощь консультанта. Кроме того, нам кажется, что идея автоматизированного магазина в России вообще утопична. Потому что все, начиная с перебоев в подаче электроэнергии и заканчивая технической безграмотностью покупателей, будет нарушать его работу. За границей (а теперь и в России), например, покупатели сами взвешивают продукты и пробивают чек на весовой товар (скажем, фрукты). Не знаете, почему у нас это не прижилось? Конечно, здорово обзавестись автоинформаторами, как в Третьяковке, или информационными панелями, но основным инструментом поиска все равно еще долго останется: «Молодой человек, будьте добры...» Поэтому лучше сосредоточиться не на технологических аксессуарах, а на сервисе. 29 Еще до того, как покупатель пришел в магазин, желательно помочь ему понять свои потребности. Во-первых, это позволит посетителю сделать необходимую покупку (и снизит вероятность возвратов), а во-вторых, сэкономит время. Для этого нужна простенькая программа, которую покупатель может скачать с сайта магазина или получить на CD. С ее помощью клиент проектирует свой вариант электросхемы: • вносит информацию об объекте (количество комнат и этажей, площадь помещения); • отмечает особенности прокладки электросетей; • сообщает сведения о приборах и их планируемой нагрузке; • выбирает товары с разными характеристиками и от разных производителей. Затем сведения пересылаются по e-mail в магазин, покупатель созванивается с менеджером и выбирает удобное для посещения магазина время. В назначенный час покупатель приезжает в магазин. Его ожидает «персональный» менеджер, заранее ознакомившийся с проектом. Вместе они выполняют окончательное проектирование: уточняют компоненты (с учетом их наличия на складе), готовят «принципиальную электрическую схему» (которую можно считать дополнительным бонусом для покупателя), формируют заказ. Оплаченный заказ доставляется в удобное для клиента время. А дизайнеры, которые уже неоднократно пользовались услугами магазина и реализуют стандартные с точки зрения электрокомпонентов проекты, могут вообще не приезжать в магазин. С помощью описанной выше программы клиент сам формирует заказ и оплачивает его при получении. Еще один способ улучшить сервис, так сказать, осуществить «авторский надзор»: после окончания электроустановочных работ консультант выезжает на объект и проверяет их соответствие схеме. В предлагаемом магазине склад как таковой не нужен. Установите кабинки, где покупатели и консультанты совместно обсудят свои проекты. 30 Что касается демонстрации продукции, то выставляйте только те образцы, для которых внешний вид имеет большое значение (розетки, выключатели). Другие изделия могут быть представлены группами. Поэтому площадь магазина 1 тыс. кв. м кажется избыточной. Ожидается, что магазин станут посещать около 200 клиентов в месяц. Если учесть, что в среднем каждый дизайнер одновременно ведет два проекта, рассчитанных примерно на полгода, то за покупками он отправляется раз в три месяца. Значит, нормальным будет пул из 1 тыс. постоянных покупателей. Такую аудиторию можно охватить без рекламы и массовых рассылок. Необходимо «вычислить» всех поименно и с каждым провести адресную «разъяснительную работу». Уверены, что идея супермаркета электрооборудования перспективна. Но такой супермаркет должен отличаться от других магазинов не размерами, а качеством сервиса. Решение 3. Составьте методички Сделайте изюминкой магазина набор бесплатных методичек. Опишите в них наиболее часто встречающиеся типовые решения с использованием номенклатуры товаров, представленной в вашем магазине. Дайте минимальные знания, необходимые для реализации проектов (например, «Обустройство сауны в загородном доме», «Подключение стиральной машины», «Освещение садового участка», «Электрика в гараже» и т. п.). Разработайте структуру методички, куда войдет: описание проблемы; решение «почему так, а не иначе» с отсылкой к нормативным документам; номенклатура используемых материалов — варианты эконом, оптимум и премиум; электрическая схема решения и проч. Можно организовать в магазине зону «Сервис-бюро». Она может включать терминалы, позволяющие самостоятельно сформировать заказ. В этом случае клиент получает распечатку проекта с перечнем требуемых изделий из ассортимента магазина и расположением товаров на складе (либо идентификатор заказа, формируемого сервис-службой). А опытные консультанты ответят на нестандартные вопросы и помогут покупателям выбрать товар. 31 Если опыт подобного магазина окажется успешным, следующим шагом должно быть создание сети, например, «Сам себе электрик». Решение 4. Создайте мультимарку При запуске розничного магазина надо сразу избавиться от иллюзии, что потенциальные клиенты все бросят и побегут к вам. Затоваренность рынка настолько велика, а принципы работы настолько схожи как в оптовых продажах, так и в розничных, что путь вхождения в розницу «как все» очень сомнителен. Попробуйте создать так называемую мультимарку. Пригласите крупных дистрибьюторов и представителей компаний по производству электротехнического оборудования, которые в состоянии разделить расходы по раскрутке своих стендов или торговых мест: обучить специалистов-консультантов, оформить места, провести рекламные акции и проч. В результате возникнет постоянно действующий выставочный центр «Электротехника». Безусловно, для привлечения марок придется проделать большую работу, но в целом при правильном подходе можно получить очень экономичный формат розничной точки, так как сами производители захотят представить товар в мультимарке. Решение 5. Оказывайте скорую электротехническую помощь Создайте службу экстренной доставки. Дайте возможность руководителям и снабженцам ремонтно-строительных и монтажных организаций заказывать товар с доставкой до объекта. Это будет очень серьезное конкурентное преимущество. Занятые люди готовы платить дополнительно за сервис — лишь бы сэкономить время! Решение 6. Пусть покупатель все сам попробует Во многих городах супермаркеты, торгующие электрооборудованием и бытовой техникой, за исключением вывесок, как братья-близнецы. Один и тот же товар, один и тот же сервис и почти одинаковые цены. У большинства покупателей не возникает вопроса, куда пойти за товаром — идут в ближайший: там, как и в других, все то же самое. 32 Поэтому на вопрос, каким должен быть формат розничного магазина — стандартным или инновационным, отвечаем: только инновационным! Рынок достаточно насыщен товаром, и удивить ассортиментом вряд ли удастся. Значит, надо удивлять и привлекать сервисом. Но что можно предложить? В супермаркетах электрооборудования поражает, почему нельзя многие изделия «попробовать на вкус»? Если стоит телевизор, то он уже кем-то включен, а пульт неизвестно где; на мясорубке нельзя что-либо прокрутить; фотоаппаратом нельзя сфотографировать и т. п. В лучшем случае это демонстрируют продавцы-консультанты. А может покупателю хочется попробовать самому. Сравнить. И сделать выводы. Почему бы не организовать торговые залы вроде ситуационных комнат? Например: зал-кухня, где, как на настоящей кухне с соответствующей обстановкой, будут расположены на своих привычных местах соответствующие товары. Зашел на такую кухню и попробовал, как работает кофеварка и как она варит кофе. Заглянул в холодильник и посмотрел, как там хранятся продукты. Захотел — повозился у плиты и приготовил что-нибудь на скорую руку. А можно сделать и не одну кухню, а несколько, по числу фирм производителей, обеспечивающих полный ассортимент. В солидном супермаркете обязательно должны быть нестандартные, может быть, эксклюзивные товары — такие, каких больше нигде в городе не найдешь! А ведь когда приходится дарить подарки, всем хочется избегать банальных вещей. И если бы в магазине был ассортимент необычных товаров, то покупатель не поленился бы съездить в такой супермаркет, даже если он расположен неблизко. Глава 9. Как освободится от дистрибьюторской зависимости? Питерская компания «Рикардо-Джовани» уже несколько лет распространяет товары медицинского назначения, производимые в Латвии. Как ни парадоксально, но именно статус независимого дистрибьютора сделал компанию зависимой от условий, которые 33 диктует московская штаб-квартира. Последнее условие — предоставить клиентскую базу или потерять 10-процентную скидку — грозит дистрибьютору вынужденным уходом из бизнеса. «После экспорта кожевенного сырья, когда приходилось ездить по совхозам и колхозам чуть ли не до Урала, этот бизнес казался просто подарком. Понемножку мы его поднимали, дело крепло. Но по мере роста у нас все чаще стали возникать разногласия с нашим поставщиком — латвийской компанией «Тонус», — рассказывает управляющий компании «Рикардо-Джовани»». Лиепая — небольшой курортный городок в Латвии. «Тонус» (товары медицинского назначения для беременных женщин и спортивной медицины) - едва ли не единственное мощное производство. В этой категории товаров прибалтийские изделия давно хорошо себя зарекомендовали. Основной рынок сбыта, естественно, территория постсоветского пространства. Поэтому свое представительство и склад в Москве есть у латвийской компании с момента ее основания, с 1995 года. Образованная в 2001 году компания «Рикардо-Джовани» стала независимым дистрибьютором «Тонус» и приобретает товар в рассрочку. Сейчас на долю продукции латвийского завода приходится 65% оборота компании. Общается «Рикардо-Джовани» с «Тонус» через московское представительство завода. Представительство занимается доставкой и растаможкой товара. Кроме того, владеет довольно большим складом, где можно хранить весь ассортимент продукции. Компания работает по двухуровневой схеме дистрибуции, то есть осуществляет поставки только оптовым дистрибуторам, которые, в свою очередь, продают медикаменты более мелким. Напрямую с конечными пользователями «Рикардо-Джовани» не работает: из-за высоких затрат, в частности на логистику, продажи многим клиентам небольшими партиями компания себе позволить не может. Поскольку «Рикардо-Джовани» вышла на рынок через шесть лет после того, как завод открыл в Москве представительство, то клиентами ее стали либо не слишком крупные, либо молодые компании. Есть, конечно, исключения: например, самая крупная в России аптечная сеть «Фармакор», насчитывающая около 170 аптек. 34 Однако частенько в поисках клиентов «Рикардо-Джовани» сталкивалась со своими же коллегами из московского представительства. Это объясняется тем, что в дистрибьюторском соглашении не зафиксированы положения, которые могли бы предотвратить возникновение подобных ситуаций. Московский офис лишь предоставил «Рикардо-Джовани» список своих клиентов, но сотрудничать с ними компании нельзя. В остальном работу по поиску и привлечению новых клиентов и компания, и представительство ведут параллельно. В «Рикардо-Джовани» рассказывают: «В Питере есть фармсеть «Первая помощь» (около 120 аптек). Но там «входной билет» (единовременный взнос за право стать поставщиком сети) стоит $15 тыс. А мы все-таки не Procter & Gamble. Полгода велись переговоры. Об этом сообщали в Латвию, добивались скидок. Получили отказ. А через некоторое время узнали, что они сами в эту сеть пытаются войти. И цены предлагают лучше, чем может позволить себе «РикардоДжовани». Аналогичных случаев было много». Чтобы избежать конфликта интересов, «Рикардо-Джовани» решила продвигать товар в регионах, куда еще не добрались ни другие дистрибьюторы, ни сотрудники представительства. Как это ни странно, товары для беременных женщин и спортивной медицины оказались наиболее востребованными как раз в провинции, а не в столицах. В компании объясняют это так: «В крупных городах менеджерам, как правило, по 20-30 лет — они незнакомы с теми традициями качества, которые связывает с Прибалтикой старшее поколение. А в регионах администрация аптек — чаще всего люди в возрасте. Им не надо разъяснять, что такое Латвия». Но и тут компания столкнулась с «московским следом»: «Находим клиента. Нам говорят, что из московского офиса им уже три года не звонили. Мы у Москвы спрашиваем, а там один ответ: сказано же, раз в нашем списке есть — значит, москвичи работают». «Я пытался найти другие формы расширения сбыта, работать с клиентами по-новому. Так, у нас есть продукты широко известные, а есть новые, которые только выводятся на рынок. Допустим, если клиент берет на $10 тыс. известных продуктов, я ему 35 предлагаю взять нового товара на $2 тыс. бесплатно, попробовать. Я не демпингую, просто хочу, чтобы рынок быстрее формировался», — рассказывает руководитель «Рикардо-Джовани». Однако такой подход представительство рассматривает как завуалированную дополнительную скидку, опускающую цены ниже минимально допустимой розничной черты. Кроме того, «Рикардо-Джовани» сделала попытку привлечь клиентов бесплатной доставкой товаров по России. Правда, вскоре нововведение переняли другие дистрибьюторы, и преимущество было утрачено. У компании есть возможность изменить свой статус и стать монобрэндовым дистрибьютором — заняться исключительно продукцией завода. Но тогда придется полностью зависеть от решений, принимаемых головным офисом, что совсем не нравится ее руководителю. Поэтому в «Рикардо-Джовани» склоняются к другому плану действий. В случае если проблема не решится, они намерены просто перейти к другому производителю. «Я уже веду поиск новых поставщиков. Клиентская база наработана: Магадан, Владивосток, Хабаровск, Иркутск, Красноярск, Омск. Естественно, переход займет время, и мы потеряем деньги на переучивании персонала и менеджеров, но в безвыходной ситуации это тоже выход»,— полагает руководитель. Когда состоялось «выяснение отношений» независимого дистрибьютора с центральным офисом и латвийской компанией, то было заявлено: дистрибьюторы должны обменяться обновленными клиентскими базами на «джентльменских условиях». «Если мы все-таки будем вынуждены уйти с рынка, то клиентская база останется «в подарок» представительству, — не скрывает своей обиды руководитель. — Я как-то подготовил договор о неприкосновенности клиентских баз, послал им. А они отказались подписывать». Для «Тонус», видимо, не страшно потерять «Рикардо-Джовани» как дистрибьютора. По данным латвийского производителя, на питерскую компанию приходится всего 7-8% от общих продаж. «Я этой цифре не верю, — заявляет руководитель. — По моей информации, получается 10-15%». Кроме того, он ставит себе в заслугу расширение сбытовой сети: «Мы считаем, что наи36 более эффективный способ увеличения доли рынка — привлечение дистрибьюторов из смежных областей. Помимо фармацевтики существует много неохваченных сегментов, которым тоже интересна наша продукция. Мы стали выходить на «смежников»». Теперь среди клиентов «Рикардо-Джовани» не только фармацевтические и медицинские компании, но и базы спорттоваров, сетевые магазины, салоны белья. Динамика продаж вполне подтверждает амбиции «Рикардо-Джовани»: на конец 2002 года продажи составляли всего $10 тыс., в 2003-м достигли $40 тыс., а 2004 год компания закончила с показателем $200-250 тыс. Усилия по расширению сбыта были отмечены даже директором латвийской компании. Но, к сожалению, условия работы от этого лучше не стали. «Если я не предоставлю свою клиентскую базу, то с января следующего года нас лишат дополнительной 10-процентной скидки на оплату рекламы. А наша наценка и так зачастую не превышает 10-15%», — признается руководитель. Условия для ведения бизнеса, по словам управляющего компании «Рикардо-Джовани», давно «приближены к боевым». В компании опасаются, как бы им вовсе не пришлось свернуть планы развития, составленные на три года вперед. Возникает вопрос: как планировать стратегию компании, потратившей несколько лет на то, чтобы научиться торговать продуктом производителя, не всегда готового учитывать интересы маленького дистрибьютора? Решение 1. Измените свой бизнес. Описанная ситуация достаточно типична: производитель намерен сократить долю небольшого дистрибьютора на рынке и активизировать продажи. Компанию «Рикардо-Джовани» на заводе не воспринимают как серьезного партнера, а значит, не хотят с нею считаться. Поэтому главная задача — обрести независимость и сосредоточиться на развитии собственного бизнеса. Необходимо постепенно сокращать присутствие товара «Тонус эласт» в ассортименте (а это неизбежно произойдет из-за изменения условий дистрибуции), ведь сейчас доля товара этой компании угрожающе велика. Необходимо определить взаимоотношения с «Тонус» де-юре и де-факто. Нужно заставить производителя считаться с компа37 нией. Возможно, для «Рикардо-Джовани» это закончится поиском склада для товаров (сейчас компания использует склад представительства), однако такова цена независимости. Компании необходимо найти других производителей товарных групп. В частности, подумать о производителях женского белья: может быть, они выпускают подобный товар, но не распространяют его в России. Кстати, не стоит опираться на «прибалтийское качество»: сейчас это не так актуально, как пару десятилетий назад, да и поколение репродуктивного возраста и наибольшей покупательской активности моложе и не отягощено подобными знаниями. Компании рекомендуем не отдавать клиентскую базу: в этом случае она сыграет на руку «Тонус» и не получит взамен равноценную информацию. К тому же 10-процентная скидка на рекламу — это, конечно, хорошо, но она точно не стоит клиентской базы. Компании необходимо вести более агрессивную политику продаж, расширить круг клиентов (что, в общем-то, делается). Желательно привлечь врачей, школы для беременных, магазины белья, детских товаров, инструкторов фитнес-центров и т. п. Необходимо придумать другое название компании. «Рикардо-Джовани» ассоциируется с Италией и модными товарами, но никак не с продукцией медицинского и спортивного назначения. Вообще оно длинное и неудобное для произношения, написания и запоминания. Стоимость брэнда «Рикардо-Джовани», полагаем, невысока и пока дает возможность для таких изменений. Желательно изменить ассортиментную политику, так как описанная продукция — товары для беременных и спортивного назначения — представляет собой достаточно узкую группу. Нужно укреплять отношения с клиентами, стремясь расширить географию своего присутствия. Для этого необходимо создать сеть торговых представителей либо для удешевления процесса использовать представительства других компаний. (Не секрет, что многие торговые представители работают на одну-две компании.) Нельзя опираться только на наценку; на товары «Тонус» она, конечно, упадет в результате уменьшения скидок и со38 кращения доли товара в ассортименте. Однако за счет увеличения оборота (судя по темпам прироста) и повышения цены на этот товар прибыль может остаться на прежнем уровне. По крайней мере, она уже не будет являться решающей в битве за выживание. Решение 2. Измените стратегию Ситуация, в которую попала компания «Рикардо-Джовани», представляется довольно прозрачной и, скорее всего, поставщик планирует в ближайшее время отказаться от услуг дистрибьютора. Компании-производителю, безусловно, выгоднее (и экономически, и с точки зрения простоты управления) реализовать продукцию своими силами через представительство. Тем не менее «Рикардо-Джовани» стала независимым дистрибьютором «Тонус» спустя шесть лет после открытия им собственного представительства в России. Это говорит о том, что в течение девяти лет представительство не справлялось с задачей расширения сбыта на территории России и было вынуждено привлекать независимого дистрибьютора. Но, судя по тому, как изменялось в последнее время отношение «Тонус» к «Рикардо-Джовани», логично предположить, что представительство готово воспользоваться подготовленной почвой для самостоятельной деятельности. Попробуем проанализировать ситуацию «Рикардо-Джовани». Сложившийся круг клиентов в Санкт-Петербурге и регионах позволит компании продолжать работу независимо от того, останется ли она деловым партнером «Тонус». Но в этой ситуации «Рикардо-Джовани» прежде всего должна обеспечить лояльность торговых точек, предложив им выгодные условия сотрудничества — например, отсрочку платежа, немедленную поставку товара, возможность обмена нереализованной продукции и т. д. Кроме того, следует налаживать контакты с Интернет-магазинами (судя по всему, они еще не вовлечены в работу ни представительством, ни «Рикардо-Джовани»). Безусловно, у «Рикардо-Джовани» есть большой опыт сотрудничества с латвийской компанией-производителем, который можно использовать в работе как с прибалтийскими фирмами, так и с другими компаниями аналогичного профиля — за рубежом или в России. 39 К сожалению, позиция независимого дистрибьютора сама по себе достаточно шаткая, и всегда есть риск, что поставщик откажется от его услуг. А компания «Рикардо-Джовани» фактически вовлечена в конфликтную ситуацию с представительством поставщика. Тем самым «Рикардо-Джовани» рубит сук, на котором сидит: поскольку представительство, по сути, и является самой компанией, то выходит, что «Рикардо-Джовани» борется со своим же клиентом. Учитывая сильные и слабые стороны компании, ей необходимо изменить свою стратегию развития, причем как в работе с торговыми точками, так и в отношениях с «Тонус». Необходимо расширять список поставщиков в секторе товаров медицинского назначения и смежных областях, осваивать самостоятельную доставку и растаможку товара и, чтобы избежать повторения ситуации с «Тонус», сотрудничать в основном с зарубежными компаниями, у которых нет представительств в России. Определитесь, какими скидками и специальными предложениями вы можете сильнее всего заинтересовать представителей торговых точек. Измените маркетинговую политику на более агрессивную как в отношении поставщиков, так и в отношении торговых точек. Проведите кросс-промоушны с производителями товаров смежных областей, консультации со специалистами и т. п. Совместными усилиями необходимо разграничить интересы сторон. В идеале желательно было бы подписать дополнительное соглашение, в котором определены все действия сторон и предложены способы урегулирования конфликтных ситуаций. Подумайте, есть ли такие направления работы, где по той или иной причине не может участвовать представительство. Предложите свои услуги и заключите договор о сотрудничестве. Если пресечь серьезный конфликт с представительством невозможно, используйте оставшееся время с выгодой для себя. Налаживайте деловые контакты с компаниями из списка представительства, с которыми вам было запрещено сотрудничать. Ни в коем случае не предоставляйте «Тонус» клиентскую базу, поскольку сейчас это ваш единственный рычаг воздействия на партнера. 40 Решение 3. Откройте собственное производство А не попробовать ли заняться собственным производством изделий из эластичных тканей для женщин и спортсменов? Согласны, что на первый взгляд этот путь выглядит сложным. Однако потенциал рынка далек от насыщения, и если поднапрячься и выйти со своим продуктом, то можно — почему бы и нет — занять лидирующие позиции на рынке специального трикотажа. Это даст шанс помимо торговли заняться разработкой новых продуктов для смежных, незаполненных сегментов рынка. Кроме того, из-за отсутствия таможенных платежей и упрощения логистической цепочки положение компании на рынке окажется более конкуренто-устойчивым. Кстати, совсем необязательно покупать собственное оборудование — достаточно найти фабрику по пошиву спортивного трикотажа. Их в России полным-полно. Нужно только залезть в Интернет на пять минут. А затем тщательно отобрать оптимальных подрядчиков. Глава 10. Как региональной рознице противостоять гигантам сетевого ритейла? Сеть магазинов по продаже компьютеров в Екатеринбурге «Плазма» вышла на самоокупаемость уже через месяц после открытия. Дела компании на растущем рынке шли более чем благополучно до тех пор, пока в городе не появился первый магазин сети «Эльдорадо». Теперь компании предстоит отстаивать свое право на долю рынка. На это, по мнению ее директора, есть всего год. Два магазина по продаже компьютерной техники Игорь Нарыков открыл в конце 2005 года. Раньше он занимался продажей и установкой программного обеспечения корпоративным клиентам. Постепенно от заказчиков все чаще стали поступать заказы на поставку компьютеров. Однако долго в корпоративном секторе Нарыков не задержался: «Заказы редкие, нерегулярные, а коммерческие отношения чаще всего строятся на внеэкономической 41 основе. Работать стало скучно». А вот быстро растущая розница выглядела интереснее. Тем более что после долгих лет работы с компьютерной техникой в своем знании продукции и рынка предприниматель был уверен. Так появились магазины «Плазма». Схема работы нового бизнеса была предельно проста: компания покупает комплектующие и собирает компьютеры на продажу. Ассортимент стандартный для всех продавцов: практически все модели настольных, портативных и карманных компьютеров, ноутбуков, серверов и сетевого оборудования. Сами комплектующие магазины не продают, поскольку маржа там значительно ниже, да и логистических сложностей с ними больше. Бизнес у Нарыкова пошел хорошо, прежде всего, за счет быстрорастущего спроса: с маржой в 30% оба магазина за месяц вышли на точку безубыточности. Сейчас оборот компании составляет 6-12 млн. руб. в месяц. Всего же магазины реализуют 250-350 ПК в месяц (на продажу компьютерной техники сильно влияет сезонный фактор). «У нас примерно 17-20% екатеринбургского рынка, 30-35% — у основного конкурента, остальное делит многочисленный «второй эшелон», — так видит ситуацию Игорь Нарыков. — За полгода с помощью грамотного, на мой взгляд, маркетинга и рекламы мы вывели магазины на второе место по объемам продаж техники при достаточно высоких показателях прибыльности. Бороться с местными фирмами-конкурентами не проблема: методы их работы далеки от передовых, да и финансовые возможности у нас с ними примерно одинаковые». Магазины Нарыкова первыми ввели бесплатный кредит на шесть месяцев и кредит на 12 месяцев под 1% в месяц. Начали проводить акции вроде «монитор по закупочной цене» (снижали цену на отдельную модель товара) и одними из первых перестали продавать комплектующие, что уменьшило складские проблемы и снизило трудозатраты. Объем рынка готовых компьютеров в Екатеринбурге — около 50 млн. руб. в месяц, и ожидается, что его активный рост продлится еще как минимум пару лет. Игрокам такая динамика, безусловно, на руку. К тому же, по мнению Игоря Нарыкова, конкуренция на рынке хоть и жесткая, но работать и расти позволяет, 42 поскольку «большинство конкурентов на этом рынке давно и в какой-то степени утратили нюх». Однако несколько месяцев назад в город пришла «Эльдорадо»: открылся гипермаркет на 3 тыс. кв. м, где помимо бытовой техники широко представлены компьютеры и комплектующие. «Эльдорадо» — крупная сеть магазинов по продаже бытовой техники. Знание этой марки в российских регионах превышает 80%. Собственно, стремительность региональной экспансии «Эльдорадо» давно стала предметом зависти многих конкурентов. Да и продвигаемый этой сетью формат супер- и гипермаркетов по сравнению с обычными магазинами имеет ряд преимуществ. В частности, он предоставляет более широкий ассортимент, дает больше возможностей для презентации товаров и позволяет использовать различные способы оплаты. «Раньше в магазинах «Эльдорадо» не было компьютерной техники, а полгода назад появилась. Причем модельный ряд очень похож на наш: «готовые» компьютеры, в которых покупатель ничего не может изменить. Только «Эльдорадо» не собирает компьютеры, а продает российские брэнды Depo, «К-Системс», «Ирбис» и т. п., — говорит Нарыков. — Народ там перед новогодними праздниками стоял в очереди с четырех часов утра и до победного. Все думают, что в «Эльдорадо» все дешево. Хотя цены у них даже чуть выше, процентов на десять. Впрочем, декабрь традиционно был месяцем ажиотажного спроса: у нас тоже были очереди. Так что пока отток клиентов незаметен. Но когда дым рассеется, покупатели, очевидно, сделают выбор в пользу более известного брэнда. Тем более, что сегмент рынка у нас один и тот же». У «Эльдорадо» действительно есть сильные стороны, которым у регионального игрока взяться неоткуда. В первую очередь это касается маркетинга, рекламы и финансовых возможностей. «Наш мощный конкурент может в целях привлечения клиентов опускать цены до себестоимости, проводить PR-акции, делать ставку на узнаваемость», — поясняет Игорь Нарыков. Но его компания сдаваться не намерена. Правда, пространство для маневров, как ему кажется, невелико. Например, идея превзойти «Эльдорадо» в качестве продукта или сервисе, по мнению Нарыков, бесперспективна: 95% поку43 пателей в особенностях компьютеров не разбираются и сравнить их свойства не могут. А сервис почти никому не нужен: обычно для установки приглашают специалистов со стороны или знакомых компьютерщиков. Тем более, чтобы серьезно рекламировать сервис на дому или в офисе клиента, нужно его сначала организовать. А это задача не из легких. Глобальная же тенденция такова: компьютер довольно быстро эволюционирует от эксклюзивного сложного продукта до обычного бытового прибора. Теперь его можно купить в магазине бытовой техники, успешным продавцом которой и является «Эльдорадо». В «Плазме» полагают, что «выбор оружия» для удержания доли рынка невелик. Основной акцент предполагается сделать на рекламу: «Только региональную, поскольку рекламные бюджеты несопоставимы. У «Эльдорадо», конечно, реклама на Первом канале красивее и веселее, $15-20 тыс. за ролик». В последнее время большую роль в продаже дорогой техники (в среднем компьютер стоит $1 тыс.) играют кредит и рассрочка. Поэтому, как оказалось, люди уже не столь пристально смотрят на цены. Магазины сети «Плазма» тоже начали предоставлять потребительские кредиты, причем на тех же условиях, что и «Эльдорадо». Продажи в рассрочку и кредит достигают 80-90% от общего оборота. Однако разные весовые категории игроков сказываются и здесь: «С таких продаж маржа у нас меньше. «Эльдорадо» — сетевой партнер банков, выдающих потребительские кредиты, и с него берут гораздо меньший процент комиссии». Рассматривали в компании и возможность объединиться с конкурентами, чтобы противостоять «Эльдорадо». Но, видимо, пока общую угрозу осознали не до конца. По словам Нарыкова, взаимодействия не получилось: «У всех свое видение бизнеса. К общему знаменателю так и не пришли». Компания Игоря Нарыкова не одинока в своих трудностях. В подобной незавидной ситуации оказались сейчас многие торговые предприятия в региональных центрах, причем в различных товарных сегментах. С приходом «М.Видео», «Техносилы», «Эльдорадо», «Евросети» начинается настоящая война за рынок. И, как правило, результат один и тот же: местные компании уступа44 ют давлению лидеров розницы и уходят из бизнеса. «Чтобы понять модель развития событий, далеко за примером ходить не надо, — комментирует ситуацию Нарыков. — Можно посмотреть, что происходит на рынке продаж мобильных телефонов. Через год после прихода в Екатеринбург «Евросети» 70% местных розничных торговцев благополучно «скончались». На плаву держатся только самые крупные. Хотя им это дается высокой ценой: приходится мириться с постоянным падением продаж и маржи». По подсчетам компании «Плазма», существовать бок о бок с «Эльдорадо» они смогут еще примерно год, но дальше перспективы неблестящие. «Это не Москва или Питер, где рынки огромные. Здесь всем места не хватит. Единственный выход — бороться с конкурентом его же методами. Но боюсь, что это будет маркетинговый и рекламный писк, на который люди не обратят особенного внимания. Большие же рекламные бюджеты убьют всю прибыль. Неужели нет никаких способов их переиграть, по крайней мере, сохранить своих клиентов?» — задается вопросом Нарыков. Или капитуляция — единственный выход? Решение 1. Станьте «поставщиком двора ее величества» Ситуация, о которой идет речь, характерна для многих небольших городов. Вот несколько предложений о том, как работать в данной ситуации. В рамках выделенного рекламного бюджета заинтересуйте потребителя тем, что «Плазма» предлагает не «массовку», а индивидуальный подход к каждому клиенту (то, чего в «Эльдорадо» нет и быть не может по определению). Заботьтесь о покупателях («Вы можете прийти к нам через какое-то время, когда решите сделать апгрейд (обновление) вашего автомобиля, мы вам поможем» и т. п.). Обязательно введите дисконтные карты для постоянных клиентов — здесь вариантов много. Причем на прибыль это сильно не повлияет, а лояльность к магазину повысит: любому покупателю очень приятно чувствовать себя единственным. Продумайте, как сделать свой товар привлекательным для особой группы потребителей — системных администраторов и специалистов, отвечающих за компьютерный парк своих компаний. Имеет смысл более плотно работать с этой категорией потре45 бителей, хотя они чаще интересуются комплектующими, а не готовыми изделиями. Однако может быть, что, отказавшись от торговли комплектующими, «Плазма» потеряла часть целевой аудитории. «Эльдорадо» не работает в районных центрах. В любой области есть райцентры, интересные с точки зрения покупательского спроса. А аренда помещений обычно там ниже, чем в областном центре. Попробуйте открыть свои магазины в таких городках. Кроме сисадминов коммерческих структур существуют еще и сисадмины бюджетных структур. И если ваша компания в состоянии выиграть тендер на оснащение (или обновление) компьютерами какой-то бюджетной организации, это огромный плюс. Хотя, как правило, по таким сделкам маржа невысокая, но это скорее рекламный ход: потом можно везде себя подавать как «поставщика двора его королевского величества». Серьезного альянса с конкурентами добиться вряд ли удастся, но почему бы не организовать нечто вроде ассоциации продавцов? Причем совсем необязательно объединять только магазины, торгующие компьютерами. Это могут быть и магазины офисной мебели, и магазины канцтоваров и т. д. Главное, что покупатель, сделавший покупку в одном из магазинов, входящих в ассоциацию, получит скидки. Пересмотрите внутреннюю структуру компании — возможно, придется все-таки создавать небольшой отдел по работе с VIP-клиентами (они есть в любом городе, за разъяснениями можно обратиться к компьютерщикам). А заодно обратите внимание на режим работы магазинов: он должен быть максимально удобным для покупателей, а не для ваших сотрудников. Задумайтесь о развитии дополнительных видов бизнеса, созвучных с тем, что вы сейчас делаете. Приятно, покупая компьютер, в том же салоне приобрести и стойку под компьютер. Может быть, со временем этот бизнес из сопутствующего станет основным: небольшой компании, сидящей только на одной группе товаров (причем весьма узкой), долго не выжить вне зависимости от наличия «Эльдорадо» в регионе. Другой вариант, если не ввязываться в торговлю, — Интернет-кафе. Третий вариант — обучающие курсы, что-то вроде «Компьютер для детей и взрослых». 46 Решение 2. Займите второе место Бороться с «Эльдорадо» бесполезно: запаса прочности не хватит. Изучайте и отслеживайте его тактику. Заранее определяйте важнейшие и продуктивные стратегические и тактические шаги «Эльдорадо» и копируйте их по мере сил и возможностей. Поставьте себе цель — занять второе место на рынке после «Эльдорадо». Снижение рентабельности с 30% — это естественный процесс при обострении конкуренции. Работайте с «длинными деньгами». Вы местный игрок, и, естественно, потенциальный клиент будет симпатизировать своим. Внушите это покупателю. Стройте социально ориентированный бизнес и поддерживайте ваши программы с помощью PR. Попытайтесь дополнительно объяснить клиентам, что вы «стараетесь больше других». Они поймут, кого вы имели в виду под словом «другие». Активизируйте экспансию в областные города через местных продавцов. Вернитесь к прямым продажам в корпоративный сектор, несмотря на то, что работать там «скучно». Делайте акцент на готовом рабочем месте с поддержкой по специализациям: программист, дизайнер, технолог и проч. Займитесь рекламой, в частности помещайте тематические статьи в специализированной прессе (вроде местной «КомпьютерПресс» и т. п.). Создайте Службу скорой помощи (некий аналог «Клиентской службы»), работающую по схеме «вопрос—ответ—выезд на дом». Здесь ваше преимущество очевидно: вы скорее всех (оперативнее) приходите на помощь. Такая информация быстро распространяется и становится главным мотивом покупки товара в вашей сети. Займитесь ВТL-коммуникациями* (естественно, исходя из ваших возможностей): **BTL-коммуникации - совокупность коммуникаций, направленных на активную целевую работу с потребителем. Как правило, целью btl-коммуникаций является стимулирование скорейшей покупки товара/услуги. 47 Consumer promotion (стимулирование конечных продаж): розыгрыш туристических путевок; подарки на праздники (23 Февраля, 8 Марта, Новый год и т. п.); социальные скидки (25% по студенческому билету); накопительные дисконтные карты; ассортиментные подарки (например, к принтеру — картридж и т. п.); соглашения с партнерскими компаниями на предоставление скидок для ваших покупателей. Trade promotion (стимулирование сбытовой сети): розыгрыш туристических путевок; ценовые и товарные скидки; обучение, тренинги по специфике нового товара. Direct marketing (директ-маркетинг, почтовые рассылки): рассылка именных каталогов по домашним адресам (всем клиентам, ограниченным зоной действия магазина, клиентам группы А); рассылка каталога новинок с учетом специализации покупок клиента. Push (реклама в местах продаж): плакаты, стенды, образцы (в разрезе); консультанты от производителей; аудио- и видеореклама; shops-in-shops; тест-драйв продукции и товаров. Event marketing (организация специальных промоакций): участие в городских программах; «Неделя производителя» в магазине (например, Toshiba); клоуны на улице перед витриной, приглашающие в магазины, и т. п. Сделайте своей сильной стороной слабость конкурента. Вы упомянули об огромных очередях с четырех часов утра в магазины «Эльдорадо» — постарайтесь быстро обслуживать клиентов. Причем закрепите в сознании потенциальных клиентов ваш слоган: «У нас очереди короче!» Так поступила, в частности, компания Avis. Выбранный подход помог ей стать компанией номер два по прокату автомобилей в США. В конце концов, маркетинг — применение так или иначе положительного опыта других компаний: для России это опыт западных компаний! Решение 3. Внедрите стратегию МПО Конкурентным преимуществом для компании может стать внедрение новой для регионального рынка модели маркетинга партнерских отношений (МПО). «Эльдорадо» — сетевая компа48 ния со всеми ее сильными и слабыми сторонами. Вряд ли «Плазме» следует пытаться стать сильнее московского оператора в тех областях, где он как раз наиболее силен. Скорее всего, имеет смысл проанализировать и использовать слабости крупной компании. «Эльдорадо» ориентирована на массовое потребление и, вероятно, характеризуется высокой проходимостью, сильной текучестью кадров, небольшими зарплатами на стартовых позициях и, как следствие, низкой заинтересованностью в индивидуальном потребителе. В этом случае маркетинговой политикой компании «Плазма» может стать ориентированность на конкретного покупателя. Ниже представлены несколько вариантов внедрения МПО в сети магазинов «Плазма». Одним из инструментов МПО является расширение линейки товаров и услуг. Очень скоро компании все же придется пересмотреть предлагаемый ассортимент. Для «Плазмы» важно позиционирование компании как специализирующейся именно на компьютерах в отличие от сети «Эльдорадо». В Москве, например, подобной репутацией пользуется компания «Белый ветер», не выступающая прямым конкурентом для магазинов бытовой техники в глазах потребителей. Люди должны быть уверены, что если покупать компьютер, то в «Плазме»: там ответят на любой вопрос и предоставят полный комплекс сопутствующих услуг в отличие от бытового «Эльдорадо». Возможно, «Плазме» стоит задуматься и о провайдерских услугах для жителей Екатеринбурга и области. Наряду с расширением ассортимента товаров для магазинов «Плазме» важно найти нестандартные подходы к обслуживанию клиентов сети. Скажем, вместо усовершенствования послепродажного сервиса заняться сервисом допродажным, основанным на индивидуальном подходе к потребителю. Моделью послужит организация акции «Собери свой компьютер». В то время как «Эльдорадо» предлагает монобрэндовые ПК, «Плазма» помогает покупателю «собрать» свой действительно персональный компьютер из комплектующих разных фирм. При этом важно подчеркнуть следующую мысль: у нас есть мони49 торы лучших производителей мониторов, начинка лучших производителей начинки, и мы подберем вам именно то, что нужно именно вам, и по той цене, на которую вы рассчитываете. Кроме того, стоит подобрать для клиента лучший канал для подключения к Интернету и предложить скидку на пользование сетью. Важно организовать собственный сайт компании «Плазма», где пропагандировать идею индивидуального подхода и качественного обслуживания в магазинах сети. Компании стоит анонсировать специальные программы, в ходе которых потребитель принимал бы участие в создании единичного продукта. Желательно проводить в салонах акции-презентации, рекламирующие новые компьютерные возможности, и обучающие акции, например по продвижению новых компьютерных программ. Во время акций сотрудники «Плазмы» могут предложить всем желающим скачать и записать на диск свою любимую песню в формате CD или МР-3. Сотрудники «Плазмы» должны продумать, как благодаря неспешному общению выжать из покупателя максимум информации. В частности, успеть сформировать конкретное предложение для конкретного человека. Если в салоне один из посетителей выбирает компьютер, сотруднику магазина стоит поинтересоваться: «Подскажите, может быть, кто-нибудь из ваших знакомых еще думал о том, что неплохо бы купить какой-то ИТ-продукт, недостающую деталь?» — «Да, у меня отец хотел новый принтер купить... да вот и девушка все хочет себе недорогой компьютер... а друг Вася о колонках думал». В завершение разговора сотрудник предлагает собеседнику карточку с 5-процентной скидкой для предъявителя на любой товар в магазинах сети, а также именную карточку с указанием названного заинтересованного лица с персональной скидкой для него на конкретный товар, сроком действия около трех месяцев. «Карточка оформлена на Ивана Иванова и дает ему право приобрести именно тот принтер (определенной фирмы), какой он хотел, на 15% дешевле...» Идея в том, чтобы сделать предложение как можно уникальнее и «личностнее». В рамках подхода МПО компании необходимо обратить внимание на продвижение своего брэнда и увеличение его узнаваемости. 50 Поэтому стоит развивать сотрудничество на льготных условиях с Интернет-клубами и муниципалитетом города. Возможно также создание собственных оборудованных Интернет-центров (например, в учебных заведениях) на условиях «помещение ваше — подключение наше» и с распределением прибыли от эксплуатации центра между компанией и руководством школ и университетов по принципу 50 на 50. Кстати, желательно нанести на компьютеры Интернет-центров символику сети магазинов «Плазма». «Плазме» также следует рассчитать эффективность рекламной кампании по продвижению своего брэнда в Екатеринбурге. Реклама «Плазмы» должна подчеркивать ориентированность компании на клиента, индивидуальный подход к покупателю. Здесь уместен слоган: «Твой персональный компьютер». Возможно, компании удастся укрепить свой брэнд благодаря франчайзингу. Скажем, «Плазма» могла бы купить другую известную в Екатеринбурге московскую марку. С подобным предложением стоит обратиться, например, к успешным операторам, заинтересованным в региональном развитии, таким как «Техносила» или «М.Видео». Весь персонал компании должен быть на 100% уверен в успехе, ведь именно обслуживание посетителей и формирование новых идей продвижения брэнда призвано стать конкурентным преимуществом компании «Плазма». Решение 4. Работайте с корпоративными клиентами Раз «Эльдорадо» — сильный розничный оператор, укрепите свою фирму в корпоративном секторе. Клиенты должны понимать, что «Плазма» — «магазин ПК для бизнеса». Иными словами, разделите рынок: «Эльдорадо» — розница, «Плазма» — корпоративные решения. Подавляющее большинство розничных покупателей компьютеров через какое-то время сталкиваются с вопросами его обслуживания, апгрейда (обновления программного обеспечения), регулировки и настройки программного обеспечения. Если «Плазма» разовьет сервис (например, выезд в течение часа, настройка и регулировка ПК с гарантией), то «Эльдорадо» 51 на рынке услуг просто окажется в хвосте конкуренции. Некоторые покупатели ПК будут рады приобрести набор комплектующих с подробными инструкциями по их сборке в полноценный ПК, а также CD- или DVD-диск с тестами для проверки его работы, настройки и повышения производительности. Поэтому предлагаем создать новый рыночный продукт — самосборный комплект для ПК нескольких ценовых категорий с разными возможностями. Приятно же своими руками собрать и протестировать такую «сложную» бытовую технику. Ведь были во времена СССР комплекты для сборки радиоприемника и часов: почему не предложить локальному рынку свой уникальный товар? Кстати, предусмотрите в таком продукте «защиту от полного дурака» (подробная инструкция, разные цвета проводов, а также формы разъемов). Цена такого набора должна быть, естественно, ниже цены готового ПК (минус затраты на сборщиков и рекламные издержки на брэнд). При этом часть ваших нынешних сборщиков перейдет в сервисную службу, а часть займется разработкой комплектов для собственноручной сборки пользователем. Решение 5. Предлагайте моддинг! Сегодня все компьютерные магазины — тот же «Эльдорадо» — похожи друг на друга, как близнецы-братья. Однако бесспорно и то, что превзойти «Эльдорадо» в качестве и сервисе почти невозможно (хотя и тут есть поле для маневров). Поэтому в вашем случае на первый план выходит маркетинговая составляющая. Предложите покупателям эксклюзив, который никогда не сможет предложить им «Эльдорадо» и наверняка не предлагает никто из ваших конкурентов. Как это сделать? Очень просто. Сейчас в России набирает популярность такое направление, как моддинг. Для несведущих: моддинг — создание на базе стандартных компьютеров настоящих произведений искусства, но при этом сохраняющих свое первоначальное назначение. Да, моддеры это делают для себя. Но ничто не мешает вам превратить их хобби в свой эксклюзив. Значит, нужно найти увлекающихся моддингом людей (в основном это молодежь) и заинтересовать их работой на вас. Многие захотят не только заниматься любимым занятием, но 52 и получать за это деньги. Между прочим, с вашей стороны какихто серьезных затрат и не потребуется. Вы можете предоставлять для «перевоплощения» свои комплектующие (корпуса, мониторы, периферию и т. д.) либо просто выкупать готовые объекты — эксклюзивные компьютеры. Какую форму отношений вы при этом предпочтете, неважно, но желательно подписать контракты или (что еще лучше) принять на работу штатного моддера. Конечно, реализация концепции потребует от вас некоторых изменений. Брэнд. Создайте свой зарегистрированный брэнд и логотип (если он уже существует, отлично, к тому же брэнд «Плазма» очень хорошо соответствует главной «фишке»). Дизайн. Измените дизайн торговых залов. Скажем, в центре зала установите подиум, где под стеклянной полусферой разместится самый навороченный ПК — как по дизайну, так и начинке. Естественно, каждый месяц обновляйте экспозицию (прогресс не стоит на месте), ваш компьютер не должен устаревать. Стиль продаж. Разработайте свой стиль продаж. Например, создайте комфортные неформальные зоны — установите кожаные диваны, отгороженные от основного зала. Пусть менеджер наедине с покупателем обсудят нужную конфигурацию ПК и подберут необходимые аксессуары. Предложите клиенту выпить чашку кофе или чаю с коньяком. И скажите: кто после этого захочет толкаться в очередях ваших конкурентов? В результате вы создадите вокруг своего брэнда некую ауру шика, недоступности и эксклюзива, VIP — если хотите. Как известно, компьютеры устаревают намного быстрее какой-либо другой техники (кроме мобильных) или предметов быта. К тому же ПК не всегда поддаются модернизации. Поэтому предлагаем ввести систему trade-in (как в автомобильном бизнесе): старый компьютер в зачет стоимости нового. Для этого откройте фирму, которая займется перепродажей полученных по trade-in бывших в употреблении компьютеров. Вы принимаете старый ПК, предлагаете цену чуть дешевле, чем на вторичном рынке, и через новую фирму продаете. Но ни в коем случае не скрывайте, что компьютеры уже были в употреблении. С одной 53 стороны, далеко не все хотят или имеют возможность самостоятельно заниматься продажей компьютеров через газеты, Интернет и т. д. А с другой — есть люди, которые не могут себе позволить купить новый компьютер, но боятся иметь дело с частными продавцами. Тут-то вы и станете связующим мостиком, посредником. Чем не еще один прибыльный бизнес? Главное, чтобы это направление хотя бы окупало себя. Но оно ни в коем случае не должно ассоциироваться у потребителя с вашим основным брэндом, иначе это сильно ударит по новому имиджу. Поскольку речь зашла о новых продажах, проблеме сервиса стоит уделить внимание. Сервис у «Эльдорадо» — точно не его конек! Необходимо организовать бесплатную доставку и установку (если еще нет) компьютеров, а также сервисную службу, пусть простенькую и небольшую, которая будет выезжать на дом для устранения неполадок либо при необходимости самостоятельно забирать компьютер в ремонт и потом возвращать его в срок и бесплатно. Ну чем не конкурентное преимущество? Вы сделаете для своего клиента то, чего не могут предложить ему все остальные: взять на себя его заботы! Если удастся осуществить все перечисленные задачи в комплексе, то «Плазма» сможет не только с достоинством противостоять «Эльдорадо», но и оставить далеко позади всех остальных конкурентов. Прежде всего благодаря почти полному охвату целевой аудитории: в ассортиментной линейке «Плазмы» будут представлены компьютеры на любой вкус — от простеньких до эксклюзивных; кроме того, компания привлечет клиентов, желающих модернизировать или поменять свой компьютер. Теперь вы продавец положительных эмоций, радости и чувства белой зависти (друзей — к покупателям ваших ПК). За это люди готовы платить любые деньги... и куда уж там «Эльдорадо». Решение 6. Примените метод Мураками Для того чтобы найти оптимальное решение, лучше отказаться от двух тезисов кейса. Во-первых, не стоит противопоставлять «Плазму» и «Эльдорадо»: согласны, что открытие магазина конкурента сильно влияет на бизнес «Плазмы», но цели, которые 54 преследуют эти компании, и пути их достижения различны. Во-вторых, почему нужно что-то срочно сделать в течение одного года? К примеру, на розничном рынке компьютерной техники Рязани работает «Эльдорадо» и еще 24 компании, в Новокузнецке — «Эльдорадо» и 19 компаний, в Пензе — «Эльдорадо» и 12 компаний. На этих рынках «Эльдорадо» уже не первый год, но местные компьютерные компании остались и продолжают развиваться. Поэтому не стоит ограничивать себя такими жесткими временными рамками. Необходимо определить стратегию развития компании «Плазма» на три года. Отдельно хотим сказать о целевой аудитории, с которой должна работать компания: это молодые люди от 18 до 26 лет, так называемое раннее большинство. Им интересны полезные, практичные новинки (благодаря собственной сборке это можно обеспечить максимально быстро). Такие клиенты хорошо считают деньги (10-процентная разница в цене для них важна). Еще хотим напомнить о «методе Мураками». В «Хрониках заводной птицы» дядя героя был очень успешным ресторатором и рассказывал племяннику, как он выбирает место для ресторана. Обычно дядя вставал рядом с продаваемым помещением и смотрел на проходящих мимо людей, вглядывался в их лица. Он стоял до тех пор, пока не начинал ясно понимать, что делать дальше. И никакая команда гарвардских специалистов не смогла бы объяснить ему то, что он почувствовал за эти три-четыре дня. Максимально практично. Предлагаем Игорю Нарыкову попробовать таким способом «прочувствовать» свою аудиторию. Решение 7. Уделите внимание персоналу В сетевых магазинах вроде «Эльдорадо» товар продается в большей степени благодаря рекламе и мерчандайзингу, а не контакту продавцов и покупателей. Сетевые магазины в силу большого потока покупателей не могут организовать качественное обслуживание покупателя продавцом-консультантом. Компания «Плазма» может повысить конкурентоспособность, изменив технику продаж от, условно говоря, магазинной (главный фактор продаж — реклама и мерчандайзинг) к салонной 55 (главный фактор продаж — коммуникация продавца и клиента, лояльность своего клиента). Предлагаем качество общения продавца и покупателя позиционировать как уникальное конкурентное преимущество компании «Плазма». Средства реализации проекта данного проекта. 1. Программа изменения системы материальной и нематериальной мотивации и социальных характеристик персонала: • уточнение задач по набору персонала; • переход на командную систему работы, отказ от системы стимулирования индивидуальных продаж; • расширение полномочий сотрудников по маркетингу и ценообразованию; • разработка социальных программ для сотрудников, предоставление возможностей по обучению; • увольнение немотивированных сотрудников; • развитие технологии набора и ротации сотрудников. 2. Тренинги и развитие персонала: • командообразование (совместить с праздниками); • проведение семинаров по маркетингу и продуктам (не реже одного раза в квартал); • создание рабочих групп по маркетингу, коммуникации, развитию сообщества потребителей; • развитие системы наставничества. 3. Программа повышения лояльности клиентов: • введение именных карт; • организация мероприятий для клиентов (клуб, сайт); • создание сообщества, инициаторами которого являются продавцы — пользователи продукта компании. 4. Программа развития ассортимента: • развитие линейки более дорогого ассортимента, требующего индивидуального консультирования при продаже. 56 № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Примерный план работы по проекту Кол-во Мероприятие консалтинг, часов Уточнение целей и задач проекта 2 Проверка методом «таинственный покупатель» качества обслуживания 8 торговых точек «Эльдорадо» и «Плазмы» Сравнительный анализ проверок, 8 определение конкурентных преимуществ Проведение социометрии коллектива 8 сотрудников Определение мероприятий по нематериальной мотивации на основе 8 социометрии Анализ материальной мотивации продавцовконсультантов и определение мероприятий 4 по изменению материальной мотивации Реализация предложений по материальной и 4 нематериальной мотивации Удаление немотивированных сотрудников, 8 замена членов команды Определение задач тренинга по командообразованию и развитию новой 8 системы мотивации. Определение задач для развития маркетинговых компетенций. Проведение тренинга по 16 командообразованию Серия еженедельных рабочих групп по решению маркетинговых задач (ассортимент, 16 цена, скидки, акции) Определение задач коммуникативного 8 тренинга Проведение тренинга по общению 16 Проведение серии еженедельных рабочих 16 групп по решению коммуникативных задач Формирование рабочей группы по повышению лояльности клиентов (клубы, 4 сообщества) Проведение серии еженедельных рабочих 16 групп по повышению лояльности клиентов Проведение консультационной сессии по 2 итогам проекта 57 Продолж-ть 1 день 4 дня 2 дня 2 дня 2 дня 2 дня 20 дней 20 дней 5 дн 2 дня В течение 2 месяцев 5 дней 2 дня В течение 2 месяцев 5 дней В течение 2 месяцев 1 день Глава 11. Как управлять эффективностью франчайзинговой сети? Московская оптовая компания, работающая на федеральном рынке, пытается расширить свой бизнес, развивая розничное направление. С обострением конкуренции в оптовом секторе это становится для нее жизненно важной задачей. Открытие собственных магазинов и заключение франчайзинговых договоров с торговыми партнерами пока не дают желаемого результата. Компания была основана около десяти лет назад и первоначально работала по нескольким торговым направлениям. Позже она решила сосредоточиться на оптовых поставках домашней мебели и бытовой техники, включая встраиваемую. В ассортименте компании доминирует кухонная тема. Техника закупается преимущественно у ведущих мировых производителей (все 15 марок хорошо известны широкому потребителю: Ariston, Bosch, Electrolux и т. д.). Мебель поставщик завозит в основном из Италии и Германии. Компания, по словам руководителя направления, входит в пятерку крупнейших оптовиков такого профиля на российском рынке и имеет среди клиентов репутацию надежного и выгодного поставщика. Между тем за последние два года ситуация в бизнесе серьезно изменилась. Возросла концентрация рынка: на отдельные торговые марки приходится минимум десять торговцев, хотя действительно широкий мультибрэндовый ассортимент одновременно с компанией поставляют не более шести-семи столичных фирм. (Договоры на эксклюзивные поставки иностранные производители сейчас стараются не заключать.) В условиях обострения конкуренции между оптовиками рентабельность поставок неуклонно падает. Если в прежние времена наценка на бытовую технику иногда доходила до 40-50%, то теперь она редко превышает 10%, при этом отчетливо видна тенденция к дальнейшему снижению маржи. Так, по некоторым товарным группам речь идет о 5процентной доходности — такие направления компания вынуждена закрывать. 58 Под давлением обстоятельств в компании пришли к выводу, что необходимо строить собственную розничную сеть — не столько в качестве запасного аэродрома (отказ от оптовых продаж не входит в планы поставщика), сколько для увеличения оборотов, что должно компенсировать потери фирмы на «оптовом фронте». Первая торговая точка, открытая компанией на собственные средства, появилась в Москве два с половиной года назад и показала хорошие финансовые результаты. (Магазин также обеспечивал поставщика ценной маркетинговой информацией о предпочтениях конечных потребителей, что позволяло ему с большей точностью осуществлять оптовые закупки.) При этом для создания полноценного розничного направления в федеральном масштабе компании требовалась поддержка торговых партнеров на местах. Но традиционно ориентированная на опт, она не имела достаточного опыта управления региональной розничной сетью. В то же время предполагаемые расходы на открытие только своих магазинов никак не вписывались в бюджетные планы поставщика. «У нас появилась идея сотрудничать с розничными партнерами на условиях франчайзинга. Мы создали торговую марку и предложили партнерам работать под нашим брэндом», — рассказывает руководитель. По его словам, компания обязалась создать все необходимые условия для эффективной работы магазинов, а именно: бесперебойно и своевременно поставлять своим франчайзи широкий ассортимент ликвидной продукции по конкурентоспособным ценам (то есть со скидками), всегда иметь складские запасы продукции всех продаваемых товарных категорий, предоставлять рассрочку платежа и образцы для демонстрации в торговом зале, консультировать по всем возникающим вопросам и помогать в обучении персонала. В обмен на это поставщик требовал от розничных торговцев полной лояльности, иными словами, запрещал им сотрудничать с кем-либо еще. Правда, условия франчайзингового договора первоначально (а первый подобный контракт поставщик заключил в 2004 году) формулировались не так строго — магазины имели право использовать дополнительные каналы поставок, но в 59 перспективе должны были работать только с франшизодателем. Договор с франчайзи также предусматривал возможность взимать роялти, но до сих пор компания ею ни разу не воспользовалась: не решен вопрос, должен ли это быть процент от оборота либо фиксированные ежемесячные платежи. «Мы боялись отпугнуть своих партнеров, а нашей задачей было привязать их к себе, сделать так, чтобы они не уходили от нас к конкурентам»,— поясняет руководитель. Первое время с торговыми точками пришлось работать по схеме shop-in-shop, открывая на площадях клиентов мини-магазины. Однако сейчас для новых розничных предприятий, выразивших готовность уйти под крыло оптовика, компромисс невозможен: один источник поставок — принципиальная позиция компании. К 2006 году оптовик заключил два франчайзинговых договора в столице и полтора десятка в регионах. Такие темпы развития сети оказались близки к запланированным. Тем не менее результаты розничных продаж поставщика явно не удовлетворяют. По словам руководителя, средняя розничная точка в Москве должна приносить около $70-80 тыс. в месяц, из которых примерно половина приходится на технику и половина — на мебель. При этом у региональных рынков, где пока нет московского накала конкуренции, потенциал больше: объем продаж там может значительно превышать столичный уровень. Так, в Москве розничные наценки на кухонную технику и мебель составляют в среднем 15% и 30-40% соответственно, в регионах эти цифры — 30% и 60%. Но пока ни одна из точек, с которыми работает компания, ни в Москве, ни в регионах не вышла на требуемые показатели доходности. Более того, некоторые партнеры не обеспечивают даже половины должного оборота, торгуя меньше чем на $30 тыс. в месяц. Причины такого положения в компании связывают с двумя основными проблемами: недостаточной мотивацией магазинов (и, как следствие, их низкой лояльностью) и отсутствием у поставщика эффективной системы управления франчайзи. Розничные точки не соблюдают главное условие договора и по-прежнему закупают часть ассортимента у конкурентов поставщика. Без 60 финансовых или каких-либо иных сопоставимых по эффективности рычагов воздействия на партнеров компания ничего не может с этим поделать. Конкуренты поставщика предлагают ту же продукцию по тем же ценам и в любой момент готовы перейти ему дорогу. Лояльность самого верного партнера легко ломается дополнительной скидкой или, к примеру, более оперативной доставкой. В то же время контролировать розницу и ее связи с другими поставщиками для компании слишком сложно и накладно: магазины-франчайзи разбросаны по всей стране, а наиболее удаленный ее партнер находится во Владивостоке. С началом развития нового направления в структуре поставщика появился отдел по розничным продажам. Но его эффективность до сих пор вызывает сомнения, ведь общая бухгалтерия, юристы и другие ценные специалисты в первую очередь обслуживают оптовый бизнес компании. Принципы корпоративного устройства компании всегда соответствовали ее основной специализации. «Налицо конфликт интересов двух принципиально разных направлений: опта и розницы, — поясняет руководитель. — Оптовые продажи всегда приносили нашей компании львиную долю прибыли. Даже несмотря на значительное снижение их рентабельности, большинство из 50 офисных сотрудников фирмы предпочитают придерживаться старого стиля работы. Специфика розничных продаж требует внимания к каждому отдельному клиенту, а оптовых — наоборот. Здесь работают по 100-процентной предоплате и, по большому счету, одинаково обслуживают всех без разбора. Чтобы выполнить свои обязательства по тому же франчайзинговому договору, нам необходимо постоянно держать на складе весь ассортимент поставляемых товаров, даже если некоторые его позиции приносят минимальный доход: магазинам нужен широкий выбор. Но опту это неинтересно. Опытный оптовик скажет вам, что ему гораздо проще и выгоднее сбыть 100 холодильников одной популярной марки и модели, чем столько же единиц товара разных производителей и разной модификации». Стереотип оптовых продаж приводит к тому, что розничное направление де-факто остается на периферии стратегических ин61 тересов компании. Поэтому некоторые менеджеры фирмы предлагают создать дочернюю управляющую компанию, все сотрудники которой будут работать только с розничными клиентами. Руководство, впрочем, не спешит принимать положительное решение: создание самостоятельной структуры с отдельным штатом потребует значительных затрат, а уверенности в их окупаемости как не было, так и нет. Инвестиции в развитие розницы сопряжены с высокими рисками, и компания уже имела возможность в этом убедиться. Так, один из ее бывших розничных партнеров, которому была предоставлена отсрочка платежа, не смог продать партию товара и не рассчитался с кредитором. Все это мешает разъединить оптовое и розничное направления. Между тем одновременно с развитием франчайзинга компания намерена увеличивать число своих магазинов. Правда, с точки зрения стратегических приоритетов нет четкого понимания, сколько в общем розничном обороте должны составлять собственные продажи, а сколько — продажи торговых партнеров. «В любом случае в перспективе мы хотели бы большую часть своего дохода получать именно от розницы, — подытоживает руководитель. — Но при нынешней ее отдаче об этом приходится только мечтать». Решение 1. Решайте проблему в другом порядке При правильном общем подходе компания все-таки поставила телегу впереди лошади. Имеется в виду создание франчайзинговой сети. Работать по этой схеме лучше всего имея сильный брэнд, то есть свою розничную сеть. В этом случае лояльность торговых партнеров будет значительно выше, причем компания сможет добиться от них стандартизации услуг. План действий. Временно приостановите заключение новых франчайзинговых договоров. Выделите розничные продажи (как собственные, так и при помощи франшизы) в отдельную структуру. Эта структура войдет в существующую на правах департамента, хотя оптимальный вариант — создать специализированную «дочку». Но, самое главное, отношение между оптом и розницей необходимо выстраивать на коммерческой основе. 62 Кроме того, структура должна быть жестко централизованной и вертикальной. Это сделает ее более прозрачной для руководства, а также поможет сократить издержки на высокооплачиваемый персонал, повысит управляемость, унифицирует отчетность и стиль магазинов (салонов). Создайте сеть собственных магазинов в Москве и наиболее значимых для компании регионах. Поставьте перед собой стратегическую задачу — довести сеть до федерального уровня. Запустив несколько собственных магазинов (салонов), займитесь раскруткой брэнда. Как только он примет устойчивое положение, ваши отношения с партнерами, несомненно, будут строиться по-другому. Укрепив собственную сеть, задумайтесь о перспективах сотрудничества с новыми франчайзи. Конечно, такой путь требует серьезных затрат, поэтому необходимо поддерживать равновесие между расходами на маркетинг, развитие, персонал и финансами компании. Решение 2. Создайте центр доходов или профит-центр Следует раз и навсегда отказаться от идеи работать на условиях франчайзинга. Так компания только помогает предпринимателям организовывать чужой бизнес, а они могут в любой момент отказаться от ее услуг (конкуренты предлагают то же самое по тем же ценам или дешевле, а торговая марка немногого стоит). Не сделали они этого до сих пор по двум причинам: во-первых, нет контроля со стороны компании, а во-вторых, не надо делиться прибылью (пока). Что касается эффективности отдела по розничным продажам, то в линейно-функциональной организационной структуре проблем избежать сложно. Новое направление — это дополнительная работа, нововведения, иная специфика, что, несомненно, дестабилизирует работу сотрудников, особенно если она дополнительно никак не оплачивается. Отсюда естественное желание отбросить розничное направление на периферию стратегических интересов компании. Конечно, дочернюю компанию можно и не открывать, но придется выделить розничное направление в отдельную бизнес-е63 диницу. Надо только определить, будет ли это центр доходов или профит-центр. Если весь ассортимент в магазины станет поставлять компания, то розничное направление следует выделить в центр доходов. В этом случае руководитель направления отвечает за доход, а не прибыль. А если поставщиков окажется несколько, направление лучше преобразовать в профит-центр — тогда руководитель будет отвечать за прибыль. Но здесь неизбежны трения между сбытовиками оптового направления и снабженцами розничного направления. Кроме того, чтобы верно определить тип и структуру бизнес-единицы, необходимо учитывать и другие обстоятельства. Кто будет отвечать за продвижение брэнда, стимулирование сбыта, кредитование розничного направления и другие расходы? Ведь чем больше расходных статей подотчетно руководителю розницы, тем больше оснований для выделения профит-центра. На этом наш курс завершен. Теперь вам предстоит ответить на вопросы итогового экзамена. В результате изучения данного курса вы должны приобрести и закрепить не только теоретические знания, но и научиться решать различными способами проблемы, с которыми сталкиваются бизнесмены. Теперь применяйте полученные знания и навыки на практике. Удачи! Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru 64