Качество продукции как экономическая категория. Качество продукции как категория конкурентоспособности

Т.1. Категории и значение качества 1? Качество продукции как экономическая категория 2? Качество продукции как категория конкурентоспособности 3? Объективная необходимость повышения качества продукции 1? Качество продукции как экономическая категория Понятие качества продукции связано с определением потребительской стоимости, проявляющейся лишь в процессе использования товара. Потребительская стоимость характеризуется, с одной стороны, как материальный предмет, а с другой, как способность удовлетворять определенные человеческие потребности. Объективные потребительские свойства продукции становятся полезными только в том случае, если возникает потребность в их использовании. Так, природные богатства (руда, нефть, газ и пр.) ранее не являлись потребительскими стоимостями, хотя их качественные свойства не изменились. Продукт становится продуктом только в процессе потребления. Качество продукции (товара, услуги или работы) определяется как степень соответствия потребностям или ожиданиям потребителей. Это совокупность свойств и характеристик продукта, которые определяют его способность удовлетворять определенные или подразумеваемые потребности. Степень реакции потребителей на качество продукции выражается моделью Кано (рис. 1). Рис. 1. Схема модели Кано Экономическое содержание категории качества обуславливается оценкой общественной полезности продукта. Мерой полезности выступает общественно необходимое качество. Карл Маркс писал: «Продукт, потребительские свойства которого выше потребительских свойств других продуктов одинакового назначения, признается продуктом более высокого качества». Под свойством продукции понимается ее объективная особенность, проявляющаяся при производстве, эксплуатации или потреблении. Различают производственные и потребительские свойства продукции. К производственным относится совокупность свойств, создаваемых в процессе производства. Она представляет собой потенциальное качество. Потребительские свойства характеризуют продукцию с позиции значимости для потребителя. Это реальное качество. Таким образом, продукт труда, созданный в процессе производства обладает только потенциальным качеством, которое становится реальным в процессе его реализации и потребления. Сопоставление потенциального и реального качества можно представить в виде матрицы Симона (табл. 1). Таблица 1. Матрица Симона Потенциальное качество Реальное качество Низкое Высокое Низкое Технико-экономическое отставание: улучшить качество информации, снизить издержки и цены Информационный дефицит: улучшить связь с потребителем, повысить информированность клиентов Высокое Информационный избыток: тактика поддержания информационного потока, стратегия улучшения качества Технико-информационное опережение: сохранить достигнутое преимущество 2? Качество продукции как категория конкурентоспособности Конкурентоспособность компании – это ее способность производить конкурентоспособную продукцию за счет эффективного использования финансового, производственного и трудового потенциала. Конкурентоспособность продукции – это совокупность ее качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности покупателя и выгодно для покупателя отличается от аналогичных товаров-конкурентов. Конкурентоспособность продукции может быть выражена количественно через показатель конкурентоспособности Пк. Различают четыре способа определения показателя Пк. 1) , где Цп – цена потребления: ; где Цпр – продажная цена; Ип – издержки потребителя за весь нормативный срок службы продукции; ЗП – годовой фонд заработной платы обслуживающего персонала с отчислением на социальные нужды; Ирем – годовые затраты на текущий ремонт и обслуживание; Имр – годовые расходы на топливо, энергию, горюче-смазочные и другие материалы, связанные с эксплуатацией продукции; А – годовая величина амортизации; Ипр – прочие годовые издержки, связанные с эксплуатацией продукции; Тн – нормативный срок службы. Функция убывающая, т.е. при . 2) ; где Спр – себестоимость производства и реализации продукции; Ук – уровень качества продукции. при и . 3) Третий способ основан на сопоставлении товаров-конкурентов с учетом их технического уровня и продажной цены. Комплексный показатель качества (КП) может включать эстетико-эргономические, технические характеристики, характеристики надежности, ремонтопригодности и др. На основе комплексных показателей качества и цен товаров рассчитываются показатели их конкурентоспособности: ; ; где Пкi, Пкб – показатели конкурентоспособности сравниваемого образца и товара-эталона; КПi, КПб – комплексные показатели уровня качества сравниваемого образца и товара-эталона; Цi, Цб – предполагаемая или фактическая цена реализации рассматриваемого образца и товара-эталона. Если Пкi>Пкб, то сравниваемый товар является более конкурентоспособным; если Пкi<Пкб – менее конкурентоспособным; если Пкi=Пкб – конкурентоспособность одинаковая. Можно использовать относительный показатель конкурентоспособности: . 4) Четвертый способ основан на определении двух групп параметров: технических (Iт) и экономических (Iэ): ; ; где xi, ki – индивидуальное значение и вес i-ого параметра; Цпi , Цпб – цены потребления сравниваемого и базового (эталонного) образцов. . Пример: можно рассчитать коэффициент конкурентоспособности предприятия по цене в сравнении с конкурентом по формуле: ; где КПСо, КПСконк – коэффициенты потребительской стоимости оцениваемого изделия и изделия конкурента (от 0 до 1); Ц о, Ц конк – цены соответствующих изделий, руб. Цена товара-конкурента составляет 9 тыс. руб., а коэффициенты потребительской стоимости оценены экспертно как 0,7 (наша продукция) и 0,9 (продукция конкурента). Какой должна быть цена нашей продукции, чтобы конкурентоспособность обоих товаров была одинаковой? Ц о = 0,7 * 9000 / 0,9 = 7000 руб. Ответ: мы не можем назначать цену нашей продукции выше 7 тыс. руб., если не хотим снизить ее конкурентоспособность. Большинство компаний сегодня утверждают, что они обслуживают клиентов. В действительности они обслуживают самих себя. И все же влияние клиентов возрастает, поскольку технологический прогресс и глобализация рынков расширяют выбор клиентов. Для повышения собственной конкурентоспособности предприятия должны перестать думать как производители и начать думать как потребители. Отличие потенциального качества продукции от реального определяется различиями в логике производителей и клиентов. 1. Производители думают, что выпускают товары. Клиенты думают, что покупают услуги. С точки зрения потребителя, товар – это не более чем материальное средство для оказания нужной услуги. Компания Nike продает не просто спортивную обувь. Она предлагает вещи для спортивных состязаний и укрепления здоровья. Ценность вещей, их реальное качество – главное для потребителей. Одной из важнейших проблем менеджмента сегодня выступает не эффективность промышленного производства, а качество жизни, которое оно сможет обеспечить для людей. 2. Предприятия считают, что ориентируются на рынок, когда опрашивают мнение клиентов относительно уже существующих изделий. Между тем, исследования отраслевых инноваций неопровержимо доказывают, что лучшие новшества не только ориентированы на пользователей, но зачастую рождены ими. Технологические программы многих преуспевающих японских компаний составляются на основе желаний клиентов. 3. Предприятия создают удобства для менеджеров. Потребители хотят, чтобы на первое место были поставлены их собственные удобства. Логика производителей построена из управленческих соображений: легкость осуществления организационных функций, распределение рабочих мест, наблюдение за служащими и управление системой. Но то, что делает предприятие управляемым, способно отвлечь ее от обслуживания клиентов. Если же каждый продукт в действительности является услугой клиенту, то каждое общение с клиентом – это также продукт. 4. Производители стремятся к высокому качеству выполнения работ. Потребители озабочены достижением высокого уровня жизни. Почти столетие назад Генри Форд признал, что высокая оплата труда его рабочих может дать им возможность покупать автомобили, которые они сделали, и, таким образом, изначально отнесся к ним как к клиентам. Сегодня в Европе рабочие автомобильной компании Daimler-Benz могут позволить себе приобрести дорогостоящие «Мерседесы», которые они производят. Более масштабное и организованное производство не решит проблемы каждой страны. Положительный экономический рост требует процветания всех слоев общества, т.е. гарантий высокого качества жизни. 3? Объективная необходимость повышения качества продукции Проблема качества зародилась с развитием общественного производства. Она отражает исторический процесс повышения эффективности человеческого труда, развития НТП и проявляется во всех общественно-экономических формациях. Объективная необходимость повышения качества продукции вызвана следующими причинами: 1) повышение требований НТП; Улучшение качества готовой продукции требует повышения качества сырья, материалов, комплектующих изделий, внедрения новых прогрессивных технологий и методов организации производства и труда. Поэтому задача повышения качества продукции приобретает комплексный характер и затрагивает все отрасли промышленности. 2) расширение торгово-экономических связей с другими странами, выход на международный уровень, усиление конкурентной борьбы за рынки сбыта; 3) усложнение производственных связей; Высокое качество продукции требует равной и безусловной ответственности каждого производственного звена. Конечный результат обладает реальным качеством, если каждая его деталь соответствует стандартам и техническим условиям. 4) наличие границы перехода количественного пути развития в качественный обусловлено ограниченностью производственных ресурсов. Повысить качество значит из того же количества сырья и материалов выпустить продукцию, более полно удовлетворяющую общественные потребности; 5) возможностью решать с помощью повышения качества продукции не только технические и экономические проблемы, но и социальные задачи. В повышении качества продукции заинтересованы ее потребители, производители и государство. Эффект от повышения качества продукции для потребителей может выражаться в том, что: 1) спрос удовлетворяется меньшим количеством изделий повышенного качества; 2) расширяется и обновляется ассортимент изделий; 3) сокращаются затраты в процессе эксплуатации продукции; 4) создаются более благоприятные условия труда в сфере потребления. Эффект от повышения качества для производителей проявляется в: 1) прямой экономии материалов и энергии, лучшем использовании ресурсов; 2) получении большего количества продукции на единицу затрат труда за счет сокращения потерь от брака; 3) снижении себестоимости и росте прибыли; 4) ускорении оборачиваемости средств предприятия; 5) моральном удовлетворении и социальном развитии коллектива предприятия. Для государства в целом выделяют следующие эффекты от повышения качества продукции: 1) расширение экспортных возможностей и валютных поступлений; 2) рост национальных экономических показателей; 3) ускорение НТП; 4) более полное удовлетворение потребностей населения. Т.2. Эволюция философских концепций управления качеством 1? Лидерство Матсушиты 2? Философия качества Эдвардса Деминга 3? Концепция управления качеством в пределах всей компании Джозефа Джурана 4? Результаты реализации философии Деминга и Джурана в Америке 5? Характеристики успешных компаний Джорджа Бинни 6? «Организация пяти координат» Карла Альбрехта 7? Концепция реинжиниринга корпорации Джеймса Чампи и Майкла Хаммера 8? Концепция экономного производства Таичи Оно, или система производства Toyota 1? Лидерство Матсушиты После 2-ой мировой войны японской промышленности практически не существовало. Была разрушена промышленность страны, а выпускаемые товары не отличались высоким качеством. В 1950-1960-х г.г. продать в США или Европе японские автомобили было практически невозможно. Однако в течение следующих двух десятилетий Япония стала ведущей мировой промышленной державой, обновив свои товары, резко повысив их качество и изменив сущность своего менеджмента. Японские автомобили стали лидерами в отрасли, известными своим высоким качеством и надежностью. Сегодня никто не смеется над продукцией Mitsubishi или Toyota. Как ни странно, воскрешение Японии осуществилось благодаря Западу. Япония еще раз доказала свое умение использовать лучшие западные идеи и внедрять их в собственную культуру и среду. Например, на японского бизнесмена Konosuke Matsushita, основателя одной из крупнейших в мире групп по производству электроники, огромное впечатление оказала работа Генри Форда. Однако именно его интерпретация деятельности Форда наглядно показывает ту значительную разницу, которая существовала между западным и японским менеджментом в течение XX века. Глядя на Форда, Матсушита был вдохновлен перспективой массового производства, а также разделил страсть Форда ценовых сокращений для стимулирования больших объемов продаж. Матсушита сделал своим кредо идею Форда, согласно которой цель производства – «неистощимое предложение товаров» (но к этому он добавил слова: «для создания мира и процветания на всей земле»). Именно такое сочетание западные менеджеры меньше всего понимают. Форд был озабочен в первую очередь производством и забывал о более широком подходе, Матсушита смотрел в будущее и не ограничивался пределами фабрики или рынка. Он полагал, что каждая компания играет в обществе свою роль. Этот подход раскрывается следующим образом: важны не только сотрудники, гарантирующие непрерывный поток выпускаемой продукции, но и заказчики и поставщики. Матсушита приезжал на фабрики своих поставщиков в 30-х г.г. и советовал им, как они могут выпускать продукцию более эффективно. Логика была проста: успех любой компании зависит от ее поддержки другими, если существует эффективное партнерство – выигрывают все его стороны, а общество выиграет от всеобщего процветания. Западные организации стали изучать такие подходы только сейчас. 2? Философия качества Эдвардса Деминга Матсушита не был одинок, его инициативу подхватили другие японские менеджеры и организации. В течение десятилетий после войны они руководствовались рекомендациями двух американцев: Эдвардса Деминга (Edwards Deming, 1900-1993) и Джозефа Джурана (Joseph Juran, родился в 1904 г.). Деминг закончил Университет Вайоминга (University of Wyoming), в Yale получил степень доктора философии в математической физике в 1928 г. Карьера: министерство с/х США, с 1939 г. – глава отдела статистики и математики Управления по переписи населения в США, с 1945 г. – профессор статистики, консультант в New York University. Книги: Качество, производительность и конкурентная позиция (Quality, Productivity and Competitive Position), 1982, Из кризиса (Out of Crisis), 1988. В 1930-х г.г., когда Америка переживала период депрессии, Деминг заинтересовался пионерскими работами Уолтера Шьюхарта (Walter Shewhart), который старался применить статистические методы контроля к выпуску различных видов промышленной продукции. Под воздействием 2-ой мировой войны в 1942 г. новые системы Деминга и Шьюхарта были внедрены в американскую промышленность, что привело к существенному улучшению показателей деятельности тех организаций, где они использовались. Однако в 1945 г. Америка столкнулась с бумом спроса на рынках, и количество производимой продукции потеснило качество. В Японии в 1950 г. Деминга приняли хорошо. Он говорил им: «Не просто старайтесь сделать продукт и продать его, а подойдите к проектированию производства иначе – так, чтобы вы могли контролировать весь процесс, обеспечивая при этом все возрастающее качество. Самым важным участком вашего конвейера является потребитель». В 1951 г. была проведена 1-ая церемония награждения победителей ныне очень престижной премией Деминга. Каждый вид бизнеса генерирует огромное количество цифр. Однако данные – еще не информация. Деминг искал средство позволяющее предоставлять непрерывный поток данных, на основе которых можно принимать решение. Основными элементами его философии были получение правильных статистических результатов, их интерпретация и соответствующие действия. К сожалению, во многих случаях это преобразуется в бюрократическую процедуру, связанную с качеством, концентрирующую внимание на формальных измерениях, которые становятся превыше всего. Философию Деминга можно выразить в виде 14 пунктов: 1. Задавайте стабильные цели с точки зрения улучшения товара и услуги, стараясь добиться конкурентоспособности, остаться в бизнесе и предоставлять рабочие места. 2. Примите на вооружение новую философию. Для того чтобы остановить продолжающийся спад в промышленности, необходима трансформация западного стиля менеджмента. 3. Для достижения требуемого качества следует отказаться от зависимости и проверок. Устраняйте потребность в массовых инспекциях, создавая качество продукта с самого начала. 4. Откажитесь от практики вознаграждения бизнеса на основе ценовой надбавки. Закупки должны быть объединены с проектированием продукта, его производством и продажами, что позволит работать с избранными поставщиками. Цель подхода – минимизировать общие издержки, а не просто первоначальные расходы. 5. Постоянно и всесторонне улучшайте каждый вид деятельности компании, чтобы повысить качество и производительность, тем самым снижая издержки. 6. Введите в обычную практику подготовку и образование на рабочих местах, в том числе и для менеджеров. 7. Введите институт мастеров. Предназначение мастера – помогать людям и оборудованию выполнять работу лучше. 8. Изгоните страх, чтобы каждый человек в компании мог работать эффективно. 9. Устраняйте барьеры между отделами. Сотрудники в отделе исследований и разработок, продаж и производства должны работать как команда, решая проблемы компании. 10. Отказывайтесь от слоганов и целей для работников, требуя от них нулевого числа дефектов или новых уровней производительности. Подобные призывы могут создавать негативное отношение, а основная доля причин низкого качества и производительности связана с системой и поэтому лежит за пределами возможностей отдельных работников. 11. Устраняйте стандарты в работе, которые определяют дневные нормы. 12. Устраняйте барьеры, которые лишают работника его права продемонстрировать свое мастерство, которым он гордится. Ответственность мастера должна быть перенесена с количества на качество. Это означает отказ от ежегодных рейтингов по достижениям и от управления на основе поставленных целей. 13. Энергично внедряйте программу образования и повторной подготовки. Для изменения в приемах, материалах и услугах требуются новые навыки и умения. 14. Для обеспечения трансформации компании добейтесь, чтобы каждый ее сотрудник работал как член команды. Сведя свои идеи к 14 пунктам, Деминг настаивал на том, что эффективная реализация может быть достигнута только при полном понимании всей теории. «Опыт без теории не может научить менеджеров ничему такому, что могло бы обеспечить повышение качества или помогло закрепить выгодную позицию», - утверждал он. На практике многие компании заявляют, что приняли философию Деминга на вооружение. Однако часто их попытки ее реализации останавливаются из-за существенного непонимания сути. «14 пунктов» нужно рассматривать не как обязательную инструкцию, а как документ, требующий внимательного прочтения и понимания. Качество по Демингу не определяется числом приемлемых недостатков. Однажды один менеджер сказал Демингу: «Мне надо знать минимальный уровень качества, необходимого, чтобы удовлетворить заказчика». Деминг заметил: «Как явно передано всего несколькими словами полное непонимание проблемы». Вместо того чтобы задавать показатели прибыли, компании должны делать акцент на предоставлении заказчикам качественных продуктов и услуг. Постоянно работая над улучшением всех процессов, используемых в бизнесе, можно добиться повышения степени удовлетворения клиентов, что неизбежно скажется на увеличении прибыли. Почти до самой смерти Деминг не был признан на родине и последние годы жизни проводил, путешествуя и провозглашая свои идеи по всему миру. Среди компаний, принявших его философию, можно назвать Ford, Rothmans и Bosch. 3? Концепция управления качеством в пределах всей компании Джозефа Джурана Большое влияние на проблему качества оказала также книга Джозефа Джурана «Руководство по контролю за качеством» 1951 г. в Японии она появилась в 1953 г. В ней Джуран утверждал, что измерения и проверки совсем не обязательно ограничивать только сферой производства. На эту идею повлиял анализ, проведенный Джураном в середине 1920-х г.г. относительно небольших электрических прерывателей, которые его тогдашний работодатель обычно отправлял в утиль. Упорядочив производственный процесс, вместо того, чтобы ждать в конце конвейера и подсчитывать бракованные продукты, Джуран решил проблему и показал, каким образом компания может существенно снизить уровень бракованной продукции. Однако его диагностическая работа не была переведена на практический уровень, поскольку было принято решение о том, чтобы Джуран больше не занимался вопросами качества. Нежелание американских корпораций прислушаться к Демингу и Джурану вызвало впоследствии множество комментариев. Сейчас это рассматривается как одна из самых грубых ошибок XX века. Однако в то время этого не понимали. С точки зрения качества американские продукты были такими же хорошими, как европейские, и намного лучше тех, которые выпускались в Японии. Америку больше заботило снижение цен, и основным приемом для достижения этого стало широко признанное снижение трудовых издержек. В статье, напечатанной в журнале Harvard Business Review, Джуран обратил внимание на тот факт, что его японскими слушателями в начале 1950-х г.г. были директоры-распорядители крупных корпораций, а в Северной Америке – инженеры и контролеры качества. Идея Джурана не была, как он сам признавал, ни новой, ни революционной. Изготовление вещей по заданной спецификации, а затем проверка на наличие недостатков – это было то, что древние египтяне осуществляли еще 5 000 лет назад, когда строили вои пирамиды. Просто американские менеджеры не были готовы усвоить уроки истории. Джуран разработал концепцию, которую назвал управление качеством в пределах всей компании (company-wide quality management – CWQM). Эта аббревиатура стала одним из первых многочисленных акронимов, связанных с качеством. Целью Джурана было создание систематического средства, позволяющего распространять качество по всей организации. Хотя его подход казался жестким, на самом деле, он был более человечным, чем идеи Деминга. Настойчивость Джурана по поводу ответственности каждого сотрудника за качество стала предшественником современной идеи наделения полномочиями. Надо отметить своевременность появления работ Джурана и Деминга, которая была обусловлена не только тем, что жители Японии стремились восстановить свою экономику, но и тем, что идеи этих авторов соответствовали общему духу Востока. Их ставка в большей мере на группу, чем на отдельного человека, по своей сути привлекательная для японца, не могла вызвать и искорки симпатии в США. Западный подход, в основе которого лежат индивидуальные достижения, означает, что требование подчинения индивидуальных интересов групповым является не следующим логическим шагом, а прыжком качественного характера. Ключом к пониманию и реализации уроков, которые преподавали и Деминг, и Джуран, стала культура. Деминг признавал, что какими бы мощными ни были инструменты математической статистики, они были бы неэффективными, если бы не использовались в подходящем культурном контексте. Именно такая подходящая комбинация культуры и измерений в конце концов и преобразовалась в тот сплав, который в настоящее время называется комплексным управлением качеством (total quality management). 4? Результаты реализации философии Деминга и Джурана в Америке Идеи Деминга и Джурана не привлекали внимание американских бизнесменов до 1980-х г.г., пока не вышла телевизионная программа, которая показала их идеи и опыт западной аудитории. В документальном фильме «Если японцы могут, то почему не можем мы?» анализировались быстро улучшающиеся показатели деятельности японских компаний и роль учителей в области качества, которые этому помогли. Доведенные до умов менеджеров всего мира идеи Деминга и Джурана стали в корпорациях привычной темой. Организации принимают как должное: что проверки – это не способ повышения качества, что функции должны работать совместно, а не конкурировать друг с другом и что улучшенные процессы и системы более эффективны, чем самые привлекательные лозунги и призывы. Идеи Деминга и Джурана стали составной частью повседневной жизни менеджеров, однако это не означает, что к высокому качеству на самом деле стремятся повсеместно или что оно – универсальная панацея от всех корпоративных бед. Действительно, сама сущность концепции качества приводит к появлению ряда неточностей и искаженных версий. Качество – это не революция. Филипп Кросби предельно просто выражает свою философию: «Качество бесплатно». После эйфории 1980-х г.г., когда идею качества открыли заново, наблюдается возвращение к обыденной реальности. Качество перестало изменять мир бизнеса в целом, хотя изменило многие отдельные виды бизнеса. Многие организации по всему миру привлекли внешних экспертов, чтобы повысить качество, но слишком часто подобные инициативы приносят отдельные или малые результаты. По оценкам Джурана, менее 50 из 500 ведущих американских компаний «соответствуют мировому уровню качества» - очень низкое вознаграждение за столь огромные инвестиции. Как правило, инициативы, связанные с качеством, ведут к разделению функций, что порой обеспечивает значительное повышение результатов. В редких случаях это осуществляется по всей организации. Однако в целом идея постоянного улучшения оказалась обреченной на неудачу. В сфере услуг из-за высоких расходов на повышение качества прибыли до уплаты налогов упали на 50 % за последние 10 лет. Джуран, все еще проповедующий качество, скептически относится к попыткам Запада использовать его философию. Он утверждает, что менеджерам часто не удается до конца понять, что связано с достижением качества. Вместо того чтобы рассматривать это явление как важное само по себе, во многих американских корпорациях к нему относятся как к способу конкуренции с импортируемой продукцией. Здесь действует принцип: если вы не можете их победить, то скопируйте. Основной идеей Джурана является мысль, что пока качество просто не рассматривается как достаточно важное явление. В результате этого руководители не становятся лидерами в стремлении обеспечить качество и не понимают, что необходимо «управлять качеством и измерять его так же серьезно, как и рентабельность». Компании часто создают цели, либо недостижимые, либо рассчитанные только на основе финансовых показателей. Системы вознаграждения не удается связать с показателями качества, а сотрудники получают недостаточную подготовку. Хотя важность качества широко признается, Джуран жалуется, что его реализация и сегодня остается столь же неточной и несфокусированной, как и прежде. 5? Характеристики успешных компаний Джорджа Бинни Сегодня выпускается огромное количество книг и статей, в которых обещается мгновенный рост качества. Многие из них не стоят даже бумаги, на которой они напечатаны. Одним из наиболее реалистичных и практичных взглядов на качество может служить тот, что сформировался после проведения всеевропейского исследования, выполненного Джорджем Бинни (George Binney). Он выявил четыре основные характеристики компаний, которые добились определенного успеха в сфере качества. 1. Открытое лидерство, учитывающее широкий спектр мнений. Харизматическое лидерство не является единственной разновидностью. Вместо этого общим для успешных компаний является лидерство, которое строится как на собственной открытости, так и на выслушивании мнений других. В этом случае очень скрупулезно относятся к стандартам и целям, давая понять, что вопросы качества и обслуживания потребителей являются постоянным приоритетом. В то же время руководство не только поощряет сотрудников высказывать свои взгляды о том, как можно улучшить качество, но и активно выслушивает эти точки зрения, действует, опираясь на них, а также на знания и опыт сотрудников всех уровней. 2. Стимулирование изменений, а не их насаждение. В успешно действующих компаниях сотрудники вовлекаются на всех уровнях и на самых первых этапах стимулирования качества. Люди, принимая личное участие в изменениях, считают новые способы работы практически своими. Некоторые менеджеры отказываются от выдачи своим подчиненным готовых решений, помогая своим сотрудникам отыскивать собственные варианты. Сотрудники, в свою очередь, стараются, чтобы их поведение и принимаемые ими решения работали на повышение качества. 3. Интегрирование качества в общую среду бизнеса. Непрерывное улучшение является частью того, как осуществляется бизнес в целом. В таких компаниях за качество отвечает каждый сотрудник, а не специально выделенный отдел или команда. Структуры и процессы помогают достижению качества, а не препятствуют этому. В системах измерения участвуют те индикаторы, которые значимы для потребителя или заказчика. В процедурах оценки помимо финансовых результатов упор делается на степень удовлетворения потребителей и профессиональное развитие сотрудников. Критерии отбора персонала в значительной степени связаны с отношением претендентов к качеству. 4. Обучение через действия. В успешно действующих компаниях уделяется время и место для обучения и экспериментирования, к чему проявляется должное уважение. При этом обратная связь является стимулирующей, и сотрудники могут испытать новые идеи, не опасаясь насмешек, критики или обвинений, если что-то пойдет не так, как планировалось. 6? «Организации пяти координат» Карла Альбрехта Последнее время акцент в управлении качеством делается на том, чтобы включить потребителя в организацию. Наиболее заметным и убедительным сторонником обслуживания потребителей является Том Питерс. Другие ученые также пытаются описать способы, при помощи которых организации могут стать ближе к потребителям. В своей работе «Единственная вещь, которая действительно что-то значит» американский консультант Карл Альбрехт (Karl Albrecht) утверждает, что качество может работать только в том случае, если центром бизнеса становятся потребители. Он описывает то, что называет «организациями пяти координат», - организации, в которых предоставление услуг достигло уровня своего рода искусства. Часто они действуют не на виду, но прилагают огромные усилия к повышению качества. Именно их близость к своим потребителям позволила добиться высоких результатов. Альбрехт полагает, что для «организаций пяти координат» характерны семь основных особенностей: - гибкость мышления и действий лидеров; - понимание запросов своих потребителей и придание им особой значимости; - способность к преобразованию поля действий; - стремление изменяться вслед изменениям запросов и ожиданий потребителей; - осознание того, что человеческая энергия является самым большим и не в полной мере используемым ресурсом организации, а участие потребителей, собственников и сотрудников для успеха компании является критичным; - забота о культуре и ее распространении; - стремление быть лучшими и постоянно улучшать все аспекты деятельности организации. 7? Концепция реинжиниринга корпорации Джеймса Чампи и Майкла Хаммера Основой концепции реинжиниринга служат результаты исследований, проводимых в Massachusetts Institute of Technology (MIT) в 1984-1989 г.г. по теме «Менеджмент в 1990-е г.г.». Исследования позволяют сделать предположение, что современные методы управления имеют свой жизненный цикл. Любая идея зарождается вместе с научным открытием, затем она формулируется в виде метода управления и публикуется в академическом издании. После этого она широко распространяется как средство повышения производительности, снижения затрат или изменения какого-либо другого аспекта бизнеса, широко овладевая умами менеджеров. Консультанты подхватывают эту идею и начинают рассматривать ее как панацею. Когда же практические попытки не удаются, приходит понимание того, насколько трудно преобразовать блестящую идею в устойчивые результаты. Тогда возможно ее действительное использование группой компаний. В наибольшей степени этому жизненному циклу соответствует процесс реинжиниринга в бизнесе. Его предложили Джеймс Чампи (James Champy) и Майкл Хаммер (Michael Hammer). Джеймс Чампи родился в 1942 г. в Америке. Карьера: консультант и один из учредителей в фирме CSC Index, с августа 1996 г. руководитель консалтинговыми видами деятельности в области менеджмента в Perot Systems. Книги: Реинжиниринг корпорации (совместно с Майклом Хаммером), 1993 (Reengineering the Corporation), Реинжиниринг менеджмента (Reengineering Management), 1995. Майкл Хаммер родился в 1948 г. в Америке, прошел подготовку как инженер-электрик, профессор компьютерных наук в MIT, президент Hammer and Company – фирмы по обучению менеджменту и предоставлению консалтинговых услуг. Книги: Реинжиниринг корпорации (совместно с Джемсом Чампи), 1993 (Reengineering the Corporation), Реинжиниринговая революция (совместно со Стивеном Стентоном (Steven Stanton)), 1995 (The Reengineering Revolution). Книга Чампи и Хаммера «Реинжиниринг корпорации» стала бестселлером, который породил множество программ реинжиниринга, привел к созданию большого числа консалтинговых компаний и появлению потока книг, в которых описывались самые различные подходы к реинжинирингу. Благодаря популярности реинжиниринга, CSC Index, доходы которой составляли 70 млн. долл. в год, стала одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире, чьи поступления превышают 500 млн. долл. в год. На данный момент по всему миру на CSC Index работают около 2 000 консультантов. Чампи и Хаммер определили реинжиниринг как «фундаментальное новое мышление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения значительного улучшения таких критических параметров деятельности, как издержки, качество, услуги и скорость». Основная идея реинжиниринга заключается в том, что организациям необходимо выявить свои ключевые процессы и сделать их настолько «тощими» и эффективными, насколько это возможно. От второстепенных процессов (и, следовательно, от работников, связанных с этими процессами) необходимо освобождаться. «Не автоматизируйте, а вычеркивайте», - провозглашал Хаммер. Привлекательность реинжиниринга заключается в том, что он охватывает многие лучшие бизнес-идеи последних лет и компонует их в одну аккуратную философию. В концепции реинжиниринга можно обнаружить следы комплексного управления качеством, производства «точно в срок», обслуживания потребителей, конкуренции на основе времени и экономного производства. Эта идея заинтересовала крупнейшие корпорации мира, а книга была поддержана Питером Друкером. По мнению Чампи и Хаммера, реинжиниринг – не только и не столько процессы. Они воздерживаются от словосочетания «реинжиниринг бизнес-процессов», считая его слишком ограниченным. Масштабы и глубина реинжиниринга выходят далеко за пределы изменения и уточнения процессов. Истинный реинжиниринг является всеохватывающим и фактически становится рецептом для корпоративной революции. Хаммера часто цитировали в том, что он намеревался изменить направленность промышленной революции: «Я думаю, это работа для ангелов. В мире, где множество людей многого лишены, быть неэффективными – это грех». Большая часть компаний, занявшись реинжинирингом, обнаружили, что являются грешниками. Начать революцию Чампи и Хаммер предлагали, вооружившись чистым листом бумаги и составив карту процессов. Тогда компании могут попытаться перевести теорию, изложенную на бумаге, в конкретную реальность. Концепция проста, она отражает идеи школы научного управления Фредерика Тейлора с их акцентом на процессах и эффективности, но практическое применение реинжиниринга – чрезвычайно нелегкое дело. Три проблемы внедрения реинжиниринга: 1) На чистом листе бумаги игнорируются годы (десятилетия) культурной эволюции, которая привела организацию к тому, чем и как она занимается. Трудно отказаться от предубеждений, а иногда и вполне обоснованных привычек. 2) Реинжиниринг негуманен. Иногда сотрудников используют как со средство для повышения эффективности компании. Само понятие реинжиниринга исходит из представления компании машиной, а не живым организмом или системой людей. Для чистых сторонников реинжиниринга люди были всего лишь субъектами, которые управляют процессами, а способом повышения эффективности становилась деперсонализация. Реинжиниринг стал синонимом отказа от избыточных мощностей и сокращения рабочей силы. Часто компании утверждали, что проводят реинжиниринг, а на самом деле просто занимались сокращением издержек, называя это модной теорией. Сокращение рабочей силы кажется более приемлемым, если его представить как реализацию ведущей концепции в области менеджмента. Негуманность реинжиниринга оказалась большим препятствием для его внедрения. 3) Руководство компании не могло быть нейтральным и не стремилось стать революционным. Вместо того чтобы осуществить процесс реинжиниринга в полном объеме, выхватывались отдельные куски, которые было легче преобразовать, а остальное не изменялось. Об этом Чампи писал в своей второй книге «Реинжиниринг менеджмента», где подчеркивал, что к самому управлению реинжиниринг не применяется: «Старшие менеджеры занимаются процессами реинжиниринга бизнеса, с удовольствием отсекая корпоративные структуры, которые больше не поддерживают организацию. Однако практика самого менеджмента не подпадает под этот процесс. Но если сущность их работ и стили действий остаются в основном нетронутыми, менеджеры в конце концов подорвут саму основу, которая лежит в идее изменения предприятий». Он говорил, что управление реинжинирингом должно охватывать три основные области: роль менеджеров, стили их деятельности и управленческие системы. Как показывает анализ, основная ошибка реинжиниринга связана с тем, что менеджеры никогда в первую очередь не занимались реинжинирингом собственной деятельности. 8? Концепция экономного производства Таичи Оно, или система производства Toyota В течение 40 последних лет западные производители автомобилей переходили от одного кризиса к другому и всегда при этом отставали на шаг от японских автомобилестроителей, в частности от гиганта Toyota. В штаб-квартире корпорации Toyota в Японии не стене висят три портрета. Один из них – портрет основателя компании, другой – нынешнего президента компании, третий – Эдвардса Деминга. В то время как западные компании в 1970-х г.г. выпускали на своих огромных и расточительных заводах автомобили, потребляющие большое количество горючего, а их работники были недовольны условиями труда, корпорация Toyota ушла вперед, реализовав идеи Деминга на практике. Когда в 1980-х г.г. западные компании начали внедрять философию качества Деминга, корпорация Toyota перешла к концепции экономного производства. Ее автором считают Таичи Оно (Taichi Ohno), который написал небольшую книгу о подходе корпорации Toyota, а затем стал в ней консультантом. С точки зрения корпорации в экономном производстве нет ничего революционного. Оно уже давно (до 1950-х г.г.) представляет стремление Toyota к качеству, но распространяться по всему миру концепция начала в связи с открытием совместного производства с корпорацией General Motors в 1984 г. Основу концепции составляют три принципа: 1) Производство «точно в срок». Нет смысла выпускать автомобили или любые другие товары, слепо предполагая, что когда-нибудь кто-нибудь их купит. Производство должно быть тесно связано с требованиями рынка. 2) Ответственность за качество возлагается на каждого сотрудника, любой брак или отклонение необходимо устранять сразу же, как только они выявляются. 3) Компания как «цепочка ценности» - компания рассматривается не как система связанных между собой продуктов и процессов, а как единое и взаимосвязанное целое, как цепочка, включающая поставщиков, заказчиков и потребителей. Концепция была доведена до западной аудитории благодаря пятилетнему исследованию мира автомобилестроения, проведенному в 14 странах Massachusetts Institute of Technology (MIT). По результатам исследования был сделан вывод: пока американские производители автомобилей оставались привязанными к старым приемам массового производства, японским производителям удалось замкнуть весь производственный и сопутствующие циклы воедино. Менеджмент, персонал и поставщики стремились к одним и тем же целям, в результате чего возросло производство, повысилось качество, потребители стали более удовлетворенными, а издержки снизились. В результате исследования в 1990 г. появился бестселлер «Машина, которая изменила мир» (The Machine That Changed the World; James Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos), написанный Джеймсом Уомаком, Дениелом Джонсом и Дениелом Русом. Уомак и Джонс в то время работали в Massachusetts Institute of Technology (MIT), а Рус – в Cardiff Business School. Основываясь на идее экономного производства, Уомак и Джонс затем предложили концепцию «экономного предприятия», построенную на исследованиях 25 американских, японских и немецких компаний, а также идею «экономного менеджмента». Проблемы внедрения: 1) Экономное производство стало модным явлением, и как всегда бывает с большинством новинок в сфере менеджмента, оно было неправильно понято. Его связали с реинжинирингом и, что хуже, с сокращением рабочей силы. Экономное производство стали рассматривать как способ получения большего объема продукции при использовании меньшего числа сотрудников. Это в корне неверно, так как сокращение числа сотрудников – конечный результат, а не средство. В западных компаниях проявилась тенденция сокращать число работников, а затем объявлять себя экономными. В таком подходе не учитываются принципы концепции: производство «точно в срок», ответственность за качество и компания как «цепочка ценности». Уомак утверждает, что хотя экономное производство и требует меньшего числа сотрудников, организации должны стремиться ускорить создание продукции для выхода на новые рынки, чтобы обеспечить людей работой. 2) Часто западные организации были настолько привязаны к различным способам работы, что их изменение требовало участия всех. Однако «толстушки не могут превратиться в грациозных девушек за одну ночь» - Стюарт Крейнер (Stuart Crainer). 3) Концепция экономного производства зародилась в сфере массового производства автомобилей, следовательно, это не универсальный метод. Концепция использовалась также в сфере розничной торговли, но есть отрасли, где она практически неприменима. 4) Концепция экономного производства не охватывает инновации и разработку продукта. Одно дело эффективно выпускать продукцию, совсем другое – предложить действительно оригинальный продукт. Даже с учетом вышесказанного, концепция явилась развитием науки управления качеством. Она способствовала осознанию новых эталонов и довела идею оперативной эффективности до более широкой аудитории. Майкл Портер (Michael Porter; “What is strategy?”, Harvard Business Review, November-December,1996), в частности, считает, что «хотя улучшение оперативной эффективности необходимо, для достижения максимальной рентабельности этого недостаточно». Однако выгоды корпорации Toyota очевидны: - экономия на масштабах в результате массового производства; - чувствительность к рынкам и потребительским запросам, характерная для небольших компаний; - обогащение содержательности работ для сотрудников. Т.3. Метрология, квалиметрия и контроль качества 1? Основные понятия метрологии 2? Основные понятия квалиметрии. Сравнительные методы оценки качества 3? Причинно-следственные диаграммы Ишикавы 4? Диаграмма Парето 5? Социологическая экспертиза 6? Метод комплексной оценки качества 7? Качество экспертной оценки 8? Аналитический метод определения весовых показателей 9? Контрольные карты 10? Метод выборочного контроля 1? Основные понятия метрологии Метрология – это наука об измерениях, методах и средствах обеспечения их единства и способа достижения требуемой точности. Термин «метрология» происходит от греческих слов «метро» (мера) и «логос» (учение), т.е. метрология – это учение об измерениях. Измерение – это нахождение значения физической величины опытным путем с помощью специальных технических средств. В метрологии физическая величина трактуется как свойство физического объекта, присущее многим, но индивидуальное для каждого (например, длина, масса, плотность, температура, сила, скорость и др.). Для объективного измерения необходимо выбрать единицу и шкалу. Единица измерения – это конкретная физическая величина, числовое значение которой по условию принято равным единице. Шкала измерения – принятая последовательность значений одноименных величин (температурная шкала, шкала твердости и т.д.). По способу получения информации измерение может быть: - прямое – непосредственное сравнение физической величины с ее мерой (например, измерение линейкой); - косвенное – искомое значение величины рассчитывают, опираясь на результаты прямых измерений (найти площадь прямоугольника, если можно замерить его длину и ширину). Погрешностью называют отклонение действительного результата измерения от истинного значения измеряемой величины. Истинное значение считается неизвестным и применяется в теоретических исследованиях, а действительное устанавливается экспериментальным путем. Погрешность измерений приводят в технической документации. Современная метрология включает в себя три составляющие: теоретическую (фундаментальную), прикладную (практическую) и законодательную метрологию. Законодательная метрология состоит из комплекса взаимосвязанных правил и процедур, осуществляемых государством для обеспечения единства измерений и единообразия средств измерений. К области законодательной метрологии относятся испытание и утверждение средств измерений, их проверка, калибровка, сертификация и государственный контроль. 2? Основные понятия квалиметрии. Сравнительные методы оценки качества Квалиметрия – это наука о способах измерения и количественной оценки качества товаров и услуг. Различают инструментальные и экспертные методы нахождения показателей качества. Инструментальные методы основаны на физических свойствах объекта и использовании специальной аппаратуры. Инструментальные методы подразделяются на автоматизированные, механизированные и ручные. Экспертные методы используются, когда физическое явление не открыто или слишком сложно для измерения (оценка качества фигурного катания). Измерение показателя качества – это сравнение одного продукта с другим. При измерении можно пользоваться тремя шкалами или методами: - шкала уровней – с принятой величиной уровня X сравниваются все остальные величины Xi по принципу: Например, необходимая для производственного процесса температура X должна составлять не менее 0 градусов по Цельсию. Измеренная температура Xi = 20 градусов, следовательно, температура объекта превышает заданный уровень; - шкала отношений применяется для измерения физических величин (масса, длина, мощность), а величины сравнивают по принципу: ; где X i – измеренная величина; X – эталонная величина; - шкала порядка – результатом измерения является ранжированный ряд объектов сравнения: Ряд является результатом оценок экспертов, поэтому метод шкалы порядка считается экспертным. Проблема сравнения решается по принципу «лучше» или «хуже», «больше» или «меньше». Информация «во сколько раз больше или меньше» часто не требуется. При построении шкалы порядка или так называемого ранжированного ряда эксперты используют метод попарного сравнения. Предпочтение одного объекта перед другим обозначается, например, 1, обратная ситуация – 0. Номер объекта 1 2 3 4 5 6 Итог 1 - 1 1 1 1 4 2 - 1 1 1 4 3 1 1 - 1 1 1 5 4 - 5 1 - 1 6 1 1 - 2 В результате ранжированный ряд (шкала порядка) будет иметь вид: Можно использовать более совершенные критерии. Например: больше + 1, меньше -1, равно 0; больше 1,5, меньше 0,5, равно 1 и т.д. Психология доказала, что попарное сравнение лежит в основе любого выбора, тем не менее, шкалу порядка составляют заранее и фиксируют на ней опорные (реперные) точки, которые называют баллами. Так появилась 12-балльная шкала интенсивности землетрясений, 5-балльная шкала оценки знаний и минералогическая шкала Мооса. Шкала твердости минералов Мооса Материал Баллы Тальк 1 Гипс 2 Кальцит 3 Флюорит 4 Апатит 5 Ортоклаз 6 Кварц 7 Топаз 8 Корунд 9 Алмаз 10 Каждый последующий минерал оставляет царапину на предыдущем. 3? Причинно-следственные диаграммы Ишикавы Этот метод появился в Японии для выявления причин сбоя технологических процессов, когда его очевидные нарушения трудно обнаружить. Существуют определенные правила построения таких диаграмм: - задействована группа работников, из которой удаляется руководство; - сохраняется анонимность высказываний; - младшие высказываются первыми; - время проведения экспертизы ограничено; - за найденное решение автор получает вознаграждение. Причинно-следственная диаграмма показывает отношение между показателем качества и воздействующими на него факторами. По внешним признакам ее называют «рыбий скелет» или «речные притоки». Суть построения диаграммы сводится к распределению факторов по степени их важности с выделением тех, которые оказывают наибольшее влияние на показатель качества. Допустим, нужно определить, от каких факторов и в какой мере зависит качество выпекания хлеба. Для начала необходимо выделить общие факторы: качество труда, качество документации, качество средств труда и качество предметов труда. Затем каждый фактор делят на причины, для каждой причины определяя весовой показатель. 4? Диаграмма Парето Для выяснения причин появления существенно важных отклонений используют диаграмму Парето. Поиски решения проблемы начинают с классификации факторов, влияющих на снижение качества. Факторы располагают в порядке убывания их значимости, а затем строят диаграмму Парето, который доказал, что большинство случаев отклонений возникают из-за относительно небольшого числа причин. Выделенные факторы разбиваются на три группы: А, В и С. Группы приближенно равны между собой по количеству входящих в них факторов. В первую группу А объединяют факторы, по своей значимости превосходящие все остальные. Группа С включает самые незначительные причины снижения качества (в нее также может включаться графа «прочее»), группа В – факторы средней значимости. В итоге получается, что одна треть всех выявленных причин имеет 60-80% общего влияния на уровень качества, другая – 15-30%, третья – 5-10%. Это значит, что необходимо усилить контроль факторов, входящих в первую группу. Пример: предприятие выпускает кровельное железо, за месяц было произведено 8 020 бракованных листов. Для анализа возможностей уменьшения брака необходимо построить диаграмму Парето. Для этого: - собирают информацию о браке и потерях; - располагают виды брака в порядке убывания суммы потерь, последней ставится графа, имеющая меньшие потери, или графа «прочее»; - строится столбчатая диаграмма, в которой каждому виду брака соответствует свой столбец, высота которого определяется долей в общей сумме потерь; - строят кривую кумулятивной суммы Лоренца, последовательно прибавляя долю каждого фактора, накопленная сумма составляет 100%. Вид брака и количество некачественных изделий Потери от брака Кумулятивный процент потерь тыс. руб. % тыс. руб. % 3. Коробление - 900 62,0 40,181 62,0 40,181 8. Боковой изгиб - 420 30,0 19,443 92,0 59,624 4. Отклонение от перпендикулярности - 320 20,0 12,962 112,0 72,586 7. Трещины поверхности - 820 10,0 6,481 122,0 79,067 6. Винтообразность - 1250 8,5 5,509 130,5 84,576 1. Боковые трещины - 140 5,4 3,500 135,9 88,076 5. Грязная поверхность - 1320 4,5 2,916 140,4 90,992 2. Шелушение краски - 3400 3,7 2,398 144,1 93,390 9. Прочие причины - 600 10,2 6,610 154,3 100 Итого: 9170 154,3 100 Полученная диаграмма называется диаграммой Парето. Справа на графике вводят еще одну ось, которая показывает кумулятивный процент факторов снижения качества. При разбивке факторов на группы, получается, что группа А включает «Коробление», «Боковой изгиб» и «Отклонение от перпендикулярности» - самые часто встречающиеся виды брака. Их общий кумулятивный процент составляет 72,586%. Следует проанализировать каждую из операций, проводимых с продуктом, которые могут вызвать эти виды брака, и наметить график мероприятий по снижению процента брака. 5? Социологическая экспертиза Метод применяется на стадии выполнения маркетинговых исследований, в качестве экспертов выступают потенциальные потребители продукции. Стал использоваться в Японии при проектировании автомобилей, предназначенных для определенных слоев населения, например, для среднего класса. Параметры продукта Значения параметров Ср. балл / Сумма баллов Весовой коэф-т, ki 1 2 3 1. Вес, кг. 0,5 1,0 2,0 6,8 / 70 5,7 / 60 3,0 / 30 476 342 90 0,1071 0,0769 0,0202 2. Мощность, кВт 0,5 0,8 1,0 6,2 / 65 8,1 / 60 7,0 / 25 403 486 175 0,0907 0,1093 0,0394 3. Длина шнура, м. 1,5 2,0 2,5 - 7,2 / 30 7,5 / 60 - 216 450 - 0,0486 0,1012 4. Наличие отпаривателя Да - - 6,0 / 30 180 0,0405 5. Наличие тефлонового покрытия Да - - 8,0 / 60 480 0,1080 6. Вид нагревателя Спи-раль Плас-тина - 6,1 / 30 8,0 / 40 183 320 0,0412 0,0720 7. Намотка шнура по типу рулетки Да - - 7,1 / 70 497 0,1118 8. Скорость нагрева 1 мин. - - 5,2 / 4 20,8 0,0047 9. Функц-ный внешн. вид - - - 6,3 / 20 126 0,0283 Сумма 4444,8 0,9999 В таблице рассмотрен ряд параметров электрического утюга, выданный для оценки потенциальными потребителями, средние значения оценок в баллах и количество респондентов, оценивших параметр. Оценка давалась по 10-балльной шкале, ни один респондент не оценил все параметры, т.к. необходимо было выделить самые существенные качества продукта. Определим суммы баллов каждого параметра и общую сумму, затем рассчитаем весовые коэффициенты параметров качества и проверим их суммированием. Расчеты считаются верными, т.к. в пределах точности вычислений сумма весовых коэффициентов близка к 1. Построение диаграммы Парето дает следующие результаты: - в группу А можно включить такие параметры, как «Намотка шнура по типу рулетки», «Мощность 0,8 кВт», «Тефлоновое покрытие», «Вес 0,5 кг» и «Длина шнура 2,5 м.». Эти параметры являются наиболее важными для потенциальных потребителей, их кумулятивный весовой коэффициент составляет 0,5374 (53,74% значимости). Именно на эти параметры должны ориентироваться производители электрических утюгов; - в группу В входят параметры «Мощность 0,5 кВт», «Вес 1 кг», «Вид нагревателя – пластина», «Длина шнура 2 м.» и «Вид нагревателя – спираль». Эти параметры менее важны для потребителей, т.е. при выполнении условий группы А для среднего потребителя почти не имеет значения вид нагревателя. Общий процент группы – 32,94%; - в группу С входят незначительные для среднего потребителя параметры: «Наличие отпаривателя», «Мощность 1,0 кВт», «Функциональный внешний вид», «Вес 2,0 кг», «Скорость нагрева – 1 мин» и «Длина шнура – 1,5 м.». Их общий процент составляет 13,31%. Этими параметрами в производстве можно пренебречь, т.е. нет надобности улучшать внешний вид электрического утюга в ущерб тефлоновому покрытию или намотке шнура в виде рулетки. Уделив внимание параметрам группы А, можно в короткие сроки добиться повышения рентабельности, т.к., по Парето, 30% параметров приносят 60% прибыли. 6? Метод комплексной оценки качества Аналогично делению физических единиц на основные и производные, показатели качества делятся на единичные и комплексные. Единичные описывают одно свойство объекта, комплексные – сразу несколько. Комплексные показатели качества могут быть связаны с единичными через функциональные зависимости. Например, закон Ньютона ; где F – действующая сила, комплексный показатель; m – масса, единичный показатель из числа основных физических величин; a – ускорение, единичный показатель из числа производных физических величин. При большом числе влияющих на результат единичных параметров функциональные зависимости выводить трудно, поэтому в квалиметрии применяют субъективный способ образования комплексных показателей по принципу среднего взвешенного. При этом субъективным является лишь выбор логики усреднения, сам комплексный показатель представляет объективную характеристику качества объекта. В общем виде комплексный показатель качества по принципу среднего взвешенного определяют по формуле: где k i – весовые коэффициенты показателей качества; x i – единичные показатели качества; n – число единичных показателей качества; - параметр логики усреднения. Задавая разные значения можно получить несколько видов средних взвешенных показателей (3 столбец). В квалиметрии все показатели качества определяют экспертным путем, для создания одинаковых условий оценки сумму весовых показателей принимают за единицу: Тогда зависимости принимают упрощенный вид (4 столбец). Наименование комплексного показателя Параметр логики усреднения Математическое выражение Квалиметрическое выражение Среднее арифметическое = 1 Среднее квадратическое взвешенное = 2 Среднее гармоническое взвешенное = -1 Среднее геометрическое взвешенное = 0 Пример: определить комплексный показатель качества – эксплуатационную надежность, если первый параметр качества – долговечность – оценивается экспертами как x 1 = 0,9 с весовым коэффициентом k 1 = 0,3; второй параметр качества – безотказность – имеет значение x 2 = 0,7; k 2 = 0,4; третий параметр качества – ремонтопригодность – оценивается как x 3 = 1,0; k 3 = 0,3. Сумма весовых коэффициентов равна 1. Рассмотрим показатели качества четырех вольтметров (ВП – вибропрочный, УП – ударопрочный, ВУ – виброустойчивый, УУ – удароустойчивый). Прибор Единичные показатели качества Класс точности (x 1 , %) Нижний предел измерений (x 2 , мВ) Диапазон температур (x 3 , ) Масса (x 4 ,кг) Устойч-ть к механическим воздействиям (x 5) В 1 1,5 1,0 - 40 + 60 0,3 ВП, УП (0,75) В 2 1,5 1,5 - 30 + 50 0,15 ВУ, УУ (1,0) В 3 1,0 2,0 - 30 + 60 0,25 ВП, УП (0,75) В 4 1,0 3,0 - 40 + 60 0,22 ВУ, УУ (1,0) Базовый показатель 1,0 1,0 - 40 + 60 0,15 ВУ, УУ (1,0) Весовые коэффициенты 0,3 0,15 0,2 0,1 0,25 Приведем результаты комплексных показателей по принципу среднего арифметического взвешенного. Прибор Относительные показатели качества x 1 x 2 x 3 x 4 x 5 В 1 0,67 1,0 1,0 0,5 0,75 0,788 В 2 0,67 0,67 0,8 1,0 1,0 0,786 В 3 1,0 0,5 0,9 0,6 0,75 0,749 В 4 1,0 0,33 1,0 0,68 1,0 0,730 В результате оценки по комплексным показателям можно ранжировать приборы в порядке: В 1 > B 2 > B 3 > B 4. 7? Качество экспертной оценки В примере попарного сравнения рассмотрена шкала оценок, данная одним экспертом. В случае коллективной оценки результат, как правило, получается точнее, но разумно проверить взаимооценку и согласованность мнений экспертов. При этом экспертам даются для решения задачи, результаты которых заранее известны организаторам проверки. Полученные ответы анализируются по критерию Фишера на принадлежность к одной генеральной совокупности. Самооценка проводится, если эксперт отвечает на вопросы специально составленной анкеты в ограниченное время и получает балльную оценку; если он оценивает других экспертов (при наличии доверительной обстановки и опыта совместной работы), то это называется взаимооценкой. Согласованность мнений экспертов можно оценить по величине коэффициента конкордации: где n – число экспертов; m – число объектов экспертизы; сумма в числителе представляет собой сумму отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения. Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне , причем 0 означает полную несогласованность, 1 – полная согласованность. Номер объекта Оценка эксперта Сумма рангов Отклонение от среднего Квадрат отклонения 1 2 3 4 5 1 4 6 4 4 3 21 1 1 2 3 3 2 3 4 15 - 5 25 3 2 2 1 2 2 9 11 121 4 6 5 6 5 6 28 8 64 5 1 1 3 1 1 7 - 13 169 6 5 4 5 6 5 25 5 25 7 7 7 7 7 7 35 15 225 Оценить степень согласованности экспертов. Среднеарифметическое число рангов . Сумма квадратов отклонений от среднего . Коэффициент конкордации говорит о высокой согласованности экспертов. Как правило, при увеличении числа экспертов точность измерения повышается. Зная закон распределения мнений экспертов и максимально допустимую стандартную ошибку оценки , можно установить минимальное количество экспертов , обеспечивающее заданную точность измерений: где - стандартное отклонение, которое определяется по формуле: где - среднеарифметическое значение оценок экспертов; - число оценок, данных экспертами. 8? Аналитический метод определения весовых показателей Аналитический метод используется, если результат производственного процесса описывается аналитической функцией, полученной теоретически или экспериментально. Метод основан на вычислении полного дифференциала функции. Пример: определить весовые коэффициенты линейных размеров, влияющих на объемную погрешность цистерны. Объем цилиндра определяется выражением: ; где V – объем цилиндра; D – диаметр. Необходимо найти полный дифференциал функции: При малых отклонениях дифференциал можно заменять самим отклонением, т.е.: , где - погрешности величин (объема, диаметра и длины). Допустим, что по чертежу диаметр составляет 2 м., длина – 3 метра, а фактические величины равняются 1,95 и 2,96 м. соответственно. Тогда абсолютные погрешности находятся как: м.; м., м 3. Для нахождения относительной погрешности нужно вычислить теоретический объем цилиндра и поделить на него абсолютную погрешность: м 3; На практике можно поступить обратным образом, т.е. назначить допуски (погрешности линейных размеров деталей, допустимые для использования), зная объемную погрешность результата. 9? Контрольные карты Контрольная карта – это разновидность графика, имеющая контрольные границы, или границы регулирования. Они обозначают ширину разброса допустимых отклонений от идеальных значений параметра. Если все точки графика входят в область, ограниченную контрольными границами, то считается, что процесс производства протекает в относительно стабильных условиях. Выход точек за границы за границы регулирования указывает на то, что процесс разладился и необходимо принимать меры по его наладке. Обычно различают карты, оценивающие количественные показатели качества, например, размеры, твердость, вязкость, шероховатость, и качественные показатели – степень загрязнения, интенсивность окрашивания и др. В первом случае используется размерность, во втором – оценки «качественно» и «некачественно». При количественной оценке используют - карты. Контрольные карты составляют в следующем порядке: 1) выполняют измерения 20-25 последовательно изготавливаемых групп изделий (выборок), по 4-5 изделий в группе (всего не менее 100); 2) для каждой группы рассчитывают среднее арифметическое и диапазон допустимых границ: ; где m – число деталей в группе; ; где xmax, xmin – наибольшее и наименьшее значения результатов измерений в группе; 3) по данным контроля строятся две карты, для которых можно найти границы регулирования. Пример: допустимая толщина пластина должна составлять 5,3 - 5,7 см. Дневная норма выработки – 50 шт. Объем выборки должен составлять – 5 шт. Данные контроля приведены в таблице, на основе которой строится контрольная карта. № группы Измеренные значения Сумма Среднее Диапазон x 1 x 2 x 3 x 4 x 5 1 5,3 5,4 5,4 5,4 5,6 27,1 5,42 0,3 2 5,5 5,4 5,4 5,3 5,3 26,9 5,38 0,2 3 5,5 5,3 5,3 5,3 5,4 26,8 5,36 0,2 4 5,6 5,3 5,4 5,4 5,4 27,1 5,42 0,3 5 5,5 5,4 5,4 5,4 5,3 27,0 5,40 0,2 6 5,4 5,4 5,5 5,5 5,4 27,2 5,44 0,1 7 5,5 5,4 5,4 5,4 5,4 27,1 5,42 0,1 8 5,6 5,4 5,5 5,4 5,4 27,3 5,46 0,2 9 5,4 5,4 5,4 5,3 5,3 26,8 5,36 0,1 10 5,5 5,3 5,4 5,3 5,4 26,9 5,38 0,2 11 5,4 5,4 5,5 5,4 5,4 27,1 5,42 0,1 12 5,4 5,4 5,4 5,3 5,5 27,0 5,40 0,2 13 5,4 5,3 5,4 5,5 5,7 27,3 5,46 0,4 14 5,3 5,4 5,4 5,4 5,5 27,0 5,40 0,2 15 5,3 5,5 5,5 5,5 5,3 27,1 5,42 0,2 16 5,4 5,4 5,3 5,3 5,4 26,8 5,36 0,1 17 5,4 5,3 5,5 5,3 5,3 26,8 5,36 0,2 18 5,4 5,4 5,4 5,4 5,5 27,1 5,42 0,1 19 5,6 5,4 5,4 5,4 5,4 27,2 5,44 0,2 20 5,6 5,3 5,4 5,4 5,3 27,0 5,40 0,3 Сумма 108,12 3,9 Среднее 5,406 0,195 Первая карта имеет следующие параметры: Верхняя граница ; где а – коэффициент, зависящий от размера выборки; = 3,9 / 20 = 0,195 - средний диапазон (размах); n – число групп. Нижняя граница . Вторая карта R: Верхняя граница находится по формуле: ; нижняя: ; где d 1 , d 2 – коэффициенты, зависящие от размера выборки. Для нахождения границ используют следующую таблицу коэффициентов. Размер выборки, n a d 1 d 2 2 1,880 3,267 - 3 1,023 2,575 - 4 0,729 2,282 - 5 0,577 2,115 - 6 0,483 2,004 - 7 0,419 1,924 0,076 8 0,373 1,864 0,136 9 0,337 1,816 0,184 10 0,308 1,777 0,223 Прочерк в столбце означает, что контрольный диапазон не имеет нижней границы. UCL1=5,406+0,577*0,195=5,519 см; LCL1=5,406-0,577*0,195=5,293 см; UCL2=2,115*0,195=0,412 см; LCL2 не определено. Когда на карте какая-то точка выходит за контрольную границу или находится на ней, это означает неправильную настройку или разлаженность процесса. Центр группирования величин может быть смещен от нормального положения. Как правило, это легко устраняется настройкой оборудования. Когда за контрольную границу регулирования выходит точка на графике R, это означает, что увеличился разброс групп, случайные факторы нарушили нормальное течение производственного процесса. Этот случай, как правило, более сложен для анализа. Необходимо усилить входной контроль материалов, проверить технические характеристики оборудования. 10? Метод выборочного контроля По способу отбора изделий, подвергаемых контролю качества, различают сплошной и выборочный контроль. Для сокращения затрат на контроль в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии (генеральной совокупности) – выборку. Если уровень качества изделий в выборке соответствует установленному, то всю партию считают годной, если не соответствует, то бракуется вся партия. В случае, когда партия ошибочно бракуется, говорят об ошибке первого рода, или риске поставщика. Ошибка второго рода, или риск заказчика, означает принятие негодной партии по результатам выборки. Обе ошибки выражаются в процентах и оговариваются при совершении торговых сделок. Если долю дефектных изделий в партии обозначить за Q, то Q=Z/N, где Z – число дефектных деталей в партии, N – объем партии. Доля дефектных деталей в выборке соответственно q=z/n, где z – число бракованных деталей в выборке, n – объем выборки. Если бы генеральная совокупность и выборка имели распределение деталей по закону равной вероятности, то выборочный контроль был бы значительно упрощен, т.к. Q равнялось бы q. На самом деле, если q>Q, то возникает ошибка первого рода, если q