История возникновения, сущность и основные понятия стратегического управления

Раздел 1. Сущность и основные понятия стратегического менеджмента Тема 1. Сущность и виды стратегического управления 1.1. История возникновения и сущность стратегического управления. Стратегическое управление - это один из видов управления, который распространяется на выработку и реализацию управленческих решений, определяющих долгосрочные цели организации в условиях нестабильности среды. Термин «стратегическое управление» появился в 1960-е годы прошлого столетия для того, чтобы внести различие между оперативным управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне в быстро меняющейся окружающей среде. В таблице 1.1. приведена характеристика следующих четырех этапов в развитии корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент. Таблица 1.1. Характеристика этапов развития систем корпоративного управления Периоды С 1900 г. С 1950-х г.г. С 1970-х г.г. С 1980-х г.г. Параметры Виды систем управления бюджетирование долгосрочное планирование стратегическое планирование стратегический менеджмент Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраняются - экстраполяция Новые явления/ тенденции предсказуемы по слабым сигналам Тип изменений Медленнее реакции фирмы Сравним с реакцией фирмы Адаптация Быстрее реакции фирмы Процесс Циклический Реальное время Основа Управления Контроль отклонений, комплексное управление Предвидение роста, основ и возможностей Изменение стратегических факторов Учет развития рынка и внешней среды Акценты в управлении Стабильность/ реактивность Предвидение Исследование Творчество Для каждого этапа были разработаны методы и инструменты управления, соответствующие решаемым задачам. Последние два этапа – «стратегическое планирование» и «стратегический менеджмент» соответствуют обобщенному понятию «стратегическое управление». В современной практике «стратегическое управление», «стратегическое планирование» и «стратегический менеджмент» нередко, в том числе и в данном учебном пособии, употребляются как синонимы. Бюджетирование. До второй мировой войны руководители корпораций намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов. Бюджеты составлялись по производственно-хозяйственным функциям (производство, оплата труда, капитальное строительство, НИОКР) и балансировались по структурным единицам в рамках корпорации на краткосрочный период. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов управления главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат, а также обеспечение контроля за выполнением установленных внутренних показателей. Бюджетирование содержит большой набор инструментов для анализа, планирования и мониторинга финансово-хозяйственной деятельности организации. Однако в условиях нестабильной внешней среды применение этого метода ограничено сферой распределения ресурсов и контроля текущей деятельности фирмы. В современной экономике бюджетирование служит основным инструментом оперативного управления, распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Долгосрочное планирование. В 50-х — начале 60-х годов характерными условиями хозяйствования западных компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили развитие метода долгосрочного планирования, стержневая идея которого — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденциях развития фирмы. На основании заданных в прогнозе контрольных цифр «прогноз сбыта», определялись все функциональные планы по производству и ресурсам. Все эти планы агрегировались в единый финансовый план корпорации на очередной год и последующие 3 – 5 лет. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы. Этот подход широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой, известный как метод «планирования от достигнутого». Основными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых лимитировалось ограниченными ресурсами. Стратегическое планирование. В конце 60-х г.г. экономика становилась менее предсказуемая, а прогнозы на основе экстраполяции не сходились реальными итогами. Поэтому на смену долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование, как более приспособленное к условиям изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. В широком понимании стратегическое планирование – это совокупность управленческих методов по адаптации фирмы к внешним факторам и повышения конкурентоспособности путем улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов. В узком понимании стратегическое планирование – это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Главным в стратегическом планировании является анализ внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, поиск путей использования внешних возможностей с учетом ситуации организации, выработка стратегических целей и стратегий для их достижения. Стратегический менеджмент. Его появление относят к 1990-м годам. Современный стратегический менеджмент - это область науки и практики обеспечения развития организаций в быстроменяющейся внешней среде, содержанием которой является совокупность управленческих решений и действий, определяющих долгосрочные финансовые показатели организации. Методы современного стратегического управления применяется для обеспечения долговременного устойчивого развития организации в условиях динамичных изменений на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах. В стратегическом менеджменте содержатся элементы всех предшествующих систем управления: составление сбалансированных бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также методы принятия стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени. Рассматриваются способы изменения внешней среды, а не только адаптации. Однако приоритетным становится упреждающий подход, ориентация на желаемое состояние организации в будущем, а средством его приближения – изменение самой организации. С появлением стратегического менеджмента произошла смена ментальности управленцев от формулы «От прошлого через настоящее в будущее» к формуле «От успешного будущего к настоящему». Стратегический и оперативный менеджмент. Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: 1) в каком положении предприятие находится в настоящее время? 2) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? 3) каким способом достигнуть желаемого положения? Суть оперативного менеджмента раскрывается содержанием его основных функций (планирование, организация, мотивация, контроль), осуществляемых в процессе текущей деятельности руководства организации. Стратегические решения невозможно реализовать, если не перевести их на язык оперативного менеджмента. Основные характеристики, отличающие стратегический менеджмент от оперативного менеджмента, представлены в табл. 1.2. Таблица 1. 2. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента Признаки Стратегический менеджмент Оперативный менеджмент Иерархические ступени В основном на уровне высшего руководства Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления Неопределенность Существенно выше Меньше Вид проблем Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы Временной горизонт Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты Потребная информация В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия Альтернативы планов Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен Охват Концентрация на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует их Степень детализации Невысокая Относительно большая Основные контролируемые величины Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) Прибыль, рентабельность, ликвидность 1.2. Стратегический менеджмент как система и процесс управления. В основе стратегического менеджмента лежит стремление на основе системного и процессного подходов объяснить, почему некоторые компании достигают конкурентных преимуществ перед другими компаниями и какие стратегии являются наиболее эффективными. Стратегический менеджмент как система состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. В первую подсистему входят следующие элементы: анализ внешней и внутренней среды, формирование миссии и видения, стратегических целей и стратегии, организация ее выполнения, оценка и контроль результатов. Вторая подсистема обеспечивает соединение процессов текущего управления с процессами изменения организации, необходимыми для реализации стратегии (Рис.1.1). Рис. 1.1. Система стратегического менеджмента В процессе стратегического менеджмента, решаются следующие функциональные задачи управления. 1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития. 2. Превращение общих целей в конкретные направления работы. 3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей. 4. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей. Основные стратегические решения охватывают следующие проблемы: о реконструкции предприятия; о внедрении новой продукции и технологий; об организационных изменениях (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); о выходе на новые рынки сбыта, о приобретении, слиянии предприятий и т.д. Если стратегия компании разработана правильно, то она является трудно копируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников предприятия, клиентов, инвесторов и т.п.), конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана. Стратегическое управление имеет ряд ограничений. Во-первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. В-третьих, для того чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления, нужны большие затраты времени и ресурсов в настоящем, а результат будет получен в будущем. В четвертых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. В настоящее время методы стратегического управления используются крупными, средними и малыми предприятиями, коммерческими и некоммерческими организациями. Тема 4. Внешняя и внутренняя среда организации 4.1.Внешняя и внутренняя среда и стратегические проблемы организации. Среду фирмы разделяют на две составляющие: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда фирмы - это экономическая, социальная и правовая среда, в которой предприятие работает, являясь частью национального хозяйства, это всех совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации. Внутренняя среда фирмы - это собственная экономика предприятия, охватывающая все составляющие его деятельности: производственные процессы, реализацию продукции, финансовое, материальное и кадровое обеспечение, систему управления. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов косвенного действия и микросреду – конкретных субъектов, потребителей, посредников, конкурентов. Для организации очень важно обеспечивать поддержание баланса между ней самой и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. Во внешней среде все время что-то исчезает и что-то появляется. Часть этих процессов открывает для организации новые возможности, а другая часть создает дополнительные трудности и ограничения. Организация, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, должна уметь предвидеть трудности и возможности, противостоять надвигающимся угрозам, и правильно воспользоваться открывающимися возможностями. Стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации. Несоответствие между факторами внутренней и внешней среды является главной причиной стратегических проблем. Стратегическая проблема - это, прежде всего несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие. Основные стратегические проблемы находится вовне организации и заключается в резком падении спроса на товары предприятия, что указывает на необходимость изменения рыночной позиции. Типичная ошибка менеджеров состоит в том, что они ведут поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. Стратегические проблемы далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей, и они могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов до момента, когда их интенсивность поднялась до критической точки. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия. Слабые стороны определяются путем сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам; стратегические же проблемы возникают, когда наблюдается несоответствие стратегических целей текущему состоянию. 4.2. Пропорции и структура промышленности, тенденции изменения. Изменения в экономике означает изменение пропорций: общеэкономических, межотраслевых, внутриотраслевых, внутрипроизводственных. Эти изменения составляют движущие силы в отрасли и являются важным фактором внешней среды организации. К общеэкономическим пропорциям относятся пропорции между производством и потреблением, потреблением и накоплением. Межотраслевые пропорции включают в себя соотношения между сферами материального производства, производственной инфраструктурой и социальной инфраструктурой, между индустриальным и сельскохозяйственным производством, промышленностью и строительством и т.д. Внутриотраслевые пропорции - это пропорции внутри промышленности между добывающими и обрабатывающими отраслями; внутри сельского хозяйства между растениеводством и животноводством; внутри строительства между производственным и непроизводственным строительством. К внутриотраслевым пропорциям можно отнести также пропорции между отдельными группами производств внутри крупных народнохозяйственных комплексов, например, пропорции между металлургией и машиностроением. Совокупность пропорций образует структуру экономики. Наибольшее значение имеют воспроизводственная, социальная, отраслевая и территориальная структуры экономики. Воспроизводственная структура характеризует деление ее на производственную и непроизводственную сферы, а также отражает соотношение между производством средств производства и производством предметов потребления. Социальная структура характеризует деление экономики на государственный и частный сектор. Отраслевая структура отображает деление экономики на крупные межотраслевые комплексы и отрасли внутри них. Территориальная структура характеризует ее деление на экономические кластеры, зоны, районы, территориальные комплексы и узлы, а также административно-территориальные единицы: республики, края, области, районы. Структура экономики периодически меняется под действием научно-технического прогресса и изменений в потребностях общества. От одних относительно устойчивых систем пропорций она переходит к другим. Развитие структуры экономики происходит циклически. На цикличность изменения структуры экономики указывали российские экономисты Н. Кондратьев, П. Милюков, М. Туган-Барановский. При каждом цикле высвобождающиеся ресурсы из затухающего производства частично или полностью используются для расширения новых, прогрессивных производств. Кластер в переводе с английского сluster – это: гроздь, кисть; группа, скопление (однородных предметов). Кластеризация, кластерный анализ означают различные процедуры поиска и оценивания кластеров. Для определения характеристики кластера, как скопления и рассеяния точек в пространстве данных, используется понятие «плотность» и «дисперсия». В экономике и управлении кластерный подход стал применяться при решении широкого круга задач, в частности: при анализе конкурентоспособности государства, региона, отрасли; как основа общегосударственной промышленной политики; при разработке программ регионального развития; как основа стимулирования инновационной деятельности; как основа взаимодействия большого и малого бизнеса. Пионером применения кластеризации в экономике считают нобелевского лауреата, профессора Гарвардской бизнес-школы М.Портера. Кластер в экономической литературе определяется как индустриальный комплекс, сформированный на базе территориальной концентрации сетей специализированных поставщиков, основных производителей и потребителей, связанных технологической цепочкой, и выступающих альтернативой секторальному подходу. Методы кластеризации необходимы для обнаружения структуры в данных, которые нелегко найти при визуальном обследовании или с помощью экспертов. В этом состоит основное отличие кластерного метода от других методов, являющихся процедурами идентификации объекта и заранее установленной структуры. Основными характеристиками кластеров являются: географическая концентрация и/или функциональная взаимосвязанность участников; специализация фирм - субъектов кластера; множество участвующих экономических агентов; активные каналы диалога и взаимодействия; социальная устроенность и нновационность. Ключевым фактором синергии кластера и его конкурентоспособности является динамика изменений, а не размеры и индивидуальные характеристики компаний. В условиях все более усложняющейся конкурентной борьбы участники кластера объединяют свои ресурсы и ресурсы финансовых институтов для создания новой продукции, достижения большей экономической эффективности и получения доступа к новым технологиям и новым рынкам. Расширяются новые отрасли, происходит распространение технологических преобразований на традиционные отрасли. К концу цикла прежние технологии полностью заменяются новыми, и процесс преобразования структуры на основе данного кластера завершается. 4.3 Информационное обеспечение анализа среды организации. Для принятия стратегических решений необходимо анализировать различную информацию об организационной среде фирме за несколько лет и отследить различные тенденции ее развития. По источникам происхождения, информация подразделяется на внешнюю и внутреннюю. В состав внешней информацией входят: - политическая информация, характеризующая экономическую политику государства, в частности в области поощрения или запрещения отдельных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, а также налогообложения; - экономическая информация о состоянии спроса и предложения по видам товаров рынках, о процентных ставках за кредит, о биржевых ко­тировках ценных бумаг, о колебаниях курсов валют, о рейтингах коммерческих бан­ков и компаний, с которыми фирма имеет отношения, о состоянии и перспективах развития отдельных отраслей и др.; - информация о деятельности, финансовой устойчивости и перспективах развития конкретных хозяйствующих субъектов, являющихся покупателями, поставщиками, инвесторами, заемщиками, эмитентами ценных бумаг, кредиторами либо конкурентами; - научно-техническая информация о новых технологиях, оборудовании, конструкционных материалах, о новых тенденциях совершенствования готовых продуктов в различных отраслях и сферах бизнеса; - данные о кадровом потенциале соответствующего сегмента бизнеса, включая характеристики выпускников учебных заведений разного уровня, обзоры рекрутских агентов и данные биржи труда. Нужную информацию о внешней среде можно найти в различных обзорах рынка и аналитических статьях, базах данных, оценках экспертов. Полезно обратиться к статистической информации, которая содержит сведения о среднем уровне продаж по конкретной продукции в отрасли или регионе, об эффективности деятельности фирм и о различных финансовых параметрах. С помощью статистической информации проводят сравнение показателей фирмы и ее конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте. В результате аналитической обработки статистических данных фактически получают новую информацию, выделяют всевозможные корреляции, кластеры, группы покупателей и фирм. В качестве внешних источников информации часто выступают консультанты и эксперты, которые специализируются на составлении общих прогнозов и проведении исследований в данной отрасли. Полезно воспользоваться доступными аналитическими материалами, сделанными ранее для своей или другой фирмы. Внутренние источники информации можно сгруппировать следующим образом: - учредительные документы и планово-нормативная документация; - первичные документы, фиксирующие состав основных и оборотных средств и их оценку; отражающие хозяйственные операции и вызываемые ими движения денежных средств, а также доходы и расходы хозяйствующего субъекта; -проектно-техническая документация (технические паспорта, технологические карты и др.) и юридические документы, фиксирующие отношения с инвесторами, поставщиками и покупателями, заемщиками, эмитентами и вкладчиками; - данные оперативного учета и аналитического бухгалтерского учета, бухгалтерская отчетность, включая все приложения и пояснительную записку, акты ревизий, аудиторских и налоговых проверок, заключения коммерческих банков, судебных органов; - материалы, характеризующие личный состав персонала, особенно руководящий состав анализируемого хозяйствующего субъекта; - бизнес-планы; - отчеты о корпоративной социальной ответственности и отчеты перед акционерами. В стратегическом анализе важно взглянуть на внутреннюю информацию о фирме под иным углом зрения, увидеть отдельные проблематичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны для исследования. В результате обработки данных, накапливается массив производной информации. Абсолютные и относительные показатели приобретают реальный оценочный смысл тогда, когда будут сопоставлены, соизмерены, соотнесены с данными среды функционирования фирмы. Сравнительные характеристики выступают в качестве идентификации фирмы на рынке, что в дальнейшем определяет стратегическое видение и выработку модели ее рыночного поведения. В технических приемах сравнительного анализа часто главными представляются неодинаковость величин, разрыв, отклонение, разница. Необходимо отмечать любые необычные явления, например резкие взлеты либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Сравнивать можно только сопоставимые признаки, но для этого соотносимые характеристики должны быть приведены к условиям однородности, к единой базе, к одному и тому же основанию. Таким путем можно обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию. 4.4. Практические задания и вопросы для повторения 4.4.1. Структура и показатели организационной среды Цель. Приобрести навыки оценки источников информации для стратегического анализа организационной среды. Задание 1. Дайте определения следующих понятий: • Внешняя и внутренняя среда • Микроокружение и макроокружение • Возможности, угрозы и стратегические проблемы • Экономические кластеры Задание 2. Ответьте на следующие вопросы и приведите примеры, иллюстрирующие ответ. 1) На какие части можно разделить среду обитания фирмы, дайте их характеристики? 2) Какие факторы внешней среды фирмы относят микроокружению и макроокружению? Проиллюстрируйте ответ примерами по вашей организации. 3) Какая информация о внешней среде необходима для анализа ситуации фирмы? Дайте характеристику основным видам политической, экономической, социальной информации, приведите примеры ее использования при принятии стратегического решения. 4) Как могут использоваться в стратегическом анализе среды международные стандарты учета, отчетности и оценки (МСФО и МСО) и отчеты о корпоративной социальной ответственности (КСО)? 5) Назовите основные источники информации о внутренней среде фирмы. 6) Какие подразделения фирмы отвечают за сбор и обработку финансовой и маркетинговой информации, технической, нормативной, правовой обеспечение актуальности и использование в процессе оперативного и стратегического управления. 4.4.2. Информационное обеспечение стратегического анализа внешней среды Цель. Приобрести навыки стратегического анализа официальной статистической и прогнозной информации. Задание 1. На примере одной из отраслей (промышленность, сельское хозяйство или торговля) обоснуйте действие перечисленных в таблице 4.3. политико-правовых факторов. Воспользуйтесь информационно-правовой базой «Гарант» (http://www.garant.ru/), «Консультант плюс» (http://www.consultant.ru), сайтами органов государственной власти и управления и проиллюстрируйте перечисленные факторы примерами: принимаемыми федеральными законами, постановлениями Правительства РФ, нормативными правовыми актами субъекта федерации. Таблица 4.3. Политико-правовые факторы Политико-правовые факторы Нормативные правовые акты (Законы и постановления правительства РФ, правовые акты Белгородской области) регулирование предпринимательской деятельности государственная политика в области НТП налоговая политика и законодательство в этой сфере антимонопольное законодательство законы по охране природной среды регулирование занятости населения внешнеэкономическое законодательство позиция государства по отношению к иностранному капиталу профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.) Задание 2. Зайдите на сайты Федеральной службы государственной статистики (www.gks.ru) и ее территориального органа в Белгородской области (http://belg.gks.ru). Выберете статистические данные за три года, характеризующие отраслевые факторы внешней среды вашего предприятия по следующим параметрам: - по темпы роста выпуска продукции (объем реализации в руб., или в натуральном выражении); - по состоянию и динамике изменения заработной платы; - по финансовым показателям (прибыль и убытки, просроченная кредиторская и дебиторская задолженность); - по темпам изменений инвестиций, закупочных цен на сырье, материалы, энергоресурсы и другим, интересным для вас показателям. Задание 3. На сайтах Министерства экономического развития РФ (http://www.economy.gov.ru/minec/main) и Департамента экономического развития Белгородской области (http://www.derbo.ru/docs) выберете программы и прогнозы, касающиеся развития интересующей Вас отрасли. Для уточнения отраслевых характеристик конкуренции и доминантных движущих сил выпишете дополнительные данные из Постановления правительства Белгородской области от 25 января 2010 г. N 27-пп «Об утверждении стратегии социально-экономического развития Белгородской области на период до 2025 года» (http://www.belregion.ru.). Подготовьте таблицы, графики, диаграммы, иллюстрирующие внешнюю среду вашей отрасли. Оцените внешнюю среду и конкурентное положение своего предприятия. 4.4.3. Информационное обеспечение стратегического анализа внутренней среды Цель: Приобретение навыков стратегического анализа нормативных и отчетных документов организации. Задание 1. На примере организации базы – практики проанализируйте и охарактеризуйте информацию, имеющую стратегический характер, из следующих источников: • учредительные документы (предназначение организации, состав учредителей, участие в финансово-промышленных группах и др.); • первичные документы, фиксирующие состав основных и оборотных средств и их оценку; • первичные документы, отражающие хозяйственные операции и вызываемые ими движения денежных средств, а также доходы и расходы хозяйствующего субъекта; • проектно-техническая документация (технические паспорта, технологические карты и др.): • юридические документы, фиксирующие отношения с инвесторами, поставщиками и покупателями, заемщиками, эмитентами и вкладчиками; • данные оперативного учета и отчетности; • бухгалтерская отчетность, включая все приложения и пояснительную записку; • акты ревизий, аудиторских и налоговых проверок, заключения коммерческих банков; • планово-нормативная документация; • материалы, характеризующие состав персонала, особенно руководящий состав; • планы и отчеты предприятия, бизнес-планы; • документация системы менеджмента качества; • отчеты перед акционерами и отчеты о корпоративной социальной ответственности. Задание 2. Опишите динамику изменений на предприятии за прошедшие три года и прогнозируемые данные предприятия и сравните их данными исследуемой отрасли. Выберете несколько наиболее важных показателей, характеризующих деятельность фирмы, и сопоставьте их с показателями деятельности компаний мирового уровня, данными о конкурентной среде на отраслевых рынках. Обратите внимание на статус документа, периодичность обновления данных и их актуальность. На основе ретроспективной информации дайте краткую характеристику реализуемой стратегии компании. Основные выводы Среду фирмы разделяют на две составляющие: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя среда фирмы - это собственная экономика предприятия, охватывающая все составляющие его деятельности: производственные процессы, реализацию продукции, финансовое, материальное и кадровое обеспечение, систему управления. Внешняя среда фирмы - это экономическая, правовая и социальная среда, в которой предприятие работает, являясь частью национального хозяйства, это всех совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации. Изменения в экономике означает изменение пропорций во внешней среде: общеэкономических, межотраслевых, внутриотраслевых, внутрипроизводственных. Эти изменения составляют движущие силы в отрасли и являются важным фактором внешней среды организации. Для анализа внешней среды, выявления факторов конкурентоспособности государства, региона, отрасли, для разработки государственной промышленной политики и программ регионального инновационного развития находит широкое применение кластерный подход. Для принятия адекватных стратегических решений необходима внутренняя информация о хозяйственной деятельности, которую следует приводить в соответствие международными стандартами учета и отчетности и международными стандартами оценки. Важнейшими источниками информации являются публичные отчеты, выполненные в соответствие с национальным законодательством и требованиями национальных и международных стандартов отчетности и раскрытия информации, стандарты оценки, публичные отчеты компаний о корпоративной социальной ответственности (КСО) и устойчивого развития. Раздел 2. Стратегический анализ среды и стратегии фирмы Тема 5. Методы анализа в стратегическом управлении 5.1.Виды анализа в управлении организацией. Анализ (от греч. analisis) означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части. Разложение целого на составные элементы в процессе анализа позволяет понять внутреннюю сущность явления, взаимозависимость действующих факторов, а в итоге перейти к синтезу (от греч. sinthesis), т.е. к обобщению результатов и формулировке выводов и предложений. В экономической деятельности предметом анализа являются внутренняя и внешняя среда фирм, конкурентоспособность, результативность и эффективность ее стратегий, обеспеченность ресурсами, непрерывность существования, устойчивость и безопасность развития. Различают следующие виды анализа: оперативный, текущий и стратегический. Оперативный анализ — это система повседневного мониторинга выполнения плановых заданий с целью незамедлительного вмешательства в необходимых случаях в процесс хозяйственной деятельности для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования фирмы. Текущий анализ касается результатов хозяйственной деятельности по важнейшим отчетным периодам и проводится в основном на базе отчетности и системного бухгалтерского учета. Этот вид анализа позволяет оценить работу фирмы и ее структурных подразделений за месяц, квартал, год и за более длительные периоды нарастающим итогом. Задача текущего анализа - оценить результаты деятельности структурных подразделений и выявить неиспользованные резервы. Стратегический анализ - это процедура исследования и оценки сравнительного положения фирмы по отношению к другим хозяйствующим субъектам на рынке, а также поиска и отбора стратегических альтернатив. Задачами стратегического анализа является выявление устойчивых закономерностей и тенденций, прогнозирование показателей производственно-хозяйственной деятельности, создание информационной и теоретической базы для принятия управленческих решений относительно планов будущего развития. Прогнозные расчеты служат основой для выбора альтернатив развития, выработка управляющих воздействий и практических рекомендаций для осуществления наилучшего варианта развития. В результате стратегического анализа различного рода данных, отражающих отдельные явления и факты, удается составить общую характеристику исследуемого объекта, выявить присущие ему тенденции и закономерности развития и предоставить объективный информационный материал для принятия наиболее обоснованного решения. Стратегический анализ может быть как частным, тематическим (какой-либо одной стороны деятельности или одного процесса), так и комплексным, охватывающим все важнейшие аспекты того или иного вида деятельности. Преобладающее число показателей в стратегическом анализе ориентировано на сравнение их с параметрами макроокружения, показателями компаний мирового уровня, данными конкурентной среды, сведениями отраслевых рынков, разработанной стратегией компании, ценностными характеристиками по шкале предпочтений потребителей, ретроспективной информацией компании. 5.2.Стратегический анализ в системе управления. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, схематически представленных на рис. 5.1. Рис. 5.1. Модель стратегического управления Исходной точкой в данной модели является определение сферы деятельности и формулирование миссии. Далее на основе анализа и диагностики внутренней и внешней среды фирмы осуществляется постановка стратегических целей по уровням управления в организации, и превращение целей в конкретные направления работы. Следующий этап - разработка стратегий достижения намеченных целей. Этот этап включает анализ отраслевой конкуренции, анализ внутренней среды организации и формирование портфеля стратегий. На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана действий. Реализация стратегий. Этап реализации включает процессы адаптации организационной структуры и организационной культуры фирмы к требованиям стратегической программы или плана. Контроль и оценка результатов. На этом этапе осуществляется обратная связь, происходит оценка достигнутых результатов, коррекция предшествующих этапов, анализируются новые направления, вносятся изменения в цели и стратегию. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении вопросов: возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей? Все процессы стратегического управления логически вытекают или следуют один из другого. Между ними существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Центральным звеном в этой модели является стратегический анализ и охватывает все функции и процессы стратегического управления. 5.3. Анализ организационной среды, целей и стратегии фирмы. Основная цель стратегического анализа организационной среды — это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы достигать стра­тегических целей за счет выбранной стратегии. Стратегический анализ организационной среды можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов (рис.5.2.). Рис. 5.2. Процесс стратегического анализа организационной среды Определение элементов организационной среды. Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда). Внутренняя среда фирмы состоит из элементов, находящихся в пределах организации: различные функциональные сферы деятельности фирмы и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. В результате анализа внутренней среды дается оценка потенциала и конкурентных преимуществ: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Анализ внутренней среды дает возможность уяснить цели фирмы, уточнить миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Внешняя среда ближнего окружения или микросреда анализируется по таким компонентам как: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовые, торговые, маркетинговые посредники, государственные структуры. Это элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация и может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Макросреда, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнеса. В макроокружении выделяют и анализируют четыре основные группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические (ПЭСТ - факторы). Каждый из них взаимосвязан с другими факторами и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды. Результатом анализа внешней среды являются выявленные новые возможности или угрозы в развитии фирмы. Выделение «критических точек» организационной среды. С точки зрения рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все элементы организационной среды. Нужно выделить критические точки, наиболее важные ключевые факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие на ее успех. У каждой фирмы и в ее подразделениях есть свой набор критических точек, состав и значение которых различается по отраслям, изменяются во времени, зависит от масштабности и профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей. Например, производство выступает как основная движущая сила фирмы в условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, Функция маркетинга становится приоритетной, когда чувствительность к спросу и мотивация покупателей становится ключевым фактором успеха. Если несколько функций важны для успеха организации, то важной проблемой становится согласование обычно конфликтующих интересов отдельных функций. Создание информационной базы о «критических точках». Нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды фирмы, которые должны быть проанализированы и оценены. Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами: - сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации; - мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации; - прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды. Источники информации могут иметь разнообразный характер — официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т. п. Оценка информации о значимых факторах организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии. Основной целью оценки информации является установление отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для фирмы. В структуре стратегического анализа первым является блок анализа внешней среды. Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой, оценить возможности и угрозы. Одним из известных методов анализа целей и стратегий является GAP-анализ (англ. Gap - разрыв), который позволяет найти путь от текущего состояния к желаемому и исходит из того, что главной задачей формирования и реализации стратегий является преодоление разрыва между тем, что есть и что должно быть. В результате GAP-анализ решаются следующие задачи: - оценка соответствия целей и стратегии перспективам фирмы; - определение альтернативных ценовых стратегий и инвестиций, необходимых для его преодоления разрывов; - оценка позиций стратегических бизнес - единиц, входящих в фирму, и прогноз результатов их деятельности; - уточнение профиля возможных приобретений и определение величины необходимых для этого ресурсов. - пересмотр целей и стратегий существующих предприятий для создания этих ресурсов. Процедура анализа разрывов состоит из следующих этапов. 1. Определение текущего значения. На этом этапе осуществляется прогноз состояния компании, и формулируются цели на срок до 5 лет. С помощью метода экспертных оценок или с применением математических методов прогнозирования оценивается, какое положение могла бы занимать исследуемая компания, просчитываются все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений. 2. Определение максимально доступного значения и выявление разрыва между желаемым и возможным при существующей стратегии уровнями. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв очень велик, то целесообразно пересмотреть желаемое будущее либо разбить его достижение на несколько переходных этапов. 3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляют и группируют в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и другие потребности. 4. Определение путей достижения поставленных целей. Источниками различных инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. Для генерации идей могут использоваться анкетирование, опросы, «мозговой штурм», экспертные оценки. 5. Анализ действующей стратегии. Для того чтобы ответить на вопрос, насколько эффективна действующая стратегия, для начала ее нужно идентифицировать. Затем определяются факторы, по которым фирма может успешно конкурировать в отрасли (потребители, каналы распределения). Например, фирма должна тщательно провести анализ ключевых факторов, влияющих на перспективы ее развития, если общим корпоративным направлением или отдельной СБЕ выбран рост. Когда фирма стремится к стабилизации своей рыночной позиции, особое внимание следует уделять факторам, влияющим на уровень входных отраслевых барьеров. При сокращении своей деятельности в центре внимания организации должны быть социальные и юридические аспекты проблемы, так как это непосредственно связано с регулированием отношений с системой труда, в том числе с наемными работниками. Наконец, оцениваются сами стратегии и их составляющие с точки зрения реализации генеральной стратегии и достижения главной цели фирмы. Оценка стратегий бывает качественной (полнота, логичность, согласованность с другими, соответствие ситуации, имиджу фирмы) и количественной (финансовые аспекты, прибыльность, отдача инвестиций, рост продаж, изменение рыночной доли и пр.). Оценка эффективности текущей стратегии требует определения изменения рыночной доли организации, абсолютной и относительной прибыльности по сравнению с конкурентами, динамики валового дохода. При анализе стратегии необходимо дать ответы на следующие конкретные вопросы. 1. Соответствует ли анализируемая стратегия миссии фирмы, ее генеральной стратегии? 2. Приемлема ли она для существующих условий? 3. Насколько она обеспечивает рост производительности труда и повышение качества продукции, успех фирмы в будущем? 4. Хорошую ли защиту от основных конкурентных сил стратегия предполагает? 5. Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии? 6. Изменяется ли в результате применения стратегии доля рынка, принадлежащая фирме, и стабильность ее позиций на нем? 7. В каких ситуациях стратегия может защитить фирму от внешних угроз и внутренних слабостей? 8. Насколько стратегия приемлема для заинтересованных лиц? Успешной стратегии деятельности организации будет способствовать своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство стратегического анализа состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможные помехи, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. 5.4. Стратегическое управление и методы анализа текущей хозяйственной деятельности. В стратегическом управлении разработаны специальные методы анализа среды и стратегий организации для условий нестабильности (ПЭСТ-анализ, анализ сил конкуренции М.Портера, SWOT- анализ и другие методы). Однако при определенных допущениях для анализа функциональных и статистических взаимосвязей между экономическими явлениями, могут использоваться методы, разработанные для краткосрочного планирования текущей хозяйственной деятельности, в том числе нашли применение: функционально-стоимостной анализ, факторный анализ, регрессивно - корреляционный анализ, кластерный анализ, линейное программирование и другие методы. Функционально-стоимостной анализ. Функционально-стоимостный анализ (ФСА) активно использовался в различных отраслях промышленности СССР с 70-х гг. как один из методов снижения себестоимости продукции без снижения ее качества и оптимизации затрат на ее изготовление. В западной практике он появился 80-90г.г. под названием «стоимостный анализ» (value analysis) и использовался при совершенствовании изделий повышения качества и конкурентоспособности продукции. Основная цель ФСА – максимизация потребительной стоимости объекта, соотнесенная с объективно необходимыми затратами. Потребительная стоимость товара – это мера выбора покупателя, это полезность вещи, ее функциональность, способность удовлетворять ту или иную потребность. ФСА помогает дать оценку затрат на создание и использование объекта на основе потребительной стоимости. Это обеспечивается за счет всестороннего изучения функций, выполняемых объектом, и затрат, необходимых для их проявления. Если затраты (сost) – это денежная сумма труда, материала, накладных расходов и других издержек, которые требуются для разработки продукции, при ее производстве, приобретении или эксплуатации, то стоимость (value) представляет собой справедливое возмещение или эквивалент в виде товара, услуг или в денежном выражении за объект обмена, иными словами, денежное выражение ценности объекта. ФСА основывается на ряде принципов: - системность предполагает исследование объекта как системы, состоящей из отдельных элементов (подсистем) и являющейся, в свою очередь, частью некой системы более высокого порядка; в рамках ФСА подлежит рассмотрению весь комплекс внутрисистемных связей; - комплексность предусматривает исследование всех факторов, определяющих потребительские свойства анализируемого объекта, и затрат на его создание, функционирование и утилизацию; - функциональность предполагает рассмотрение исследуемого объекта не в конкретной предметной форме, а как комплекс функций, которые он выполняет или должен выполнять; - соответствие значимости функций и затрат предусматривает, что затраты на реализацию функций должны распределяться пропорционально их значимости, что предоставляет возможность выявить и поставить экономически обоснованные задачи по совершенствованию; - прогнозирование развития исследуемого объекта подразумевает выявление объективных тенденций изменения принципов действия, областей применения и конкретных параметров. При ФСА ставятся и решаются одновременно две задачи: получить наилучшее качество выполнения объектом своих функций и обеспечить минимальные затраты на их реализацию и обслуживание. Типовой рабочий план проведения ФСА представлен следующими действиями: 1) предварительная проверка обоснованности поставленной задачи, ее уточнение в случае необходимости и организационное обеспечение работ по проведению ФСА; 2) сбор, систематизация и изучение информации по объекту ФСА; 3) построение функционально-идеальной модели объекта, выявление и постановка задач по ее реализации; 4) решаются задачи, намеченные на предыдущем этане, и разрабатывается комплекс предложений, обеспечивающих совершенствование исходного объекта; 5) определение максимального эффекта от найденных решений и прогнозирование дальнейшего развития объекта; 6) анализируются предложения ФСА, отбираются наиболее эффективные и даются рекомендации по их реализации с утверждением решения руководством предприятия; 7) ведутся работы, обеспечивающие внедрение принятых рекомендаций ФСА. В организации устанавливают все виды деятельности и определяют средние затраты по каждому виду деятельности. Затраты по каждому виду деятельности, необходимые для изготовления продукции, определяют как произведение средних затрат в единицу времени по данному виду деятельности на продолжительность данного вида деятельности. Совокупные затраты на продукцию состоят из суммы затрат по всем видам деятельности, необходимым для разработки, производства, поддержания в рабочем состоянии и изъятия данной продукции из обращения. Рассматривая различные характеристики продукции – затраты, качество, надежность и т. п., необходимо соизмерять их влияние на ее потребительную стоимость. Например, решения по усовершенствованию продукции, расширяющие ее функциональные возможности, но увеличивающие затраты настолько, что продукция теряет конкурентоспособность, столь же неприемлемы, как и решения, снижающие затраты за счет ухудшения качества. Характеристики продукции должны соответствовать требованиям определенной группы потребителей. При этом продукция получит конкурентное превосходство, если затраты потребителя окажутся ниже, чем у конкурентов. Сделать продукцию привлекательной в глазах потребителя можно, совершенствуя ее характеристики, а также снижая затраты потребителя. Таким образом, ФСА – это стиль управления, позволяющий получить синергетический эффект, приводящий к эффективному использованию средств достижения результатов и способствующий продвижению новшеств для обеспечения максимальной отдачи от деятельности организации. Факторный анализ. Под факторным анализом понимают комплексное и системное изучение, измерение и оценку воздействия различных факторов на величину результативных показателей. Он позволяет сравнивать различные значения показателей по многим критериям, например, воспользоваться факторным анализом, если необходимо сопоставить две компании или два продукта. Факторный анализ позволяет перевести сравнение в область количественных оценок и определить главные причины отклонений. По результатам факторного анализа можно понять, какие виды деятельности стоит развивать, чтобы добиться превосходства над конкурентами. Различают следующие типы факторного анализа: детерминированный и стохастический; прямой и обратный; одноступенчатый и многоступенчатый; статический и динамический; ретроспективный (исторический) и перспективный (прогнозный). Детерминированный факторный анализ представляет собой исследование влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, т.е. когда результативный показатель представлен в виде математической функции: произведения, частного или алгебраической суммы факторов. Стохастический анализ исследует факты, связь которых с результативным показателем является неполной, вероятностной или корреляционной. Если при функциональной зависимости с изменением аргумента всегда происходит соответствующее изменение функции, то при стохастической связи изменение аргумента может дать несколько значений прироста функции в зависимости от сочетания других факторов, определяющих данный показатель. Например, производительность труда при одном и том же уровне фондовооруженности может быть неодинаковой на разных предприятиях. При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом — от общего к частному. Обратный факторный анализ выявляет причинно-следственные связи способом логичной индукции — от частных, отдельных факторов к обобщающим. Одноступенчатый факторный анализ используется для исследования факторов только одного уровня подчинения, без их детализации по составным частям. При многоступенчатом факторном анализе, например, в случае у = а × b проводится детализация факторов а и b с целью изучения их воздействия на результат. Детализация факторов может быть продолжена и дальше для различных уровней соподчиненности. Статический факторный анализ применяется при изучении влияния факторов на результативные показатели на соответствующую дату. Динамический вид факторного анализа рассматривает причинно-следственные связи в динамике. Ретроспективный факторный анализ изучает причины изменения результативных показателей за прошлые периоды, тогда как перспективный исследует вероятную динамику факторов и результативных показателей в перспективе. Факторный анализ требует выполнения следующих процедур: - отбор факторов для анализа исследуемых результативных показателей; - классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности; - определение формы зависимости и моделирование взаимосвязей между факторными и результативными показателями; - расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя; - работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами). Факторы для анализа того или другого показателя отбирают на основе экспериментальных и практических знаний, приобретенных в существующей отрасли. При этом следует учитывать, что чем больший комплекс факторов исследуется, тем точнее будут результаты анализа. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что если этот комплекс факторов рассматривается как механическая сумма, без учета их взаимодействия, без выделения главных, определяющих, то выводы могут быть ошибочными. В факторном анализе важным вопросом является определение типа зависимости между факторами и результативными показателями: функциональная она или стохастическая, прямолинейная или криволинейная, прямая или обратная, используются теоретический и практический опыт и способы сравнения параллельных и динамических рядов, аналитических группировок исходной информации и др. Последним этапом факторного анализа является использование факторной модели для подсчета резервов прироста результативного показателя, для планирования и прогнозирования его величины при изменении производственной и иной ситуации. Результатом же факторного анализа является предоставление информации для принятия рациональных и научно обоснованных стратегических решений. Модель Дюпона. Примером применения в управлении корпорацией факторного анализа может служить финансовая модель, разработанная менеджерами компании «DU Pont» в 1907 г. Эта модель позволяет определить, за счет каких факторов происходило изменение рентабельности активов (экономической рентабельности) фирмы: - снижение либо ускорение оборачиваемости используемых активов; - рост или снижение рентабельности реализации; - оба фактора вместе. Поскольку рентабельность реализации зависит от ценового фактора и уровня затрат, можно проанализировать, за счет чего, в свою очередь, происходил ее рост или снижение. Таким образом, можно определить, что было наиболее значимым для предприятия в отчетном периоде и в течение ряда лет: рост цен или более эффективное использование имеющихся активов. Модель Дюпона может быть использована при анализе финансового положения предприятия, позволяя оценить его ценовую политику, уровень расходов, степень использования активов и займов. Она также может быть применена при поиске путей достижения оптимального для предприятия уровня рентабельности активов и определения стратегии финансирования. Регрессивно - корреляционный анализ. Стратегический анализ связан с анализом социально-экономических явлений, представляющих собой результат одновременного воздействия большого числа причин. Регрессивно-корреляционный анализ дает возможность в процессе статистического исследования зависимостей находить причинно-следственные отношения между явлениями и выделять факторы, оказывающие существенное влияние на вариацию изучаемых явлений и процессов. Корреляционным анализом называют раздел математической статистики, посвященный изучению взаимосвязей между случайными величинами. Основная задача корреляционного анализа – это установление характера и тесноты связи между результативными (зависимыми) и факторными (независимыми) показателями (признаками) в данном явлении или процессе. Корреляционную связь можно обнаружить только при массовом сопоставлении фактов. Характер связи между показателями определяется по корреляционному полю. Если Y – зависимый признак, а Х – независимый, то отметив каждый случай X(i) с координатами xi и yi получим корреляционное поле. Теснота связи определяется с помощью коэффициента корреляции, который рассчитывается специальным образом и лежит в интервалах от минус единицы до плюс единицы. Если значение коэффициента корреляции лежит в интервале от 1 до 0,9, то отмечается очень сильная корреляционная зависимость. В случае, если значение коэффициента корреляции лежит в интервале от 0,9 до 0,6, то говорят, что имеет место слабая корреляционная зависимость. Наконец, если значение коэффициента корреляции  находится в интервале от – 0,6 до 0,6, то говорят об очень слабой корреляционной зависимости или  полной ее отсутствии. Регрессионный анализ своей целью имеет вывод, определение (идентификацию) уравнения регрессии, включая статистическую оценку его параметров. Уравнение регрессии позволяет найти значение зависимой переменной, если величина независимых переменных известна. Анализируя множество точек на графике (т.е. множество статистических данных), можно найти линию, отражающую заключенную в этом множестве закономерность (тренд, тенденцию) – линию регрессии. По числу факторов различают одно-, двух – и многофакторные уравнения регрессии. По характеру связи однофакторные уравнения регрессии подразделяются на линейные, степенные, показательные и прочие однофакторного уравнения регрессии. Кластерный анализ. Кластерный анализ — математическая процедура, позволяющая на основе схожести количественных значений нескольких признаков, свойственных каждому объекту какого - либо множества, сгруппировать эти объекты в определенные классы, или кластеры, организовать наблюдаемые данные в наглядные структуры. Экономический кластер составляют имеющие синергетическую связь группы коммерческих и некоммерческих организаций. Это могут быть расположенные на определенной территории производители и поставщики оборудования, сырья, и перерабатывающие предприятия, научные лаборатории, информационные и маркетинговые центры, центры технической поддержки и подготовки персонала, университеты, государственные учреждения и разнообразные некоммерческие организации. Технологические и структурные нововведения в экономике, как правило, начинаются с зарождения кластера и завершаются коренными изменениями в отрасли и социально-экономических отношениях на территории. В кластере выгода распространяется по всем направлениям связей: - новые производители, приходящие из других отраслей, ускоряют свое развитие, стимулируя НИР и обеспечивая необходимые средства для внедрения новых стратегий; - свободный обмен информацией обеспечивает быстрое распространение новшеств по каналам поставщиков или потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами; - взаимосвязи внутри кластера ведут к появлению новых путей конкуренции, новые комбинации идей и людских ресурсов порождают совершенно новые возможности для развития. В отличие от системного подхода, когда в существующую или создаваемую структуру с заданными свойствами необходимо «встроить» различные объекты, целью кластерного подхода является поиск неизвестной структуры, обладающей синергетическими свойствами. Предприятиям для выработки и реализации корпоративной политики кластерные объединения интересны тем, что конкурирующие предприятия получают возможность более продуманно и скоординировано осуществлять межрегиональную и международную деятельность. Взаимодействие в кластере увеличивает масштабы производства, снижает себестоимость продукции и повышает ее качество и конкурентоспособность. Методы линейного программирования. Линейное программирование — вид математического моделирования, который служит для поиска оптимального варианта распределения ограниченных ресурсов между конкурирующими работами. Любая экономическая задача, связанная с оптимизацией, максимизацией или минимизацией линейной целевой функции (например, функции прибыли или полной стоимости) и выраженная в форме системы линейных неравенств (например, ограничений по ресурсам), будет задачей линейного программирова­ния. Линейное программирование с большим успехом используется для решения следующих задач в области бизнеса: Определение набора продуктов, отвечающих заданным ограничениям при минимальных затратах. Например, задачи по составлению марочного набора продуктов питания, отвечающих заданным диетическим требованиям. Определение оптимальных производственных линий и производственных процессов. Например, ограничения на производственные мощности, размер завода или на машинное время при принятии решения о выпуске продукции. Определение оптимальных маршрутов перевозок. В качестве примера можно привести фирмы, производственные предприятия и склады, размещенные на больших расстояниях и стремящиеся минимизировать свои расходы на перевозки продукции от места про­изводства на склад или к месту потребления. Это только немногие примеры широкого класса задач, решаемых методом линейного программирования. По масштабам своего использования это, вероятно, наиболее успешный и широко применяемый подход к решению задач о распределении ресурсов, что связано с развитием информационных технологий. Поэтому большинство управляющих бизнесом, которым действительно необходимо решать задачи линейного программирования, ограничиваются их постановкой и передают на решение техническим специалистам. Вероятность ошибок уменьшается, если данные сводятся в удобную для работы форму. 5.5. Критерии выбор методов анализа в стратегическом управлении. Метод — это совокупность определенных логических операций и количественных вычислений, позволяющих получить новые знания об изучаемом объекте. В стратегическом анализе выбор метода зависит от цели и масштабов анализа, уровня нестабильности экономической среды, квалификации аналитиков и управленческого персонала и других обстоятельств. В таблице 5.1. приведен применяемый на разных этапах стратегического анализа набор инструментов – концепций, методов, моделей, схем и графиков. Таблица 5.1. Характеристика типовых методов стратегического анализа Параметры характеристики Анализ миссии и целей Анализ внутренней среды Анализ внешней среды Анализ среды в целом Анализ управленческих решений Задачи Идентификация миссии и цели развития Оценка стратегического потенциала Оценка стратегического климата (условий) Оценка стратегической позиции. Оценка конкурентного преимущества Оценка и выбор альтернативных решений Инструменты Модель производственно-хозяйственной системы фирмы Модель системы стратегического управления Дерево цели Жизненный цикл (изделий, товаров, технологий, организации, отрасли) Анализ бизнес-процессов Анализ СБЕ; Кривая обучения Анализ цепочки создания ценности PEST-анализ Анализ СЗХ (сегментация Анализ стадий развития рынка Концепция движущих сил Конкурентные силы Портера Ключевые факторы успеха (КФУ) Анализ стратегических групп Матрица Ансоффа «продукт-рынок». Матрица БКГ.Матрица Мак-Кинси SWOT-анализ Анализ стадий развития рынка SРACE - анализ Анализ моделей управления: Модель максимизации прибыли и ее приращения Модели максимизации продаж и роста Модель максимизации добавленной стоимости Модель управленческого поведения Решения Выбор структуры и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития Выбор структуры «дерева цели» Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала). Выбор методов Выбор оценки потенциала Выбор варианта структуры внешней среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата Выбор варианта структуры стратегического пространства Выбор методов Выбор оценки позиции Идентификация стратегий по позиции Выбор альтернативы Выбор критериев мониторинга Решения Оценка стратегических рисков Стратегический анализ может проводиться с целью предельно широкого понимания среды фирмы или ее индивидуальных черт. В случае глобального подхода «от рынка к фирме» удается сохранить непредвзятый и полный охват тенденций в сферах политики, демографии, природопользования, технического прогресса и т.д. Подход «от фирмы к рынку» позволяет обеспечить адекватность сравнений микро- и макроэкономических показателей, установить допустимость параллельных сравнений тенденций и показателей деятельности фирмы. В этом случае приоритетное значение вначале имеют не микроиндикаторы, а характеристики технологических систем, параметры моделей бизнес-процессов, отличительных и ключевых компетентностей; соответствия внутренним стратегическим установкам — целям фирмы и т.п. В зависимости от уровня нестабильности среды фирмы в стратегическом управлении используются как количественные методы экономического анализа, так и специально разработанные методы стратегического анализа, основанные на качественных оценках исследуемых процессов и их результатов. В условиях предсказуемой внешней среды в качестве методов анализа применяются преимущественно количественные методы финансово-экономического анализа хозяйственной деятельности, построенные на системе учета и отчетности о текущей деятельности. Применительно к целям стратегического анализа указанные методы могут быть модифицированы, например, усилено внимание прогнозированию на основе экстраполяции показателей деятельности компании и их сравнению с показателями конкурентов. Могут быть полезными методы моделирования и системного анализа, математической статистики, регрессивно – корреляционного и кластерного анализа, математического программирования и теории вероятностей, методы исследования операций, теория игр экономическая кибернетика, эвристические методы. В числе используемых в стратегическом управлении методов финансово-экономического анализа хозяйственной деятельности: - бухгалтерские методы определения прибыли и методы оценки финансового результата, формирующегося на финансовых рынках; - методы расчета упущенных возможностей и методы оценки экономических выгод, доступных в рамках фирмы основным группам участников (метод добавленной стоимости); - методы анализа и оценки стоимости компании, денежных потоков, затрат и прибыли (СVР – анализ); - методы оценки справедливости распределения выгод, вопросам эквивалентности и паритетности сделок (крупных сделок, сделок с заинтересованностью, контролируемых сделок и т.п.); - факторный анализ ценности бизнеса, мотивации делового поведения и взаимодействия интересов участников рынка; - функционально-стоимостной анализ; - методы моделирования экономического окружения, формализации текущей экономической конъюнктуры и ее прогнозирование и др. Однако в реальных условиях стабильная и предсказуемая среда является скорее исключением. Поэтому применение методов анализа финансово-хозяйственной деятельности зачастую не дает ответы на важные для стратегического управления вопросы. Для каждого этапа стратегического анализа требуется соответствующее методическое обеспечения. В каждой конкретной ситуации на выбор методов для стратегического анализа оказывают влияние следующие факторы: - цель и глубина анализа; - существо проблемы, подлежащей решению; - особенности объекта анализа: - динамические характеристики объекта анализа, - вид и характер информации, доступной аналитикам; - технические возможности выполнения расчетов; - квалификация аналитиков и др. Для оценки оптимального в той или иной ситуации выбора использоваться различные подходы, в том числе система, получившая название FAROUT. Система FAROUT базируется на предположении, что для того, чтобы результаты анализа были обоснованными, и, следовательно, ценными для лиц, принимающих решения, они должны обладать некоторыми общими характеристиками. Каждой характеристике присвоен рейтинг по пятибалльной шкале (от 1 до 5). Все эти признаки относятся как к результатам, так и к процессам анализа. Future Orientation (ориентация на будущее). Прошлое может быть не только не точным, но и опасным предсказателем. Это особенно актуально на современном рынке – настоящее или будущее имеют мало общего с прошлым. Лучшие аналитические методы для разработки стратегии ориентированы на будущее, а не на прошлое. Балл 1 соответствует тому, что модель слабо ориентирована на будущее, а балл 5 отражает, что модель является «будуще-ориентированной». Accuracy (точность). Результаты анализа должны обладать максимальной степенью точности. На практике достичь высокой точности очень сложно, что обусловлено целым рядом факторов, связанных с источниками исходных данных. При стратегическом анализе точность может быть менее важной, чем понимание или перспектива. Балл 1 отражает низкий уровень точности. Балл 5 говорит о том, что степень точности близка к максимально возможной в данной модели. Resource efficiency (ресурсная эффективность). Иногда поиск данных в различных источниках сам по себе оказывается достаточно затратным механизмом и требует больше ресурсов, чем достигнутая в результате полезность. Поэтому при выборе источников первичных данных необходимо сопоставлять эффективность полученной информации с затраченными на ее получение ресурсами. Балл 1 означает, что данная модель требует большого количества ресурсов и, вероятно, характеризуется низким уровнем эффективности. Балл 5 показывает, что данный метод высокоэффективен в отношении использованные ресурсы/предлагаемые результаты. Objectivity (объективность). Аналитик, проводящий стратегический анализ, может иметь ряд предубеждений, которые влияют на объективность результатов анализа. Для минимизации этой погрешности необходимо анализировать данные с использованием рационального и систематического подхода. Балл 1 означает, что определенный инструмент не был достаточно эффективным из-за существования различных предубеждений и разных мнений. Балл 5 означает, что влияние предубеждений сведено к минимуму. Usefulness (полезность). Результаты анализа должны как можно точнее совпадать с информационными потребностями анализируемого объекта. Полезность определенного инструмента основывается на стратегических результатах, которые может предоставить этот инструмент. Модель, оцениваемая в 1 балл, обеспечивает низкие оцениваемые результаты, модель, оцененная в 5 баллов, обеспечивает высокие оцениваемые результаты. Timeliness (своевременность). Информация имеет свойство терять свою ценность с течением времени, особенно для динамично развивающихся отраслей. Многие методы анализа занимают достаточно много времени, но обеспечивают высокую эффективность, в отличие от других – быстрых по времени, но недостаточно эффективных. Поэтому данный параметр учитывает только затраченное на анализ время, при условии того, что эффективность должна быть высокой. Балл 1 показывает, что данная модель требует значительно больше времени, чем модель, оцениваемая на 5, при сравнимой в обоих случаях эффективности. Главная цель системы FAROUT – это помощь в оценке результатов аналитических методов. Если результаты анализа соответствуют всем шести характеристикам, аналитики и лица, принимающие решения, могут быть уверены в ценности информации, полученной в ходе анализа. 5.6. Практические задания и вопросы для повторения 5.6.1. Методы экономического анализа хозяйственной деятельности в стратегическом управлении Цель. Приобрести навыки выбора аналитических методов экономического анализа в стратегическом управлении. Задание. Ответьте на следующие вопросы и приведите примеры, иллюстрирующие ответ. 1) Опишите роль стратегического анализа в процессе стратегического управления. 2) Раскройте содержание основных этапов стратегического анализа организационной среды и стратегии фирмы. 3) Дайте характеристику основных методов стратегического анализа. 4) Раскройте сущность метода GAP-анализа целей и страте­гий фирмы. 5) Какие виды факторного анализа могут быть использованы при оценке позиции и стратегии фирмы? 6) Раскройте сущность регрессивно-корреляционного анализа. 7) В чем состоят сходство и различие методов кластерного и системного анализа? 8) Какие задачи стратегического управления помогает решать функционально-стоимостной анализ? 9) Для каких ситуаций среды фирмы возможно использование методов линейного программирования? 10) Как оценить оптимальность выбора метода в конкретной ситуации? 5.6.2. Система оценки методов стратегического анализа FAROUT Цель. Приобрести навыки оценки эффективности методов экономического анализа в стратегическом управлении Задание. Используя систему FAROUT, оцените возможность применения перечисленных аналитических методов экономического анализа для получения ценной стратегической информации для следующих ситуаций. Ситуация А. Организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями и конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам, а традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. Вероятность появления новых конкурентов высокая. Ситуация Б. Организация является монополистом, а увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация. Существующие рынки не насыщены продуктом организации. Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Заполните для каждой ситуации таблицу 5.2. и сделайте выводы. Таблица 5.2. FAROUT - оценка приемлемости результатов аналитических методов F ориентация на будущее A точность R ресурсная эффективность O объективность U полезность T своевременность Итого (баллов) GAP-анализ Факторный анализ Регрессивно-кореляционный анализ Функционально-стоимостной анализ Линейное программирование 5.6.3. GAP-анализ цели и стратегии Цель. Приобрести навыки применения GAP-анализа для оценки стратегии Задание. Проведите GAP-анализа и оцените возможности вашего предприятия увеличить объем продаж на 40% в течение двух лет за счет реализации стратегии расширения рынка или за счет увеличения доли рынка. Определите разрывы, сформулируйте стратегии и определите мероприятия по ее реализации. Методические рекомендации Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами. Во-первых, в пределах текущего объема рынка можно увеличивать продажи за счет перехвата части объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на увеличение доли рынка и от них надо защищаться. Во-вторых, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная рассматриваемыми товарами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами, производимыми компанией и ее конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за главную цель. Чтобы увеличить свою долю рынка, целесообразно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (табл. 5.3). Таблица 5.3. Разработки стратегии компании на основе результатов GAP - анализа Разрыв Стратегия (задачи) Мероприятия Покупатели, которые не могут позволить себе приобрести про­дукцию (завышенная цена) Снижение себестоимости продукции Найти поставщиков сырья с более низкими ценами. Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки. Покупатели, которые недовольны качеством продукции Улучшение качества продукции и ее ассортимента Оснащение новым оборудованием. Использование высококачественно­го натурального сырья. Переобучение персонала. Покупатели, которые не могут найти продукцию компании Стимулирование продаж Развитие дилерской сети. Реклама. Приобретение новых магазинов. Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам. Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиен­тов, скидки и другие льготы. Назовем основные причины, мешающие охватить весь по­тенциальный рынок. 1) Есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив. 2) Многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недос­татков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров. 3) Многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда задача состоит в том, чтобы указать такой путь, например, организовать адресную рекламную компанию. Проведенное описание и есть анализ разрывов, последовательно были выполнены следующие этапы: 1. Определение текущего значения. Рассмотрена текущая ситуацию — определен тот объем продукции, который продает фирма сейчас. 2. Определение максимально доступного значения. Сверхцель — это удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке. 3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. Выбран критерий, по которому был рассмотрен путь между сегодняшним и желаемым состоянием, произведен анализ причин не реализации товара. 4. Определение путей достижения поставленных целей. Определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, поставлены стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения. Пример. Используя GAP - анализ попробуем выработать стратегию — захват рынка для фирмы «Обувь». Допустим, что из проживающих в регионе 12 млн. человек, из них 35% относятся к числу потенциальных потребителей продукции фирмы, а возможная емкость рынка — 36 млрд. руб. Пусть каждый потребитель в год может купить обувных изделий на 3000 руб. Следовательно, мы по­тенциально недополучаем 23,4 млрд. руб. или упускаем 7,8 млн. потребителей. Основные выводы При принятии управленческих решений применяются методы оперативного, текущего и стратегического анализа. Оперативный анализ — это система повседневного мониторинга выполнения плановых заданий с целью незамедлительного вмешательства в необходимых случаях в процесс хозяйственной деятельности для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования фирмы. Текущий анализ касается результатов хозяйственной деятельности по важнейшим отчетным периодам и проводится в основном на базе отчетности и системного бухгалтерского учета. Стратегический анализ - это процедура исследования и оценки сравнительного положения фирмы по отношению к другим хозяйствующим субъектам на рынке, а также поиска и отбора стратегических альтернатив. В результате стратегического анализа различного рода данных, отражающих отдельные явления и факты, удается составить общую характеристику исследуемого объекта, выявить присущие ему тенденции и закономерности развития и предоставить объективный информационный материал для принятия наиболее обоснованного решения. В стратегическом менеджменте разработаны специальные методы анализа среды и стратегий организации для условий нестабильности (ПЭСТ-анализ, анализ сил конкуренции М.Портера, SWOT- анализ и другие методы). При определенных допущениях для анализа функциональных и статистических взаимосвязей между экономическими явлениями, могут использоваться методы, разработанные для краткосрочного планирования текущей хозяйственной деятельности, в том числе нашли применение: функционально-стоимостной анализ, факторный анализ, регрессивно - корреляционный анализ, кластерный анализ, линейное программирование и другие методы. Для оценки оптимального в той или иной ситуации выбора метода анализа использоваться различные подходы, в том числе система, получившая название FAROUT. Тема 6. Анализ внутренней среды и стратегических ресурсов организации 6.1 Функциональные зоны анализа внутренней среды и их оценка. Внутренняя среда – это совокупность характеристик организации, влияющих на ее положение и перспективы. Цель анализа внутренней среды состоит в том, оценить ресурсы организации, чтобы выявить и оценить сильные и слабые стороны фирмы в конкурентной борьбе. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Обследованию подлежат сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства и отношения неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе и другое. В ходе обследования следует обратить внимание наследующие вопросы: 1. Может ли организация продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какое оборудование в организации? 3. Какой доступ организация имеет к новым материалам? На каких поставщиков она завязана? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? 6. Может ли организация обслуживать рынки, которые не обслуживают ее конкуренты? 7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества? 8. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства? В обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации. Маркетинг. Исследование функции маркетинга направлено на следующие области: • конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости; • разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; • рыночная демографическая статистика, изменения на рынках и в интересах потребителей; • рыночные исследования и разработка новых товаров и услуг; • эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортименту изделий, а агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации). Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния позволяет выявить имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами. Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Сравниваются показатели прибыли и доходности (по показателям рентабельности продук­ции, производства, капитала, продаж), интенсивности использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала), эффективности использования основных фондов. Производство. Анализ производственной функциональной зоны организации направлен на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Существует несколько ключевых вопросов, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны: 1. Может ли предприятие производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? 2. Каково оборудование предприятия? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? 3. Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор? 4. Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? 5. Имеются ли на предприятии механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? 6. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? 7. Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции? 8. Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? 9. Можно ли его улучшить? Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры. Кадровый срез (людские ресурсы) охватывает такие процессы, как: взаимоотношения менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда, стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: 1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? 2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации? 3. Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему? 4. Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения? 5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров? 6. Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура определяет не только отношения людей в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. 6.2. Стратегический потенциал, корневые компетенции и ключевые факторы успеха. Стратегический потенциал предприятия - это совокупность имеющихся ресурсов для разработки и реализации стратегии предприятия, которые дают реальные возможности для участия в конкурентной борьбе на рынке, и обеспечивает достижение целей организации в будущем. Со стороны «входа» потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, набора правил социального поведения, следование которым помогает организации достичь своих целей. Не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны сточки зрения потенциальной прибыльности. Потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Анализ потенциала осуществляется посредством сравнения с уровнем, который достигнут сильными конкурентами, либо со средним уровнем по отрасли. Он позволяет выявить собственные возможности обеспечения конкурентоспособности. Оценка потенциала направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами предприятия обладает. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которым владеет предприятие, это стратегически важные сферы деятельности, серьезные и явные потребительские предпочтения, возможности экономии на масштабах. Слабые стороны – это, прежде всего, недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Слабые стороны предприятия зависят от внутреннего рынка, объема прямых продаж, неспособности удовлетворять потребности новых сегментов рынка. Выявление сильных и слабых сторон позволяет определить области деятельности и функций, в которых предприятие имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям. Сравнительный анализ потенциала предприятия и существующих перспективных рыночных потребностей это и есть изучение потенциальных и реальных возможностей предприятия. Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения ее маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, кадров и других ресурсов фирма выясняет, какие ресурсы требуется приобрести и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Анализ потенциала производится обычно по материалам отчетности самого предприятия и дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, справкам, отчетам научных организаций, профессиональным и коммерческим публикациям. При анализе потенциала, возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности, так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом даже и не подозревают. Поэтому полезно привлекать к проведению анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия, его потенциала и продукции. Одним из распространенных подходов к анализу потенциала предприятия является выделение нескольких разделов, состояние которых в совокупности определяет ту внутреннюю среду, те возможности, которыми располагает предприятие. Корневые компетенции — знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Корневые компетенции в самом общем виде состоят из взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта; внешние контакты и связи. Корневые компетенции имеют три основные характеристики: 1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя; 2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам; 3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках. Концентрируясь на корневых компетенциях, организация может: лучше использовать свои ресурсы, создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки, полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций, сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров. Корневые компетенции служит основой стратегического решения о выборе сфер деятельности фирмы. Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха предприятий в данной отрасли (причины реального успеха, а не возможного). Ключевые факторы успеха – это факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами. Они определяют как обязательные условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация один из главных приоритетов разработки стратегии. Анализ КФУ дает определение качественных показателей, которые компании необходимо иметь для достижения успеха в отрасли. Типичные ключевые факторы успеха предприятий в различных отраслях представлены в табл. 6.1. При выявлении и анализе ключевых факторов успеха отдельного предприятия в отрасли определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли. Внимание менеджеров должно быть обращено на следующие аспекты: 1) на повышение ценностной значимости товара в глазах клиента; 2) на углубление разницы между своими и конкурирующими товарами; 3) на снижение себестоимости своих товаров относительно конкурирующих. В результате анализа КФУ необходимо обосновать соответствие потенциала предприятия выявленным возможностям окружающей среды (рынка). Например, для предприятий отрасли по производству мороженого КФУ формулируются как: «узнаваемость бренда, стабильность качества продукции и широкая сеть дистрибьюции». Для предприятий в отрасли готовой одежды - это модный стиль (стимулирует спрос потребителя) и эффективность производства (для поддержания продажных цен на конкурентоспособном уровне). Таблица 6.1. Типы ключевых факторов успеха Факторы Показатели Факторы, связанные с маркетингом хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям. Факторы, связанные с технологией компетентность в научных исследованиях; способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии. Факторы, связанные с производством эффективность низко затратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда; дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров. Факторы, связанные с распределением мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть организации; быстрая доставка. Факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; «ноу-хау» в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок. Факторы, связанные с возможностями организации первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау». Другие типы КФУ благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки. Обычно для отрасли характерны три четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников. Фирмы, которые правильно определяют КФУ, могут достичь значительного преимущества, уделяя достаточно внимания этим направлениям деятельности. Те, кто недооценивает влияние КФУ, зачастую склонны выбирать ошибочные стратегии. Чтобы правильно определить, что является более, а что менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе, руководство фирмы должно достаточно хорошо знать свою отрасль, потому что факторы могут меняться от отрасли к отрасли. 6.3. Стратегический анализ издержек в ценностной цепочке. Система управления издержками сосредотачивает внимание, в основном, на процессах происходящих внутри предприятия – ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. В оперативном управлении деятельность организации можно разбить на ряд последовательных действий по созданию ценностей, которые представлены на рисунке 6.1. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией. Рис. 6.1. Последовательность действий по созданию ценностей Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке. В 1985 г. М.Портером предложен метод стратегического анализа, который он назвал ценностной цепочкой. «Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 6.2.).Этот метод анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам в трех главных областях: область снабжения, (задняя часть цепи), передовые части каналов распределения, (передняя часть цепи), собственно внутренняя деятельность организации. Рис. 6.2. Ценностная цепочка Портера Таким образом, концепция цепочки ценностей не ограничивается внутренними процессами и предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли: 1. Связь с поставщиками. Предприятие может получить существенное преимущество, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. 2.Связь с потребителями. Предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок. 3.Основные технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту. 4.Связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия, которые добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: основную и вспомогательную (табл. 6.2.). Поэтому целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других организаций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта «цепочка ценностных цепочек» иногда называется ценностной системой или общей цепочкой поставок. Связи с поставщиками называются восходящими, тогда как связи с дистрибьюторами и заказчиками - нисходящими. С помощью методов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности. Это может быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы па создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат. Таким образом, анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Таблица 6.2 Основные составляющие ценностной цепочки Основные виды деятельности Составляющие ценностной цепочки Основные виды деятельности Внутренняя логистика Прием и хранение материалов (начальные компоненты) Контроль запасов и распределение начальных компонентов Операции Преобразование начальных компонентов в конечный продукт, обработка, сборка, упаковка, контроль качества Внешняя логистика Хранение и распределение конечной продукции Продажи и маркетинг Обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама, каналы сбыта Обслуживание Установка, монтаж, послепродажное обслуживание, ремонт и т.д. Вспомогательные виды деятельности Снабжение Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками Развитие технологий Разработка продукта, процессов и ресурсов оборудование, новые технологии, транспортные средства и способы транспортировки Инфраструктура предприятия Планирование, финансирование, информационные системы, бухучет, менеджмент Управление персоналом Набор, отбор, продвижение, обучение, вознаграждение и мотивация Ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами. В рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется: 1) Проанализировать деятельность и составить цепочку ценностей для фирмы. 2) Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями, между отдельными видами деятельности, определить препятствий для взаимодействий, снижающие конкурентное преимущество организации. 3) Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке, оценить их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании. 4) Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами). Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности (табл. 6.3). Таблица 6.3. Рекомендуемые стратегические действия по восстановлению конкурентоспособности фирмы Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи Когда стоимостные проблемы лежат в передней части цепи Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи • добиваться более благоприятных цен у поставщиков; • работать с поставщиками с целью снижения их издержек; • предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами; • попытаться использовать более дешевые заменители; • 5) найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами • использовать более привлекательные каналы распространения; • изменить экономическую стратегию, осуществить переднюю интеграцию; • скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи • ревизия внутренних статей бюджета; • поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования; • исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой; • инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений; • рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости с целью новых инвестиций в производство и оборудование; • модификация продукции с целью снижения ее стоимости; • балансировка внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи. Эффект стратегического анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. 6.4. Практические задания и вопросы для повторения 6.4.1. Методы стратегического анализа внутренней среды Цель. Усвоить основные подходы структурирования и анализа внутренней среды организации. Задание 1. Ответьте на следующие вопросы и приведите примеры, иллюстрирующие ответ. 1) Какие цели стратегического анализа внутренней среды организации? 2) Какие факторы определяют стратегический потенциал внутренней среды организации? 3) Какие методы используются для анализа внутренней среды организации? 4) Чем отличается анализ финансово-хозяйственной деятельности от стратегического анализа внутренней среды организации? 5) Назовите основные источники информации, необходимой для проведения анализа внутренней среды организации. Задание 2. Дайте определения следующих понятий: • внутренняя среда • факторы внутренней среды • сильные стороны • слабые стороны • диагностика предприятия • анализ внутренней среды • корневые компетенции • стратегический потенциал • цепочка создания ценности. 6.4.2. Диагностика показателей внутренней среды и ресурсов организации. Цель. Овладение навыками комплексной диагностики внутренней среды и ресурсного потенциала организации фирмы и выявления его сильных и слабых сторон относительно конкурентов. Задание. Оцените по пятибалльной шкале возможности внутренней среды предприятия – базы практики и заполните контрольный диагностический лист (табл. 6.4.). Таблица 6.4. Контрольный лист диагностики внутренних возможностей (внутренней среды) предприятия Показатели оценки 1 2 3 4 5 Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию сбыта 5. Численность сбытового персонала 6. Ценовая политика/ уровень цен 7. Организационные и технические средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей информации о рынке Финансы 1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный капитал Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3. Численность занятых и производительность труда 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная производительность 6. Возможности расширения производства / расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического оборудования Технология 1. Применяемые стандарты и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР Организация и управление 1. Численность и квалификация инженерно-технологического и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения полномочий и функций 4. Тип организационной структуры управления 5. Качество используемой в управлении информации 6. Степень гибкости оргструктуры управления Персонал 1. Уровень квалификации производственного персонала 2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала 3. Уровень подготовки персонала в сфере сбыта 4. Текучесть кадров На основе данной таблицы можно построить наглядную диаграмму характеристики внутренней среды, для чего соедините ломаной линией точки оценки соответствующих параметров. Просуммируйте оценки внутренней среды и результаты внесите в следующую таблицу. Таблица 6.5. Оценка внутренней среды организации № Показатели Оценка положения лидер выше среднего среднее низкое кризисное 1. Маркетинг 2. Финансы 3. Производство 4. Технологии 5. Организация и управление 6. Персонал Опишите ресурсный потенциал, сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Какие меры необходимо принять руководству предприятия для улучшения конкурентоспособности. Подготовьте презентацию для доклада и обсуждения результатов. Методические рекомендации Показатели конкурентоспособности ресурсного потенциала фирмы оцениваются по показателям всех указанных блоков. Уточните имеющиеся в таблице показатели, дополните новыми показателями и исключите не актуальные. При выборе показателей обратите внимание на возможность получить необходимую для оценки информацию или привлечь квалифицированных экспертов. В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу: Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли. Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные. Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке. Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации. При презентации и обсуждении результатов обоснуйте свои оценки, ответив на уточняющие вопросы: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы – внутренними или внешними факторами?» или «Что представляет организация на самом деле?». 6.4.3. Стратегический анализ факторов внутренней среды предприятия Цель. Выработка навыков анализа внутренней среды организации. Задание. Выявите и проанализируйте факторы внутренней среды предприятия, для чего выполните следующие действия: 1) Выберете известное вам предприятие Белгородской области (предприятие – база практики). 2) Подготовьте бланк для анализа по образцу табл. 6.6. 3) В графе 1 таблицы откорректируйте и дополните примерный набор факторов типичного производственного предприятия. 4) В графе 2 сформулируйте вопросы для каждого анализируемого фактора. 5) В графе 3 запишите ответы на поставленные вопросы. Таким образом, вы получили конкретные показатели факторов сильных и слабых сторон своего предприятия. Таблица 6.6. Определение показателей сильных и слабых сторон промышленного предприятия Факторы Вопросы для анализа Показатели сильных и слабых сторон 1. Маркетинг. Напишите Напишите 2.Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования Пример: Соответствуют ли производственные мощности современным требованиям? Насколько эффективно используются произ­водственные мощности, существуют ли возможности для расширения производственной базы? • экономичность эксплуатации • другие (укажите) 3.Исследования и разработка, инновации Пример: Какова отдача от исследований и разработок? Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов? Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара? • наличие оригинальных конструкторских разработок • небольшие габариты • хорошие потребительские качества продуктов 4.Управление и организация Пример: Организационная структура и культура, общее руководство организации, системы управления, стиль руководства, внутренние и внешние коммуникации, информационные системы и обеспечение их безопасности. Укажите 5. Местонахождение производства 6. Экономия от масштаба производства 7.Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками 8. Степень вертикальной интеграции 9. Контроль за процессом производства и качеством продукции 10.Система контроля за оборотом за­пасов 11. Величина издержек и прибыль 12. Персонал Другие факторы 6) Для оценки показателей выявленных сильных и слабых сторон составьте матрицу по образцу таблицы 6.7. Таблица 6.7. Оценка сильных и слабых сторон предприятия Показатели Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3) Экспертная оценка показателя фактора в баллах (от 1 до 5) Взвешенная оценка показателя факторов 1 2 3 4 Сильные стороны: • наличие оригинальных конструкторских разработок • экономичность эксплуатации • небольшие габариты и хорошая маневренность • …… • 2 3 1 х 4 5 4 у 8 15 4 ху Итого слабые стороны 13 27 Слабые стороны: • узкий ассортимент про­дукции • невысокая доля продукции • негибкая ценовая политика неразвитая сбытовая сеть • …… 2 3 2 х 5 3 1 у 10 9 2 ху Итого сильные стороны 21 В графу 1 занесите показатели сильных и слабых сторон вашего предприятия. В графе 2 определите степень важности (вес) каждого показателя: 3 – влияние сильное, очень важно 2 – не очень важно 1 – влияние незначительно. В графе 3 оцените по пятибалльной шкале каждый показатель в сравнении с рыночным лидером (5 баллов – равно или превосходит лидера, 1 балл – значительно уступает лидеру). В графе 4 рассчитайте взвешенную оценку каждого показателя, перемножив соответствующие цифры графы 2 и 3. Итоговые суммы сильных и слабых сторон характеризуют конкурентоспособность предприятия. Сильные стороны, получившие наибольшую оценку, являются уникальными преимуществами вашего предприятия. 7) Дайте письменные ответы на следующие вопросы: • Какими уникальными преимуществами располагает органи­зация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»? • Каким образом эти преимущества могут быть «защищены», развиты и использованы в рамках стратегии? • Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов со­здать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства? • Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике? Результаты анализа сильных и слабых представьте в виде таблиц, графиков, презентации. 6.4.4. Стратегический анализ цепочки ценностей в организации Цель. Овладение навыками стратегического анализа издержек в организации. Задание. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Например, эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину запасов сырья и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции. Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая отдельные элементы и связи из «цепочки ценностей». В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: основная - связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная - обеспечивающая основные процессы. Предложите рекомендации по созданию устойчивого конкурентного преимущества организации – базы практики путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек и реконфигурации цепочки ценностей. Для этого выполните следующие действия: 1) Составьте цепочку основных и вспомогательных процессов создания ценности. 2) Выявите процессы, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке. Для анализа основных процессов создания ценности воспользуйтесь таблицей 6.8. и в соответствующих графах дайте характеристики для своего предприятия и конкурента. 3) Проведите соответствующую сравнительную оценку издержек предприятия и сравните структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами). Таблица 6.8. Анализ основных процессов создания ценностей Конкуренты Прием и хранение материалов Производство: обработка, сборка, упаковка, контроль качества Распределе-ние продукции: складирование готовой продукции и ее доставка покупателям Маркетинг и сбыт: реклама, продвиже-ние продуктов, вы­бор каналов сбыта Сервис: монтаж, ремонт и т.д. Анализируемое предприятие Конкурент 1 Конкурент 2 …… 4) Определите, какой из видов вспомогательной деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для анализа вспомогательных процессов создания ценности в соответствующих графах таблицы 6.9 дайте характеристики для своего предприятия и конкурента. Таблица 6.9.Анализ вспомогательных процессов создания ценностей Наименование вспомогательных процессов Характеристика процесса Анализируемое предприятие Конкурент 1 Конкурент 2 Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы Управление персоналом: привлечение кадров, обучение, продвижение по службе Технологическое развитие: оборудование, ноу-хау в технологии, транспортные средства и способы транспортировки Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками 5) Изучите связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями. 6) Предложите свои рекомендации по созданию устойчивого конкурентного преимущества организации либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей. Результаты анализа представьте в виде таблиц, графиков, презентации. 6.4.5. Выбор показателей для стратегического анализа внутренней среды предприятия Цель. Выработка навыков выбора показателей для стратегического анализа внутренней среды предприятия. Задание. Предложите систему показателей, используемую на практике предприятиями для оценки и прогнозирования названных ограничений. Результаты занесите в следующую таблицу 6.10. Таблица 6.10. Показатели ограничений среды предприятия Название показателя Определение или формула Единица измерения Ресурсы предприятия Ограничения спроса Финансовые (бюджетные) ограничения Временные ограничения Функционирование предприятия как хозяйствующего субъекта на рынке связано с определенными ограничениями его деятельности. К таким ограничениям относятся: 1. Ограничения по ресурсам, т. е. затраченные материальные, трудовые и другие ресурсы должны быть меньше или равны имеющимся в наличии. 2. Ограничения, обусловленные спросом, т. е. объем реализации всегда меньше или равен объему покупательского спроса. 3. Бюджетные (финансовые) ограничения, т. е. расходы предприятия должны быть меньше или равны денежным ресурсам (сумме денежных фондов и денежных доходов предприятия). 4. Временные ограничения, связанные с инфляцией. Этот вид ограничений вызывает необходимость максимально сокращать сроки оборачиваемости денежной наличности предприятия с целью предотвращения ее обесценивания. Основные выводы Конкурентоспособности организации зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности и внутренней среды, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. Внутренняя среда – это совокупность характеристик организации, влияющих на ее положение и перспективы: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства и отношения неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе и другое. Внутренняя среда имеет кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый и другие срезы, состояние которых в совокупности определяет потенциал организации. Стратегический потенциал предприятия - это реальные возможности для участия в конкурентной борьбе на рынке, и обеспечивает достижение целей организации в будущем Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в отрасли (причины реального успеха предприятий отрасли). Корневые компетенции — знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Корневые компетенции в самом общем виде состоят из взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта; внешние контакты и связи. Деятельность организации можно разбить на ряд последовательных процессов создания добавленной стоимости или цепочки ценности. Стратегический анализ издержек по всей цепочке создания ценностей позволяет сравнить процессы своей организации с основными конкурентами, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Анализ внутренней среды проводится с целью выявить сильные и слабые стороны организации, оценить стратегический потенциал, ключевые факторы успеха и корневые компетенции и разработать соответствующие стратегии. Тема 7. Стратегический анализ финансового потенциала организации 7.1. Текущий и стратегический финансовый анализ финансовой деятельности. В процессе текущего управления фирмой обычно анализируют финансовое состояние фирмы и финансовые результаты ее деятельности с целью выявления отклонений от заданных нормативов. Стратегический финансовый анализ фирмы, в отличие от финансового анализа текущей деятельности, ориентирован на анализ тех же показателей, но с целью выявления сильных и слабых сторон в сравнения с конкурентами в условиях изменения среды и интересов заинтересованных лиц. Порядок и методики финансового мониторинга и анализа определены в международных стандартах финансового учета и отчетности МСФО и в международных стандартах оценки МСО. В качестве информационной базы финансового анализа организации целесообразно использовать следующие показатели отчетности: Чистые активы Кредиторская задолженность Собственные средства Быстро ликвидные активы Оборотные средства Денежные средства Собственные оборотные средства Текущие обязательства Внеоборотные активы Выручка от продаж Долгосрочные финансовые вложения Чистая прибыль Предметом анализа текущего финансового состояния фирмы являются следующие основные объекты: состав и структура имущества предприятия, источники финансирования, состояние запасов и затрат, финансовые коэффициенты (коэффициенты автономии, манев­ренности, ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства) характеризуют относительные показатели устойчи­вости финансового состояния фирмы. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств и источниками их формирования. Финансовое состояние фирмы характеризуется следующими показателями: имущественное положение, ликвидность, финансовая устойчивость, деловая активность и эффективность деятельности. Например, для оценки имущественного положения устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. Прирост актива свидетельству­ет о расширении деятельности организации. При характеристике основных средств можно использовать следующие показатели: доля основных средств в активах на начало и конец отчетного периода к активам организации, коэффициент износа основных средств на начало и на конец года, коэффициент обновления основных средств. Ликвидность — это способность организации в любой момент осуществлять необходимые платежи, наиболее полно характеризуемая соотношением активов того или иного уровня ликвидности (т.е. скорости перевода в денежные средства без потери своей стоимости) и обязательства той или иной степени срочности. Финансовая устойчивость предприятия определяет долгосрочную (в отличие от ликвидности) стабильность. Финансовая устойчивость характеризует финансовое положение с позиции достаточности и эффективности использования собственного капитала. Финансовую устойчивость характеризуют коэффициенты: финансо­вой независимости - доля собственного капи­тала в активах; маневрен­ности - доля собственных обо­ротных средств в общем объеме собственного ка­питала; обеспе­ченности собственными оборотными средствами - покрытие оборотных средств собственными оборотными средствами. Для оценки деловой активности организации целесообразно использовать показатели оборачиваемости: коэффициент общей оборачи­ваемости всех активов, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости собственного капитала. Финансовые результаты текущей деятельности фирмы: динамика прибыли и факторы, влияющие на ее изменение (объем реализации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, внепроизводственные расходы), оценка резервов роста прибыли. Для оценки эффективности деятельности организации используются показатели рентабельности, представленные в табл. 3.6. Таблица 3.6. Показатели эффективности деятельности организации Показатель Схема расчета Примечание Рентабельность продаж (Чистая прибыль от продаж) : (Выручка от реализации продук­ции, работ, услуг) Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. проданной продукции Рентабельность активов (Чистая прибыль) : (Средняя величина активов) Характеризует эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение данного показателя свидетельствует также о накоплении активов и сниже­нии прибыли Рентабельность основных средств и прочих внеобо­ротных активов (Чистая прибыль) : (Средняя величина внеоборотных акти­вов) Отражает эффективность исполь­зования основных фондов и про­чих внеоборотных активов, изме­ряемую величиной прибыли, ко­торая приходится на единицу стоимости основных средств Рентабельность собственного капитала (Чистая прибыль) : (Средняя величина собственного капитала) Отражает эффективность исполь­зования собственного капитала Для лиц, принимающих стратегические решения, наибольший интерес представляет будущие денежные потоки, прибыль, финансовое состояние, стоимость фирмы, цена акций на фондовом рынке и другие финансовые характеристики фирмы не сами по себе, а в сравнении и оценке сильных и слабых сторон. 7.2. Анализ денежных потоков и прибыли. Денежный поток (cash flow) это количественное выражение денег, имеющихся в распоряжении предприятия в конкретный момент времени в результате поступления и выбытия денежных средств. Денежный поток характеризует степень самофинансирования предприятия, его финансовую силу, финансовый потенциал, доходность. Порядок отчетности о движении денежных средств определен МСФО (IAS-7), в соответствие с которым отчет формируется по сферам деятельности предприятия - операционной (текущей), инвестиционной и финансовой. Операционная — основной вид деятельности, а также прочая деятельность, создающая поступление и расходование денежных средств компании (за исключением финансовой и инвестиционной деятельности). Инвестиционная деятельность — вид деятельности, связанной с приобретением, созданием и продажей внеоборотных активов (основных средств, нематериальных активов) и прочих инвестиций, не включённых в определение денежных средств и их эквивалентов. Финансовая деятельность — вид деятельности, который приводит к изменениям в размере и составе капитала и заёмных средств компании. Такая деятельность связана с привлечением и возвратом кредитов, необходимых для финансирования операционной и инвестиционной деятельности. По показателям отчета можно увидеть реальные доходы и расходы, а также узнать: 1) объём и источники получения денежных средств и направления их использования; 2) способность компании в результате своей деятельности обеспечивать превышение поступлений денежных средств над выплатами; 3) способность компании выполнять свои обязательства; 4) информацию о достаточности денежных средств для ведения деятельности; 5) степень самостоятельного обеспечения инвестиционных потребностей за счёт внутренних источников; 6) причины разности между величиной полученной прибыли и объёмом денежных средств; 7) общую картину производственных результатов, краткосрочной  ликвидности, долгосрочной кредитоспособности. Анализ прибыли. Прибыль определяется путем сопоставления суммарного дохода и расхода. Чтобы повысить прибыльность, можно повысить цену продаж, снизить прямые и косвенные расходы на себестои­мость, или наращивать объемы продаж. Изменение одного из этих показателей влечет за собой изменение другого. Поэтому, исходя из конкретных обстоятельств и условий, компания может выбирать ту или иную стратегию. Стратегия максимизации маржи. Компания выигрывает на разнице между ценой продажи и себестоимостью товаров. Чтобы не лишиться своих покупателей, компания должна найти достаточно веские причины увеличения цены продажи (например, повышение качества обслуживания, рост производства уникальных и новых товаров). Стратегия увеличения объема. Даже если себестоимость и цена продажи не сильно различаются между собой, можно попытаться сыграть на снижении цены товара. Как правило, снижение цены влечет за собой увеличение объема продаж, что при соответствующей эластичности рынка приведет к росту прибыли компании. Стратегия снижения себестоимости продукции. Компания получает больше возможностей для маневра и может свободнее варьировать цену и получать соответственно большую прибыль. Однако в случае излишне низкой себестоимости у компании сокращаются возможности предложить потребителю уникальные свойства своих товаров. Рост накладных расходов обычно позитивно влияет на такие сферы деятельности компании, как успешный маркетинг, создание жизнеспособной инфраструктуры и качественной технологии, увеличение денежных отчислений на научно-исследовательские проекты. Правильная стратегия — это компромисс и выбор одного из нескольких рациональных путей, следуя которым компания будет расти и успешно развиваться на рынке. Для относительной оценки прибыли используют показатели: прибыль на акцию и прибыль на инвестированный капитал. Прибыль на акцию отражает величину чистой прибыли, приходящейся на одну обыкновенную акцию, и является показателем стоимости акционерного (собственного) капитала. Прибыль на инвестированный капитал (ROI) отражает рентабельность вложенного капитала и определяется по формуле: Прибыль на инвестированный капитал = Прибыль за определенный период / Инвестиции. Коэффициент ROI отражает степень эффективности использования активов предприятия и учитывает стоимость привлечения капитала, необходимого для ведения операций. Коэффициент ROI показывает те выгоды, которые руководитель может получить, снижая величину оборотных или основных средств. На ROI могут также повлиять управленческие решения, такие как отсрочка технического обслуживания или сокращение затрат на исследования и маркетинг. Кроме того, в балансовом отчете в период инфляции может быть значительно занижена экономическая ценность материальных активов. Это приводит к завышению дохода, генерируемого старыми основными средствами и подразделениями. Анализ СVР (Затраты - объем – прибыль). Одним из эффективных методов стратегического анализа является СVР - анализ (Cost — Volume — Profit; затраты — объем — прибыль), который помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности. Маржинальным доходом называют разницу между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат. Как известно, постоянные затраты не зависят от объема производства и продаж, а переменные — пропорциональны изменению этого показателя. СVР - анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Достичь увеличения маржинального дохода и прибыли можно разными способами: снизить цену продажи и соответственно увеличить объем реализации; повысить объем реализации и снизить уровень постоянных затрат; пропорционально изменять пере­менные и постоянные затраты и объем выпуска продукции. Кроме того, на выбор модели поведения предприятия оказывает также существенное влияние величина маржинального дохода в расчете на единицу продукции. Использование величины маржинального дохода есть ключ к решению стратегических проблем, связанных с затратами и доходами фирмы. EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений. Точка безубыточности — это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка. Производственный леверидж (англ. leverage — рычаг) — это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточ­ной деятельности. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем больше изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия. Величина производственного левериджа может изменяться под влиянием цены и объема продаж, переменных и постоянных затрат или комбинации перечисленных факторов. Принимая стратегические решения, важно учитывать следующие ситуационные особенности проявления механизма производственного левериджа. 1) Положительное воздействие производственного левериджа начинает проявляться лишь после того, как предприятие преодолело точку безубыточности своей деятельности. Это связано с тем, что предприятие обязано возмещать свои постоянные затраты независимо от конкретного объема продаж, поэтому чем выше сумма постоянных затрат, тем позже при прочих равных условиях будет достигнута точка безубыточности деятельности. 2) По мере дальнейшего увеличения объема продаж и удаления от точки безубыточности эффект производственного левериджа начинает снижаться. Каждый последующий процент прироста объема продаж будет приводить к нарастающему темпу прироста суммы прибыли. 3) Механизм производственного левериджа имеет и обратную направленность: при любом снижении объема продаж в еще большей степени будет уменьшаться размер прибыли предприятия. 4) Между производственным левериджем и прибылью предприятия наблюдается обратная зависимость: чем выше прибыль предприятия, тем ниже эффект производственного левериджа, и наобо­рот. Производственный леверидж является инструментом, уравнивающим соотношение уровня доходности и уровня риска в процессе осуществления про­изводственной деятельности. 5) Эффект производственного левериджа проявляется только в коротком периоде, так как постоянные затраты предприятия остаются неизменными лишь на протяжении короткого отрезка времени. Как только в процессе увеличения объема продаж происходит очередной скачок суммы постоянных затрат, предприятию необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою производственную деятельность. Механизм производственного левериджа позволяет целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности про­изводственно-хозяйственной деятельности при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадии жизненного цикла предприятия. Маржинальный запас прочности в случае неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка определяет возможное снижение объема продаж и меры по снижению постоянных затрат предприятия. И наоборот, при благоприятной конъюнктуре товарного рынка и наличии определенного запаса прочности требования к осуществлению режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. В такие периоды предприятие может значительно расширять объем реальных инвестиций, проводя реконструкцию и модернизацию основных производственных фондов. На каждом предприятии есть возможности снижения суммы и удельного веса постоянных затрат, в том числе: существенное сокращение расходов по управлению; продажа неиспользуемого обору­дования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; использование лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема потребления некоторых коммунальных услуг и др. При управлении переменными затратами главным ориентиром является обеспечение их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение данной экономии до преодоления предприятием точки безубыточности ведет к росту маржинального дохода, что позволяет быстрее пройти эту точку. После преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет обеспечивать прямой прирост прибыли предприятия. Основные резервы экономии переменных затрат: снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет обеспечения роста производительности их труда; сокращение размеров запасов сырья, материалов и готовой; обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов и др. 7.3. Доходный, рыночный и затратный подходы анализа и оценки стоимости фирмы. В общем виде стоимость компании определяется дисконтированными денежными потоками, которые она будет генерировать в будущем, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компания получает прибыль на инвестированный ею капитал (принадлежащий ее акционерам/собственникам), которая превышает его стоимость. Поэтому перед собственниками и менеджерами часто встает вопрос о том какова реальная рыночная стоимость бизнеса (капитала, фондов, активов) на заданный момент времени? При определении стоимости используется понятие обоснованной или справедливой рыночной стоимости, т.е. цены, по которой собственность переходит из рук продавца, желающего ее продать, в руки покупателя, желающего ее купить. Существует три основных подхода к оценке: доходный, рыночный и затратный. Доходный подход основывается на оценке будущих доходов от оцениваемого предприятия. В соответствии с рыночным подходом стоимость оцениваемого предприятия определяется методом анализа продаж аналогичных или сопоставимых объектов, т.е. методом сравнения. Затратный подход предусматривает, что стоимость оцениваемого предприятия может быть определена на основе анализа затрат, необходимых для воспроизводства или замены собственности за вычетом морального и физического износа. Все три подхода взаимосвязаны и при оценке используется не один, а два или все три оценочных подхода для получения наиболее надежного результата. Доходный подход. В соответствии с МСО-2003 модель оценки стоимости фирмы характеризует способность бизнеса генерировать денежные потоки, распределенные по выделенным временным горизонтам. На основе доходного подхода оценки стоимости применяются методы капитализации доходов, дисконтирования денежных потоков, дисконтирования дивидендов, скорректированной приведенной стоимости, ценности собственного капитала на одну акцию, акционерной стоимости бизнеса компании, инвестиционной стоимости бизнеса компании. Наиболее часто используются методы капитализации дохода и дисконтирования будущих денежных потоков. Капитализация – это преобразование средств (части чистой прибыли или дивидендов) в добавочный капитал, добавочные факторы производства (такие, как средства труда, предметы труда, рабочая сила и т. д.), в результате чего достигается увеличение размера собственных средств. Суть капитализации дохода состоит в том, что рыночная стоимость объекта прямо пропорциональна денежному доходу и обратно пропорциональна ожидаемой ставке капитализации, или, иначе, ожидаемой ставке дохода: , где С — рыночная стоимость; R — годовой доход; r — ожидаемая ставка капитализации (ожидаемая ставка дохода). Под ставкой капитализации (ставкой дохода) понимается уровень доходности данного объекта, выраженный в процентах. Этот метод имеет смысл применять при стабильном и неизменном доходе на протяжении ряда лет. Метод дисконтирования денежного потока основан на прогнозе будущего денежного дохода (денежного потока), который будет получен инвестором данного предприятия. Будущий денежный поток затем приводится к текущей стоимости с использованием ставки дисконта, которая соответствует требуемой ставке дохода. Преимущество данного метода состоит в том, что он через ставку дисконта учитывает будущую рыночную конъюнктуру. Одна из целей применения доходного подхода к оценке бизнеса состоит в использовании доступного способа описа­ния и обоснования всех элементов модели оценки — будущих выгод, ставок дисконтирования, временных горизонтов, показателей рынков и т.п. Рыночный подход. Модели ры­ночной оценки характеризуют рыночную стоимость в обмене, а не в использовании. Рыночный подход (или подход аналога) включает три основных метода оценки: метод рынка капиталов, метод сделок и метод отраслевой оценки. Метод рынка капиталов основан на ценах продажи акций сходных фирм на мировых фондовых рынках. Для применения этого метода требуется детальная финансовая и ценовая информация по представительной группе сопоставимых фирм. Суть метода выбор и вычисление оценочных коэффициентов (факторов): цена/прибыль; цена/денежный поток; инвестированный капитал/прибыль и ряд других финансовых показателей деятельности фирмы. Метод сделок основан на анализе цен приобретения контрольных пакетов акций. В этом методе используется тот же инструментарий, что и в предыдущем, с той лишь разницей, что здесь, как правило, используется ограниченный набор оценочных коэффициентов (обычно цена/прибыль и цена/балансовая стоимость) из-за недостаточности данных. Метод отраслевых оценок основывается на наличии устоявшихся показателей оценки в отдельных отраслях. Например, стоимость рекламного агентства оценивается в 75% годовой прибыли; хлебопекарни — как сумма 15% годового объема продаж и стоимости оборудования и товарных запасов и т.д. Выбор конкретного метода оценки чаще всего предопределен возможностями информационного обеспечения расчетов. По классификаторам отраслей, видов экономической деятель­ности, а также группировок компаний, котирующих свои акции на фондовых биржах, моделируется компания-аналог той компании, которая подлежит оценке. По компаниям-аналогам рассчитывают усредненные показатели-мультипликаторы, которые впоследствии умножают на нормализованные характеристики цен­ности анализируемой компании. В результате такого опосредованного расчета устанавливают рыночную стоимость оцениваемой непубличной компании. Преимущества рыночного подхода состоят в том, что он базируется только на рыночных данных, отражает реальную практику покупателей и продавцов. Недостатки этого подхода связаны с трудностями получения данных по сопоставимым фирмам, так как он основан на прошлых событиях и не учитывает меняющуюся рыночную конъюнктуру. Затратный подход. Затратный подход к оценке широко используется в фондоемких и материалоемких отраслях, при оценке иму­щества, не имеющего свободного хождения на рынке, а также имущества специального назначения, уникального характера. Затратные оценки востребованы в страховом бизнесе, в практике обеспечения обязательств в виде залога. Суть затратного подхода бизнеса состоит в получении денежной оценки имущественного комплекса, адекватной условиям рынка на момент оценки. Затратный подход к оценке позволяет определить рыночную стоимость делового имущества в контексте его использования, а не в контексте обмена. В бухгалтерском учете накапливается информация о затратах на приобретение, доставку, монтаж и запуск в эксплуата­цию ресурсов, которые в момент соверше­ния хозяйственных операций имеют реальный смысл. В момент оценки условия рынка, как правило, совершенно иные, чем за­фиксированные в учете события. Поэтому имущество переоценивают, используя наиболее уместный по смыслу и доступный по средствам метод. На первоначальных этапах затратные оценки бизнеса выводились из капитального уравнения баланса: Собственный капитал = Активы - Обязательства Указанное уравнение используется в ликвидационных балансах и в балансах остаточного имущества. Законность применения таких оценок выте­кает из Федеральных законов «О несостоятельности (банкротстве)» и «Об акционерных обществах», постановления МФ РФ и ФКЦБ «О порядке определения чистых активов организации». О возможности и уместности использования оценок по восста­новительным затратам, а также по замещающим затратам и аморти­зированным затратам замещения прямо упоминается в МСО-2. При этом в стороне остаются контролируемые и управляемые активы других компаний, привлекаемых на договорных условиях в пределах компаний-арендаторов/реципиентов. На практике значительная часть экономических ресурсов компании пред­ставлена внебюджетными активами, образующими интеллектуальный капитал фирмы: человеческий капитал, организационный капитал, инновационный капитал. Попытка учесть экономическую ценность этих ресурсов предпринимается в случае использования метода избыточных доходов и метода дискретных денежных потоков. Сущность этих расчетов раскрывается уравнением: Стоимость бизнеса = Балансовые материальные активы + Гудвилл Гудвилл представляет собой капитализиро­ванный избыточный доход, который получает компания за счет того, что она обладает рядом ключевых компетенций, делающих ее конкурентоспособной хозяйствующей единицей. Помимо простейших приемов срав­нений в анализе оценок затратного характера широко используются вспомогательные методы: • индексный метод пересчета в рыночные оценки; • методы прямого пересчета составляющих активов и обяза­тельств в рыночные оценки; • методы дисконтирования финансовых рент. Таким образом, к материальной составляющей активов компа­нии добавляется присущая данному бизнесу составляющая синер­гии активов, которая характеризует особый характер использования как целостности, а не как обособленных частей делового имущест­ва, показанных в балансе. Для оценки правильности принятия стратегических решений используется показатель добавленной акционерной стоимости (SVA - разность между стоимостью компании после принятия решения и стоимостью компании до принятия решения). Показатель SVA можно оценить как разность между ее экономической стоимостью (расчетная стоимость капитала), рассчитанной как дисконтированная стоимость всех ее денежных потоков, и балансовой стоимостью. Стоимость компании является функцией четырех переменных: 1) стратегические инвестиции (материальные или нематериальные); 2) поток денежных средств, который эти инвестиции генерирует (например, дивиденды); 3) срок экономической жизни этих инвестиций (ограниченный или бесконечный); 4) ) стоимость капитала (минимальная норма прибыли на инвестированный капитал). Основными лицами, заинтересованными в повышении стоимости компании, выступают ее акционеры и другие инвесторы. Акционеры хотят получить доход, превышающий величину вложенного ими капитала с учетом его альтернативной стоимости и связанных с этим вложением рисков. Если инвесторы не получат приемлемого дохода, компенсирующего их риски, они отзовут свои средства и будут искать компанию с более высоким уровнем доходности на вложенный капитал. Компания, теряющая стоимость, будет стремиться привлечь новый капитал, необходимый для ее развития, однако сделать это намного сложнее из-за того, что рыночный курс ее ценных бумаг, скорее всего, будет снижаться, а заемный капитал — предоставляться кредиторами под более высокие проценты. 7.4. Практические задания и вопросы для повторения 7.4.1. Финансовые показатели внутренней среды Цель. Усвоить основные подходы структурирования финансовых показателей и стратегического анализа внутренней среды организации. Задание 1. Дайте определения следующих понятий: • Финансовые результаты • Рентабельность • Прибыль • Прибыль на инвестированный капитал • Денежный поток • Маржинальный доход • Производственный леверидж • Точка безубыточности • Ликвидность • Финансовая устойчивость Задание 2. По каким показателям финансовых отчетов можно определить: • объём и источники получения денежных средств и направления их использования; • способность компании в результате своей деятельности обеспечивать превышение поступлений денежных средств над выплатами; • способность компании выполнять свои обязательства; • степень самостоятельного обеспечения инвестиционных потребностей за счёт внутренних источников; • причины разности между величиной полученной прибыли и объёмом денежных средств; • общую картину производственных результатов, краткосрочной  ликвидности, долгосрочной кредитоспособности. Задание 3. Существует три основных подхода к оценке: доходный, рыночный и затратный. Поясните в чем преимущества и недостатки каждого из этих подходов. Задание 4. Чем может быть мотивирован выбор руководством компании одной их следующих стратегий: Стратегия максимизации маржи. Стратегия увеличения объема. Стратегия снижения себестоимости. Подкрепите свои выводы о достоинствах и недостатках этих стратегия примерами из практики предприятий Белгородской области. 7.4.2. Анализ базовых экономических показателей эффективности деятельности предприятия Цель. Выработка навыков стратегического анализа эффективности деятельности предприятия. Задание 1. На основе бухгалтерской отчетности предприятия базы-практики рассчитайте приведенные в табл. 7.2. базовые показатели эффективности деятельности предприятия. Таблица 7.2. Базовые показатели эффективности деятельности предприятия Показатель Способ расчета Результаты расчета Рентабельность продаж Балансовая прибыль/Выручка от реализации Рентабельность активов Балансовая прибыль/Стоимость активов Норма прибыли на собственный капитал Балансовая прибыль/Собственные средства Эффективность труда Выручка от реализации/ Численность работающих Задание 2. Сравните полученные результаты расчета по своему предприятию с аналогичными показателями других предприятий, имеющихся у студентов группы. В каких отраслях показатели эффективности деятельности предприятия наиболее высокие? Отчего, по вашему мнению, в наибольшей мере зависит эффективность деятельности предприятия: от его масштабов (малое, среднее, крупное); от сферы деятельности (промышленность, строительство, торговля и др.); от качества стратегического управления. Определите предприятие лидера и обсудите итоги. Основные выводы В процессе текущего управления фирмой обычно анализируют финансовое состояние фирмы и финансовые результаты ее деятельности с целью выявления отклонений от заданных нормативов. Стратегический финансовый анализ фирмы, в отличие от финансового анализа текущей деятельности, ориентирован на анализ тех же показателей, но с целью выявления сильных и слабых сторон в сравнения с конкурентами в условиях изменения среды и интересов заинтересованных лиц. Для стратегического анализа применимы все показатели текущей деятельности, но наибольшее применение нашли такие показатели как денежный поток, прибыль, стоимость бизнеса. Денежный поток (cash flow) это количественное выражение денег, имеющихся в распоряжении предприятия в конкретный момент времени в результате поступления и выбытия денежных средств. Прибыль определяется путем сопоставления суммарного дохода и расхода. Чтобы повысить прибыльность, можно повысить цену продаж, снизить прямые и косвенные расходы на себестои­мость, или наращивать объемы продаж. Изменение одного из этих показателей влечет за собой изменение другого. Реальная рыночная стоимость бизнеса (капитала, фондов, активов) на заданный момент времени, это цена, по которой собственность переходит из рук продавца в руки покупателя купить. Существует три подхода к оценке: доходный, рыночный и затратный. Доходный подход основывается на оценке будущих доходов от оцениваемого предприятия. В соответствии с рыночным подходом стоимость оцениваемого предприятия определяется методом анализа продаж аналогичных или сопоставимых объектов, т.е. методом сравнения. Затратный подход предусматривает, что стоимость оцениваемого предприятия может быть определена на основе анализа затрат, необходимых для воспроизводства или замены собственности за вычетом морального и физического износа. Тема 8. Внешняя среда фирмы: сущность и методы анализа 8.1. ПЭСТ - анализ макроокружения фирмы. Цель анализа макроокружения организации заключается в идентификации и оценке факторов «дальнего окружения», в выявлении тенденций их развития, и в учете происходящих перемен при разработке стратегий организации. Основным методом анализа макроокружения является модель PEST (или в некоторых источниках STEP), в которой исследуются и оцениваются четыре группы внешних сил давления: P – Political, Е - Economic, S – Sociocultural, T- Technological). В русской транскрипции - ПЭСТ - анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный (Демография, культура) и технологический факторы). На рисунке 8.1 проводится содержание каждой из сил давления. Политический/правовой Экономический Трудовое законодательство Налоговая политика Политика приватизации/дерегулирования Общественный контроль над расходами Законодательство об охране окружающей среды Международные нормы и соглашения Процентные ставки и уровень инфляции Доверие потребителей Цикл деловой активности Перспективы экономического роста Уровень безработицы Чистый доход после уплаты налогов Конкуренция, альтернативные поставщики ПЭСТ-анализ Социокультурный Технологический Демографические изменения Развитие системы ценностей общества Перемены в образе жизни (изменения состава семьи, отношения к работе и к свободному времени) Изменения вкусов и предпочтений потребителей (отношение к вопросам охраны окружающей среды) Уровни образования Потенциал нового продукта, создание рынка Альтернативные способы предоставления услуг Новые открытия Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок Изменение коммуникационных технологий Уровень передачи технологий Новые производственные технологии Рис. 8.1. ПЭСТ-анализ макроокружения фирмы Применение ПЭСТ – анализа в стратегическом управлении обеспечивает диагностику факторов макросреды, выбор и определение «критических» для организации показателей, создание информационной базы о критических точках их мониторинг. Источником информации о макросреде являются экономические программы и прогнозы государственных органов управления, банков, статистическая информация, публикации в отраслевых изданиях, материалы периодической печати, исследования научных организаций и консалтинговых групп. Выбранные факторы оцениваются по уровню их влияния на организацию и вероятности наступления как возможности или угрозы. Для наиболее значимых показателей макросреды разрабатываются прогнозы их влияния на результаты деятельности предприятия. Проводя ПЭСТ-анализ, важно задать и ответить на следующие примерные вопросы. Политические и правовые факторы Какие из предложенных или находящихся в стадии утверждения законодательных или нормативных актов могут оказать влияние на деятельность компании? Какие действия федеральных или местных органов власти могут оказать влияние на наш бизнес? Существует ли опасность критики нашей продукции со стороны обществ защиты потребителей? По каким направлениям? Экономические факторы Каковы ожидаемые изменения в доходах целевых групп? Какова ожидаемая динамика цен на интересующую группу товаров? Какова динамика структуры потребительских расходов населения? Какова ситуация с предоставлением кредитов населению? Какова динамика импорта интересующей группы товаров? Как отразится на нашем бизнесе изменение таможенных пошлин? Социальные факторы Какие используемые компанией технологические процессы, сырье и т.п. могут создать угрозу здоровью и окружающей среде? Может ли наша компания привлечь к себе внимание защитников окружающей среды? Как повлияют на наш бизнес изменения тарифов на энергоносители? Какие особенности культурной среды нам следует учитывать при выходе на новые региональные рынки? Какие изменения, способные повлиять на бизнес компании, происходят в стиле жизни и ценностных ориентациях представителей наших целевых групп? Как можно использовать современные тенденции моды для расширения и корректировки нашего товарного ряда? Технологические факторы Какие технологические новшества появились в нашей отрасли? Какие изменения происходят в производстве аналогичных товаров? В каких отраслях и каким образом нововведения могут оказать влияние на бизнес? Какие существуют аналоги и заменители наших товаров? О каких технологических нововведениях и в каких сферах нашей деятельности следует подумать в первую очередь? 8.2. Методы анализа микросреды. Цель анализа микроокружения состоит в том, чтобы оценить конкурентную позицию фирмы. В таблице 8.1. приведены основные методы анализа микросреды. Таблица 8.1. Методы анализа микроокружения фирмы Метод анализа Цель анализа – получение ответов на следующие вопросы: Экономический портрет отрасли Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли? Движущие силы конкуренции Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют? Модель конкурентных сил Портера Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны? Стратегический стоимостный анализ Какова относительная стоимостная позиция фирмы по отношению к ее соперникам? Карты стратегических групп Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом? Экономический «портрет отрасли». К экономическим характеристикам стратегической важности отрасли (портрет отрасли) относят: - размеры рынка и области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); - темпы роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); - структура конкуренции (число соперников и их относительные размеры, степень концентрации, число покупателей и их относительные рыночные доли, превалирование передней или задней интеграции); - легкость входа и выхода, степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм; - уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; - величина экономии на масштабе производства, транспортировке; - прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике. По этим характеристикам целесообразно составить экономический «портрет отрасли» и затем его проанализировать. В процессе отраслевого анализа определяется привлекательность отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию предприятия на рынке. Движущие силы конкуренции – это факторы внешней среды, действия которых определяет направление и интенсивность отраслевых изменений. Изменения в долговременной скорости роста, сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом. Эти сдвиги приводит к снижению или возрастанию неопределенностей и риска, создают новые возможности и угрозы, которые не должны быть упущены, и требуют перестройки фирм - например, инновации в продуктах и технологии, создания служб сервиса и т.д. Типичные движущие силы — это следующие изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли: изменения в том, кто покупает товары и как они используются. изменение динамики спроса на продукт, внедрение новых товаров, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары; усиление глобализации отрасли и маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация); изменения условий входа или выхода в отрасли; а также степени вертикальной интеграции, вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; выход на рынок или уход с него крупных компаний, изменения количества компаний-участников, их относительные размеры; изменения в удельных затратах и эффективности, структуры издержек и уровня производительности, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучения; изменения в законодательстве и политике, изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни и другие силы. Анализ отраслевых движущих сил включает их идентификацию и оценку влияния на изменения отраслевых экономических показателей. Основные движущие силы отрасли называют доминантными, число которых не должно превышать четырех. 8.3. Модель конкурентных сил Портера. Портер М. предложил представить внешние для организации факторы, определяющие уровень отраслевой конкуренции, по пяти группам или силам: 1) конкурентная борьба внутри отрасли; 2) способность покупателей диктовать свои условия; 3) способность поставщиков диктовать свои условия; 4) угроза появления новых конкурентов; 5) угроза появления товаров и услуг-субститутов. Чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для организации. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Первой конкурентной силой является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние таких факторов как структура отраслевой конкуренции, условия спроса и высота барьеров выхода в отрасли. К детерминантам соперничества конкурентов в отрасли, которые необходимо отслеживать, относятся: • разновидности конкурентов, их корпоративные доли, производственные мощности; • абсолютные преимущества по издержкам, экономия от масштаба производства и накопленного опыты, соотношение - постоянные издержки/добавленная стоимость; • различия в продукции, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки; • издержки переключения (периоды перепроизводства), концентрация и сбалансированность; • доступ к каналам распределения и к необходимым ресурсам и др. Второй конкурентной силой является возможность покупателей торговаться. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях, когда: • отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; • отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие; • покупатели делают закупки в больших количествах; экономически для покупателей приобретения у разных компаний  рассматриваются как единое целое; • покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; • покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем  вертикальной интеграции. Третьей конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях, когда: • поставляемый продукт имеет мало заменителей и важен для организации; • уровень концентрации поставок высокий; • цена ресурсов сильно влияет на стоимость товара и его дифференцирование; • организации отрасли из-за малых объемов поставок неважны для снабжающих фирм; • поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой; • поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед по технологической цепочке ценностей; • покупающие организации неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад. Четвертая конкурентная сила Портера – это риск входа потенциальных конкурентов, которые могут создать опасность прибыльности организации. С другой стороны, если этот риск мал, фирма может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа или стоимости входа в отрасль, которые создают значительные трудности для компаний, начинающих производство. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование заменителей составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Однако если продукты организации имеют немного полных заменителей, то организации имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. Под влиянием этих сил каждая фирма разрабатывает собственную стратегию поведения и развития. При значительном диапазоне потенциальных внешних сил широким будет и диапазон возможных стратегий. Для противодействия этим силам М. Портеру предложил применять следующие базовые стратегии конкуренции: «Лидерство по издержкам» - фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции; «Дифференцирование» - фирма нацелена на организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов к торговой марке; «Фокусирование» - концентрация внимания поставщика на узких сегментах рынка, специализацию на определенных группах клиентов, товаров или географических рынках. 8.4. Конкурентная позиция фирмы. Для каждой конкретной ситуации анализ конкурентной позиции и конкурентной силы организации позволяет ответить на вопросы: - насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы? - какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)? - каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха? - каков перечень конкурентных преимуществ фирмы? - какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников? Для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы обычно используют признаки, приведенные в табл. 8.2. Таблица 8.2. Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы Признаки силы Признаки слабости • Важные отличительные преимущества • Большая доля рынка (или лидер на рынке) • Последовательная или отличительная стратегия • Рост базы потребителей и их лояльности • Нахождение в фаворитной стратегической группе • Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах • Ценовое преимущество • Прибыль выше средней по отрасли • Маркетинговое искусство выше среднего • Технологические и инновационные способности выше среднего • Инициативный , предпринимательский подход к опасностям • Позиция накопления благоприятных возможностей • Отсутствие реальных отличительных преимуществ • Потери на рынке относительно главных соперников • Отсутствие четкой стратегии • Падающая репутация у потребителей • Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции • Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом • Высокая себестоимость производимых товаров • Рост доходов ниже среднего • Мало главных факторов рыночного успеха • Последователь в разработке продуктов, их слабое качество • Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам • Потери относительно главных соперников Фирма должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они Дайте характеристику доминантных движущих сил, определяющих развитие отрасли вашего предприятия. 8. 5. Практические задания и вопросы для повторения 8.5.1. Методы анализа макро- и микросреды организации Цель. Изучить основные подходы анализа внешней среды. Задание. Ответьте на следующие вопросы и приведите примеры, иллюстрирующие ответ. 1) Какие обстоятельства заставляют руководство фирм вести мониторинг и анализ внешней среды? 2) Для каких целей используется ПЭСТ - анализ, в чем его сущность? 3) По каким характеристикам определяются движущие силы и экономический «портрет отрасли»? Приведите примеры по своему предприятию. 4) Для каких целей применяется модель пяти конкурентных сил Портера? 5) Какие из перечисленных движущих сил определяют изменения в отрасли вашего предприятия. Приведите примеры 3-4 доминантных движущих сил. 8.5.2. Идентификация факторов микро и макро среды Цель. Выработка навыков идентификации факторов микро- и макросреды. Задание 1. В таблице 8.3 представлен перечень факторов внешней среды ближнего и дальнего окружения, представляющие для организации возможности или угрозы. Объясните, где проходит граница дальней и ближней внешней среды организации? Проиллюстрируйте эту границу примерами для нескольких коммерческих и некоммерческих организаций. Определите, какие факторы в таблице 8.3 относятся к микроокружению (Б – ближнему окружению) и какие к макроокружению (дальнему окружению - Д). Задание 2. На примере организации (базы практики) выберете и оцените, какие факторы внешней среды представляют угрозу, а какие возможности для развития вашего предприятия. Сделайте в таблице 8.3 соответствующие пометки «Б» или «Д» со знаком «+» - возможность или «-» - угроза. Дополните список другими важными для вашего предприятия факторами внешней среды. Выполненное в письменном виде задание подлежит обсуждению на практическом занятии. Таблица 8.3. Идентификация возможностей и угроз Факторы внешней среды Идентификация и оценка Факторы внешней среды Идентифи-кация и оценка 1. Повышение уровня жизни населения + Д (пример) 16.Сбои в поставках продукции - Б (пример) 2. Появление новых поставщиков 17. Появление товаров-субститутов 3. Совершенствование технологии производства 18.Развитие информационной отрасли 4. Изменения в миграционной политике государства 19. Изменение покупательских предпочтений 5. Неудачное поведение конкурентов 20.Разорение и уход фирм-продавцов 6. Ужесточение экологического законодательства 21.Появление принципиально нового товара 7. Изменения моды 22.Рост налогов и пошлин 8. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 23.Снижение уровня жизни населения 9. Снижение налогов и пошлин 24.Скачки курсов валют 10. Совершенствование менеджмента 25..Изменение трудового законодательства 11. Снижение безработицы 26. Изменение уровня цен 12. Уменьшение императивных норм законодательства 27. Развитие форм социального страхования населения 13. Развитие международной торговли между странами таможенного союза 28. Развитие саморегулирования в предпринимательской деятельности 14. Рост цен на энергоресурсы 29.Новые правила торговли в ВТО 15. Появление новых фирм на рынке 30.Принятие новых технических регламентов 8.5.3. Оценка факторов макросреды предприятия Цель. Выработка навыков анализа макросреды организации. Задание 1. В таблице 8.4 приведен перечень факторов макросреды. На примере конкретного предприятия (отрасли) прокомментируйте, какие из этих факторов способствуют, а какие затрудняют ее развитие? Оцените эти факторы по пятибалльной шкале (5 – сильное воздействие, высокая значимость, 1 – слабое воздействие, низкая значимость). Таблица 8.4. Общая оценка факторов макросреды среды организации Факторы Способствуют (+) Затрудняют (-) 1) Состояние природных ресурсов 2) Состояние трудовых ресурсов (количество, уровень образования, квалификации, культуры) 3) География страны (размеры, региональные и национальные особенности) 4) Национальный менталитет (образ жизни, деятельности, психология, традиции, привычки населения) 5) Международные отношения (международное положение страны, отношение различных, в том числе развитых, стран к рыночным преобразованиям в России) 6) Действующее законодательство, регламентирующее отношения в экономике 7) Состояние правопорядка в стране 8) Развитие инфраструктуры (информации, транспорта, связи, банковской системы, товароснабжения и товародвижения, маркетинга, рекламы, страхового дела, аудита) 9) Уровень экономического развития страны (объемы и динамика производства, производительности труда) 10) Уровень и динамика инфляция 11) Налогообложение (уровень и динамика) 12) Уровень жизни населения (зарплата, пенсии, пособия, стипендии) 13) Социальная защищенность населения (система трудоустройства, подготовки и переподготовки кадров, уровень минимальной заработной платы) 14) Курс национальной валюты Суммарное воздействие факторов …… ……. Просуммируйте количество положительных (благоприятных) и отрицательных (неблагоприятных) факторов. Если полученные суммы примерно одинаковые, то макросреду организации можно оценить как уравновешенную. На основе собственных наблюдений, выступлений экспертов, руководителей предприятий, политических деятелей, научных публикаций и информации государственной статистики разработайте дополненный и уточненный перечень наиболее важных факторов макросреды для своей организации. Задание 2. На примере выбранной отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт или торговля) обоснуйте действие перечисленных в табл. 8.5 экономических факторов. Заполните графу 2 таблицы статистическими данными – индикаторами о социально-экономическом развитии Белгородской области из сайтов Федеральной службы государственной статистики (www.gks.ru) и ее территориального органа в Белгородской области (http://belg.gks.ru.). Таблица 8.5. Экономические факторы Экономические факторы Индикаторы (Данные Госкомстата) тенденции валового национального продукта процентная ставка и курс национальной валюты количество денег в обращении уровень инфляции уровень безработицы контроль над ценами и заработной платой цены на энергоресурсы цены на продовольствие инвестиционная политика Прокомментируйте, какие факторы можно рассматривать как благоприятные возможности, а какие как угрозы? Задание 3. Приведите примеры социальных и технологических факторов, оказавших в последние 5 лет наибольшее влияние на развитие одной из отраслей экономики (промышленность, сельское хозяйство, транспорт или торговля). Оцените по трехбалльной шкале (высокая, средняя или низкая) действие на выбранную отрасль представленных в таблице 8.6. социальных и технологических факторов. Приведите примеры. Таблица 8.6. Социальные и технологические факторы Социальные и технологические факторы Примеры проявления факторов Социокультурные факторы: демографическая структура населения стиль жизни, обычаи и привычки, менталитет социальная мобильность населения активность потребителей Технологические факторы: затраты на НИОКР защита интеллектуальной собственности новые продукты (скорость обновления, источники идей) Какие из перечисленных факторов открыли новые возможности для развития отрасли, а какие негативно повлияли экономические показатели предприятий отрасли. Как предприятия отрасли воспользовались новыми возможностями и какие стратегии применили для парирования угроз. Задание 4. Какие политические, экономические, социальные и технологические факторы будут оказывать влияние на вашу организацию в ближайшие пять лет? Назовите 2 - 3 наиболее значимых фактора каждого вида и объясните, почему вы так считаете. Какие из этих факторов будут оказывать на вашу организацию в большей мере, чем на конкурентов в отрасли? 8.5.4. ПЭСТ - анализ макросреды предприятия Цель. Выработка навыков проведения ПЭСТ – анализа макросреды организации. Задание. Выявите основные возможности и угрозы со стороны факторов макросреды и оцените их возможное в будущем воздействие на деятельность предприятия – базы практики. Порядок выполнения задания. 1. Составьте бланк для анализа и количественной оценки стратегических факторов макросреды по образцу табл.8.6. Таблица 8.6. Результаты анализа внешних стратегических факторов фирмы Внешние стратегические факторы Вес Оценка (балл) Взве­шенная оценка 1 2 3 4 Возможности (всего) 12 1,55 Благоприятная демографическая ситуация 0,05 4 0,20 Развитие интернет-торговли 0,10 2 0,20 Государственная поддержка малого бизнеса 0,20 5 1,00 Экономическая стабилизация 0,15 1 0,15 Угрозы (всего) 12 1.50 Усиление государственного регулирования 0,15 4 0,60 Конкуренция на внутреннем рынке 0,10 4 0,40 Новые технологии 0,15 2 0,30 Снижение активности потребителей 0,10 2 0,20 2. Воспользуйтесь данными ранее выполненных упражнений (8.5.2 и 8.5.3) и разработайте перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование вашего предприятия. Выберете 10 – 12 факторов, представляющих наибольшие угрозы и наиболее благоприятные возможности для отрасли вашей организации, и заполните в своей таблице графу 1. 3. Оцените значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное) и заполните в таблице графу 2. Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 4. Дайте оценку степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной (Шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы). Заполните в таблице графу 3. 5. Определите взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и рассчитайте суммарную взвешенную оценку воздействия факторов макросреды на предприятие. Заполните в таблице графу 4. 6. Суммируйте оценки возможностей и угроз, определите степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В приведенном в табл.8.6. примере суммарные взвешенные оценки возможностей (1,55) и угроз (1,50) уравновешены, реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне. Сделайте выводы и презентацию полученных результатов. 8.5.5. Характеристика отраслевого окружения Цель. Выработка навыков анализа отрасли предприятия. Задание 1. По приведенному в таблице 8.7 образцу дайте экономическую характеристику отрасли вашего предприятия (базы практики). В графе 2 таблицы 8.7 приведен пример экономической оценки отрасли по производству серной кислоты. В графе 3 сформулируйте соответствующие характеристики отрасли выбранного предприятия базы практики. Определите ключевые факторы успеха компаний, работающих в отрасли. Для выполнения задания воспользуйтесь данными статистики и другими источниками информации. Таблица 8.7. Характеристика отраслевого окружения фирмы Показатели общей ситуации в отрасли Пример экономический характеристики отрасли по производству серной кислоты Характеристика отрасли Вашего предприятия • размеры рынка валовой объем 4 млн. тонн • масштабы конкуренции (локальная, региональная, нацио­нальная, глобальная) национальный • темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, бы­стрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад) 2—3% в год, зрелость • структура конкуренции • количество конкурентов и их относительные рыночные доли; • число потребителей и их финансовые возможности • степень вертикальной интеграции («вперед» — с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья) • смешанная • около 30 конкурирующих компаний с долей рынка от 3 до 21% • 5 из 10 крупнейших ком­паний • около 2000, большинство — химические предприятия интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой • темп технологических изменений и продуктовых инноваций производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения про­исходят в ассортименте про­дукции — ежегодно внедря­ются 1—2 новых химических продукта, на которые прихо­дится почти весь прирост объема производства • степень продуктовой дифференциации высокая степень стандарти­зации; покупатели не видят большой разницы между марками разных производи­телей • величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п. умеренная, однако, возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья • наличие и величина эф­фекта кривой опыта (умень­шение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска) не является ключевым фактором в данной отрасли • отраслевая капиталоемкость средняя • среднеотраслевая прибыль примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса • Барьеры входа/выхода высокие 8.5.6. Определение конкурентных сил Портера Цель. Овладение навыками определения конкурентных сил Портера. Задание. Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей при­сущую структуру и соотношение сил конкуренции. Распространенным мето­дов исследования конкуренции в отрасли является анализ пяти групп конкурентных сил, предложенных М.Портером. Проанализируйте действие этих конкурентных сил на примере известного вам предприятия. Для выполнения задания изучите содержащие в графе 2 таблицы 8.8. характеристики конкурентных сил и по аналогии заполните графу 3 данными о вашем предприятии. Таблица 8.8. Оценка конкуренции в отрасли по модели сил М.Портера Силы Портера Характеристика условий проявления конкурентных сил Проявления конкурентных сил на исследуемое предприятие 1) Соперничество между существующими предприятиями. • конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию, соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии; • стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием; • каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить; • действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров. 2) Возможности появления новых конкурентов в отрасли • высокие темпы роста в отрасли; • барьеры входа в отрасль; • приверженность покупателей торговой марке; • контроль над клиентами сбыта; • экономия на масштабе производства; • одноразовые затраты (например, связанные со сменой поставщика); • политика правительства, направленная на защиту отрасли через лицензирование, ограничение доступа к источникам сырья. 3) Угроза появления товаров-заменителей • цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену; • появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. 4) Угроза давления со стороны поставщиков. • доминирует несколько предприятий-поставщиков; • концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе; • продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки; • от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель. 5) Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки • отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; • число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; • продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки; • покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции. Задание 2. Какие меры необходимо принять руководству предприятия для противодействия конкурентным силам Портера? Для обоснования ответа на этот вопрос воспользуйтесь таблицей 8.9. Таблица 8.9. Факторы модели Портера и доходность фирмы Фактор Условия, при которых доходность выше Условия, при которых доходность ниже Рычаги воздействия поставщиков Слабые поставщики Сильные поставщики Рычаги воздействия покупателей Сильные покупатели Слабые покупатели Угроза появления новых конкурентов Высокие входные барьеры Низкие входные барьеры Угроза появления товаров -заменителей Мало возможных заменителей Много возможных заменителей Уровень конкуренции Слабое соперничество Сильное соперничество 8.5.7. Количественный анализ факторов внешней среды Цель. Выработка навыков количественного анализа факторов микро- и макро - окружения фирмы. Задание 1. Проанализируйте приведенные в таблице 8.10 факторы внешней среды ЗАО «Мебель». В первой колонке таблицы содержатся названия выявленных экспертами факторов среды; во второй – установленный экспертным путем вес относительной важности каждого фактора; в третьей – рейтинг по 10-балльной шкале степени влияния фактора на организацию, в четвертой колонке приведены взвешенные оценки, определенные как произведение оценки на ее вес. Оцените и прокомментируйте общее состояние внешней среды предприятия. Как вы считаете, факторы ближайшего или дальнего окружения оказывают более сильное негативное воздействие на ЗАО «Мебель», т.е. представляют большую угрозу. Методом невзвешенной (графа 3) и взвешенной (графа 4) оценки выберете по четыре фактора среды дальнего окружения, которые представляют наибольшую угрозу. Совпадают ли эти факторы? Таблица 8.10. Взвешенная оценка степени влияния факторов среды Факторы среды Вес Оценка* Взвешен­ная оценка 1 2 3 4 Макроэкономические (косвенные факторы) 4 3,47 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Рост безработицы 0,06 -4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 Политико-правовые 1 -4,12 Изменение правил ввоза продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68 Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15 Социально-культурные 1 2,69 Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Изменения моды 0,34 5 1,7 Научно-технические 1 7,06 Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54 Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88 Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56 Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08 Микроэкономические факторы (Ближайшее окружение) 4 -14,28 Отрасль 1 -1,45 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 -5 -1 Товары 1 -7,2 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4 Поставщики 1 -0,88 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84 Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96 Покупатели 1 -4,75 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 2 0,5 Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25 Итого: 8 -10,81 *Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10 Задание 2. Составьте ранжированный в порядке убывания степени воздействия перечень взвешенных факторов, представляющих возможности и угрозы внешней среды ЗАО «Мебель». Заполните таблицу 8.11. Предложите по трем наиболее значимым из этих факторов стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия. Таблица 8.11. Внешние возможности и угрозы. Возможности Угрозы 1. Улучшение уровня жизни населения 1. Изменение покупательских предпочтений 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. 11. 11. 8.5.8. Конкурентная позиция предприятия и движущие силы конкуренции в отрасли Цель. Выработка навыков оценки конкуренции в отрасли и анализа ее движущих сил. Задание 1. На примере предприятия – базы практики откорректируйте таблицу 8.12 и дополните перечень возможных признаков сильной и слабой конкурентной позиции компании не менее 10 новыми признаками. Таблица 8.12. Сильные и слабые стороны конкурентной позиции Признаки конкурентной силы Признаки конкурентной слабости 1) Значительная доля рынка (или крупнейшая доля рынка) 1) Невыгодное конкурентное положение 2) Наличие лидирующей или отличительной стратегии 2) Отставание от конкурентов 3) Наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей 3) Рост прибылей ниже среднего по отрасли 4) Рыночная известность, превышающая среднюю по отрасли 4) Недостаточность финансовых ресурсов 5) Компетентность 5) Ухудшение репутации у потребителей 6) 6) 7) 7) 8) 8) 9) 9) 10) 10) Задание 2. После заполнения таблицы 8.12. проанализируйте перечисленные признаки конкурентной позиции и дайте ответы на следующие вопросы: 1) Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы, на основании каких признаках это можно доказать? 2) Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии? 3) Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников? 8.5.9. Определение ключевых факторов успеха в отрасли Цель. Выработка компетенций по определению и применению ключевых факторов успеха предприятия в стратегическом управлении. Задание 1. Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприя­тий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ должны направлять ключевые бизнес инициативы и стратегии по расширению бизнеса или увеличению доли рынка. Расширение бизнеса и увеличение доли рынка - это не КФУ, а их результат, итог неких действий, направленных на достижение данной желаемой цели. В таблице 8.13 приведены ключевые факторы успеха пищевой, нефтегазовой и фармацевтической отраслей. Какие, на Ваш взгляд, типичные ключевые факторы в строительстве, розничной торговле, транспорте. Заполните по образцу соответствующие поля в таблице. Таблица 8.13. Ключевые факторы успеха различных отраслей Отрасль Факторы успеха Пищевая Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть Нефтегазовая Местоположение источников сырья, коммуникации Фармацевтическая Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть Строительная Розничная торговля Транспорт Ключевые факторы со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации. Какие могут произойти изменения КФУ перечисленных в таблице 4.13. отраслях в связи с вступлением России в ВТО. Задание 2. Составьте перечень возможных КФУ, которых способствуют строительной (или другой) компании достичь стратегических целей. Воспользуйтесь предложенной Томпсоном типологией отраслевых КФУ (табл.4.14). Сначала определитесь, все ли перечисленные Томпсоном типы факторов имеют значение для строительной (или другой выбранной вами) отрасли. Затем сформулируйте 3 – 4 конкретных фактора, которые определяют успех в отрасли вашего предприятия. Обоснуйте свой выбор. Таблица 8.14. Типы ключевых факторов ________________________________________________________________________ Перспективы отрасли и ее общая привлекательность ◦ факторы, делающие отрасль привлекательной ◦ факторы, делающие отрасль непривлекательной ◦ особые проблемы отрасли • перспективы получения прибыли (благоприятные/неблагоприятные) КФУ, зависящие от технологии • возможность инноваций в производственном процессе • возможность разработки новых товаров • степень овладения существующими технологиями КФУ, относящиеся к производству • низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства) • качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) • высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях) • выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке • доступ к квалифицированной рабочей силе • высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей) • возможность изготовления моделей продукции разных размеров • возможность выполнения заказов потребителей КФУ, относящиеся к реализации продукции • широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров • широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли • наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании • низкие расходы по реализации • скорая доставка КФУ, относящиеся к маркетингу • высокая квалификация сотрудников отдела реализации • доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции • аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов) • разнообразие моделей/видов продукции • искусство продаж • привлекательный дизайн/упаковка • гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т. д.) КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам • особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг) • ноу-хау в области контроля за качеством • компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности) • степень овладения (знание) определенной технологией • способность (умение) создавать эффективную рекламу • способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство КФУ, связанные с организационными возможностями • уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.) • способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок) • больший опыт и ноу-хау в области менеджмента Прочие КФУ • благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей • общие низкие затраты (не только производственные) • выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли) • приятные в общении, доброжелательные служащие • доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях) • наличие патентов _______________________________________________________________________ Задание 3. Проверьте выбранные четыре КФУ и направления их применения в стратегическом управлении организацией на соответствие критериям таблицы 8.15. Для оценки воспользуйтесь следующими обозначениями: (+) - соответствует, (-) - не соответствует, (? ) - затрудняюсь ответить. Таблица 8.15. Оценка КФУ организации Критерии оценки КФУ КФУ №1 №2 №3 №4 1) Представляют четыре или пять наиболее важных областей деятельности организации, требующих существенного улучшения. 2) Направляют ключевые бизнес инициативы и стратегии по расширению бизнеса или увеличению доли рынка. 3) Формулируют цели, ориентированные на определенные действия. 4) Являются измеримыми. Задание 4. Разработайте механизм измерения и мониторинга отобранных КФУ по образцу, представленному в таблице 8.16. Таблица 8.16. Измерение и мониторинг КФУ КФУ Элемент Единица измерения Способ проверки 1) Привлекать, развивать и сохранять высококвалифицированных сотрудников. привлекать Количество квалифицированных кандидатов на должность Отчеты службы управления персоналом развивать Процент должностей, требующих специальной подготовки, заполненных своими специалистами Отчеты службы управления персоналом сохранять Ежегодные показатели текучести на каждые сто сотрудников Отчеты службы управления персоналом 2) . Задание 5. Подготовьте презентацию о КФУ и стратегии развития и конкурентной борьбы своего предприятия. 8.5.10. Построение карты стратегических групп в отрасли Цель. Овладеть навыками стратегической группировки фирм. Задание. Постройте карту стратегических групп предприятий в своем городе для одной из отраслей: строительство, торговля, объекты размещения и обслуживания туристов. Воспользуйтесь адресным справочником предприятий и составьте список из 20 – 30 исследуемых предприятий. Экспертным путем оцените их основные характеристики конкурентной борьбы. Методические рекомендации. Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем: Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов, используемые каналы распределения и т.д.). Положение фирм наносится на карты с двумя выбранными переменными по каждой оси: например, по одной оси цена-качество, по другой ассортимент-система продаж. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую группу. Нарисовать окружности вокруг каждой группы, диаметр которых пропорционален их доле в общем объеме продаж в отрасли. Пример карты стратегических групп конкурентов в сфере услуг представлен на рисунке: Рис.4.2. Карта стратегических групп сферы услуг на глобальном рынке При построении карты стратегической группировки надо соблюдать следующие правила: • основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою; • эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, • эти переменные должны носить дискретный характер; • площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли; • если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт. Основные выводы Внешняя среда организации – это непрерывно изменяющаяся совокупность внешних субъектов и сил, влияющих на положение и перспективы организации. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов косвенного действия и микросреду – конкретных субъектов, потребителей, посредников, конкурентов. Для исследования макросреды используется ПЭСТ – анализ. Для оценки факторов микроокружения нашли применение такие методы и модели как: экономический портрет отрасли, движущие силы конкуренции, модель конкурентных сил Портера, стратегический стоимостный анализ, карты стратегических групп и другие методы. Движущие силы отрасли – это факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Типичные движущие силы — это следующие изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли: • технологические изменения; • изменение общественных ценностей и образа жизни, в составе покупателей и способах использования продукта, темпы технологических изменений, продуктовые и технологические инновации; • изменение динамики спроса на продукт, внедрение новых товаров, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары; • выход на рынок или уход с него крупных компаний, изменения количества компаний-участников, их относительные размеры; • изменение условий входа в отрасль и выхода из нее, а также степени вертикальной интеграции, вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; • изменения в законодательстве и политике; • усиление глобализации отрасли и маркетинговые инновации; • снижение или возрастание неопределенностей и риска и другие силы. Для организации очень важно обеспечивать поддержание баланса между ней самой и внешней средой, отслеживая процессы, которые открывают для организации новые возможности или создают дополнительные трудности и ограничения. Тема 9. Методы комплексного анализа внешней и внутренней среды 9.1. SWOT-анализа и методика его проведения. К методам комплексной оценки внешней и внутренней среды организации и выработки стратегических альтернатив относят широко известный SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура английских слов: Strengths (Силы - преимущества организации), Weaknesses (Слабости - недостатки организации); Opportunities (Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке); Threats (Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке). SWOT- анализ включает последовательное построение матриц и выполнение следующих процедур: 1) выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды 2) выявление и оценка вероятных возможностей во внешней среде 3) выявление и оценка вероятных угроз во внешней среде 4) выявление взаимных связей между парами выявленных факторов внутренней и внешней среды и оценка степени их влияния на развитие фирмы. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации: формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ, определяется наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз следует построить следующие четыре специальные матрицы. Матрица сильных и слабых сторон. Составление этой матрицы (табл.9.1.) дает возможность выявить и оценить основные сильные и слабые стороны компании. Для того чтобы построить данную матрицу нужно составить максимально полный список сильных и слабых сторон организации. Следующий шаг – это установка рейтинга каждой сильной и слабой стороны в деятельности компании: 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Важное замечание – критериями для оценивания является сравнение анализируемых факторов с конкурентами, а не с внутренними характеристиками самооценки организации. Таблица 9.1. Матрица сильных и слабых сторон Название Вес Рейтинг Взвешенная оценка Комментарии Сильные стороны 1 2 3 Итого 1.0 Слабые стороны 1. 2. 3. … Итого 1.0 Так как важность указанных в списке факторов внутренней среды не равнозначна, следует использовать методику взвешенной оценки рейтинга. Каждой из сторон нужно придать определенный вес от 0,0 до 1.0 в соответствии с ее важностью для компании, всего сумма весов должна быть равна 1,0. Взвешенная оценка фактора – это произведение рейтинга на ее вес. Затем следует подсчет результатов взвешенных оценок всех сильных и всех слабых сторон. Если итоговая сумма взвешенных факторов сильных сторон значительно превышает сумму слабых сторон, организация имеет конкурентные преимущества и может использовать агрессивные стратегии. В противном случае, когда итоговая сумма слабых сторон превышает итоговую оценку сильных сторон, следует принимать меры по защите конкурентной позиции и усилению слабых сторон. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании. Наименее значимые факторы следует исключить из дальнейшего рассмотрения. По некоторым факторам, получившим среднюю оценку, устанавливается наблюдение. Особое внимание следует обратить на 3 - 4 наиболее сильные и 3 – 4 наиболее слабые стороны, по которым возможно принятие нескольких альтернатив стратегических решений. Матрица возможностей и матрица угроз. Прежде чем построить данные матрицы, нужно составить максимально полный список вероятных возможностей и угроз со стороны ближнего и дальнего окружения среды. Влияние факторов внешней среды, в отличие от факторов внутренней среды, сложнее поддаются количественной оценке, а манипуляции с цифрами могут создавать всего лишь иллюзию точности. Поэтому в SWOT-анализе применяют метод качественной оценки с помощью матрицы возможностей и матрицы угроз. Матрица возможностей (рис. 9.1) строится следующим образом: по горизонтали сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); по вертикали слева откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Вероятность использования возможностей Влияние Сильное Умеренное Малое Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ Рис. 9.1. Матрица возможностей Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС (высокая – сильная), ВУ (высокая – умеренная) и СС(средняя – сильная) имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ (средняя – малая), НУ (низкая – умеренная) и НМ (низкая – малая), практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз составляется для оценки неблагоприятных факторов внешней среды. В матрице 12 рабочих полей (рис. 9.2). Вероятность реализации угрозы Возможные последствия разрушение критическое состояние тяжелое состояние «легкие ушибы» Высокая ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ Средняя ПОЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ СЛ Низкая ПОЛЕ НР ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ Рис. 9.2. Матрица угроз По горизонтали сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). По вертикали слева откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, так же должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. Сводная матрица SWOT – анализа. Основная задача первых трех матриц, как было сказано ранее, – это выявить по 3-4 наиболее важные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, а остальные варианты исключить из дальнейшего рассмотрения, как незначительные. После того как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а так же угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого служит сводная матрица (рис. 9.3). Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3.… ПОЛЕ СИВ С1- В1 С2 -В1 С3- В1 С1- В2 С2 - В2 С3- В2 С1- В3 С2 - В3 С3- В3 ПОЛЕ СИУ У1- В1 У2 -В1 У3- В1 У1- В2 У2 -В2 У3- В2 У1- В3 У2 - В3 С3- В3 Слабые стороны 1. 2. 3.… ПОЛЕ СЛВ СЛ1- В1 СЛ2 -В1 СЛ3- В1 СЛ1- В2 СЛ2 - В2 СЛ3- В2 СЛ1- В3 СЛ2 -В3 СЛ3- В3 ПОЛЕ СЛУ СЛ1- У1 СЛ2 -У1 СЛ3- У1 СЛ1- У2 СЛ2 - У2 СЛ3- У2 СЛ1- У3 СЛ2 -У3 СЛ3- У3 Рис. 9.3. Сводная матрица SWOT – анализа С левой стороны матрицы вписываются выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы. На пересечении блоков в матрице образуются четыре поля: сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы. На каждом из этих полей необходимо рассматривать все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации. Обратите внимание, на рисунке приведены только по три наиболее значимых характеристики сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Между ними можно установить и проанализировать 9 парных комбинаций. Если выбрать по 5 характеристик, то число парных комбинаций возрастет до 100! Соответственно возрастет и трудоемкость проведения анализа, но не всегда его качество. I. Поле СИВ - «сила и возможности» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. II. Поле СИУ - «сила и угрозы» - стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. III. Поле СЛВ - «слабость и возможности» - стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. IV. Поле СЛУ - «слабость и угрозы» - организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор альтернативных стратегий. В заключении, на основе всех имеющихся альтернатив, в том числе полученных ранее при анализе сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, необходимо сформировать пакет стратегий для дальнейшей реализации. Виды SWOT– анализа. В практике стратегического управления применяется несколько разновидностей методов SWOT– анализа. В классическом виде для выработки стратегических альтернатив определяется большое количество сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, и только после их ранжирования ограниченный список подвергается парному сопоставлению. Таким способом удается значительно снизить объем аналитической работы. Применение компьютерных технологий позволили внести изменения в методику SWOT-анализа и повысить качество анализа. Отличительная особенность этой методики SWOT- анализа состоит в том, что перебираются и рассматриваются и оцениваются все возможные варианты комбинаций сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, без их предварительного отбора. Затем проводится оценка и ранжирование по значимости проблем и стратегических направлений их решения. ТОWS – анализ - это другой подход, когда при проведении анализа меняются местами факторы внешней и внутренней среды. В SWOT – анализе на первое место ставились сильные и слабые стороны, т.е. внутренние характеристики фирмы, которые последовательно сопоставлялись с возможностями и угрозами, т.е. факторами внешней среды. В ТОWS – анализе используется другая логика для того, чтобы показать как внешние возможности и угрозы, с которыми сталкивается конкретная фирма, могут быть сопоставлены с ее внутренними сильными и слабыми сторонами и какие вытекают из этого альтернативные стратегии. Анти- SWOT-анализ. Суть анти- SWOT - анализа состоит в ответе на вопрос «А что произойдет с фирмой, если не принять необходимую стратегию, вытекающую из SWOT-анализа?». Сами шаги и технология анализа остаются прежними, но меняются вопросы, которые необходимо задать при формулировании мероприятий на пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. 1) Квадрант «сильные стороны – возможности»: Как не реализовать сильные стороны, используя возможности? Как завышенные ожидания не позволят использовать сильные стороны? 2) Квадрант «сильные стороны – угрозы»: Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу? Как усиление угроз снизит сильную сторону? 3) Квадрант «слабые стороны – возможности»: Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями? Как и при каких условиях, завышенные ожидания возможностей позволят нивелировать слабые стороны? 4) Квадрант «слабые стороны – угрозы»: Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны? В целом получается список факторов, которые не позволяют реализовать стратегию. Каждый из этих факторов может иметь практическое значение в управлении реализацией выбранных стратегий. SNW – анализом называют расширенную форму SWOT – анализа, в которой характеристики организации могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально (N - Neutral) или на уровне основных конкурентов. Соответственно, все ранее применяемые в SWOT – анализе четырехпольные матрицы (2 × 2) трансформируются в шестипольные матрицы (3 × 2). В контрастной «черно-белой» картине анализа появляются серые полутона, но и объем аналитической работы значительно увеличивается. 9.2. SРACE – анализ. Space – в переводе с английского означает «пространство». Основой метода является построение развернутой матрицы с четырьмя шкалами оценки групп внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы: факторы промышленного потенциала (ПП); факторы финансового потенциала (ФП). Внешние факторы: факторы стабильности обстановки (СО) и факторы конкурентных преимуществ (КП). Каждый фактор оценивается экспертно в баллах от 0 до 6 по параметрам, приведенным в таблице 9.2. Таблица 9.2. Факторы стратегического положения предприятия Параметры Факторы стабильности обстановки (СО) Технологические изменения мало 1 2 3 4 5 6 много Темпы инфляции низкие 1 2 3 4 5 6 высокие Изменчивость спроса малая 1 2 3 4 5 6 большая Диапазон цен конкурирующих продуктов малый 1 2 3 4 5 6 большой Препятствия для доступа на рынок мало 1 2 3 4 5 6 много Давление конкурентов слабая 1 2 3 4 5 6 сильное Ценовая эластичность негибкая 1 2 3 4 5 6 гибкая Факторы промышленного потенциала (ПП) Потенциал роста малый 1 2 3 4 5 6 большой Потенциал прибыли малый 1 2 3 4 5 6 большой Финансовая стабильность низкая 1 2 3 4 5 6 высокая Уровень технологии простая 1 2 3 4 5 6 сложная Степень использования ресурсов неэффективное 1 2 3 4 5 6 эффективное Капиталоинтенсивность большая 1 2 3 4 5 6 малая Легкость доступа на рынок легко 1 2 3 4 5 6 сложно Производительность я мощностей низкая 1 2 3 4 5 6 высокая Факторы конкурентных преимуществ (КП) Доля рынка большая 1 2 3 4 5 6 небольшая Качество продукции высокое 1 2 3 4 5 6 низкое Жизненный цикл продукта начальный 1 2 3 4 5 6 конечный Цикл замены продукта фиксированный 1 2 3 4 5 6 сменяемый Лояльность покупателей сильная 1 2 3 4 5 6 слабая Использование мощностей конкурентами сильное 1 2 3 4 5 6 слабое Вертикальная интеграция высокая 1 2 3 4 5 6 низкая Факторы финансового потенциала (ФП) Прибыль на вложение низкая 1 2 3 4 5 6 высокая Финансовая зависимость несбалансированная 1 2 3 4 5 6 сбалансированная Ликвидность несбалансированная 1 2 3 4 5 6 сбалансированная Необходимый \ имеющийся потенциал большой 1 2 3 4 5 6 малый Поток средств слабый 1 2 3 4 5 6 сильный Легкость ухода с рынка малая 1 2 3 4 5 6 большая Риск предприятия большой 1 2 3 4 5 6 малый 2) Конкурентное стратегическое состояние. Если максимально удалена сторона в квадранте (ПП - СО), то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильно обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с финансирование. Основные механизмы, это поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей. 3)Консервативное стратегическое состояние. Если максимально удалена сторона в квадранте (КП - СО), то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Это состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Важнейшими фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: снижение себестоимости при повышении качества товара и сокращение производства и выход на перспективные рынки. 4) Оборонительное стратегическое состояние. Если максимально удалена сторона в квадранте (КП - ФП), то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является механизм парирования угроз и уход с рынка. Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров малых и средних предприятий и СЗХ диверсифицированных компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования 9.3. Стратегическая сегментация и стратегии фирмы. При анализе стратегий в центре внимания оказываются перспективы того набора отраслей бизнесов, которыми организация занималась. Единицей такого анализа стала стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), представляющая собой отдельный сегмент рынка, того окружения, на который организация имеет или хочет получить выход. Первым шагом стратегической сегментации является определении соответствующих СЗХ, их исследовании вне связей со структурой организации или ее текущей продукцией. Оцениваются перспективы, которые открываются в этой области конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Затем необходимо решить, как именно внутриорганизационная стратегическая бизнес-единица (СБЕ) будет отвечать за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования. СЗХ характеризуется как определенным набором видов спроса и конкретных технологий. Когда на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для организации делом важнейшего стратегического выбора: сохранять традиционную технологию, из-за которой некоторая часть продукции, выпускаемой организацией, оказывается устаревшей, или переходить на новую и предложить соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СБЕ. Выделение стратегических зон хозяйствования. Сегментация окружения организации при определении СЗХ представляет собой трудную задачу. Менеджеры привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их организацией, а теперь приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Более того, СЗХ описывается множеством новых для менеджеров переменных, к числу которых относят следующие: ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться; перспективы роста – выражающиеся не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса; перспективы рентабельности, не совпадающие с перспективами роста; главные факторы успешной конкуренции в будущем, определяющие успех в СЗХ. В процессе сегментации рынка необходимо перебрать большое число комбинаций факторов, существенно различающихся между собой. При этом важно очертить достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Алгоритм выделения СЗХ представлен на рис. 9.5. Рис.9.5. Порядок выделения СЗХ Выделение СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и, наконец, анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап – классификация потребностей по территориальному признаку. В правой части рисунка показаны факторы, которые могут иметь региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка. Выделение зон стратегических ресурсов. Ресурсное обеспечение все более жестко ограничивает возможности организаций и на товарных рынках. В организациях, имеющих эти ограничения, сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать организация, а потом, определяется продуктовая маркетинговая стратегия. С точки зрения процедуры планирования эта взаимозависимость ресурсной и маркетинговой стратегии усложняет работу. Когда организация сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях организации зон стратегических ресурсов – важный шаг в формулировании ресурсной стратегии организации. Выделение групп, влияющих на формирование стратегии. Кроме рыночных и ресурсных стратегий организациям приходится заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Организации все больше испытывают на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп, не причастных к процессу управления, как внутри, так и вне организации. Потребитель превратился в требовательного, придирчивого критика. В результате отношения с обществом превращаются в одну из ключевых проблем. При формулировании таких стратегий необходимо разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния. 9.4. Практические задания и вопросы для повторения 9.4.1. Содержание и сущность комплексного анализа среды Цель. Изучить концепции основных методов комплексного стратегического анализа. Задание. Ответьте на следующие вопросы и приведите примеры, иллюстрирующие ответ. 1) В чем сущность SWOT-анализа и методики его проведения? 2) Какие рекомендуется применять стратегии, в зависимости от соотношения сильных и слабых сторон с имающимися возможностями и угрозами? 3) Назовите основные виды SWOT – анализа. 4) По каким характеристикам внешней и внутренней среды предприятия проводится SРACE – анализ и как определяется его конкурентная позиция? 5) Для каких целей осуществляется стратегическая сегментация и стратегии фирмы. 9.4.2. SWOT-анализ организации Цель. Приобретение навыков проведения SWOT-анализа для выявления стратегических проблем развития организации. Задание. Используя SWOT-анализ, выявите и дайте оценку стратегических проблем предприятия, на котором вы проходили практику (или любого другого известного предприятия). Определите перспективные стратегические направления развития предприятия. Выполните следующие действия: 1) Разработайте перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, актуальных для ситуации вашего предприятия. 2) Разработайте матрицу сильных и слабых сторон. На основе соотношения сильных и слабых сторон оцените конкурентоспособность организации. Выберете по 3 – 4 наиболее значимых характеристик для дальнейшего анализа. Продумайте, как эти характеристики могут измениться в будущем. Предложите альтернативы на основе анализа сильных и слабых сторон. 3) Разработайте матрицу возможностей. Выберете 3 – 4 наиболее значимых возможностей для дальнейшего анализа и предложите альтернативы стратегических решений. 4) Разработайте матрицу угроз. Выберете 3 – 4 наиболее значимых характеристик для дальнейшего анализа. Предложите альтернативы стратегических решений. 5) Разработайте сводную матрицу SWOT-анализ, оцените все выявленные альтернативы и сделайте стратегический выбор. Методические указания. Шаг 1. Для составления списка сильных и слабых сторон (факторы внутренней среды), угроз и возможностей (факторы внешней среды) воспользуйтесь примерным набором характеристик, предложенным Томпсоном и Стрикландом (таб. 9.3.). Выберете из списка те характеристики, которые свойственны для ситуации вашего предприятия. Уточните и конкретизируйте некоторые характеристики, удалите не актуальные, дополните перечень своими характеристиками. Таким образом, в новом списке может оказаться несколько десятков сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Таблица 9.3. Характеристики компонентов SWOT – анализа Сильные стороны: 1) выдающаяся компетентность; 2) адекватные финансовые ресурсы; 3) высокая квалификация; 4) хорошая репутация у покупателей; 5) первенство на рынке; 6) наличие стратегии в функциональных сферах деятельности; 7) возможность получения экономики от роста объема производства; 8) наличие современных технологий; 9) преимущество в области издержек; 10) защищенность от конкурентного давления; 11) проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: 1) нет ясных стратегических направлений; 2) ухудшающаяся конкурентная позиция; 3) устаревшее оборудование; 4) низкая прибыльность; 5) недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; 6) отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; 7) плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; 8) уязвимость по отношению к конкурентному давлению; 9) отставание в области исследований; 10) слабое представление о рынке. Возможности: 1) выход на новые рынки или сегменты рынка; 2) увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; 3) вертикальная интеграция; 4) возможность перейти в группу с лучшей стратегией; 5) самодовольство среди конкурирующих фирм; 6) ускорение роста рынка. Угрозы: 1) возможность появления новых конкурентов; 2) рост продаж замещающего продукта; 3) замедление роста рынка; 4) неблагоприятная политика правительства; 5) возрастающее конкурентное давление; 6) рецессия и затухание делового цикла; 7) возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; 8) изменение потребностей и вкусов потребителей. Шаг 2. Далее следует воспользоваться соответствующим разделом теоретической части темы и составить следующие четыре матрицы: матрицы сильных и слабых сторон, матрицу возможностей и матрицы угроз. В результате этих процедур можно сделать предварительную оценку стратегического положения фирмы, получить несколько альтернатив стратегических решений и выбрать наиболее значимые факторы внутренней и внешней среды для дальнейшего анализа. Обратите внимание, что внутренние силы и слабости и внешние возможности и угроза, при изменении ситуации могут поменяться местам. Например, угроза, действующая на все фирмы в отрасли, может стать возможностью для сильнейшей фирмы, так как способна ослабить конкурентов и освободить ниши рынка. Сила, из – за ее большой инерции¸ может стать источником сопротивления организационным изменениям при реализации новой стратегии. Поэтому при анализе следует рассматривать не только текущую ситуацию, но и прогнозировать ее изменение. Примеры стратегических альтернатив для некоторых лидирующих в рейтинге среды факторов: а) Возможность «Слабость конкурента» может привести к увеличению доли рынке и к появлению новых клиентов. Чтобы воспользоваться этой возможностью, следует упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов. б) Угроза «Потеря поставщика» вероятно приведет к срыву поставок, финансовым убыткам, потере клиентов, падению авторитета фирмы. Компенсировать эту угрозу можно улучшением деловых отношений, рассмотрению и, если возможно, решению существующей проблемы, заключению контрактов с другими поставщиками на экстренные заказы. в) Сила производственного фактора «Наличие высокотехнологичного оборудования» должна быть направлена привлечение новых покупателей посредством маркетинговых мероприятий. г) Слабость организационного фактора «Низкая реакция на изменение рыночной ситуации» может быть компенсирована улучшением координирования деятельности подразделений. Дайте ответы на следующие вопросы: Как используются в стратегическом управлении выявленные сильные стороны, являются ли они ключевым моментов в реализации стратегических планов компании? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и необходима ли их корректировка? Насколько эффективно компания использует выявленные благоприятные возможности? Какие угрозы должны наиболее беспокоить руководство и достаточны ли принимаемые защитные меры? Шаг 3. Следующий этап SWOT анализа - составление сводной матрицы комплексного анализа . Здесь необходимо перебрать все возможные комбинации пар внутренних и внешних факторов для каждого поля сводной матрицы. При этом может оказаться, что некоторые пары приводят к одному и тому же стратегическому решению, а другие пары не дают никаких решений. Для поля «Сила – Возможность» разрабатываются стратегии о том, как на основе сильных сторон компания можно извлечь выгоду из имеющихся возможностей. Например, сила производственного фактора «Наличие высокотехнологичного оборудования» может способствовать реализации возможности «Слабость конкурента» только при условии принятия стратегии увеличения доли рынка. Для поля «Слабость – Угроза» приемлемы стратегии защитного типа и в первую очередь предназначены для минимизации слабых сторон и ухода от угроз. В примере «Слабость организационного фактора «Низкая реакция на изменение рыночной ситуации» и «Угроза «Потеря поставщика» может быть компенсирована улучшением организационной структуры и стратегией улучшения взаимодействия с поставщикам. Для поля «Сила – Угроза» следует делать ставку на сильные стороны компании, чтобы при этом избежать угроз. В примере: «Сила «Наличие высокотехнологичного оборудования» и «Угроза «Потеря поставщика» может снижена за счет перехода на выпуск других видов продукции или переход на новые источники поставок. Для поля «Слабость – Возможность» стратегия должна быть нацелена на ликвидацию слабых мест за счет появления возможности. В примере «Слабость «Низкая реакция на изменение рыночной ситуации» и возможность «Слабость конкурента» очевидно, что компания имеет запас времени и должна провести организационную перестройку. Шаг 4. На заключительном этапе SWOT анализа – необходимо сгруппировать все полученные альтернативы и, исходя ситуации компании, обосновать стратегический выбор. Правила проведения SWOT-анализа и возможные ошибки 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах фокусирования. 2. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их признает рынок и воспринимают покупатели. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. 3.Нужно включать в анализ ограниченное число наиболее относящиеся к делу преимуществ и слабостей, которые должны определяться в свете предложений конкурентов. Все преимущества и слабости должны быть ранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей. 4. Все полученные сильные и слабые стороны, потенциал и угрозы должны быть основаны на аналитических данных и фактах, а не на «догадках» аналитика. Качество SWOT-анализа часто страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. 5. Произведение анализа не следует препоручать одному аналитику (возникает положение о субъективности мнения). Проведение анализа несколькими менеджерами позволит повысить объективность его объективность и снизить возможность ошибок. 6. Все оценки при анализе вероятностные, ожидания могут быть завышены, а угрозы недооценены, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски. Поэтому использовать этот анализ самостоятельно для определения стратегического плана развития, не имея инструмента для управления возможными последствиями неблагоприятного стечения обстоятельств, крайне рискованно. 7.Очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. Истинной задачей SWOT-анализа является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды для разработки взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов. 8. В SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования количественной оценки. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. 9.4.3 Построение матрицы SРACE – анализа и оценка конкурентного положения Цель. Приобрести навыки оценки конкурентного положения фирмы на основе SРACE – анализа. Задание. Постройте матрицу SРACE – анализа и дайте характеристику конкурентного положения фирм, по показателям, представленным в табл. 9.7. Таблица 9.7. Факторы стратегического положения предприятия Параметры Шкала (0 - 6) Фирма №1 Фирма №2 Фирма №3 Факторы стабильности обстановки - СО (Итого) 14 26 34 Технологические изменения 1 - мало 2 3 4 Темпы инфляции 1 - низкие 1 4 5 Изменчивость спроса 1- малая 3 3 5 Диапазон цен конкурирующих продуктов 1 - малый 2 4 6 Препятствия для доступа на рынок 1 - мало 1 3 5 Давление конкурентов 1 - слабая 3 5 4 Ценовая эластичность 1 - негибкая 2 4 5 Факторы промышленного потенциала – ПП (Итого) 20 28 40 Потенциал роста 1 - малый Потенциал прибыли 1 - малый Финансовая стабильность 1 - низкая Уровень технологии 1 - простая Степень использования ресурсов 1 – не эффективное Капиталоинтенсивность 1 - большая Легкость доступа на рынок 1 - легко Производительность я мощностей 1 - низкая Факторы конкурентных преимуществ – КП (Итого) 30 10 20 Доля рынка 1 - большая Качество продукции 1 - высокое Жизненный цикл продукта 1 - начальный Цикл замены продукта 1 - фиксированный Лояльность покупателей 1 - сильная Использование мощностей конкурентами 1 - сильное Вертикальная интеграция 1 - высокая Факторы финансового потенциала – ФП (Итого) 15 20 30 Прибыль на вложение 1 - низкая Финансовая зависимость 1 – не сбалансированная Ликвидность 1 – не сбалансированная Необходимый \ имеющийся потенциал 1 - большой Поток средств 1 - слабый Легкость ухода с рынка 1 - малая Риск предприятия 1 - большой Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам: 1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора. 2.На основе полученных оценок выводится средне арифметическое значение оценки по каждому из четырех анализируемых факторов. 3.Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (см. рис.9.4). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ. 4.Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ: -если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии; -если максимально удаленной является сторона IS- ES, токомпания находится в конкурентном стратегическом состоянии; -если максимально удалена сторона в квадранте CA -FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии; - если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии. 5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации. Основные выводы Комплексный анализ позволяют оценить как окружение, так и внутреннее состояние организации. В процессе комплексного анализа положения компании исследуются эффективность действующей стратегии компании, сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы, конкурентоспособность компании по ценам и издержкам, устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками, стратегические проблемы компании. К методам комплексной оценки внешней и внутренней среды организации относят SWOT-анализ, анализ цепочек создания ценностей, SРACE –анализ и др. Алгоритм SWOT- анализа позволяет выявить и взаимно увязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а также оценить степень их влияния. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации: формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ, определяется наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. SРACE –анализ используется для определения стратегического положения малых и средних предприятий на основе развернутой матрицы с четырьмя шкалами оценки групп факторов: стабильности обстановки, промышленного потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала. Стратегическая сегментация и выделение стратегических зон хозяйствования необходима при выработке новой товарно-маркетинговой стратегии и определения ответственных за реализацию стратегических бизнес-единиц. Тема 10. Модели анализа портфеля стратегий диверсифицированной компании 10.1.Сущность портфельных стратегий. Портфель диверсифицированной фирмы – это набор ее продуктов, стратегических бизнес-единиц и стратегических зон хозяйствования. Разработка портфеля стратегий позволяет решить следующие задачи: • определить хозяйственные подразделения, в которые следует направлять инвестиции; • распределить ресурсы между хозяйственными подразделениями; • принять решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; • принять решение об изменении структуры корпорации, слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры. В процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы и ее хозяйственные подразделения рассматриваются независимо, что позволяет сравнивать их между собой. Для сравнения может использоваться двухмерная матрица, у которых по осям фиксируются значения критериев – внутренних (доля рынка, конкурентоспособность и др.) и внешних (темпы роста рынка, привлекательность отрасли и др.) переменных. Двухмерные матричные модели стратегического анализа, исходят из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов, наряду с наиболее вероятной, возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. Результат анализа зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. Для анализа и разработки стратегий, которые обеспечивает общее направление развития фирмы и ее стратегических бизнес-единиц широко используются матрицы Бостонской консультационной группы (BCG), GE-McKincey, Ансоффа, Arthur D. Little и др. Рассмотрим отдельные модели и методы портфельного анализа. 10.2. Матрица Бостонской консультационной группы. Одним из методов анализа портфеля товаров является представленная на рисунке 5.1. матрица «рост рынка — доля рынка», разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа, или БКГ). Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) основывается на модели жизненного цикла. На каждой стадии цикла денежные потоки и прибыль предприятия меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Таким образом, товар или бизнес-единица в своем развитии проходит следующие четыре стадии: - выход на рынок (товар - «знак вопроса» или в других источниках - «проблема», или «трудные дети»); - рост (товар - «звезда»); - зрелость (товар - «дойная корова»); - спад (товар - «собака»). Рис. 10.1. Бостонской консалтинговой группы Для каждой стадии в матрице БКГ имеется отдельное поле. По горизонтальной оси фиксируют значения относительной доли рынка (ОДР), по вертикальной — значения темпов роста рынка (ТРР). Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение переменной ОДР, равное единице соответствует рыночному лидеру, менее единицы - последователи. Высокая доля рынка рассматривается свидетельствует об успешности бизнеса, который генерирует денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов и прибыли. Показатель ТРР базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе ее жизненного цикла. Обычно темпы роста более 10% рассматриваются как высокие. Можно также использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает организация. В отраслях с высокими ТРР необходимы существенные вложения в исследования и разработку и рекламу новой продукции, чтобы достичь доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков. Благодаря наглядности представления продуктового портфеля (или бизнес-единиц) фирмы, матрицу БКГ иногда называют «Экраном бизнеса» или «Пузырьковой диаграммой». Информационность матрицы достигается графическими приемами ее построения (рис.10.2). Рис. 10.2. Матрица Бостонской консультационной группы Центр каждого круга соответствует координатам (ОДР-ТРР) продукта или СБЕ, а его площадь - масштабам выручки. Круг можно также поделить на два сектора: себестоимость – прибыль, что придает еще большую наглядность. Каждый из квадрантов матрицы описывает различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения маркетинга, с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Товары (или продукты, или бизнес-единицы фирмы), оказавшиеся в квадранте «знаки вопросов», так как рынки интересны для фирмы, они растут и, следовательно, позволяют предприятию развиваться, наращивать производство и сбыт продукции. Однако доля такого продукта предприятия мала и нет ясности — удастся ли предприятию удержаться на этом рынке или конкурент его оттуда «выдавит». Это новые продукты в растущих отраслях, которые могут оказаться перспективными и, поэтому подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды». Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций. Товары - «звезды» (или товарные марки, или СБЕ) - это рыночные лидеры, образующие положительные финансовые потоки, но для них требуются существенные дополнительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Товары, оказавшиеся в квадранте «звезды», так как и рынки растут, но их доля на рынке велика по отношению к конкуренту. Эти товары весьма, перспективны для будущего фирмы. Товары - «дойные коровы» - это продукты, или СБЕ, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. «Дойные коровы», как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на перспективные СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций. Они превалируют на рынке по отношению к основному конкуренту, но сами рынки сокращаются. «Коровы» зарабатывают относительно много денег и поэтому их надо поддерживать: это наше настоящее. Товары - «собаки» - это те продукты, которые имеют незначительную долю рынка и не имеют потенциала для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких СБЕ нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - «дойной коровы» или «звезды»), то от этих СБЕ следует избавляться. Пример портфеля фирмы, изображенный на рис. 10.2, следует считать не самым удачным, так доля неэффективных «собак» в портфеле велика. Сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак». Комбинация продуктов «знаки вопроса», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли. Комбинация «знаки вопроса» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности. Комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности. В результате анализа матрицы БКГ возможны следующие стратегии: - развитие товара - «проблемы» до уровня «звезды»; - осуществление инвестиций в рост «звезды»; - поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения; - ликвидация подразделения или «сбор урожая». Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему: - в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, а другие факторы роста не рассматриваются; - позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка; - на практике не всегда ясно, как рост рынка / доли рынка влияет на прибыльность бизнеса; - игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц и определенная цикличность развития товарных рынков. В реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. 10.3. Матрица портфельного анализа GE/McKincey. Другая разновидность портфельного анализа - модель GE/McKinsey, предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, представляющая матрицу для отображения стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. В этой модели для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. В центре внимания модели GE/McKinsey – будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 и содержит 9 полей (см. рис. 10.3). Рис. 10.3. Матрица портфельного анализа GE/McKinsey По осям У и Х выставляются интегральные оценки позиции бизнеса. Горизонтальная ось Х - долгосрочная привлекательность отрасли бизнеса (или рынка). Позиционирование каждой составляющей бизнеса по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. Вертикальная ось У – долгосрочная привлекательность, относительное преимущество организации на соответствующем рынке. Параметры бизнеса по оси У практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение невозможно Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. Оси «У» и «Х» условно делятся на три части и, таким образом, образуется сетка, состоящая из девяти полей. Из девяти полей матрицы особое внимание заслуживают три области стратегических позиций: 1) три верхних поля сверху - область победителей; 2) три нижних поля справа - область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Как и в матрице БКГ, значимость каждой СБЕ может быть проиллюстрирована площадью круга, соответствующей масштабам выручки, и зачерненным сектором - величине прибыли. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево и снизу вверх. СБЕ, попадающие в три клетки в верхнем левом углу матрицы, называют Проигравшими. Для позиции «Победитель №1», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Для позиции с условным названием Победитель №2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Позиция Победитель №3 – это такие виды бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при это, преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. СБЕ, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Все они обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между таким инвестициями и массой прибыли организации отсутствует. Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредоточивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции СБЕ в пространстве матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждой из них в экономическую эффективность организации в целом в будущем. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие: - инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка (победитель №1); - инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; - инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; - снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; - деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества (проигравший №1). 10.4. Матрица «Товар – рынок» Игоря Ансоффа. Матрица «товар-рынок» предложена известным американским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. При выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия проникновения на рынок (совершенствования деятельности), развитие продукта или товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 10.4). Продукт Рынок Существующие продукты Новые продукты Существующие рынки Проникновение на рынок (Увеличение количества покупателей, повышение интенсивности потребления, поиск новых возможностей применения продукта, Увод клиентов от конкурентов) Развитие продукта (инновации, внедрение новых марок, модификация продукта) Новые рынки Развитие рынка (поиск новых сегментов, расширение географии продаж) Диверсификация (связанная, несвязанная) Рис.10.4. Стратегии роста по товарам / рынкам Стратегия проникновения на рынок (совершенствования деятельности). При реализации такой стратегии рекомендуется обратить внимание на маркетинг для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Доход могут обеспечить мероприятия по рационализации производства, снижение себестоимости, рекламы, сервиса, предоставления торговых скидок. Стратегия совершенствования деятельности направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста путем проникновения на рынок: - развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара; - увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий - развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара; - защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга; - приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов; - рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж. Развитие продукта (товарная экспансия)- стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии: - добавление потребительных характеристик товара; - расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка. Стратегия развития рынка (рыночная экспансия). Данная стратегия направлена на поиск новых рынков / новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеются альтернативы: - освоение новых сегментов на том же рынке; - выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными предприятиями. Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества. 7.5. Анализ воздействия рыночной стратегии на прибыль (Проект PIMS). Моделью, способной дать более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ PIMS (Profit Impact of Market Strategy - влияние рыночной стратегии на прибыль). Эта модель представляет собой попытку установить количественные закономерности влияния факторов производства и рынка на долгосрочную прибыльность предприятий. Институтом стратегического планирования в Кембридже на опыте функционирования более 3000 фирм в Северной Америке и Европе были разработаны многофакторные регрессионные модели, позволяющие оценивать и выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций. В их числе наиболее существенные: капиталоемкость; относительное качество продукции; производительность; конкурентная позиция бизнеса; низкие затраты на единицу продукции; вертикальная интеграция; инновации. Стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3 - 5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов, например: цена – качество; уровень качества - доля рынка; уровень качества - интенсивность инвестиций; доля рынка - доход на инвестиции. СБЕ, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами от инвестиций, и это рассчитано в денежном или процентном выражении. Указывается, что потеря доли рынка соответственно ведет к сокращению доходов от инвестиций (хотя невысокая доля рынка обеспечивает большую прибыльность). Наиболее важным фактором, влияющим на результаты работы фирмы, является качество товаров и услуг, особенно в сравнении с конкурентами. Модель PIMS позволяет менеджерам учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели PIMS носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. 10.6. Матрица фирмы «Arthur D. Little». Матрица анализа портфеля фирмы, разработанная консалтинговой фирмой «Arthur D. Little». В ней также две зависимых независимых от фирмы группы переменных: стадия жизненного цикла сектора и положение по отношению к конкурентам. Сочетание четырех стадий жизненного цикла (зарождения, роста, зрелости, спада) отрасли и пяти конкурентных позиций (ведущая, сильная, заметная, прочная, слабая) дает в итоге матрицу ADL размерности 4 - 5. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается тщательно подобранный набор стратегических решений. Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке. В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа и уровень развития технологий. На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществлялся простой выбор - определяется естественная стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса фирмы. Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. Матрица фирмы «Arthur D. Little» используется для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить соответствующую стратегию. 10.7. Практические задания и вопросы для повторения 10.7.1. Методы портфельного анализа и условия их применения Цель. Обобщить основные подходы портфельного анализа в стратегическом управлении. Задание. Ответьте на следующие вопросы и приведите примеры, иллюстрирующие ответ. 1) В чем сущность анализа портфельных стратегий? 2) Какие параметры внешней и внутренней среды используются в матрице БКГ и как характеризуются бизнес-единицы в каждом ее квадранте? 3) Опишите методику построения матрица предельной привлекательности McKincey. 4) Каковы особенности применения матрицы И. Ансоффа «Товар – Рынок», какие стратегические решения можно сделать на ее основе? 5) В каких условиях может использоваться анализ воздействия рыночной стратегии на прибыль (Проект PIMS)? 6) По какому принципу построена матрица фирмы «Arthur D. Little»? 10.7.2. Матрица БКГ для производителя мебели Цель. Выработка навыков разработки портфеля стратегий на основе матрицы БКГ. Задание. ОАО «Мебель» реализует на рынке четыре группы товаров: гарнитуры для гостиной, мебель для детских комнат, кухонную мебель и спальную мебель, которые изготавливаются на обособленных производствах. Некоторые данные о реализации товаров предприятием и конкурентами, как и о темпах развития рынка, представлены в табл.10.1. Таблица 10.1. Производство мебели ОАО «Мебель». Производство товара Реализация всего, млн. руб. Относительная доля рынка Число конкурентов Реализации тремя основными конкурентами, млн. руб. Годовой рост объема рынка, % (темпы роста) Гостиная мебель 210 210:320= 0.66 12 320 260 170 6 Детская мебель 125 14 160 90 85 14 Кухонная мебель 45 24 210 180 145 8 Спальная мебель 14 15 80 33 27 12 Для построения матрицы выполните следующие действия. 1) Определите по каждой группе товара долю рынка ОАО «Мебель» относительно конкурента, занимающего лидирующую позицию, долю которого примем за 1.0. 2) Нанесите координаты каждого товара (Темпы роста – ОДР) на матрице БКГ на рис. 7.1. 3) В точке пересечения координат постройте окружность для каждого товара, площадь которой пропорциональна объему реализации. 4) Охарактеризуйте состояния каждого производства (звезды, знаки вопроса, собаки, коровы). 5) Сформулируйте рекомендации по реформированию продуктового портфеля завода. Темпы роста рынка 20% 15% 10% 5% 0% 1.0 0.5 0.1 Относительная доля рынка Рис. 10.6. Матрица БКГ ОАО «Мебель» Выберете из предложенных в таблице 10.2. решений (или сформулируйте собственные стратегические решения) для каждого продукта портфеля на планируемый период. При выборе решения обратите внимание на доли рынка продуктов у конкурентов и масштаб производства. Таблица 10.2. Формирование продуктовой стратегии Стратегическое решение на планируемый период Название продукта 1) убрать из продуктового портфеля предприятия 2) увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля; 3) изменить относительную долю на рынке 4) увеличить инвестирование 5) ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции 6) другие решения (сформулируйте их) 10.7.3. Оценка стратегических зон хозяйствования и выработка инвестиционной стратегии предприятия Цель. Выработка навыков оценки стратегических зон хозяйствования или видов бизнеса (СЗХ) фирмы и выработки стратегии инвестиций на основе матрицы БКГ. Задание. В фирме выделены шесть потенциальных СЗХ, экономическая характеристика которых представлена в табл. 10.3. Таблица 10.3. Экономическая характеристика СЗХ в текущем периоде Показатели Фирма (всего) СЗХ 1 СХЗ 2 СЗХ 3 СЗХ 4 СЗХ 5 СЗХ 6 Рост рынка, % - 12 20 2 15 7 5 Относительная доля на рынке - 2 0.2 1.8 3.0 2.2 0.7 Объем реализации, тыс. ДЕ 158 20 8 50 30 45 5 Покрытие затрат (переменные расходы), тыс.ДЕ 53 10 4 20 3 15 1 Прибыль, тыс. ДЕ 30 5 2 10 2 10 1 Постоянные расходы, тыс. ДЕ 75 5 2 20 25 20 3 1) Постройте матрицу БКГ, сопоставьте и оцените позиции рассматриваемых СЗХ. На основе анализа матрицы БКГ выберете перспективные СЗХ и СЗХ, от которых следует избавиться. 2) Предложите конкретные рекомендации по стратегии развития каждой СЗХ на очередной год, в том числе путем: - изменения объемов реализации в СЗХ за счет снижения или увеличения переменных расходов. Например, если в очередном году в СЗХ увеличить переменные расходы на 5 ед., то и объем реализации увеличится, при условии что позволяют рынок сбыта и производственные мощности. - снижения или увеличения уровня постоянных затрат за счет их перераспределения между СЗХ. - снижения или увеличения уровня переменных затрат и т.п. - перераспределение прибыли между СЗХ. Например, прибыль СЗХ-5, равную 10 ед. на следующий год можно оставить в этой же СЗХ или вложить ее в развитие другой СЗХ (звезды). Указанные переменные связаны между собой: Объем реализации = переменные затраты + постоянные расходы + прибыль Еесли в текущем году образовавшуюся прибыль инвестирована в переменные расходы наиболее успешной СЗХ, то можно ожидать в следующем году увеличения в объеме реализации, а также суммы прибыли этой СЗХ и фирмы в целом. Чем выше норма прибыли в СЗХ, тем эта СЗХ привлекательнее для инвестиций, прежде всего в наращивание переменных расходов. Однако вложение средств в переменные расходы имеет пределы, определяемые возможностями производственных мощностей, которые примем условно равными постоянным расходам. Поэтому инвестиции следует направлять и в постоянные расхода СЗХ. 3) Измененные показатели для следующего года занесите в таблицу 10.4. Например, ликвидация «собаки» высвобождает постоянные и переменные расходы, которые следует перенести на развивающиеся СЗХ. Прибыль «коровы» следует инвестировать в постоянные и переменные расходы развивающейся СЗХ. Таблица 10.4. Экономическая характеристика СЗХ в очередном периоде Показатели Фирма (всего) СЗХ 1 СХЗ 2 СЗХ 3 СЗХ 4 СЗХ 5 СЗХ 6 Рост рынка, % Относительная доля на рынке Объем реализации, тыс. ДЕ Покрытие затрат (переменные расходы), тыс.ДЕ Прибыль, тыс. ДЕ Постоянные расходы, тыс. ДЕ 4) После внесения изменений и корректировки постоянных и переменных расходов каждой СЗХ, сделайте прогнозный расчет предполагаемых прибыли и объема реализации этих СЗХ, а также будущей суммарной прибыли и объема реализации фирмы. Внесите все изменения в таблицу 7.5. 5) Сделайте обобщающие выводы. Сравните результаты ваших инвестиций и определите наиболее успешного предпринимателя в группе. При подведении итогов отмечаются варианты решений, получившие максимальную суммарную прибыль и объем реализации фирмы. 10.7.4. Матрица McKincey-GE для стратегических зон хозяйствования Цель. Выработка навыков оценки СЗХ компании на основе матрицы McKincey-GE . Задание. В таблице 10.5. приведены результаты оценки руководством ООО «Парус» привлекательности стратегических зон хозяйствования, на которых компания действует, и стратегического положения предприятия на этих рынках. Таблица 10.5. Характеристика стратегических зон хозяйствования ООО «Парус» Вес Стратегические зоны хозяйствования 1 2 3 4 5 6 Конкурентное положение Доля рынка 0,3 30×.3=0.9 7 3 8 5 5 Относительное качество 0,4 5×0.4=2.0 4 9 9 2 9 Потенциал НИОКР 0,2 6×0.2=1.2 2 8 5 2 8 Экологичность производства 0,1 4×0.1=0.4 3 8 3 4 8 Индекс стратегического положения 1 4,5 Привлекательность рынка Темпы роста спроса 0,4 1×0.4=0.4 7 5 4 2 9 Конкуренция 0,3 3×0.3=0.9 2 2 5 7 4 Капиталоемкость 0,2 3 ×0,2=0.6 2 2 7 5 7 Конъюнктура рынка 0,1 2×0.1=0.2 2 6 4 5 5 Индекс привлекательности рынка 1 2.1 Оценка каждого показателя дана по 10-бальной системе. Рассчитайте взвешенные индексы конкурентное положение и привлекательность рынка. Постройте матрицу McKincey-GE Проанализируйте портфель предприятия. Представьте свой диагноз состояния предприятия. Что можно рекомендовать руководству предприятия по результатам анализа? Какую стратегию следует выбрать для каждого бизнес-направления? 10.7.5. Оценка стратегических бизнес - единиц диверсифицированного предприятия Цель. Выработка навыков оценки стратегических бизнес - единиц (СБЕ) и разработки стратегии диверсифицированной корпорации на основе матрицы McKincey-GE. Задание. Постройте матрицу McKincey-GE для организации – базы практики или другого известного диверсифицированного предприятия. Оцените сбалансированность портфеля организации. Определите, что и почему необходимо предпринимать в отношении бизнесов, которые согласно этой модели относятся к категориям: Победитель №1, 2, 3 и Проигравший №1,2, 3. Методические рекомендации. Для построения матрицы McKincey-GE рекомендуется выполнить следующие шаги. Шаг 1. Оцените привлекательность отрасли каждой СБЕ, выполнив процедуры: а) выберете существенные критерии оценки (например, ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) присвойте вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дате оценку рынка по каждому из выбранных критериев по 10 или 5 – бальной шкале: 1 – непривлекательный, 10 - очень привлекательный; г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получите взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной бизнес-единицы; д) установите шкалу оценок, например: 1 - 3– «низкая», 4 - 6 – «средняя», 7 –10 – «высокая». Привлекательность отрасли СБЕ может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов: - дифференциация продукции, - особенности конкуренции, - ценность потребителя, - преданность потребителя торговой марке, - другие показатели, которые определяются в результате анализа для каждого предприятия. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СБЕ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии. На примере выбранного предприятия определите рейтинг привлекательности отрасли не менее трех СБЕ. Для выполнения задания воспользуйтесь следующим примером. Таблица 10.6. Пример определения оценки привлекательности отрасли СБЕ Показатели привлекательности (ось У) Вес Оценка по 10 бальной шкале Взвешенная оценка Емкость рынка и предполагаемые темпы роста 0,15 5 0,75 Сезонные и циклические колебания 0,10 8 0,8 Технологическое состояние 0,10 1 0,10 Интенсивность конкуренции 0,25 4 1,00 Появляющиеся возможности и угрозы 0,15 1 0,15 Потребность в капитале 0,05 2 0,10 Норма прибыли в отрасли 0,10 3 0,30 Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования 0,10 7 0,70 Оценка привлекательности отрасли 1,00 31 3,90 Оценки привлекательности отрасли рассчитываются для каждой СБЕ, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности СБЕ определяет ее положение в матрице по вертикали. Шаг 2. Оцените силу конкурентной позиции стратегических единиц бизнеса. К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов. Используя процедуры, аналогичные описанной на предыдущем этапе, определите (табл.10.7) взвешенную оценку или рейтинг конкурентной позиции каждой анализируемой стратегической единицы бизнеса. Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции. Шаг 3. Постройте матрицу McKincey-GE (рис.10.3). СБЕ в соответствие привлекательностью отрасли и силой конкурентной позиции позиционируют в одной из девяти клеток матрицы и обозначают кругом. Площади кругов пропорциональны объему реализуемой на рынке продукции данной отрасли, а выделенный сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения. Таблица 10.7.Определения оценки конкурентной позиции СБЕ Показатели конкурентных преимуществ СБЕ компании (ось Х) Вес СБЕ 1 СБЕ 2 СБЕ 3 Оценка Взвешенная оценка Оценка Взвешенная оценка Оценка Взвешенная оценка Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Оценка конкурентных преимуществ 1,00 Шаг 4. Оцените влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Привлекательность отрасли Конкурентная позиция   Хорошая Средняя Слабая Высокая Победитель №1 Победитель №2 «Знак вопроса» Средняя Победитель №3 Средний бизнес Проигрывающий №3 Низкая Производитель прибыли Проигрывающий №2 Проигрывающий №1 Рис. 10.7. Позиции стратегических бизнес единиц Шаг 5. Оцените сбалансированность корпоративного портфеля. В матрице McKincey-GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти типов: 1) победитель - бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет; 2) средний стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержания позиций; 3) производитель прибыли - поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать; 4) проигравшие - виды бизнеса, предназначенные для сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инвестиций; 5) «знак вопроса» - подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных инвестиций на исследование и разработки. Оцените состав портфеля фирмы в соответствие с таблицей 10.8 и предложите свои коррективы. Таблица 10. 8. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы Основные проблемы Типичные симптомы Типичные коррективы Слишком много «проигрывающих» Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост «Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в СЗХ – «проигрывающий» Приобретение «производителей прибыли» Приобретение «победителей» Слишком много «знаков вопроса» Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль «Раздевание»/ликвидация/ «Сбор урожая» в выбранных «знаках вопроса» Слишком много «производителей прибыли» Неадекватный рост Излишние финансовые потоки Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса» Слишком много развивающихся «победителей» Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильный рост и прибыль «Раздевание» выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли» Шаг 6. Определите основные стратегические альтернативы для СБЕ. Стратегические результаты анализа матрицы касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждой СБЕ компании. Наиболее приоритетными для инвестиций являются СБЕ, оказавшиеся в трех клетках верхней левой части матрицы. Стра­тегическое предписание для них - это «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в клетку «высокая-сильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. СБЕ, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Для СБЕ, рас­положенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, ркомендуемые стратегии «сбор урожая» или сокращение. В особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть «обдумывание и пересмотр», использующий некоторые типы стратегии «разворота». 10.7.6. Матрица товар-рынок Игоря Ансоффа Цель. Выработка навыков стратегического анализа на основе матрицы Игоря Ансоффа «Товар-рынок». Задание 1. До недавнего времени ОАО «Мелхим», производящее краски, ориентировалось только на профессиональный рынок, продавая краску в 5-литровых емкостях. Но теперь принимается стратегическое решение выпускать продукцию и для потребительского рынка, продавая краску в литровых емкостях и под другой торговой маркой с целью обеспечить дальнейший рост. 1) Определите по матрице Ансоффа названия прежней и новой стратегии ОАО «Мелхим». 2) Предложите стратегические решения относительно нового направления (товар – рынок) деятельности ОАО «Мелхим». 3) Подготовьте письменный отчет о выполнении задания. Задание 2. Предприятие ООО «Старт» производит медицинские тонометры и реализует их на рынке, где оно действует уже несколько лет, ежегодно на сумму 100 тыс. руб. При этом затраты, связанные с реализацией, составляют 1000 руб. На рынке в последнее время значительно обострилась конкурентная ситуация и дальнейший рост объемов продаж продукции предприятия существенно сокращается. Рассматриваются три возможности выхода из создавшегося положения. 1) Существенно модифицировать товар и остаться на старом рынке. В этом случае затраты (включая стимулирование и др.) на прогнозируемый период по оценке возрастут в 8 раз, а вероятность желаемой реализации на сумму 180 тыс. руб. составит 30 %. Вероятность сохранения прежних объемов продаж - 70%. 2) Товар оставить без изменений и выйти с ним на новый рынок, где конкурентная ситуация более благоприятная, но спрос только начинает формироваться. В этом случае затраты (включая формирование новой дистрибьюторской сети, рекламу и др.) на прогнозируемый период по оценке возрастут в 4 раза, а вероятность желаемой реализации на сумму 180 тыс. руб. составит 60 %. Вероятность сохранения прежних объемов продаж - 40 %. 3) Приобрести лицензию зарубежной фирмы и организовать выпуск новой продукции – вибромассажеров и обеспечить их реализацию на старом рынке. В этом случае затраты увеличатся в 8 раз, а вероятность желаемой реализации на сумму 360 тыс. рублей составит 70%. Вероятность сохранения прежних объемов продаж - 40 %. Определите: а) Как называются предлагаемые варианты стратегий? б) Обоснуйте выбор стратегии, используя коэффициент «затраты/продажи». Подготовьте письменный отчет о выполнении задания. 10.7.8. Матрица АДЛ Цель. Выработка навыков стратегического анализа на основе матрицы АДЛ Задание. Расставьте в ячейках шаблона матрицы (табл.10.10.) рекомендуемые типовые стратегий АДЛ (табл.10.11.). Приведите примеры из практики бизнеса, иллюстрирующие применимость рекомендуемых стратегий АДЛ. Таблица 10.10. Шаблон матрицы АДЛ Стадия жизненного цикла Конкурентная позиция Рождение Развитие Зрелость Спад Доминирующая Сильная Заметная Прочная Слабая Нежизнеспособная Таблица 10.11. Рекомендуемые стратегии АДЛ А. Обратная интеграция М. Рационализация рынка В. Развитие бизнеса за рубежом N. Методы и направления повышения эффективности С. Развитие производственных мощностей за рубежом О. Новые продукты/новые рынки D. Рационализация системы сбыта Р. Новые продукты/старые рынки Е. Наращивание производственных мощностей Q. Рационализация производства Р. Экспорт той же продукции R. Рационализация ассортимента продукции G. Прямая интеграция S. Чистое выживание Н. Неуверенность Т. Старые продукты/новые рынки I, Начальная стадия развития рынка U, Старые продукты/старые рынки J. Лицензирование за рубежом V. Эффективная технология К. Полная рационализация W. Снижение себестоимости L. Проникновение на рынок X. Отказ от производства : Основные выводы Портфель стратегий - это набор стратегии, которые описывают общее направление развития диверсифицированной фирмы. Этот метод используется для определения хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Анализ портфельных стратегий позволяет принять решения об изменении структуры корпорации, о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры, о разработке единой стратегической ориентации СБЕ. Для анализа портфеля используются различные методы:. матрица Бостон консалтинг групп (BCG) для оценки стратегии фирмы в среде набора стратегических бизнес-единиц (ассортимента продукции), матрица предельной привлекательности портфельного анализа McKincey, матрица И. Ансоффа «товары-рынки», проект PIMS (анализ воздействия рыночной стратегии на прибыль), матрица фирмы «Arthur D. Little». 11.5. Сбалансированная система показателей. Модели стратегических управленческих решений, ориентированные только на получение экономической выгоды, в качестве главной цели определяют получение прибыли в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Все остальные цели (в сфере маркетинг, персонала, производства и др.) являются функциональными целями или средством для достижения главной финансовой цели. Такой подход отражает интересы владельцев фирмы и в меньшей мере соответствует интересам покупателей и персонала. В современных динамично меняющихся условиях модель сбалансированной системы показателей (ССП) является альтернативной и более эффективной в стратегическом управлении. ССП - это инструмент для разработки и мониторинга реализации стратегий организации, согласованных по четырем ключевым пространствам деятельности: финансы, маркетинг, внутренние процессы, обучение и рост (рис. 11.1.). Иными словами – для всех четырех направлений устанавливаются равноправные стратегические цели и показатели по их оценке. Рис. 11.1. Система сбалансированных показателей В СПП разрабатывается следующие показатели. 1) Финансовые показатели рассматривают эффективность деятельности компании (стоимость компании, рентабельность, прибыль и т.д.). 2) В проекции маркетинга (клиенты) оценивается полезность товаров или услуг компании с точки зрения потребителей. 3) Проекция обучения и роста определяет инфраструктуру, которую компания должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Проекция внутренних бизнес-процессов оценивает эффективность процессов, протекающих внутри компании, ССП обеспечивает оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией компании, беря на себя управление такими процессами, как: - уточнение видения будущего и перевод его в стратегию; - коммуникация и связь; - планирование и постановка целей; - обеспечение стратегической обратной связи и обучения. 11.6. Практические задания и вопросы для повторения 12.6.3. Сбалансированная система показателей и стратегические карты Цель. Овладение навыками разработки стратегических карт ССП. Задание 1. Разработайте стратегическую карту сбалансированных показателей для организации - базы практики. Используйте форму таблицы 11.2 или предложите собственную систему показателей, актуальных для вашей организации. Проанализируйте, насколько предложенная вами система сбалансированных показателей для организации удовлетворяет следующим требованиям: - все показатели должны иметь связь с финансовыми результатами деятельности компании; - между всеми показателями должна существовать причинно-следственная связь; - причинно-следственная связь должна существовать между четырьмя основными показателями и стратегическими целями компании. Задание 2. Определите, какие подразделения в организационной структуре вашей организации определяют, отвечают за выполнение или контролируют каждый из предложенных вами показателей. Методические рекомендации. В таблице 11.2 представлен пример стратегической карты сбалансированных показателей ООО «Проект». Таблица 11.2. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей ООО «Проект» Перспек -тива Цель Показатели достижения цели Мероприятия, направленные на достижение цели Название Единица измерения Целевое значение Целевая дата 1 2 3 4 5 6 7 Финансы Рост прибыли Прибыль тыс. руб. 30000 01.01.2016 Увеличение количества клиентов Количество клиентов шт. 600 01.01.2016 Количество привлеченных клиентов шт. 35 01.01.2015 Сокращение издержек Издержки на запасы (% от общих издержек) % 20 01.01.2016 Клиенты Маркетинг Сохранение клиентской базы Процент клиентов, обратившихся повторно % 30 01.01.2016 Мониторинг удовлетворенности клиентов Количество клиентов, обратившихся повторно шт. 8 01.01.2015 Привлечение клиентов Затраты на привлечение одного клиента руб. Формирование сети представителей по регионам Количество привлеченных клиентов шт. 35 01.01.2015 Повышение удовлетворенности клиентов Процент недовольных клиентов % 2 01.01.2016 Изучения удовлетворенности клиентов Обучение и развитие Повышение квалификации сотрудников Процент квалифицированных сотрудников % 90 01.01.2016 Разработка про- граммы обучения сотрудников Затраты на обучение сотрудников руб. Количество мероприятий по повышению квалификации шт. 3 01.01.2015 Внутренние бизнес-процессы Своевременное выполнение проектных работ Процент проектов, выполненных в срок % 100 01.01.2016 Повышение качества проектных работ Количество гарантийных случаев шт. 5 01.01.2015 Закупка ТМЦ и инструмента Доля брака % 2 01.01.2016 Контроль строительно-монтажных работ Процент проведенных проверок из запланированных % 95 01.01.2016 Процент жалоб клиентов на проверенные работы % 01.01.2015 Своевременный заказ и доставка ТМЦ Процент своевременно заказанных ТМЦ % 90 01.01.2016 Процент выполнения сроков составления плана закупок % 100 01.01.2016 Процент нарушений сроков доставки ТМЦ % 3 01.01.2016 Точное планирование проектов Процент заявок о потребностях в ТМЦ., представленных в срок % 100 01.01.2015 Оптимизация запасов ТМЦ Процент запасов, запланированных к выдаче % 80 01.01.2016 План корректирующих мероприятий по процессу «Закупка ТМЦ» Основные выводы Принимаемые стратегические решения можно свести к типовым моделям, отвечающих интересами владельцев, управляющих, персонала и общества. Модель максимизации прибыли, которая предполагает максимизировать текущую рыночную стоимость одной акции акционерного фонда и используется при оценке стоимости акционерного фонда инвесторами. Разновидность этой модели - модель максимизации приращения прибыли оперирует с изменениями в доходах, затратах и прибылях, явившимися следствием определенного решения. Основное правило решения состоит в том, чтобы принять любое предложение, повышающее прибыль, или отвергнуть любое предложение, ее уменьшающее. Модель максимизации стоимости компании используется для моделирования долгосрочной перспективы. Стоимость фирмы в длительном интервале опреде­ляется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать, а могут и не соответствовать ожиданиям. Модель максимизации продаж - это альтернатива модели максимизации прибыли. Модель добавленной стоимости - это долгосрочная концепция, направленная на максимизацию выгоды для всех участников: управляющих, рабочих, поставщиков и акционеров. В ее основе лежит понимание значения гармоничных и согласованных отношений между работниками и управляющими, между правительством и бизнесом. Эта модель требует корпоративной среды, стимулирующей обучение, дружеские отношения и твердую приверженность всех работников корпоративным целям. Модели управленческого поведения определяются выбором способов разделения функций между владельцами и управляющими. Существует три модели: управленческой выгоды, управленческой благоразумности и агентскую модель. В современных динамично меняющихся условиях находит применение модель сбалансированной системы показателей. ССП - это инструмент для разработки и мониторинга реализации стратегий организации, согласованных по четырем ключевым пространствам деятельности: финансы, маркетинг, внутренние процессы, обучение и рост.