История возникновения ERP. Стратегическое управление

АНО ВПО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ (Первая лекция) ___________________________ http://elearning.rfei.ru СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ......................................................................................... 3 РАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ...................13 Глава 1.1. История возникновения ERP...................................... 13 Глава 1.1. Стратегическое управление........................................ 14 Глава 1.2. Как связать стратегию с бюджетом............................21 Глава 1.3. Бюджетное управление...............................................25 Глава 1.4. Сценарное планирование............................................ 32 Глава 1.5. Проектное и инвестиционное планирование............33 Глава 1.6. Консолидации финансовой информации..................36 Глава 1.7. Контроль и анализ.......................................................38 Глава 1.8. Финансовая модель данных........................................45 Глава 1.9. Подводные камни бюджетирования...........................48 Глава 1.10. Управленческое планирование на примере фабрики валенок........................................................................... 53 2 2 ВВЕДЕНИЕ Перед вами руководство по «сборке, настройке и использованию» управленческого учета. На сегодняшний день есть много хороших учебников по управленческому учету, повышающих квалификацию читателя в данной области. По сути, они рассказывают, ЧТО такое управленческий учет. Настоящий учебник объясняет, КАК его внедрить на предприятии. Здесь вы найдете информацию о том, какие задачи и проблемы стоят перед компаниями, решившимися на использование управленческого учета. При освоении сложного технического товара или прибора, назначение которого кажется вполне понятным (ясно, что перед нами), порой не хватает «руководства пользователя». Чтобы не заниматься долгими и небезопасными экспериментами с кнопками и пунктам меню, мы берем его и читаем, как правильно пользоваться «чудо-изобретением». Подразумевается, что вы знаете, чего хотите. Понимаете, зачем нужен управленческий учет. Однако необходим совет, как внедрить то, о чем вы уже узнали. Настоящий учебник подготовлен на основе исследования, проведенного Д.Г. Слиньковым — практикующим консультантом крупных, средних компаний и госудраственных структур по вопросам оптимизации и автоматизации управления, членом совета директоров и соучредителем компании «КОРУС Консалтинг». Вы познакомитесь с уникальным опытом консультантов, много лет внедрявших управленческий учет в российских компаниях. Прочитав книгу, вы сможете оценить, какие документы можно сделать самостоятельно, а какие надо заказывать у консультантов. В любом случае выбор станет осознанным. Сделать его позволит подробное описание всех документов и знакомство с их текстами в приложениях. 3 3 Руководство подготовлено с учетом рекомендаций и советов лидеров крупных преуспевающих российских компаний, внедривших управленческий учет («Автомир», «Миэль» и других). Они с удовольствием делятся своим опытом, помогая сделать правильные шаги и избежать ошибок. Основная мысль книги проста – внедрять управленческий учет никогда не поздно и никогда не рано. Также верно и следующее утверждение: управленческий учет в том или ином виде есть всегда и везде. Потому что существует сам бизнес. Фактически вы держите в руках бизнес-кейс доволь но крупной гипотетической фирмы. Какие именно материалы необходимы сейчас, а какие пригодятся в будущем, решать вам. Давайте вспомним, что такое управленческий учет. Если прямо сейчас вам потребовались цифры для: 1) составления плана развития бизнеса на следующий год; 2) анализа результативности того или иного вида деятельности; 3) оперативного «перепланирования» для изменения цен реализации; принятия решений любой степени важности… …и при этом вы не имеете таких цифр на руках, значит, вам нужен управленческий учет. Все мы знаем одно или несколько определений термина «управленческий учет». Но теперь для вас это – не отвлеченный «процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, используемой менеджментом в планировании, оценке и управлении организацией для обеспечения оптимального использования ее ресурсов и полноты их учета» (Американская ассоциация бухгалтеров). И он не просто «также включает в себя подготовку финансовых отчетов для групп внешних пользователей информации – акционеров, кредиторов, регулирующих и налоговых органов». Управленческий учет – резко ожидаемый РЕЗУЛЬТАТ. Достоверный план, подкрепленный красноречивыми цифрами. Подробнейший, понятный (и желательно – интерактивный) отчет 4 4 о деятельности вашей фирмы. Разумно агрегированные (но обладающие возможностью «сверления») данные о затратах в текущем периоде. Любая актуальная на сегодняшний день информация, необходимая лично вам для того, чтобы оценить ситуацию и принять правильное решение. Если вы можете сформулировать, что именно ждете от управленческого учета, не будет лишним сравнить свои ожидания с целями существования управленческого учета (УУ) как такового. Управленческий учет касается трех областей управления: 1. стратегическое управление; 2. управление эффективностью; 3. управление рисками. Соответственно целями УУ в этих областях являются: 1) формулирование стратегии; 2) планирование и организация бизнес-деятельности; 3) помощь в принятии решений; 4) оптимизация использования ресурсов; 5) поддержка генерации финансовой отчетности; 6) сохранение активов. Допустим, беглый анализ этих целей показывает, что, скорее всего, управленческий учет – оптимальное средство достижения ваших целей. Теперь возникает вопрос: кто в состоянии помочь вам поставить и «включить» УУ? Статистика гласит, что этим должны заниматься профессионалы, обладающие как минимум следующими навыками: • анализ отклонений; • анализ финансовых показателей; • разработка систем оценки бизнеса; • ценообразование; • анализ рентабельности продукции; • составление отчетности по географическим сегментам, направлениям бизнеса и сегментам рынка; • разработка показателей управления сбытом; • анализ затрат; 5 5 • • • • • • • анализ затрат и результатов; анализ прибыльности клиентов; принятие решений о капиталовложениях; анализ «покупать или брать в аренду»; стратегическое планирование; консультирование в области стратегического управления; представление и обмен внутренней финансовой информацией; • прогнозирование объема продаж и финансовое прогнозирование; • составление краткосрочных бюджетов; • распределение затрат; • распределение ресурсов и оценка эффективности использования. Люди, обладающие такими навыками, обязаны подтвердить уровень своей подготовки сертификатами CMA (Certified Management Accountant), выданными, например, CIMA или IMA. Однако здесь есть несколько важных «но»: 1) во-первых, зарплата персонала, который обладает названными сертификатами, чрезвычайно высока; 2) во-вторых, найти таких специалистов в приемлемые сроки тяжело и затратно; 3) в-третьих, наличие сертификата не означает стопроцентную применимость знаний конкретного специалиста в вашем уникальном бизнесе. Как быть? Вспомните, желая разобраться в новом вопросе, вы: 1) собираете максимум информации по интересующей теме и систематизируете ее; 2) знакомитесь с людьми, которые разбираются в данном вопросе, и поддерживаете с ними контакт. Будем считать, что первое уже сделано – вы читаете учебник «Управленческий учет». Поскольку тема УУ многообразна и «заполемизирована» в научной литературе, мы решили знакомить вас с порой 6 6 противоречащими друг другу (или пресловутой теории) формулами – от лица наших экспертов. Ценность каждой формулы в том, что она реально работает. А выбор остается за вами. На самом деле все возможные цели управленческого учета давно описаны в документах Американского Института Управленческого Учета (IMA) и английского Chartered Institute of Management Accountants (CIMA). Многие проблемы УУ приводятся в соответствующих стандартах (Statements on Management Accounting), которые разрабатываются с конца 1970х годов. Методик сегодня предостаточно, и о них много пишут. Но… Любая компания уникальна, управленческий учет должен соответствовать потребностям именно вашего бизнеса. Двух одинаковых систем УУ на разных предприятиях быть не может. Однако у всех фирм, где УУ эффективно работает и приносит пользу, есть кое-что общее – их руководители вовремя получают необходимую информацию. Ни один из опрошенных экспертов не смог назвать определенный момент, начиная с которого ему потребовался управленческий учет. Евгений Плаксенков (генеральный директор компании «Миэль»): «Управленческий учет есть в любой компании. Если нет, то системный бизнес просто отсутствует. Дела ведутся по «шуточному» принципу: купил-продал-израсходовал. Это спонтанная и недолговечная работа. Даже на самых ранних стадиях развития фирмы существует управленческий учет. Прежде чем начинать реальный, системный и долгосрочный бизнес, необходимо продумать его финансовую сторону. Так появляется управленческий учет – вместе с желанием построить свое дело. А любое желание в бизнесе неминуемо имеет финансовую сторону. Если бизнес – серьезный и перспективный, то в нем должен быть управленческий учет». 7 7 В зависимости от ситуации вы сразу переходите к той или иной части УУ, чтобы ее усовершенствовать. В укрупненном виде такими частями являются: 1. Планирование. 2. Оперативное управление. 3. Автоматизация управления. К любой из названных частей можно возвращаться снова и снова, шлифуя систему УУ. Существуют различные подходы к внедрению управленческого учета. Что первично: «план» или «учет» – ответ далеко не однозначный. Для многих из нас ответ очевиден – первично планирование. Тогда почему каждый второй человек на планете не любит планировать? Потому что планы строятся на неопределенности. Мы ее боимся и прикрываем свой страх словами: «Как я могу спрогнозировать объем продаж совершенно нового продукта да еще с разбивкой по типам клиентов?». Никто и никогда не планирует чистить зубы по утрам. Вы просто встаете и чистите – это очевидное, повторяющееся, предсказуемое и необходимое для здоровья действие. В планировании нуждаются слабо предсказуемые события. Шахматисты говорят: лучше плохой план, чем никакого. Разберем несколько примеров. Компания – дистрибьютор электротоваров; клиенты – розничные магазины. Данный бизнес вполне поддается планированию, так как: 1) планы реализации можно собирать с клиентов; 2) планы поставок можно составлять вместе с поставщиками; 3) нет производственного звена, а следовательно, и непредсказуемости. Упаковочно-полиграфическое производство. Такой бизнес менее подвержен планированию, так как: 1) существует определенная доля разовых клиентов; 8 8 2) время от времени возникает необходимость оперативного перепланирования загрузки мощностей; 3) необходимо иметь два вида плана выработки: долгосрочный в квадратных метрах (+ обрез) и краткосрочный в штуках конкретных изделий и заказов. В случае с розничным магазином планирование возможно, но при хорошем категорийном менеджменте. Наконец, если речь идет о фирме, которая оказывает сервисные услуги (адвокатские либо консалтинг в любых его проявлениях), планирование осложнено, потому что любая продажа (чаще всего называемая проектом) – уникальный продукт, обладающий характеристиками «неустойчивости». 1. Рамки проекта не являются жесткими по всем основным параметрам: цель проекта, срок, бюджет, этапность, состав исполнителей. Все меняется в ходе проекта. 2. Проект обрастает «допродажами» – дополнительными услугами, так называемыми «расширениями проекта». 3. При хорошо поставленном консалтинговом бизнесе проект долго приносит дополнительный заработок (абонентские платежи, оплата в рассрочку, лицензионные отчисления, роялти и т. п.). Планы продаж на год для сервисных компаний могут заключаться лишь в абсолютных цифрах выручки, подкрепленных объемом выручки за год на человека. Строительная деятельность. На первый взгляд вполне предсказуемый бизнес – при условии обеспеченности заказами на планируемый период (здесь и далее мы будем использовать в качестве периода планирования, в том числе бюджетного, календарный год; стратпланирование — более года, чаще от трех до пяти лет; оперативное планирование — квартал или месяц). Но если заказов в достаточном объеме нет, планируются условные величины (сданные в эксплуатацию или проданные квадратные метры). Главным источником неопределенности для строителей является планирование затрат. Поэтому им лучше начать с постановки учета, чтобы как минимум составить 9 9 работоспособный классификатор затрат и уже после перейти к планированию. Посмотрите на таблицу «Сколько вам нужно планов» (табл. 1.1). Здесь в разбивке по приведенным выше примерам бизнесов приведены основные планы: Сбыта/Производственный/Закупок. Таблица 1. Сколько вам нужно планов 2 плана продаж? Ритейлер 2+ плана производства? 2 плана закупок? Категории/ Наименования Нет Категории/ Наименования Дистрибьютор Наименования Нет Наименования Упаковка Метры/Единицы изделий Метры/Единицы/ Категории/ Заказы Наименования Строители Метры/Проекты Метры/Проекты Категории/ Наименования Консалтинг Направленя/ Клиенты/Проекты Направления/ Проекты Категории/ Наименования Прежде чем начинать с планирования, подумайте, насколько реальна его ожидаемая точность. Если вы можете получить данные, но вам не хватает мощностей для их обработки, все дело в системе. Если данные в принципе не предсказуемы, можно попробовать увеличить предсказуемость с помощью системы. В табл. 1.1 типы компаний перечислены в порядке уменьшения предсказуемости планов. Два ключевых узких места планирования: 1) производство; 2) поставки, особенно — многозвенные. Превышение периодов поставки над периодом прогнозирования — другая головная боль плановиков. Как ни странно, со спросом все проще: прогноз возможен даже на основе «чутья» коммерсанта. 1 10 Рисунок 1. Точка привязки заказа клиента Каждый из этих типов предъявляет те или иные требования к алгоритмам производственного планирования. Если вы все-таки решили начать исключительно с оперативного учета, это ваше решение. НО помните: 1. Начиная с учета, вы всегда смотрите назад. 2. Начиная с учета, вы откладываете шанс научить своих сотрудников планировать и отвечать за свои планы. Всегда возможна ситуация, при которой вы даете старт проекту нормализации учета в отделе закупок и производства, а ежегодное и оперативное планирование запускаете в отделе реализации... Прочтите хотя бы несколько глав этой книги и поймите, подходят ли вам методы «лоскутных инноваций». Казалось бы, «управление» — это «планирование», «учет» и «контроль». Следовательно, каждая дисциплина, раскрывающая понятие «управленческий учет», должна освещать и вопросы планирования. Но на сегодняшний день большинство учебников по УУ делает акцент на втором слове — «учет». И, к сожалению, подавляющее большинство читателей понимает это словосочетание лишь как процесс учета. 1 11 Мы попытаемся исправить это упущение. Раз уж все привыкли к УУ, мы оставим название данной дисциплины, но разобьем ее на две части: 1) планирование; 2) оперативный учет (ОУ). «А как же контроль?» — спросите вы. Контроль и анализ в современном мире являются частью планирования. И наоборот. Это мы собираемся доказать в следующих двух главах. ОУ родился первым и давно. Он нацелен именно на учет, получение оперативных и достоверных данных. Возможно, в свое время адепты ОУ были слишком консервативными в вопросах развития управленческого учета. Мы шагнули в эру, когда предложение давно порождает спрос, а не наоборот. Немыслимыми темпами развивающиеся технологии диктуют образ жизни потребителя. Поэтому на авансцену высококлассного управления стали выходить менеджеры, которые могут «предсказать будущее». В западных бизнес-школах открывают специальные отделения в области именно управленческого планирования. Поэтому в нашем руководстве представлена целая глава об основах управленческого планирования. 2 1 12 РАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Глава 1.1. История возникновения ERP Для современного специалиста по управленческому учету понятия «планирование» и «анализ» неразрывны: планируя, мы анализируем разные сценарии; анализируя, планируем, исходя из принципа «Что будет, если...». Контрольные функции также являются неотъемлемой частью планирования (контроль исполнения планов и своевременное «перепланирование») и анализа (анализ отклонений, поиск причин и т. п.). Таким образом, планирование, контроль и анализ — комплекс взаимосвязанных управленческих процессов, которые называются управлением эффективностью предприятия (ВРМ — Business Performance Management). Международные аналитики, в частности Gartner Group, так его определяют: «зонтичный термин, описывающий методологии, показатели, процессы и системы, используемые для контроля и управления результативностью деятельности предприятия». Между тем, за последние два года термин «управление эффективностью» стал ведущим в сфере ВРМ. Профессиональные сообщества часто связывают его с ключевыми показателями деятельности (KPI). Итак, что нужно знать, чтобы овладеть управленческим планированием? 3 1 13 1) cтратегическое управление, целеполагание, ключевые показатели эффективности; 2) взаимодействие стратегии с бюджетом; 3) бюджетное планирование, проектное планирование, сценарное планирование; 4) консолидация финансовой информации; 5) контроль и анализ, методики анализа. Именно в таком порядке расположен материал данного раздела. Практическое пособие а lа «Управленческое планирование для чайников» вы найдете в конце раздела. Глава 1.1. Стратегическое управление Формальное определение бизнес-стратегии: «направление и область деятельности организации в долгосрочной перспективе... позволяющие организации получить определенные преимущества путем перераспределения ресурсов в условиях меняющейся внешней среды с целью удовлетворения требований рынка и ожиданий групп влияния». Стратегия есть у любого бизнеса. Если вы — собственник, для вас стратегия — это слово. Слово, данное партнерам, акционерам, инвесторам, самому себе. Утверждать, что ваша компания станет первой на рынке через три года — полдела. В это должны поверить сотни (или даже тысячи) людей, которые идут за вами. Как довести свою стратегию до каждого, чтобы все, как единый механизм, работали над ее реализацией? Здесь необходимо стратегическое управление. Основные задачи стратегического управления: 1. Определение целей компании с учетом рыночной ситуации. 2. Определение средств достижения этих целей. 3. Сегментация, то есть разделение общей цели на подцели. 4. Разработка соответствующих перспективных планов и программ. 5. Оценка эффективности деятельности компании. Традиционно стратегическое планирование имеет следующий вид. Собственник или совет директоров планирует 4 1 14 показатели: прибыль, доходы, EBITDA и т. п. Всего — не более пяти показателей. Они показывают, какой должна стать компания через три-пять-семь лет. Исходя из этих цифр, формируется бюджет на ближайший финансовый год. Такой подход работает на устоявшихся рынках с предсказуемыми тенденциями развития. Фирмам, которые хотят изменить природу рынка или сломать стереотипы конкуренции, а также столкнувшимся с бурным расширением рынка, необходимо нечто большее, чем пять финансовых показателей на пять ближайших лет. Им нужно понимать, как, за счет чего, какими силами можно достичь этих показателей. Тогда стратегия предстанет в виде дерева: 1) ствол — основная цель компании; 2) стволовые ответвления — стратегические инициативы; 3) ветви — тактические шаги, проекты и планы; 4) листья — показатели деятельности. Их цвет напрямую зависит от состояния той или иной части вашего бизнеса. Точнее говоря, от того, насколько строго вы следуете намеченной стратегии. Если исходить из формального, сущностного описания стратегического плана, перечень основных типов объектов стратегического планирования выглядит следующим образом: 1. Миссия — смысл существования компании. 2. Цели — общие определения целевого направления деятельности компании. 5 1 15 3. Задачи — действия, направленные на достижение целей на определенный период. 4. Стратегические инициативы — определение путей и методов достижения целей. 5. Тактики — особые действия по выполнению различных стратегий. 6. Допущения — основные предположения, допущения и условия достижения поставленных задач. 7. Риски — потенциальные риски, влияющие на процесс выполнения стратегии. 8. Ключевые показатели эффективности — показатели эффективности, позволяющие оценить достижения при выполнении задач с использованием той или иной тактики. Для упрощения понятия «Задача» и «Стратегическая инициатива» можно объединить в один термин — «Задача». Так можно называть объекты, направленные на достижение стратегических целей. Но в исключительных случаях, когда компания начинает новые виды деятельности, выпуск оригинальных продуктов, делает приобретения и т. п., — все «прорывные» действия, необходимые для достижения новых амбициозных и необычных целей, правильнее именовать «Стратегической инициативой». Тем самым вы значительно повысите внимание к ним. Пример объектов. Современный производитель электроники для потребительского рынка мог бы так сформулировать свой стратегический план: Миссия: Стать мировым лидером в области производства электроники для потребительского рынка. Цель: Расширить продуктовую линию сотовых телефонных аппаратов. Задачи и оценки: В следующем году довести долю общей выручки, полученной от продаж сотовых телефонов, до 35%. Увеличить общую выручку на 5%. СИ 1: Захватить новый рыночный сегмент — люди старшего возраста. 6 1 16 Тактика 1а: Выпустить новый сотовый телефон с крупными кнопками и кнопкой экстренного вызова, которая позволит пользователю мгновенно связаться с местной службой помощи. И, кроме того, установить специальную цену на аппараты для потребителей старшего возраста. КПЭ 1а. Произвести 1000 новых телефонных аппаратов к маю. Тактика 1б: Установить партнерские отношения с национальными организациями людей старшего возраста, чтобы донести до потребителей информацию о дополнительных преимуществах нового товара и его рыночных возможностях. КПЭ 1б. Подписать два партнерских соглашения к апрелю. Первая трудность при построении стратегического дерева — измерить плановое значение качественного показателя в конкретных цифрах — натуральных или, что еще более сложно, финансовых. Вторая — выстроить из всех зависимостей понастоящему стройное дерево целей. Здесь на помощь приходят весовые коэффициенты. ПРИМЕР Стратегия: «Эффективная рекламная кампания» Тактика 1: 1. Целевое значение: 400 газетных заметок в год или 100 заметок в квартал; 2. Факт: 90 заметок за квартал 1; 3. Эффективность: 90%. Тактика 2: 1. Целевое значение: 24 важные статьи в год или шесть статей в квартал. 2. Факт: три статьи за квартал 1. 3. Эффективность: 50%. Чтобы измерить, насколько хорошо выполняется эта стратегия, вам надо оценить эффективность выполнения двух тактик по приведенной ниже схеме. 7 1 17 Таблица 1.1 Объект Вес Факт Цель Эффективность Вычитание 400 газетных заметок в год 50 % 90 100 90 % 90/100 = 90 % 24 главные статьи в год 50 % 3 6 50 % 3/6 = 50 % 70 % (50 % х 90 %) + + (50 %х50 %) = 70 % Рекламная кампания Многим трудно решиться и проставить реальный вес достижения какого-либо неисчисляемого (качественного) показателя. Здесь можно посоветовать лишь одно: довериться интуиции и по окончании каждого отчетного периода пересматривать плановые значения весов. «Руководство по целеполаганию», полностью опубликованное в приложении к данному учебнику, поможет вам понять, как именно нужно ставить цели. Стратегические цели должны быть доступны массам. Естественно, в зависимости от уровня их компетентности. Есть закрытые цифры, известные только совету директоров. Есть и открытые, особенно если речь идет об акционерном обществе. По мере возможности максимально большое количество элементов стратегии должно быть известно внутри компании, чтобы каждый сотрудник ощущал свою причастность, свой вклад в достижение общих целей. Существует такое понятие — «способность воспринять информацию». Оно особенно актуально в компаниях, занимающихся высокотехнологичными продуктами, структура спроса которых ясна лишь профессионалам. Сотрудники, 8 1 18 задействованные в обслуживающих сферах, могут не понять, почему стратегия не выполняется или меняется. Многие исследования показывают, что на Западе более 90% фирм с подробнейшими стратегическими планами на практике не добиваются поставленных целей. В ходе опроса, проведенного Industry Week совместно с MPI в 2007 году, всего 26,9% руководителей американских заводов объявили, что занимаются стратегическим планированием. 53% из них приходятся на средние и крупные предприятия с количеством занятого персонала от 500 человек. Количество сотрудников % производственных предприятий, занимающихся стратегическим планированием менее 100 человек 18,7 % от 100 до 249 22,5 % от 250 до 499 38,6 % 500 и более 53,3 % Оказалось, что сотрудники многих фирм «не понимают стратегии своей компании или вообще не имеют о ней представления». Данную ситуацию нельзя считать нормальной. Феномен разрыва (его еще называют «стратегический разрыв») между намерениями бизнесменов и их реальными показателями освещен во многих публикациях. Наиболее полно проблема стратегического разрыва описана в книге Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен В., Кин Д. Стратегический разрыв, 2004. Причины возникновения разрыва в ней рассматриваются сразу в трех плоскостях: 1) действия/бездействие руководства; 2) бизнес-процессы реализации стратегии; 9 1 19 3) информационное обеспечение, поддерживающее стратегическое управление. Может показаться, что, например, первая и третья группы причин возникновения стратегического разрыва решаются просто: заменить директора и внедрить соответствующее программное обеспечение. На практике же следует целенаправленно работать над устранением причин разрыва во всех трех плоскостях. С чего начать? Для того чтобы сделать стратегию понятной для сотрудников компании и наладить механизм контроля за выполнением намеченного, целесообразно в качестве первого шага создать специальное подразделение, отслеживающее все процессы, связанные со стратегией. Так называемые отделы управления стратегией (ОУС). «Те, кто думает, что речь идет всего-навсего о новом названии для традиционного отдела стратегического планирования, ошибаются: в действительности ОУС выполняет совсем другие функции. Отделы планирования, как правило, составляют план реализации стратегии на ближайший год, но процессом реализации не занимаются. Между тем компании, использующие BSC, уделяют серьезное внимание пропаганде корпоративной стратегии, понимая, что без этого эффективное исполнение невозможно. Они следят за тем, чтобы общекорпоративный план нашел адекватное отражение в планах всех отделов и департаментов; чтобы реализуемые в компании мероприятия способствовали выполнению общего плана, а программы профессионального совершенствования и индивидуальные рабочие планы сотрудников были скоординированы со стратегическими целями. Более того, такие компании постоянно проверяют актуальность принятых стратегий и проводят их корректировку в соответствии с меняющимися условиями конкуренции. Для координирования всей этой деятельности и необходим ОУС. И хотя новая структурная единица берет на себя не всю работу по реализации стратегии, она становится центром управления; органом, который 2 20 налаживает процессы в масштабах всей компании» (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отдел управления стратегией», HBR, январь, 2006). Советуем вам ознакомиться с данной статьей. Примечательно, что в ней есть практическая рекомендация по численному и функциональному составу отдела управления стратегией. Кроме того, опубликовано несколько кейсов — примеров удачного устранения стратегического разрыва с помощью ОУС (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отдел управления стратегией», HBR, январь, 2006). Глава 1.2. Как связать стратегию с бюджетом Что такое хороший стратегический план? Аналитики называют восемь основных признаков такого плана: 1. Отвечает на прямые ключевые вопросы: «Куда мы идем?», «Как мы собираемся туда попасть?» и «Что произойдет, если что-то пойдет не по плану?» Эффективные организации всегда составляют «План Б». 2. Должен освещать три группы действий организации: 1) действия по поддержанию текущих операций; 2) действия по улучшению текущих операций; 3) новые проекты или инициативы, которые готовятся к запуску. 3. Всегда сфокусирован. Эффективные компании никогда не планируют все до мелочей. 4. Покрывает все аспекты бизнеса. Согласно учению Нортона и Каплана, существуют как минимум четыре аспекта бизнеса. Если о «клиентах и партнерах» помнят все, а «финансы» являются универсальным мерилом деятельности, то про «внутренние процессы» и «обучение и развитие» среднестатистическая компания обычно забывает. 5. Объединяет стратегию с тактикой. Любое тактическое действие высокоэффективные организации связывают с причинноследственными диаграммами, показанными на рис. 1.1. Понимая эти связи, сотрудники начинают идентифицировать реальные «драйверы успеха». 1 2 21 1. Измеряем. Цели и задачи всегда имеют ожидаемый измеримый результат. 2. Обязательно содержит имена ответственных за их исполнение лиц. 3. Учитывает конкретные предположения, допущения и условия, изменение которых влечет изменение самого плана. Лучшие мировые практики управленческого планирования констатируют: создание хорошего плана — не просто консолидация финансовых прогнозов. Чтобы разработать хороший стратегический план, связанный с бюджетом, необходимо сделать шесть шагов: Рисунок 1.1. Хорошие планы устанавливают причинноследственные связи Действия топ-менеджмента: 1. Определить ключевые стратегические цели. 2. Описать стратегические задачи и результаты (табл. 1.2). 3. Задокументировать предположения, допущения и условия достижения поставленных задач (табл. 1.3). 2 22 Таблица 1.2. Стратегические запасы и результаты Наименование Объект планирова ния Измеритель Вес Подразделе ние Стратегический план Рост выручки Цель Целевые значения выручки 40 Поддержание базы Задача Количество лояльных дистрибьютеров 60 Маркетинг Новые продажи Задача Выручка с новых контрактов 40 Продажи Эффективность текущих операций Цель Затраты в % от оборота 40 Контроль затрат Задача Затраты на уровне прошлого года 35 Все Известность среди ритейлеров Задача Средняя площадь полок на одного ритейлера 35 Продажи Интренетпродажи Задача % товара, проданного через Интернет 30 Маркетинг 3 2 23 Таблица 1.3. Предложения, допущения и условия достижения поставленных задач Наименование Объект планирования Измеритель Вес Подразделение Стратегический план Рост выручки Цель Целевые значения выручки 40 Поддержание базы Задача Количество лояльных дистрибьютеров 60 Удовлетворенны е клиенты Предположение Коэффициент удовлетворенны х клиентов Новые продажи Задача Рост рынка Предположение Размер рынка Выручка с новых 40 контрактов Маркетинг Продажи Действия операционных (линейных) руководителей: 1. Разработать тактические шаги и высокоуровневый операционный бюджет (табл. 1.4). Действия менеджеров всех уровней: 1. Оценка и минимизация рисков. 2. Проверка плана на целостность стратегического плана. 4 2 24 и финализация Таблица 1.4. Тактические шаги и высокоуровневый операционный бюджет Наимено вание Объект планирования Измери тель Вес Подраз деление Ответ ствен ный Частота Стратеги ческий план Рост прибыли Начальная дата и длительность с 2006 Цель 40 Поддержа Стратение базы гия 60 квартал с первого квартала Маркетинг квартал с первого квартала Удовлетв оренность клиентов Ответст венность квартал Программа взаимодействия Задача 40 Маркетинг Конферен ция Задача 20 Маркетинг апрель 2006 (3) Программа лояльности Задача 40 Маркетинг апрель 2006 (9) месяц январь 2006 (4) Глава 1.3. Бюджетное управление «Бюджет — это план, который представляется в денежном выражении, подготовлен и принят на определенный период времени в будущем. В нем обычно указывается, какой доход 5 2 25 должен быть получен и/или какие затраты должны быть сделаны в течение этого периода, а также какой капитал предполагается использовать для достижения поставленной цели» (Королевский институт управленческого учета Великобритании (США), 1991). Более емкое, но точное определение: «Бюджет — это краткосрочный план достижения стратегических целей». Чем отличается планирование от бюджетирования? Бюджетирование — синоним делегирования. С определенного момента развития компании топ-менеджмент ощущает потребность в переносе части ответственности за результат своей работы на подчиненных. Как только они начинают делегировать финансовую ответственность, возникает бюджетирование. Каждое подразделение, наделенное делегированными правами, называется Центром Финансовой Ответственности (ЦФО). Но прежде всего нужно сформулировать цели введения на вашем предприятии бюджетного управления (вы еще не прочитали приложение про целеполагание?). Мы уже доказали, что бюджет идет в связке со стратегией. Однако всегда есть конкретные причины, почему именно вам необходимо бюджетное управление, Давайте разберем пример. Компания-ритейлер имеет централизованное управление и централизованную же операционную деятельность: закупки и учет осуществляются через центральный офис. Сеть принадлежащих ей магазинов находится в Москве и Московской области. На данной фазе развития компания может иметь стратегию и при этом совершенно не нуждаться в бюджетном 6 2 26 управлении. Но проходит время и у нее появляется еще несколько магазинов в одной из областей, расположенных за Уралом. Возникает экономическая необходимость открыть дочерний офис и делегировать ему часть управленческих функций. Это уже повод задуматься над введением бюджетного управления. Если руководитель фирмы — дальновидный менеджер и заранее планирует экспансию в регионы, он будет выращивать управленческие кадры, находясь еще в пределах московской области. И он придумает, как наделить этих потенциальных руководителей региональных офисов хотя бы минимальными полномочиями уже сейчас, чтобы они готовились самостоятельно возглавить ЦФО. Заодно компания постепенно начала бы привыкать к понятию «бюджетное управление». В первом случае цель введения бюджетного управления привязана к общей стратегии «ветками»: Стратегическая инициатива «Региональная экспансия» → Тактический шаг «Создание региональных офисов». Стратегическая инициатива «Поддержание базовых операций» → Тактический шаг «Контроль и оптимизация затрат». Е. Плаксенков: «Согласно правилам системного подхода, лучше сначала нарисовать выход — сформулировать, что ты хочешь получить в результате, а потом описывать вход — охарактеризовать информацию, поступающую сотрудникам, и описать процессы. Бюджетное управление больше приспособлено к нуждам аппарата управления, чем любые учетные системы». Традиционно основные показатели развития компании формирует совет директоров. Затем они спускаются ниже на функциональных директоров и заместителей. Дмитрий Новоселов (финансовый директор ОАО «Валента»): «Процесс бюджетирования — некий цикл. И бюджетирование, и планирование делятся на несколько этапов. 7 2 27 Этап верхнего уровня или самый главный этап — составление стратегического плана компании. Даже, скорее, бизнес-плана. Это выражение в цифрах стратегии компании, например: «через пять лет мы достигнем таких-то размеров; для этого потребуются такие-то ресурсы». Из стратегического плана берем конкретный год и говорим, какие целевые показатели нужно достигнуть при составлении бюджета. Что является целевыми показателями? Это выручка, EBITDA, уровень «закредитованности», чистая прибыль. Менеджмент компании определяет, какое количество ресурсов потребуется для достижения необходимых результатов по выручке. При этом расход ресурсов можно выразить в цифрах. Это и будет бюджет расходов. Сначала все подразделения делают заявки на расходы ресурсов, чтобы обеспечить выручку. Первый этап — объем выручки, затем — производства, далее постепенно формируются расходы остальных подразделений». Вы, наверное, уже догадались, что планы должны меняться. Ведь собственное мнение не меняют только дураки и мертвецы (так говорили древние). Если серьезно, то в бюджетировании нормальной практикой является закрепление основного годового бюджета в качестве некоего мастер-бюджета. По окончании первого отчетного периода (квартала или месяца) он зачастую пересматривается. Недовыполненные показатели первого квартала повышают показатели второго и т. д. Поэтому, оставив мастер-бюджет в неприкосновенности, вы создаете операционную его версию. Она является рабочей для всех ЦФО. Однако входными данными для нее всегда остаются не только план-факт анализ завершенного периода, но и мастер-бюджет. Любой бюджет имеет версии, и об этом нужно заранее предупредить сотрудников, чтобы они не ленились их делать. И пусть текущий бюджет дается с кровью и поздно предоставляется, а на пессимистический и оптимистический бюджеты ни у кого не хватает сил, два сценария про запас иметь нужно. 8 2 28 Иногда используется нескольких версий не только плана, но и факта; в ряде компаний их количество доходит до четырех. В принципе, если позволяет технология, можно использовать и несколько версий факта: 1) полностью подтвержденные документами операции; 2) c учетом условных операций; 3) с учетом неклассифицированных операций. Теперь несколько слов о годовом бюджете. Последнее время проработка бюджета все чаще не привязывается к определенной дате. Важные события, такие как появление нового конкурента, поглощение компании и т. п., должны инициировать составление нового бюджета независимо от того, когда они произошли. Скользящее бюджетирование определяет методику, при которой фирмы не дожидаются окончания года, а начинают планировать показатели, например, первого квартала следующего года на основе данных первого квартала года текущего, с учетом тенденций, допустим, второго квартала. Это экономит время и позволяет более точно прогнозировать финансовую ситуацию при возникновении в середине года каких-либо проектов (контрактов), выходящих далеко за пределы текущего бюджетного года. Бюджет — это три классические формы финансового бюджета: 1. Бюджет прибылей и убытков; 2. Бюджет движения денежных средств; 3. Балансовый бюджет. Часто отдельной формой финансового бюджета является инвестиционный бюджет. Чтобы получить финансовый бюджет (рис. 1.2), необходим бюджет операционный. Он состоит из следующих отчетных форм: 1) бюджета продаж; 2) бюджета производства; 3) бюджета производственных запасов; 9 2 29 4) 5) 6) 7) 8) бюджета прямых затрат на материалы; бюджета производственных накладных расходов; бюджета прямых затрат на оплату труда; бюджета коммерческих расходов; бюджета управленческих расходов. Рисунок 1.2. Схема бюджетного планирования В реальности бюджет баланса в компаниях генерируется очень редко и скорее представляет собой несбалансированный отчет о плановых балансовых показателях. Операционные бюджеты формируются путем суммирования «мини-Р&Ь» и «мини-БДДС» всех ЦФО. На большинстве предприятий ЦФО создают лишь бюджет прибылей и убытков, чаще — бюджет прибылей и убытков плюс упрощенный БДДС. То есть в бюджете показывается то, на что ЦФО может влиять. Ответственность ЦФО имеет несколько уровней. Полное делегирование — большая редкость. Оно возможно только в 3 30 обособленных проектах, под которые создается отдельное юридическое лицо. Когда материнская компания не собирается вмешиваться в операционную деятельность «дочки». Полное делегирование заключается в назначении исключительно стратегических показателей. Способ их достижения материнскую компанию до поры до времени не касается. При неполном делегировании возникает как минимум два инструмента, сдерживающих затраты ЦФО: 1) контроль на одной из стадий возникновения затраты (см. врезку «Стадии возникновения затрат»); 2) контроль и сдерживание на стадии планирования платежей компании. Жизненные стадии затраты: - бюджет; - набор заявок; - утвержденная заявка; - тендерный запрос; - контракт; - заказ; - накладная или акт; - платеж. Д. Новоселов: «Помнится, еще Адам Смит выдвинул очень интересную аксиому ограниченности ресурсов. Исходя из нее, можно сначала разрешить все потратить, а потом смотреть, на что именно ушли деньги. А можно ограничивать. Точнее говоря, сдерживать расходы такими методами, как централизованное управление планом платежей. Мы предпочли этот метод, поскольку он менее затратный. План платежей рассматривается на бюджетном комитете, где присутствуют все топ-менеджеры. В момент изучения всех платежей мы еще раз оцениваем потребность в тех или иных затратах и управляем инвестиционной частью. Здесь тот же самый принцип, что и в ДДС. Инвестиционная деятельность расписывается подробно по местам возникновения затрат, 1 3 31 проектам на текущие расходы текущего месяца. Но если инвестиционной деятельностью в плане платежей мы управляем прямо (потому что инвестиционные решения — это в том числе и решения о платежах), то операционной — косвенно. Ведь договор может быть уже заключен, работа выполнена, и надо платить. Поэтому такой подход работает как инструмент сдерживания. В операционной части это сдерживание условное, в инвестиционной и финансовой — прямое. Не скажу, что это лучшее решение из возможных. В идеале управление расходами должно осуществляться на стадии их возникновения. То есть мы оцениваем, соответствует ли договор бюджету, стратегии и всем остальным параметрам в момент его заключения. В базе договоров я всегда могу это отследить: есть человек, который оперативно заносит все данные. У договора может быть несколько статусов — о намерениях, с уже внесенными суммами и т. д. Если возникает договор, который увеличивает обязательства компании, всегда можно оценить и понять, попадает ли он в рамки бюджета и стратегических действий компании. К сожалению, для всего для этого нужна нормальная развернутая ERP-система». Глава 1.4. Сценарное планирование Сценарное планирование — это бизнес-планирование, моделирование, план по принципу «что, если...». Является следствием контроля и анализа. Получив отклонение, мы изучаем его влияние на дальнейшую работу предприятия; смотрим, насколько оно критично и как изменятся потребности в будущем. Сценарное планирование заключается в том, что из общего плана, мастер-плана, оперативного плана делается копия, к которой обычные пользователи доступа не имеют. Аналитик или финансовый менеджер вносят корректировки в бюджет и анализируют, как они отражаются на финансовом состоянии компании. Есть системы, предоставляющие возможность «обратного расчета»: в табличных строках указываются затраты, а в столбцах 2 3 32 — цена, количество, сумма, налоги, курсы валют. Показатели можно варьировать. Например, мы хотим получить такую-то выручку и указываем, что она получается за счет цен. А система показывает, какими должны быть цены или как изменение налоговой ставки повлияет на закупочные цены. Глава 1.5. Проектное и инвестиционное планирование Все прожекты зело исправны быть должны, дабы казну зряшно не засорять и отечеству ущерба не чинить. Кто прожекты станет абы как ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю (Петр I). За последнюю четверть века у ведущих компаний мира сложился определенный порядок инвестиционного планирования. Ежегодно представители топ-менеджмента встречаются и обсуждают стратегию роста. Как правило, разговор начинается с определения ниш, где налицо недостаток предложения. Затем речь заходит об оценке внутренних потребностей компании и о том, насколько квалификация персонала и ресурсы позволяют использовать существующие возможности. Если ресурсов недостаточно, может последовать предложение о поглощении или создании СП с другой компанией. Ну, и напоследок присутствующие обсуждают финансирование и определяются с приоритетами. В каждой компании этот процесс имеет свою специфику. Одни предпочитают двухлетний цикл планирования, другие — пятилетний. Кто-то собирался в узком руководящем кругу, другие приглашают сотни менеджеров. Есть любители заседать на Карибах, а иных вполне устраивает местный Hyatt. Но суть всех этих обсуждений одна — сначала выработать стратегию, а потом найти деньги на ее реализацию. Похоже, времена меняются. У большинства компаний нет недостатка в идеях, но идеи — не тот фактор, от которого все зависит. Теперь в дефиците капитал. Поэтому успешные компании сегодняшнего и завтрашнего дня сначала обсуждают источники финансирования и лишь затем переходят к стратегии (Майкл 3 33 Маккеон, Симус Макмэон Сеть для инвестиционного капитала. Как планировать развитие в условиях мирового финансового кризиса // Кейс. 2008. №3 (16)). Проектное планирование равносильно инвестиционному, потому что любой инвестиционный проект подразумевает план. Сегодня деятельность практически любой компании является проектной. Раньше считалось, что это присуще строительным и всем сервисным организациям. Однако в настоящее время словосочетание «проектное управление» становится все более популярным. Потому что, во-первых, сервисных компаний становится больше. Во-вторых, любой бизнес тяготеет к сервисным подходам. И, в-третьих, проектный подход органично вписывается в понятие регулярного менеджмента. Деятельность эффективного менеджера состоит из проектов. У проекта есть четкая цель, конкретный ожидаемый результат, ответственный менеджер; выделены ресурсы; определено время исполнения. Даже на предприятиях серийного производства. Ведь они тоже развиваются, а любое развитие — это проект. Значит, проект должен быть одним из измерений в модели бюджетного управления, которые закладываются в финансовую модель данных (см. «Финансовая модель данных»). Проектное планирование осуществляет менеджер проекта. При этом проект рассматривается как отдельный ЦФО. Проекты связаны между собой, и их бюджетное управление влияет на бюджет компании в целом. Очень важно отслеживать денежные потоки, причем именно по проектам, а не по контрактам (в рамках одного проекта может быть несколько контрактов). Таким образом, проектное бюджетирование сложнее классического. Более того, проекты «не умещаются» в стандартные временные отрезки: заканчивается год, но масса проектов не закончена. Зачастую сдвигаются графики выполнения. К тому же если проекты взаимосвязаны, то корректировка одного затрагивает всех остальных. Из-за того, что сроки проектов не совпадают с 4 3 34 бюджетным периодом, возникают проблемы с отнесением затрат и доходов на соответствующий период. В этом заключается основная трудность проектного бюджетирования — нет стабильных возможностей контроля и анализа. Для них важна сопоставимость, а с проектами достигнуть этого очень сложно. Такая ситуация равносильна ежемесячному изменению финансовой структуры. Бюджет, например, сервисной компании полностью зависит от полученных контрактов, спрогнозировать которые не всегда возможно. И тем не менее бюджет необходим, поскольку в нем определяются такие параметры, как ставки распределения накладных расходов, стоимость человеко-часа, без которых вести ценообразование и учет проблематично. В случае портфеля проектов с большой неопределенностью можно предложить следующий подход к составлению бюджета портфеля проектов: 1) обновить бюджеты проектов, которые переходят через границу года; 2) разработать ориентировочные бюджеты для проектов, которые могут быть более или менее точно оценены; 3) сделать грубые оценки для проектов, про которые еще ничего неизвестно. Например, исходя из исторической информации о загрузке мощностей (специалистов) компании (скажем, на уровне 80%) и выручке по проектам на единицу мощности (человеко-час). Включить их в бюджет как один или несколько проектов. Таким образом, составленный бюджет будет меняться по мере уточнения информации о конкретных проектах, при их открытии и планировании. В принципе, можно обойтись и без прогноза проектов, про которые ничего неизвестно. Не включать их в бюджет и все. Но тогда управление портфелем усложняется: придется иметь дело с дефицитным бюджетом, где, возможно, не полностью покрыты постоянные издержки (например, административные и коммерческие расходы). 5 3 35 Е. Плаксенков: «Планирование инвестиций никогда не будет идеально интегрировано с учетом, потому что оно живет в других временных и ресурсных процессах. Планирование, которое можно менять, исходя из намерений, никак не дружит с документооборотом на 100 процентов». Глава 1.6. Консолидации финансовой информации Консолидация финансовой информации приобретает вид отдельного проекта в крупных холдингах с несколькими дочерними компаниями, каждая из которых является отдельным юридическим лицом, самостоятельно предоставляющим бухгалтерскую отчетность. Задача консолидирования отчетности в холдингах при отсутствии единого плана счетов выливается в многоуровневый процесс документооборота. Чтобы собрать всю информацию, необходимо свести ее к единому плану счетов, что влечет за собой дополнительную работу с отчетностью. Эти манипуляции ложатся бременем на тех, кто готовит отчетность, то есть на дочерние предприятия. А материнской компании придется осуществлять программные проверки, чтобы свести подтасовку фактов к минимуму. Исключить ее полностью невозможно, так как работа ведется не с первичными данными, а с уже подготовленной кем-то отчетностью. Обычно консолидация информации в холдингах представляет собой сложный многоступенчатый процесс. Например, дочерние предприятия самого нижнего уровня готовят отчетность и передают ее на следующий уровень. Здесь отчетность проверяют, отклоняют или утверждают. Известны случаи создания в крупных холдингах специальных отделов консолидации. В функциональные обязанности их сотрудников входит централизованная консолидация, проверка и утверждение данных, а также рассылка получаемой отчетности в подразделения, которым она необходима. Например, в компании «Связьинвест» действует четырехуровневая структура (рис. 1.3): 6 3 36 1) структурные подразделения (городская телефонная станция) — несколько тысяч единиц; 2) региональные филиалы (например, Петербургская телефонная сеть) — около 80 единиц; 3) межрегиональные компании (МРК; например, СевероЗападный Телеком) — семь единиц; 4) материнская компания — «Связьинвест». Сбор финансовой информации начинается на уровне РФ: в систему вносятся все плановые доходы, расходы и денежные поступления. Из этих сведений генерируются баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках по каждому филиалу. Далее на межрегиональном уровне информация, полученная от РФ, вычищается от внутрихозяйственных расчетов между РФ, и получается итоговая отчетность МРК. Из нее убираются внутригрупповые расчеты (ВГР) между самими МРК, и получается итоговый бюджет «Связьинвест» в разбивке по МРК. Те же самые процессы запускаются по фактическим данным. 7 3 37 Рисунок 1.3. Четырехуровневая структура ОАО «Связьинвест» Все эти операции достаточно трудоемки и продолжительны во времени, нуждаются в регламентировании и четком контроле. Поэтому финансовая консолидация является отдельным самостоятельным процессом управленческого планирования и управления эффективностью бизнеса. Глава 1.7. Контроль и анализ Контроль сводится к сопоставлению факта и плана. Фактические данные могут поступать автоматически из 8 3 38 регистрирующей первичные документы системы, а могут вводиться вручную (если нет системы). Сначала формируется план. При этом документов в необходимом разрезе может не быть. Но для управленца главное — задать направление, чтобы сотрудники нашли необходимые сведения или способ реклассифицировать имеющиеся недетализированные данные. Задумываясь о контроле и анализе, надо понять, в чем именно вы нуждаетесь. Основная задача контроля — выстроить правильный набор показателей деятельности компании (KPI). Очевидные и очень важные характеристики KPI: 1) Предоставление однозначной, корректной и проверяемой информации. 2) Возможность рассматриваться в разрезе различных периодов времени. 3) Сворачивание внутрихозяйственных оборотов — удаление из отчетности данных, отражающих расчеты между консолидируемыми подразделениями. 4) Раскрытие эффективности того или иного аспекта бизнеса. 5) Поддержка процесса принятия управленческих решений. 6) Возможность распознавать возникающие тренды. Типичный, но не исчерпывающий перечень показателей коммерческой компании может быть следующим: 1. Показатели, связанные с клиентами: 1) количество новых клиентов; 2) статус существующих клиентов; 3) естественная убыль клиентов (учитывая разрыв отношений из-за убыли клиентов). 2. Оборот, сгенерированный подгруппами клиентов. Здесь могут применяться демографические фильтры. 3. Показательный баланс между подгруппами клиентов и условиями оплаты. Здесь также может применяться демографический фильтр. 4. Обзор значимых долгов в отношениях с клиентами. 9 3 39 5. Демографический анализ индивидуумов (потенциальных клиентов), которые могут стать клиентами: число подтвердивших, отказавшихся и рассматривающих возможность сотрудничества. 6. Анализ клиентов на предмет неоплаты в срок. 7. Прибыльность клиентов в разрезе демографических подгрупп и их разделение по прибыльности. 8. Управление компанией. 9. Информационная панель ключевых операционных показателей в режиме реального времени: 1) совокупная эффективность оборудования. 10. Посещаемость страниц сайта. 11. Отслеживание ключевых продуктов. 12. Анализ механизмов реализации (сбыта). 13. Анализ данных по реализации в разрезе различных сегментов продуктов. 14. Система показателей колл-центра. На любом предприятии есть система показателей деятельности в том или ином виде. Как только появляется факт, бюджетная система становится поставщиком данных, в том числе для системы показателей. Популярная методология BSC (сбалансированная система показателей (ССП) – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI), которые являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника) предписывает как минимум увязку всех имеющихся показателей в единую систему и как максимум — их сбалансированность. Исходя из практического опыта, можно констатировать, что «балансировка» (балансировка показателей ССП осуществляется на основе причинно-следственных связей, установленных в стратегической карте. Балансировка проводится между показателями различных проекций, различных временных 4 40 горизонтов, а также между показателями результатов и факторов их достижения. Все показатели ССП через цепь причинноследственных связей должны быть согласованы с финансовыми показателями) показателей в полной мере производится очень редко. Почему? Потому что большинство KPI необходимы для взаимодействия между конкретными индивидуумами. Следовательно, формально они не нуждаются в увязке с KPI других пар индивидуумов. Какие это показатели? Чем больше людей находится в вашем подчинении, тем больше вы как менеджер нуждаетесь в показателях эффективности. Причем существуют базовые KPI — основные показатели деятельности менеджера: «отсутствие отклонений от бюджета», «увеличение объема реализации» и т. д. Также есть KPI роста, когда от сотрудника ждут развития. Например, фирма консультирует по вопросам легальной оптимизации налогооблагаемой базы. Дела идут успешно, и в компании начинают понимать, что могут предложить консультации, например, в области финансов: как распорядиться рабочим капиталом, чтобы добиваться такого же результата, оптимизировать налоги и максимизировать прибыль. Занимаясь налоговым консультированием, сотрудники сами становятся профессионалами в области финансов за счет опыта, полученного от своих клиентов, то есть в своей и сопутствующих областях. Опыт набирает «массу» и в определенный момент становится новой услугой. «Растущему» консультанту можно поставить следующий КРI: три раза в месяц продавать такой вид услуги, чтобы оценить ее востребованность. Это и есть KPI роста. Методология Balance Scorecard хороша для понимания собственного предприятия. Чтобы понять бизнес-процессы компании, их можно описать, например, с помощью методологии SADT (structured analyze data technique) — изображения в виде графических элементов. Многие методологии призваны управлять, а в реальности хорошо справляются с описательской функцией. На данном этапе их использования можно 1 4 41 остановиться. Существует убеждение, что Balance Scorecard — интересная методология, но на 100% она не внедрена нигде. Вопервых, потому что поддерживать все показатели в сбалансированном состоянии трудно: затраты не окупаются и не приводят к ожидаемой эффективности. Во-вторых, многие просто ленятся довести дело до конца. В-третьих, второе утверждение может быть следствием третьего — людям не нужно большего. Построив и сгруппировав показатели, установив минимально необходимое взаимодействие между ними, вы просто ими пользуетесь. Этого достаточно. Вы обещаете, что когда-нибудь станете связывать еще больше показателей, вводить стратегические карты и т. д. Но зачастую ничего подобного не происходит: методология дала толчок, помогла понять, как устроено предприятие; установила новое взаимодействие начальник—подчиненный, поставив новые KPIs; дала сотрудникам возможность ощущать себя единым коллективом; вывела менеджмент на новый образовательный уровень. Все это само по себе является значимым толчком к изменению организации в целом, к повышению ее эффективности. Лучшие мировые практики в области анализа финансовых данных выделяют следующие виды анализа: • трендовый анализ; • сопоставление данных разных версий; • сопоставление данных по разным объектам; • анализ «что будет, если...»; • анализ показателей эффективности. Трендовый анализ Трендовый анализ проводится на постоянной основе путем сравнения между собой данных различных периодов для выявления тенденций развития компании. Его цель — наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях баланса, отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств, а также помочь менеджерам принять решение, как продолжать свою деятельность. В рамках трендового анализа 2 4 42 выполняются: 1. Горизонтальный анализ статей отчета о доходах и расходах и отчета о движении денежных средств. Проводится оценка динамики следующих показателей: • темпы прироста доходных статей; • темпы прироста выручки; • темпы прироста прибыли. 2. Структурный анализ отчета о доходах и расходах и отчета о движении денежных средств. 3. Анализ вклада различных статей в бюджетные показатели. 4. Структурный анализ балансового отчета. При проведении структурного анализа балансового отчета оцениваются следующие значения: • изменение доли собственного капитала в сумме всего капитала; • изменение доли текущих обязательств в валюте баланса; • соотношение роста доли текущих активов над ростом доли внеоборотных активов; • соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей. Сопоставление данных разных версий Сопоставление данных разных версий проводится на постоянной основе путем сравнения между собой всех версий бюджетов. Мастер-план и Факт — оценка выполнения мастер-плана. В ходе этого анализа оцениваются: • процент выполнения мастер-плана по статьям БДР и БДДС за отчетный период; • процент выполнения мастер-плана по статьям БДР и БДДС за прошедшие периоды года нарастающим итогом; • доля нарастающего итога фактических данных в итоге утвержденных БДР и БДДС на год. Также проводится анализ причин отклонений факта от мастер-плана. 3 4 43 В случае превышения нормативов отклонений, установленных, например, Бюджетным комитетом, инициируются изменения мастер-плана на будущий период. Мастер-план и оперативный план — оценка возможности выполнения целевых показателей, заложенных в мастер-план. В ходе этого анализа оцениваются: • отклонения показателей оперативного плана от показателей мастер-плана за отчетный период; • отклонения показателей оперативного плана от показателей мастер-плана за прошедшие периоды нарастающим итогом. Оперативный план и факт — оценка выполнения оперативного плана. Выявление тенденций и закономерностей для повышения качества планирования (снижение величины отклонений между версиями). В ходе этого анализа оцениваются: • процент выполнения оперативного плана по статьям БДР и БДДС за отчетный период; • оценка отклонений с точки зрения эффективности методики планирования общей суммы доходов и расходов. Эффективность методики планирования определяется топменеджментом компании. Ожидаемое исполнение и мастер-план — оценка возможности выполнения целевых показателей, заложенных в мастер-план с учетом фактических данных по прошедшим периодам, и показателей, заложенных в оперативном плане на будущие периоды текущего года. В ходе этого анализа оцениваются: • отклонения показателей ожидаемого исполнения от показателей мастер-плана за все периоды текущего года нарастающим итогом. В случае превышения нормативов отклонений инициируются корректировки оперативного плана на будущий период. Сопоставление данных по разным объектам В рамках процесса бюджетного управления можно сопоставить плановые и фактические данные по разным 4 44 объектам планирования (например, в строительстве могут сравниваться между собой строящиеся и действующие объекты). Результаты сопоставления могут быть использованы при оценке деятельности объекта и для прогнозирования деятельности на следующие периоды. Анализ «что будет, если...» Про данный вид анализа мы уже говорили в разделе 2.4 «Сценарное планирование». Бюджетное управление не обходится без сценарного планирования и анализа «что будет, если», которое заключается в изменении различных параметров (показателей) плана и оценке влияния данного изменения на общий плановый результат деятельности компании. В частности, для компании-ритейлера одним из таких параметров может быть количество торговых объектов, сроки ввода их в эксплуатацию, величина товарооборота, размер инвестиционных расходов. Результаты анализа могут быть использованы при выборе наиболее оптимальной стратегии развития компании. Анализ показателей эффективности В перечень показателей эффективности включаются как финансовые, так и натуральные показатели. Плановые и фактические значения финансовых показателей формируются на основании алгоритмов, заложенных в финансовую модель данных. Глава 1.8. Финансовая модель данных Финансовая модель данных состоит из измерений. В геометрии измерения откладываются по трем осям: абсцисс, ординат и аппликат. По аналогии создаются и финансовые измерения. Они делятся на три части: вспомогательные, базовые (временные периоды, курсы валют, типы курсов) и рабочие (план счетов, финансовая структура, номенклатурный справочник, регионы продаж, виды реализации). Каждое измерение может быть плоским и иерархическим; последнее имеет альтернативные 5 4 45 иерархии. Что это такое? В управленческих целях вам, вероятно, понадобится рассмотреть один и тот же элемент справочника под разными углами. Допустим, есть холдинг, который состоит из нескольких организаций, и его отчетность вы хотите видеть, с точки зрения структуры юридических лиц и одновременно — линий бизнеса дочерних предприятий. Время существует в двух измерениях: иерархическом — дата (месяцы, недели, дни) и плоском — год. Измерение, связанное с валютой, — курс (необходим для создания «приведенного бюджета» (Приведенный бюджет — бюджет, изначально составленный в валюте, отличной от валюты операций. Изменение курса валюты операций (рубли) к валюте бюджета (доллары) со временем приводит к несопоставимости данных. И запланированный вами доход в размере четырех миллионов долларов может запросто быть достигнут только благодаря изменению обменного курса. Необходимы исторические данные курсов, чтобы сравнивать сопоставимые числа), а также анализа «что, если»). Часто используется служебное измерение вроде курса: исторический, средний за период, тип на день окончания периода. Версии — это плоское измерение. Все рабочие измерения обычно иерархические, потому что только с помощью иерархии можно анализировать большое количество данных. Каждое измерение состоит из элементов. Например, бюджетный классификатор по сути может быть вашим планом счетов, где счет — элемент измерения. Элементы бывают разные, например консолидируемый и неконсолидируемый. В иерархических измерениях вы можете указать, какой элемент консолидировать не нужно. Элементы измерений обладают атрибутами, финансовыми признаками и сроком службы. Финансовый признак — это тип счета: • балансовый счет; • счет прибылей и убытков; • счет входящих остатков; • нефинансовый счет и т. п. 6 4 46 Существуют атрибуты принадлежности элементов к иерархии, например «листовое» — последнее на дереве, «родительское» — то, у которого есть дочерний элемент. Все элементы измерения могут взаимодействовать. Понятно, что если есть родительский элемент, то он в состоянии рассчитать сумму всех подчиненных ему элементов. Это самый простой случай вычислений, который называется агрегированием. Однако чтобы элементы начали взаимодействовать между собой, чаще требуются более сложные вычисления. Действует формула: прибыль = доходы — затраты. Прибыль находится в измерении «бюджетный классификатор». Для получения сведений в этом элементе необходимо обратиться к значениям двух других элементов — доходы и затраты. Алгоритм такого обращения необходимо четко прописать. Основные экономические показатели тоже представляют собой ту или иную формулу. Часто к формулам прибегают, чтобы облегчить процесс бюджетного планирования. Если известна арендная ставка, можно ввести элементы «количество арендуемых площадей» и «арендная ставка», а затем рассчитать статью затрат «Аренда» как их произведение. На практике встречаются более сложные формулы, алгоритмическое описание которых занимает несколько страниц. Формулы описывают взаимодействие элементов измерения. Многомерные базы данных позволяют выбрать измерения, чей разрез демонстрирует бюджетную модель. Например, с позиции версий, периодов и статей затрат. Остальные измерения можно использовать как фильтрующие: «все только в долларах», «только по такому курсу», «только за такой год». Комбинация этих измерений и есть финансовая модель предприятия. Это классификация управленческих сущностей, которые созданы на предприятии. У каждого она — своя. Д. Новоселов: «На каких факторах строится модель? Допустим, затраты на маркетинг составляют около 22% 7 4 47 выручки продвигаемых препаратов. Это модельные данные. При такой выручке затраты на маркетинг должны составлять столько-то. Следовательно, финансовый результат будет такой-то. И эта модель применима для всех подразделений». Глава 1.9. Подводные камни бюджетирования Выстраивая систему бюджетного управления, не только финансовые и генеральные директоры, но даже консультанты допускают непростительные ошибки при постановке задачи. Приведем некоторые из них. Бюджет по бухгалтерским принципам Бухгалтеры — люди консервативные. И если им поручено поставить на предприятии бюджетное управление, они часто стремятся бюджетировать движения по счетам бухгалтерского учета. На многих предприятиях сегодня бюджет формируется в виде дебетовых и кредитовых оборотов, «оборотно-сальдовой ведомости» или даже «шахматки» (отчетная форма в виде матрицы со счетами бухгалтерского учета на осях; в ячейках такой матрицы отражаются итоговые суммы движений денег между счетами, которые пересекаются в данной ячейке). Да, в корреспонденции счетов заложена хорошая смысловая нагрузка, опережающая по своей эффективности все «современные» стандарты учета. Согласно им, неважно, с каких счетов кредитовался дебетовый оборот конкретного счета. Хорошо, если менеджер отдела сбыта владеет основами бухучета. Но чаще это не так. Коммерческий директор не обязан знать про дебет/кредит. Он должен составлять бюджет продаж. Директор по производству расскажет все про бюджет прямых затрат на производство и т. п. Эти люди мыслят определенными категориями (конкретными статьями затрат и/ или доходов), за которые они отвечают. Попытки же привести идеологию и архитектуру системы бюджетирования к оборотно-сальдовому знаменателю лишь провоцируют потерю времени, сил и, в конечном счете — достоверности составляемых бюджетов. Не 8 4 48 говорю о том, что делегирование полномочий при таком подходе исключено. Бюджет заявок Многие смешивают понятия «бюджетирование» и «контроль». Но это верно только в отношении бюджета затрат. Если же говорить об организации в целом, бюджетирование пересекается с контролем лишь в части проверки: насколько деятельность организации за отчетный период приблизила ее к выполнению стратегических целей. В бюджетировании отклонение - не криминал, а повод для размышления и анализа. В западном бизнесе исполнитель, у которого «есть бюджет», — это менеджер, самостоятельно принимающий решения в рамках вверенных ему средств. А в России «бюджетирование» — это зачастую просто тотальный контроль. Выглядит такой подход примерно так. «Низы» (контролируемые подразделения) составляют перечень своих пожеланий. Центр по мере сил анализирует каждую запись: кому сколько чайников и станков... Устав от скрупулезности, Центр решает: вот вам бюджет — рапортуйте, реально ли его выполнить. «Низы» подгоняют свои пожелания под спущенный сверху объем, рапортуют наверх и... считается, что бюджет сделан. В идеале (в который верят многие топ-менеджеры) все «низы» выполняют «именные» бюджеты в точном соответствии с поданными ранее заявками. Но наступает бюджетированный период, и жизнь начинает диктовать свои условия. Если заявленным заранее чайником можно пожертвовать в пользу более необходимого картриджа, кто вправе принять решение об удалении одной заявки и ее замене на другую? Хорошо, допустим, вы сверстали бюджет, который на самом деле является реестром планируемых затрат предприятия. Главная проблема теперь — собрать реестр фактических затрат и сопоставить эти два реестра между собой. Тысячи транзакций! Можно детализировать бюджет до картриджа, но делается это исключительно для его обоснования. Факт может декомпозироваться до документа, но тоже лишь для справки. 9 4 49 Сопоставляются между собой не картридж и (купленный вместо него) чайник, а агрегированная статья затрат. Бюджет виртуального кошелька В практике автора встречались требования потенциальных заказчиков типа: «Недорасходованный бюджет периода накопительным итогом сохранить для следующего периода!» Эдакий переходящий и накапливающийся итог расчетов, то есть виртуальный кошелек Центра финансовой ответственности. Бюджет составляется не для того, чтобы кто-то «внезапно» сэкономил. Знаете историю про «бюджетные войны»? Война между бюджетными оптимистами и пессимистами всегда заканчивалась тем, что либо оптимисты никогда не получали премию, либо пессимисты стабильно получали ее за перевыполнение. Стоит отметить, что здесь имеется в виду период меньше года. Если же говорить о принципах формирования годового бюджета, могут применяться любые обоснованные управленческой необходимостью правила. Д. Новоселов: «Проблема бюджетирования для компании "Валента" заключалась в том, что урезанием бюджета занимались собственники. Все знают, как они это делают: «Так, на 30% сократить». И люди сознательно привыкли закладывать в бюджет больше с учетом сокращений, чтобы получилось столько, сколько надо. Пришлось коренным образом менять подход. Это, наверное, одна из самых больших проблем, потому что сложно сразу добиться от людей нужных цифр. Далее, конечно, идет итерация сокращения бюджета, где финансисты оставались крайними — все сокращения со всеми согласовать невозможно. Тем более, что бюджет собирался, как мы хотели — по регламенту, в конце ноября — начале декабря. А здесь с финансистами надо его обработать: составить сложный, большой файл; все посчитать (занимало около трех недель) и выдать какой-то результат. А потом выясняется, что результат — неправильный и никому не нужный: прибыли нет, 5 50 EBITDA отрицательная и т. д. Бюджет необходимо пересматривать. После этого финансисты, конечно, делали анализ бюджета; не со всеми успевали все согласовать и, естественно, были недовольные: «Мы подавали заявку на столько-то, а нас сократили, и теперь мы не можем выполнять свои обязанности». Красивая позиция из серии «отдайте мой бюджет, я его забюджетировал — потрачу, куда хочу». К сожалению, побороть такое мышление без увольнения всех его носителей и найма новых сотрудников невозможно. Но такой цели не стояло: мы стараемся действовать по мягкому варианту, то есть приучать людей». Как избегать таких ошибок? Если планирование и учет поставлены хорошо, контроль становится очень узкой функцией. Евгений Плаксенков считает, что учет должен быть мгновенным, его не должны замечать. Планирование может занимать 99% при условии, что на учет приходится 1%. Контроль тоже лучше молниеносный. Если учетные формы планирования организованы верно, контроль позволяет увидеть рядом с планом факт и детализовать то, из чего этот факт сложился. Принимая данную формулировку, мы понимаем: нужно акцентировать силы на совершенствовании процесса планирования. Именно поэтому книга разделена на две части — планирование и оперативный учет. Чтобы систематизировать знания, полученные в этой главе, мы приводим табл. 1.5. В следующей части вы узнаете, как все вышеперечисленное из области планирования спроектировать. Многие отделяют учет от планирования. Однако не стоит забывать, что мы говорим об управленческом учете, а управление — это планирование, учет и контроль. «Management accounting — это менеджмент для управления», — говорит Дмитрий Новоселов. Нет никакого 1 5 51 подвига в том, чтобы поставить учет и вести его. Да, факт — более оперативный и детализированный, но им по-прежнему нельзя управлять. Таблица 1.5. Связь процессов, входных данных и результатов планирования Процесс управления эффективностью бизнеса Формулировка стратегии Анализ стратегических сценариев План и бюджет Тактические планы Распределение ресурсов Сценарное планирование Входные данные Цели и миссия организации Внешние исследования Результаты анализа отчетности Различные стратегические сценарии Стратегии и соответствующие задачи Допущения SWOT-анализ Сводный финансовый план Прогноз Сводный стратегический план Тактические действия и соответствующие КПЭ Глобальные цели Результат Цели организации Стратегии и соответствующие задачи Допущения SWOT-анализ Сводный финансовый план Тактические действия и соответствующие КПЭ Глобальные цели Распределение ресурсов Финансовый план (бюджет) План капитальных расходов Прогноз движения денежных средств Пороговые уровни Сопоставление план/факт Бизнес-планы бюджета Финансовые сценарии Проектные планы 2 5 52 Передача информации Мониторинг Прогноз Отчет Распределение ресурсов Стратегические и тактические действия Текущие итоги деятельности Обновление внешних допущений Предупреждения об отклонениях в совершаемых транзакциях Пересмотр тактического плана Текущие итоги План действий Текущие и прогнозируемые итоги Отчеты менеджеров Консолидированная финансовая отчетность Результаты анализа Обновленные итоги анализа с уточнением отклонений Статистическая проекция отклонений бюджета Поправки к тактическому плану Е. Плаксенков: «Без управленческого учета бюджетное управление — полдела. Можно начинать с управленческого учета, но тогда пришлось бы использовать процессный подход. Есть процессный менеджмент, а есть результаты. Я считаю, что в проектах лучше всего работает менеджмент, ориентированный на результат: хочу вот это и получаю». Глава 1.10. Управленческое планирование на примере фабрики валенок Сейчас на простых примерах мы покажем, как протекают четыре основные процесса, а именно — стратегическое управление, сценарное планирование, бюджетное управление и управленческий контроль и анализ. Эти процессы в означенной последовательности образуют замкнутый цикл СРМ. Интересно, что каждый из них тоже представляет собой цикл. 3 5 53 • • • • Стратегическое управление. Сценарное планирование. Бюджетное управление. Контроль и анализ. Стратегическое управление Стратегическое видение, рожденное в верхах компании, хорошо ровно настолько, насколько оно жизнеспособно. Чтобы это оценить, видение необходимо разложить на стратегические цели и определить стратегические инициативы. А затем под каждую инициативу выстроить конкретный план действий (проект) — шаги, измерители, ресурсы, ответственные. Давайте посмотрим, как это может происходить на практике — в компании, которая выпускает валенки. Компания Valenki Inc. — № 1 на своем рынке. Желаемая цель — остаться № 1 на рынке обуви через пять лет. 1. Разработка стратегического плана начинается со SWOTанализа, то есть оценки своих возможностей, сильных и слабых сторон, а также опасностей. В качестве сильной стороны бизнеса отмечается завоевание сильной популярности: при слове «валенки» все потребители сразу вспоминают фирму Valenki Inc. Опасность в том, что люди перестают носить валенки, то есть данный рынок в принципе может исчезнуть. Перспективы развития скрыты в том, что люди переходят на полимерные искусственные материалы, которые в 10 раз теплее валенок. Слабой чертой компании было признано отсутствие опыта в работе с новыми технологиями. Strenght/Сильные стороны Популярность марки Weaknesses/Слабые стороны Технологическая отсталость Opportunites/Возможности Новые материалы входят в моду Threats/Угрозы Валенки выйдут из моды 4 5 54 2. Далее руководство Valenki Inc. приступило к формулированию стратегической инициативы с учетом данных анализа. Решили, что компания должна сосредоточиться на новых материалах (то есть использовать «возможности»). Тогда нивелируется риск выхода валенок из моды (есть шанс избежать «угрозы»). А для этого надо освоить новые технологии (то есть преодолеть свои «слабые стороны»). Популярность марки («сильные стороны») позволит Valenki Inc. завоевать рынок, начав выпуск обуви из новых материалов. Итак, стратегическая инициатива — завоевание нового рынка обуви. Чтобы добиться желаемого, следует разбить общую цель на несколько задач. Например: 1. Освоить новые технологии. 2. Повысить образовательный уровень персонала (позволит освоить новые технологии). 3. Заключить договоры с владельцами технологий. 4. Построить бизнес-план по удешевлению технологий и самого конечного продукта. По каждой задаче определяются временные и количественные параметры: сколько сотрудников и за какой период должны пройти обучение, когда необходимо определить поставщика новых технологий, на сколько нужно снизить себестоимость продукции. Эти ключевые показатели эффективности являются выходным продуктом процесса стратегического управления. Оно и заключается в том, чтобы построить адекватный комплекс таких показателей. СМОТРИ И ПЕРЕСМАТРИВАЙ Определение ключевых показателей - дело важное и сложное. Вначале процесс похож на попытку объять необъятное. Кроме того, неизвестно, что именно критически повлияет на достижение поставленной стратегической цели. Сегодня кажется, что это количество обученных сотрудников, а через полгода может выясниться, что деньги следовало тратить не на повышение квалификации старых кадров, а на 5 55 поиск и набор новых. Придется менять ключевые показатели. Это не следствие неправильного управленческого решения, а результат непредсказуемости среды. Другими словами, надо смириться с тем, что стратегическая модель ключевых показателей, как и реальность, не статична. Поэтому лучше ее представлять как замкнутый цикл. Сценарное планирование Говоря о сценарном планировании, немного забежим вперед и разграничим это понятие с бюджетным планированием. В общих чертах эти процессы похожи: целью каждого является программа действий предприятия на определенный промежуток времени. Но если в компании составление плана идет «сверху вниз», ей больше подходит сценарное планирование, а если «снизу вверх», — бюджетное управление. Об этом главном отличии нужно помнить финансовым директорам, когда они произносят слово «бюджетирование». При этом не исключено мирное сосуществование в одной фирме обоих процессов. И, наверняка, в компаниях, где все очень хорошо поставлено, так и есть. Однако с понятийной точки зрения их нужно разделять. Сценарное планирование — прежде всего бизнес-планирование ресурсов по компании в целом, которое осуществляет совет директоров, генеральный директор или директор и его первые заместители (руководители департаментов, но не отделов!). 1. Каждому руководителю департамента «сверху» спускается ключевой показатель или сеть таких показателей. Он составляет под них бизнес-план, выраженный в деньгах. Например, руководителю департамента по управлению изменениями дан ключевой показатель — освоить новую технологию. Со своими подчиненными он формирует аналитический бизнес-план, где шаг за шагом прописано, что надо сделать для освоения новой технологии и сколько на это потребуется ресурсов. Точно так же все руководители департаментов разрабатывают планы по достижению поставленных им ключевых показателей. 6 5 56 2. Все планы консолидируются и передаются на рассмотрение совету директоров. Консолидированный бизнесплан дает представление о том, насколько достижима поставленная стратегическая цель. Если ясно, что собственных ресурсов недостаточно, процесс управленческого планирования идет по второму кругу — с комментариями и ограничениями по ресурсам (спущенными от совета директоров). СОБСТВЕННИКИ ПРОЦЕССА Образно говоря, назначение процессов сценарного планирования заключается в том, чтобы спуститься с небес на землю и понять, какими ресурсами мы обладаем, сможем ли мы прийти к намеченной цели. Самое больное место сценарного планирования - достижение консенсуса по ресурсам. Ведь если консолидированный план не отвечает возможностям компании, его приходится корректировать по второму, третьему и энному разу, чтобы в итоге получить работоспособный план. Здесь очень важно, кто будет собственником этого процесса. Потому что, хотим мы того или нет, но у каждого департамента есть своя локальная цель: департамент продаж хочет больших бонусов и меньших планов по продажам, производственники мечтают обновить оборудование, закупщику необходимо расширить склад и т. д. Чтобы минимизировать урон от локальных интересов, руководить процессом управленческого планирования должна независимая команда - совет директоров 7 5 57 либо круг заместителей генерального директора. Главное, чтобы их целью было составление не собственного бюджета, а бюджета компании в целом. Для этого они должны регулярно собираться, и каждый - обладать правом высказать свои предложения. Во многих компаниях, преимущественно среднего уровня, все бюджетное управление ограничивается сценарным. Бюджетное управление Бюджетное управление необходимо, когда план работы предприятия и обеспечение всей стратегии ресурсами сосредоточены на нижних уровнях организации. У каждого отдела есть свои ожидания по затратам. Причем о необходимости этих затрат осведомлены лишь они. Ну, не обязан заместитель генерального директора знать, сколько компьютеров и принтеров требуется отделу N! Покажем, как данный процесс может происходить на практике. 1. От руководителя департамента в подчиненные ему отделы спускается информация о целях и финансовом обеспечении. Перед отделом по исследованию рынков ставится задача - оценить, какой будет спрос на обувь из полимерных материалов через год. На ее реализацию выделено $30 000. Отделу по работе с поставщиками нужно обеспечить поставку полимерных материалов — подобрать поставщика, заключить с ним предварительное соглашение и составить график поставок. На это выделено $20 000. 2. Каждый отдел составляет план действий в соответствии с целями и имеющимся бюджетом. Отдел по исследованию рынков понимает, что на имеющиеся деньги он не сможет нанять агентство, с которым привык работать. Поэтому срочно ищет более «бюджетный» вариант. Плюс к этому начальник отдела решает сократить одну штатную единицу. Все оформляется в виде бюджетного плана и отправляется руководителю департамента. 8 5 58 У отдела по работе с поставщиками спущенный сверху план затруднений не вызвал. Его начальник описал, как будут потрачены средства, в бюджетном плане, который направил руководителю департамента. По сути, описанный процесс похож на сценарное планирование. Только в роли совета директоров здесь выступают руководители департаментов. У них есть рожденные в результате сценарного планирования цифры, и им надо понять, как входящие в департамент отделы уложатся в бюджеты. Но если в сценарном планировании деньги были, если можно так выразиться, абстрактной категорией, то при бюджетном управлении они превращаются во вполне конкретные ресурсы — материальные ценности, рабочее время, контракты с контрагентами. ЗАЯВКА ЗАЯВКЕ РОЗНЬ Бюджетное управление многим представляется как сбор заказов на ресурсы, который часто называют «заявочной кампанией». В целом так и есть, но всегда полезно дать расхожему термину более точное определение. Нередко под заявочной кампанией понимают разные процессы. Например, есть предприятия, не использующие сценарное планирование или стратегическое управление. Они раз в год разрешают всем отделам собрать все заявки, выходят на какую-то огромную цифру и директорат говорит: «В два раза меньше». И процесс идет по второму кругу. Существует еще более авторитарный метод, который и бюджетированием-то назвать нельзя: заявки собираются на самом верху и режутся по усмотрению руководства. А отделам спускают информацию, что у них из 10 поданных заявок утверждены лишь три, и точка! Последний пример иллюстрирует важнейший момент - бюджетирование в профессиональном смысле является синонимом слова «делегирование». Начальник отдела должен сам планировать свою деятельность и понимать, почему он может потратить $50 000, а не $100 000. Если он сам спланировал, как добьется 9 5 59 поставленной цели, используя имеющиеся ресурсы, то сможет сам и за результат ответить. А если у него безо всяких объяснений приняли три заявки из 10, никакой мотивации на работу (и, как следствие, ответственности за результат) не будет. Преодоление преград Есть несколько причин, почему бюджетное управление — технологически более сложный процесс, чем сценарное планирование: 1) он охватывает гораздо большее количество подразделений; 2) он требует «горизонтальных» согласований (например, отдела продаж с производственным отделом); 3) в этом процессе нет единой команды, принимающей решение, — все отделы действуют самостоятельно; 4) во время согласования бюджетов сохраняется возможность пересмотреть часть планов на стадии управленческого планирования. Это требуется, когда отделы заявляют и доказывают, что никак не смогут достичь поставленных целей в рамках бюджета; 5) учитывая, что конкретных лиц, ответственных за свои бюджеты, в компании может быть несколько сотен, и они заявляют свои бюджеты не одновременно, а волнообразно, процесс бюджетного управления должен быть четко регламентирован: кто и когда предоставляет сведения. Этот момент — главная сложность в бюджетировании: если нет возможности получать нужные данные к определенному сроку, компания не сможет осуществлять скользящее бюджетирование (об этом подробнее — в следующем разделе), к которому переходят все современные компании. Контроль и анализ Согласно современным методикам менеджмента, бюджетирование — процесс не ежегодный, а каждодневный: 6 60 ситуация на рынке меняется постоянно, и модель финансового планирования деятельности должна меняться вместе с ней. Возможность динамично управлять бюджетом возникает после того, как в компании научатся анализировать данные прошлых периодов и строить прогнозы. Это сбор фактов; анализ, насколько они отличаются от плана и критичны ли отклонения; как они повлияют на тот или иной показатель в будущем. Всех, кто занимается бюджетированием, следует научить анализировать фактические данные. Каждый начальник отдела должен уметь это делать. Увы, для российских компаний это пока не очень актуально. Покажем на примерах, как может выглядеть оперативное бюджетирование. Рассмотрим два варианта: простой, когда отдел имеет два бюджета — годовой и оперативный, и более прогрессивный вид бюджетирования — скользящий. Два вида бюджета — годовой и оперативный У начальника склада есть годовой бюджет в $100 000. Он равномерно поделен на кварталы (по $25 000 на каждый). В третьем квартале один из складов затопило, и часть помещения пришлось ремонтировать. В итоге за квартал было потрачено $35 000. Начальник склада, чтобы уложиться в годовой план, сократил расходы в четвертом квартале на $10 000: отказался от запланированного приобретения спецодежды и урезал расходы по статье «корпоративное празднование Нового года». Скользящее бюджетирование У начальника склада есть бюджет на четыре квартала вперед, который он ежеквартально пересматривает. На 1 6 61 предстоящие четыре квартала в бюджете заложено $100 000, по $25 000 на каждый квартал. В третьем квартале один из складов затопило, после чего часть помещения пришлось ремонтировать. В итоге за квартал было потрачено $35 000. В начале четвертого квартала начальник склада пересмотрел бюджет на предстоящие четыре квартала (последний квартал текущего года + 3 квартала года следующего) и сократил расходы равномерно — на $2500 в каждом квартале. Ему не пришлось отказываться от запланированного приобретения спецодежды. Были сокращены только расходы на корпоративное празднование Нового года. Конец первой лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru. 2 6 62