История управления качеством

Тема 2. ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 2.1. Развитие теории управления качеством При производстве продукции во времена ремесленничества сам мастер решал вопросы уровня требуемого качества, технологии, материалов, сам контролировал и сам отвечал за качество своим успехом и благополучием. Промышленное производство требует управления большим количе- ством работников и применения методов управления, которые обеспечат конкурентоспособное качество продукции. Первый этап развития теории управления качеством может быть назван фазой отбраковки. Выдающийся вклад в развитие этой фазы управле- ния внесли американские автомобилестроители — Г. М. Леланд (основатель фирмы Cadillac) и Г. Форд. Леланд впервые применил в автомобильном про- изводстве работу по калибрам и стал использовать «проходной» и «непро- ходной» калибры. В 1913 г. Г. Форд впервые применил сборочный конвейер и ввел вме- сто входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались. На сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Форд также создал отдель- ную службу технического контроля, независимую от производства. Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Ф. У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно им предложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспече- нии качественной и эффективной работы организации, идею научного нор- мирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали А. Файоль и М. Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельно Ф. У. Тейло- ра и Г.Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда — Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е гг. XX века ей на смену стала приходить другая концеп- ция — производственная система «Тойоты». Работая главным инженером, Тейлор научно обосновал несколько выводов, которые затем получили даль- нейшее развитие в книге «Принципы научного управления» — элементы теории управления: - задание – каждый сотрудник любой организации должен иметь четко сформулированное задание, для выполнения которого потребуется один ра- бочий день; • условия – рабочий должен иметь соответствующие инструменты и условия, необходимые для выполнения предложенного задания; • поощрение успеха – за успешно выполненное задание должно выпла- чиваться значительное вознаграждение; • предотвращение неудач – плохо выполненное задание должно стать не выгодным для работника; • уровень сложности задания – для квалифицированных работников должен быть достаточно сложным, требующий приложения усилий. Тейлор впервые смог показать, что эффективность производства может быть увеличена не только с помощью капитала и рабочей силы, но и с помо- щью организации труда. Однако он создал и проблему, которая проявилась позже. Была введена в производственный процесс группа проверяющих, специальный отдел – ОТК, в США — отдел гарантии качества, который занимался только контро- лем. Уже в 20-х г.г. ХХ в. численность контролеров на высокотехнологиче- ских предприятиях составляла 30 и более процентов численности рабочих. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение. Вторая фаза контроля качества начинается с 20-х г.г. ХХ века. Как попытка ослабить противоречия, свойственные предыдущей фазе. Началом ее считаются работы В. Шухарта , который предложил стати- стические методы управления – контрольные карты, ввел понятие цикла не- прерывных технологических изменений на основании статистического кон- троля качества. Это был известный цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act: Плани- ровать – Выполнять – Контролировать - Действовать), известный также как «цикл Шухарта». Акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и из устранения на основе изучения процессов и управления ими. Началом третьей фазы управления качеством принято считать 1950 г. Э. Деминг и Дж. Джуран, приглашенные в порядке правительственной тех- нической помощи в Японию, разработали программу, основной идеей кото- рой было: «Основа качества продукции – качество труда и качественное управление на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы». Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана, Фейгенбаума и Исикавы, Япония – страна, более чем бедная при- родными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира. На этой фазе сложилось понятие «управление качеством» в его совре- менном понимании. Четвертая фаза – фаза менеджмента качества начала формироваться в середине 60-х г.г. ХХ века. Она направлена на более полное удовлетворе- ние потребителей. Этого требовали резко обострившаяся конкуренция на ми- ровом рынке и государственная политика защиты интересов потребителей. Появляются международные стандарты ИСО серии 9000 (1987 г.), определяющие требования к управлению качеством, которые оказали суще- ственное влияние на обеспечение качества и на управление в целом. На этом этапе формируется идеология всеобщего менеджмента качества (TQM), ори- ентированная на постоянное улучшение, минимизацию производственных затрат. 2.2. Принципы управления качеством Деминга Практические и теоретические работы Э. Деминга представляют собой не столько инструменты, сколько философию управления, которая фокуси- руется на качестве и непрерывном совершенствовании. Он сформулировал 14 принципов, которые содержат не столько план действий, сколько философ- ский кодекс менеджмента. Их по-разному интерпретируют как специалисты по управлению качеством, так и эксперты из других областей менеджмента. «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Про- должайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова принадлежат патриарху Всеобщего управления качеством Э. Де- мингу, которые он произнес перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в г. Токио. Слова оказались пророческими: в начале 1960-х гг. Япония поднялась на передовые позиции в мире в ряде от- раслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени. Эти 14 пунктов разрабатывались Э. Демингом на протяжении 20 лет. Вначале их было меньше, так как его основной аудиторией тогда были япон- цы. Им не нужно было говорить о необходимости «устранять страхи» (п. 8) или «давать возможность гордиться своей работой» (п. 12), Число пунктов достигло 14, когда Деминг начал свои четырехдневные семинары в Америке. Эти пункты должны рассматриваться как СИСТЕМА. 1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной. Улучшение качества продукции и услуг должно осу- ществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. Конечная цель предприятия — стать кон- курентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Существуют два вида проблем: а) проблемы сегодняшнего дня • поддержание качества товара, выпускаемого сегодня, • регулирование объема выпуска продукции, чтобы не превысить существу- ющий объем продаж; • бюджет; • занятость; • прибыли; • продажи; • налаживание связей с общественностью; • прогнозирование; б) завтрашние проблемы для той организации, которая надеется остать- ся в бизнесе. Нельзя для решения сегодняшних задач поступаться конечной целью. Утвердить постоянство цели — значит принять на себя следующие обяза- тельства: • вводить новшества, вкладывать ресурсы в долгосрочное планирование; • вкладывать ресурсы в: исследование, образование; • постоянно совершенствовать конструкцию товара и форму услуги. Высшее руководство должно обнародовать решение, что ни один слу- жащий не потеряет работу в результате повышения качества и производи- тельности. 2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен. Э. Деминг утверждал, что мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Мы не можем больше терпеть: • брак; • материалы, не подходящие для работы; • людей на рабочих местах, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить; • устранение поломок; • архаичные методы обучения на рабочих местах; • неадекватный и неэффективный контроль; • частую смену работы представителями администрации; • опоздание автобусов и поездов. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик. Это совершенно новая философия. Э. Деминг предложил серьезное, радикальное переосмысление взглядов на управление. 3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле. Идеология отношения к контролю сводится к следующему: • проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять слишком поздно. Товар уже произведен, будь он хорошего или плохого качества. Нельзя встроить «качество» в товар путем проверки; • массовая проверка, за редким исключением, оказывается ненадежной, доро- гостоящей и неэффективной. Она не обеспечивает четкого отделения хоро- ших изделий от плохих; • рутинная проверка становится ненадежной из-за того, что человеку стано- вится скучно, и потому, что он устает. • напротив, проверка небольших партий товара для заполнения контрольных таблиц, которые обеспечивают достижение статистической нормы или под- держивают производство в ее пределах, может быть сделана профессиональ- но. Нужно избавиться от контроля типа разбраковки, а вместо этого контро- лировать и проверять, как протекает процесс. Информация, которую мы по- лучаем от контроля, необходима для того, чтобы вносить изменения в про- цесс и совершенствовать его. 4. Прекратить практику закупок на основании цены. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на осно- ве долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности. Отдел снаб- жения должен сменить ориентацию с минимальной первоначальной цены приобретаемого материала на минимальные совокупные затраты. Это значит, что, для того чтобы делать закупки, нужно образование, знание и понимание всего технологического процесса. Необходимо также понять, что характеристики исходных материалов далеко не всегда дают всю информацию о том, как они себя поведут в изде- лии. Какие проблемы с материалами могут возникнуть в ходе производства? Материалы и детали могут быть великолепны в конечном продукте. Такими знаниями должен обладать технолог, в его функциональные обязанности должен быть включен процесс выбора поставщика. Практика предоставления заказов компании, предлагающей самую низкую цену, ошибочна и пагубна, как для покупателя, так и для поставщика. Необходимость взаимного доверия и взаимопомощи между покупателем и продавцом. Если продавец и покупатель работают вместе, возможно посто- янное повышение их исходного качества наряду со снижением цены. Соблю- дение этого принципа на современных передовых производствах приводит также к возможности отказаться от входного контроля. 5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. Другими словами — улучшайте каждый процесс. Качество должно «встраиваться» в изделие на этапе кон- струирования. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы плани- рования, производства, обслуживания и т. д. Постоянно выискивайте про- блемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции организа- ции, чтобы улучшить качество и увеличить производительность и таким об- разом постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подго- товку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность руководства. 6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. • Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. • Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключаются его обязанности? • Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и само про- изводство. • Администрация нуждается в обучении, чтобы знать все о процессах органи- зации — от исходных материалов до потребителя. 7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектиро- вания должна быть помощь людям, станкам и устройствам для того, чтобы они работали лучше. Работа администрации состоит не в надзоре, а в руко- водстве. Администрации должна работать над источниками оптимизации, стремиться к повышению качества продукции и услуг, претворять намерения в конструкции и реальный продукт. Необходимо, чтобы управляющие были лидерами. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Руководители должны знать процесс, который они контролируют. 8. Устраните страх, чтобы дать возможность эффективно рабо- тать. Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и исполь- зуйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать на благо организации более эффективно и продуктивно. Страх наносит огромный ущерб. В удуш- ливом климате страхов высшее руководство постепенно теряет контакт с ре- альностью. Как правило, руководителям сообщают то, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности персонала к обучению и улучшениям. 9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследователь- ских, конструкторских, производственных и сбытовых отделов должны рабо- тать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг. 10. Исключите лозунги, проповеди и задания для рабочих, призывающие к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. ◦ «Делай все правильно с первого раза!» Как может кто-либо выпол- нить что-то хорошо с первого раза, если у него нет на это ни времени, ни со- ответствующих материалов, ни оборудования, которые делают это возмож- ным? ◦ «Бездефектность — наша цель». Как может рабочий производить без- дефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? ◦ «Увеличим производство на 10%!». Каков будет результат, если ра- ботника призывать произвести большее количество, а он знает, что это, при существующих ущербных условиях, заведомо понизит качество того, что он производит, несмотря на все его старания? Плакаты такого типа порождены представлением администрации, что рабочие на производстве, если бы они работали с энтузиазмом, могли бы до- биться нулевого брака, повысить качество, производительность и так далее. В заданиях и плакатах не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе. Такие призывы подрывают доверие к управляющим, снижают самоуважение сотрудников. Администрация должна осознать, что ее обязанность – совершенство- вать всю систему процессов организации. Обращайтесь к сотрудникам с ра- зумными призывами и обеспечивайте персонал всем необходимым для того, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем рассчитывали. Используйте плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных мате- риалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков; улучшать обслуживание оборудования; добиваться более высокого уровня профессиональной подго- товки и т.п. Тогда людям станет ясно, что администрация берет на себя от- ветственность за задержки и брак и старается устранить препятствия. 11. Откажитесь от количественных квот. Устраните рабочие ин- струкции и стандарты, которые устанавливают нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Нормы совершенно несовме- стимы с постоянной оптимизацией. Норму выработки используют с благо- родными намерениями: предсказать затраты, установить верхний их предел. Реальный же результат – удвоение стоимости технологической операции. Инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занима- ются подсчетом производительности, больше, чем занято непосредственно на производстве. Единственные цифры, к которым представителю администрации поз- волительно привлечь внимание своих подчиненных, должны просто конста- тировать факты, связанные с проблемой выживания. 12. Устраните препятствия, лишающие людей профессиональной гор- дости. Эти препятствия следует различать для двух основных групп произ- водственников. Первая группа — это администрация и служащие, и в данном случае препятствие — ежегодная аттестация, оценка заслуг. Другая группа — кадровые рабочие. Устраните барьеры, которые усложняют труд рабочих и руководите- лей, лишая их возможности гордиться своими результатами. 13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. Высококвалифицированных спе- циалистов с высоким уровнем знаний мало, и это актуально для каждой об- ласти производства. 14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Действуйте, чтобы осуществить изменения. 2.3. Опыт развития управления качеством Опыт управления качеством в США В ХIХ века промышленная революция в Америке положила конец ре- месленничеству. В результате перехода к серийному производству потребо- вался новый тип рабочего и новый подход к управлению. В промышленности США в этот период было разработано и применено большое количество идей. Были заложены основы научного менеджмента, в недрах которого впоследствии зародилась и наука управления качеством. Не все предприниматели уделяли качеству должное внимание. Суще- ствовало распространенное мнение «хорошее качество стоит дорого», кото- рое впоследствии было отвергнуто. После Второй мировой войны, когда конкуренты были в разрухе и ис- тощены, США начала быстро наращивать производство товаров. В 40–50 годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое из-за отсутствия конкуренции. Серьезной проблемой стали огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20–25 процентов всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции, плюс затраты на ремонт и замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия. Таким образом, суммарные расхо- ды вследствие низкого уровня качества составляли 30 % и более от издержек производства. Решение вопроса конкурентоспособности в США чаще всего пытались найти в тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы качества ставились на второй план. Ведущие американские компании рассматривали качество как средство уменьшение издержек, а не способ удовлетворения нужд потребителей. В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к плани- рованию качества. В этот период были изданы две книги Э. Деминга: «Каче- ство, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». Законодательная и исполнительная власть страны начинают уделять внимание вопросам повышения качества национальной продукции. Было ре- шено уделить внимание развитию таких проблем: • мотивация; • кружки качества; • статистические методы контроля; • повышение сознательности служащих и управляющих; • учет расходов на качество; • программы повышения качества; • материальное стимулирование. Для 80-х годов характерна массированная кампания по обучению пря- мо на рабочих местах. Проводятся месячники качества, инициатором кото- рых стало Американское общество по контролю качества (AOKK) – ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитываю- щее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальную Премию имени Малькома Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества про- дукции. С 1987 года она выдается ежегодно трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября – всемирный день каче- ства. Характерные особенности управления качеством в США: • жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием ме- тодов математической статистики; • внимание к процессу планирования по объемным и качественным показате- лям; • административный контроль за выполнением планов; • совершенствование управления фирмой в целом. Опыт управления качеством в Японии В 1945 г. после Второй мировой войны страна была в руинах. Однако в конце 40-х – начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у ав- торитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Япо- нии. Был введен так называемый цикл Деминга - Шухарта – «планирование – выполнение – проверка – корректирующее воздействие» (plan – do – chek – action). В Японии высоко оценили заслуги Деминга, наградив его одним из высших орденов от имени императора. Э. Демингом в 1951 г. была учрежде- на премия качества на гонорар от книги. Эта премия в настоящее время носит имя Деминга и выдается за достижения в области управления качеством не только японским компаниям, но и зарубежным. Для японского управления качеством характерны следующие отличи- тельные черты: • ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; • ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции; • ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов; • тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей; • культивирование принципа: «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»; • полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непо- средственным исполнителем; • активное использование человеческого фактора, развитие творческого по- тенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному че- ловеку стыдно плохо работать»; • активное использование статистических методов контроля и регулирования процессов, контрольные карты. Много внимания уделяется подготовке и обучению персонала. Обуче- ние начинают с высшего руководства. В обучении часто используются дело- вые игры. У обучения есть очень важный побочный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Качество на 90 % определяется воспитанием, а только на 10 % знаниями. В Японии широкое применение нашли кружки качества. Регулярно проходят фирменные конференции кружков качества, всеяпонские съезды представителей кружков. На японских предприятиях применяется программа «пять нулей»: 1. не создавать (условия для появления дефектов); 2. не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию); 3. не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии); 4. не изменять (технологические режимы); 5. не повторять (ошибок). Отличительными чертами в отношении к качеству в Японии являются: • широкое внедрение научных разработок в области управления и техноло- гии; • высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством; • максимальное использование возможностей человека, для чего применяют- ся меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), вос- питанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала. Европейский опыт управления качеством На протяжении многих лет в Европе за редким исключением управле- ние качеством оставалось только контролем качества. В течение 80-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству, к усовер- шенствованию обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе ИСО серии 9000. Это привело к повышению надежности поставок и стабильности уровня качества в целом. Для этого периода характерна целенаправленная деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработка единых требований и процедур, способных обеспечить эффектив- ный обмен товарами и рабочей силой между странами. В процессе подготов- ки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологи- ческим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в дей- ствие их европейские аналоги – EN серии 29000. Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности евро- пейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались: 1. Единые законодательные требования (директивы). 2. Единые стандарты. 3. Единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка. Введена маркировка продукции, прошедшей сертификацию знаком CE. Действуют Европейский координационный совет по испытаниям и сертифи- кации, Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии. В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления каче- ством (ЕФУК). Область деятельности ЕФУК: 1. Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускоре- нии процесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конкуренции. 2. Стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сегментам за- падноевропейского сообщества принимать участие в деятельности по улуч- шению качества и укреплению культуры европейского качества. ЕФУК совместно с европейской организацией по качеству (ЕОК) учре- дил европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 г. присужда- ется лучшим фирмам. Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются: • законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества; • гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации; • создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т. д. Опыт системного подхода к управлению качеством на отечественных предприятиях В СССР, и в России велись фундаментальные исследования в области качества. Об этом свидетельствует, в частности, ГОСТ 1.0–68 «Государ- ственная система стандартизации. Основные положения», в котором было установлено определение принципов стандартизации: «Стандартизация — установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенной области на пользу и при участии всех заинтересованных сто- рон, в частности, для достижения всеобщей оптимальной экономии при со- блюдении условий эксплуатации (использования) и требований безопасно- сти». С 1967 г. в СССР был утвержден Государственный знак качества, кото- рый проставлялся на товарах народного потребления и производственно- технического назначения, качество которых признавалось «высоким». Ста- вился такой Знак непосредственно на товаре или на упаковке, а также в това- росопроводительной документации, на ярлыках и этикетках (независимо от «товарного знака»). Право использования Государственного знака качества предоставлялось предприятиям министерствами (ведомствами) сроком на два-три года на основании результатов государственной аттестации качества выпускаемой этими предприятиями промышленной продукции. В 1970 г. вышли постановление Правительства СССР «О повышении роли стандартов в улучшении качества выпускаемой продукции» и Указ «О преобразовании Комитета стандартов, мер и измерительных приборов». Практическое значение имел изданный в 1985 г. справочник «Управление качеством продукции». Эффективные системы управления качеством созда- вались и использовались в военно-промышленном комплексе, в архитектуре и строительстве, в сфере производства товаров народного потребления. Ос- новные системы управления качеством: 1. Саратовская система организации бездефектного изготовления про- дукции и сдача ее с первого предъявления, (БИП), 1955 г. Создание условий производства, обеспечивающих изготовление продукции без отступлений от технической документации. Учитывался процент сдачи продукции с первого предъявления, по итогам выдавались отличительные знаки «Мастер золотые руки», «Отличник качества». Основной принцип системы «есть дефект – нет дефекта». Основное недостатки: • система охватывала только рабочих основных цехов; • система не предотвращала несоответствия, а только фиксировала их; К достоинствам можно отнести простоту организации и внедрения БИП, к 90-м годам она сохранилась на многих предприятиях страны. 2. Львовская система бездефектного труда, (СБТ), 1961 г. Основная цель: выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долго- вечности путем повышения ответственности, стимулирования каждого ра- ботника предприятия и производственных коллективов за результаты их тру- да. В основе СБТ лежал коэффициент качества труда, вычисляемый путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений. Специально разрабатывались классификаторы основных видов производ- ственных нарушений – коэффициент снижения, для всех должностей сотруд- ников. Недостатками СТБ являются: • громоздкость системы, сложность внедрения и функционирования; • система не была нацелена на предотвращение брака путем анализа и устра- нения причин несоответствий. Достоинством является вовлечение всех сотрудников организации. БИП и СБТ устраняли отрицательные субъективные причины, устране- ние объективных причин началось со следующих модификаций систем. 3. Система КАНАРСПИ – качество, надежность, ресурс с первых из- делий, (г. Горький, 1958 г.). Суть – высокий уровень конструкции и техноло- гической подготовки производства. Критерий управления – соответствие ка- чества первых промышленных изделий установленным требованиям. Объект управления – качество изделий и качество труда коллектива. Область приме- нения – проектирование + технологическая подготовка производства, произ- водство. 4. Система НОРМ – научная организация труда по увеличению мото- ресурса (г. Ярославль, моторный завод, 1963-64 г.г.). Суть – повышение тех- нического уровня и качества изделий. Критерий управления – соответствие достигнутого уровня моторесурса запланированному значению при ступен- чатом планировании. Объект управления – качество изделий и качество тру- да коллектива. Область применения – весь жизненный цикл продукции. 5. Система КСУКП – комплексная система управления качеством про- дукции (г. Львов, 1975 г.). Суть – управление качеством на базе стандартиза- ции. Критерий управления – соответствие качества продукции высшим до- стижениям науки и техники. Объект управления – качество изделий и каче- ство труда коллектива. Область применения – весь жизненный цикл продук- ции. 6. Система КСУКП и ЭИР, КС ПЭП – комплексная система управле- ния качеством продукции и эффективного использования ресурсов; ком- плексная система повышения эффективности производства (г. Днепропет- ровск, Краснодарский край, 1975 г.). Суть – управление качеством и эффек- тивность производства. Критерий управления – эффективность производства, достигаемая за счет повышения качества. Объект управления – качество про- дукции, экономические показатели предприятия. Область применения – весь жизненный цикл продукции. Система управления качеством широко внедря- лась на предприятиях страны директивным методом. Несмотря на опреде- ленный формальный подход руководителей предприятий, организационно- методическая стандартизация приводила к упорядочению производственной и управленческой деятельности. Дальнейшее развитие стандартизации в области качества было связано с повышением роли стандартов в обеспечении методов оценки качества про- дукции. Проблема качества – комплексная, т. е. ее можно решить только при проведении одновременно соответствующей политики в сферах законода- тельства, экономики, техники, образования и воспитания. Отечественный опыт комплексного управления качеством является хо- рошим фундаментом освоения стандартов ИСО 9000, которые представляют собой более высокий уровень развития науки управления качеством. Коор- динирующим федеральным органом исполнительной власти в трех важней- ших для обеспечения решения проблемы качества сферах деятельности – стандартизации, сертификации и метрологии – является Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (Госстандарт Рос- сии). Контрольные вопросы по лекции 2 1. Какие принципы, новшества были введены Ф. Тейлором в производство? 2. Каковы этапы возникновения и развития теории управления качеством? 3. Перечислите основные постулаты теории управления качеством Э. Де- минга. 4. Какие отличительные черты управления качеством в странах США, Япо- нии? 5. В чем особенность управления качеством в Европейском Союзе? 6. Какие системы качества существовали на отечественных предприятиях в 20-м веке? Какими достоинствами и недостатками обладали?