Интересы работников и цели фирмы. Требование «корпоративного духа»

ТЕМА 5. ИНТЕРЕСЫ РАБОТНИКОВ И ЦЕЛИ ФИРМЫ 1. Требование «корпоративного духа» Шестой из четырнадцати принципов административной деятельности А. Файоля провозглашает: Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации. Напомним и последний, четырнадцатый, принцип А. Файоля, провозглашающий: Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала. Слово «корпоративный» имеет более широкое значение, чем обозначение признаков корпорации как хозяйственно-правовой формы, гармонии персонала основанной на акционерном владении собственностью. «Корпоративный» в широком смысле этого слова характеризует объединение людей, разделяющих общие ценности, поддерживающих друг друга и правила своего объединения и стремящихся к общей цели. Именно в этом смысле говорят о корпоративном духе, корпоративном единстве, корпоративной культуре. Корпоративный дух — это состояние духовного единства и чувство взаимной поддержки, соединяющее всех участников фирмы в достижении добровольно принимаемых ими целей. Достижение такого состояния в современной фирме является фактором победы в конкурентной борьбе и вместе с тем фактором стабильности для участников фирмы. Книга Файоля с его знаменитыми принципами вышла в 1916 г. Это была эпоха фабрик и заводов. Через несколько лет господствующие позиции в промышленности захватил конвейер. Многие идеи Файоля безусловно способствовали этому. Ну, а идея гармонии персонала? Могла ли она последовательно осуществиться на фабрично-заводской, а тем более на конвейерной, базе? Вряд ли! Долгие десятилетия «подчинение частных, личных интересов общим» строилось на основе подавления работника, механического подчинения его работы промышленному ритму. А как отнестись к принципу «гармонии персонала» в сегодняшней организации трудового процесса? Ответ на этот вопрос следует разбить на две части. В первой — констатировать важность этого принципа и сего дня. А во второй — признать сложность его реализации. Во всяком случае следует согласиться с тем, что такие свойства участия работников в делах в фирмы, как «корпоративный дух» и «гармония персонала», не могут быть обозначены в качестве непосредственных целей управления персоналом. Они представляют собой идеал, к которому каждая фирма должна стремиться, но достижение этого идеала происходит через обозначение более ясной и конкретной цели. 2. Третья цель управления кадрами Расчеты оптимального функционирования фирмы и результатов ее работы долгое время строились без учета этого многообразия интересов и целей ее членов. Предполагалось, что все факторы, которые сдерживают предпринимательские цели, поставленные собственниками фирмы, либо не имеют значения, либо должны иметь подчиненный характер. Сегодня признается, что фирма представляет собой не только экономическое, но и сложное социальное образование и преследование членами фирмы собственных целей — практически неустранимый фактор, на который руководство фирмы должно ориентироваться и учитывать его в процессе принятия решений. Признание этого фактора дает основание руководству современных фирм формулировать еще одну (третью) цель управления кадрами: необходимость интеграции интересов и целей всех членов фирмы. Чтобы осуществить такую интеграцию, руководству фирмы следует: ♦включить всех работников в определение общих целей фирмы; ♦ учесть в общих целях фирмы и средствах их достижения реальные интересы каждого работника. 3. Социальная политика Как реализовать интеграцию интересов и целей всех членов фирмы? Ответ в общем-то не сложный. Руководство фирмы должно целеустремленно и планомерно проявлять заботу об удовлетворении социальных потребностей работников, сделав это органической частью управления кадрами. В современной практике управления кадрами реализация? Этой цели выделилась в самостоятельную группу задач, которые получили название «социальные цели», а деятельность руководства по достижении этих целей получила название «социальная политика». Таким образом, социальная политика — это направление кадровой работы, включающее разработку и реализацию мер по удовлетворению социальных потребностей работников, которые фирма берет на себя, связывая индивидуальные потребности и цели со своим общим развитием. В основе социальной политики лежит система задач и целей, называемых социальными. Социальные цели фирмы: ♦Заработная плата и уровень дохода. ♦Стабильность занятости. ♦Содержание труда и удовлетворенность трудом, профессиональное и творческое развитие. ♦Комфортная организация и благоприятные условия труда. ♦Хорошие отношения в коллективе. ♦Предоставление социальных услуг. По мнению руководства фирмой, введение «гибкой» системы социальных выплат позволяет решить следующие задачи: с точки зрения экономической: экономнее использовать денежные средства, гибче реагировать на государственную социальную и налоговую политику; с точки зрения управления кадрами: усиливать вовлеченность работников и членов их семей в корпоративную жизнь. Социальная политика фирмы выражается в социальных целях, конкретных инструментах (мерах, мероприятиях) и в результатах. Оценка результатов социальной политики всегда является объектом дискуссий, так как они не поддаются прямому измерению и для их измерения используются косвенные показатели, которые могут быть приписаны действию разных факторов и разных служб фирмы. В табл. 6 приведены примеры целей, инструментов и результатов социальной политики фирмы. Таблица 6 Цели, инструменты и результаты социальной политики фирмы Социальные цели Инструменты социальной политики Показатели (результаты) Оплата труда Коллективный договор Уровень заработной платы. Различия в уровне зарплаты Стабильность занятости Коллективный договор. Обучение и переобучение работников Частота и размеры увольнений по инициативе администрации Содержание труда и удовлетворенность трудом, профессиональное и творческое развитие Участие в управлении своим трудовым процессом. Планирование карьеры Текучесть кадров. Рост квалификации. Размеры служебных передвижений Организация и условия труда Коллективное соглашение с участием экспертов Уровень травматизма, прогулов и нарушений трудовой дисциплины Социальное страхование Индивидуальные и коллективный трудовые договора Пенсионное, медицинское и другие виды страхования ТЕМА 6. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ТИПЫ И ФАКТОРЫ Кадровая политика Учитывая, что цели управления кадрами уже определены, сформулируем понятие кадровой политики. Кадровая политика — это выбор и реализация фирмой средств и способов достижения целей управления кадрами, осуществляемые как результат доминирования тех или иных ценностей. Ценности, которые реализуются в кадровой политике, сосредоточены вокруг понимания роли человеческого ресурса для фирмы и того, как он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказывать влияние на выработку политики фирмы. Рассмотрим теперь различные способы и средства, с помощью которых могут быть достигнуты цели управления кадрами. Типы кадровой политики Кадровая политика как общеорганизационный ориентир Кадровая политика как общеорганизационный ориентир отражает понимание значения гуманитарных принципов для управления фирмой, их соотношения с экономическими целями фирмы. С этой точки: зрения фирма проводит демократическую или авторитарную политику, ориентируется на индивидуальные или коллективистские ценности. Авторитарная или демократическая политика? Теория «Х» и теория «Y». В формулировке уже известных Вам из общего курса менеджмента теории «X» и «Y» Д. Макгрегора фактически отразилась дискуссия, которую столетиями вели и ведут религиозные и светские мыслители по вопросу о ценности труда для человека. Что значит для человека труд: наказание или награда, страдание или радость, необходимость или желанная потребность? Д. Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления в виде теории «X», а демократического — теории «Y». Теория «X» предполагает, что человек — существо от природы ленивое и безответственное, старается работать как можно меньше, поэтому управление работниками должно строиться на внешнем побуждении, прямом регулировании и контроле. Теория «Y» предполагает, что человек трудолюбив, склонен к успеху, стремится к ответственности, внутренне мотивирован к труду, поэтому управление работниками должно строиться на доверии им и необходимости считаться с их интересами. Индивидуальные или коллективистские ценности? Кадровая политика может быть ориентирована на индивидуальные или коллективистские ценности. Коллективистская ориентация имеет два взаимосвязанных последствия, которые должны учитываться в процессе управления: ♦коллективную ответственность, взаимопомощь и поддержку; ♦патернализм, при котором работники ожидают от руководства заботу и поддержку, а руководство претворяет их ожидания взамен на передачу права и ответственности за использование их труда. Национально-культурные особенности кадровой политики Формирование и осуществление кадровой политики существенно зависит от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского менеджирования как раз и состоит в кадровом менеджменте. Американский ученый японского происхождения, специалист в области управления У. Оучи сопоставил американскую и японскую модели кадровой политики. Выявленные им характеристики этих моделей представлены в табл. 7. Модель «Z» Кроме того, У. Оучи сформулировал признаки модели, названной им, которая совмещает наиболее перспективные черты американской и японской моделей (характеристика модели «Z» также представлена в табл. 7). По всей видимости, Россия тоже должна ориентироваться на создание собственной модели управления кадрами, соединяя западные принципы управления с чертами самобытной российской культуры. Важным фактором в данном направлении хозяйственных перемен является трудовая (а более широко — хозяйственная) мораль. Мораль (от лат. moralis — нравственнный) регулирует поведение людей на основе общезначимых ценностных требований, которые люди приписывают своему поведению и поведению других и которые функционируют в обществе как нормы морали. Нормы морали могут иметь как всеобщий (например, христианские ценности), так и локальный характер (например, ценностные ориентиры трудовой группы или определенной социальной среды — наемных работников, предпринимателей и т.п.). В отличие от правовых норм нормы морали санкционируются не властью государства, а силой обычая, традиции, воспитания, общественного мнения. Таблица 7 Характеристика трех типов кадровой политики по У. Оучи Организация типа «А» (американская модель) Организация типа «J» (японская модель) Организация типа «Z» 1. Найм работников на относительно короткое время 2. Индивидуальное принятие решений 3. Индивидуальная ответственность 4. Быстрое развитие и продвижение 5. Механизмы явного, точного контроля 6. Поддержка специализированной карьеры работников (по вертикали) 7. Избирательное отношение к работнику 1.Пожизненный найм работников 2.Коллективное принятие решений 3.Коллективная ответственность 4.Медленное развитие и продвижение 5.Механизмы косвенного контроля 6.Поддержка неспециализированной карьеры работников 7.Холистический (целостный) подход к работнику как личности 1.Долгосрочный найм 2.Коллективное принятие решении 3.Индивидуальная ответственность 4.Медленное развитие и продвижение 5.Косвенный, неформальный контроль с использованием точных, формальных критериев 6.Умеренно специализированная карьера работников 7.Холистический подход, включая семью Кадровая политика с точки зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные возможности Найм как способ обеспечения фирмы кадрами выражает особый тип кадровой политики фирмы — политику найма, основная особенность которой — ориентация на внешние возможности комплектации и стимулирования кадров. Такая политика называется также «купи кадры». В чистом виде этот способ обеспечения фирмы кадрами предполагает, что она нанимает работника, который абсолютно заменим и не требует никакой Дополнительной подготовки. На практике такие случаи весьма редки. И, как свидетельствует статистика (отечественная и зарубежная), пример но. 70% работающих проходят полные или частичные циклы подготовки на производстве. Применительно к современным хозяйственным условиям политика найма, ориентированная в основном на рынок рабочей силы, как правило, перестает быть эффективной. Дефицитность и уникальность многих профессий, потребность в обеспечении непрерывности технологических перемен, уникальность самого трудового процесса, исчерпание традиционных побудительных мотивов к труду заставили фирмы создавать внутренние механизмы удовлетворения их потребности в кадрах. В противоположность политике найма этот тип кадровой политики можно назвать внутренней кадровой политикой или политикой «сделай кадры». Основой внутренней кадровой политики является подготовка, пере подготовка, повышение квалификации и (как результат) продвижение работников внутри фирмы. В этом случае найм выступает как первая фаза (первая ступень) включения работника в организацию. В современных условиях это ответственная ступень, так как именно на этой ступени происходит оформление взаимных обязательств работника и фирмы — оформляется трудовой договор (контракт), в котором оговариваются взаимные обязанности и ответственность сторон. Вложение фирмой денег в квалификацию работников меняет положение этих работников на рынке труда, позволяя им перейти на работу в другую фирму в случае, если та предложит им более высокую заработную плату. Этой другой фирмой вполне может оказаться фирма, которая не вкладывает денег в подготовку собственных кадров, осуществляя противоположную политику — политику найма. Продвижение фирмой собственных кадров, карьера работников Современные фирмы ищут способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в человеческие ресурсы. Для этого они стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных или муниципальных органов власти. Но главными способами «самострахования» вложений средств в подготовку работников является ступенчатая система подготовки и повышения их квалификации и органично связанная с ней система продвижения работников, система использования схем индивидуальной карьеры работников. Схемы или модели индивидуальной карьеры закрепляются развитием специальных организационных построений, в частности, формированием так называемого внутреннего рынка труда, инструментов зарплатного и незарплатного стимулирования. В основе схем карьеры лежит профессиональная подготовка и переподготовка работников, их обучение; и оценка в соответствии с целями фирмы. Для поддержания карьеры необходима разработка долгосрочных планов обучения и продвижения работников, создание реальных стимулов и возможностей продвижения по службе. Из табл. 8, в которой были приведены характеристики американской и японской моделей кадровой политики, видно, что японские фирмы стремятся поддерживать специализированную карьеру работников, а американские фирмы — развитие и рост работников, которые связывают с переменой профессии, переходом в другое подразделение или в фирму. Такой подход к карьере называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы. Внешние и внутренние условия управления кадрами Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления и нельзя выработать универсальную кадровую политику. Реальная политика — это творческий процесс, но тем не менее ее выбор во многом за висит от внешних и внутренних условий функционирования фирмы. Внутренние условия управления кадрами 1. Размер фирмы. Одним из важнейших критериев, на основе которых определяется размер фирмы, является численность ее работников. Численность работников в фирме представляет собой важную предпосылку, обусловливающую выбор той или иной схемы управления кадрами, начиная от личностных отношений руководителя с подчиненными и кончая вопросами набора и обучения персонала. Ясно, например, что в фирме, численность которой составляет 5-6 человек, ее руководителю трудно выдерживать дистанцию, в отношениях с подчиненными исключительно формальными методами. И наоборот, в фирме, насчитывающей сотни работников, ее руководителю приходится использовать большой набор формальных инструментов, чтобы управлять своей большой «армией». От размеров фирмы зависит также, насколько иерархизированы и формализованы отношения между членами фирмы, а следовательно, избираемые руководством инструменты стимулирования и стиля отношений с подчиненными. У малой фирмы значительно меньше возможностей самостоятельно готовить кадры, обеспечивать сотрудникам продвижение по службе и т.п., поэтому она может практиковать следующие варианты кадровой работы: самостоятельно решать свои проблемы; действовать в фарватере крупной фирмы; объединяться с другими фирмами, искать для этого поддержку и помощь государственных (муниципальных) органов. 2. Хозяйственно-правовая форма. Конечно же, в управлении персоналом многое зависит от того, является ли фирма собственностью одного лица, крупной корпорацией, товариществом на паях и т.д. Когда в конце 80-х годов государственные предприятия стали переходить на аренду, ни какая сила не могла помешать им в ущерб инвестициям и производительности перераспределять доходы в фонд заработной платы. Аналогичная ситуация сложилась на крупных российских предприятиях, в приватизации которых активное участие приняли трудовые коллективы. Противоположную позицию занимают небольшие фирмы, являющиеся собственностью работников, которые очень часто сами себя весьма жестко эксплуатируют и ограничивают в доходах. 3.Особенности технологии и выпускаемой продукции. Цели и способы решения кадровых вопросов в фирме существенно зависят от того, какая технология в ней используется, какая продукция (серийная, массовая, единичная) производится, имеет ли производство непрерывный или прерывный характер и т.п. 4.Фаза жизненного цикла фирмы. Важно также, в какой фазе жизненного цикла находится фирма. Ведь достаточно очевидно, что в разные периоды функционирования фирмы (период роста, кризисы развития, преобразование и т.п.) цели и средства решения ею кадровых вопросов конкретизируются по-разному. 5.Специфичность трудовых ресурсов. Данный параметр также воздействует на формирование кадровой политики фирмы. Под специфичностью трудовых ресурсов понимаются такие профессионально- квалификационные и культурные особенности кадров, которые являются результатом специализированных инвестиций и которые не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях. Специализированные вложения в квалификацию и культуру работников осуществляет как фирма, так и сами работники. Будучи реализованы, эти вложения делают трудовые отношения фирмы и работника комплиментарными, т.е. их невозможно прекратить без причинения взаимных убытков. Специфичность трудовых активов обусловливает доверие и лояльность между партнерами. 6.Стратегия фирмы. Кадровая политика фирмы зависит и от избранной ею стратегии развития. Если, например, фирма делает односторонний крен в сторону портфельной (по существу спекулятивной) стратегии развития, то она скорее всего будет прибегать к увольнению и найму — рыночным способам решения кадровых вопросов. Вряд ли при этом она будет принимать во внимание интересы работников, серьезно заниматься обучением и повышением квалификации. В случае если фирма избирает стратегию роста и позиционирования на рынке, она должна быть заинтересована в сотрудничестве работников фирмы с руководством. Внешние условия управления кадрами Примем к сведению, что внешними условиями управления кадрами являются следующие: 1.Законодательные нормы. 2.Социально-экономическая инфраструктура. 3.Экономическая конъюнктура. 4.Особенности национальной трудовой этики. 5.Отношения с местными органами власти и населением. 6.Профсоюзная практика (договорная система). Эти факторы будут раскрыты в следующих главах на материале конкретных кадровых вопросов. ТЕМА 7. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ФИРМЫ И СПОСОБЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАДРАМИ Управление потребностью фирмы в кадрах При рассмотрении связей общих целей фирмы с целями кадрового менеджмента уже говорилось, что основополагающими в области кадрового менеджмента являются структурные решения, связанные с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних связей. Именно на этой стадии формируется потребность фирмы в кадрах. И прежде чем фирма прибегнет к тому или иному способу обеспечения себя работниками (решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно и т.п.), она способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние. К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся: ♦реорганизация подразделений фирмы (их образование, закрытие, объединение или разделение); ♦изменение функций подразделений; ♦создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий; ♦определение продолжительности рабочего дня и рабочей недели. В результате таких мероприятий происходит обогащение: труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально- квалификационный состав требуемых кадров. К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся: • отсечение неэффективных видов деятельности; • расширение или сокращение контрактных отношений (заказы на сторону); • гибкие формы найма; • использование посреднических фирм, занимающихся кадрами. В результате такого рода действий фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (частично или полностью) издержки и ответственность за их использование. Два способа обеспечения фирмы кадрами Когда потребность в работниках сформирована фирмой, ее удовлетворение может быть обеспечено двумя основными способами: 1) за счет найма работников; 2) за счет подготовки фирмой собственных работников. Вы уже знаете, что оба способа обеспечения фирмы кадрами представляют собой альтернативные типы кадровой политики — рыночной и внутренней, политики «купи кадры» и политики «сделай кадры». Как два типа политики, эти способы представляют собой альтернативные подходы к кадрам. А с практической точки зрения их противопоставление — в значительной мере условно. На практике нужно учитывать следующее: ♦Прежде чем обучать работника внутри фирмы, его необходимо нанять на работу. И следовательно, процедура найма распространяется на всех работников фирмы без исключения. Вместе с тем любой вновь принятый работник нуждается в определенной подготовке, по крайней мере, в такой, которая обеспечит его адаптацию в новых трудовых условиях. ♦Независимо от выбора фирмой кадровой политики, в ее составе в той или иной пропорции присутствуют работники, как нанятые со стороны, так и подготовленные внутри фирмы. Нанимать или готовить кадры? Если в практической работе фирмы противопоставление этих двух способов обеспечения кадрами в значительной мере условно, то для выработки кадровой политики необходимо иметь аргументы, раскрывающие преимущества того или иного способа. Преимущества и недостатки этих способов видны уже на уровне их характерных черт. Характерные черты найма: 1) невысокие издержки подготовки нужных работников (прежде всего работников массовых профессий); 2) небольшие сроки получения необходимых работников; 3) необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы; 4) отсутствие необходимости долгосрочного планирования; 5) сопротивление работников инновациям; 6) открытость для наблюдения со стороны конкурентов. Характерные черты подготовки фирмой собственных кадров: 1) значительные издержки подготовки кадров; 2) риск потери вложений в подготовку; 3) значительные сроки получения необходимых кадров; 4) высокая адаптация работников к условиям фирмы; 5) необходимость долгосрочного планирования; 6) снижение сопротивления работников инновациям; 7) закрытость для наблюдения со стороны конкурентов; 8) высокий имидж фирмы на рынке труда. Интересный материал дает также сравнительный анализ степени риска, которому подвергаются характеристики деятельности фирмы при выборе того или иного способа обеспечения фирмы кадрами (табл. 8). Таблица 8 Характеристика риска, связанного с обеспечением фирмы кадрами Характеристики деятельности фирмы, подвергаемые риску Обучение Наем Организационная перестройка Критический временной лаг В Н Н Снижение репутации Н У У Потеря потребителей У Н Н Потери на рынке капитала Н В У Снижение производительности Н В У Психологические издержки У В У Потеря ключевых служащих Н В В Культурное замешательство, беспорядок, путаница Н В В Примечание. Степени риска: В — высокая, Н — низкая, У — умеренная. Еще одним аргументом выбора того или иного способа обеспечения фирмы кадрами может служить то, как при этом складываются отношения работников и фирмы (табл. 9). Таблица 9 Характеристика отношений между работниками и фирмой при разных типах кадровой политики. Характерные черты Рыночная политика («купи кадры») Внутренняя политика («сделай кадры») Отношение фирмы к работникам Формальное, исходящее из баланса сил и интересов Патерналистское, учитывающее интересы работников и их вклад в фирну Отношение работников к фирме Формальное, стремление получить и уйти Заинтересованность в делах и успехе фирмы ТЕМА 8. ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ Службы управления кадрами и их функции Кто занимается управлением кадрами? На этот вопрос нет однозначного ответа. Многое зависит от размеров фирмы, ее отраслевой принадлежности, сложившегося опыта разделения обязанностей между функциональными службами, а также между штабными и линейными руководителями. В крупных российских хозяйственных организациях подразделениями, выполняющими задачи по управлению кадрами, традиционно являются следующие: ♦ Отдел кадров (ОК). ♦Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ). ♦Отдел технического обучения (ОТО). ♦Отдел охраны труда (ОТ). ♦Отдел научной организации труда (НОТ). Как правило, работу по управлению кадрами возглавляет заместитель директора по кадрам и социальным вопросам, однако многие из перечисленных подразделений не находятся в его подчинении (ОТиЗ, ОТ, НОТ). В советское время в кадровую работу и организацию трудового процесса были активно включены политические организации (КПСС и ВЛКСМ) и профсоюзы, которые своей специфической деятельностью также заменяли многие профессиональные обязанности кадровых служб. В ходе рыночных преобразований выявилась потребность перестроить организацию кадровой работы, придать ей целостность. В реорганизующихся российских фирмах стали создаваться Центры оценки персонала (ЦОП), а в более радикальных случаях — кадровые центры с новыми под разделениями. Одна из схем кадрового центра представлена на рис.11. Рис. 11 Схема кадрового центра Даже при организации вполне современной структуры кадровых служб не существует ясности в ответе на вопрос о том, кто и за что отвечает в работе с кадрами. Эти сложности объективны, они возникают из-за того, что работу по управлению кадрами выполняют не только специализированные (штабные) подразделения и специалисты по управлению кадрами, но и руководители производственных процессов. В частности, распространенной и не всегда обоснованней ситуацией является приписывание специализированным кадровым службам ответственности за сверхплановую текучесть кадров, высокий уровень прогулов и других нарушений трудовой дисциплины. Такой подход позволяет смягчать ответственность производственных руководителей за плохие условия и организацию труда и отсутствие возможностей у работников реализовать и повысить свою квалификацию. Чтобы обоснованно распределить обязанности и ответственность за работу по управлению кадрами, следует знать, из каких функций состоит эта работа. На рис.9 представлены 6 основных функций управления кадрами, из которых в этой главе будут рассмотрены 1—3 и 6 функции, которые составляют работу кадровых служб по обеспечению фирмы кадрами (на рис. 12 они представлены в затемненном виде): 1.Плани рование 2.Прием 3.Обучение 4. Использов ание 5. Оценка и вознаграж дение 6. Продвижение и увольнение Рис. 12 Основные функции управления кадрами Планирование кадров Планирование численности и состава кадров — это сфера внутри фирменного планирования, в ходе которого оцениваются потребности в кадрах и определяются источники и действия для их покрытия. В ходе организации работ по планированию кадров решаются следующие задачи, представленные на рис. 13. Рис. 13 Организация работ по планированию кадров Над решением первых трех задач по планированию кадров совместно работают специалисты по кадровому менеджменту и линейные руководители. Ядром этой работы является анализ, планирование и конструирование рабочих мест, а ее важным результатом — технологическое и финансовое обоснование текущей и перспективной структур занятости. Наиболее распространенными способами оценки перспективной структуры занятости являются следующие. Управленческая (экспертная) оценка. Предполагается, что управляющие обладают достаточной информацией о будущей, а следовательно, дополнительной потребности в кадрах. Получение экспертной оценки может происходить как по принципу движения информации снизу (от линейных руководителей) вверх, так и сверху вниз (когда высшее руководство доводит до сведения планирующих органов подразделений о производственных и кадровых изменениях). Анализ коэффициентов. С помощью коэффициентов, характеризующих динамику выпуска продукции и роста производительности труда, рассчитывается динамика численности работников. 3. Разработка баланса кадров Баланс кадров представляет собой эффективный инструмент средне срочного (начиная с годового) и долгосрочного планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования кадров. Элементарным покупателем баланса кадров является численность работников той или иной профессиональной группы, а также того или иного подразделения. Разработка баланса кадров включает в себя: 1) оценку проведенных увольнений работников по профессиям и в подразделениях; 2) оценку дополнительной потребности или сокращения численности работников; 3) определение источников покрытия дополнительной потребности работниках или мероприятий по сокращению их численности. В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и текучести кадров. Кадровые службы совместно с линейными службами и профсоюзной организацией диагностируют трудовую ситуацию в каждом из подразделении фирмы. Важнейшим результатом балансового планирования кадров является определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. В балансе отражены четыре таких способа. Соотношение между ними оценивается в ходе плановой работы и зависит от определенного руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить избранную политику. Баланс разрабатывается как сводный — по всей фирме (табл. 10), так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам. Таблица 10 Сводный баланс фирмы на 1996/97 гг. по кадрам Показателя 1996/97 гг. (на конец года) 1. Численность работников, всего в том числе: по подразделениям по профессиям или профессиональным группам 2. Дополнительная потребность в работниках, всего (+ или -) в том числе в результате: прироста или сокращения численности увольнения по собственному желанию увольнения по институциональным причинам окончания контракта увольнения по причине несоответствия работников, предъявляемым требованиям З.А. Источники возмещения дополнительной потребности в работниках, всего в том числе за счет: найма продвижения работающих внутрифирменной подготовки договора с учебными заведениями 3.Б. Способы сокращения численности, всего в том числе в результате: организационных мер (частичное сокращение) увольнения (абсолютное сокращение) Что лучше: положительное или отрицательное сальдо? Надо сказать и о том, что и избыточная занятость, и увольнения требуют издержек. Кроме того, как избыточная занятость, так и увольнение оказывают отрицательное воздействие на отношение работников к труду и новшествам. Поэтому следует иметь в виду, что в краткосрочном интервале времени дополнительная потребность в работниках может быть покрыта за счет: ♦сверхурочной работы; ♦использования услуг трудовых агентств; ♦использования временных работников. Сверхурочная работа. Что касается возможностей покрыть дополнительную потребность в кадрах за счет использования сверхурочной работы, то аргументом против ее использования является более высокая оплата (по сравнению с обычной работой). Однако кроме этого очевидного аргумента есть и другой. Использование работников на сверхурочной работе может означать снижение их работоспособности. Динамика работоспособности зависимости от продолжительности рабочего времени представлена на рис. 14. часы работы Рис 14. Динамика работоспособности в зависимости от продолжительности работы (по данным НИИ труда) Планирование расходов на кадры Расходы на кадры включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов: 1. Базовая заработная плата. 2. Денежные надбавки к заработной плате (премия и т.п.). 3. Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы. 4. Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных программ. 5. Расходы по обслуживанию рабочей силы. 6. Расходы на обучение и повышение квалификации. Планирование расходов на кадры является одной из важных задач кадрового менеджмента и должно учитывать как внешние, так и внутренние факторы. К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относятся изменение законодательных норм и тарифных соглашений, природоохранные нормативные требования, макроэкономические тенденции (например, ожидаемый темп инфляции) и т.п. К внутренним факторам, воздействующим на указанные расходы, в первую очередь относятся результаты планирования численности и профессионально-квалификационного состава кадров, а также результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы. Таблица 11 Структура (соотношение в процентах) совокупных расходов на персонал в одной из крупных фирм ФРГ Наименование затрат в% Основные затраты на персонал (затраты на заработную плату) Дополнительные затраты на персонал согласно законодательным предписаниям и тарифному соглашению (в % к основным) Добровольные социальные расходы (в % к основным) Итого, дополнительные затраты на персонал составляют (к основным) 100 59 50 109 При этом добровольные социальные расходы распределяются следующим образом; обеспечение по старости денежные выплаты социальные услуги обучение и повышение квалификации прочие расходы 51,8 25,5 9,0 11,0 2,7 Возможными показателями оценки эффективности расходов на кадры могут быть: ♦соотношение расходов на кадры и объем продаж (услуг); ♦соотношение расходов на кадры и прибыли; ♦соотношение расходов на кадры и производственных расходов. В основном управление расходами на кадры может осуществляться с помощью: ♦изменения численности кадрового состава фирмы; ♦изменения структуры расходов на кадры; ♦изменения общих задач и целей фирмы. ТЕМА 9. НАЕМ И УВОЛЬНЕНИЕ РАБОТНИКОВ Изучение внешней среды Первая задача — изучить рынок (или соответствующие рынки) труда. В данном случае следует выяснить: 1) важнейшие показатели и динамику рынка труда; 2) культурную среду той страны или того региона, в которых будет проводиться работа по вербовке, отбору и найму работников; 3) роль профсоюзов; 4) оплату и условия труда работников на других фирмах. Задачи этого этапа работы состоят в том, чтобы, во-первых, предоставить информацию для следующего этапа; во-вторых, сформулировать преимущества, которые может предложить фирма привлекаемым работникам. Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Конкурировать на рынке труда фирма может, предлагая не только более высокую заработную плату, но и следующие условия: ♦более привлекательное место и время работы; ♦удобные транспортные возможности; ♦дополнительные социальные услуги и т.п. Вербовка Вербовка — это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов на работу. Вербовка кадров (иногда данную операцию называют набором) — это поведение фирмы во внешней среде, в частности, — на рынке рабочей силы. Именно поэтому необходимо знание данного рынка. Занимаются работой по вербовке отделы кадров. Существует множество методов вербовки кадров: ♦Через знакомых и сотрудников фирмы. (Многие фирмы с большим доверием и эффективностью используют такую форму вербовки, выплачивая работникам гонорары за удачное приглашение специалиста.) ♦Через объявления на предприятии, в специальных изданиях и в средствах массовой информации, а в последнее время — в специализированной телефонной справочной службе и в компьютерной сети. ♦Через частные и муниципальные бюро по трудоустройству. (Возможности в этом случае разные. Через муниципальную службу работников получить быстрее и дешевле, но их квалификация и личные качества не всегда будут отвечать требованиям фирмы. Частное бюро (рекрутская фирма) отвечает за квалификацию присланного кандидата и его личностные качества своим престижем, доходом и т.п., но берет за услугу весьма серьезную плату.) ♦Через учебные заведения. ♦Через использование портфеля кандидатур из прошлого цикла набора. (В портфеле отдела кадров могут оказаться документы на подходящих кандидатов, но, если эти кандидаты действительно обладают высокими профессиональными и личностными качествами, они могли уже подыскать себе работу.) ♦Через инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу. (В данном случае важную роль играет имидж фирмы, в соответствии с которым она притягивает к себе кандидатов с теми или иными качествами и претензиями к будущей работе). Следует иметь в виду, что наем на работу — это своего рода игра двух субъектов — покупателя и продавца. В развитых странах профессионализацию в данной области получают обе стороны, а поэтому весьма поучительна статистика об эффективности способов поиска работы, приводимая американскими учеными Фриденбергом и Бредли в книге «Как найти работу в Америке»1. Эффективность различных способов поиска работы в % ко всем получившим работу 1. Обратившиеся непосредственно к предпринимателю — 34 9. 2. Через друзей и родственников — 26,0. 3. По объявлению в газете — 13,5. 4. Через частные бюро по трудоустройству — 5,6. 5. Через государственные агентства по трудоустройству — 5,.1. 6. Через бюро по трудоустройству в учебных заведениях —3,0. 7. Экзамены на получение государственной службы — 2,1. 8. Другие способы — 9,8. Перехвалить или недохвалить? Работники, осуществляющую вербовку кадров, заинтересованы привлечь как можно больше кандидатов на работу. От этого зависит их репутация и вознаграждение. Они склонны поэтому перехвалить условия, которые предлагает фирма. Отсюда возможны два отрицательных последствия: ♦отделу кадров придется переработать больший объем кандидатов, отсеяв в том числе и тех из них, чьи ожидания они заведомо не могут удовлетворить; ♦если такие кандидаты не будут отсеяны в ходе отбора, то велика вероятность, что они уволятся, столкнувшись с тем, что фирма не может удовлетворить их ожиданий. Объявления о работе должны содержать следующие виды информации: 1) информация о фирме, предлагающей работу; 2) информация о работе; 3) информация о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату; 4) информация о льготах и поощрениях, 5) фактическая информация (куда и к кому обратиться). Отбор Отбор — это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы. Начиная эту работу, необходимо: 1) сформулировать цели отбора кадров (в частности, определить, какие именно качества необходимо выявить у нанимающихся кандидатов); 2) сопоставить издержки на проведение отбора кадров с хозяйственной выгодой. Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ряде случаев имеет смысл обдумать вопрос о целенаправленном применении трудоемких методик отбора (например, использовать такие методики только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга или применять их эпизодически). Цели отбора кадров. В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям — честность, трудолюбие, образованность, квалифицированность и т.п. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками: 1) способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии; 2) вероятностью его закрепления на данной работе; 3) готовностью к сотрудничеству; 4) способностью и готовностью изменить профиль работы. Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобраны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что функцией отбора кадров является выявление работников с определенной функцией полезности (или, что то же самое, с определенной системой предпочтений). Собственно работа по отбору кадров может быть разделена на четыре основных этапа: 1) анализ документов; 2) собеседование; 3) предварительное испытание; 4) испытательный срок. 1) Анализ документов Российское законодательство предусматривает при приеме на работу обязательный характер предъявления трех документов: паспорта (удостоверения личности), трудовой книжки (после приема на работу она хранится в фирме), диплома об образовании. Использование других документов возможно с согласия кандидата на работу. В частности, в практике приема на работу применяются характеристики с прежнего места работы, самохарактеристики кандидата и характеристики, формирующиеся в ходе приема. Для опытного специалиста по кадрам сопоставление данных всего перечисленного набора документов дает объем информации, достаточный для того, чтобы составить гипотезы и план собеседования и испытания. Такой специалист всегда помнит, что высказываемые устно, а тем более фиксируемые письменно, вопросы, характеристики, заключения (в астности, форма отказа о приеме на работу) затрагивают гражданские права поступающих на работу, и использует их максимально корректно. Язык характеристик - это особый профессиональный язык специалистов по кадрам. 2) Собеседование Строго говоря, собеседование — не одноразовый акт. Первая встреча новичка и менеджера, их взаимодействие в ходе получения анкет и заполнения необходимых документов и другие контакты представляют собой элементы собеседования и используются обеими сторонами для достижения целей. Тем не менее собеседование существует как отдельная и самостоятельная процедура. Цели собеседования: 1. Если ситуация с приемом достаточно уяснена при изучении документов и первичном знакомстве с кандидатом, то цель собеседования заключается в том, чтобы стороны высказали, приняли или отклонили (предварительно или окончательно) основные условия трудового найма. 2. Собеседование является частью селективной работы. В данном случае желательно сформулировать план и гипотезы собеседования. При этом беседа по форме может быть как свободной, так и дополняться процедурами заполнения анкет, опросников и т.п. Важен результат — оценка того или иного набора качеств претендента. При возникновении в фирме вакансии в каждом конкретном случае требуется конкретизация характеристик работника, претендующего на эту вакансию. Выделяются четыре группы характеристик работников (ко второй, третьей и четвертой из них, как правило, применяют 5-, 10- или 100 балльную шкалу): 1. Формальные качества (подтверждаемые документами) — возраст, пол, семейное положение, профессия, квалификация в рамках профессии, гражданство и др. 2. Профессиональные качества — уровень квалификации, профессиональная динамика, опыт (стаж) работы по данной профессии, владение смежными и другими профессиями, тип акцентуации в трудовом поведении (пунктуальность, аккуратность, стремление довести дело до конца и т.п.), способность осваивать новшества и др. 3. Личностные качества — целеустремленность, преданность, открытость, дружелюбие, контактность и т.д. 4. Интеллектуальные качества — уровень развития, способность к обучению и пр. Персональная оценка работников, проходящих отбор, производится по разным параметрам. Для организации отбора и оценки работников получили распространение две схемы — план Роджера из семи пунктов и пятиступенчатая система Мунро—Фрейзера. План «семи пунктов» включает следующие характеристики: 1) физические данные (здоровье, психика, внешний вид); 2) достижения (образование, квалификация, опыт); 3) интеллект (способность быстро схватывать суть проблем); 4) особые способности (к физическому труду, устной речи, счету); 5) интересы (хобби, которое может характеризовать личность кандидата); 6) наклонности (чувство ответственности, общительность, лидерство); 7) личные обстоятельства (связь работы с личной жизнь о, например, возможность ездить в командировку, работать в неурочное время). Пятиступенчатая система оценок включает следующие характеристики: 1) воздействие на других (физические данные, внешний вид, речь); 2) приобретенная квалификация (образование, подготовка, опыт) ; 3) врожденные способности; 4) мотивация (характер и сложность целей, установленных индивидуумом); 5) изменчивость (эмоциональная стабильность, механизм совладания со стрессом). Для идентификации необходимых качеств работника применяются различные типы собеседования, каждое из которых призвано решить особую задачу (отсеивающую, отборочную, групповую, серийную, разведочную) или применить разную технику (групповая работа, серийная работа, индивидуальная работа). 3) Предварительные испытания Испытание работника-исполнителя, труд которого регламентирован, — дело достаточно очевидное. Но испытание специалистов высокой квалификации и руководящих работников — мероприятие дорогое, которое может состоять из ряда процедур — деловых игр, имитационных ситуаций, психологических многоэтапных тестов и т.п. 4) Испытательный срок В российском трудовом законодательстве предусматривается испытание (сроком до 3 месяцев) как одна из форм трудового найма. При этом условия испытания и его сроки должны быть оформлены в приказе (распоряжении) о приеме на работу. По истечении испытательного срока работник либо освобождается от работы (при неудовлетворительном результате), либо продолжает ее. В последнем случае он считается выдержавшим испытание. Испытательный срок целесообразно использовать не только для выявления соответствия работника поручаемой ему работе, но и для его адаптации к новым условиям, а также для подготовки обеих сторон (если было предусмотрено) к заключению трудового договора. В ходе отбора на работника заводится карточка или личное дело, в котором отражаются все исходные данные о работнике, а в будущем — изменения, характеризующие его трудовую жизнь. Адаптация новых работников После приема нового работника следует провести специальную работу по включению его в новую для него трудовую ситуацию. Этот первый период заботы о новичке и помощи ему называется периодом адаптации и совпадает с периодом испытательного срока. Период адаптации включает следующие действия: Общий инструктаж, который содержит информацию о фирме (ее целях, ценностях, культуре), об условиях труда и отдыха. Производственный инструктаж. Подготовку рабочей группы к приходу нового работника. Закрепление наставника. Подведение итогов испытательного срока, в ходе которого принимается решение о форме найма работника и определяется его статус. Насколько важны задачи адаптации нового работника в фирме, доказывают частые увольнения в начальный период работы. Особенно высока доля увольнений за первый месяц работы. Это хорошо видно на рис. 15. Высвобождение и увольнение работников Высвобождение работников (не следует сводить к увольнению) означает сокращение их численности за счет целенаправленных структурных и организационных мероприятий. Оно является необходимой и эффективной мерой в обеспечении количественного и качественного соответствия состава работающих потребностям фирмы. Возможные причины высвобождения работников следующие; 1. Сокращение производства, вызванное конъюнктурными или конкурентными причинами. 2. Технические усовершенствования производства. 3. Диспропорции в численности персонала из-за управленческих ошибок. Существует несколько способов высвобождения работников: ♦прекращение приема новых работников, рассчитанное на естественную убыль численности; ♦внутренние перемещения, в ходе которых работники с трудоизбыточных подразделений перемещаются в трудонедостаточные подразделения; ♦отмена сверхурочных работ; ♦переход на неполный рабочий день, сокращенную рабочую неделю, использование неоплачиваемых отпусков; ♦увольнения. Различают частичное (внутреннее) и абсолютное высвобождение работников. В первом случае численность работников сохраняется, но происходит их перевод на неполную занятость (вынужденные отпуска, не полная рабочая неделя, сокращенный рабочий день и т.п.). Во втором случае численность работников сокращается. Важной мерой, позволяющей смягчить ситуацию высвобождения работников, является освоение фирмой работ, ранее выполняемых для нее по договору другими фирмами. (Такие договоры уже на плановой стадии могут рассматриваться как важный элемент, обеспечивающий гибкость кадровой политики фирмы). . Увольнение работников означает прекращение трудовых отношений по инициативе администрации фирмы. Увольнение является экономическим и психологическим бременем как для фирмы, так и для работников. Вопреки расхожему мнению, страх увольнения является плохим мотиватором эффективного труда, требует от фирмы дополнительных издержек (на разрешение конфликтных ситуаций, потерю эффективности, снижение имиджа, на набор и обучение работников в период расширения). Увольнение может использоваться фирмой, во-первых, как инструмент освобождения от работников: 1) несоответствующих своей должности или выполняемой работе, 2) плохо исполняющих свои обязанности, 3) нарушающих трудовую дисциплину; во-вторых, как инструмент сокращения численности работников. Правила увольнения Законодательство предусматривает правила, по которым происходит увольнение в случаях сокращения численности или штата работников. В частности, преимущество имеют более квалифицированные работники и работники, имеющие право на дополнительную социальную защиту. Увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией. Увольняемый, как правило, получает компенсацию в размере двухнедельной заработной платы. Массовые: единовременные увольнения работников регулируются специальными законодательными требованиями, которые, в частности, предполагают, что администрация обязана предупредить работников, профсоюзы и районные службы занятости о намечаемом увольнении не менее, чем за 3 месяца. Закон определяет в качестве массового увольнения увольнение 50 и более работников. (Региональные законодательные органы могут корректировать эту величину в меньшую сторону. Так, для Санкт-Петербурга это 20 человек). Формы увольнения Временное увольнение. В странах с развитой экономикой широкое распространение получило временное увольнение работников («Лэй-оф»). Оно применяется: 1) в период временного сокращения объема работ (проблемы с поставками комплектующих, сезонные неблагоприятные изменения в погоде); 2) в качестве наказания работника, нарушившего трудовые нормы или инструкции. Ранний уход на пенсию. В данном случае предполагается уход работника на пенсию ранее законодательно установленного пенсионного возраста. Государство в некоторых случаях предусматривает такую возможность. Со своей стороны и фирмы могут материально стимулировать ранний выход на пенсию, смягчая тем самым бремя безработицы. Добровольное увольнение. В современных фирмах, проводящих активную и планомерную кадровую работу, получила распространение выплата денежной компенсации за добровольный уход работников с фирмы. Размер такой денежной компенсации зависит от налоговой системы, а также от обязательных и добровольных выплат фирмы по статьям социального страхования. Предложение о такой компенсации может быть сделано как всем работникам фирмы, так и только тем, чьи рабочие места подлежат сокращению. Недостаток первого варианта состоит в том, что работники, уже за планировавшие уволиться, теперь сделают это по плану компенсированного увольнения. Недостаток второго варианта в том, что руководство прибегает к подобной мере прежде всего по отношению к наиболее слабым и непроизводительным работникам. Но такие работники осознают свои слабости, боятся увольнения и могут не согласиться на него. Работа с увольняющимися Практика управления предусматривают меры позволяющие смягчить ситуацию увольнения. К таким мерам относятся: ♦предоставление увольняемому возможности другой работы; ♦«аутплэйсмент» («Outplacement») — психологические и профориентационные занятия с увольняемыми, проводимые сотрудниками фирмы и специальными консультационными фирмами и службами.