Инновационный менеджмент

Лекции «Инновационный менеджмент» Тема 1. Инновационный менеджмент: возникновение, становление, основные черты Цели изучения темы: - осознание важности развития организаций в современной экономике; - получение начального представления о сущности инновационного менеджмента. Задачи изучения темы: - ознакомление с понятием «развитие» и его формами; - получение представления о связи экономического развития с инновациями; - получение знаний об инновационной форме экономики и ее проявлениях в разных странах; - понимание основных проблем управления изменениями в организации; - ознакомление с понятием «инновационный менеджмент»; - усвоение основных тенденций развития инновационного менеджмента; - понимание основных задач инновационного менеджмента. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - роли развития в современной экономике; - сущности и основных тенденциях развития инновационного менеджмента. будете знать: - основные формы развития; - характеристики инновационной экономики; - сущность понятия «инновационный менеджмент»; - основные задачи инновационного менеджмента. Вопросы темы: 1. Инновационная экономика и менеджмент. 2. Современные тенденции и формы инновационного менеджмента. 3. Задачи инновационного менеджмента. Вопрос 1. Инновационная экономика и менеджмент Развитие и его формы В центре всех происходящих в мире изменений лежит понятие «развитие», под которым обычно понимают: • увеличение сложности какой-либо системы; • улучшение приспособленности к внешним условиям (например, развитие организма); • увеличение масштабов явления (например, развитие вредной привычки, стихийного бедствия); • количественный рост экономики и качественное улучшение её структуры; • социальный прогресс. Развитие любой социально-экономической системы представляет собой ее существенное, необходимое движение, ее изменение во времени. Выделяют следующие формы развития: • эволюционное (постепенное) и революционное (скачкообразное); • экзогенное (за счет внешних источников) и эндогенное (на основе внутренних ресурсов); • экстенсивное (в количественном отношении) и интенсивное (качественное развитие). Одним из показателей успешного экономического развития являются высокие темпы экономического роста. На практике под экономическим ростом понимается долговременное увеличение объема реального ВВП на душу населения. Согласно теории роста, основанного на инновациях, вопрос о стимулировании экономического роста напрямую связан с увеличением интенсивности инновационной деятельности на уровне предприятий, которая в свою очередь определяется ожидаемой прибылью от вложений в исследования и разработки. Инновационная экономика Важнейшая роль инноваций как основы экономического роста стран, а также стремление развитых государств конкурировать за счет высоких технологий являются характерными чертами современного (постиндустриального) этапа развития экономики. Инновационная экономика (или «экономика знаний») – это экономика общества, основанная на знаниях, инновациях, на доброжелательном восприятии новых идей, на готовности их практической реализации в различных сферах человеческой деятельности. Экономика России в настоящее время обладает четко выраженной ресурсно-сырьевой направленностью. Основную долю российского экспорта за 2007 г. составили: минеральные продукты, топливно-энергетические товары и металлы. Ученые из российских академических институтов занимаются исследованием возможностей выхода России на траекторию устойчивого развития и перехода к инновационной экономике. Они полагают, что инновации в России в настоящее время в первую очередь должны обеспечивать производство качественных и доступных населению продуктов питания и лекарств, строительство жилья и дорог, коммуникаций, ресурсосберегающие технологии. Многие из инноваций нужны не для гармонизации экономики, а для выживания страны. Другим важным аспектом формирования российской инновационной экономики является решение проблем вузовской науки. Как известно, высшие учебные заведения России обладают значительным инновационным потенциалом. Поэтому усилия ученых и государственных работников направлены на то, чтобы, во-первых, возродить вузовскую науку как важную часть инновационного потенциала страны, а во-вторых, обеспечить подготовку качественных специалистов для высокотехнологичных отраслей экономики. Начиная с 1990-х гг., инновационная деятельность в России тесно связана с системой высшего образования и осуществляется по двум основным направлениям: • реализация инновационных программ; • развитие различных научно-технических и инновационных организационных структур (технопарки на базе ведущих вузов страны, инновационно-технологические центры, инновационно-промышленные комплексы, центры сертификации и коммерциализации, малые инновационные предприятия). Не менее важным шагом к созданию инновационной экономики (помимо развития науки) являются инновации российских предприятий, которых на сегодняшний день очень мало. Управление развитием организаций Развитие организации следует определить как переход из одного состояния в другое, которое считается более эффективным для ее деятельности. Эффективная реализация такого перехода требует внесения ряда изменений в организационные процессы, что влечет за собой проблемы, связанные с совместимостью старых и новых процедур и структур. Руководителям предъявляют противоречивые требования: • будьте глобальными и в то же время локальными; • сотрудничайте и вместе с тем соревнуйтесь; • непрерывно изменяйтесь, но сохраняйте порядок; • обеспечивайте хорошие бизнес-результаты и при этом не забывайте учить и воспитывать сотрудников. Чтобы быть эффективным, менеджер должен постоянно учитывать противоречивые факторы и добиваться единства противоположностей. А для этого ему нужно уделять самое пристальное внимание не только стоящим перед ним задачам, но и собственному способу мышления». Вопрос 2. Современные тенденции и формы инновационного менеджмента Проблемам управления инновациями стали уделять особое внимание в середине XX в. Этот период характерен бурным развитием новых технологий и эпохальных инноваций, таких как изобретение компьютера, освоение космоса и др. В связи с повышением общемирового уровня конкуренции среди предприятий, традиционный менеджмент столкнулся с новыми проблемами: 1. Необходимостью целенаправленного управления процессами создания инноваций. 2. Необходимостью реализации творческого потенциала членов организации. Инновационный менеджмент – это система принципов, методов и форм управления инновационной деятельностью в организации. Статистические опросы консалтинговых компаний показывают: несмотря на то, что большинство менеджеров понимают важность потенциала инноваций для обеспечения будущего роста их организаций, реальное улучшение работы в сфере управления инновациями сильно отстает. Как справедливо замечает Роберт Такер, в то время как в мире произошли коренные изменения, инновационная практика за последние 20 лет почти не изменилась и по-прежнему остается произвольной, несистематичной, фрагментарной и рассчитанной на авось. В большинстве современных организаций все еще существуют такие формы управления инновациями как специализированные отделы, обладающие монополией на создание идей. Право и реальная обязанность воспринимать и отстаивать новые идеи при этом находится в руках у немногих избранных. Другие компании регулярно используют преимущества внутрифирменных рисковых подразделений для разработки самых передовых технических товаров. Важная проблема заключается в том, что в большинстве организаций нет ответственных за инновации. И все же число компаний, старающихся превратить инновации в системный, встроенный организационный процесс неуклонно растет. Компании, идущие в авангарде инноваций, – Citigroup, 3M, EDS, Medtronic, Colgate-Palmolive, Borg-Warner, Royal Dutch/Shell. На Западе в настоящее время отчетливо наблюдается тенденция предложения консалтинговыми фирмами, а также учеными из академической среды «тотальных моделей управления инновациями». Среди консалтинговых компаний, специализирующихся в области управления инновациями: Boston Consulting Group, Bottom Line Innovation Associates, The Innovation Resource Consulting Group, Monitor Group, Innovation Point и другие. На рынке услуг в области управления инновациями действуют также компании-производители программных продуктов для инновационного менеджмента, например: Imaginatik, Mind Technologies, Jenni Idea Management, IDeWeb и другие. Все эти компании занимаются собственными научными исследованиями, а также тесно сотрудничают с ведущими бизнес-школами (Harvard Business School, Wharton Business School, London Business School, MIT Sloan Management School и др.), работая над совместными проектами. Вопрос 3. Задачи инновационного менеджмента К задачам инновационного менеджмента относятся: Планирование инновационной деятельности организации. Планирование инновационной деятельности начинается с формулирования миссии, которая выражается в ориентации деятельности организации на инновации. Следующий шаг – это определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них. Затем руководство организации выбирает оптимальную для каждого направления инновационную стратегию развития. На основе инновационной стратегии формируются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, которые реализуются на основе конкретных действий менеджеров и сотрудников. Организация инновационной деятельности. Эта функция заключается в формировании процессов и структур, поддерживающих инновации. Если формирование и реализация стратегий, нацеленных на развитие за счет инноваций, не является на сегодняшний день большой редкостью, то создание специфичных структур, позволяющих управлять идеями (потенциальными инновациями) характерно лишь для небольшого количества компаний. Мотивация участников инновационной деятельности. Мотивация является одной из наиболее обсуждаемых проблем в менеджменте. Формирование благоприятной организационной культуры; создание креативной команды, способной достигать поставленных целей; установление эффективной системы вознаграждения труда, – все это задачи мотивации персонала. Систематическая оценка результатов инновационной деятельности. Инновационную деятельность необходимо постоянно оценивать для того, чтобы проверять правильность выбранной стратегии и вовремя предпринимать корректирующие действия. Методические указания: Для подготовки к лекции прочитайте: 1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкель, Т.Г.Попадюк. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 392 с. – (Magister). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-238-02359-5; То же [Электронный ресурс]. – URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=119436. 2. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 364 с. : табл., граф., схемы – ISBN 978-5-238-01624-5; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115012. 3. Шаймиева, Э.Ш. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Э.Ш. Шаймиева; Институт экономики, управления и права (г. Казань). –Казань : Познание, 2014. – 132 с. : ил., табл. – Библиогр.: с. 109.; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=257830. 4. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008. – С. 9-27. 5. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. – С. 11–32, 43–46. 6. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – С.2-9. Дополнительная литература: 7. Зиненко И. Империя знаний, E-xecutive 03.07.2006 http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/351722/?phrase_id=549839 8. Шишкова С. Путь в экономику знаний, E-xecutive, 14.07.2006 http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/351775/?phrase_id=549819 9. Шишкова С. Сенсей экономики знаний, E-xecutive, 28.08.2006 http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/351982/?phrase_id=549854 10. Innovation 2007. A BCG Senior Management Survey. The Boston Consulting Group, Inc., 2007. – 33 p. http://www.bcg.com/publications/files/Innovation_Aug_2007.pdf Ответьте на вопросы: 1. Что представляет собой понятие «развитие», и какие его формы существуют? 2. Почему современную экономику называют «инновационной»? 3. Какие страны представляют собой яркие примеры «инновационной экономики»? 4. Что такое «инновационный менеджмент»? 5. Каковы современные глобальные тенденции развития инновационного менеджмента? 6. В чем суть основных задач инновационного менеджмента? Тема 2. Основы инновационной деятельности организации Цели изучения темы: - осознание роли инноваций и инновационного процесса в деятельности организации; - получение начального представления об инновационной деятельности современных организаций, о типах и источниках инноваций; Задачи изучения темы: - ознакомление с сущностью понятия «инновация», различными научными взглядами на данную проблему; - уяснение стадий инновационного процесса и этапов жизненного цикла инновации; - усвоение основных типов инноваций; - ознакомление с основными источниками инноваций; - понимание специфики деятельности инновационных компаний. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - специфике деятельности инновационных организаций; будете знать: - сущность понятия «инновация»; - критерии классификации инноваций; - источники инноваций; - этапы инновационного процесса и жизненного цикла инновации; приобретете навыки: - формулирования понятия «инновация» для организаций ряда отраслей экономики; - определения типа инновации для организаций ряда отраслей экономики; будете уметь: - определять понятие «инновация» для собственной организации; - формировать собственную систему сканирования будущих возможностей. Вопросы темы: 1. Определение понятия «инновация» и основные типы инноваций. 2. Источники инноваций. 3. Инновационный процесс и жизненный цикл инновации. 4. Особенности инновационных организаций. Вопрос 1. Определение понятия «инновация» и основные типы инноваций В начале XXI в. все сильнее стала ощущаться потребность в более глубоком понимании сущности, закономерностей и специфики инновационных процессов. Но уже в начале прошлого века И. Шумпетер сформулировал закономерности технологической эволюции и роль инноваций на различных этапах цикла развития науки и технологий, подробно проанализировал подходы к классификации нововведений. Й. Шумпетер стремился к тому, чтобы термин «новшество» употреблялся в совершенно определенном смысле: им должно было обозначаться решение предпринимателя о проведении в жизнь новой идеи, касающейся технологии или какого-либо другого вопроса, относящегося к управлению предприятием (заготовка материалов, сбыт и т. д.). Официальными российскими терминами в области инновационной деятельности являются термины, используемые в «Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы», одобренной постановлением Правительства РФ от 24 июля 1998г. № 832. В частности, в этом документе дается следующее определение инновации: «Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности». Известный специалист в области управления инновациями, Элейн Дандон, и ее коллеги разработали общее определение инновации, которое включает в себя четыре ключевых компонента. Креативность – умение генерировать новые идеи. Стратегия – выяснение того, является ли эта идея новой и полезной с точки зрения развития организации. Реализация – переход от новой и полезной идеи до ее реализации в виде конкретных продуктов и услуг. Именно на этапе реализации происходит девальвация многих превосходных творческих и потенциально инновационных идей, и соответственно теряются шансы создать для организации новую успешную бизнес-модель. Менеджеры нередко не решаются идти на связанный с новыми идеями риск и стараются всеми силами уклониться от изменений. Прибыльность – повышение до максимума ценности конечного продукта и услуг, полученной от реализации новой и полезной идеи. Концепция прибыльности может проявляться на практике по-разному, а именно: как финансовый выигрыш, как повышение морального состояния сотрудников и корпоративной солидарности или как вклад в жизнь общества. Само определение инновации представляет собой «прибыльную реализацию творческой стратегии». Основные типы инноваций. I. В зависимости от конечного результата. Тип 1: инновация продукта Инновация продукта или услуги является результатом реализации на практике нового способа решения проблемы покупателя, что приносит выгоду, как покупателю, так и компании, внедряющей инновацию. Тип 2: инновация процесса Инновация процесса обеспечивает рост прибыльности, сокращает затраты, повышает производительность труда и заработную плату персонала. Для компаний-производителей инновация процесса предполагает внедрение новых методов производства и технологий, которые обеспечивают преимущества в виде уменьшения затрат, повышения качества, сокращения временного цикла, сроков разработки и поставки продукта либо в возможности широкой унификации продуктов и услуг, к ним прилагаемых. Инновация процесса останется жизненно важной для роста компании по той простой причине, что без совершенствования процесса невозможно внедрить инновацию продукта или стратегии. Тип 3: инновация стратегии Инновация стратегии подразумевает пересмотр существующих в отрасли методов создания ценности для потребителей, с тем, чтобы удовлетворять вновь возникшие нужды клиентов, повышать ценность продуктов, формировать новые рынки и новые группы потребителей для компании. Результатом ее является то, как фирма меняет целевые группы потребителей и как она выходит на рынок, то есть доводит свои продукты или услуги до конечного потребителя. II. По степени действенности. Приростная инновация Хотя приростные инновации оказывают небольшое или совсем незначительное воздействие на чистую прибыль фирмы, они, тем не менее, позитивны, поскольку повышают удовлетворенность потребителей и, следовательно, эффективность продукта или услуги. Точно так же приростная инновация процесса повышает производительность и снижает затраты фирмы. Вот несколько примеров приростных инноваций в секторе услуг: гостиница вводит упрощенную процедуру регистрации постояльцев; сеть супермаркетов облегчает безналичный расчет; банк по-новому оформляет интерьер приемной; в доме престарелых появляется разметка для слепых; международная авиакомпания размещает в салоне первого класса полностью откидывающиеся сиденья для сна. Существенная инновация Следующий уровень – существенные инновации: как для потребителя по степени выгоды, так и для финансирующей их компании, которая считает, что они значительно помогут ее росту и развитию. Существенные инновации дают возможность компании выполнять свои задачи по росту бизнеса, увеличению доли рынка и снижению операционных затрат (существенная инновация процесса). Инновация-прорыв Новый продукт, услуга или изменение стратегии, которые ведут к значительному увеличению доходов и чистой прибыли, являются инновациями-прорывами, или революционными инновациями. В общем случае определить, какую прибыль в долларах и центах должна принести та или иная идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, невозможно, поскольку прибыль зависит от размера компании и оттого, что требуется предпринять для ее существенного роста. Таким образом, компания сама определяет, какие инновации являются для нее прорывами. Радикальные инновации Радикальными считаются такие инновации, которые требуют от компании создания новых направлений работы или новых линий на основе новых идей и технологий или для снижения расходов. Радикальные инновации видоизменяют экономику и подрывают целые отрасли промышленности. Royal Dutch/Shell на вопрос о том, насколько масштабной должна быть идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, нам ответили: она должна принести не менее 100 млн дол. валового дохода. Вопрос 2. Источники инноваций •Анализ текущего состояния бизнеса. Для того чтобы получить серьезную базу знаний, которая позволит принимать решения, следует изучить текущее состояние вашего бизнеса. •Анализ текущих нужд потребителей с использованием метода фокусных групп. Общий подход к достижению понимания нужд потребителей дает метод фокусной группы. Отбираются от шести до десяти человек, которых просят поучаствовать в дискуссии за круглым столом, проводимой в специально оборудованном, снабженном двухсторонним зеркалом помещении. Клиент или те, кто заинтересован в предугадывании реакции потребителей, сидят в отдельном, находящемся за двухсторонним зеркалом помещении, а участники дискуссии и модератор занимают основное помещение. Сеанс работы фокусной группы обычно продолжается два часа. За это время модератор проводит опрос участников по заранее подготовленному списку, задуманному таким образом, чтобы он позволил выявить отношение участников к выбранной теме, продукту или услуге. Однако у этого метода имеются определенные недостатки: 1) искусственность обстановки; 2) присутствие посторонних; 3) отсутствие времени, необходимого для более глубокого изучения позиций участников и др. •Анализ текущих и потенциальных нужд потребителя с использованием метода прямого наблюдения (Empathetic Design). Прямое наблюдение представляется более эффективным методом исследования нужд потребителя, чем метод фокусной группы. Обращаясь непосредственно к источнику – наблюдая за потребителями, – исследователь может приобретать более глубокое понимание подлинных позиций и поведения потребителей. Например, наблюдая за тем, как потребители заполняют банковские бланки, как они моют свои автомобили, как готовят дома еду, исследователи получают возможность по-настоящему понять, что работает, а что нет, и что может заработать в будущем. •Предсказание будущих нужд потребителя с использованием исследовательского метода лидирующего пользователя. Формальная концепция лидирующего пользователя была разработана профессором MIT Эриком фон Гиппелем (Eric von Hippel). Эта концепция дает довольно простой способ выявления будущих нужд и потенциально новых продуктов посредством изучения пользователей, которые уже нашли уникальное решение некой проблемы. Нередко такие лидирующие пользователи на основе собственных идей, разрабатывают прототипы или действующие модели, которые могут оказаться полезными разработчикам. •Исследование решений, уже существующих в вашей категории. Расширьте область ваших исследований, постаравшись охватить схожие категории продуктов или услуг, способные дать вам новую пищу для ума. •Исследование решений, уже существующих вне вашей категории. По мере того как все большее и большее число категорий претерпевают слияние или перекрывают одна другую, необходимость понимания динамики тех категорий, что примыкают к Вашей, становится все более актуальной. •Исследование эталонных преимуществ. Концепция использования эталонных преимуществ – изучение опыта других организаций, позволяющего установить причины их успехов и неудач и воспользоваться полученными таким образом знаниями. В современном мире способность к обучению и быстрому применению изученного – это основа развития сильной конкурентоспособной организации. •Отслеживание технологии. Очень многие не уделяют внимания зарождающимся технологиям просто потому, что уходят с головой в работу над своими текущими проектами и не имеют ни времени, ни средств, чтобы следить за новыми разработками. Было бы весьма разумным создать службу отслеживания технологий, которая выясняла бы, какие технологии только еще зарождаются, кто отвечает за их создание, и как они могут применяться. Неплохо бы также постараться понять, как можно использовать новые технологии применительно не только к новым продуктам, но также к услугам, процессам и бизнес-моделям. •Чтение литературы широкой тематики и ведение учета прочитанной литературы. - выделение времени для чтения; - ведение учета прочитанной литературы; - чтение литературы большой тематики; - чтение дополнительной литературы не реже раза в неделю; - анализ почты; - электронные рассылки; - сортировка нужных документов (папки, базы данных). На основе различных источников инноваций каждый инновационный менеджер может создать в организации собственную систему «сканирования будущих возможностей». Вопрос 3. Инновационный процесс и жизненный цикл инновации Инновационный процесс – это творческий процесс создания и преобразования идей, знаний в новую продукцию, признаваемую потребителями. Многие менеджеры, консультанты и специалисты из академической среды полагают, что инновационный процесс состоит из следующих этапов: 1. Генерирование идей 2. Определение возможностей и оценка идей 3. Разработка 4. Коммерциализация Рис.1. Инновационный процесс Инновационный процесс начинается с двух творческих этапов: генерирования идей и определения возможностей. 1. На этапе генерирования идей задача инновационного менеджера заключается в получении как можно большего числа потенциально прибыльных идей. В этих целях менеджер использует такие управленческие инструменты как: • система сканирования будущих возможностей; • методы развития творческих способностей сотрудников: • система управления идеями; 2.1. Целью стадии «Определение возможностей» является понимание того, что новая идея может быть полезна потребителям. На данном этапе для менеджера важно заметить потенциал идеи. 2.2. Когда возможности определены, идея должна пройти серьезную оценку у экспертов, которые должны получить ответ на следующие вопросы: - Будет ли идея работать? - Имеются ли у компании технический потенциал и ноу-хау для того, чтобы идея заработала? - Представляет ли идея интерес для покупателей? - Коррелирует ли идея со стратегией компании? - Принесет ли идея денежную выгоду компании? 3-4. Идеи, которые положительно отвечают этим требованиям и получают организационную поддержку, переходят на стадию разработки и длительный путь коммерциализации. Какие-то идеи реализуются, а какие-то нет. Коммерциализация выступает в качестве окончательной оценки для этих идей, которую уже производят потребители. Креативность (творчество) играет критическую роль в инновационном процессе. Благодаря творчеству появляются новые идеи, и творчество помогает утвердить идеи и способствовать их дальнейшей реализации. Жизненный цикл инновации – это совокупность временных периодов от начала ее разработки до снятия ее с производства и продажи. Ф.Котлер рассматривает жизненный цикл продукта (услуги) относительно развития продаж товара и получения прибыли, который состоит из четырех этапов: • выведение новшества на рынок; • рост; • зрелость и замедление роста; • упадок. 1,2,3,4 – этапы инновационного процесса. Рис.2. Жизненный цикл инновации Этап выведения товара на рынок характеризуется медленным ростом сбыта выпускаемой продукции. Этап роста – это период быстрого восприятия товара рынком и роста прибыли. Этап зрелости и замедления роста связан с насыщением рынка и замедлением темпов сбыта продукта. Этап упадка характеризуется падением сбыта и снижением прибыли. Для управления денежными затратами на инновации на протяжении всего их жизненного цикла эксперты компании BCG предлагают использовать метод управления денежной кривой инновации. Она описывает кумулятивные денежные инвестиции в инновации и прибыль (ожидаемую, и фактическую) в течение всего жизненного цикла инновации (см. тема 6 вопрос 2). Вопрос 4. Особенности инновационных организаций Инновации создаются абсолютным большинством предприятий и организаций мира. Однако только их весьма ограниченное количество можно назвать инновационными. Главное отличие инновационных компаний заключается в ориентации на изменения, которые становятся нормой для их деятельности. Инновационная организация в своей стратегии заранее ориентируется на необходимость постоянной работы над новыми товарами и услугами, т. е. одновременно с производством продукции происходит планомерная подготовка будущих новинок. Инновационными организациями считаются такие крупные фирмы, как «ЗМ», Bell Laboratories, Bank of America, Procter & Gamble, Texas Instruments, IBM (все США), Fiat (Италия), Marks & Spencer (Великобритания), Sony (Япония) и др. Особенности инновационных организаций заключаются в их собственном понимании: ■ сущности инноваций; ■ управления процессами создания новшеств. Собственные подходы организаций концентрируются в их уникальной практике инновационного менеджмента. Существенное отличие инновационных организаций заключается в том, что создание в них инноваций есть разновидность бизнеса, тогда как в большинстве организаций – это функция, часть общей деятельности предприятия. На основе изучения опыта компаний, преуспевших в разработке и использовании инноваций, известный консультант Р.Такер выделяет пять ключевых принципов эффективной деятельности инновационных организаций. Принцип 1: к инновации следует подходить как к дисциплине. Отношение к инновации как к дисциплине на практике предполагает, что сотрудники организации понимают, как генерировать идеи и определять те из них, которые соответствуют целям предприятия, как отстаивать и продвигать свои идеи, находить ресурсы, преодолевать препятствия и создавать коалиции в поддержку этих идей. Принцип 2: к инновации следует подходить всесторонне. Инновация не может быть ограничена одним отделом или элитарной группой. Ее также нельзя поручить группе, которая располагается вдали от головной организации и изолирована от бюрократии компании. Инновация должна охватывать всю деятельность компании: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки. Принцип 3: инновация предполагает организованный, систематический поиск новых возможностей. Фирмы, рассматривающие инновацию как способ обеспечения роста, внедряют у себя системы и методы, помогающие им на начальном этапе инновационного процесса находить новые будущие возможности. Принцип 4: к инновациям должны привлекаться все сотрудники организации. Кроме редко используемой системы рассмотрения предложений по экономии затрат, большинство компаний не применяют никаких методов стимулирования или культивирования плодотворных идей своих сотрудников. Иначе обстоит дело в тех компаниях, которые рассчитаны на постоянные инновации, охватывающие все предприятие в целом. Исходное допущение, что рядовые менеджеры и служащие низшего и среднего звена не могут выдвигать сильные революционные идеи, обеспечивающие рост, рассматривается в этих фирмах как парадигма, неприменимая к реальной практике XXI в. Принцип 5: инновация должна быть ориентирована на потребителя Фирмы – сторонники инноваций нацелены на интересы и нужды потребителей своей продукции. Это означает, что необходимо поощрять клиента к высказыванию своего мнения – и учитывать его в разработке и реализации новых концепций, которые, в конце концов обеспечат рост. Методические указания: Для подготовки к лекции прочитайте: 1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкель, Т.Г.Попадюк. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 392 с. – (Magister). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-238-02359-5; То же [Электронный ресурс]. – URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=119436. 2. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 364 с. : табл., граф., схемы – ISBN 978-5-238-01624-5; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115012. 3. Шаймиева, Э.Ш. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Э.Ш. Шаймиева; Институт экономики, управления и права (г. Казань). –Казань : Познание, 2014. – 132 с. : ил., табл. – Библиогр.: с. 109.; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=257830 4. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 28-59. 5. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. Учебное пособие. – М.: Омега-Л. – 2006 с.33-77, 178-184. 6. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006 с.21-31 Интернет-источники: The Boston Consulting Group. Innovation Institute – http://innovation.bcg.com/. Ответьте на вопросы: 1. Что такое «инновация»? 2. Каковы основные типы инноваций? 3. Какие существуют источники инноваций? 4. Что такое инновационный процесс? 5. Какие выделяют этапы жизненного цикла инновации? 6. Какие организации считаются наиболее инновационными в мире и почему? ____________________________________________________________ 7. Совпадают ли мнения различных исследователей и ученых в отношении определения понятия «инновация»? Приведите наиболее распространенные точки зрения. 8. Какие источники инноваций Вы считаете наиболее эффективными и почему? 9. Какие типы инноваций необходимо развивать в любой организации? 10. Какой этап инновационного процесса Вы считаете наиболее непредсказуемым и почему? 11. Каким образом, по Вашему мнению, менеджер может влиять на распределение риска и доходности в течение жизненного цикла инновации? Тема 3. Стратегические аспекты руководства инновациями Цели изучения темы: - понимание возможностей встраивания инноваций в корпоративную стратегию; - получение новых знаний о стратегиях поведения организаций-новаторов. Задачи изучения темы: - ознакомление с содержанием миссии инновационной организации; - изучение стратегических направлений инновационной деятельности; - получение знаний о трех основных стратегиях управления инновациями; - ознакомление с ключевыми стратегиями поведения инновационных организаций на рынке. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - миссии инновационной организации; - стратегиях управления инновациями при их разработке и выведении на рынок. будете знать: - ключевые составляющие миссии инновационной организации; - возможные направления инновационной деятельности организации; - сущность основных стратегий управления инновациями (интегратор, организатор, лицензиар); - кем выгоднее быть: пионером рынка или его завоевателем. Вопросы темы: 1. Миссия инновационной организации. 2. Стратегические направления инновационной деятельности. 3. Стратегии организаций-новаторов. Вопрос 1. Миссия инновационной организации В менеджменте существует понятие «миссия организации», которое характеризует ее главную цель, четко выраженную причину создания и существования, качественное направление развития. Руководители инновационных организаций формулируют миссию таким образом, чтобы отразить в ней нацеленность на инновации, которые непременно принесут успех компании. Понимание миссии разъясняет направление работы и помогает определить, на каких идеях необходимо фокусироваться. Миссия инновационной организации должна включать в себя следующие пункты. Общее определение инновации для компании. Правильная формулировка позволит направить инновационную деятельность организации в нужное направление и даст понять сотрудникам, какие идеи лучше подходят для ее стратегии. Подробное описание моделей поведения, которые руководство намерено поощрять. Сотрудники должны понимать, как им необходимо себя вести для того, чтобы они приносили пользу компании, и за что именно их будут поощрять. Цели компании, достижению которых способствует корпоративная инновационная стратегия. Цели должны быть понятными и четкими для того, чтобы миссия не получилась голословной: «инновации ради инноваций» зачастую приводят организации к нежелательным результатам. Обеспечение продвижения идей на всех уровнях во всех подразделениях организации. В большинстве организаций отсутствуют механизмы, позволяющие идеям добираться до высшего уровня управления. Инновационные компании формируют специальные системы, которые упрощают поиск, оценку и реализацию перспективных идей. Они называются «системы управления идеями». План преодоления организационных барьеров, препятствующих инновациям. Организационные барьеры присутствуют в большинстве крупных организаций. Например, продвигая свои идеи, сотрудники зачастую сталкиваются с непониманием и отсутствием поддержки. Подразделения, которые должны им помогать, наоборот, становятся барьерами, мешающими реализации идей. Поэтому руководством организации должны быть предусмотрены методы преодоления подобных препятствий. План «встраивания» инновационных процессов в деятельность организации. Принимая в виду системный характер инновационной деятельности, инновации должны быть таким же привычным процессом для организации, как и рутинная деятельность. Сотрудникам организации необходимо привыкнуть к инновациям. Назначение руководителя инновационной деятельностью. В лидирующих компаниях обязательно есть человек, который занят инновационной деятельностью. Иногда руководство находит такого лидера среди своих сотрудников – внутри компании. Бывает, что лидер приходит из другой организации. В любом случае, это должен быть энергичный, ответственный, творческий, коммуникабельный и целеустремленный человек. Вопрос 2. Стратегические направления инновационной деятельности Выбор стратегических направлений инновационной деятельности позволяет расширить представление менеджеров о существующих типах инноваций. Вот некоторые из них: 1. Технологические инновации – это инновации, касающиеся ключевых технологий, определяющих будущие товары или услуги. Например, изобретение транзистора является эпохальной технологической инновацией XX века, поскольку позволило совершить важнейшие шаги по направлению к изобретению компьютера. Технологические инновации характеризуются, как правило, длительными сроками реализации и требуют участия специально обученного технического персонала. 2. Инновация продукта – касается изменений и (или) улучшений произведенного продукта или услуги, появления его новых функциональных особенностей. Примерами инновации продукта являются mp3-плеер IPOD компании Apple, клеящиеся листки для заметок Post-it компании 3M и другие продукты, которые содержат в себе элементы новизны. 3. Инновация услуг – заключается в изменении качества услуг, оказываемых потребителю. Приведем пример из сферы образования. Процессы глобализации и информатизации привели к существенному изменению технологий реализации образовательного процесса: вместо классических лекций и семинаров появились виртуальные; бумажные зачетные книжки уступают место электронным и т.п. 4. Инновация бизнес-модели – заключается в изменении бизнес-модели организации. Разрабатывая новые бизнес-модели, руководители ориентируются на радикальные инновации, что требует длительной концентрации усилий организации на различных инновационных направлениях. Например, University of Phoenix изменил свою бизнес-модель, предоставив студентам возможность получать диплом колледжа через Интернет. Он стал крупнейшим американским высшим учебным заведением всего за несколько лет. 5. Инновация повышения эффективности производства – охватывает оптимизацию внутренних процессов, в результате чего сокращаются издержки и ускоряются рабочие процессы. Такими инновациями могут быть: внедрение информационных систем, изменение порядка ведения заказов, новые способы управления информационными потоками в организации. 6. Инновация использования ресурсов/активов – заключается в новых формах использования организационных ресурсов. Это направление может быть реализовано на основе постоянно действующих рабочих групп, занимающихся поиском неиспользуемых ресурсов и составлением предложений по их эффективному применению. В компании IDEO существует даже специальная корпоративная игра: найти успешное применение какому-либо объекту, не относящемуся непосредственно к деятельности компании. 7. Инновация потребностей – касается изменения представлений покупателей о продукте организации. Обычно включает детальное рассмотрение того, как покупатель использует продукт. Это направление инновационной деятельности направлено как на удержание рыночной доли, так и на ее расширение за счет создания новых потребностей, и ориентировано на существенные инновации. 8. Инновация дизайна – представляет собой внесение эстетических и эргономических изменений в продукт (помимо обычных функциональных изменений). Для генерирования идей, касающихся дизайна, часто используют методы коллективного творчества, в частности мозговые штурмы. 9. Инновация маркетинга – касается методов, которые позволяют организации осуществлять продвижение своих товаров и услуг на рынок. Маркетинговые инновации могут включать: • инновацию бренда (нестандартные подходы к брендингу с целью оказания наибольшего эффекта на потребителя); • сетевую инновацию (пересмотр всех звеньев, благодаря которым функционирует организация либо производится ее продукт: поставщики, партнеры, бизнес-альянсы, сотрудники, клиенты и т.д.); • инновацию потребителя (поиск потенциальных способов изменения/расширения базы традиционных клиентов для определенного продукта или компании); • инновацию конкурентных факторов отрасли (такие инновации бросают вызов конкурентным факторам, которые используются в отрасли); • инновацию ценообразования (поиск и реализация новых моделей ценообразования для обеспечения больших доходов); • инновацию моделей сбыта (использование новых методов продаж). 10. Открытая инновация – данная концепция изменяет традиционное представление о модели управления инновационной деятельностью. Вместо реализации инноваций преимущественно на основе внутренних организационных ресурсов, открытые инновации подразумевают: во-первых, покупку инновационных технологий, используемых другими организациями; во-вторых, продажу на рынке собственных идей, которые организация не использует. Хороший пример открытой инновации – интернет-портал «Википедия» (www.wikipedia.org). Это «свободная» энциклопедия на огромном количестве языков, которую может редактировать каждый человек. Вопрос 3. Стратегии организаций-новаторов Стратегии управления инновациями Boston Consulting Group описывает три основные стратегии инновационных организаций при разработке и продвижении инноваций на рынок. Первая стратегия, которой инстинктивно придерживается большинство инновационных компаний, – стратегия «интегратора». Она подразумевает самостоятельное управление всеми процессами разработки и продвижения продукта на рынок. Вторая стратегия носит название «организатора». Организатор фокусируется лишь на некоторых процессах разработки и коммерциализации продукта, а в остальном зависит от партнеров, которые выполняют необходимые виды работ. Третья стратегия – стратегия «лицензиара»: в этом случае компания продает лицензию на изобретение или ноу-хау другой организации, которая в свою очередь разрабатывает и выводит продукт на рынок. К сожалению, уникальной формулы, позволяющей менеджерам сделать правильный выбор, не существует. Тем не менее они могут принять более взвешенное решение, проведя систематический анализ своих возможностей в рамках трех основных направлений: отрасль, инновации, риски. Отрасль. Компании необходимо принять во внимание структуру отрасли, в которой она планирует работать, особенно, если эта отрасль для нее незнакома. При этом рекомендуется проводить анализ по четырем направлениям: • финансовые и материальные ресурсы, необходимые для входа в отрасль; • механизм выведения новых продуктов и услуг на рынок; • важность бренда; • уровень конкуренции. Исходя из результатов анализа данных направлений, организации выбирают подходящую стратегию. Например, если компания нуждается в больших капиталовложениях в физические активы, профессиональный уровень партнеров невысок, а конкуренты используют стандартные методы борьбы, то она может выбрать подход интегратора. Однако если механизм выведения продуктов на рынок сложный, уровень конкуренции высокий и ценность бренда важна, стратегия организатора позволит компании лучше распределить риски и инвестиции. Инновация. Свойства самой инновации играют центральную роль при выборе стратегии. Необходимо рассмотреть планируемый жизненный цикл продукта: если его время пребывания на рынке будет достаточно продолжительным, то у интегратора появится возможность возместить большую часть инвестиций. Также менеджерам необходимо определить, требует ли инновация создания дополнительной инфраструктуры или новых технологий. Если инновация – существенная или радикальная, то понадобятся дополнительные ресурсы: как для «обучения» рынка, так и для увеличения объема производства, когда произойдет повышение спроса на продукт. В этом случае имеет смысл использовать стратегию организатора. Следует, однако, отметить, что до тех пор, пока инновация защищена патентом, компания будет склоняться к стратегии интегратора, поскольку действия конкурентов не будут казаться опасными. Риски. Наконец, менеджерам необходимо учесть четыре вида рисков, решая, какую стратегию им следует выбрать: • разработанный продукт может не обладать запланированными свойствами и характеристиками; • потребители не будут покупать продукт только потому, что инкрементальная инновация может оказаться для них недостаточно привлекательной; • товары-субституты могут оказаться конкурентоспособными; • для коммерциализации инновации могут потребоваться дополнительные незапланированные инвестиции. Анализируя эти факторы, руководители смогут решить для себя, какая из стратегий, поможет минимизировать риски. Стратегии поведения инновационных организаций на рынке Пионеры и завоеватели Многие люди полагают, что компания, которой удается придумать радикальную инновацию, надолго остается лидером рынка, обеспечивая себе постоянную прибыль. На самом деле таких примеров крайне мало. Наоборот, в большинстве случаев, организациям-пионерам не удается захватить рынок, создав мощный бренд, поэтому большинству потребителей они не знакомы. Джерард Теллис и Питер Голдер, авторы книги «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками», утверждают, что пионеры являются нынешними лидерами рынков лишь в 6 из 66 изученных ими категорий. Пионеры удерживали лидирующие позиции в среднем 5 лет. Причем другие компании, пришедшие позже и ставшие лидерами, часто оказывались не в состоянии удержать рынок. В среднем, по всем изученным категориям, нынешние лидеры выходили на рынок через 19 лет после пионеров рынка. В категории веб-браузеров нынешний лидер Internet Explorer появился спустя 5 лет после пионера. В персональных компьютерах нынешний лидер Dell вышел на рынок спустя 9 лет после пионера. В операционных системах нынешний лидер Microsoft Windows появился через 10 лет после пионера. На всех этих рынках в промежуточные годы все время появлялись новые игроки. Во-первых, если новый продукт или услуга не отвечают сиюминутной, четко сформулированной потребности, то, скорее всего, потребуется длительный промежуток времени, чтобы потребители его приняли; Во-вторых, если нет четко сформулированной потребности, невозможно быть уверенным в правильности модели нового продукта или сервиса. Следовательно, вероятнее всего, рынок быстро наполнится предложениями новых продуктов и их вариаций. Адаптаторы В современной экономике имитация (или адаптация) уже давно стала органичной чертой конкуренции. А практика работы российских компаний показывает, что «хорошая адаптация» инноваций определяет на сегодняшний день успех большинства из них. Основное преимущество этой стратегии в том, что, в отличие от «new product development» (венчурной стратегии), она не требует масштабных финансовых вложений. Соответственно, за относительно невысокую себестоимость адаптатор получает возможность улучшить продукт для потребителя, сделав его более функциональным, удобным и дешевым. Мониторинг зарубежных инноваций может производиться компанией самостоятельно, путем поиска бесплатной информации в сети Интернет. Другой подход – привлечение сторонних организаций, которые профессионально исследуют рынки и предоставляют отчеты. Имитатор не обязательно заимствует исходную идею продукта, иногда его интересуют лишь готовые технологии ее воплощения. Он берет свежий срез лучшего международного опыта, чтобы понять, кто, где, когда и как это уже сделал. Правда, технические решения не всегда оказываются совершенными, так что компании-имитатору приходится доводить их до ума, делая по ходу работы собственные открытия. Распространенный способ творческой имитации – покупка лицензий на воспроизводство изобретений. Лицензии западных компаний, в частности, были одним из строительных материалов японского экономического чуда. В послевоенный период японцы закупали их свыше полутора тысяч ежегодно, экономя колоссальные средства на дорогостоящих исследованиях и опытно-конструкторских работах, которые тем временем велись в США. В России лицензионных контрактов не так много. Наиболее известные сосредоточены в автомобилестроении. прочитайте: 1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкель, Т.Г.Попадюк. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 392 с. – (Magister). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-238-02359-5; То же [Электронный ресурс]. – URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=119436. 2. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 364 с. : табл., граф., схемы – ISBN 978-5-238-01624-5; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115012. 3. Шаймиева, Э.Ш. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Э.Ш. Шаймиева; Институт экономики, управления и права (г. Казань). –Казань : Познание, 2014. – 132 с. : ил., табл. – Библиогр.: с. 109.; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=257830 4. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 60-78. 5. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. – С. 193–233. 6. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – С. 42–59. Дополнительная литература: 1. Закомурная Е. Стратегия ценой в $80 млрд. E-xecutive 27.07.07. http://www.prostobiz.com.ua/razvitie_biznesa/biznes_strategiya/strategiya_tsenoy_v_80_mlrd 2. Закомурная Е. Быть первым или вторым, или Кто завоевывает рынок? // E-xecutive, 13.06.2006. http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/351628/ 3. Котин М. Труженики перевода // Секрет фирмы № 8 (95) 28.02.2005 http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001111 4. James P. Andrew, Harold L. Sirkin. Innovating for Cash // Harvard Business Review, September 2003. Ответьте на вопросы: 1. В чем состоят особенности миссии инновационной организации? 2. Какие стратегические направления инноваций существуют? 3. В чем сущность основных стратегий управления инновациями (интегратор, организатор, лицензиар)? 4. Какие факторы влияют на выбор данных стратегий? 5. Кем выгоднее быть: пионером, завоевателем или адаптатором? Тема 4. Управление идеями в организации Цели изучения темы: - понимание возможностей использования различных методов генерирования идей; - осознание условий внедрения систем управления идеями в организации. Задачи изучения темы: - ознакомление с содержанием методов генерирования идей; - изучение особенностей донесения идей до руководства; - получение знаний об особенностях различных систем управления идеями в организации; - ознакомление с критериями сравнения систем управления идеями. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - доступных менеджерам методах генерирования идей; - структурах, позволяющих находить перспективные идеи и доводить их до руководства. будете знать: - сущность методов генерирования идей; - как правильно сформулировать идею и донести ее до руководства; - преимущества и недостатки различных типов систем управления идеями в организации; - как осуществить выбор той или иной системы управления идеями. Вопросы темы: 1. Генерирование идей. 2. Представление идей руководству. 3. Системы управления идеями. Вопрос 1. Генерирование идей Генерирование идей является первым и очень важным этапом инновационного процесса. Его результат – определенное количество перспективных для организации идей. В целях повышения количества и качества идей учеными и практиками был разработан ряд методов, которые могут использоваться менеджерами и сотрудниками большинства организаций. Мозговой штурм Метод «мозгового штурма» («brainstorming») был разработан американским психологом Алексом Осборном и представляет собой неструктурированный процесс генерирования идей, спонтанно предлагаемых участниками. Подготовка к «мозговому штурму» начинается с формулирования проблемы. Затем подбираются участники (6-12 человек) желательно различных профессий, но среди них не должно быть признанных авторитетов по обсуждаемой теме. Каждый участник выдвигает идеи, другие пытаются их развивать, а анализ полученных решений проводится позже. Любые, даже самые абсурдные идеи фиксируются; не допускаются критические замечания или оценка высказанных идей; поощряется комбинирование идей и развитие их в разных направлениях. Основной принцип «мозгового штурма» состоит в том, чтобы разделить во времени генерирование идеи и ее критику. Для того чтобы групповой мозговой штурм был более эффективным, следует соблюдать ряд правил. До того как группа соберется вместе, выделите 15-20 минут для индивидуального «мозгового штурма» каждого из ее членов. В этом случае им не нужно будет беспокоиться, что они забудут свои оригинальные идеи. Подобная индивидуальная работа также поможет координатору четко сформулировать задачу, что, как было доказано, повышает эффективность «мозгового штурма». Потом соберите членов группы вместе и начните сессию. Не позволяйте людям по очереди зачитывать список их идей, придуманных заранее. (Так вы потеряете движущую энергию «мозгового штурма», а людям будет сложнее отталкиваться от идей коллег, чтобы предложить что-то новое.) Лучше следите за тем, чтобы в «мозговом штурме» принимали активное участие все без исключения члены группы, а для этого поддерживайте быстрый темп. В рамках одной сессии вы должны обсудить замыслы каждого участника и предложить какие-то новые комплексные идеи. Еще один способ избежать проблем традиционного «мозгового штурма» – использовать «немой» вариант «мозгового штурма» – «brainwriting», когда идеи записываются на листке бумаги, который участники передают друг другу, внося новые возникшие соображения. Шесть шляп Автор этого метода – Эдвард де Боно. Его суть заключается в упорядочивании творческого процесса с помощью мысленного надевания одной из шести цветных шляп. Так, в белой человек беспристрастно анализирует цифры и факты, затем надевает черную и во всем ищет негатив. После этого наступает очередь желтой шляпы – поиска позитивных сторон проблемы. Надев зеленую, человек генерирует новые идеи, а в красной может позволить себе эмоциональные реакции. Наконец, в синей подводятся итоги. Mind mapping Mind mapping – широко распространенный (в основном, в США) метод схематичного изображения последовательности действий, событий, предметов или объектов. На русский язык mind mapping можно перевести как «структурирование мыслей» или более дословно «рисование карты своих мыслей». Разработчиком данного метода является Тони Бьюзен. По его мнению, творчество связано с памятью человека, а значит, укрепление памяти способно улучшить и качество креативных процессов. Однако традиционная система записи с заголовками и абзацами препятствует запоминанию. Бьюзен предложил поместить в центр листа ключевое понятие, а все ассоциации, достойные запоминания, записывать на ветвях, исходящих от центра. Не возбраняется подкреплять мысли графически. ТРИЗ В основе Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) лежит инженерная теория Генриха Альтшуллера. Он считал, что использование метода проб и ошибок при поиске новых решений задач – неэффективно. Альтшуллер установил 40 стандартных приемов, которые подходят для решения большинства задач. Чтобы применить тот или иной прием, необходимо: 1) Определить тип задачи: изобретательская или исследовательская. Изобретательская задача подразумевает, что есть цель, которую требуется достигнуть, или есть проблема, которую нужно преодолеть, причем очевидные решения в данных условиях неприменимы (т.е. возникает вопрос «Как быть?»). Исследовательская задача – это когда происходит некоторое явление, и необходимо объяснить его, выявить причины или спрогнозировать результат (возникает вопрос «Почему?»). 2) Сформулировать противоречие: любая сложная задача содержит в себе системное противоречие, которое нужно преодолеть или обойти (пример). 3) Применить принципы и приемы решения задач. Пример, Прием №26: если найденное решение слишком сложно, дорого и неудобно, его надо заменить на ослабленную копию. Перед бизнес-тренером Виталием Ильинским в свое время поставили задачу: совместить два логотипа одной компании, владеющей автобуфетами, Steff и Маркон. Просто изобразить их вместе было нельзя в силу высокой узнаваемости марки Steff и низкой известности Маркон. Тогда Ильинский предложил оставить Steff, но изобразить на палатке тень в виде буквы «М». Идея была отвергнута из-за негативных ассоциаций, которые вызывала тень у заказчиков. Тогда Ильинский предложил сделать букву цветной, используя специальные прожекторы для подсветки. Большое количество полезной информации по использованию ТРИЗ содержится на интернет-сайте: http://trizland.ru/links.php Морфологический анализ Этот метод изобрел в 30-х гг. XX в. швейцарский исследователь Фриц Цвикки. Морфологический анализ часто описывается как метод научно-технического прогнозирования, так как позволяет определить будущие научно-технические достижения. Однако большей частью его практические приложения касаются поиска возможных конструктивных построений. Считается, что лучше всего использовать морфологический анализ для тех проектов, где требуется придумать много свежих идей, не отходя слишком далеко от сложившихся правил. Сущность морфологического анализа состоит в том, что проводится структурный анализ объекта: • выбираются несколько его существенных характеристик; • для каждой из них ищутся альтернативные решения; • анализируются все возможные сочетания характеристик объекта: каждая комбинация представляет собой потенциальное решение. Некоторые из комбинаций могут быть уже известны, некоторые могут быть отвергнуты как нежелательные, тогда как некоторые могут обнаружить новые возможности. Например, нужно придумать визитную карточку для парфюмерной компании. Если изменить классическую прямоугольную форму и воздействие на органы чувств, может получиться треугольная визитка с запахом парфюма. Синектика Этот подход был разработан американским исследователем Уильямом Гордоном, который считает, что новые идеи обычно появляются на основе аналогий с природными явлениями или другими аспектами жизни. Выделяются четыре вида аналогий: 1. При прямой аналогии рассматриваемый объект сравнивается с более или менее похожим аналогичным объектом в природе или технике. Например, для усовершенствования процесса окраски мебели применение прямой аналогии состоит в том, чтобы рассмотреть, как окрашены минералы, цветы, птицы и т. п. или как окрашивают бумагу, киноплёнки и т. п. 2. Символическая аналогия позволяет представить себе неожиданный образ объекта, предмета, раскрывающий его новые свойства. Для этого требуется в парадоксальной форме сформулировать фразу, буквально в двух словах отражающую суть явления. При решении задачи поиска оригинальных решений, связанных с мрамором, найдено словосочетание «радужное постоянство», так как отшлифованный мрамор (кроме белого) – весь в ярких узорах, напоминающих радугу, но все эти узоры постоянны. 3. При фантастической аналогии необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи. Например, хотелось бы, чтобы дорога существовала там, где её касаются колёса автомобиля. 4. Личная аналогия (эмпатия) позволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идёт речь в задаче. Так, на съемках фильма «Прогулки с динозаврами» участники съемочной группы по утрам «входили в образ» одного из животных: передвигались, бегали, «принимали пищу» и т. п. Метод фокальных объектов Автор данного метода – Чарльз Вайтинг. Заключается он в том, чтобы объединить признаки разных объектов в одном предмете. Например, возьмем два понятия: свеча и «Новый год». Новый год ассоциируется с искрящимся бенгальским огнем, этот признак можно перенести на свечу. Если бенгальскую свечу стереть в порошок и добавить его в воск, получится «новогодняя» свеча с искрящейся крошкой внутри. Другой пример иллюстрирует, как свойства помидора (круглый, сочный, вкусный) переносятся на подводную лодку: круглая лодка – подводный дом, сочная – со смазкой наружной поверхности для уменьшения трения, вкусная – в длительном плавании ее мебель и перегородки съедаются, поскольку сделаны из муки со специями. Рекомбинация идей и знаний Многие ученые и исследователи полагают, что инновация представляет собой не что иное как комбинацию уже существующих идей. Преподаватели Дэвид Су и Квангуи Лим утверждают, что при решении исследовательских задач обычно организации склонны использовать те знания, которые, во-первых, им доступны, а во-вторых, знакомы. Такой подход сильно ограничивает возможности фирм, работающих в тех областях, в которых конкурентоспособность немыслима без инноваций. Для эффективного преодоления «исследовательской ограниченности», знания должны быть связаны, что может происходить двумя способами: 1) знание берется из одной области и переносится в другую («knowledge bridging»); 2) идеи из различных областей комбинируются таким образом, чтобы можно было вводить новшества в еще одной области. Пример первого типа «переноса» знания – рождение и развитие теории эволюционной экономики, заимствовавшей ключевые идеи эволюционной биологии. Примером второго может служить область стратегического управления, которая использует и компонует знания из множества несоизмеримых областей – таких, как экономика, социология, история, политология – для того, чтобы создать новое знание о корпоративной стратегии. Catchball Среди прочих методов генерирования новых идей в Японии используется метод Catchball, который нацелен на совершенствование идеи и ее оценку коллективом. Принцип его работы таков: начальная идея передается одному из членов рабочей группы, который старается ее дополнить и улучшить; затем улучшенная идея передается следующему сотруднику и т.д. Таким образом идея проходит целый цикл усовершенствований. При таком обилии различных методов генерирования идей, менеджеру бывает непросто выбрать наиболее эффективный из них. Тем не менее он может попробовать испытать данные методы на практике. Хорошие результаты дает комбинирование различных методов генерирования идей. Вопрос 2. Представление идей руководству Зачастую бюрократия в организациях настолько сильна, что систематически препятствует нововведениям, которые так необходимы для успешной деятельности на рынке. Причины, препятствующие появлению новых идей Незнание своих возможностей. Как это ни парадоксально, многие сотрудники не знают о том, что могут предлагать идеи, которые принесут выгоду как организации, так и им самим. Они настолько заняты должностными обязанностями, что не замечают ничего нового, а свободные минуты посвящают не инновационным идеям, а личным делам, которые не имеют ничего общего со стратегией организации. Боязнь неодобрения руководства. Руководитель на любом уровне управленческой иерархии, как правило, глубоко погружен в рутинную работу. То, как он реагирует на появление новых идей, как их принимает, влияет на мотивацию сотрудника. Начальнику необходимо с пониманием и интересом относиться к предлагаемым идеям, и по возможности привлекать генератора идеи к процессу их реализации. Неудачные прецеденты. Проявляя интерес к идее, руководитель берет на себя ответственность перед новатором за ее дальнейшее воплощение в жизнь. При отсутствии четкого механизма реализации идей или высокой занятости начальника, возникает вероятность того, что идея забудется или инновационный проект будет заморожен на ранних этапах. Все это будет демотивировать генератора идей. Отсутствие уверенности в успешной реализации. Неуверенность обычно является следствием незнания. Когда сотрудник не осведомлен о том, в каких областях деятельности организации могут быть полезны его идеи, он не находит им применения и они остаются невысказанными. Другой причиной неуверенности может оказаться сложная структура управления и связанные с ней бюрократические преграды. Ограниченность новых идей рамками должностных обязанностей. Неинформированность сотрудников о деятельности других подразделений и организации в целом, равно как отсутствие мероприятий, системно вовлекающих в творческий процесс различных сотрудников компании, приводит к тому, что новые идеи касаются, в основном, усовершенствований непосредственных рабочих процессов. Такие инкрементальные инновации, безусловно, являются полезными, но они не заменяют собой существенные нововведения, которые приносят значительную прибыль организации. Отсутствие мотивации к выдвижению новых идей. Многие не станут высказывать новые идеи и, тем более, работать над их реализацией, если не уверены в том, что их усилия заметят и вознаградят1[1]. Для того чтобы новые идеи рождались и реализовывались, необходима комплексная система мотивации инновационной деятельности. Чем необычнее будут вознаграждения, тем интереснее будет работать творческим сотрудникам. Например, в качестве поощрения за перспективные идеи, могут вручаться не только памятные сувениры и грамоты, но и продукция организации с дарственными надписями руководства, футболки с соответствующей символикой, денежные премии и др. Основные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, когда у них появляется новая идея, – это неспособность: • определить потенциал идеи; • довести идею до руководства; • развить, доработать идею. В передовых инновационных компаниях (3M, Google, Procter&Gamble, Medtronic, Whirlpool и др.) подобные проблемы решаются путем внедрения в организационную структуру систем управления идеями (см. содержание вопроса 3), многие из которых являются комплексными и достаточно затратными решениями. Существует ряд управленческих методик для решения вышеперечисленных проблем, которые требуют незначительных финансовых затрат и могут быть реализованы в большинстве подразделений организации. Определение потенциала идеи Это, несомненно, важный этап инновационного процесса. Идеи, ошибочно допущенные к следующему этапу, могут оказаться «денежной ловушкой»2[2] для организации. Незамеченные руководством перспективные идеи, в свою очередь, являются упущенной возможностью. Потенциал идеи может оценить сам сотрудник, хотя более адекватную оценку идеи способен дать его линейный руководитель, который более информирован об организационных процессах. Хотя в современной учебной литературе содержится достаточно много показателей, оценивающих эффективность инновационной деятельности, ни одна оценочная система не может твердо гарантировать прибыль от уникальной идеи. Поэтому менеджеру целесообразно применять такую оценку поступающих идей, которая бы позволяла минимизировать временные затраты на данный процесс и адекватно оценивать полезность идеи. Простой инструмент для быстрой оценки идей предлагает Дж. Баумгартнер (Jeffrey Baumgartner), основатель консалтинговой компании JPB Creative3[3]. Суть его заключается в анализе потенциала идеи на основе основных оценочных критериев и их значимости (веса). Тем не менее следует понимать, что подобные инструменты не универсальны, и бережно подходить к отбору идей. Например, недостаточная информированность о корпоративной стратегии организации может привести к ошибочному присвоению степени важности тому или иному критерию и, в результате, неточной оценке идеи. Доведение идеи до руководства В некоторых организациях существуют специальные процедуры для эффективного доведения идей до руководства. Например, в компании Luxoft, занимающейся программным обеспечением, наиболее ценные предложения оформляют особо: для них созданы специальные шаблоны, типовые стратегии и планы реализации. Заполняя форму, сотрудник указывает сферу применения новой идеи, планируемую прибыль от нововведения и его предполагаемую ценность для компании. Профессора из Гарвардской школы бизнеса предлагают использовать специальную форму, упрощающую процедуру формулирования идей и ускоряющую путь идеи от работника к руководителю (рисунок 3). Идея: Автор идеи: Дата: Инновация (конечный результат идеи): Необходимые ресурсы Человеческие ресурсы: Ф.И.О. Обоснование 1. 2. … Материальные ресурсы (объем финансирования, оборудование и т.д.): 1. 2. … Методы получения поддержки и ресурсов (заинтересованные подразделения, финансовая поддержка и т.д.): 1. 2. … Источники сопротивления инновациям (сотрудники, регламенты, процедуры и т.д.) Сотрудники: Ф.И.О. Обоснование 1. 2. … Другие источники сопротивления (например, организационная политика): 1. 2. … Методы преодоления (минимизации) сопротивления: 1. 2. … Планирование Оперативные цели/действия Цель / действие Дата завершения 1. 2. … Показатели оценки результатов 1. 4. 2. 5. 3. ... Долгосрочные действия Действие Дата завершения 1. 2. … Рис. 3. Форма для формулирования идеи4[4] Вопрос 3. Системы управления идеями Под «управлением идеями» понимается управленческий процесс, целью которого является поиск, оценка, поддержка и реализация перспективных идей. Для управления идеями западные инновационные компании формируют так называемые системы управления идеями. Роберт Такер выделяет различные типы систем управления идеями (модели управления идеями), которые используются инновационными компаниями: • система предложений; • команды непрерывного совершенствования; • политика открытых дверей; • новые венчурные команды; • инкубатор идей; • выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации; • инновационные команды; • катализатор инноваций. Данные системы предполагают формирование особых организационных структур, активизирующих инновационную деятельность. Система предложений Системы предложений используются уже в течение многих десятилетий и являются наиболее распространенными системами управления идеями на практике. Именно они когда-то представляли собой «ящики для предложений», где сотрудники оставляли свои идеи, записанные на бумажных листах (хотя в то время это были в основном жалобы). Многие компании отказались от использования систем предложений как от пережитков прошлого. Однако есть и такие, где подобные программы возрождают. Например, в рамках программы предложений American Airlines под названием «IdeAAs» свои идеи могут представить бортпроводники, механики и еще 85 тыс. работников компании (кроме руководителей). Всего поступает 17 тыс. предложений в год, из них 8000 рассматриваются серьезно, а 25% этих идей претворяются в жизнь. В штаб-квартире авиакомпании в Далласе предложения обрабатывают 47 штатных сотрудников, которые следят за тем, чтобы самые лучшие идеи были внедрены. В прошлом году программа «IdeAAs» позволила авиакомпании сэкономить 36 млн. долл. Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управляются и имеют реальные стимулы. Преимущества системы: • простота; • большая доля предложений по минимизации издержек и усовершенствованию рабочих процессов; • существует опыт формирования подобных систем в других организациях. Недостатки: • высокие требования к составу инновационного совета; • недостаточная степень участия работников; • направленность большинства идей на сокращение издержек, а не на стимулирование новых подходов к увеличению прибыли. Команды непрерывного совершенствования В отличие от предыдущей система опирается на коллективное творчество и работу в команде. Команды непрерывного совершенствования (КНС) напоминают кружки качества, распространенные на японских предприятиях (например, в компании Toyota Motor). В основном КНС нацелены на инкрементальные инновации, которые в своей совокупности могут дать существенный положительный эффект. В числе компаний, применяющих непрерывное совершенствование, –Dana Corporation, один из крупнейших в мире независимых поставщиков запасных частей для автотранспорта. Компания с оборотом 16 млрд. дол. имеет 320 предприятий в 33 странах мира, на которых трудятся более 82 тыс. работников. Джозеф М. Мальочетти, бывший президент и председатель правления Dana Corporation, утверждал, что каждый работник его компании ежемесячно вносит по два рацпредложения и Dana стремится внедрять до 80% новых идей. Эти идеи, возникающие в результате коллективного мозгового штурма на уровне завода (более 2 млн. рационализаторских предложений в год), позволяют улучшить качество, производительность, безопасность труда и эффективность. Преимущества системы: • непрерывная работа над совершенствованием продуктов и услуг; • наличие постоянных ответственных за инновационные процессы (руководители КНС); • невысокие затраты. Недостатки: • преимущественно инкрементальные инновации; • медленный рост; • в случае отсутствия интереса потребителей к продукту, система будет неэффективна. Политика открытых дверей Суть этой системы в том, что рядовые сотрудники получают возможность представить свои идеи непосредственно руководителю организации (в обход служебной иерархии). Политика открытых дверей (ПОД) широко используется руководителями, которые хотят подчеркнуть, что высоко ценят новые идеи. Для организации подобной системы руководители могут объявлять особые дни, когда сотрудники имеют возможность лично встретиться с ними и представить свои идеи. Они также могут устанавливать иные способы передачи идей, например по электронной почте. Преимущества системы: • простота; • высокая скорость получения идей; • все сотрудники получают возможность донести свои идеи до руководства; • низкие затраты. Недостатки: • высокая нагрузка на руководителя; • зависимость от личных качеств руководителя; Новые венчурные команды Целью формирования новых венчурных команд (НВК) является достижение быстрых результатов от внедрения нетрадиционных, обладающих высоким потенциалом идей, касающихся продукции, услуг или стратегии организации. В задачи НВК входит анализ рыночного потенциала идеи и ее практической осуществимости с точки зрения затрат. Главное достоинство такой команды – скорость работы и мобильность – в связи с наделением НВК большими полномочиями. В состав НВК входят эксперты в области экономики и технологий, которые способны доработать идею и составить для нее бизнес-план. Уполномоченные лица рассматривают вопрос о финансировании идеи. Сотрудника, внесшего идею, могут приглашать для дальнейшей разработки идеи. Сумма финансирования расходуется на все, что необходимо автору идеи для ее исследования в течение четко обозначенного срока. При этом автор идеи освобождается от многих административных задач, которые выполняет вместо него НВК. По завершении этапа разработки представленные идеи оцениваются с точки зрения инвестиционных возможностей, и принимается решение о дальнейшем финансировании проекта: отказ от финансирования; частичное финансирование; полное финансирование; получение разрешения на заключение лицензионного соглашения с другой организацией. Этот вариант реализуется, когда предложенная идея не согласуется ни с одной стратегической целью организации. В 1994 г. компания Procter & Gamble создала целевую группу под названием «Corporate New Ventures» (CNV), задачей которой было поощрять новые идеи 110 тыс. работников P&G, связанные с продуктами компании, находить самые перспективные, защищать их от лабиринтообразной системы разработки продукции и ускорять внедрение на рынок. Как только сотрудники CNV находили продуктивную, по их мнению, идею, они ускоренно ее исследовали, анализируя рыночный потенциал и практическую осуществимость. Если идея получала одобрение, новый проект запускался в считанные дни. Команда CNV наделялась полномочиями использовать любые ресурсы компании, включая интеллектуальный потенциал инженеров P&G, находящихся в 23 разных точках земного шара, для того чтобы вывести новый продукт на рынок. За короткое время CNV удалось представить на рынок 58 новых продуктов. Преимущества системы: • быстрый поиск и внедрение перспективных идей; • качественный анализ рентабельности идей; • радикальный характер идей; • поддержка всех этапов инновационного процесса. Недостатки: • высокие финансовые затраты; • сложность быстрого внедрения системы в структуру организации; • возможно возникновение конфликтов при взаимодействии членов НВК и сотрудников основных подразделений организации. Инкубатор идей Инкубатор идей (или лаборатория идей) представляет собой децентрализованное подразделение организации, которое разрабатывает радикальные идеи, а затем передает их в головную организацию для внедрения или продажи на рынок. Знаменитый научно-исследовательский центр компании Xerox в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC) является примером того, как должна была работать, но не заработала модель инкубатора. К сожалению для Xerox, в то время как этот центр занимался разработкой многочисленных новейших технологий, работники остальных подразделений не находили им коммерческого применения внутри компании. Преимущества системы: • удаленность новаторов от бюрократических процессов; • фокусирование на разработке радикальных инноваций. Недостатки: • высокие финансовые затраты; • сложность применения многих разработанных идей внутри компании. Выдвижение и реализация идей в масштабах всей организации Эта система не ограничивает диапазон идей, поступающих от отдельных инициаторов. Ее целью является использование потенциала всех работников, независимо от рода занятий и должностного положения, и разработка идей в рамках заданных стратегических направлений. Для рассмотрения большого потока поступающих идей организуются специальные группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, ответственный за развитие лучших идей. Каждая из групп проводит отбор и оценку идей по своему направлению и с определенной периодичностью (например, раз в месяц) представляет отчет в исполнительный комитет. Далее идеи рассматриваются и принимаются решения об их дальнейшей разработке. Система до сих пор с успехом применяется в компании Appleton Paper, являющейся мировым лидером в производстве некопировальной и термобумаги. Непосредственным результатом этой программы в Appleton стал новый продукт – цифровая бумага, которая была выпущена в Германии. Преимущества системы: • нацеленность на использование потенциала всех работников; • получение идей в рамках стратегических направлений инновационной деятельности. Недостатки: • система является новой и, соответственно, мало апробированной; • при поспешном внедрении системы существует риск, что программа приведет к огромному потоку идей, с которым менеджеры не будут справляться. Инновационная команда Суть системы заключается в формировании в масштабах организации сети работников, обладающих ярко выраженными новаторскими навыками, функции которых состоят в поиске и поддержке новых перспективных идей. Такие сети возглавляются топ-менеджерами и носят название «инновационных команд». Примером компании, внедрившей данную систему управления идеями, является Whirlpool Corporation. Формирование в ней инновационной команды стало вынужденной мерой, поскольку показатель роста компании долгое время стоял на месте, прибыли падали, цена акций была низкой, а традиционные меры по снижению расходов не помогали. В состав инновационной команды Whirlpool входило 75 человек. Многонациональная межфункциональная команда, включающая самых талантливых новаторов и возглавляемая управленцами высшего звена, занималась поиском идей, которые могли способствовать росту компании. Команда рассматривала идеи каждого работника из всех регионов и подразделений компании. Поступившие идеи «просеивали» с помощью установленного командой оценочного критерия. Из первоначально полученных 1100 идей члены инновационной команды отобрали 80 самых перспективных, среди них определили 11, которые заслуживают дальнейшего исследования, и, наконец, осталось шесть предложений, ставших радикальными продуктами5[5]. Преимущества системы: • нацеленность на радикальные инновации; • сравнительно невысокие затраты. Недостатки: • низкая мобильность (ввиду занятости топ-менеджеров); • сложность внедрения системы без предварительных мер по формированию инновационной культуры. Катализатор инноваций В рамках этой системы идеи не покидают пределов подразделения для разработки в других местах, например в «инкубаторе». Идеи разрабатываются, проходят испытания на практическую осуществимость, анализируются на степень риска, апробируются на потребителях, одобряются (или отклоняются) и в итоге реализуются одним подразделением организации. Эффективность работы каждого подразделения оценивается по количеству и качеству реализованных инноваций. Таким образом, в компании организуется целый ряд инновационных команд в рамках различных подразделений, причем каждое выступает в роли самостоятельной бизнес-единицы, способной получать прибыль от инноваций. Система «Катализатор инноваций» успешно реализуется компанией Citigroup c 2001 г. Как утверждает Элсио Перейра, региональный инновационный лидер в странах Латинской Америки и активный участник сети «катализаторов инноваций» Citigroup, «что действительно важно, так это то, насколько быстро мы сможем создать конкурентное преимущество на отдельных рынках. He имеет значения, где возникает идея или решение: в Сингапуре, Южной Африке, Индии или Венесуэле, поскольку мы все получим выгоду в результате эффекта синергии при быстром распространении успеха по подразделениям организации». Преимущества системы: • каждое подразделение имеет возможность получить прибыль от инноваций; • развитие предпринимательских навыков у руководителей подразделений. Недостатки: • применима, в основном, в крупных организациях с децентрализованной структурой (например, с сетью филиалов); • ее внедрение требует длительного времени; • необходимы сильные лидеры, которые будут принимать активное участие в инновационном процессе; • требуется отдельный штат сотрудников, отвечающих за распространение новых идей по всей организации. Выбор системы управления идеями Для принятия решения о выборе системы управления идеями менеджеры могут использовать следующую сравнительную таблицу, которая характеризует их по различным критериям (таблица 1). Наиболее важными критериями, на которые следует ориентироваться руководителям, являются цель формирования системы и затраты на ее функционирование. Помимо этого, менеджеру важно понимать, на каких этапах инновационного процесса работает та или иная система управления идеями: способствует она только генерированию идей либо позволяет управлять как генерированием, так и коммерциализацией идей. Таблица 1 Сравнительные характеристики систем управления идеями в зависимости от целей формирования системы, затрат на ее функционирование и этапов инновационного процесса (ИП) Система управления идеями Цель формирования системы Затраты Этап ИП Система предложений (СП) Получение небольшого количества идей по оптимизации производственных и других процессов. Кратковременное повышение инновационной активности организации. Невысокие Генериро-вание идей Команды непрерывного совершен-ствования (КНС) Постоянное совершенствование внутренних рабочих процессов. Невысокие Генериро-вание идей, коммер-циализация идей (частично) Политика открытых дверей (ПОД) Получение идей от рядовых сотрудников, которые по различным причинам не могут донести свои идеи до руководства. Кратковременное получение большого числа идей. Невысокие Генериро-вание идей Новые венчурные команды (НВК) Достижение быстрых результатов от реализации нетрадиционных, обладающих высоким потенциалом идей, касающихся продуктов, услуг или стратегии организации. Постоянный поиск, поддержка и реализация идей, их быстрое внедрение. Высокие Генериро-вание идей, коммер-циализация идей Инкубатор идей (ИИ) Поддержка инновационной активности путем периодического создания инновационных продуктов. Разработка инновационных продуктов с целью их дальнейшей продажи или внедрения в деятельность организации. Высокие Генериро-вание идей, коммер-циализация идей Выдвижение идей и их реализация в масштабах всей организации (ВИвМВО) Кратковременное получение большого потока идей в рамках заранее определенных стратегических направлений инновационной деятельности организации. Невысокие Генериро-вание идей Инновацион-ные команды (ИК) Активизация инновационной активности сотрудников при помощи действий сотрудников-новаторов, а также лиц, ответственных за инновационную деятельность. Постоянная внутренняя инновационная активность. Невысокие Генериро-вание идей, коммер-циализация идей Катализатор инноваций (КИ) Осуществление инновационной деятельности во многих стратегических направлениях при децентрализованной структуре организации. Развитие инновационной активности в рамках отдельных подразделений. Невысокие Генериро-вание идей, коммер-циализация идей Рассмотренные особенности и характеристики систем управления идеями позволяют сделать вывод о том, что степень их эффективности различается в зависимости от выбранных руководством стратегических направлений инновационной деятельности. Это обусловлено тем, что каждое из направлений предъявляет к системе управления идеями индивидуальные требования: наличие в системе необходимого функционала; тип инноваций на выходе; системность реализации инноваций. Исходя из этого, менеджеры могут сформировать для своей организации или подразделения специальную матрицу, которая характеризует степень привлекательности той или иной системы управления идеями для различных направлений инновационной деятельности организации (рис. 4). Рис. 4. Матрица инновационных возможностей организации Описанные типы систем управления идеями достаточно абстрактны и представляют собой лишь общую концепцию управления инновационной деятельностью, поэтому они могут изменяться или детализироваться в зависимости от особенностей конкретной организации, приобретая свои специфические черты. Кроме того, в организации возможно использовать несколько типов систем одновременно (например, систему «политика открытых дверей» и «новые венчурные команды»). Методические указания: прочитайте: 1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкель, Т.Г.Попадюк. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 392 с. – (Magister). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-238-02359-5; То же [Электронный ресурс]. – URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=119436. 2. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 364 с. : табл., граф., схемы – ISBN 978-5-238-01624-5; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115012. 3. Шаймиева, Э.Ш. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Э.Ш. Шаймиева; Институт экономики, управления и права (г. Казань). –Казань : Познание, 2014. – 132 с. : ил., табл. – Библиогр.: с. 109.; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=257830 Ответьте на вопросы: 1. Какой метод генерирования идей эффективнее – brainstorming или brainwriting – и почему? 2. В чем заключается суть следующих методов: ТРИЗ и «6 шляп»? 3. Как способствует генерированию идей Mindmapping? 4. Какой из методов генерирования идей вы бы предпочли: синектика, морфологический анализ, метод аналогий, catchball, – и почему? 5. Как правильно довести идею до руководства? 6. Какие существуют системы управления идеями? 7. В чем преимущества и недостатки различных систем управления идеями? 8. Как обоснованно выбрать подходящую систему управления идеями? Дополнительная литература: 1. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – С. 85–110. 2. Йоханссон, Франс. Эффект Медичи: возникновение инноваций на стыке идей, концепций и культур: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 192 с. Тема 5. Создание инновационной культуры Цели изучения темы: - понимание возможностей использования различных методов мотивации творческой деятельности персонала; - получение новых знаний о развитии творческих способностей сотрудников организации; - получение представления о том, каким должен быть инновационный лидер. Задачи изучения темы: - ознакомление с составляющими системы мотивации творческой деятельности персонала; - изучение методов развития творческой деятельности сотрудников; - получение представления о требованиях к современному инновационному менеджеру. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - мотивации и развития творчества в организации; - том, каким должен быть инновационный менеджер. будете знать: - базовые элементы системы мотивации креативности, используемые на практике ведущими инновационными организациями; - как можно дополнительно развивать творческие способности персонала; - основные требования, предъявляемые к инновационным лидерам. Вопросы темы: 1. Мотивация творческой деятельности персонала. 2. Развитие творческих способностей персонала. 3. Инновационное лидерство. Вопрос 1. Мотивация творческой деятельности персонала Инновационные компании используют характерные корпоративные принципы и методы мотивации, которые играют существенную роль в их успехе. Поскольку инновации являются ключевым фактором роста компаний, основная задача менеджера инновационной организации – мотивировать появление новых идей. Для этого он может использовать как традиционные, так и нетрадиционные методы мотивации: • вознаграждения; • творческие принципы работы; • наем креативных сотрудников; • стимулирование обмена идеями внутри организации; • поддержку новаторов; • создание рабочего пространства. Вознаграждения Сотрудников, которые предлагают хорошие идеи, следует вознаграждать. Это можно делать либо с помощью денежных премий, либо продвижения по служебной лестнице. Наличие таких методов мотивации свидетельствует о том, что руководство ценит хорошие идеи. Денежные награды эффективны, когда они основаны на результативных показателях деятельности компании. Таким образом они демонстрируют, что руководство поощряет вклад каждого сотрудника в общий успех бизнеса. Негативные последствия денежной мотивации проявляются, когда людям кажется, что их недооценивают и вознаграждают меньше, чем они того заслуживают. Люди должны быть уверены в том, что они получат причитающееся им вознаграждение (даже если вначале никто не знает, как именно оно будет выглядеть). В Японии небольшое денежное вознаграждение выплачивается автору при подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку. Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобретение по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, полученного при его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за обмен лицензии – раз в пять лет. При этом устанавливается особое вознаграждение, если изобретение принесло фирме значительный доход. Корпорация General Motors предлагает около 10 тыс. долл. за любое осуществимое ценное предложение технико-технологического и организационного порядка. Корпорация получает ежегодно в среднем одно предложение на работающего, причем внедряется треть предложений. Компания 3M, использует две возможности карьерного роста – техническую и управленческую. Это позволяет сотрудникам выбирать различные варианты для самореализации (см. пример). Пример Успешный новатор – 3M Была основана в 1902 году в США в штате Миннесота и до 2002 года носила название Minnesota Mining and Manufacturing Company. В 1925 году сотрудники компании изобрели, запатентовали и начали производить первую клейкую ленту на бумажной основе – скотч. Сегодня Scotch – самая известная торговая марка 3М. В 1947 году компания создала первую магнитную ленту для звукозаписи, а в 1968 году – первый цветной копировальный аппарат. Используемые офисными работниками всего мира стикеры Post-it были изобретены 3M в 1980 году. За свою вековую историю 3M коммерциализовала более 50 тыс. инновационных продуктов. На сегодняшний день это крупнейший производитель сотен различных видов продуктов, включая: клеи на основе синтетических полимеров, кинопленки и волоконную оптику. Огромную роль в успехе компании сыграла ее корпоративная культура, которая дает сотрудникам необходимую свободу и позволяет им постоянно выступать с новыми предложениями. Создателем этой культуры был Уильям Л. Макнайт (1887-1978 гг.). Макнайт пришел в 3M в 1907 г. в качестве помощника бухгалтера и достаточно быстро поднялся по карьерной лестнице. В 1929 г. он стал президентом компании, а в 1949 г. – членом правления. Уильям Л. Макнайт всегда старался создать такую культуру, которая позволяла бы сотрудникам тесно общаться с потребителем и поощряла инициативу и инновации. В 1948 г. он писал: «По мере того, как наше предприятие растет, становится просто необходимым мотивировать людей быть более инициативными. Это требует высокого уровня терпимости, поскольку обязательно будут ошибки. Но если идея человека правильна по своей сути, то ошибки, которые он допускает, в долгосрочном периоде не столь значительны. Гораздо более существенной ошибкой станут действия менеджеров, которые будут навязывать собственный порядок реализации идей. Руководители, которые критикуют ошибки сотрудников, убивают в них инициативу. А инициатива сотрудников жизненно важна для нашей компании, если мы хотим продолжать рост»6[1]. Сегодня компания поддерживает философию управления Макнайта, что отражено в следующих ее принципах: • «правило 15%» – позволяет техническим специалистам и ученым посвящать до 15% своего рабочего времени развитию идей, не относящихся напрямую к их непосредственным обязанностям; • сотрудники, получившие наиболее выдающиеся результаты, получают право вступления в престижное Карлтонское Сообщество (Carlton Society), которое ежегодно открывает свои двери только нескольким выдающимся новаторам; • команды, создавшие продукты, объем продаж которых превысил 4 млн.долл., получают награду «Золотой шаг» (Golden Step); • сотрудник, который нигде не получил финансовой поддержки на осуществление своего проекта, может запросить субсидию до 50 тыс. долл.; • сотрудники могут выбирать между 2-мя возможностями карьерного роста: в качестве технического специалиста или в качестве менеджера (рисунок 5). Рис. 5. Двойная карьерная лестница 3M Тем не менее, несмотря на то, что денежные вознаграждения кажутся очевидным и эффективным методом мотивации, в некоторых случаях они негативно воздействуют на творческую деятельность. Это происходит, когда менеджеры хотят простимулировать рождение новых идей деньгами. Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», задумался, какие лидеры возглавляют инновационные компании и какие вознаграждения они получают. Оказалось, что компании используют самые разные системы поощрений: заработные платы, опционы, премии, участие в прибыли и т.д., но ни одна из этих систем не связана напрямую с успехом. Вознаграждения были важны там, где нужно было убедить кандидата принять ту или иную руководящую должность, а непосредственно на управленческую деятельность они не оказывали никакого влияния. Прирожденные лидеры находят «точку опоры» во внутренней мотивации, а не в вознаграждениях, приходящих извне. Творческие принципы работы В инновационных организациях обычно присутствуют следующие принципы, формирующие творческое окружение. • Руководство открыто поддерживает инновации • Сотрудники не боятся предлагать новых идей • Сотрудники находятся в постоянном поиске новых идей Наем творческих сотрудников Опытные руководители понимают: талантливые творческие сотрудники – основа инновационной деятельности организации. Консультант Деррик Бартон, один из ведущих американских специалистов в области привлечения и удержания талантов, считает, что «война за таланты» – это глобальная реальность. Многие компании (например, John Deere, McDonalds, General Electric) сделали привлечение талантов частью глобальной стратегии и предпринимают все возможные меры, чтобы эти таланты удержать. В этих компаниях присутствует должность Chief Talent Officer. Человек, занимающий эту должность, должен следить за тем, чтобы привлечение и удержание талантов было частью стратегии, определять, какие именно таланты необходимы, чтобы компания могла успешно достичь своих целей, и что надо сделать, чтобы привлечь их и удержать. Считается, что творческие работники обладают следующими общими чертами: • являются экспертами в одной или двух областях; • любят творческую деятельность; • вносят свой индивидуальный вклад в деятельность компании; • хорошо справляются с организационными проблемами; • видят привычные вещи по-новому. В корпорации Sony важное значение придается персоналу вообще и талантливым людям в частности. Акио Морита, один из основателей компании, пишет в своей знаменитой книге «Сделано в Японии»: «И все же мы написали манифест под названием «Дух Sony», заявление в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что Sony – это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, Sony хочет служить всему миру и, выполняя это, компания всегда будет стремиться к неизведанному. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников Sony всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип Sony – уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и всегда стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него и постоянно давать ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила Sony7[2]. Стимулирование обмена идеями внутри организации Идеи и знания не очень эффективны, когда они изолированы и «спрятаны» в подразделениях компании. Они могут открыть для организации новые возможности только в своей совокупности и взаимосвязи. Менеджер может способствовать взаимопроникновению идей, используя: • открытые коммуникации; • периодическую ротацию специалистов в различных командах; • внутриорганизационную систему управления и обмена знаниями; • другие методы стимулирования обмена знаниями. Открытые коммуникации Политика информирования сотрудников компании Southwest Airlines позволила ей выдержать повышение цен на топливо во время войны в Заливе 1990–1991 гг. Исполнительный директор компании Хёрб Кэллехер информировал об этом пилотов, обращаясь к ним за помощью. Их творческое мышление позволило найти способы быстрого сокращения потребления топлива, которое не оказало влияния на уровень комфорта и сервиса авиакомпании. Лидеры, которые поддерживают инновации, предлагают разнообразные возможности для коммуникаций. Это могут быть расширенные собрания. Если же организация является крупной, что затрудняет возможность собрать всех сотрудников сразу, необходимо построить такую систему, при которой менеджеры высшего звена информировали бы менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, оперативно передавали бы информацию менеджерам низшего звена и сотрудникам отделов. Периодическая ротация специалистов в различных командах Такой подход наиболее всего распространен в японских компаниях. Он называется «горизонтальная ротация» или «горизонтальная карьера» и означает, что топ-менеджером может стать сотрудник, имеющий наибольший опыт и знания о компании в целом. Для этого сотрудников японских компаний планомерно перемещают по разным должностям, что позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля. Например, Кэнити Ямамото, президент автомобилестроительной компании «Мазда» начал работать там в качестве инженера после окончания института и поднялся со своей первой должности цехового мастера до главы компании, называвшейся тогда «Тоё когё». Внутриорганизационная система управления и обмена знаниями Обмен знаниями крайне важен для поддержки инновационной активности. Он может быть организован в форме проектов, включающих специалистов из разных подразделений компании. Например, в вузе обмен знаниями осуществляется в рамках межкафедральных исследований. Ряд компаний поощряют сотрудников, которые делятся идеями с другими работниками, а также привносят в организацию знания из других отраслей. В фирме Nabisco есть специальная программа Success Sharing («Поделись успехом»), в рамках которой награда за передачу информации присуждается ежемесячно; а раз в год председатель правления компании вручает еще и специальный приз за командные достижения. В корпорации Texas Instruments для поощрения обмена знаниями используется приз «Not Invented Here But I Did It Anyway» («He мною придумано, но я все равно это использовал»). Другие методы стимулирования обмена знаниями Другие методы могут включать: • направление специалистов на практические конференции и научные форумы; • финансирование мероприятий, связанных с приглашением экспертов, университетских профессоров и проведением мастер-классов внутри организации; • назначение периодических встреч с клиентами; • наблюдение за успешным опытом в других областях. Поддержка новаторов Новаторам требуется поддержка топ-менеджера. Причем на ранних этапах инновационного процесса руководителю не обязательно осуществлять масштабное финансирование и нанимать новых людей. Его задача – обеспечить новаторов ресурсами, которые помогут им «неофициально» продолжать разработку своей идеи. Это могут быть: неиспользуемые помещения для проведения экспериментов, имеющееся в организации оборудование и временное освобождение от текущих должностных обязанностей. Помимо этого топ-менеджеры должны оберегать перспективные идеи от бюрократических организационных механизмов (таблица 2). Таблица 2 Организационные препятствия для новых идей и способы их преодоления Организационные препятствия Способ преодоления Новая идея не удовлетворяет текущим потребностям рынка. Текущий рынок – это все лишь небольшой сегмент потенциального рынка. К тому же, потребители могут изменить свое отношение к новому продукту за счет незначительных усовершенствований или снижения цены. Новая идея угрожает текущему бизнесу. Если компания не будет производить и выпускать новые продукты, то это сделают за нее конкуренты. Потенциал нового рынка кажется небольшим по сравнению с потенциалом текущего рынка. Многие инновации возникают в узких рыночных нишах, которые затем могут расширяться по мере того, как технология развивается. (Например, первые компьютеры были предназначены лишь для военной и научной отраслей). Рабочее пространство Рабочее (физическое) пространство может быть организовано таким образом, чтобы способствовать творчеству. Например, когда вокруг присутствуют различные стимулы, которые обеспечивают информационные коммуникации между сотрудниками, это позволяет людям видеть новые связи и мыслить более масштабно. В конце 1990-х группа исследователей Школы архитектуры и планирования при MIT (MIT School of Architecture and Planning) начали искать связь между рабочим пространством и организационными процессами. Они обнаружили, что, в основном, компании стараются организовывать рабочие места по общепринятому стандарту. Таким образом, получается, что организационные процессы определяются заранее заданным расположением рабочих мест сотрудников. Это все равно, что «ставить телегу впереди лошади». Организационные процессы требуют гибкости, чтобы соответствовать инновационным целям компании. Вопрос 2. Развитие творческих способностей персонала Западные консалтинговые компании предлагают инновационным менеджерам различные методы совершенствования процесса генерирования идей в организации: • бизнес-тренинги по развитию творческих способностей; • создание фонда идей; • использование прототипов инновационных продуктов; • программные продукты по управлению идеями. Бизнес-тренинги При проведении ролевых тренингов в качестве тренеров привлекаются либо сторонние консалтинговые агентства, либо опытные менеджеры и сотрудники компании. Иногда организуются выездные семинары по генерированию идей с участием сотрудников организации. Анастасия Олейник, бизнес-тренер, автор тренингов по мотивации персонала и креативности, считает, что креативность может развить в себе каждый человек путем ежедневных упражнений и тренировок. Все тренинги, рассчитанные на повышение креативности, основаны на принципе – научить человеческий мозг, во-первых, задавать необычные вопросы, во-вторых, искать неожиданные ответы и экспериментировать с образами и идеями. Фонд идей Как-то Эдисон сказал: «У изобретателя должно быть воображение и куча мусора». Для того чтобы идеи не терялись, а накапливались, лучшим решением будет их «помещение» в специальный фонд, к которому менеджер может периодически обращаться. Фонд идей может быть организован как в традиционной бумажной форме, так и в более удобной форме электронной базы данных. Создание прототипов Многие идеи часто остаются незамеченными или забытыми вследствие невнимательности руководства или неспособности сотрудника правильно ее преподать. Прототип представляет собой иллюстрацию сущности предлагаемой идеи. Майкл Шрейг в своей книге «Серьезная игра» пишет о достоинствах быстрого создания прототипов, главным из которых является предложение нескольких вариантов наглядных схем для визуального представления как самих вариантов, так и их преимуществ. Известный исследователь инноваций Генри Чезбро полагает: «...Быстрое создание прототипа нацелено на то, чтобы Вы могли начинать действовать, еще не получив ответов на все вопросы, чтобы могли зафиксировать возможности, а слегка споткнувшись, имели возможность быстро все исправить». В компании IDEO разработка прототипов является частью творческого процесса. Всякий раз, когда в ее офисе появляются новые репортеры, их поражает масса продукции, деталей, прототипов, эскизов, гипсовых моделей и игрушек, разбросанных повсюду. В последнее время было издано несколько книг о культуре и работе компании, в том числе The Art of Innovation Тома Келли (брата учредителя IDEO Дэвида Келли), IDEO: Master of Innovation Джереми Майерсона со множеством прекрасных иллюстраций. Программные продукты по управлению идеями Как уже говорилось в предыдущей главе, многие зарубежные компании производят программные продукты, призванные упростить работу менеджера по управлению идеями. Наиболее известные из них: Idea Fisher, Innovation Toolbox, Inspiration, Mind Manager, Jenni. Один из наиболее интересных программных продуктов по управлению идеями – это Mindjet MindManager Pro. Он обладает удобным интерфейсом и позволяет составлять карту мыслей (mind map), а также проводить сессии мозгового штурма. Благодаря тому, что продукт интегрирован с современными офисными приложениями (Microsoft Word, Excel, Outlook, PowerPoint, Adobe Reader и др.), он может использоваться большинством офисных сотрудников для обмена своими идеями. Вопрос 3. Инновационное лидерство При современной динамике развития организаций существенно меняются требования к людям, которые ими управляют. Если раньше менеджеры должны были выступать, в основном, в качестве жестких администраторов производственных процессов, то сейчас на первый план выходят иные их качества: креативность, инициативность, умение руководить творческой командой, управлять изменениями в организации. На сегодняшний день в России немного инновационных менеджеров. Это объясняется тем, что большинство руководителей пока еще не осознали потребность в таких специалистах. В связи с этим в вузах достаточно мало образовательных программ, обучающих данной специализации. На западе должность инновационного менеджера встречается гораздо чаще, хотя ее название сильно варьируется. Томас Дэвенпорт, Лоренс Прусак и Джеймс Вилсон провели исследование, опросив 100 американских инновационных менеджеров в различных организациях и отраслях промышленности с целью узнать, как они работают и какие особенности отличают их от коллег. Основная сложность заключалась в самом поиске этих людей,  поскольку в большинстве организаций они не занимают специальные должности и не возглавляют отделы по разработке инновационных проектов для собственной компании. Общие особенности, которыми обладают все инновационные менеджеры, участвовавшие в опросе, представлены в таблице 3. Таблица 3 Характеристика инновационных менеджеров Подходы к работе Особенности характера Отлично разбираются в новинках деловой литературы и с энтузиазмом посещают  конференции и семинары Мыслят нестадартно Все источники новой информации воспринимают с интересом Оптимисты Интересуются физикой, математикой, информатикой, искусством и т.д. В меру скептичны и доверчивы Всегда открыты к восприятию нового и не боятся фантазировать Уверены в себе и настойчивы Готовы идти на риск, часто учат рисковать других Далеки от цинизма Уверены, что инновации являются ключом к успешной деятельности компании Способны видеть новые пути развития организации Каким должен быть инновационный менеджер Специалисты консалтингового агентства Heidrick & Struggles International, Inc. утверждают, что при выборе кандидата на должность «инновационного менеджера» опыт работы играет второстепенную роль и на первый план выходят личностные качества. По статистике, требования к инновационному лидеру таковы: • творческий склад ума, стремление к получению новых знаний; • способность генерировать новые идеи и замечать перспективные идеи других людей; • обладание стратегическим видением, ведущим к максимизации денежной отдачи от инноваций. Что должен делать инновационный лидер Развивать инновационную культуру Ранее уже было сказано о том, что организационная культура оказывает существенное влияние на результаты инновационной деятельности. При отсутствии соответствующей культуры творчество и инновации не будут развиваться, а наиболее креативные сотрудники могут покинуть компанию. Формировать стратегическое направление развития Выбор стратегических направлений инновационной деятельности – еще одна обязанность инновационных лидеров. Если сотрудники не понимают, в каком направлении движется организация, их идеи могут не соответствовать ее стратегии, что в конечном итоге приводит к тратам большого количества ресурсов, которые не окупятся (см. тему 3 вопрос 2. «Стратегические направления инновационной деятельности»). Быть непосредственно вовлеченным в инновационный процесс Известно, что успешные инновационные лидеры уделяют время тому, чтобы «спуститься» в свои корпоративные лаборатории и поработать бок о бок с учеными и инженерами. Это делали Билл Хьюлетт, Дэвид Паккард, Билл Гейтс, Боб Гельвин из компании Motorola и другие. Зачем они это делают? Во-первых, появление лидеров рядом с рядовыми сотрудниками является для них мотивацией: они осознают, что делают важную работу, которая небезразлична руководству. Во-вторых, настоящие лидеры должны разбираться в технических особенностях производства новых продуктов для того, чтобы адекватно оценивать целесообразность инвестиций, возможные риски и ожидаемые результаты. В-третьих, находясь рядом с сотрудниками, лидеры знакомятся с творческими личностями, лучше понимают, как их следует мотивировать, чей вклад в работу над инновациями является особенно важным и кого можно продвигать дальше по карьерной лестнице. В-четвертых, это позволяет лидерам вовремя заметить возможные стратегические ошибки при производстве инноваций на ранних этапах инновационного процесса и суметь их скорректировать. Быть открытым, но реалистичным Многие творческие сотрудники хотят получить поддержку своих идей. Лидеру необходимо прислушиваться к новым идеям, но соблюдать необходимый баланс между открытостью и реализмом. Применять «портфельное» мышление Малые фирмы обычно работают над одним или двумя инновационными проектами. В крупных организациях одновременно могут разрабатываться десятки проектов. Какие-то из них менее рисковые – они ведут к незначительному увеличению прибыли. Другие – высокорисковые, радикальные инновации. Чтобы увидеть инновационную деятельность организации в целом, необходимо применять «портфельное» мышление и рассматривать каждую инновацию в аспекте риска/доходности. Важно, чтобы в инновационном портфеле организации не было дисбаланса, т.е. чтобы соблюдалось равновесное соотношение между низкорисковыми и высокорисковыми проектами. Создавать разностороннюю организацию Разносторонняя организация, по определению Майкла Тушмана и Чарльза О’Рили, это организация, которая «повышает эффективность сегодняшних рабочих процессов и одновременно предвидит возможности завтрашнего дня». Задача инновационного лидера – формировать такую организацию. Во многом это зависит от состава его команды. Неоднородная команда имеет больше шансов прийти к уникальным идеям. Причем речь идет о неоднородности не только дисциплин, но и культуры, этнического происхождения, географии, возраста и пола. В целом неоднородность команды способствует появлению разных точек зрения, подходов и образов мышления. Она также является испытанным способом увеличить «случайность» комбинаций. Часто говорят, что одна из причин небывало высокого уровня инноваций в США заключается в неоднородности населения. Руководители, однажды испытавшие инновационную силу неоднородных команд, делают все, что в их силах, чтобы сохранить подобный состав и в будущем. Другой фактор – это неоднородность самого инновационного лидера, его способности к продуманному риску. Ярким примером такого руководителя является владелец корпорации Virgin Ричард Брэнсон (пример). Пример Создание Virgin Atlantic К 1984 году Ричарду Брэнсону удалось развить свой брэнд звукозаписи Virgin Music в ведущую звукозаписывающую компанию с прибылью свыше 11 млн. фунтов стерлингов. В феврале того же года американский юрист по имени Рэндольф Филдс спросил у него, интересует ли его партнерство по созданию трансатлантической авиалинии. Большинство людей, наверное, почесали бы затылок и подумали бы: это нонсенс – делать подобное предложение генеральному директору музыкальной компании. Брэнсон, однако, был заинтригован этой идеей и немедленно принялся за исследование рынка. Прежде всего Брэнсон позвонил в офис авиалинии People Express, предлагавшей дешевые перелеты Лондон–Нью-Йорк. Все время было занято. Потратив на это все выходные, Брэнсон так и не смог дозвониться до менеджера по работе с клиентами. Он сделал вывод, что либо у People Express никудышная управленческая команда (в этом случае над компанией легко можно одержать конкурентное преимущество), либо у нее больше клиентов, чем она может обслужить (в этом случае перед потенциальным конкурентом открывалось широкое поле деятельности). На следующее утро Брэнсон позвонил в Boeing, чтобы договориться об аренде на один год гигантского авиалайнера при условии, что его можно вернуть до истечения означенного срока (если вся затея с новой авиалинией окажется неудачной). День он провел в переговорах с различными менеджерами и наконец заручился согласием Boeing. Вооруженный таким «детальным» анализом, Брэнсон позвонил своим бизнес-партнерам. - Как вы относитесь к тому, чтобы создать новую авиакомпанию? Ко мне тут поступило предложение... - Бога ради! Вы с ума сошли! Забудьте об этом. - Я серьезно говорю. - Вы сумасшедший. Полгода спустя Virgin Atlantic осуществила первый рейс из Лондона в Нью-Йорк. Но Брэнсон не остановился на достигнутом. Он сделал все, чтобы его авиакомпания стала успешной. Сейчас она предлагает рейсы практически во все города мира. Почему такие люди, как Ричард Брэнсон, находят в себе смелость взяться за то, чего боятся другие, имеющие больше шансов на успех? Брэнсон увидел связь между тем, как Virgin управляет своим музыкальным бизнесом, и тем, как он будет управлять авиалинией (а именно: превосходное обслуживание клиентов). К тому же всем известно, что дерзкие начинания Брэнсона некоторым образом обусловлены его личностными качествами. Риск столь же естествен для него, как дыхание8[3]. Методические указания: прочитайте: 1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкель, Т.Г.Попадюк. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 392 с. – (Magister). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-238-02359-5; То же [Электронный ресурс]. – URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=119436. 2. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 364 с. : табл., граф., схемы – ISBN 978-5-238-01624-5; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115012. 3. Шаймиева, Э.Ш. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Э.Ш. Шаймиева; Институт экономики, управления и права (г. Казань). – Казань : Познание, 2014. – 132 с. : ил., табл. – Библиогр.: с. 109.; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=257830 4. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008. – С. 122-154. 5. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006.– С. 287-295, 308-312, 313-321. 6. Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду / Пер. с англ. под общ. ред. М.Б. Шифрина. – Москва: Вершина, 2006. 7. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний. / Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. Дополнительная литература: 1. Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing, 2003 p. 40–44, 80–129. 2. Креативное мышление в бизнесе. Серия Классика Harvard Business Review. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. Ответьте на вопросы: 1. В чем выражаются творческие принципы работы компаний? 2. Какими способами руководство стимулирует обмен идеями внутри организации? 3. Как сделать так, чтобы рабочее пространство стимулировало творческую деятельность? 4. Для чего нужны прототипы новых продуктов? 5. Какие требования предъявляются к инновационному менеджеру? 6. Что должен делать инновационный лидер? 7. Каких людей можно назвать «инновационными лидерами» и почему? Тема 6. Коммерциализация и оценка идей Цели изучения темы: - усвоение особенностей учета и оценки инновационной деятельности организации; - получение представления о модели управления денежной кривой инновации BCG. Задачи изучения темы: - изучение возможностей учета идей; - ознакомление с основными показателями оценки инновационной деятельности организации; - получение знаний об основных «рычагах» управления денежной кривой инновации BCG. Успешно изучив тему, Вы: получите представление о: - системе учета и оценки инноваций в организации; - управлении денежной кривой инновации BCG. будете знать: - характеристики инноваций, которые необходимо учитывать; - основные показатели оценки инновационной деятельности; - шесть рычагов управления денежным потоком инновации. Вопросы темы: 1. Оценка инновационной деятельности. 2. Управление денежной кривой инновации. Вопрос 1. Оценка инновационной деятельности Оценка эффективности управления – одна из наиболее сложных и дискутируемых проблем в менеджменте. Оценить качество управления инновациями еще труднее в связи с неопределенностью, которую они несут в себе. Например, возникают такого рода вопросы: «Какой допустимый срок разработки инновации и что будет, если реальный срок будет превышен?» или «Какой допустимый размер превышения объема запланированных инвестиций?» Неоднозначные ответы на эти вопросы заставляют организации совершать ошибки: замораживать прибыльные проекты и продолжать неперспективные. Для того чтобы повысить качество оценки инновационной деятельности, менеджерам необходимо постоянно вести ее учет. На основе полученной информации гораздо проще осуществлять оценку и корректировку дальнейших действий. Система учета Учет инновационной деятельности должен базироваться на стратегических направлениях инновационной деятельности (Направление 1, Направление 2, …, Направление N). Каждое направление содержит инновационные цели, которые должны отражать результат и планируемый срок его достижения. В качестве примера рассмотрим стратегию вуза, включающую следующие направления инновационной деятельности: образовательные продукты, бизнес-модели, модели продаж. Составим следующую таблицу (таблица 5): Таблица 5 Группировка целей по направлениям инновационной деятельности в вузе Н1 Н2 Н3 Образовательные продукты Бизнес-модели Модели продаж Ц1 Получение прибыли от продажи инновационных обучающих программных продуктов 01.05.08- 21.12.09 Увеличение числа партнерских связей с другими вузами 10.08.08- 20.12.08 Увеличение объема продаж обучающих программных продуктов 10.08.08- 20.12.08 Ц2 Повышение мотивации студентов к обучению за счет новых видов учебных занятий 01.06.08- 20.12.08 Увеличение числа студентов в вузе за счет новых бизнес-моделей в регионах и за рубежом 01.05.08- 21.12.09 Увеличение количества корпоративных клиентов за счет новых моделей продаж 01.06.08- 21.12.09 При большом числе направлений инновационной деятельности формулировать инновационные цели в рамках каждого направления становится достаточно трудно. Для упрощения этой задачи инновационные менеджеры инициируют деятельность по сбору идей в рамках каждого из инновационных направлений (например, с помощью системы «выдвижение и реализация идей в масштабах всей организации»). На основе полученных от сотрудников идей руководство получает возможность корректировать или определять новые цели (рисунок 6). Направление 1 (Н1) Цель 1 (Ц1) Цель 2 (Ц2) Идея 1 (И1) Идея … Идея N (ИN) Идея 1 Идея … Идея N Рис. 6. Группировка идей в рамках инновационных целей Рассмотрим наш пример применительно к секторам Н1-Ц1 и Н1-Ц2 (таблица 6): Таблица 6 Пример группировки идей по целям инновационной деятельности в вузе Н1: Образовательные продукты Ц1 Ц2 Получение прибыли от продажи инновационных обучающих программных продуктов Повышение мотивации студентов к обучению за счет новых видов учебных занятий И1 Создание мультимедийного учебного курса с использованием сценарных персонажей Использование мультимедийных технологий для формирования новой образовательной среды И2 Создание видеокурсов на cd-дисках Создание «видеосеминаров» по отдельным учебным курсам И3 Формирование набора стандартных мультимедийных элементов для создания серии курсов Создание новых видов учебных занятий с помощью комбинации существующих … … … Найденные идеи проходят отбор и оценку, к которой привлекаются опытные экономисты-аналитики. После одобрения руководства идеи трансформируются в инновационный проект с конкретными характеристиками: бюджет, участники, основные вехи, сроки начала и окончания. Для возможности дальнейшей оценки сильных и слабых сторон инновационной деятельности рекомендуется вести учет следующих данных для поступающих идей: • источник идеи (если источник внутренний, то Ф.И.О сотрудника и наименование подразделения); • дата поступления идеи; • тип инновации (инкрементальная, существенная, радикальная); • планируемые затраты на инновацию (бюджет инновации); • планируемый доход от инновации; • планируемый срок проекта (даты начала и завершения проекта); • планируемый «вклад» в развитие организации9[1]. Для текущего и заключительного контроля инновационных процессов рекомендуется вести учет следующих фактических данных: • затраты на инновацию; • доход от инновации; • дата завершения проекта (запуска инновации на рынок); • рост дохода или иного «вклада» в развитие организации. Формирование базы учетных данных позволяет организации получить значительные преимущества. Во-первых, становится видна общая ретроспективная картина результатов инновационной деятельности. Некоторые индикаторы, например низкие показатели эффективности, незначительная доля выручки с продаж нового продукта или небольшое количество инноваций-прорывов в сопоставлении с показателями конкурентов, могут указать на необходимость внесения изменений в деятельность организации. Во-вторых, эти данные могут указать на ключевые проблемы и возможности их решения. Для создания и поддержки базы данных можно использовать как традиционные «бумажные» средства (например, книга учета), так и современные информационные технологии (пакет MS Office, Microsoft Project или специально спроектированные базы данных). Такой учет позволяет построить необходимую систему оценочных показателей. Оценочные показатели Инновации можно рассматривать как систему, состоящую из трех связанных элементов: ресурсы (затраты), например человеческие и финансовые; процессы, которые используют или изменяют ресурсы; результаты, которые включают денежную прибыль и косвенные блага – укрепление бренда, полученные знания. Но до начала финансирования инноваций для менеджера крайне важны показатели, которые помогают принять решение о целесообразности инвестиций. Среди этих показателей наиболее важные: чистая приведенная стоимость (NPV) и срок окупаемости инвестиций (TI). NPV представляет собой современную стоимость чистого дохода организации. Этот показатель, основанный на концепции будущей стоимости денег (future value) позволяет заранее понять, является ли инновационный проект привлекательным, иными словами, какова его настоящая стоимость. К примеру, если организация планирует использовать вышеописанную стратегию лицензиара (см. тему 3 вопрос 3 «Стратегии организаций-новаторов») и обладает ноу-хау по какому-либо инновационному проекту, то руководство может принять решение о его продаже. Тогда показатель NPV будет представлять собой максимальную стоимость, за которую руководство сможет продать инновационную идею в настоящий момент. Математически NPV представляет собой алгебраическую сумму дисконтированных на начало периода элементов денежного потока инвестиционного проекта. Вычисляется NPV по следующей формуле: , (1) где – суммарная величина денежного потока в году t, r – ставка дисконтирования. Срок окупаемости инвестиций (TI). Это временной показатель, который представляет собой период, в течение которого величина суммарных доходов по проекту окажется равной величине суммарных инвестиций в данный проект. Проведем расчет срока окупаемости инвестиций в рамках нашего примера. Таблица 7 Будущие и дисконтированные денежные потоки Год 1-й год 2-й год 3-й год Денежные потоки, руб. - 1 000 000 800 000 1 200 000 Дисконтированные денежные потоки, руб. - 1 000 000 * (1+0,3)-1 = -769 230 800 000* (1+0,3)-2 = 473 372 1 200 000* (1+0,3)-3 = 546 199 Сумма дохода за первые два года равна -200 000 руб. Соответственно в конце второго года инвестиции не окупятся (Неокупившаяся часть инвестиций за первые два года составляет 200 000 руб.). Посмотрим, за какую часть третьего года окупятся инвестиции: 200 000/1 200 000 = 0,17, или примерно два месяца. Таким образом, срок окупаемости инвестиций составит 2 года и 2 месяца. Менеджер может использовать и другие показатели оценки инновационной деятельности. Для оценки ресурсов: Введенные финансовые ресурсы: , где (2) Ft – совокупные денежные затраты на инновационный проект за время t, t – длительность инновационного проекта в днях (). Этот показатель формируется исходя из данных учета затрат на инновационную деятельность (см. выше). Вычисление этого же показателя по различным статьям затрат в бюджете проектов (заработной плате сотрудников проекта, затратам на оборудование и т.д.) позволяет увидеть, какие из финансируемых статей бюджета являются наиболее затратными в рамках каждого инновационного направления. Показатель будет полезен менеджеру при принятии решения о дальнейшей целесообразности финансирования инновационного проекта. Персонал. Необходимо учитывать количество сотрудников, занятых инновациями. Это позволит руководству судить об инновационной активности организации. Чем больше представителей различных подразделений участвует в инновационной деятельности, тем выше инновационная активность. Показатель количества идей, предлагаемых сотрудниками и одобренных руководством, позволяет сформировать личную статистику «креативности» каждого сотрудника, что дает возможность использовать его в системе мотивации инновационной деятельности. Также менеджерам важно убедиться в том, что время ключевых сотрудников, которые выполняют наибольший объем работы, используется эффективно. Для контроля рабочего времени можно применять еженедельные планы и отчеты, включив в них специальный пункт, оценивающий количество часов, отведенных на инновационную деятельность. Но такие методы следует реализовывать на практике осторожно, учитывая личные качества сотрудника, так как подобного рода контроль может его демотивировать. Количество новых идей и их ожидаемая доходность. Идеи являются важным ресурсом для инноваций. Некоторые организации полагают, что испытывают дефицит идей, некоторые – избыток, тем не менее показатель количества идей обязательно следует измерять. И если в результате окажется, что идей недостаточно, менеджеру необходимо будет предпринимать определенные шаги, чтобы исправить эту ситуацию (например, формирование инновационной культуры или системы управления идеями). Ожидаемая доходность идеи оценивается индивидуально в зависимости от ее типа. Некоторые из них потребуют проведения глубокого экономического анализа. Дополнительные ресурсы. Необходимо знать, какие имеются дополнительные ресурсы для поддержки инноваций и как их можно использовать. В качестве дополнительных финансовых ресурсов выступают сэкономленные денежные средства, объем которых необходимо постоянно контролировать менеджерам. Эти средства могут в определенный момент оказаться спасительными для реализации незапланированных инноваций. Помимо финансовых в организациях имеются и другие ресурсы, которыми можно воспользоваться, например: человеческие (не задействованные в инновационной деятельности сотрудники, клиенты), нематериальные (знания специалистов различных областей, контакты с внешними партнерами), материальные (компьютеры, Интернет, собственные и арендуемые помещения). Для оценки процессов: Длительность этапов инновационного проекта: (), где (3) – время, затраченное на j-й этап i-го инновационного проекта, , Скорость выведения продукта на рынок может иметь решающее значение для объема прибыли, которая будет получена от инновации. Для более точного планирования необходимо сначала оценить, сколько времени требуется для того, чтобы идеи превратились в прототипы, прототипы в коммерческие предложения и далее в прибыль (). Иными словами, важно оценить каждый этап инновационного проекта. По окончании инновационного проекта, сравнивая ожидаемые временные показатели () с фактическими (), менеджер сможет понять, на каком этапе он допустил ошибку. Количество идей, переходящих с одного этапа инновационного проекта на другой. Этот показатель позволяет понять, работает ли инновационный процесс и что происходит на каждом из его этапов в любой момент времени. Показатель можно оценивать используя программный продукт Microsoft Project. Для этого необходимо определить основные вехи (цели) и сроки их выполнения для каждого инновационного проекта и затем отслеживать их. Для оценки результатов: Количество реализованных идей (инноваций). Этот показатель позволяет увидеть, какое количество идей имеется на выходе инновационных процессов и оценить общую эффективность инновационной деятельности. Увеличение прибыли. Инновации должны влиять на прибыль, хотя влияние некоторых типов инноваций на прибыль очень сложно определить математически. Например, эффективность инкрементальных инноваций (введение дополнительных услуг) можно оценить при помощи опросов клиентов. Замещение старых продуктов и услуг на рынке новыми. Не многие организации измеряют данный показатель. Не многие и задаются вопросом: «А какова стоимость сохранения старых товаров на рынке?», хотя при оценке результатов это обязательно необходимо учитывать. Замещение продаж старого продукта продажами нового носит название каннибализация (cannibalization). Когда выпускается новый продукт, он зачастую вытесняет с рынка старый. Это означает, что теряется прибыль, которую получала бы организация от продажи старых продуктов. Менеджеру необходимо помнить это при расчете прибыли от инновационного продукта. Инвестиционная отдача от инноваций. На сегодняшний день лишь 50% организаций полагают, что получают достаточный доход от инноваций. Еще меньшее количество точно знает его размер. Инвестиционная отдача от инноваций – это ключевой показатель, по которому можно судить об эффективности инновационной деятельности и планировать, какой объем денежных средств инвестировать в инновации в будущем. Есть также косвенные нематериальные ресурсы, которые важно оценивать. Полученные знания, например, можно оценить по количеству научных статей, опубликованных персоналом, или патентов на изобретения. Влияние инноваций на бренд организации могут оценить сторонние наблюдатели или журналисты по опросам мнения клиентов и конкурентов. Предложенная система показателей является лишь одной из возможных систем учета и оценки, которая может и должна претерпевать изменения по мере того, как будет формироваться и трансформироваться стратегия организации. Тем не менее важно, чтобы оценочные показатели были связаны с ее инновационными целями и выступали в качестве инструмента контроля на всех ключевых этапах инновационной деятельности. Вопрос 2. Управление денежной кривой инновации Для управления денежными затратами в течение всего жизненного цикла инновации эксперты компании BCG предлагают использовать концепцию «управления денежной кривой инновации». Данная концепция очень полезна в процессе планирования и принятия решений, касающихся управления инвестиционной отдачей от инноваций. Кривая описывает кумулятивные денежные инвестиции в инновации, а также ожидаемую и фактическую прибыль (рисунок 7). Рис. 7. Денежная кривая и 6 рычагов ее совершенствования Ось ординат отражает кумулятивный денежный поток, ось абсцисс – основные этапы и вехи жизненного цикла инновации. Первый фактор, на который может повлиять менеджер, – перспективные идеи. Чем больше идей в начале инновационного процесса, тем больше потенциальных инноваций на выходе и тем шире возможности компании. Большую роль в процессе максимизации идей играет наличие в организации соответствующей инновационной культуры, системы управления идеями, а также методов мотивации, поощряющих творческую деятельность персонала. Для того чтобы инициировать инновационный процесс, необходимы начальные инвестиции (start-up costs). Данный фактор еще называют «глубиной ямы» («size of the hole»), т.е. насколько глубоко кривая опустится ниже нулевой отметки. Многие организации не в полной мере отслеживают объем инвестиций в инновационные проекты, что затрудняет процесс определения инвестиционной отдачи от инновации. Больший объем начальных инвестиций предполагает больший успех инновации на рынке. Если запланированный объем инвестиций слишком велик, то следует подумать, как распределить их между партнерами, используя иную инновационную стратегию (организатор, лицензиар – см. тему 3 вопрос 3. «Стратегии организаций-новаторов»). Если начальные инвестиции, наоборот, кажутся небольшими, их может оказаться недостаточно для преодоления рисков инновационной деятельности. Другой рычаг – скорость (время) выхода инновации на рынок (time to market). Его действие проявляется в случае, если необходимо сократить время выхода инновации на рынок (например, когда у конкурентов имеются схожие разработки). Это позволяет увеличить инвестиционную отдачу за счет захвата широкой доли рынка при относительно низкой себестоимости продукта. Но сокращение сроков реализации инновации может потребовать дополнительных инвестиций и снизить качественные характеристики инновации. К тому же, высокая скорость выхода на рынок может повлечь за собой необходимость «обучения потребителей», и если этот процесс не будет успешным, преимущество первопроходца будет утеряно. Важную роль играет временной период от разработки продукта до достижения требуемого объема продаж (scale, or time to volume). Чем быстрее компания достигнет намеченного объема, тем быстрее она начнет генерировать денежную отдачу. Менеджеру необходимо владеть информацией об объеме продаж, достаточном для обеспечения инвестиционной отдачи; о том, как скоро он должен быть получен, а также каковы будут последствия в случае, если требуемый объем продаж не будет достигнут в установленные сроки. Если установленные цели будут достигнуты раньше намеченных сроков, будет ли возможность этим воспользоваться для быстрого увеличения объема продаж. Поддерживающие инвестиции (support costs) необходимы для того, чтобы вовремя выпустить продукт в необходимом объеме на рынок. Данные инвестиции представляют собой затраты на: • маркетинг; • ценовую конкуренцию; • совершенствование продукта; • каннибализацию других продуктов в портфеле. Несмотря на то, что поддерживающие инвестиции играют важную роль в продвижении инновации на рынок, существует риск того, что они окажутся значительно выше, чем было запланировано, и продукт станет «денежной ловушкой» («cash trap»). При всем этом денежная кривая должна показывать реальные сроки. Руководителю и его команде при управлении денежной кривой необходимо задуматься о том, какие действия нужно предпринять для улучшения кривой. Например, что произойдет, если на одном из этапов принять больший или меньший риск? Можно ли перераспределить риск с одного края кривой на другой? Таким образом, управление денежной кривой позволяет принимать решения, которые увеличивают инвестиционную отдачу от проектов до и после начала инвестирования. Технология управления денежной кривой применима и к портфелю инноваций в целом. Управление портфелем инноваций позволяет менеджеру увидеть денежные потоки, возникающие в связи с финансированием инноваций, понять, какие риски могут возникнуть и какие результаты можно ожидать. Кроме того, менеджер сможет выявить причины медленного развития проектов (например, нехватка ресурсов) и определить проекты, которые следует заморозить. Методические указания: прочитайте: 1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкель, Т.Г.Попадюк. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 392 с. – (Magister). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-238-02359-5; То же [Электронный ресурс]. – URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=119436. 2. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 364 с. : табл., граф., схемы – ISBN 978-5-238-01624-5; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115012. 3. Шаймиева, Э.Ш. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Э.Ш. Шаймиева; Институт экономики, управления и права (г. Казань). –Казань : Познание, 2014. – 132 с. : ил., табл. – Библиогр.: с. 109.; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=257830 ответьте на вопросы: 1. Какие данные для поступающих идей необходимо учитывать? 2. Для чего необходима система учета инновационной деятельности? 3. Какие три «компоненты» инновации должна охватывать система оценочных показателей компании? 4. Какие показатели можно использовать для оценки ресурсов инновационной деятельности? 5. Для чего необходимо оценивать длительность этапов инновационного проекта 6. С помощью каких шести рычагов менеджеры могут управлять денежной кривой инновации?