Инновационный менеджмент в кадровой работе

1. ИННОВАЦОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ 1.1. Основные понятия инновационного менеджмента Современное состояние мировой экономики показывает, что уровень развития и динамизм инновационной сферы, т.е. науки, новых технологий, наукоемких отраслей и компаний, обеспечивает основу стабильного экономического роста. Поэтому инновации и инновационная деятельность становятся важнейшим стратегическим фактором обеспечения конкурентоспособности как отдельных организаций, так и стран, интегрированных в единое социально-экономическое пространство. Реализация инновационной модели экономического развития России требует от руководителей современных организаций и служб управления персоналом глубокого понимания сущности инновационной деятельности, в том числе с учетом специфики работы с персоналом. А это предопределило необходимость включения в учебный план обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом организации» курса «Инновационный менеджмент в управлении персоналом». Прежде чем перейти собственно к инновациям в кадровой работе, необходимо разобраться с основными понятиями инновационного менеджмента. Термин «инновация» происходит от английского слова innovation, переводящегося на русский язык как «нововведение», «новшество». В общемировой экономической практике понятие «инновация» интерпретируется как процесс превращения потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Так, Б. Твисс определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретают экономическое содержание. Ф. Никсон считает, что инновация – это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. Б. Санто говорит, что инновация - это такой общественно-техническо-экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если она ориентируется на экономическую выгоду, прибыль, появление инновации на рынке может привести добавочный доход. Й. Шумпетер трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом. С.Д. Ильенкова считает, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Инновации свойственны как динамический, так и статический аспекты. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ). Р. Фатхутдинов определяет инновацию как конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. Следует отметить, что все существующие подходы к определению понятия «инновация» можно разделить на две группы: а) сторонники классической теории Й. Шумпетера рассматривают инновацию как процесс, цель которого внедрение нового устройства или технологии; б) вторая точка зрения базируется на положениях теории конкуренции М. Портера, в итоге под инновациями понимаются изменения как в используемых технике и технологии, так и в выпускаемой продукции или методах управления. Связав воедино существующие точки зрения и подходы, можно сделать следующий вывод. Инновация – это коммерчески воплощенная идея, способная создавать новые потребности или удовлетворять имеющиеся новым, более эффективным способом, и в итоге принести эффект (экономический, экологический, социальный, информационный или иной) производителю и потребителю при оптимальном сочетании затрат и результатов внедрения. В соответствии с положениями Й. Шумпетера видами инновации могут быть: - новая продукция; - новая технология производства; - новый материал; - маркетинговая инновация, т.е. новый рынок сбыта; - организационная инновация, обеспечивающая монопольное положение предприятия. В особую категорию следует выделить социальную инновацию – изменение привычного типа мышления и образа жизни. Основными целями внедрения социальных инноваций является рост престижа предприятия, улучшение его положения на рынке труда. Говоря об инновациях, уместно выделить инновационную сферу национальной экономики – особую область общественного разделения труда, обеспечивающую реализацию продукта научной сферы в материальном производстве. Условием функционирования инновационной сферы являются интеллектуальная собственность и собственность на продукты инновационной деятельности. В инновационной сфере формируется обособленная специализированная материально-техническая база, накапливаются специальные приемы и методы, соответствующие формам организации и управления инновационной деятельностью. Инновационная сфера включает объекты НИОКР, маркетинга, предпринимательских структур, деятельность которых направлена на удовлетворение потребностей материального производства в инновациях. Эта сфера экономики участвует в создании и перераспределении национального дохода в национальном хозяйстве и обеспечивает переход собственности и научного продукта из сферы науки в сферу материального производства. Функциональное назначение инновационной сферы – выполнение ею функций создания и удовлетворения потребностей материального производства и общества в целом в новшествах. Инновационная сфера охватывает ряд участников инновационного процесса – различные государственные органы и организации, научные, инвестиционные, общественные, коммерческие и другие организации, осуществляющие и регулирующие инновационную деятельность в области фундаментальной науки, прикладных исследований, НИОКР, первичное освоение (внедрение) и использование нововведений. Инновационный процесс – преобразование научного знания в инновацию. Этот процесс можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация превращается из идеи в конкретный продукт, технологию или услугу, принося автору и потребителю определенный эффект. Инновационный процесс имеет циклический характер. Это проявляется в том, что одно поколение инноваций сменяется другим. Циклический характер инновационного процесса связан с общим характером процесса экономического развития. Еще в 20-х гг. ХХ века Н.Д. Кондратьев сформулировал теорию длинных циклов мировой конъюнктуры, в соответствии с которой большие циклы повторяются примерно каждые 50 лет. При этом в развитии больших циклов он отмечал «четыре эмпирические правильности», первая из которых связана с инновациями в сфере материального производства. «Первая эмпирическая правильность, - как пишет Н.Д. Кондратьев, - сводится к следующему. Перед началом повышательной волны каждого большого цикла, а иногда в самом ее начале наблюдаются значительные изменения в основных условиях хозяйственной жизни общества. Эти изменения обычно выражаются (в той или иной комбинации) в глубоких изменениях техники и обмена (которым, в свою очередь, предшествуют значительные технические изменения и открытия), в изменении условий денежного обращения, в усилении роли новых стран в мировой хозяйственной жизни и т.д.». В соответствии с теорией длинных волн Н.Д. Кондратьева выделяют эволюцию пяти технологических укладов (волн): - первый технологический уклад (1785-1835 гг.) отличался использованием энергии воды, новыми технологиями в текстильной промышленности; - второй технологический уклад (1830-1890 гг.) связан с развитием железнодорожного транспорта и механического производства во всех отраслях на основе парового двигателя; - третий технологический уклад (1880-1940 гг.) в своей основе имеет использование в промышленном производстве электрической энергии и как результат – развитие тяжелого машиностроения и электротехнической промышленности; - четвертый технологический уклад (1930-1990 гг.) основан на дальнейшем развитии энергетики с использованием нефти и нефтепродуктов, газа, средств связи, новых синтетических материалов. Производство стало массово механизированным и автоматизированным; - пятый технологический уклад (1985-2035 гг.) опирается на достижения в области микроэлектроники, информатики, биотехнологии, генной инженерии, новых видов энергии, материалов, освоения космического пространства, спутниковой связи и т.п. Происходит переход от комплексной механизации и автоматизации к применению в производстве искусственного интеллекта. Инновационная деятельность – деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг, работ), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежном рынках. Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности и приводят к инновациям. Разновидности инновационной деятельности: а) подготовка и организация производства, охватывающие приобретение производственного оборудования и инструмента, а также формирование процедур, методов и стандартов производства и контроля качества, необходимых для создания нового технологического процесса; б) предпроизводственные разработки, включающие модификацию продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудования; в) маркетинг новых продуктов, представленный совокупностью видов деятельности, связанных с выпуск на рынок новых продуктов, в том числе предварительное исследование рынка, адаптация продукта к требованиям различных рынков, рекламные мероприятия; г) приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технического содержания; д) приобретение овеществленной технологии – машин и оборудования, по своему технологическому содержанию связанных с внедрением продуктовых или процессных инноваций; е) производственное проектирование, включающее подготовку планов и чертежей для определения производственных процедур, технических спецификаций. Можно выделить ряд факторов, являющихся предпосылками инновационной деятельности (рисунок 1.1). Рисунок 1.1 – Предпосылки инновационной деятельности на уровне хозяйствующей организации Созданные инновации выполняют ряд социально-экономических функций. Первая функция состоит в том, что практически все изобретения направлены на уменьшение затрат энергии, живого труда, создают возможности вовлечения в производство новых производительных сил, повышают эффективность труда и производства. Вторая функция инноваций – повышение качества произведенных продуктов, что приводит к росту уровня производства и потребления, способствует улучшению качества жизни. Третья функция – инновации, повышая качество, снижая затраты и совершенствуя потребление, способствуют поддержанию пропорций между спросом и предложением, между производством и потреблением. Четвертая функция инноваций заключается в том, что ходе их разработке и в процессе использования идет процесс развития человека – реализация его интеллектуальных способностей, создание условий для дальнейшего творческого роста. Реализация инновациями перечисленных функций ставит инновационную деятельность в разряд важнейших и предопределяет необходимость управления этой деятельностью. Инновационный менеджмент – одна из разновидностей стратегического менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы во всем их разнообразии, осуществляемые во всех сферах народного хозяйства. Содержание понятия «инновационный менеджмент» можно рассматривать, по крайней мере, в трех аспектах: - наука и искусство управления инновациями; - вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в инновациях; - аппарат управления инновациями (рисунок 1.2). Рисунок 1.2 – Аспекты инновационного менеджмента Как наука и искусство управления инновационный менеджмент базируется на теоретических положениях общего менеджмента. Как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений инновационный менеджмент представляет собой совокупность процедур, составляющих общую технологическую схему управления инновациями на инновационном предприятии. Как аппарат управления инновациями инновационный менеджмент предполагает структурное оформление инновационной сферы. Инновационный менеджмент выступает в качестве одного из направлений стратегического менеджмента, целью которого является ориентация на активизацию инновационной деятельности организации, в том числе в области управления персоналом. 1.2. Инновационное управление трудом Как было показано выше, инновационная деятельность является важным средством обеспечения конкурентоспособности современных организаций. Поэтому руководители организаций и менеджеры всех уровней просто обязаны искать и использовать новые способы управления, ориентировать организацию на осуществление инновационной деятельности. В центре внимания менеджмента в ориентированных на нововведения организациях находятся процессы: - преодоление ограниченности технократических форм разделения труда; - внесение инновационных параметров в расширение трудовых функций; - изменение форм контроля и расширение полномочий на микроуровне, распространение групповых форм работы; - радикальная смена подходов к оценке профессионализма; - непрерывное планирование карьеры работников; - развитие системы формальных и неформальных инновационных коммуникаций; - создание атмосферы внутреннего инновационного предпринимательства; - усложнение трудовой мотивации, переориентация системы ценностей работников на самовыражение, развитие и творчество; - стимулирование инновационного поведения работников; - формирование организационной культуры инновационного типа. При организации инновационной деятельности на предприятии необходимо помнить, что для персонала это, прежде всего, трудовая деятельность, которая представляет собой особого рода специфический труд по созданию и распространению новшеств на рынке инноваций, в основе которого лежат продуктивные, творческие факторы деятельности человека. Такого человека, творчески относящегося к труду, мы называем инноватор. Инноватор – специалист, активно участвующий в инновационном процессе, умеющий действовать в условиях неопределенности и риска, находить нетрадиционные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность. Нынешний этап развития общества характеризуется как постиндустриальная стадия экономического развития (это касается, прежде всего, наиболее развитых стран мира). Постиндустриальная стадия характеризуется следующими основными признаками: - радикальными техническими инновациями; - интеллектуализацией используемых технологий; - повышением роли сферы интеллектуальных услуг и информационного сектора экономики в совокупном общественном продукте; - повышением значения деятельности по производству, хранению, передаче и использованию научных знаний и информации; - усложнением трудовой мотивации и переориентацией системы ценностей работников на самовыражение, развитие и творчество. Всё это, безусловно, требует принципиально иного подхода к управлению трудом. Речь идет о формировании системы инновационного управления трудом, которая имеет свой объект и предмет исследования. Инновационное управление трудом – это управление, основанное на развитии творческого потенциала работников, направленное на мотивацию и стимулирование инновационного поведения персонала. Объектом инновационного управления трудом являются человеческие ресурсы организации, а предметом – развитие творческого потенциала и инновационного поведения работников. Таким образом, на смену традиционному управлению трудом, характерному для индустриальной стадии экономического роста, приходит управление, основанное на качественно новых инновационных принципах. Различия между ними показаны в таблице 1.1. Таблица 1.1 – Характеристика различных видов управления трудом Элементы организационного механизма Виды управления трудом Традиционный Инновационный Организационная структура управления Стабильная или экстенсивно изменяющаяся иерархическая структура; четкое распределение функций на длительный период; деятельность организована на основе процесса переработки ресурсов Гибкая, горизонтальная автономизированная стуктура; отсутствие четкого распределения функций на длительный период; деятельность организована в соответствии с проблемами Характер действий при решении проблем Проблемы повторяющиеся, стандартные; Реакция в ответ на появление проблемы. запаздывание по отношению к их появлению Проблемы неповторяющиеся, новые, нестандартные; активный поиск и анализ проблем, их предвидение Продолжение таблицы 1.1 Механизм поиска альтернатив Ориентация на прошлый опыт; незначительные отклонения от статус-кво; рассматривается единственная альтернатива Творческий поиск; большие отклонения от статус-кво; рассматриваются многочисленные альтернативы Отношение к риску Минимизация риска; соответствие прошлому опыту Сознательный риск; балансировка совокупных вариантов, связанных с риском Объект управления Узко специализированные работники; повышение квалификации в плановом порядке Квалифицированные работники с широкой подготовкой, включённые в программы непрерывного организационного обучения; автономные группы Субъект управления Кадровая служба, играющая подчиненную роль Специальное подразделение по управлению человеческими ресурсами с высоким статусом; помощь линейным менеджерам-лидерам Стиль руководства Стабильность, умение установить единство подходов Поощрение инициативы и выдвижения новых идей, право на ошибку; умение вдохновить работников на восприятие изменений Подвижность персонала Минимальная, связанная в основном с продвижением по иерархической лестнице Возможность горизонтальных и вертикальных перемещений в соответствии с решаемыми задачами; достижение успеха и высоких должностей за счёт творчества и реализации инноваций Взаимоотношения персонала На основе конкуренции и соперничества На основе взаимодействия и взаимопомощи для достижения общих целей Основные мотивационные ценности Власть, сохранение работы, вознаграждение за стандартный труд, ясная перспектива Самовыражение и творчество, стремление к риску; поощрение внутреннего инновационного предпринимательства Оплата труда Индивидуальная, сдельная; повременно-премиальная Повременно-премиальная; групповая с использованием индивидуальных коэффициентов; плата за знания и компетенции Система поощрений и взысканий Поощрение за стабильность и эффективность; взыскание за совершение ошибки Поощрение за творчество и инициативу; взыскание за отсутствие инициативы Система информирования персонала Оперативная информация о выполнении плановых заданий подразделениями Инновационная открытость коммуникативных цепей, подробное сообщение о деятельности организации в целом, её жизни, проблемах, задачах Психологический климат Настрой на решение текущих задач в рамках своего рабочего места Создание атмосферы взаимного доверия; установка на действия работников по выдвижению новых идей и реализации инноваций Инновационное управление персоналом наиболее характерно для инновационных организаций, действующих в высокотехнологических отраслях производства, и организаций, руководствующихся предпринимательской стратегией. Тем не менее, любая современная организация, которая хочет успешно конкурировать в рыночной среде, должна реализовывать инновационные принципы управления трудом. В этом случае все обычные функции управления трудом выступают таковыми и в рамках инновационного управления. Наполнение же их существенно меняется: каждая функция настраивается на инновационность и изменения. Инновационное управление трудом должно быть: 1) встроено в стратегическое управление организацией; 2) соответствующим образом организовано, иметь свои специфические функции, т.е. представлять собой определённую систему. Основными специфическими функциями инновационного управления трудом являются: - создание инновационного климата, основанного на взаимном доверии и направленного на развитие инновационной деятельности в организации; - формирование системы эффективного генерирования идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений; - развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства; - развитие инновационных коммуникаций; - развитие персонала в рамках непрерывного организационного обучения; - мотивация и стимулирование инновационного поведения персонала; - внесение инновационных аспектов в традиционные функции управления трудом. Следует заметить, что все эти функции тесно переплетены между собой. Отдельным элементом системы инновационного управления трудом является инновационный менеджмент в кадровой работе, имеющий собственные объекты и субъекты: - объектом инновационного менеджмента являются процессы обновления и развития, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий и других социально-экономических структур; - субъект инновационного менеджмента – инновационные составляющие кадровых и трудовых служб предприятий и других структур. Цель инновационного менеджмента в кадровой работе – построение эффективной системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, организации для формирования и эффективного функционирования инновационно-активного кадрового потенциала. Сущность управления инновациями в кадровой работе – обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, с требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной области. А для осуществления таких обновлений необходимо понимание собственно кадровой работы. Кадровая работа – деятельность государственных органов, органов управления отдельных организаций, кадровых служб и должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики. Направлениями кадровой работы, как известно, являются: - формирование системы управления персоналом и ее стратегии; - планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров; - деловая оценка, профориентация и адаптация персонала; - обучение, управление карьерой и продвижением кадров; - мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала; - создание нормальной психологической обстановки в коллективе и т.п. Реализация подобных видов деятельности в современных условиях требует использования инновационных методов. Хотя и само осуществление этой работы отдельными организациями либо вообще не производится, либо производится не в полной мере, что снижает конкурентоспособность таких компаний на рынке труда. Следующий вопрос, являющийся важным при разработке инновационных методов и моделей работы с персоналом, относится к формированию кадровой политики, которая является основой всей кадровой работы. Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: - на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; - на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Основными направлениями кадровой политики являются: - прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; - разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия; - разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; - создание современных систем подбора и отбора персонала; - проведение маркетинговой деятельности в области персонала; - разработка программ занятости; - усиление стимулирующей роли оплаты труда; - разработка социальных программ и т.д. 1.3. Особенности кадровой работы на разных жизненных стадиях и циклах организации Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, отражающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Специалисты в области теории организации, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост (или “размножение”), стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения” (рисунок 1.3). Рисунок 1.3 – Жизненные циклы и стадии организации В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Такие изменения происходят зачастую непросто, с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности: а) стадии – периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации; б) циклы развития – периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации. Стадии развития организации и соответствующие стратегии: 1) формирование организации. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию – интенсивного роста; 2) интенсивный рост. На этой стадии организация развивается, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается закрепиться на рынке, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации; 3) стабилизация. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в стадию кризиса; 4) кризис (спад). Кризис характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Однако организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития. Но это происходит только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то организация уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. Практика показывает, что в развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития: - стадия формирования - определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации; - стадия закрепления на рынке - поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе; - стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее соответствия существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа; - стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку здесь происходит сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (таблица 1.2). Таблица 1.2 – Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала Стадия. Цель организации Тип стратегии. Краткое описание Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг Предпринимательская стратегия. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников Интенсивный рост. “Размножение систем” Стратегия динамического роста. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности Стратегия прибыльности. Поддержание системы в равновесии В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска Спад. Прекращение нерентабельного, затратного производства Стратегия ликвидации. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные Спад. Возрождение Предпринимательская стратегия. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности Основная задача - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда Если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования. Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок: 1) установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям; 2) установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами; 3) установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт; 4) установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала. Таким образом, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также выявить и эффективно использовать особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения. 1.4. Принципы, методы, функции инновационного менеджмента в кадровой работе Принципы инновационного менеджмента в кадровой работе – совокупность положений, которые помогут управляющему достигнуть поставленной цели. В качестве главных принципов можно назвать: - обеспечение свободного потока информации, который позволяет тем, кто работает над нововведениями, находить новые идеи в самых неожиданных местах и приспосабливать их к целям и задачам организации; - осуществление частого и близкого контакта между подразделениями, усиление горизонтальной, а также вертикальной связи, что обеспечит необходимые ресурсы, информацию и поддержку; - поддержание традиции работать командами; - существование высокого уровня доверия в коллективе; - использование демократического стиля управления, который обеспечивает больше возможностей для нахождения новшеств; - наличие руководителей, которые верят в нововведения и делают все, чтобы были доступны необходимые ресурсы и реализованы потенциальные возможности. Методы инновационного менеджмента в кадровой работе - совокупность приемов, используемых: - в области подготовки кадров; - в области комплектации и использования персонала; - в области сокращения персонала. Функции инновационного менеджмента в кадровой работе можно условно подразделить на общие и специфические. Состав и взаимосвязь общих функций представлен на рисунке 1.4. Что касается предметных функций, то их содержание общеизвестно: - формирование целей – это функция стратегического менеджмента, связанная с прогнозированием будущего состояния организации и окружающей среды и поиском возможностей достижения желаемого состояния организацией; - планирование – это общая функция менеджмента, представляющая собой систему мероприятий, связанных с разработкой и обоснованием основных направлений инновационной деятельности организации в соответствии с установленными целями, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках; - организация – также общая функция менеджмента, заключающаяся в обеспечении выполнения плановых заданий и включающая формирование организационных структур для внедрения инноваций и обеспечения организации необходимыми для осуществления этих нововведений ресурсами; - контроль – функция, предполагающая мониторинг состояния организации на предмет «как хотелось бы» и «как есть», выявление отклонений, причин таких отклонений, а также выработку мер, направленных на преодоление расхождений между фактическими и плановыми результатами, если они отрицательны. Рисунок 1.4 – Система общих функций инновационного менеджмента Процессуальные функции выражают единую технологию реализации всех основных функций управления: формирования целей и планирования инноваций, организации и контроля инновационных процессов. Процессуальные функции содержат два главных компонента инновационного менеджмента в управлении персоналом – коммуникации и решения. Основными задачами коммуникаций являются: - определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления ИП (инновационным предприятием); - организация информационного обеспечения системы управления ИП; - формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации управленческих решений; - разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении; - координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской дисциплины на ИП; - разработка и реализация единой технической политики в области информационных технологий в управлении на ИП. Состав основных управленческих решений в ходе реализации процессуальных функций инновационного кадрового менеджмента представлен в таблице 1.3. Таблица 1.3 – Состав основных решений по функциям инновационного менеджмента Функции менеджмента Типичные управленческие решения Формирование целей Принятие инновационной миссии ИП Формирование целевых параметров деятельности ИП Принятие стратегической концепции ИП Утверждение целевых параметров инновационного проекта Планирование Формирование тематического плана НИОКР Утверждение календарного графика работ по проекту Утверждение сметы затрат по проекту Формирование производственной программы ИП Утверждение штатного расписания по подразделениям Запрос кредитных средств на инновации Принятие финансового плана ИП Утверждение плана реализации продукции Организация Создание ИП Выбор организационно-правовой формы ИП Принятие организационной структуры ИП Утверждение положений о службах ИП и должностных инструкций Создание новых или упразднение существующих подразделений ИП Открытие филиала или дочерней фирмы ИП Контроль Оценка состояния работ по проекту Оценка финансового состояния ИП Анализ работы служб и подразделений ИП Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту Установление порядка оценки деятельности исполнителей Оценка исполнения стратегической концепции ИП Социально-психологические аспекты управления инновациями отражают персональные элементы инновационного менеджмента. На практике это означает, прежде всего, регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе выполнения научных исследований, разработок и производственной деятельности. В инновациях персональные функции менеджмента приобретают особо важное значение ввиду того, что сам труд в инновационных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в процессе труда чаще всего персонифицируются, мотивы и приоритеты в деятельности сотрудников приобретают комплексный характер. Социально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим специфическим фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в специальные обособленные функции инновационного менеджмента, которые регулируют отношения между людьми — участниками инновационных процессов. Социально-психологическое управление находит свое выражение в двух разновидностях функций – делегировании полномочий и мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач, полномочий и ответственности каждого из участников инновационного процесса и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких научно-технических, экономических и социальных результатов. К специфическим функциям инновационного менеджмента в кадровой работе относятся: - организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы государства, региона, отрасли, организации; - организация подготовки персонала, повышение его квалификации; - поиск, набор, отбор кадров для организации; - деловая оценка персонала; - передвижение персонала внутри организации и др. 1.5. Нововведения в кадровой работе Кадровые нововведения – целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений. Кадровая инновация – результат нововведения, конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта. Кадровая инновация возникает в результате использования результатов научных исследований и разработок, направленных на совершенствование кадровой работы. Нововведения в кадровой работе могут быть классифицированы по ряду признаков (таблица 1.4). Таблица 1.4 – Классификация нововведений в кадровой работе Признаки разделения на группы Значения признаков, позволяющие определить нововведение и инновационный процесс 1. Жизненный цикл организации-инно-ватора 1.1. Создание 1.2. Становление 1.3. Зрелость 1.4. Перестройка 1.5. Упадок 2. Причина нововведения 2.1. Развитие науки и техники 2.2. Внутренние потребности организации 2.3. Потребности рынка 3. Сфера нововведения 3.1. Система управления персоналом в целом 3.2. Подсистема линейного руководства 3.3. Фун-кциональная подсистема системы управления персоналом 3.4. Технология управления персоналом 3.5. Технология управления развитием персонала 3.6. Технология управления поведением персонала 3.7. Отдельные процедуры управления персоналом 4. Тип нововведения 4.1. Новая идея 4.2. Новая концепция 4.3. Новое решение 4.4. Новый метод Продолжение таблицы 1.4 5. Тип новатора (создатель новшества) 5.1. Законодатель 5.2. Научная организация (вуз, НИИ, консалтинговая фирма) 5.3. Практическая организация (рекрутинговое или кадровое агентство, служба занятости) 5.4. Клиенты и их организации 5.5. Подразделения и отдельные сотрудники самой организации 6. Степень радикальности нововведения 6.1. Абсолютная (пионерное, базовое нововведение) 6.2. Относительная (новая разработка, изобретение) 6.3. Частная (модификация, усовершенствование) 7. На кого направлено нововведение 7.1. Персонал организации в целом 7.2. Отдельные категории персонала 7.3. Отдельные коллективы 7.4. Отдельные сотрудники 8. Глубина преобразований организации для осуществления нововведения 8.1. Системные (система управления персоналом в целом) 8.2. Комплексные (отдельная подсистема) 8.3. Элементные, локальные (отдельные элементы подсистем) 9. Уровень инноватора 9.1. Отдельное подразделение организации-инноватора 9.2. Организация – инноватор в целом 9.3. Группа организаций, корпорация, концерн 9.4. Отрасль, группа отраслей 10. Тип инновации 10.1. Новый регламент 10.2. Новая технология 10.3. Новая структура 10.4. Новая методика 10.5. Новая процедура 10.6. Новая услуга 11. Длительность инновационного процесса 11.1. Оперативный (до 6 месяцев) 11.2. Краткосрочный (до 1 года) 11.3. Среднесрочный (2-3 года) 11.4. Долгосрочный (более 3 лет) 12. Потенциал (масштаб распространения) инновации 12.1. Единичная реализация (собственное использование) 12.2. Ограниченная реализация (диффузия) 12.3. Широкая диффузия Осуществление кадровых нововведений требует реализации: 1) инновационно-кадрового маркетинга. Инновационно-кадровый маркетинг – комплексная система организации, управления и анализа нововведений, связанных с появлением новых профессий, развитием рекламы рабочих мест, работой с биржами труда и фирмами по подбору кадров; 2) мотивации кадровых инноваций. Мотивация инноваций в кадровой работе – система экономических, моральных и социальных рычагов и стимулов, механизм их взаимодействия, при которой исполнитель заинтересован как в собственных, так и привнесенных в организацию кадровых новациях; 3) организации кадровых нововведений. Организация кадровых нововведений – совокупность структурных подразделений, групп и лиц, постоянно или временно входящих в систему кадрового управления, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации кадровых нововведений; 4) оценки проектов кадровых нововведений. Оценка проектов кадровых нововведений – установление значимости или результативности кадровых нововведений. В настоящее время существуют два подхода к оценке проектов кадровых нововведений: а) человеческие ресурсы рассматриваются как текущие затраты на производство продукции; б) человеческие ресурсы рассматриваются как активы организации; 5) осуществление нововведений зачастую требует кадровых реформ. Кадровая реформа – крупномасштабное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение или обновление кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур. Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться по следующим основным направлениям: - обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования потенциала персонала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора - от начальной трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда и пенсионерах; - широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки необходимых для организации работников. Проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров; - планомерная работа с резервом для выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях; - пересмотр подходов к обеспечению стабильности трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности персонала на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов; - обеспечение социальных гарантий в области занятости, что требует квалифицированного соблюдения порядка трудоустройства и переориентации высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций; - переход от преимущественно административных методов управления кадрами к цивилизованным формам подбора, расстановки и оценки персонала, что влечет за собой умение применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения и др.; - укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем необходима система подготовки, переподготовки и повышения квалификации организаторов служб управления персоналом; - полное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы; - управление персоналом должно быть интегрировано в систему общего руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. 1.6. Прогнозирование, стратегия, диффузия нововведений в кадровой работе Особую роль в инновационном процессе играет прогнозирование. Прогноз – это поиск реального и экономически оправданного решения. Прогнозирование представляет собой целенаправленную деятельность по исследованию динамики внутренних и внешних факторов и их влияния на целевые результаты деятельности и развития организаций и определению процессов, которые необходимо учитывать в будущем периоде с целью обоснования методов активного воздействия на них. Основными понятиями прогностики как науки являются: - вариант прогноза – один из прогнозов, составляющих группу возможных прогнозов объекта прогнозирования; - метод прогнозирования – способ исследования объекта прогнозирования направленный на разработку прогноза; - методика прогнозирования – совокупность методов и правил разработки прогнозов конкретных объектов; - система прогнозирования – система методов прогнозирования и средств их реализации, функционирующая в соответствии с основными принципами прогнозирования; - объект прогнозирования – процессы, явления и события, на которые направлена деятельность субъекта прогнозирования; - потребитель прогноза – организация, предприятие, учреждение или отдельное лицо, использующее результаты прогнозов, а также в ряде случаев формулирующее задание на прогноз. Иногда потребитель может выступать в качестве заказчика; - субъект прогнозирования – организация, предприятие, учреждение или отдельное лицо, разрабатывающее данный прогноз; - этап прогнозирования – часть процесса разработки прогнозов, характеризующаяся своими задачами, методами и результатами. Деление на этапы связано со спецификой построения систематизированного описания объекта прогнозирования, сбором данных прогнозного фона, с построением поисковой и нормативной моделей, верификацией прогноза. Особое место занимает прогнозная ориентация, предшествующая операциям собственного прогнозирования, а также разработка рекомендаций для целеполагания, программирования, планирования, проектирования, т.е. для управления на основе данных, полученных в результате прогнозирования. Прогнозирование тесно связано с планированием, поскольку в обоих случаях имеет место получение информации о будущем. Методы оценки значимости открытий, изобретений и нововведений относятся к формализованным методам социального прогнозирования и входят в группу методов опережающей информации. Планирование представляет собой отображение в предполагаемых процессах, технологиях, показателях и создаваемых условиях будущее наиболее вероятное и наиболее выгодное состояние организации. Планирование есть интегрирующая деятельность, направленная на достижение максимальной общей эффективности организации как системы в соответствии с ее целями. Процесс планирования – первый шаг к изменению системы или реализации нововведений. Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации. Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. Все большее число организаций признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Стратегическое планирование преследует две основные цели: 1) эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов - капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий; 2) адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и другие). Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна учитывать: - основное направление деятельности фирмы; - принципы взаимодействия с внешней средой (принципы торговли, отношения к потребителю, ведение деловых связей); - культуру организации, ее традиции, рабочий климат. После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов: - четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых); - каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения. Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля; - цели должны быть достижимыми; - цели не должны отрицать друг друга. Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы. При этом: - оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде; - выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; - исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы. Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства Диффузия – распространение, тиражирование и многогранное повторение на других объектах. Согласно теории нововведения И. Шумпетера, диффузия нововведений – это процесс кумулятивного увеличения числа имитаторов (последователей), внедряющих нововведения вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли. Диффузия инновации – процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени. Иными словами, диффузия – это распространение уже однажды освоенной инновации в новых условиях или местах применения. В результате диффузии возрастает число производителей и потребителей, изменяются их качественные характеристики. Непрерывность нововведенческих процессов определяет скорость и границы диффузии нововведений. В реальных инновационных процессах скорость процесса диффузии нововведений определяется различными факторами: а) формой принятия решения; б) способом передачи информации; в) свойствами социальной системы, а также свойствами самого нововведения (относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями; совместимость со сложнейшей практикой и технологической структурой; сложность; накопленный опыт и другие). Один из важнейших факторов распространения любой инновации состоит в ее взаимодействии с соответствующим социально-экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии. 2. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Инновационный потенциал работника Каждая организация работает в условиях жесткой конкуренции и соответственно должна постоянно искать пути совершенствования своей деятельности. В этой связи следует рационально использовать все виды ресурсов, находящихся в организации, в том числе персонал. Персонал – важнейшая функциональная подсистема организации, главный ресурс инновационного развития. Видение каждого работника как индивидуальности дает развитие таким направлениям управления персоналом, как разработка непрерывного профессионального обучения, система мотивации персонала, оценка эффективности работников и др. Персонал – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Трудовой потенциал работника – совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях существенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. В процессе трудовой деятельности способности работника повышаются по мере накопления новых знаний и навыков, улучшения условий труда. Они также могут уменьшаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п. Основные компоненты трудового потенциала работника приведены в таблице 2.1. Таблица 2.1 – Основные компоненты трудового потенциала работника Компоненты трудового потенциала Составляющие Психофизиологические Состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др. Социально-демографические Возраст, пол, семейное положение и др. Квалификационные Уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм и др. Личностные Отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность и др. Следует отметить, что результативность труда персонала, в том числе инновационной деятельности, зависит от степени согласования психофизиологического, социально-демографического, квалификационного и личностного потенциалов, механизмы управления которыми существенно различаются. Управление трудовым потенциалом работника в организации должно осуществляться с использованием следующих принципов: - соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ; - эффективное использование трудового потенциала; - создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, карьерного роста и расширения умений и навыков работников предприятия. Для организации высокий уровень образования, интеллекта выступает основой инновационного потенциала персонала, а последний является ресурсом, который целесообразно использовать для адаптации к изменениям внешней среды. Инновационный потенциал работника – способность работника: - к восприятию новой информации; - к приращению своих профессиональных знаний; - к выдвижению новых конкурентоспособных идей; -к нахождению решений нестандартных задач и новых способов решения стандартных задач. Успех организации зависит от наличия в ней новаторов, а также от способности создания системы развития персонала. Главным в управлении персоналом становится обеспечение в рамках организации создания системы знаний и их распространения, поскольку развитие работников служит основой инновационного процесса в организации. Нововведения не ограничиваются только достижениями науки и техники, но также включают выявление и удовлетворение нужд потребителей, улучшения в маркетинге, распределении и услугах. Большую роль для осуществления подобного рода деятельности играет организация и осуществление внутрифирменного обучения персонала. К обучению относятся следующие ключевые положения: - сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации порождает необходимость постоянно обновлять и совершенствовать знания; - обучение носит развивающий характер, направленный на осмысление предпринимаемых трудовых действий. Стратегические инициативы осуществляются теми лицами, у кого есть способности; - обучение в организациях должно не только развивать способность организации к изменениям, но и настраивать весь внутренний механизм организации на инновации, на генерацию новых идей и решений. Желающая реагировать на изменения организация должна не только использовать информацию и знания, но и создавать их. Работники организации должны не пассивно встречать инновации, а быть их активными проводниками. Большую роль играет профессиональное обучение персонала, его следует рассматривать как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на инновации. Цикл обучения работников начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации и их реальной компетентностью. На основании потребностей формируется бюджет обучения персонала. При этом затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудника, а, следовательно, организация ожидает отдачи в виде эффективной работы персонала. И здесь необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения работников и провести такую оценку. Инновационный фактор в этом направлении кадровой работы – ориентация обучившегося работника на самооценку полученного результата. Хороший способ реализации самооценки – рейтинговая система оценки знаний, которую можно составить совместно с обучающимися работниками. Такая модель оценки приводит к заинтересованности в обучении и эффективности своих действий. Инновационные процессы требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную среду. Клюевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретают смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. В качестве основных мероприятий инновационного развития трудового потенциала организации можно назвать: - формирование идеологии и принципов кадровой политики; - определение стратегических целей организации и целей кадровой политики; - прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; - разработка программ занятости и социальных программ; - проведение маркетинговой деятельности в области персонала; - планирование потребности организации в персонале; - организация привлечения, отбора, оценки и аттестации, профориентация и трудовая адаптация персонала; - подбор и расстановка персонала; - организация труда и рабочего места; - разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; - определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов; - управление нововведениями в кадровой работе; - рационализация затрат на персонал организации; - разработка программ развития персонала. 2.2. Кадровая элита Высококвалифицированные специалисты, как правило, в своей трудовой деятельности, обладают определенной автономией и независимостью. Они защищены выгодными контрактами, дипломами, лицензиями, сертификатами, что сильно затрудняет приток новых работников в эту сферу из других сегментов рынка труда. Характер труда и поведение таких работников также отличается от массы остальных работников. У них наблюдается высокий уровень мотивации, инициативы и творческого мышления, автономность в работе и коммуникативная компетентность. По существу, эти специалисты не нуждаются в профсоюзах как защитниках их интересов, так как особое положение таких работников позволяет им самостоятельно отстаивать свои права. Отличает их и способность быстро адаптировать новые разнообразные знания (познавательная мобильность). Часто эту группу новых работников определяют как «интеллектуальную элиту», «работников знаний» или «работников в золотых воротничках». Следует особо отметить, что высокий профессионализм позволяет им эффективно сочетать работу по найму с собственной предпринимательской деятельностью. Мотивами такого поведения является стремление к творческой самореализации и страховке на случай потери основной работы. Еще в 1996 г. 30 млн. американцев были заняты индивидуально в собственных фирмах. Современные «работники знаний» не имеют жёсткой зависимости от компании, так как могут производить свой информационный продукт и вне её структур, имея необходимые средства производства в личной собственности. Такой работник предлагает работодателю не свои способности к труду, а его результат, не рабочую силу, а потребительную стоимость, воплощённую в том или ином информационном продукте или новой производственной технологии. В итоге возникает ситуация, когда всё большая часть персонала стремится работать вместе с компанией, например, обрабатывая её информационные потоки, а не на компанию, т.е. складывается положение, когда компания больше нуждается в сотрудниках, чем они в ней. Сегодня всё более частыми становятся случаи, когда внешне процветающие компании резко снижали свои производственные показатели и даже поглощались конкурентами в связи с тем, что не могли обеспечить своим интеллектуальным работникам желанные условия деятельности, и с их уходом теряли тот интеллектуальный капитал, который прежде выступал основой их инвестиционной привлекательности. Так, уход из компании «Вессо-Линк» значительной части менеджеров на несколько недель парализовал её деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и представлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учёл, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер как владелец «ноу-хау» становится едва ли не основным производственным ресурсом. Например, для российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя С. Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объём бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах. Все эти обстоятельства с очевидностью обусловливают тот факт, что управлять современными творческими работниками традиционными методами невозможно. Большое значение при этом имеет стимулирование, виды которого представлены на рисунке 2.1. Рисунок 2.1 – Стимулирование инновационной деятельности Кроме стимулирования, управление инновационной деятельностью персонала организации целесообразно осуществлять с использованием социально-психологических методов, ориентированных преимущественно на удовлетворение высших социальных потребностей работников (рисунок 2.2). Рисунок 2.2 – Социально-психологические методы управления инновационной деятельностью Социальные методы управления представляют собой способы воздействия на процесс формирования и развития коллективов работников и рабочих групп, на социальные процессы, протекающие внутри таких групп. Психологические методы управления представляют собой способы воздействия на психологическую структуру личности, предполагают развитие личности, повышение удовлетворенности работников. К ним относятся: профориентация, гуманизация труда, а также специфические приемы психологического побуждения – убеждение, вдохновление, демонстрация примера и т.п. Моральное стимулирование нацелено на удовлетворение высших социальных потребностей работников в общении, уважении, признании, и т.д. Оно включает такие способы воздействия, как благодарность, вручение грамоты или диплома, награждение знаком отличия, публикация в печати и др. Обучение имеет своей целью удовлетворение потребности работников в личностном, профессиональном и служебном развитии, которое осуществляется путем предоставления им возможности повышения квалификации, стажировок, освоения новых профессий и т.п. 2.3. Роль руководителя в активизации инновационной деятельности Руководитель компании является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента – с разработки инновационной идеи до осуществления контроля над ходом выполнения инноваций. Поэтому в современных условиях значительные изменения претерпевает система требований, предъявляемых к менеджерам всех звеньев управления, и особенно к руководителям высшего управленческого эшелона компаний. В руках менеджера инновация – это средство осуществления долгосрочных целей, форма и содержание предпринимательской деятельности. Чтобы современное хозяйственное предприятие достигло успеха, руководить им должен инновационный менеджер. Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм показал, что можно выделить четыре группы руководителей по степени их инновационности: - «Монархи» - руководят фирмой «железной рукой», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям; - «Генералы» - это лидеры, выбранные собранием акционеров или советом директоров для внедрения определенной инновационной стратегии, замены старого консервативного руководства; - «Послы» - представляют собой руководителей, полностью ориентированных на постоянные инновации и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусство управления; - «Губернаторы» - это бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие компанию «изнутри», активно использующие мотивационные методы управления и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности. Различия в типа руководства во многом могут объяснить склонность компании к инновациям: «монархи» чаще сопротивляются инновациям, в то время как «губернаторы» и «послы» их активно приветствуют. Статистика также говорит о том, что большинство компаний достигает наивысших доходов лишь к концу второго года после ухода с поста президента руководителя типа «монарх», в то время как фирмы под руководством «послов» и «губернаторов» достигали наивысшего роста в период нахождения этих лидеров у власти. Эти факты подтверждают вывод о том, что инновационная ориентация и способность высшего руководства к внедрению нового являются отправной точкой инновационного менеджмента. Кого можно считать инновационным менеджером? Изобретателя, который преодолевает препятствия, связанные с использованием изобретения; предпринимателя, который пользуется монополией на результаты умственного труда, предоставленной ему благодаря приобретению патента, берется за реализацию чужой идеи, инициирует ее практическое осуществление; активного консультанта, который ориентирует общественное мнение на применение нововведения. Инновационный менеджер – лицо, способное решать необычную экономическую (техническую) проблему. В сложной организации, представляющей собой общественную систему, в «паутине» субъективных процессов принятия решений должен присутствовать некто, выражающий общее стремление к сохранению функциональной системы. Но этот некто не должен навязывать системе привнесенное извне решение, наводить железной рукой порядок в хаосе, а должен найти единомышленников, чтобы выработать согласованные действия, ведущие к общей цели. Инновационный менеджер – не начальник в традиционном смысле этого слова, а равный среди партнеров. Вместе с тем он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет поиски цели, приводит в движение тех, кто идентифицирует себя с этой целью, и благодаря общей стратегии, а в случае необходимости путем изменения стратегии сплачивается в поиске и реализации решения проблемы. Предпринимательская философия нацеливает на познание и осмысление проблем. В поисках консенсуса важно, чтобы люди имели возможность выражать свои мысли, выслушивать друг друга и находить общее нестандартное решение. Именно к этому стремится инновационный менеджер. Он исследует внешнюю среду, и его не нужно стимулировать для того, чтобы он выступил инициатором нововведения. Он не боится трудностей и неприятностей, если приходится защищать нетривиальные идеи от нападок. Инновационный менеджер – это человек, которого выделяет среда в нестабильном мире, который может найти прочное основание в этом окружающем его мире. Он владеет предпринимательской философией. Это позволяет ему подвергать систематической оценке технологическое развитие и его общественно-экономические последствия, модифицировать кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменять и перспективную стратегию. Он может непрерывно оценивать развитие внешней среды, формирование рынка, прогресс, достигаемый соперниками, международные позиции технологии и ее связь с другими технологиями. Без соответствующей философии такие оценки разобщаются, перестают составлять единое целое, исследования и другие инновационные фазы ориентируются на узкие групповые цели. Для реализации своих целей инновационный менеджер должен обладать широкими знаниями, высокой культурой, незаурядной способностью видеть и решать проблемы, но он не может знать всего их многообразия. С помощью модели и соответственно интерактивной стратегии, ведя сознательный поиск вариантов в процессе решения конкретных проблем, он может найти альтернативные варианты, но заранее, прежде чем приступить к делу, не может рассчитывать на нахождение лучшего ответа. Но кроме наличия одержимости и энтузиазма инновационный менеджер должен так подходить к поиску альтернатив, конструированию неизвестного и необычного решения, как это делает инженер. Последний конструирует из известных частей в какой-то мере неизвестную форму, образ которой уже сформировался. Такой образ в мышлении инновационного менеджера является менее определенным, но все же выбор альтернатив означает, в сущности, выполнение конструкторской функции, т.е. «конструирование» результата и ведущего к нему пути. В рамках организации инновационный менеджер должен переступить не всегда видимые, но хорошо ощутимые границы. Он также должен идти на компромиссы, осознавая, что каждый компромисс резко сокращает количество альтернативных решений и ограничивает свободу выбора. Соотношение между ограниченной автономией и более или менее значительной зависимостью ставит инновационного менеджера перед противоречием между динамичным развитием и состоянием равновесия. Инновационный менеджер достигает цели посредством развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкой кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому общественно-техническому развитию и рыночной экспансии. Его тактика состоит в смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие и надежно развивающиеся функциональные системы, в селекции, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует мощный «прорыв» к новому состоянию организации. Инновационный менеджер может считать свою работу на данном этапе завершенной, когда организация достигнет формы как бы координированного, автономного и кооперативного множества предприятий. Однако если координационные мероприятия становятся неудовлетворительными, прежние связи рвутся, кооперация прекращается и создается новый координационный центр. Требования к организаторским способностям инновационного менеджера: - адаптационная мобильность – склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить других; желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание, предприимчивость и др.; - контактность – общительность; экстравертность (направленность на внешний мир и деятельность в нем); интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника; - стрессоустойчивость – интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений; - доминантность – властность; честолюбие; стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер. - энергичность – наличие высокого уровня мотивации, амбициозности, энергии, целеустремленности и упорства; - познавательная способность – наличие проницательного и тонкого ума, способного воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде; - профессионализм и опыт. Руководить современной инновационной компанией – значит, прежде всего, рисковать и нести повышенную ответственность за результаты деятельности. Следовательно, для привлечения руководителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности, адекватное материальное стимулирование. 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИИЯТИЙ 3.1. Деятельность служб управления персоналом по разработке и внедрению нововведений в кадровой работе Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи: - подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.); - обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка на других предприятиях и за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков); - создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия, связанной с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками во всем множестве возникающих конкретных ситуаций); - решение социальных вопросов, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, осуществление программ поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты); - юридические и дисциплинарные аспекты взаимодействия работника и организации – от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий; - осуществление контактов с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т.д.). Расширение сферы деятельности служб управления персоналом приводит к более широкому набору функций: - планирование кадров; - вербовка; - отбор; - зарплата и льготы; - профессиональная адаптация; - обучение; - аттестация; - перестановка; - подготовка руководителей. Рассмотрим подробнее задачи кадровых служб инновационных организаций. Традиционно кадровые службы выполняли функции: - учет личного состава; - посредничество в отношениях администрации с профсоюзами. Исходя из этих функций основу кадровых служб составляли подразделения по трудовым отношениям, которым вменялось в обязанность ведение переговоров с профсоюзами, обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы, подавление или смягчение трудовых конфликтов. Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кадров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержанием их работы стало: во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности). Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом. Примерное распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом в современных условиях, показано в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом Функции управления персоналом Затраты времени, % Трудовые отношения 17 Учет и делопроизводство 10 Программы управления персоналом 24 Организация заработной платы 16 Условия труда, техника безопасности 10 Обучение персонала 9 Программы равных условий занятости 8 Вахтенные службы, обеспечение секретности 5 Как видно из таблицы, функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% общего фонда времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации. Четвертая часть времени приходится на "программы управления персоналом", т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др. Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы. Более детальная разбивка бюджета времени по функциям показывает следующую структуру работы службы управления персоналом (порядок мест): 1. Отношения с профсоюзом и работниками; 2. Отбор и набор персонала; 3. Повышение квалификации работников; 4. Социально-кадровое и организационное развитие; 5. Организация заработной платы и научная организация труда; 6. Разбор жалоб и оформление дисциплинарных действий; 7. Планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений, работа с резервом; 8. Разработка и введение программ социального страхования; 9. Оформление и анализ увольнений; 10. Оценка работников; 11. Тарификация работ. Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку оргструктур управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям). При известном упрощении можно следующим образом определить функции кадровых служб: - осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки; - осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам; - организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации; - осуществление процедуры подбора и расстановки кадров; - формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.; - индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров; - постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий; - организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями; - разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы); - формирование кадрового резерва и работа с ним; - контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами; - систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур; - составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.; - организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.; - организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий); - осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией; - проведение конкурсов на вакантные места; - организация процесса адаптации новых работников; - тарификация рабочих мест; - оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда; - выработка правил оценки результатов труда; - определение условий социального обеспечения; - установление компенсаций и льгот; - контроль затрат на персонал; - содействие улучшению психологического климата в коллективах; - управление трудовыми отношениями; - документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов. Вышеперечисленные функции могут быть разделены на: - традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.); - основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.). На передовых в отношении решения трудовых вопросов предприятиях служба персонала объединяет функции отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики и отдела организации труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом, которая находит отражение в условиях трудового договора. Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом. Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня службами управления персоналом (здесь и далее используем для краткости синоним "кадровыми"). Кадровые службы анализируют кадровые инвестиции, разрабатывают программы привлечения рабочей силы, мотивации и стимулирования работников, организуют кадровое планирование, систематический отбор рабочей силы. Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Речь идет, во-первых, о выполнении функций анализа, прогнозирования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования персонала с использованием внутреннего и внешнего рынков труда, профдиагностики и профориентации, организации обучения работников оценки использования их потенциала и возможностей профессионального и должностного продвижения. Во-вторых, служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее - принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. В-третьих, на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, а проще говоря, выживания предприятия в условиях рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие кадровых служб в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей производства в наемных работниках. В-четвертых, во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят: - обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками; - совершенствование мотивационных систем персонала; - повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала; - развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования; - сохранение благоприятного морального климата; - управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе; - формирование творческой активности персонала, его участие в реализации инновационных планов фирмы; - совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала. 3.2. Виды оргструктур инновационных организаций Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой конкретной организации. В результате новых подходов к формированию организационной структуры управления предприятием удавалось объединить службы, занимающиеся общей задачей, в рамках единой функциональной подсистемы, и тогда результаты работы качественно улучшались. Примером такого объединения служб можно назвать отдел условий труда, созданный в свое время на Волжском автомобильном заводе. В состав этого отдела вошли практически все подразделения, занятые решением вопросов условий труда и физкультурно-оздоровительной работы. Это дало возможность улучшить условия труда персонала. Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации. Организационная структура инновационной организации – это: - состав отделов, служб и подразделений организации, занятых научной, проектной и обеспечивающей деятельностью; - характер их соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления; - координационные и информационные связи; - порядок распределения функций управления по уровням управленческой иерархии. Организационная структура инновационной организации может быть разных типов. 1. Линейная структура (рисунок 3.1). Ее суть состоит в том, что все функции управления сосредоточиваются у руководителя, и каждый работник подчиняется одному руководителю. Рисунок 3.1 – Обобщенный вид линейной структуры управления (Д – директор, И – исполнители) Преимущества такой структуры: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций в аппарате, единство распорядительства, простота управления. Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается вся информация; передача информации между подразделениями затрудняется; способности работника оцениваются по умению выполнять функции внутри, а не с точки зрения обеспечения конечного результата всей организации. 2. Функциональная структура (рисунок 3.2). При функциональной системе каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Рисунок 3.2 – Функциональная структура управления (ФР – функциональные руководители) Достоинства функциональной структуры: более компетентное решение специальных вопросов, наличие специалистов, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов. Недостатки: падение уровня исполнительской дисциплины, нарушение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в своих подразделениях. 3. Линейно-функциональная структура (рисунок 3.3) – представляет собой соединение линейных и функциональных структур, работник находится в дисциплинарной подчиненности у самого начальника, но получает задание и информацию о своей деятельности не у одного, а у определенного числа руководителей. Достоинства линейно-функциональной структуры: руководитель высшего уровня опирается на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решение для линейных руководителей низших уровней. Линейные уровни получают советы от функционального руководителя. Недостатки: быстрое, трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя. Рисунок 3.3 – Линейно-функциональная структура управления (ФП1– функциональные подразделения, ОП – основное производство, ИО – исполнители основного производства) 4. Штабная структура (рисунок 3.4). При линейных руководителях создаются специальные подразделения – штабы, состоящие из представителей проектных организаций, специалистов, представителей местных администраций, ученых, которые по существу являются консультативными органами, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности. Рисунок 3.4 – Штабная структура управления (РП – работники подразделений) Достоинства структуры: линейный руководитель имеет возможность принять компетентные решения в сложных ситуациях, при решении определенных задач перспективного значения, а также при осуществлении новых уникальных проектов. Недостатки: некоторое увеличение количества функциональных служб, снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы. 5. Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Общая схема дивизиональной структуры представлена на рисунке 3.5. Рисунок 3.5 – Дивизиональная структура управления Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Данная структура целесообразна при наличии в фирме разнородных направлений деятельности. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: а) продуктово-ориентированные структуры (рисунок 3.6); б) ориентированные на потребителя структуры (рисунок 3.7); в) регионально-ориентированные структуры (рисунок 3.8). Рисунок 3.6 – Продуктово-ориентированная структура Рисунок 3.7 – Ориентированная на потребительский рынок структура Рисунок 3.87 – Регионально-ориентированная структура Достоинства дивизиональной структуры: гибкость и быстрая адаптация к внешним условиям, концентрация внимания высшего руководства компании на стратегическом планировании и управлении, улучшение коммуникаций, высокая мотивация персонала, развитие широты мышления и предприимчивости. Недостатки: некоторое увеличение персонала, общие интересы фирмы уходят на второй план, возможность возникновения межотделенческих конфликтов (например, в случае возникновения дефицита централизованно распределяемых ресурсов), ослабление горизонтальных связей между отделениями, трудность осуществления контроля. Следует отметить, что перечисленные выше структуры относятся к категории «жестких». «Гибкими» оргструктурами являются следующие. 6. Проектная структура (рисунок 3.9). Подразумевает формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (а при контрактной работе – увольняется). Рисунок 3.9 – Проектная структура управления Проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать следующие: ● интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; ● комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; ● концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; ● большую гибкость; ● активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; ● усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: ● при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; ● от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; ● формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; ● при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; ● наблюдается частичное дублирование функций. 7. Матричная организационная структура (рисунок 3.10). Базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения – непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта. Данная структура целесообразна при освоении новых проектов и продуктов. Достоинства матричной структуры: гибкость и адаптивность к мнениям начальников отделов и руководителя проекта, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства. Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и обострению борьбы за власть. Рисунок 3.10 – Обобщенный вид матричной структуры управления 8. Программно-целевая организационная структура управления компанией – это, по сути, совмещение элементов функциональной и дивизионной структур, т.е. имеется принцип двойного подчинения – линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы), рисунок 3.11. Функциональное проектное (программное) подразделение формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временного или постоянного подразделения. Такое подразделение позволяет сконцентрировать усилия всех линейных подразделений компании на достижение поставленной перед ним цели, программы работ по достижению этой цели. Основная задача проектных подразделений заключается в использовании горизонтальных связей для кооперации различных подразделений в процессе их деятельности для выполнения проектов, которые ведут эти проектные подразделения. При этом линейные подразделения одновременно ведут по нескольку проектов под техническим руководством проектных подразделений. Административное руководство при этом осуществляют вышестоящие линейные руководители. Право проектных подразделений принимать решения и осуществлять техническое руководство основано на предоставлении им соответствующих полномочий руководителем компании. Рисунок 3.11 – Программно-целевая организационная структура управления Программно-целевые структуры, благодаря наличию технических руководителей по каждому проекту обладают высокой эффективностью, способностью проводить сложные проекты. Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур является четкое разделение полномочий проектных и линейных подразделений. К преимуществам можно отнести следующие: ● способность быстрой перестройки под меняющиеся условия; ● кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели; ● централизация управленческих функций. Недостатки такой структуры: ● мнгоступенчатость в процессе принятия решений; ● разноподчиненность исполнителей программы; ● высокая ресурсоемкость и другие. Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации. 9. Адхократическая (специальная) структура – состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях. Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды (рисунок 3.12). В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняют функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Рисунок 3.12 – Специальная структура управления 10. Фрагментарная структура – представляет собой совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем (рисунок 3.14). Такие группы состоят из узких специалистов. Рисунок 3.14 – Фрагментарная структура 11. Бригадная структура (рисунок 3.13). Рисунок 3.13 – Бригадная структура управления Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура: – автономная работа; – самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали; – смена жестких связей гибкими; – привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений. Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки: • распределение персонала по бригадам (10-15 чел.); • назначение руководителя исходя из характера работы; • организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности; • приведение персонала к состоянию универсальности; • организация сочетания коллективной и общей ответственности; • стимулирование экономически выгодного сотрудничества; • организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами. 3.3. Типы инновационных организаций Инновационные организации (ИО) могут классифицироваться по разным признакам. Так, возможно выделение следующих признаков: 1) уровень новизны новшества: а) ИО, разрабатывающие (внедряющие) радикальные новшества (инновации); б) ИО, разрабатывающие ординарные новшества(инновации); 2) уровень специализации ИО: а) ИО, специализированные на отдельной стадии жизненного цикла новшества (инновации); б) ИО, специализированные по отдельной проблеме; в) комплексные ИО, объединяющие несколько стадий новшества (инновации); 3) отрасль знаний, в которой работает ИО: а) естественные науки; б) технические науки; в) гуманитарные науки; г) общественные науки; 4) отрасль народного хозяйства, в которой работает ИО: а) наука и образование; б) информатика; в) промышленность; г) строительство; д) транспорт; е) сельское хозяйство; ж) производственная инфраструктура; з) социальная инфраструктура; 5) вид новшеств, с которыми работает ИО: а) продуктовые; б) ресурсные; в) процессные; г) документальные; 6) сфера применения новшества: а) внутреннее применение; б) на продажу, обмен; 7) размер ИО: а) малые; б) средние; в) крупные; 8) период действия: а) постоянные; б) временные; 9) по юридическому статусу: а) юридически самостоятельные; б) юридически несамостоятельные; 10) количества стран, в которых расположены филиалы ИО: а) национальные (в своей стране); б) транснациональные (в одной или нескольких странах); в) межнациональные (в ИО входят организации других стран); 11) степень освоения рынка: а) ИО, входящие с новшеством на освоенные рынки; б) ИО, входящие с новшеством на новые рынки; 12) организационно-правовая форма ИО: а) индивидуальное предпринимательство для физических лиц; б) хозяйственные товарищества и общества (полное товарищество, товарищество на вере, товарищество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью, акционерное общество открытого типа, акционерное общество закрытого типа, дочерние и зависимые общества); в) производственные кооперативы; г) государственные и муниципальные унитарные предприятия; д) некоммерческие организации (ассоциации, союзы и т.п.). Компании по-разному участвуют в инновационных процессах, их деятельность различается по степени активности действий. Отечественный ученый Л.Г. Раменский предложил классифицировать предприятия и компании по четырем типам инновационного поведения: 1) предприятия-виоленты (виолентное поведение); 2) предприятия-патиенты (патиентное поведение); 3) предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение); 4) предприятия-коммутанты (коммутантное поведение). Виолентное поведение характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. Если виоленты - это крупные компании, то патиенты могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу - узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких фирм жизнеспособность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для поглощения фирмами-виолентами. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое - умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе - изменение стратегии и превращение в виолента. Главная роль небольших компаний-эксплерентов состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия). Компании-коммутанты - мелкие фирмы, приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расширению и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, содействуют диффузии нововведений, а с другой - их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях (швейная, мебельная), где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне законно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты традиционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную. Можно также в качестве методической основы классификации инновационных организаций использовать профиль их деятельности, уровень специализации, количество стадий жизненного цикла новшества (инновации), на которых работает ИО, и другие аспекты. В результате появляется возможность выделить следующие типы ИО: 1) маркетинговая организация (МО) – организация, занимающаяся сегментацией рынка, разработкой нормативов конкурентоспособности, реализацией концепции маркетинга в подразделениях ИО, определением системы сбыта, рекламой и стимулированием ускорения сбыта товаров. Отличительные черты МО : ориентация всей деятельности на перспективу, на потребителя; высокий уровень фондовооруженности труда; прогрессивная система информационного обеспечения исследований, профессионализм, коммуникабельность, мобильность и сравнительная молодость персонала; высокая культура работы с клиентами; 2) научно-исследовательские организации (НИО), исследовательские центры (ИЦ) – организации, занимающиеся научной и экспериментальной проверкой возможности материализации нормативов конкурентоспособности товаров, разработкой новшеств, их апробацией. Отличительные черты НИО, ИЦ: реализация концепции маркетинга; очень высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда научных сотрудников; соответствие условий труда мировым стандартам; свобода творчества; высокая культура; 3) проектно-конструкторская организация (ПКО), специальное конструкторское бюро (СКБ) – организации, занимающиеся конструкторскими разработками и проектированием идей, проверенных НИОКР, экспериментированием и испытаниями новых образцов товаров в целях обеспечения их конкурентоспособности. Отличительные черты ПКО, СКБ: очень высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда конструкторов; высокий технический уровень экспериментальной и испытательной базы; использование системы автоматизированного проектирования (САПР); создание для конструкторов благоприятных условий труда и отдыха; развитие международного сотрудничества; 4) проектно-технологическая организация (ПТО) – организация, занимающаяся разработкой и изготовлением технологических систем производства товаров с минимальными затратами ресурсов и высокого качества. Отличительные черты ПТО: высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда технологов; наличие автоматизированной системы технологической подготовки производства(АСУТПП); применение методов типизации технологических процессов, унификации средств оснащения, современных (экономичных) методов обработки выпускаемых объектов; создание для технологов благоприятных условий труда и отдыха; 5) строительно-монтажная организация (СМО) – организация, занимающаяся разработкой проектно-сметной документации на объекты капитального строительства, расширению, реконструкции или техническому перевооружению и строительством в связи с разработкой новшеств или внедрением инноваций. Отличительные черты СМО: высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность проектных работ; высокий организационно-технический уровень строительной организации; высокий уровень автоматизации проектных и строительных работ; применение принципов рациональной организации процессов и современных методов менеджмента; создание для проектировщиков и строителей благоприятных условий труда и отдыха; 6) организация по материальному обеспечению производства (ОМОП) – организация, занимающаяся нормированием и анализом эффективности использования ресурсов; проектированием оптимальных каналов обеспечения производства материальными ресурсами, непосредственным обеспечением ими производства. А также их утилизацией (восстановлением). Отличительные черты ОМОП: наличие системы анализа действия закона конкуренции среди поставщиков “входа” изготовителя; наличие АСУМОП; функционирование системы поставок “точно в срок”; высокий технический уровень организации; мобильность и коммуникабельность персонала ОМОП; 7) финансовые организации (ФО) – организации, занимающиеся регулированием финансово-кредитного механизма, денежных потоков, банковских взаимоотношений инновационной организации с поставщиками, потребителями и внешней средой. Отличительные черты ФО: формирование финансовых показателей в стратегии ИО на основе прогнозов прибыли по конкретным товарам на конкретных рынках в конкретные сроки; применение научных подходов и современных методов для прогнозирования и аудита финансового состояния ИО; 8) предприятие (компания, фирма) – организация, занимающаяся освоением производства новой продукции, серийным производством, тактическим маркетингом и сбытом готовой продукции. Отличительные черты предприятия : проведение качественных маркетинговых исследований “входа” (поставщики) и “выхода” (потребители) предприятия; функционирование автоматизированной системы управления предприятием (АСУП); наличие модульной интегрированной легко переналаживаемой технологии, обеспечивающей качество продукции и экономию ресурсов; наличие и функционирование системы менеджмента, системы управления качеством продукции; 9) сервисная организация (СО) – организация, занимающаяся управлением качества сервиса продукции от изготовителя до ее потребителя. Отличительные черты СО: наличие системы показателей качества сервиса продукции и управления ими; действие обратной связи по каналу от потребителя к изготовителю; мобильность и сравнительная молодость персонала; 10) ремонтная организация (РО) – организация, занимающаяся по договору с потребителями техническим обслуживанием и ремонтами продукции; 11) научные парки (НП) - инновационные организации, формирующиеся вокруг крупных научных центров (университеты, институты); 12) корпорация – добровольное объединение независимых промышленных предприятий, научных, проектных, конструкторских и других организаций с целью повышения эффективности любого вида деятельности на основе коллективного предпринимательства. Отличительные черты корпораций : участники несут ответственность за результаты деятельности корпорации лишь тем имуществом, которое ими добровольно передано в коллективное пользование; корпорация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее организаций, если это специально не оговорено в уставе; высокие требования к себе и друг к другу, т.е. качество работы каждого влияет на коммерческий успех всех; наличие отработанной системы менеджмента корпорации; 13) финансово–промышленная группа (ФПГ) – организационная структура, объединяющая промышленные предприятия, банки, торговые организации, связанные между собой единым технологическим циклом для повышения конкурентоспособности товаров и услуг. Отличительные черты ФПГ : во главе ФПГ стоит управляющая компания, которая формирует технологическую цепочку , определяет состав участников, распределяет между ними совокупную прибыль; юридическая самостоятельность входящих в ФПГ организаций; основным доходом деятельности банка, входящего в ФПГ, являются дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не процент на кредит; высокие требования к качеству всех компонентов системы менеджмента ФПГ в связи со сложностью этой системы; высокий уровень технологической и экономической интеграции для реализации инновационно-инвестиционных проектов; 14) холдинг (холдинговая компания). Форма организации ФПГ, предполагающая создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным пакетом акций вторых (дочерних компаний). Отличительные черты холдингов : хозяйственная несамостоятельность дочерних компаний; возможность получения доходов посредством участия в акционерном капитале других фирм; большое количество входящих в состав холдинга предприятий; 15) консорциум – временное объединение крупных фирм (компаний) в рамках межфирменной кооперации, предполагающее совместное финансирование, проведение стратегических НИОКР, разработку технологий и стандартов в течение определенного периода времени. Отличительные черты консорциумов: хозяйственная самостоятельность участников консорциума; обязательное распространение результатов исследований и ноу-хау между участниками для дальнейшего самостоятельного производства; участие в составе консорциумов университетов и других вузов; возможность участия одного участника в нескольких проектах консорциума; большое количество входящих в консорциум компаний и фирм; 16) транснациональная корпорация (ТНК) – общество с дочерними фирмами и филиалами в различных странах. Отличительные черты ТНК: дополнительно к п.12 высокий уровень концентрации производства и дифференциации выпускаемой продукции; глубоко специализированное производство; гибкость маневрирования ресурсами; достижение оптимальных транспортных расходов по реализации продукции; высокая конкурентоспособность фирм и выпускаемой продукции, высокая степень диффузии инноваций; 17) технопарк – компактно расположенный комплекс, функционирование которого основано на коммерциализации научно-технической деятельности и ускорении продвижения новшеств в сферу материального производства. Отличительные черты технопарка: комплексность входящих в технологический парк юридически самостоятельных фирм и организаций по научно-производственному циклу создания новшеств (научные учреждения, вузы, промышленные предприятия, службы сервиса и т.д.); компактность расположения; ограниченность площади; наличие качественной инфраструктуры; расположение в экологически чистых живописных районах; высокая эффективность инновационной деятельности; 18) технополис - специально созданный комплекс в одном регионе. Возле центра научных идей (небольшом городе с развитой инфраструктурой), включающий фирмы и учреждения. охватывающие полный инновационный цикл. Отличительные черты технополиса: в отличие от технопарка технополис создается (строится) специально и он включает обязательно весь комплекс работ инновационного процесса. Разновидностью технополисов являются региональные агломерации, отличающиеся комплексностью, большой территорией, нерегулируемостью процессов, активизацией венчурного капитала; 19) стратегический альянс (СА) - соглашение участников межфирменной кооперации (корпорации) на проведение комплекса сложных работ по всему инновационному циклу. Включая коммерциализацию результатов. Отличительные черты СА: разделение финансового риска между участниками при разработке и освоении радикальной новой продукции, технологий, открытий, изобретений и роста неопределенности; перенос центра работ на НИОКР; комплексность этапов инновационного цикла; высокая маневренность в кооперации, особенно при проведении НИОКР; сокращение инновационного цикла создания радикальных новшеств; высокий уровень автоматизации технологической подготовки производства новшеств. Перспективными при организации инновационной деятельности являются учебно-научно-инновационные комплексы (УНИК) которые не только обеспечивают процесс создания и реализации новых продуктов и услуг, но и осуществляют подготовку инновационных кадров. В качестве успешных примеров функционирования таких структур можно назвать УНИК в Санкт-Петербурге и Саратове. Данные комплексы призваны решать следующие задачи: - определение ориентиров и целей развития предприятий в соответствии с перспективами науки и проблемами, стоящими перед регионом или отдельными потребителями; - организация и отбор инвестиционных проектов; - формирование инфраструктуры, обеспечивающей аккумуляцию новых знаний и информации, трансформацию имеющихся знаний; - поддержание системы знаний - расширение и углубление имеющейся базы знаний в соответствии с поставленными целями; - оценка инновационной деятельности и регулярный аудит предприятий с целью определения проблем и перспектив развития. В настоящее время сформировался новый тип организаций – инновационно-маркетинговый, где формируются совершенно новые отношения как внутри него, так и в его взаимоотношениях с внешней средой. Данные отношения основаны на принципах открытости, творчества, развития интеллектуального капитала. Такая инновационно-маркетингововая концепция соответствует закону возвышения потребностей и предполагает совершенствование потребления и повышение качества жизни. Перспективы развития инновационных организаций связаны с использованием сетевых форм взаимодействия, предполагающих интеграцию ресурсного потенциала нескольких участников с целью создания и продвижения конкурентоспособных инновационных продуктов, завоевания новых рынков. 4. НОРМАТИВНАЯ БАЗА ИННОВАЦИЙ. РАЗВИТИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ В ТЕХНОЛОГИЯХ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕГО РАЗВИТИЯ 4.1. Государственная инновационная политика Инновационная политика государства – комплекс принципов и взаимосвязанных экономических, правовых, организационных и социальных методов планирования, стимулирования, регулирования и контроля процессов инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах. Основной задачей государственных органов является определение инновационной политики, основных принципов ее осуществления, а также механизмов ее реализации. Целью инновационной политики ведущих стран мира является содействие развитию науки и техники, повышения инновационной активности, обеспечивающей конкурентоспособность национальной продукции на мировом рынке, обороноспособности страны, улучшение экологической ситуации. Целью инновационной политики России на современном этапе является обеспечение к 2020 году мирового уровня исследований и разработок и глобальной конкурентоспособности РФ на направлениях, определенных национальными научно-технологическими приоритетами. Эта цель сформулирована в «Основах политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2020 года и дальнейшую перспективу», утвержденных Президентом РФ 11.01.2012 г. Исходя из поставленной цели, государство определяет основные задачи, требующие решения, и приоритетные направления развития инновационной деятельности, а также выбирает основные пути поддержки предприятий, которые работают над выполнением государственных инновационных программ. К основным задачам инновационной политики государства относятся: - повышение эффективности государственного участия в развитии отечественной фундаментальной и прикладной науки, а также технологий, необходимых для обеспечения национальной безопасности, систем жизнеобеспечения и других сфер ответственности государства; - активизация инновационных процессов в национальной экономике и социальной сфере; - развитие фундаментальных научных исследований; - создание опережающего научно-технологического задела на приоритетных направлениях научно-технологического развития; - институциональное развитие сектора исследований и разработок, совершенствование его структуры, системы управления и финансирования, интеграция науки и образования; - формирование современной материально-технической базы сектора исследований и разработок; - обеспечение интеграции российского сектора исследований и разработок в международное научно-технологическое пространство в национальных интересах Российской Федерации. Приоритетные направления государственной инновационной политики – это тематические сферы науки и техники, которые имеют первостепенное значение для достижения перспективных и текущих целей социально-экономического развития. Они формируются под влиянием национально-экономических, политических, экологических и других факторов. Приоритетными направлениями развития науки, технологий и техники РФ являются: - безопасность и противодействие терроризму; - индустрия наносистем; - информационно-телекоммуникационные системы; - науки о жизни; - перспективные виды вооружения, военной и специальной техники; - рациональное природопользование; - транспортные и космические системы; - энергоэффективность, энергосбережение, ядерная энергетика. Важнейшие направления инновационной политики государства представлены в государственной программе РФ «Развитие науки и технологий на 2013-2020 годы», утвержденной Правительством РФ 15.04.2014 г.: - развитие фундаментальных научных исследований; - развитие прикладных проблемно-ориентированных исследований и научно-технологического задела в области перспективных технологий; - институциональное развитие научно-исследовательского сектора; - развитие межотраслевой инфраструктуры сектора исследований и разработок; - содействие международному сотрудничеству в сфере науки; - развитие научных и научно-педагогических кадров инновационной России; - комплексное решение проблемы изучения, освоения и эффективного использования ресурсов и пространств Мирового океана в интересах экономического развития, обеспечения безопасности страны и охраны ее морских границ. Государство одновременно разрабатывает и принципы, на основе которых проводится политика в науке и инновационной сфере. Эти принципы зависят от экономической системы, сложившейся в стране, механизмов экономико-правового регулирования экономических отношений, социального развития страны. К основным принципам государственной инновационной политики относятся: - правительственная поддержка фундаментальных исследований; - приоритет инноваций над традиционным производством; - свобода научно-технического творчества; - правовая охрана и патентная защита интеллектуальной собственности; - интеграция научной, научно-технической деятельности и образования; - поддержка конкуренции в сфере науки и техники, инновационной деятельности; - концентрация ресурсов на приоритетных направлениях НИОКР; - создание общехозяйственного инновационного климата: поощрения, восстановление капитала, предоставление льгот при внедрении новых, ранее не использованных в производстве видов оборудования, сырья, материалов, энергии; - подготовка и переподготовка кадров для новых и новейших отраслей производства; - содействие развитию международного научного сотрудничества; - эффективность инновационных процессов. Осуществление инновационного развития страны требует определенных условий. Базой развития науки и технологи в РФ являются: - научно-технический комплекс, представляющий собой совокупность организаций различной организационно-правовой формы и формы собственности, осуществляющих научную, научно-техническую деятельность и подготовку научных работников, в том числе кадров высшей квалификации; - фундаментальная наука, имеющая признанные научные школы и достижения мирового уровня, а также развитая система высшего образования; - важнейшие прикладные исследования и разработки, промышленный потенциал, уникальные производственные и иные технологии, научно-технический задел; - высококвалифицированные кадры научных работников и специалистов, информационная инфраструктура, материально-техническая и опытно-экспериментальная база; - опыт концентрации усилий на решение сложных научно-технических и технологических проблем национального масштаба; - богатые природные сырьевые ресурсы, развитая транспортная и коммуникационная инфраструктура. Для реализации инновационной политики государство использует все возможные механизмы ее регулирования – организационные, экономические, финансовые, нормативно-правовые. Экономические методы государственного регулирования, способствующие созданию, освоению и распространению инноваций, включают: ● развитие рыночных отношений; ● проведение налоговой политики и политики ценообразования, способствующих росту предложения на рынке инноваций; ● создание выгодных налоговых условий для ведения инновационной деятельности всеми субъектами; ● обеспечение эффективной занятости в инновационной сфере; ● расширение спроса на инновации; ● предоставление финансовой поддержки и налоговых льгот российским предприятиям, осваивающим и распространяющим инновации; ● содействие модернизации техники; ● развитие лизинга наукоемкой продукции; ● активизация предпринимательства; ● пресечение недобросовестной конкуренции; ● поддержка отечественной инновационной продукции на международном рынке; ● развитие экспортного потенциала страны; ● развитие внешнеэкономических связей в инновационной сфере; ● внешнеэкономическая поддержка, включая предоставление таможенных льгот для инновационных проектов, включенных в государственные инновационные программы. Организационные методы государственного регулирования инновационной деятельности содержат: ● государственную поддержку инновационных проектов, включенных в федеральные и региональные инновационные программы; ● содействие развитию инновационной инфраструктуры, ● кадровую поддержку инновационной деятельности, ● содействие подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, осуществляющих инновационную деятельность; ● моральное стимулирование инновационной деятельности (например, присвоение звания Заслуженный новатор РФ указом Президента РФ); ● информационную поддержку инновационной деятельности (обеспечение свободы доступа к информации о приоритетах государственной политики в инновационной сфере, к сведениям о завершенных научно-технических исследованиях, которые могут стать основой для инновационной деятельности, к данным о выполняемых и завершенных инновационных проектах и программах и т. п.); ● содействие интеграционным процессам, расширению взаимодействия субъектов РФ в инновационной сфере, развитию международного сотрудничества в этой области; ● защиту интересов российских субъектов инновационной деятельности в международных организациях. К финансовым методам государственного регулирования инновационной деятельности относятся: ● проведение бюджетной политики, обеспечивающей финансирование инновационной деятельности; ● направление в инновационную сферу государственных ресурсов и повышение эффективности их использования; ● выделение прямых государственных инвестиций для реализации инновационных программ и проектов, важных для общественного развития, но непривлекательных для частных инвесторов; ● создание благоприятного инвестиционного климата в инновационной сфере; ● предоставление дотаций, льготных кредитов, гарантий российским и иностранным инвесторам, принимающим участие в инновационной деятельности; ● снижение отчислений субъектам РФ налогов в федеральный бюджет в случае использования ими своих бюджетных средств для финансирования федеральных инновационных программ и проектов. Нормативно-правовые методы государственного регулирования инновационной деятельности включают: ● установление правовых основ взаимоотношений субъектов инновационной деятельности; ● гарантирование охраны прав и интересов субъектов инновационной деятельности, в частности, охраны таких наиболее существенных для развития инновационной деятельности прав, как права интеллектуальной собственности. Инструменты государственного регулирования инновационной деятельности включают: ● социально-экономические и научно-технические прогнозы государственной политики в области финансов, цен, денежного обращения, воспроизводственной, структурной политики и др.; ● государственно-административные, общеэкономические и рыночные регуляторы; ● федеральные и региональные программы, балансы и модели оптимизации экономических процессов; ● государственные заказы и современные контрактные системы; ● индикативные механизмы и регуляторы деятельности государственных предприятий и организаций и других форм собственности. Таким образом, инновационная политика является важной частью государственной экономической политики, но вместе с тем имеет самостоятельный характер и является динамичным инструментом государственного регулирования и предпринимательства. Инновационная политика направлена на создание благоприятных условий для развития инновационных процессов, на концентрацию финансовых ресурсов на приоритетных направлениях науки, на уменьшение рисков частных компаний в процессе разработки новой высокотехнологичной продукции, на составление комплексных прогнозов национального инновационного развития, формирование целевых научно-технических программ, создание рынка для нововведений, сокращение расходов фирм, осуществляющих НИОКР, на распространение научно-технических знаний как важнейшего экономического ресурса. 4.2. Нормативная база управления инновациями Нормативно-правовая база, регулирующая инновационную деятельность, включает: - Конституцию РФ, - Гражданский кодекс РФ, - принимаемые в соответствии с Конституцией и Гражданским кодексом законы и иные нормативные правовые акты РФ и субъектов РФ; - международные договоры РФ, относящихся к инновационной деятельности. В основе этого регулирования – правовая охрана результатов, полученных в ходе инновационной деятельности. Поскольку эти результаты представляют собой новые интеллектуальные продукты и технологии, постольку они предстают как объекты интеллектуальной собственности. Их правовая охрана осуществляется на базе требований по охране интеллектуальной собственности, установленных Гражданским кодексом РФ, Патентным законом РФ и другими законодательными актами в области охраны интеллектуальной собственности. Нормативно-правовые акты, направленные на регулирование инновационной деятельности, можно классифицировать по следующим признакам: 1) юридическая сила нормативно-правовых актов, определяющая принципы непротиворечивости правовых актов: - федеральные законы; - подзаконные акты; - региональные и муниципальные нормативно-правовые акты; - локальные акты предприятий; 2) нормативное содержание нормативно-правовых актов: - общие правовые предписания (например, Федеральный закон от 23.08.1996 № 127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике»); - специальное правовое регулирование (например, Программа «Развитие науки и технологий на 2013-2020 годы», утвержденная Правительством РФ 15.04.2014 г.); 3) отраслевая принадлежность: - гражданское право; - финансовое право; - экологическое право и т.д. К основным документам здесь относятся Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, Бюджетный кодекс РФ, а также ряд федеральных законов, например, Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»; 4) по сфере народного хозяйства (металлургическая, химическая, легкая промышленность, фармацевтика, транспорт, электроэнергетика и др.) Сюда относятся, например, распоряжение Правительства РФ от 17.06.2008 № 877-р «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года», Федеральный закон от 26.03.2003 № 35-ФЗ «Об электроэнергетике» и др.; 5) по региональной ориентированности, например, распоряжение Правительства РФ от 05.07.2010 № 1120-р «Об утверждении стратегии социально-экономического развития Сибири до 2020 года», распоряжение Правительства РФ от 06.09.2010 № 1485-р «Об утверждении Стратегии социально-экономического развития Северо-Кавказского федерального округа до 2025 года» и т.д. В качестве главного недостатка нормативно-правовой базы регулирования инновационной деятельности в России следует отметить отсутствие базового закона, который бы закреплял понятие и виды инноваций с учетом современных мировых тенденций, механизм осуществления инновационной деятельности, порядок ее поддержки со стороны государства в наукоемких сферах производства, формы стимулирования привлечения иностранных инвестиций для активизации нововведений в ключевые для современной экономики области, включая информационные технологии. С учетом вышеуказанного следует подчеркнуть, что правовой базой инновационных процессов в России на сегодняшний день является законодательство об интеллектуальной собственности, принятие которого в соответствии с Конституцией РФ находится в федеративном ведении. В настоящее время в РФ действуют следующие Законы, обеспечивающие защиту интеллектуальной собственности: - Закон РФ от 06.08.1993 № 5605-I «О селекционных достижениях»; - Закон РФ от 23.09.1992 № 3523-I «О правовой охране программ для электронных вычислительных машин и баз данных»; - Патентный Закон РФ от 23.09.1992 № 3517-I; - Закон РФ от 23.09.1992 № 3520-I «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров»; - Закон РФ от 23.09.1992 № 3526-I «О правовой охране топологий интегральных микросхем»; - Парижская конвенция по охране промышленной собственности (принята в Париже 20.03.1983 г.); - Стокгольмская конвенция, учреждающая Всемирную организацию интеллектуальной собственности (подписана в Стокгольме 14.07.1968 г.); - и другие нормативно-правовые акты. 4.3. Новатор, новаторская деятельность Новатор – человек, вносящий и осуществляющий новые, прогрессивные идеи или приемы в некоторой области деятельности. Инноватор – специалист, активно участвующий в инновационном процессе, умеющий действовать в условиях неопределенности и риска, находить нетрадиционные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность. От деятельности инноваторов более всего пользы получают те организации, которые имеют разветвлённую систему поддержки своих энтузиастов и обеспечивают тем самым им успех. Большинство инновационных организаций отличаются полнотой систем поддержки инноваторов, а инноватор занимает ключевое место в системе инновационного управления персоналом. К характерным чертам инноватора чаще всего относят способность активно участвовать в инновационном процессе, успешно действовать в условиях неопределённости и риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность. В качестве инноватора может выступать и учёный - «генератор идей», и конструктор, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с новаторским предложением по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инновационный проект, и маркетолог, продвигающий новый товар на рынке инноваций. Современный менеджмент признаёт необходимость дифференцированного подхода к инноваторам. В его основу закладывается типизация ролевых функций участников инновационного процесса. Поэтому принято выделять работников (или определённую потребность в них), которые: - инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и в ходе всего инновационного процесса (инноваторы - «генераторы идей»); - обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической, коммерческой и прочей информации и распространяют её в организации (инноватор - «информационный привратник»); - формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников на конечный результат, выступают лидерами нововведений и постоянного обновления организации (инноватор – «интрапренёр»). «Генераторы идей» - важнейшие представители инновационного персонала. К их характерным особенностям относятся способность выдавать в сжатые сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем, независимость в суждениях, способность относиться негативно к навязываемым мнениям и ряд других. В качестве «генераторов идей» могут рассматриваться не только ведущие учёные и специалисты, но и инженеры, квалифицированные рабочие, выступающие с так называемыми «вторичными инновациями» (особенно это характерно для Японии), функциональные специалисты. В западной литературе имеются различные подходы к дифференциации «генераторов идей». В частности, предлагается их делить на - изобретателей, которые обладая нестандартным мышлением, занимаются постановкой проблем, выявлением перспективных нововведений и возможностей НИР; - «синтезаторов», которые комбинируют разнообразные идеи и ищут оптимальные пути решения проблем, постановкой которых обычно не занимаются. Здесь особую важность имеет междисциплинарная подготовка, способность разбираться одновременно в технических, производственных и коммерческих вопросах; - «аналитиков», которые ориентируются на создание и производственное освоение конкретных инноваций. Считается, что именно «синтезаторов» и «аналитиков» не хватает сегодня России для развития инновационной деятельности. Инноватор - «информационный, технологический, рыночный привратник» - определяется способностью работников улавливать и перерабатывать свежие идеи, новейшую информацию из внешней среды. В некоторых инновационных организациях публикуются официальные списки с указанием персоналий «привратников», которые накапливают и передают прогрессивный опыт, «подпитывают» творческую деятельность на разных этапах инновационного процесса. Для их деятельности требуется хорошее информационное обеспечение, допуск к банкам данных и специализированным публикациям, представление возможностей для активного межличностного общения, участия в семинарах, конференциях. Инноватор-интрапренёр - ключевая фигура всей системы инновационного управления персоналом. Интрапренёр - руководитель, поддерживающий и продвигающий новые идеи, в том числе и свои собственные, и обеспечивающий их доведение до реального воплощения в инновационные продукты. Его роль особенно велика в рамках «предпринимательского» подхода, учитывающего степень риска и неопределённости, связанные с созданием новшеств. Необходим тщательный отбор интрапренёров на ключевые посты в инновационном процессе, оказание им поддержки со стороны высшего руководства, предоставление дополнительных возможностей для преодоления бюрократических барьеров в организации. Западные специалисты выделяют следующие типы интрапренёров: - технический интрапренёр - специалист по технико-технологическим аспектам инноваций и обеспечению продвижения идей к их технической реализации; - интрапренёр-администратор, осуществляющий административное руководство ходом инновационного процесса, координирует использование материальных, финансовых и человеческих ресурсов; - социальный интрапренёр - менеджер, который объединяет усилия персонала по созданию новшеств. В частности, он информирует работников о целях и текущих результатах нововведений, предусматривает появление новых функций, обеспечивает участие работников в принятии решений, сглаживает межфункциональные и межличностные конфликты. Интересна классификация американского исследователя инновационной деятельности Майкла Киртона, который выделил по стилю поведения «инноваторов-генераторов идей» и «инноваторов-адапторов». Первые склоны все делать по-новому, а вторые предпочитают совершенствовать уже существующее (таблица 4.1). Таблица 4.1 – «Адапторы» и «генераторы идей» по Майклу Киртону Адаптор «Генератор идей» 1 Важен для функционирования организации всё время, но иногда ему необходимо «проявить свои взгляды» 1. В организации он идеален при не­запланированном кризисе или застое, чтобы помочь выйти из них. Но при этом его необходимо контролировать 2. Характеризуется как надёжный, аккуратный, квалифицированный, методичный, осмотрительный, дисциплинированный, комфортный 2. Считается недисциплинированным, мыслит беспорядочно, неординарно подходит к решению задач 3. Известен как надежный, подчиняющийся правилам, зависимый. Подвержен синдрому самосохранения 3. Известен как надежный, непрактичный, часто шокирует своих противников 4. Исполняет властные полномочия согласно должностным предписаниям 4.Стремится быть неофициальным лидером 5. Редко пренебрегает правилами, только когда имеет сильную поддержку 5. Часто нарушает правила, не уважает обычаев Продолжение таблицы 4.1 6. Часто сомневается в себе, реагирует на критику 6. С тех пор, как выработал свою систему убеждений, практически не сомневается в себе, не нуждается в поддержке большинства, когда выступает против оппозиции 7 Подводит безопасную базу под рискованные инновационные мероприятия 7. Приветствует динамизм, приносимый периодическими радикальными изменениями, без которых предприятие может стать застойным 8. Знает свое дело 8. Выдвигает уникальные идеи 9. Предсказуем и стабилен 9. Гибок и изобретателен 10. Хороший руководитель, если есть время и деньги 10. Не теряется, если ресурсы ограничены 11. Организованный 11 Спонтанный 12 Тщательно планирует 12. Энтузиаст, действует по вдохновению 13 Подводит план под идеи и инновации 13. Открывает новое 14 Изобретателен в продуктивности 14. Продуктивен в творчестве 15. Готов идти на риск только в крайних случаях, кажется ограниченным 15. Идет на риск под влиянием импульса, кажется самонадеянным 16. От добра добра не ищет 16. Может искать, перемен ради самих перемен Поведение инноватора, действующего в стиле «адаптор», можно в большом количестве встретить в крупных индустриальных организациях. Креативные личности, попадающие под категорию «генераторы идей» наиболее характерны для постиндустриальных организаций. В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение, присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют охватить большое число работников. Так, в корпорации ЗМ для изобретателей установлены специальная «Карлтон-награда» за значительный вклад в развитие технического потенциала фирмы и дополнительные гранты из специальных фондов. Инновационная деятельность любого хозяйствующего субъекта характеризуется рядом особенностей: 1) длительность инновационного процесса. Инновация – наиболее длительный из всех процессов, осуществляемых организацией. Это связано с тем, что нововведение, кроме циклов всех остальных бизнес-процессов, имеет еще и свой родовой инновационный этап, связанный с разработкой и внедрением новшества. Имеющаяся практика показывает, что сроки окупаемости инновационных разработок с высокой степенью радикальности достаточно велики – от четырех и более лет; 2) высокая степень неопределенности и рискованность инновационного процесса. От прочих бизнес-процессов инновация отличается также повышенной неопределенностью, низкой предсказуемостью результатов, а, следовательно, проблематичной и вероятностной отдачей; 3) способность инициировать структурные изменения. Успешная инновация существенно влияет на положение предприятия, его организацию и иерархическую структуру, а также на структуру отрасли и рынка, и даже на экономику в целом. При этом характер изменений тем неопределеннее, чем радикальнее сама инновация. А это повышает проблематичность стратегического управления предприятием; 4) «человекоемкость» инновационной деятельности (или повышенная интеллектуальная насыщенность). Основным и решающим ресурсом, необходимым для инновационной деятельности, является человеческий капитал, творческая способность генерировать и воплощать новые идеи, инновационная активность. Инновационная активность отличается от других ресурсов максимальной степенью самомотивации – инстинкт любопытства придает деятельности инноваторов внутреннюю устойчивость и целеустремленность. Высокая внутренняя мотивация и ответственность за результат делают исследователей слабовосприимчивыми к воздействиям традиционного менеджмента. Здесь проблемы надо решать шире и ставить вопрос о необходимости гибкой самоорганизации и подвижности ролей в инновационном процессе; 5) гибкий характер инновационного целеполагания. Недостижение первоначально поставленных целей, в отличие от всех остальных сфер бизнеса, не всегда означает провал инновационного проекта, а их достижение (например, разработка нового продукта) еще не равносильно коммерческому успеху инновации; 6) неформализуемые механизмы инновационного процесса. Инновации не только сталкиваются с неопределенностями рынка, но и сами инициируют изменения – в структуре рынка, в структуре потребностей, в структуре организации и т.д. Эти эффекты слабо или вовсе не поддаются формализации. Отметим, что все перечисленные свойства содержат еще одно важное качество – внутреннюю противоречивость (парадоксальность) инновации. В дополнение к представленным выше противоречиям приведем дополнительный список «парадоксов» в изложении Ф. Янсена: - инновация – творческое разрушение; - успешной инновации требуется как хаос, так и контроль; - управление инновацией направлено на уменьшение неопределенности и в то же время – на использование этой неопределенности; - инновация фокусируется на устранении барьеров или узких мест, но, в свою очередь, создает новые барьеры и узкие места, причем не только ожидаемые, но и непредсказуемые; - инновацию можно рассматривать как событие и как процесс. Следует также отметить, что исключение одной из этих сторон инновационного процесса ликвидирует инновацию как явление 4.4. Основные направления инноваций в сфере управления организацией и персоналом Общая структура механизма управления организацией включает в себя ряд элементов: 1. Производственно-технический потенциал предприятия: 1.1. Система технологий предприятия. 1.2. Нематериальные активы. 1.3. Средства труда. 1.4. Трудовые ресурсы. 1.5. Система организации труда и производства. 2. Организационный механизм: 2.1. Система принятия и реализации решений. 2.2. Система маркетинга. 2.3. Система логистики. 2.4. Система управления внешнеэкономической деятельностью. 2.5. Система управления послепродажным обслуживанием. 2.6. Система контроля исполнения. 2.7. Система подготовки и обучения кадров. 2.8. Система организационного регламентирования. 2.9. Производственная структура. 2.10. Организационная структура управления. 3. Экономический механизм: 3.1. Планирование 3.1.1.Прогнозирование 3.1.2. Нормирование 3.1.3. Собственно планирование. 3.2. Экономика и организация производства и труда: 3.2.1. Экономические рычаги 3.2.2. Экономический учет и контроль 3.2.3. Оценка результатов деятельности 3.2.4. Экономические стимулы 3.2.5. Экономические санкции 3.2.6. Экономический анализ 3.3. Подсистема развития и капитализации деятельности: 3.3.1. Технологии финансирования. 3.3.2. Инновационная деятельность. 3.3.3. Инвестиционную деятельность. 4. Социально-психологический механизм: 4.1. Социальное планирование. 4.2. Социальное стимулирование. 4.3. Психологические методы управления. 4.4. Организационная культура. 4.5. Социальные санкции. 5. Внешние условия хозяйствования: 5.1. Законодательные нормативные акты. 5.2. Экономические нормативы и правила хозяйствования. 5.3. Информационную базу об изменениях условий хозяйствования. 6. Результаты деятельности: 6.1. Показатели планирования. 6.2. Показатели уровня качества обслуживания. 6.3. Показатели использования ресурсов. 6.4. Показатели экономической эффективности. 7. Методическое обеспечение деятельности. 8. Правовое обеспечение деятельности. 9. Информационное обеспечение деятельности. 10. Программное обеспечение деятельности. 11. Техническое обеспечение деятельности. 12. Кадровое обеспечение деятельности. 13. Социальная инфраструктура и гарантии. Это наиболее полный набор функций, который необходимо учитывать при решении задач управления организацией. При этом если тот или иной аспект функциональной деятельности отсутствует в деятельности фирмы, то его можно проигнорировать. Например, если логистическая деятельность не является элементом управления организацией, то она не учитывается при оптимизации функций управления. Анализ возможных направлений инновационной деятельности необходимо рассматривать сквозь призму тех инноваций, которые развивают или расширяют не только производственно-технический и экономический аспекты деятельности фирмы, но и ее обеспечивающие подсистемы. При этом важнейшим моментом осуществления инновационной деятельности является то, что для России ее необходимо осуществлять с ориентацией на приоритетные направления развития научно-технического прогресса, трансформированным для той или иной сферы деятельности организации. Инновационное развитие в указанных сферах сводится к следующему. А. Инновации в производственно-техническом потенциале предприятия. Возможные инновации здесь определяются: 1) необходимостью совершенствования, модернизации или внедрения принципиально новых функций управления на всех стадиях производства: - технологии изучения рынка; - технологии снабжения предприятия ресурсами, в том числе кадрами; - технологии собственно производства; - технологии сбыта; - технологии послепродажного обслуживания; 2) инвестициями в нематериальные активы (различные права и объекты промышленной и интеллектуальной собственности); 3) необходимостью создания и/или приобретения основных производственных фондов, транспортных средств и внедрения средств вычислительной техники и канцелярской оргтехники с целью осуществления производственного процесса и оптимизации кадровой работы; 4) возможностями организации по формированию контингента работников, обладающих высоким трудовым и инновационным потенциалом, имеющих необходимые для конкретного предприятия профессиональные компетенции, навыками работы с использованием самых современных средств и предметов труда; 5) развитием сети организационных структур и подразделений, обеспечивающих делегирование полномочий и ответственности, мотивирование персонала, или созданием новых видов профессиональной деятельности в рамках того или иного направления развития организации. Б. Инновации в организационный, экономический, социально-психологический механизмы. Б.1. Организационный механизм, в том числе: Б.1.1. Принятие и реализация решений Инновационная деятельность в этой сфере основана на формировании у работников такой концепции деятельности, которая предполагает соблюдение принципа тотальной корпоративной ответственности, совместимости и взаимозаменяемости трудовых функций в процессе делегирования полномочий работникам как во внутренней так и во внешней средах. Б.1.2. Маркетинговая деятельность Инновации здесь основаны на введении новых направлений исследования рынка, новых методов выявления потребностей, внедрении новых процедур маркетинга и т.д. Б.1.3. Логистическая деятельность Инновационная деятельность в этой сфере связана с внедрением новых видов логистики исходя из необходимой структуры логистического обеспечения работы предприятия (например, информационная логистика, логистика обслуживания, кадровая логистика, международная логистика и пр.). Б.1.4. Внешнеэкономическая деятельность Инновационная деятельность в этой сфере основана на формировании у работников такой концепции деятельности, которая предполагает соблюдение принципа корпоративной ответственности при выполнении условий внешних договоров (контрактов), или принципов деятельности, определенных уставом организации (союза, ассоциации, консорциума и т.д.). Б.1.5. Послепродажное обслуживание Инновационная деятельность в данной сфере, как и в трех предыдущих, предполагает обеспечение таких методов взаимодействия с клиентом, которые определены принципом «единственного шанса» (т.е. обслуживание – единственный шанс фирмы победить в конкурентной борьбе). Б.1.6. Контроль исполнения Инновационная деятельность в этой сфере предполагает внедрение самых современных методов контроля исполнения процессов, широкое использование неформального контроля – со стороны коллег. Б.1.7. Подготовка и обучение кадров Инновационная деятельность в этой сфере предполагает достижение профессиональных качеств персонала в соответствии с требованиями, определенными Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих, и тарифных разрядов, а также создание системы непрерывного обучения. Б.1.8. Организационное регламентирование Инновационная деятельность здесь требует внедрения системы организационно-распорядительской документации (преимущественно, с использованием информационных систем и информационных технологий), обеспечивающей нормативное взаимодействие между работниками внутри подразделения и между подразделениями. Б.1.9. Производственная структура Инновационная деятельность в этой сфере предполагает внедрение новых секторов профессиональной деятельности, расширяющих виды работ и направления деятельности в рамках обоснованного направления диверсификации деятельности фирмы, определенного стратегий ее развития. Б.1.10. Организационная структура управления Инновационная деятельность в этой сфере предполагает внедрение новых или совершенствование существующих методов управления, обеспечивающих функционирование организации как целостной системы, с учетом новых структурных образований, появляющихся в соответствии с разработанными организацией направлениями роста и диверсификации. Б.2. Экономический механизм Инновационная деятельность в этой сфере предполагает: 1) внедрение любых новых методов прогнозирования, нормирования, планирования, стимулирования, учета, контроля, анализа, инвестирования и т.д., направленных на совершенствование этих методов (п. 3.1, 3.2 структуры управления организацией); 2) таких моделей привлечения финансовых средств, которые в наибольшей степени отвечают интересам предприятий 3) осуществление собственно инновационной деятельности, в том числе: - разработка новых предложений продуктов предприятия с целью более широкого охвата потребителей с разнообразными возможностями и потребностями; - развитие маркетинговой деятельности; - разработка и внедрение новых методов управления, современных информационных технологий, новых видов рекламы и т.д. 4) осуществление инвестиционной деятельности, например: - строительство новых и реконструкция существующих объектов производственного, социально-культурного и бытового назначения; - индустриализацию и технологизацию основной деятельности во всех сферах ее проявления; - инвестиции в интеграционную деятельность родственных компаний и т.д. Б.3. Социально-психологический механизм управления, в том числе: Б.3.1. Социальное планирование Инновационная деятельность в этой сфере предполагает разработку методов планирования повышения социальной активности работников фирмы и обеспечения их соответствующими социальными стимулами. Б.3.2. Социальное стимулирование Инновационная деятельность в этой сфере связана с разработкой механизмов социального стимулирования работников в соответствии с имеющимися теориями мотивации. Б.3.3. Социально-психологические методы управления Инновационная деятельность здесь связана с внедрением психологических методов управления работниками, осуществляющими кадровую работу и работу по основному производству. Б.3.4. Формирование организационной культуры Инновационная деятельность в этой сфере связана с разработкой и внедрением системы разделяемых членами организации ценностей, разработкой и использованием методов управления, обеспечивающих гармонизацию личных и организационных ценностей, методов стимулирования персонала, принимающих ценности формируемой культуры. Главной задачей при таком подходе является формирование развитой организационной культуры, способствующей личностному и организационному развитию, повышающей приверженность лояльность персонала и потребителей к организации. Б.3.5. Социальные санкции. Инновационная деятельность здесь связана с разработкой такой системы санкций, которая является значимой для работников данного предприятия и затрагивает личностные механизмы социального стимулирования этих же работников. В. Инновации, связанные с внешними условиями хозяйствования, и ориентированные на результаты деятельности. В.1. Внешние условия хозяйствования Инновационная деятельность в этой сфере связана: 1) с отработкой правил хозяйственной деятельности, отвечающих законодательной базе РФ в соответствующей области; 2) с разработкой организационно-распорядительной документации, регламентирующей деятельность работников предприятия в направлении, обеспечивающем оптимизацию работы фирмы в целом. 3) со своевременным внесением в нормативные документы изменений и дополнений, касающихся алгоритмизации процессов хозяйствования по изменению содержания функций и методов управления. В.2. Результаты деятельности Инновационная деятельность в этой сфере связана: 1) с оптимизацией системы технико-экономических показателей планирования и оценкой результатов работы. 2) с внедрением любых составляющих, улучшающих качество обслуживания клиентов. 3) с минимизацией расходов на задействованные в производстве ресурсы с целью повышения доходности работы предприятия 4) с разработкой методов оценки экономической и социальной целесообразности внедряемых мероприятий, направленных на улучшения деятельности исходного механизма хозяйствования, и их применением при осуществлении нововведений. Г. Инновации в методическое, правовое, информационное, программное, техническое, кадровое обеспечения и социальную инфраструктуру. Инновационная деятельность в этой сфере связана с разработкой 1) новых правил организации деятельности фирмы в целом, направленных на оптимизацию ее работы; 2) необходимых должностных инструкций функционирования подразделений и работников, в рамках существующих правил безопасности и охраны труда; 3) с разработкой информационных моделей сбора, обработки и анализа информации, связанной со всеми видами ресурсов, особенно кадров; с использованием глобальных компьютерных сетей при осуществлении основной деятельности (например, прием заказов от клиентов) 4) обучающих программ доступа к информационным сетям и программных средств эффективного взаимодействия субъектов и объектов управления; 5) с внедрением необходимого технического обеспечения и сетей передачи данных, улучшающих производственную деятельность предприятия; 6) с подбором и расстановкой кадров в соответствии с должностными инструкциями, регламентирующими работу той или иной организации; 7) с введением в систему социальных гарантий и премий тех параметров, которые формируют спектр необходимого общественного признания в глазах того или иного работника фирмы. 4.5. Интеллектуальная собственность Интеллектуальная собственность – собирательное понятие, означающее совокупность исключительных прав на результаты творческой деятельности человека в любой области (производственной, научной, литературной, художественной и пр.), а также права на средства индивидуализации юридического лица, продукции, выполненные работы или услуги. Понятие «интеллектуальная собственность» введено в 1967 г. в Конвенции, учреждающей Всемирную организацию интеллектуальной собственности (ВОИС), участником которой является РФ. Во второй статье Конвенции говорится, что интеллектуальная собственность включает права на защиту против недобросовестной конкуренции, а также другие права, относящиеся к интеллектуальной деятельности в производственной, научной, литературной и художественной областях. Различают такие формы интеллектуального продукта, как: - научные открытия и изобретения; - результаты биологических и проектных работ; - образцы новой продукции и техники и материалов; - новая технология; - научно-производственные, консалтинговые, экономическо-финансовые, управленческие, маркетинговые услуги; - товарные знаки, знаки обслуживания, фирменные наименования и коммерческие обозначения; - различные виды литературно-художественного творчества, исполнительская деятельность артистов, радио- и телевизионные передачи. В интеллектуальной собственности выделяются: 1) объекты промышленной собственности: - изобретения; - полезные модели; - промышленные образцы; - товарные знаки и знаки обслуживания; - наименования мест происхождения товаров; - фирменные наименования; - ноу-хау; 2) объекты авторского права: - результаты литературного и художественного творчества (литературные произведения, музыка, картины и т.п.); - объекты научно-технической сферы (программы для ЭВМ, базы данных, топологии интегральных микросхем) и WEB-страницы. Отличительной особенностью объектов интеллектуальной собственности является их нематериальный характер, что определяет ее принципиальное отличие от собственности на материальные объекты. В соответствии со ст. 138 Гражданского кодекса РФ интеллектуальная собственность – это исключительное право гражданина или юридического лица на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации юридического лица и продукции, выполняемых работ или услуг (фирменное наименование, товарный знак, знак обслуживания и т.п.). Использование результатов интеллектуальной деятельности и средств индивидуализации, которые являются объектом исключительных прав, может осуществляться третьими лицами только с согласия правообладателя. Патентное и авторское права различаются. Авторское право относится к форме выражения, но не идее или информации об идее, защищает владельца прежде всего от несанкционированного копирования, не требует регистрации и действует в течение всей жизни автора и 70 лет после его смерти. Патентное право защищает сущность объекта промышленной собственности, способствует его коммерческому использованию и действует не более 20 лет. К основным формам защиты промышленной собственности относятся: а) патент – свидетельство, выдаваемое компетентным правительственным органом изобретателю и удостоверяющее его монопольное право на использование этого изобретения. Патент действует только на территории той страны, где он выдан в течение 15–20 лет при условии регулярных выплат патентной пошлины; б) лицензия – разрешение, выдаваемое владельцем технологии (лицензиаром), защищенной или не защищенной патентом, заинтересованной стороне (лицензиату) на использование этой технологии в течение определенного времени, на определенной территории и за определенную плату; в) товарный знак и знак обслуживания — это обозначения, способные соответственно отличить товары и услуги одних юридических лиц или граждан от товаров и услуг других юридических лиц и граждан. В качестве товарных знаков могут быть зарегистрированы словесные, изобразительные, объемные и другие обозначения или их комбинации. В последнее время в национальных законодательствах уделяется внимание знакам особых видов: звуковым, цветовым и т.д., которые рассчитаны на восприятие различными органами чувств. Формой правовой охраны является свидетельство на товарный знак. Срок действия свидетельства обычно составляет 10 лет с возможностью продления на 10 лег неограниченное число раз; г) бренд — широко известный товарный знак или наименование фирмы, имеющей заслуженную репутацию и производящей качественные продукты и услуги; д) фирменное наименование — имя или обозначение, позволяющее идентифицировать предприятие и охраняющее против неправомерных действий третьих лиц. В странах с развитой законодательной системой исключительное право на использование фирменного наименования предоставляется после его регистрации в установленном порядке. Право на фирменное наименование является бессрочным и прекращается в случае ликвидации фирмы. Будучи имущественным неотчуждаемым правом, оно не подлежит продаже. Передача технологий на коммерческой основе осуществляется в следующих основных формах: - патентные соглашения — торговая сделка, при которой владелец патента уступает свои права на использование изобретения покупателю патента; - лицензионные соглашения — торговая сделка, при которой собственник нематериальных активов предоставляет другой стороне разрешение на использование прав на интеллектуальную собственность в определенных пределах; - ноу-хау — предоставление технического опыта и секретов производства, включающих сведения технологического, экономического, административного, финансового характера, использование которых обеспечивает определенные преимущества. Предметом купли-продажи являются незапатентованные изобретения, имеющие коммерческую ценность; - инжиниринг — предоставление технологических знаний, необходимых для приобретения, монтажа и использования купленных или арендованных машин и оборудования. Сюда входит широкий комплекс мероприятий по подготовке технико-экономического обоснования проектов, осуществлению консультаций, надзора, проектирования, испытаний, гарантийного и послегарантийного обслуживания. Главной формой международного научно-технического обмена в настоящее время является лицензионная торговля. Как правило, предметом купли-продажи являются права на использование запатентованного изобретения. Лицензии продаются на основе лицензионного соглашения, которое устанавливает вид лицензии (патентная, беспатентная), характер и объем прав на использование технологии (простая, исключительная, полная), производственную сферу и территориальные границы использования предмета лицензии: 5. ВОСПРИИМЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К НОВОВВЕДЕНИЯМ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ НОВОВВЕДЕНИЙ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ 5.1. Политика внедрения инноваций в организации Политика внедрения инноваций в коллективе рассматривается как способ осуществления нововведений. При этом в теории известны следующие варианты политики нововведений. 1. Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива оказываются вынужденными смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Политика директивных изменений эффективна в случае невозможности применения других политик. 2. Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения, однако проводит переговоры с коллективом, при этом возможен вариант частичных уступок и взаимных соглашений. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений. 3. Политика достижения общих целей. Суть данной политики состоит в том, что менеджеры привлекают консультантов – специалистов в области менеджмента, при этом не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей – как личных, так и всей организации. 4. Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов – экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы. 5. Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют различные подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. На выбор политики изменений оказывают влияние ряд факторов: - темп осуществления изменений; - степень и вид сопротивления коллектива; - наличие полномочий у инициатора изменений; - наличие необходимой информации; - наличие кризисной ситуации в организации. Наибольшее влияние при этом оказывает фактор темпа осуществления изменений. При необходимости быстрых изменений требуется четко спланированное нововведение, незначительное привлечение коллектива и жесткое преодоление любых сопротивлений членов коллектива. При наличии времени возможен нечеткий план, вовлечение членов коллектива в процесс внедрения нововведений, стремление погасить сопротивление сотрудников коллектива. Осуществление нововведений производится поэтапно (таблица 5.1). Таблица 5.1 – Этапы осуществления нововведений Наименование этапа Содержание этапа 1. Подготовительный Определение проблемы и уровня нововведения. Анализ движущих и сдерживающих сил. Выявление потенциальных движущих сил. Определение причин и источников сил сопротивления. Определение круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения нововведения. Определение политики нововведения. Определение проблем, которые следует решить для преодоления сил сопротивления. Составление графика осуществления нововведения. Определение параметров контроля над процессом осуществления нововведения. Определение необходимых ресурсов для осуществления изменений, включая привлечение внешних консультантов и экспертов. 2. Осуществление нововведений Изменение только того, что необходимо для достижения желаемого результата. Осуществление методов общения с членами коллектива согласно выбранной политике. Привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям. Наличие подробного плана осуществления нововведения. Наличие необходимых финансовых, временных, человеческих ресурсов. 3. Контроль Выделение необходимых ресурсов для осуществления контроля. Решение вопроса об обучении сотрудников. 4. Оценка осуществления нововведения Анализ достигнутых результатов. Осуществление обратной связи с объектами и субъектами нововведений. Информирование о результатах. 5.2. Сопротивление внедрению инноваций Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. И зачастую несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и к значительному ущербу. Можно выделить следующие факторы сопротивления инновациям: 1) внутренние, в том числе: - характер внутрифирменного управления; - уровень развития коммуникаций; - профессиональная подготовка служащих; - практика принятия управленческих решений; 2) внешние: - финансовые институты; - средства массовой информации; - образовательные учреждения; - рынок трудовых ресурсов; - государственные законодательные институты; - деловые сообщества. Сопротивление кадровым нововведениям – противодействие кадровой системы нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации. В кадровой работе различают: - индивидуальное сопротивление отдельных работников; - сопротивление, оказываемое группой работников. Сопротивление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации кадровых нововведений. В целом, сопротивление изменениям – это не случайность, а фундаментальная проблема, без решения которой любые нововведения будут сведены на-нет. С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Так, российским психологом А.Л. Журавлёвым было предложено выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационным нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трёх психологических компонентов: - психологической готовности к нововведениям (мотивированный компонент); - подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знания, умения, навыки, опыт и т.п.); - реальной активности (действия, поступки, деятельность). В результате разных сочетаний указанных компонентов можно получить следующие условные социально-психологические типы людей (таблица 5.2): - «активные реформаторы» (желают изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют); - «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют); - «пассивно-положительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют); - «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений); - «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют); «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют); - «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других); - «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют); - «активные противники» (не желают, не умеют и действуют против изменений). Таблица 5.2 – Социально-экономические типы людей по их отношению к инновациям (по А.Л. Журавлеву) Типы людей Психологическая готовность к нововведениям (Желания) Подготовленность к жизни в новых условиях (Умения) Реальная активность (Действия) Активные реформаторы + + + Пассивные реформаторы + + – Пассивно-положительно относящиеся к реформам + – – Преодолевающие себя – + + Неэффективные + – + Выжидающие – + – Слепые исполнители – – + Пассивные противники – – – Активные противники – – +/– Примечание: «+» означает наличие (желания, умений) и осуществление (действий), «–» означает отсутствие (желания, умений и действий), «+/–» действие против нововведений. Различные социально-психологические типы людей необходимо оценивать по-разному и работать с ними разными методами. Причины сопротивления отдельных лиц можно проследить по их реакции на изменения. Известно, что человек сопротивляется переменам, тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. У руководителя это происходит, когда он не уверен в результатах и последствиях изменений и поэтому: - вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; - чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним; - не способен играть новую роль, отведённую ему в результате изменений; - чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах вышестоящего руководства; - не способен и (или) не желает обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения. Помимо того, менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация. В целом, ответ руководителя на изменения зависит от его личных и деловых качеств, индивидуальной гибкости. Поэтому и сопротивление, оказываемое руководителем, зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя, движущих мотивов и отношения к познанию и изменениям. Если говорить о сопротивлении рядовых сотрудников нововведениям, то практика показывает, что чаще всего такое сопротивление возникает в случаях, когда: - не объяснены цели перемен. Известно, что таинственность и двусмысленность порождают неизвестность и беспокойство; - сотрудники не принимали участия в планировании нововведений; - сотрудники недостаточно информированы о намеченных переменах; - сотрудникам кажется, что в подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководства; - внедрение нововведения грозит сотрудникам резким увеличением объёма работ; -есть ощущение, что и так хорошо; - инноватор не пользуется уважением и доверием. Люди часто смотрят и оценивают не сам проект, а его автора. Если он антипатичен и не вызывает доверия, то это бессознательно переносится и на его предложение, независимо от истинной ценности. Наряду с индивидуальным существует и групповая реакция на изменения. Известно, что группы через определённый промежуток времени вырабатывают общие взгляды и устанавливают критерии и нормы поведения для своих членов. И это довольно устойчивые характеристики группы, преодолеть которые бывает трудно. В целом, сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы её власти, целостности, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ею ценности и нормы. По мнению И. Ансоффа, сопротивление изменениям в организации определяется следующими факторами: - степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям; - длительностью периода внедрения изменения; - угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих; последствиями изменений для организаций; - силой культурно-политической ориентации. Итак, сопротивление изменениям является естественным и неизбежным явлением, однако после того, как высшее руководство решило ввести организационные изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Для этого необходимо понять, почему люди не хотят перемен. Существует три основные причины сопротивления переменам: 1) неопределённость. Человек драматично реагирует на изменения просто потому, что он не знает, каковы будут последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищённости, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений; 2) ощущение потерь, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо личной потребности. Например, работники, занятые в производстве, могут полагать, что нововведение в технологии приведёт к увольнениям или нарушению социальных отношений. На самом деле работники сопротивляются не нововведениям в технологии как таковым, а изменениям в социальных отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс; 3) убеждение, что изменения для организации не являются необходимыми и желательными. Работники в данном случае считают, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. С другой стороны, часто практика показывает, что персонал положительно реагирует на перемены, потому что: - надоело работать в существующих условиях (неудовлетворённость как решающий фактор перемен); - хуже уже быть не может; - согласны с проводимыми переменами; - они сами давно об этом думали; - считают, что вовлечены в перемены; - достаточно уверенны в себе (обладают нужными знаниями и навыками); - считают, что перемены принесут пользу им лично; - знают, что могут уверенно чувствовать себя в новой обстановке; - высоко ценят и уважают себя; - перемены не несут угрозы их непосредственной работе. Перечислим основные методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление: - необходимо открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены; - привлечение сотрудников к принятию решений даёт возможность некоторым их них, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить своё отношение к нововведениям; - психологическая и организационная поддержка является средством, с помощью которого сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями; - уступки и формирование улучшенных условий, материальных, служебных и творческих привилегий - перевод сотрудников, оказывающих сопротивление, в ведущую группу по осуществлению нововведения; - выборочное использование информации с целью оказать желаемые воздействия на подчинённого; - принуждение с угрозой лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены. - стимулирование с обещанием продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены. Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители должны развивать в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод для отдельных сотрудников и рабочих групп. 5.3. Управление персоналом инновационных организаций Управление персоналом в инновационных организациях имеет свои характерные особенности, которые сводятся к следующему. Во-первых, менеджеры работают с людьми новаторского склада ума, для которых характерны: - оригинальность; - приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие; - стремление к совершенству во всем и самокритика; - гибкость ума и чувство юмора; - независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах; - сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях. Во-вторых, творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются. В-третьих, из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля. В управлении инновационными задачами применяются следующие методы: - оценка прогресса инновационного проекта; - перераспределение исследователей; - контроль за расходованием ресурсов. Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь четкое описание ожидаемого результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль проекта осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных точек и промежуточных этапов — конкретных (определенных заранее) точек контроля. Оба подхода дают оценку уже проделанной работе. Для компетентной и объективной оценки используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих итогов проекта. Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие 25% творческих работников. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда. Менеджеры, управляющие инновационной деятельностью, не должны полагаться на жесткий, детальный контроль. Методы, применимые для повторяющихся, рутинных операций, могут быть совершенно неадекватны при контроле над творческой деятельностью. Суть контроля над инновациями выражена в следующем обращении к руководству: способствуйте творчеству, устраняйте все, что ему мешает! Эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах: - приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации; - поиск новых возможностей и более инновационных подходов; - создание и использование инновационных команд; - гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры); - организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи; - видение лидеров и лидерство на примере; - поддерживающая творчество организационная культура; - признание и вознаграждение инноваций. Стимулирование является одним из важнейших методов управления персоналом инновационной организацией Современный менеджмент стремится использовать гибкие системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности персонала. Интенсивные поиски в этом направлении сосредоточены вокруг форм и методов, которые позволяют, с одной стороны, активизировать творческую деятельность и продуктивность работников, а с другой – ориентировать персонал на конечный результат инновационного процесса. Конкретные формы и методы стимулирования можно объединить в две группы: 1) материальное вознаграждение и моральное поощрение; 2) организационное воздействие, мотивирующее к творческой деятельности, к улучшению взаимодействия персонала в процессе создания новшеств. Реалистично оценивая возможности разнообразных средств, мотивации и стимулирования, менеджеры ни от одного способа действия (даже в лучших организациях) не ждут, что он будет эффективен вечно. Поэтому налицо стремление иметь под рукой различные наборы мотивационных программ. Как правило, такие программы основываются на следующих принципах: - уважение к человеку, его идеям и нуждам; - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности. Признание является всеобщей потребностью и большинство людей не представляют себе жизни без этого. Высшая степень удовлетворения сотрудников достигается в результате признания и оценки их труда. Принято различать пять основных форм вознаграждения и признания: - материальная компенсация; - денежное вознаграждение; - общественное признание отдельной личности; - общественное признание деятельности группы; - личное признание руководства. В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение, присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют охватить большое число работников. В качестве организационных рычагов положительного воздействия на персонал выступают: 1) создание мотивирующей оценки труда. Наиболее эффективной системой оценки труда в инновационных организациях является система «Управление по целям». Создание мотивирующей системы материальной компенсации и денежных вознаграждений, включающей в себя: - гибкую систему оплаты труда, которая, с одной стороны, учитывает вклад отдельного работника, а с другой – обеспечивает взаимодействие сотрудников, а не конфликты между ними; - участие в прибылях через льготную покупку акций (исследование 360 высокотехнологичных компаний США, проведённое в середине 80-х годов, показало, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не внедрившие подобные программы); - различные дополнительные выплаты, бонусы, отсроченные платежи; - различные внутрифирменные социальные программы и программы помощи в виде страхования жизни, медицинского страхования и обслуживания, помощи в оплате расходов на образование, субсидии на питание, транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, пенсионные планы и т.п.; 2) развитие сотрудников в рамках системы непрерывного организационного обучения. В современной организации организационное обучение необходимо, чтобы постоянно изменяться, расти в конкурентной экономической среде и в условиях ускоряющихся, технологических нововведений. Основной идеей системы непрерывного обучения является организация групп, у которых должно быть по две задачи: а) решить проблему или выполнить инновационный проект; б) обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные инновационные знания достоянием всех сотрудников организации, представить полученный материал руководству для последующего использования в инновационной деятельности. 5.4. Экономическая и социальная эффективность нововведений в кадровой работе Эффективность инноваций – их способность сберегать соответствующее количество труда, времени, ресурсов и денег в расчете на единицу всех необходимых и предполагаемых полезных эффектов создаваемых продуктов, технических систем, структур. Эффект инновационной деятельности является многоаспектным. Размер эффекта от реализации инноваций проявляется в нескольких смыслах: - в продуктовом смысле (улучшение качества товара и рост товарного ассортимента); - в технологической смысле (рост производительности труда); - в функциональном смысле (рост эффективности управления); - в социальном смысле (улучшение качества жизни). Экономическая эффективность инноваций непосредственно связана с проблемой комплексной оценки эффективности капитальных вложений, поскольку инновационный проект в данном случае рассматривается как объект инвестирования. В итоге экономическую эффективность целесообразно оценивать по следующим показателям: - чистый дисконтированный доход (чистая текущая стоимость инвестиционного проекта); - индекс доходности; - рентабельность инвестиций; - срок окупаемости капитальных вложений. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представляет собой разницу между накопленным дисконтированным доходом от реализации проекта (прибылью) и дисконтированными единовременными затратами: где Di – прибыль i-го периода; Ki – единовременные затраты i-го периода; n – количество периодов реализации инновационного проекта; r – ставка дисконта, доли. Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД. Индекс доходности проекта (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам: Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее единицу. Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) – это разновидность индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый рубль, вложенный в проект: Р = . Критерием экономической эффективности инновационного проекта является его положительная рентабельность. Срок окупаемости проекта – это расчетная дата, начиная с которой накопленный дисконтированный доход (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение: где t_ - последний период, в котором накопленный дисконтированный доход отрицателен (ЧТС_); ЧТС+ - первая сумма положительного накопленного дисконтированного дохода. Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срока реализации проекта. Социальные результаты инноваций в большинстве случаев поддаются стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов инновационного проекта в рамках определения его экономической эффективности. Оценка социальных результатов проекта предполагает, что проект соответствует социальным нормам, стандартам и условиям соблюдения прав человека. Предусматриваемые проектом мероприятия по созданию работникам нормальных условий труда и отдыха, обеспечению их продуктами питания, жилой площадью и объектами социальной инфраструктуры (в пределах установленных норм) являются обязательными условиями его реализации и какой-либо самостоятельной оценке в составе результатов проекта не подлежат. Основными видами социальных результатов инновационного проекта, подлежащих отражению в расчетах эффективности, являются: а) изменение количества рабочих мест; б) улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников; в) изменение условий труда работников; г) изменение структуры персонала; д) изменение уровня здоровья работников и населения; е) изменение степени удовлетворенности работников работой в организации; ж) изменение уровня текучести кадров организации; з) изменение качества продукции; и) изменение имиджа организации; к) изменение активности персонала и др. Отметим некоторые моменты. Затраты, необходимые для достижения социальных результатов проекта или обусловленные социальными последствиями реализации проекта (например, изменение затрат на выплату пособий по временной нетрудоспособности или по безработице), учитываются в расчетах эффективности в общем порядке и в стоимостной оценке социальных результатов не отражаются. Затраты по сооружению или приобретению жилья, строительству некоторых (дотируемых или самоокупаемых) объектов культурно-бытового назначения и т.п. включаются в состав затрат по проекту и учитываются в расчетах эффективности. Доходы от этих объектов (часть стоимости жилья, оплачиваемого в рассрочку, выручка предприятий бытового обслуживания и т.п.) учитываются в составе результатов проекта. Влияние реализации проекта на изменение условий труда работников оценивается в баллах по отдельным санитарно-гигиеническим и психофизиологическим элементам условий труда. Для оценки удовлетворенности работников условиями труда могут использоваться также данные социологических опросов. В случае если реализация проекта приводит к изменению условий труда на сторонних предприятиях (например, на предприятиях-потребителях производимой техники или продукции повышенного качества), влияние этих изменений учитывается в составе косвенного финансового эффекта по этим предприятиям. Изменение структуры производственного персонала определяется по регионам-участникам проекта, а по особо крупным проектам - по народному хозяйству в целом. Используются показатели: - изменение численности работников (в том числе, женщин), занятых тяжелым физическим трудом; - то же - занятых во вредных условиях производства; - то же - занятых на работах, требующих высшего или среднего специального образования; - по разрядам единой разрядной сетки; - численность работников, подлежащих обучению, переобучению, повышению квалификации. Социальный результат, проявляющийся в обусловленном реализацией проекта изменении заболеваемости персонала и населения, включает предотвращенные (со знаком “минус” - дополнительные) потери чистой продукции народного хозяйства, изменение суммы выплат из фонда социального страхования и изменение затрат в сфере здравоохранения. Обусловленное реализацией проекта повышение или снижение качества товаров рассматривается соответственно как положительный или отрицательный социальный результат. Стоимостное измерение этого результата производится с использованием действующих в регионе цен на соответствующие товары (без учета государственных и местных дотаций и льгот всем или отдельным категориям потребителей). Однако следует признать, что основным методом оценки социальной эффективности инновационного проекта остается экспертный метод. Экспертиза ожидаемых социальных последствий инноваций может осуществляться в различных формах: • индивидуальная и (или) коллективная экспертиза с привлечением квалифицированных специалистов различных сфер деятельности; • социологические опросы работников и населения; • всенародные референдумы, проводимые по проектам, затрагивающим интересы различных слоев общества или региона.