Функция формирования целей. Основные понятия. Ценности, их иерархия в конкретных организациях. Видение. Миссия. Определение цели. Систематизация целей организации. Дерево целей как инструмент целеполагания.

Лекция 16. Функция формирования целей. Основные понятия. Ценности, их иерархия в конкретных организациях. Видение. Миссия. Определение цели. Систематизация целей организации. Дерево целей как инструмент целеполагания. Что представляет собой функция формирования целей как «устойчивый состав специфических действий, выполняемых менеджерами разных уровней в процессе их деятельности» (из определения функции менеджмента)? Создание и функционирование любой организации происходит не просто так, а для чего-то. Для чего? Уточняющий вопрос: какие у организации цели? Откуда берутся цели? Первичны ли они или им что-то предшествует? Исследования показывают, что предшествуют. Индивид или группа лиц, собираясь создать организацию, исходит из определенных ценностей. У этих людей как правило, есть видение организации и какие-то представления о ее миссии. На этих основаниях формируются цели организации. Цели необходимы для формирования стратегии организации. А стратегия это основа для эффективной деятельности любой организации, то есть для тактических или оперативных действий. Итак, основные понятия, которые мы рассмотрим в рамках этой функции: • ценности • видение • миссия • цели • стратегия • тактика ЦЕННОСТИ По А.И. Пригожину: Ценности–представления о должном, о лучшем, о самом важном, ради чего стоит трудиться, жертвовать временем, силами. Ценности – ориентиры в поисках блага. По ценностям люди сверяют желательность собственных действий, состояние и изменение окружающей среды. Примеры ценностей: • престиж (представление о том, ради чего стоит трудиться, жертвовать временем, силами) • удовольствия (представление о лучшем, ради чего стоит трудиться) • справедливость (представление о должном, о самом важном) • свобода (представление о должном, о самом важном) • честность (представление о должном) • покой (представление о должном, о самом важном) Ценности вызывают симпатию. Ценности задаются средой обитания или даже генами Ценности простираются от мелочей быта (уют, покой, бытовой порядок) до высших влечений (благородство поступков, совершенство личности) Ценности противоречивы, поэтому люди жертвуют одними ценностями ради других (честностью ради достатка, здоровьем ради удовольствий, свободой личности ради престижа) Ценности определяют цели, а не наоборот. Цели - ожидаемые результаты, ценности - направления движения. Цели достижимы, ценности - нет. Ценностей очень много. Поэтому, если говорить об организациях, то следует сказать, что ценности у них различны, поскольку и сами организации различны и даже уникальны. Поэтому ценности стараются объединять в группы, группировать. Группы ценностей или ценностные ориентации организаций (В. Гут и Р. Тагири) выглядят следующим образом: • экономические • социальные (чтобы человек стал лучше) • теоретические (лучше - исследовательские, А.Ц.) • политические • эстетические • религиозные В организации может быть несколько групп ценностей. Тогда они должны ранжироваться. Например, университет. На первом месте – социальные, на втором – теоретические, на третьем – экономические. Переоценка ценностей может приводить к утрате предназначения организации. Организация Ценностные ориентации экономич. социальные исследоват. политические эстетические религиозные Вуз 3 1 2 Театр 3 2 4 1 Предприятие 1 2 Больница 2 1 Отделение полиции 1 2 Магазин 1 2 НИИ 2 3 1 Церковная лавка 1 3 4 2 Фонд мира 3 1 2 Общество моржей 1 3 2 Министерство развития 4 1 3 2 ВИДЕНИЕ Видение – идеальная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях (Дж. К. Лафта) (Эго: Нью-Васюки - видение; мечты помещика Манилова - видение) Иногда в литературе встречается термин «мечта» как синоним видения. Видение – гипотетическое состояние организации. Видение – представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса, т.е. идеальное представление менеджеров о долгосрочном развитии бизнеса, которое задает направление движения и указывает маршрут (А. Стрикленд, А. Томпсон, учебник А.Н.Петрова***) Видение должно: • Вдохновлять • Быть простым • Быть искренним • Быть хоть в небольшой степени реалистичным • Способствовать тому, чтобы сотрудники могли найти свое место в организации • Давать ориентиры Видение у топ-менеджера (особенно, если он же и владелец бизнеса), как правило, есть: Видение - это что-то потаенное. Его не надо вешать на стенку и показывать всем. Но его надо иметь и хотя бы для себя достаточно четко сформулировать. МИССИЯ Очень важное понятие для осуществления функции формирования целей. Миссия – обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет (Р. Дафт). Миссия – смысл существования организации, ее роль в стране и в мире, значение для общества, качественно выраженная совокупность основных целей и руководящих установок организации (Учебник А.Н. Цветкова***) Существуют некоторые правила формулирования миссии организации, хотя они не носят нормативного характера. Прежде всего, миссия должна быть сформулирована кратко. В миссии важно каждое слово, и каждое слово выражает какой-то значимый смысл. Целесообразно сформулировать миссию в виде одной, может быть длинной, но одной фразы. В миссии обязательно следует указать вид деятельности организации, сегмент рынка, т.е. та часть рынка, на которую ориентируется организация. Желательно упоминание о «возрасте» организации, о том, что она давно существует на рынке, что должно свидетельствовать о том, что она производит высококачественную продукцию (так ли это? У нас в России много предприятий, которые десятилетиями выпускали плохую продукцию, а сейчас с гордостью пишут в проспектах о датах своего основания…). Имеет смысл указать на будущее организации (вот здесь пригодится видение). Хорошо упомянуть о наиболее ярких элементах культуры организации, о том, что в ней хорошо относятся к клиентам или к сотрудникам, заботятся о людях. Формирование миссии - задача топ-менеджмента и топ-менеджера организации. Хорошо, если топ-менеджмент состоит из людей, понимающих, что такое миссия, дальновидных и непредвзятых. Тогда есть надежда, что сформулированная ими миссия действительно будет выполнять «свою миссию» - обоснование деятельности организации, т. е. «описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет». Очень часто бывает, что топ-менеджер, особенно авторитарный, строящий организацию на страхе, сам не в состоянии сформулировать миссию, кому-нибудь поручает, а потом пытается осмыслить, хороша миссия или плоха. В этом случае разработчику миссии не позавидуешь! Пикантная ситуация возникает, если в организации нашелся человек, который лучше, чем топ-менеджер сформулировал миссию. Как быть в этом случае? Пример. Миссии четырех образовательных учреждений: 1. Внести свой вклад в повышение эффективности процессов стратегического управления организациями различных организационно-правовых форм; государственного и муниципального управления; научно-исследовательских процессов путем подготовки магистров соответствующей квалификации 2. Миссия заключается в том, чтобы: • обеспечивать высокое качество образовательных программ и научных исследований, ориентированных на перспективные потребности российского общества и конкурентоспособных по отношению к образовательной и исследовательской деятельности лучших европейских университетов; • делать доступными для широкой общественности современные достижения мировой социально-экономической науки, в том числе с помощью переподготовки и повышения квалификации преподавательских и иных кадров, интернет-порталов и изданий университета; • максимально содействовать творческой самореализации преподавателей, научных сотрудников, студентов и аспирантов. 3. Формирование на основе научных разработок национального менеджерского корпуса, способного действовать творчески, добиваясь успеха в условиях социально ориентированной экономики инновационного типа 4. ……… - старейший экономический вуз России с динамично развивающимися различными направлениями науки и образования, миссия которого заключается: • в подготовке профессиональных экономистов и менеджеров, специалистов в других сферах деятельности, компетентных и ответственных лидеров инновационного развития предприятий и организаций различного профиля, создающих условия для эффективного развития экономики России и ее интеграции в мировую экономическую систему; • в проведении фундаментальных и прикладных научных исследований с достижением теоретической и практической ценности результатов, востребованных современной экономикой и внедряемых в учебный процесс; • в формировании интеллектуальной, духовно богатой, нравственно зрелой личности, способной успешно проявлять свой творческий потенциал ЦЕЛИ Опять-таки, существуют разные определения цели: • Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в общем объеме или в своей большей части (Дж. К. Лафта) • Цели – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) • Цель есть выбранный и запланированный результат деятельности (А.И. Пригожин) • Цели (objectives) - в организации это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе (Мескон, Альберт, Хедоури). Эго: перевод еще тот! • Цель - это то, что мы хотим достичь через определенный промежуток времени (А.С.Лукьянов, Таллин) • Цель – желаемое состояние, которого стремится достичь организация (Р. Дафт). С этим определением практически солидарен и учебник А.Н.Цветкова: Цель – некоторое желаемое состояние, которого организация намерена достичь. От видения цель отличается большей конкретностью и привязкой к временному периоду. Если сопоставлять цели и ценности, то получится примерно следующее: Ценности Цели Бесконечны Конечны Воображаемое будущее Программируемое будущее Приближение к ним оценивается в сравнении с другими объектами Их достижение можно измерить или оценить Проявляются через интуицию Выражаются в задачах, планах Соотносятся с эмоциями, чувствами Соотносятся с затратами на достижение Субъективны Объективны Внушаемы, воспитываемы средой Формируются, создаются, назначаются Представляют собой процесс (лучше-хуже) Представляют собой исполнение (сделано - не сделано) Ценности связаны с формированием желаний Цели связаны с действиями по достижению результата (состояния) Источник: А.И.Пригожин. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. - 432 с. Вспомним, что цель относится к элементам внутренней среды организации. То есть цель организации задается изнутри и опирается как на ценности, видение и миссию, так и на анализ внешних факторов. Целеполагание (формирование целей) может быть: 1. Заданным или пассивным • От заданий (приказано стрелять, стреляю) • От потребностей (хочется чего-то, надо этого добиться) • От угроз (надо чего-то избежать, чему-то противостоять) • От проблем (что-то произошло, что мешает нормально жить или работать) 2. Конкурентным или состязательным • От борьбы интересов (победить противников, превзойти конкурентов) • От взаимного сравнения (стать не хуже конкурентов) 3. Ценностным • От ценностей • От видения • От миссии Из этой систематизации видны источники целей организации. По периоду времени цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Цели организации могут быть экономическими, выраженными в показателях хозяйственной деятельности (экономические количественные) или в степени достижения технологического лидерства (экономические качественные) и неэкономическими (укрепление имиджа, улучшение условий труда, повышение лояльности сотрудников и потребителей) По уровням различаются стратегические, тактические и оперативные цели. Стратегические цели формируются руководителем организации и командой топ-менеджеров. Тактические цели являются прерогативой заместителей руководителя - топ-менеджеров, иногда в их формировании участвуют и миддл-менеджеры. Оперативные цели формируют миддл-менеджеры, иногда в их формировании участвуют и супервайзеры. Известна систематизация целей Г. Гринли, в соответствии с которой все цели организации делятся на следующие группы: 1. Цели, направленные на развитие • Лидерство на рынке • Распространение на рынке • Обслуживание потребителей (качество обслуживания - А.Ц.) 2.Цели, характеризующие эффективность организации • Рост • Прибыльность Кроме того, цели организации могут быть внешними и внутренними. Внутренние цели • Продуктивность (рентабельность) • Персонал (рост профессионализма - А.Ц.) Внешние цели • Социальная ответственность • Имидж Постановка целей должна отвечать некоторым требованиям: 1. Цели должны быть конкретны и измеримы. Пример конкретной и измеримой цели: Достичь рыночной доли в 29% Что такое рыночная доля, совершенно понятно, поскольку известен рынок и действующие на нем фирмы. Как измерить рыночную долю, тоже понятно. Пример неконкретной и неизмеримой цели: Достичь высокого уровня качества по сравнению с основными конкурентами Что вкладывается в понятие «высокий уровень качества» - не понятно (неконкретно). Неизвестно также как его измерить, по каким методикам, по каким показателям (Вспомнить задачку по бенчмаркингу про самолет ЯК-130!) 2. Цели должны быть ориентированы во времени. Пример цели ориентированной во времени: Достичь рыночной доли в 29% в 2016 году Пример цели, не ориентированной во времени: Достичь рыночной доли в 29% 3. Цели должны быть достижимы (подкрепленность ресурсами) Пример достижимой цели: Достичь рыночной доли в 29%. При этом известно, что необходимо повысить объем производства на 40% на оборудовании, которое в настоящее время загружено на 60%. Для наращивания производства понадобится дополнительно 2,5 млн. руб., у фирмы имеются свободные собственные средства в объеме 1,8 млн. руб., а кредитная история фирмы хорошая. Пример недостижимой цели: Достичь рыночной доли в 29%. При этом известно, что имеющееся оборудование загружено полностью, для закупки нового и налаживания производства продукции в необходимом объеме понадобится 5,0 млн. руб. Собственных свободных средств у фирмы нет, кредитная история фирмы – плохая. 4. Цели не должны противоречить друг другу, должны быть согласованными. Это касается как целей организации в целом, так и целей различных структурных подразделений. Пример рассогласованности целей структурных подразделений: маркетологи стремятся расширить линейку продукции, предоставлять клиентам как можно более широкий спектр продукции и услуг, а технологи («производственники») стремятся сократить ассортимент, поскольку это позволяет сократить издержки и унифицировать технологии. 5. Цели должны давать возможность корректировок, то есть быть гибкими Пример гибкой цели: Достичь рыночной доли в 29% в 2016 году или 35% в 2018 году В чем тут гибкость? Возможно, что в 2016 году фирме не удастся достичь рыночной доли в 29%, зато сконцентрировав усилия (взяв «разбег») в 2018 году она сможет добиться 35% рыночной доли, что, скорее всего, предпочтительнее стратегически. 6. Цели должны быть мотивированы, то есть учитывать интересы сотрудников и коллективов структурных подразделений Пример немотивированной цели: Достичь рыночной доли в 29% за счет внутренних резервов Фраза «за счет внутренних резервов» означает, что никаких дополнительных ресурсов на повышение объема производства (кроме сырья, разумеется!) выделено не будет. Это значит, что от людей руководство ждет либо трудового подвига, либо собирается быть «построже с людишками»: на том же оборудовании, за ту же зарплату руководство ожидает получить дополнительно 40% объема производства. Итак, в организации сформулирована основная цель. Для того, чтобы эта цель была воспринята всеми участниками организации, необходимо ее разукрупнить, довести до каждого исполнителя. Для этого используется технология или метод построения дерева целей. Эта метафора была предложена в 1957 г. американскими исследователями Р. Акоффом и Ч. Черчменом. Дерево целей, как и настоящее дерево, имеет «ствол» и «ветви». «Ствол» представляет собой генеральную (главную, стратегическую) цель, а «ветви» - подцели первого, второго и т.д. уровней. Сколько должно быть ветвей и разветвлений - неизвестно. Важно, чтобы достижение генеральной цели было достаточно адекватно описано с помощью подцелей различных уровней и чтобы эти подцели были упорядочены по иерархии. Если быть точным, то либо дерево перевернутое, либо у этого дерева не ветви, а корни. Дерево целей чаще всего изображают примерно так: Похоже ли на дерево? Дерево целей - это распределенная по уровням совокупность целей организации или проекта, в которой выделена генеральная цель и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней. Декомпозиция цели - разбиение цели на подцели, на цели более низкого уровня, достижение которых необходимо и достаточно для достижения «декомпозируемой» цели. Правила построения «дерева целей»: • Подцели должны исчерпывать цель. Важно не «забыть» ни одну подцель • Развитие отдельных «ветвей» дерева может заканчиваться на разных уровнях управления организации (на разных звеньях скалярной цепи) • «Ветвление» дерева целей продолжается до тех пор, пока не исчерпаются все подцели для достижения вышестоящих целей. Построение дерева целей считается весьма эффективным методом планирования. Иерархическое построение целей организации весьма полезно для повышения эффективности менеджмента. Становится прозрачной вся совокупность целей. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня становятся условиями для достижения целей более высокого уровня. Становится ясно, что и в какой последовательности надо делать. Иерархия целей устанавливает структуру организации и ориентирует каждое структурное подразделение на достижение главной цели. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации. Важность правильного целеполагания для эффективного функционирования организации: • Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и сотрудники на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна • Цели должны иметь ясную формулировку и все сотрудники организации должны быть знакомы с ними • Менеджеры должны систематически напоминать сотрудникам о ключевых целях организации • Каждый сотрудник, или структурное подразделение в организации должны иметь одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель • Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность http://orgstructura.ru/?q=morgan-celepolaganie Гарет Морган: Про японский и американский способы целеполагания «Структура механизмов управления и контроля в японской компании настолько тонка, незаметна и глубоко скрыта, что у постороннего наблюдателя может возникнуть впечатление, что ее вообще не существует. Но такое суждение ошибочно. Эти механизмы тщательно продуманы, именно на них основана жесткая дисциплина и требовательность, и однако же, они чрезвычайно гибки. Суть их представляет собой полную противоположность методам контроля и управления в западных организациях. В интервью с американскими вице-президентами, я спросил их о впечатлениях от работы в японском банке. «К нам неплохо относятся, позволяют нам самим принимать решения, зарплатой мы довольны». «Замечательно, — сказал я, — но нет ли в этом банке чего-то такого, что вам хотелось бы изменить?» Ответа не пришлось ждать, вероятно, они уже не раз об этом задумывались: «Японцы не понимают, что такое цели, и это выводит нас из себя!» Позже я имел беседу с президентом этого банка, японцем, которого временно перевели из главного правления банка, расположенного в Токио, в США для осуществления контроля над деятельностью банка в этой стране и спросил его о двух его вице-президентах-американцах. «Трудолюбивые, надежные работники, настоящие профессионалы. Мы ими восхищаемся», — таков был ответ. Когда я поинтересовался, хотелось бы ему что-то изменить в них, президент банка ответил: «Американцы не способны понять, что та кое цели». Очевидно, что в сложившейся ситуации, когда каждая сторона обвиняла друг друга в неспособности понять цели, необходимо было продолжить исследование. Последующие интервью прояснили положение. Вот что сказали американские вице-президенты: «Мы предоставляем все необходимые отчеты, но не можем добиться от него конкретных целей. Он не говорит нам, на сколько должен вырасти доллар в сумме, на которую выпущен займ, или на сколько процентов должны снизиться текущие расходы в следующем месяце, квартале или годе. Откуда нам знать, хорошо ли мы работаем, если у нас нет определенных целей, к которым нужно было бы стремиться?» Эта жалоба всем понятна, поскольку любая крупная американская компания и правительственная организация тратят немалую часть рабочего времени на определение конкретных, измеримых задач. В любой американской бизнес-школе студентов учат ориентироваться на глобальные, несколько неопределенные корпоративные цели, и, исходя из них, четко формулировать рабочие задачи. Целевое управление, программное планирование, оценка, а также анализ затрат и результатов — важнейшие инструменты контроля в современном американском менеджменте. Когда я вновь обратился к японскому президенту, он сказал следующее: «Если бы я смог втолковать американцам нашу философию банковского дела, если бы они поняли, что такое для нас бизнес, если бы они научились чувствовать так же, как мы, понимать, как вести себя с клиентами и работниками, каковы должны быть наши отношения с тем обществом, которому мы служим, как нам поступать с нашими конкурентами и какова наша роль в этом огромном мире! Если бы они впитали все это в себя, тогда они бы и сами определили цели в любой ситуации, даже в самой необычной и новой, и мне не пришлось бы намечать для них цели». Источник: Уильям Оучи, Теория Z 1981, Эддисон-Уэсли, Массачусетс.» С американской точки зрения, цели должны формулироваться жестко, четко, быстро и понятно для всех. С точки зрения японцев, цели возникают из более глубоких процессов изучения и понимания тех ценностей, посредством которых фирма проводит свою деятельность. Президент японского банка из отрывка Оучи считает, что если его менеджеры проникнутся философией банка и тем, как, исходя из этой философии, обращаться с клиентами и конкурентами, правильные цели и необходимый стиль поведения в каждой ситуации будут для них очевидными. Нет никакой необходимости устанавливать их сверху. Главные ценности банка - это кибернетические ориентиры, которые позволяют сформировать саморегулирующее поведение. Именно они создают согласованность, хотя представляют достаточный простор для действий. В любой конкретной ситуации менеджер свободен в выборе действий и поведения, что открывает путь к инновациям на локальном уровне. Источник: Г.Морган "Имиджи организаций"