Front-end, middle-end и back-end. MRP II Standard System. Управление. Риски, связанные с внутренним состоянием предприятия

Приложение 1 Front-end, middle-end и back-end К front-end относятся приложения, которые стоят на рабочих местах сотрудников, взаимодействующими с клиентами (например, системы операционных окон), либо приложения, предоставляющие те или иные сервисы непосредственно для клиентов. К классу back-end (или back-office) относятся приложения, которые занимаются последующей обработкой операций, совершенных в системах front-end (например, бэк-офисные и бухгалтерские системы). Приложения middle - end предназначены для контроля и регламентаций работы приложений front-end (этого класса приложений может и не быть в компании). Приложения различных классов имеют различные требования времени выполнения операции. Для приложений front- end характерное время отклика (реакции) – несколько секунд, ведь именно такое время требуется, например, для авторизации карточки (больше клиент ждать не хочет). Столь же малое время отклика требуется для системы, управляющей разливкой стали или системы предбиллинга. А для приложений back-end характерное время выполнения операций на порядки больше — несколько минут или даже десятков минут (например, составление сложного отчета). Кроме того, приложения front-end и back-end отличаются по требованиям к доступности системы. Для приложений back-end они существенно ниже, чем для front-end. И важно понимать, что технологии, которые подходят для приложений back end, в общем случае нельзя использовать для приложений front-end – они не обеспечат ни требуемого времени отклика, ни доступности. 1 Приложение 2 MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы 1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства). 2. Demand Management (Управление спросом). 3. Master Production Scheduling (Составление плана производства). 4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей). 5. Bill of Materials (Спецификации продуктов). 6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом). 7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки). 8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного 9. C apacit y R equirement P lanning (Планирование цеха). производственных мощностей). 10. Input/output control (Контроль входа/выхода). 11. Purchasing (Материально-техническое снабжение). 12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения). 13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций). 14. Financial Planning (Управление финансами). 15. Simulation (Моделирование). 16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности). Система управления предприятием, построенная в соответствии со стандартом MRP II. Не все они являются строго обязательными, это зависит от направленности на определенный тип предприятий и конкретной реализации. Но, тем не менее, «классическая» система MRP II должна включать большую часть этих модулей. Существенное отличие систем MRP 2 II от систем класса MRP состоит в том, что модули тесно интегрированы между собой, что позволяет повысить эффективность использования всей системы. Отметим, что еще в начале 90-х производители систем в качестве ключевых преимуществ предлагали именно интегрированность, хотя в реальности компоненты часто были неоднородны по «мощности». Правда, в это время во многих компаниях производственные подразделения были отделены от сбытовой структуры, ввиду чего относительные слабые логистические и финансовые функции не сильно мешали использованию таких систем. Недостатки MRP II Нетрудно заметить, что в описанном выше виде задача планирования ресурсов представляет интерес только для ограниченного числа «типичных MRP/MRP II - производств», среди которых: машиностроение, приборостроение и некоторые другие серийные сборочные производства. 3 Приложение 3 Управление финансами. Финансовый модуль или группа модулей многими экспертами считается центральным компонентом ERP-системы. Существует множество различных вариантов функциональных блоков (модулей), реализованных в группе управления финансами. Наиболее типичны следующие блоки: • Бухгалтерский учет: главная книга, счета к получению и оплате и • Управленческий учет: учет затрат и доходов в различных т.д.; разрезах (по местам возникновения, по продуктам, по проектам), расчет себестоимости; • Корпоративное управление финансами: управление основными средствами, инвестиционный менеджмент и финансовый контроль. Также иногда в состав финансовых модулей ERP-систем включают финансовое планирование и бюджетирование, а также управление ключевыми показателями эффективности. Управление операциями. Эта группа модулей покрывает всю цепочку деятельности организации по созданию продуктов и услуг. Наиболее типичный состав модулей этой группы: • производственное планирование, учёт продукции, производственных операций и затрат, управление производственными программами, управление качеством; • Поддержка производства: управление техническим обслуживанием и ремонтами оборудования, планирование мощностей, управление транспортом; • Управление продажами: ценообразование, управление и конфигурирование заказов, управление договорами и выставление счетов, управление дистрибуцией. 4 Управление персоналом. Этот модуль или группа модулей решает задачу управления одним из наиболее ценных ресурсов - людей. Наиболее типичный состав модулей этой группы: • Оперативное управление персоналом: кадровый учёт, учёт рабочего времени (табельный учёт), управление нарядами на работы, пенсионный учёт; • Управление оплатой труда: расчет заработной платы, премий и компенсаций. 5 Приложение 4 Риски, связанные с внутренним состоянием предприятия: • Уровень инициации и поддержки проекта внедрения ERP- системы. Внедрение такой системы как ERP - это проект, нацеленный прежде всего на изменение бизнес- процессов, охватывающих с предприятие, и без поддержки первого лица он практически никогда не бывает успешным. В идеале инициирование проекта должно исходить от владельца предприятия. Один из важнейших факторов и критериев успеха – уровень заказчика проекта. • Разногласия внутри топ-менеджмента предприятия, высокие «политические риски» проекта. • Низкий уровень формализации управления, принципы управления компанией частично или полностью не формализованы или даже хаотичны, внутренние бизнес- процессы неочевидны и неоднозначны. • Высокая изменчивость процессов предприятия. Внедрение ERP- системы требует относительной стабильности на предприятии. Если компания находится в процессе построения бизнеса или активной реорганизации, и это объективно требуется внешней или внутренней ситуацией, то риски слишком высоки, и внедрение ERP-системы, как правило, лучше отложить. • Неготовность предприятия к изменениям. Любой проект внедрения ERP-системы связан с изменениями, и предприятие должно быть готово к ним. • Низкая квалификация персонала и слабые навыки работы с информационными системами. Этот фактор может серьезно осложнить внедрение ERP-системы. Риски, связанные с ошибками при подготовке к проекту внедрения: 6 • Недостаточное информирование руководства завышенные ожидания от внедрения ERP-системы, неопределенность целей проекта. Четко сформулированная цель является одним из основных необходимых условий начала проекта внедрения любой системы, а ERP-системы особенно. Именно завышенные ожидания и неопределенность целей внедрения – одна из наиболее распространенных причин неудачи проектов. • Неполное и недостоверное обследование тех областей предприятия, где планируется внедрение системы. На основе результатов обследования строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы, поэтому ошибки на этом этапе критичны. Это приводит к неполным и неточным требованиям к будущей системе. • Проектирование системы без учета стратегии развития компании. Одна из частых ошибок - проектируемая система рассчитана на автоматизацию управления компанией в ее настоящем «виде», то есть без учета ее перспективного развития. При проектировании решения важно представлять структуру и масштабы бизнеса, как минимум, в ближайшей перспективе. • Отсутствие нормативной базы и единой НСИ, необходимость создавать ее по ходу внедрения. Это очень распространенная ситуация, которая может существенно замедлить проект. На этапе подготовки к проекту этот риск должен быть выявлен, и запланированы соответствующие меры. Риски, связанные с ошибками в ходе внедрения: • Не определены контрольные точки выполнения проекта по внедрению системы, проект не разбит на управляемые блоки, не определен порядок регулярных отчетов и не выделены контрольные точки, что в результате может привести к невозможности контроля за реализацией проекта. Это важно для любого проекта, но для проекта внедрения особенно, 7 ввиду большого количества изменений и связанных с ними неопределенностей. • Разрастание проекта внедрения, вследствие появления новых требований. Несмотря на то, что проектные методологии всячески препятствуют этому, появление новых требований наблюдается очень часто. Это связано объективным фактом – понимание возможностей системы и того, как с ее помощью выстроить систему управления компанией, приходит постепенно. Недостаточный контроль за изменениями приводит к разрастанию проекта, превышению бюджета и сроков. • На проекте работают только внешние консультанты, сотрудники компании не участвуют в проекте внедрения. ERP-систему невозможно внедрить только за счет работы консультантов. В полноценной команде проекта внедрения присутствуют специалисты с различными функциональными обязанностями, в том числе и сотрудники компаниизаказчика. • Сопротивление сотрудников компании, участвующих в проекте, внедрению системы. При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах. Введение революционным, понятия чем «логистическая переход в цепочка» производственном было не менее менеджменте к концепции MRP II. Принципы анализа логистических цепочек просты и сводятся к ряду очевидных, но не тривиальных фактов: • стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, а сказывается самым критическим образом только на последней стадии - при продаже конечному потребителю; • на стоимости товара критическим образом сказывается «общая эффективность операций», в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только на пути конкретной продажи; 8 • наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости, являются как раз начальные стадии - стадии производства товара, а наиболее чувствительными последние – стадии продажи. Типичные вопросы, решаемые в процессе управления логистическими цепочками: • какова должна быть структура складов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек; • каким образом оптимизировать схему транспортных операций (с точки зрения издержек); где производить товар для поставки на конкретный региональный рынок. Поддержка логических цепочек сегодня стала практически обязательным требованием для программных продуктов, предназначенных для автоматизации торговых и холдинговых структур. SCM-системы охватывают весь товарный цикл: закупку сырья, производство, распространение товара. Дополнительные возможности предоставляются с помощью анализа и мониторинга деятельности участников цепочки. 9