Финансовый контроллинг

Раздел 3. Финансовый контроллинг Лекция 7. Сущност ь и функции ф инансового конт роллинга. Понятийный аппарат Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. (Н.Г. Данилочкина) Контроллинг - это философию, и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долго срочной перспективе. (С.Г. Фалько) Контроллинг — это подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. (П. Хорватц) Причины появления контроллинга Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе и адаптации к изменениям. 1. Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием: - смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; - увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; - необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; - необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций; 2. Усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления; 3. Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; Цели контроллинга Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: - координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; - информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений; - создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; - обеспечение рациональности бизнес-процессов. Система контроллинга Категории бизнеспроцессов и их затрат Система планирования и бюджетирования Система управленческого учёта Центры ответственности организации Система контроллинга Система стратегического планирования Выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности Информационные потоки (документооборо т) Мониторинг и анализ результатов финансовохозяйственной деятельности Задачи контроллинга Задачи контроллинга по А. Сафарову по Д. Хану Задачи контроллинга Генеральное целевое планирование Финансовый и управленческий учёт Сбыт, производство, снабжение Ревизия и другие штабные функции Стратегическое планирование Оперативное планирование Задачи контроллинга Предоставление менеджерам информации Планирование, оценка и управление организацией Повышение эффективности управления активами Взаимодействие с внешней средой Участие в процессе менеджмента Участие в принятии решений на всех уровнях Координация подразделений Интеграция бизнеспроцессов Схема создания системы контроллинга в организации ПРОЕКТ 1: стратегия организации Организационная структура Информационное обеспечение управления ПРОЕКТ 2: реорганизация структуры управления организацией Установление центров ответственности (профитцентры Маркетинг; Продукция; Разработки; Закупки; Персонал Цели выраженные количественно ПРОЕКТ 3: реорганизация системы оперативного планирования и управления Производственный процесс Стандартизация документооборота Компьютеризация ПРОЕКТ 4: построение системы учёта затрат По видам По местам возникновения По носителям издержек ПРОЕКТ 5: построение системы контролинга Планирование Бюджетирование Система учёта и отчётности Анализ отклонений Модели контроллинга Процесс планирования (1 элемент системы контроллинга) Анализ и оценка внешней и внутренней среды Определение стратегических целей Обратная связь (корректировка целей) Стратегический анализ, определение стратегических альтернатив Контроль отклонений план/факт Выработка стратегического плана (стратегический бюджет) Выбор стратеги и Реализация бюджетов Трансформация стратегического плана в оперативный (формирование оперативных бюджетов) Обратная связь (корректировка плана/бюджета) Бюджетирование (2 элемент системы) Метод разработки бюджетов Сущность метода «сверху вниз» Информация для формирования бюджетов предоставляется вышестоящими подразделениями. «снизу вверх» Бюджетный процесс направлен от нижестоящих подразделений к вышестоящим. «встречных потоков» Подразделения самостоятельно разрабатывают бюджеты на основании целевых показателей и/ или значений, установленных руководством. Взаимосвязь между бюджетами Финансовый бюджет ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ Бюджет продаж Бюджет производства Бюджет закупки/ использование сырья и материалов Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет коммерческих расходов Бюджет производственной себестоимости Бюджет административных расходов Бюджет по труду Бюджет общецеховых расходов Бюджетный отчет о прибылях и убытках Бюджет капитальных вложений Бюджет движения денежных средств Прогноз баланса Бюджет цеховой себестоимости Бюджет полной себестоимости реализованной продукции - информационные потоки Анализ отклонений (3 элемент системы контроллинга) Установление нормативов Составление бюджетов Выроботка корректирующих мероприятий Контроль над исполнением бюджета Анализ причин отклонений Вычисление отклонений Эффект от внедрения системы контроллинга ИнвестицииЭффект онная привлекательность Организация Мазда +16,8% Эффективность документооборота Открытость компании +27,6% BP +11,4% Форд Финансовая устойчивость Дополнительные возможности Эффективность управления +13,3% +9,9% +14,0% +9,9% Эффективность производственного процесса +22,9% +5,2% +16,8% +6,3% +11,2% +9,1% +19,6% +1,2% +14,8% +5,2% +6,3% +7,0% +11,6% +20,2% Теско +9,3% +14,6% +4,3% +8,9% +15,2% +15,8% +13,9% Хуавей +16,5% +11,9% +24,1% +3,5% +8,6% +18,9% +25,3% Сиглер +0,2% +0,96% +1% +0,45% +1,69% +5% +4,3% Зингер +1,6% +2,9% +5,9% +3,6% +4,1% +7,1% +3,2% МТС +2,2% +0,45% +1,3% +1,9% +1,6% +3,1% +2,1% Бинбанк +9,5% +18,2% +14,2% +6,3% +1,6% +12% +12,6% Финансовый контроллинг Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. Контроллинг, исходя из своей сервисной функции в управлении предприятием, обеспечивает: • участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов; • составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов; • текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей; • составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям. Задачами финансового контроллинга являются: • обеспечение ликвидности предприятия; • согласование финансового учета и внутреннего производственного учета с тем, чтобы к примеру, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях-убытках; • прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними средами предприятия, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление имеющимся финансовыми ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов); • использование на практике финансово-экономических показателей. Важ нейшей задачей ф инансового менедж мент а и ф инансового конт роллинга является обеспечение ликвидност и, то ест ь способност ь предприят ия вы полнят ь свои обязательст ва по вы плат ам денеж ны х средст в в любое время. Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности. Для поддержания ликвидности финансовым контроллингом проводятся следующие мероприятия: • структурное поддержание ликвидности; • текущее обеспечение ликвидности; • поддержание ликвидных резервов; • финансирование. Ст рукт урное поддерж ание ликвидност и преследует цель удержать сбалансированную структуру капитала для обеспечения возможности получения дополнительных финансовых средств, чтобы предприятие сохранило привлекательность в глазах кредиторов. В этом случае финансовый контроллинг должен решить путем целенаправленного финансового планирования и контроля согласование структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущее долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами. При этом надо стремиться к разумному сочетанию внешнего и внутреннего финансирования, заемных и собственных долгосрочных средств. Финансовый контроллинг должен координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инструментов и при необходимости стремиться к выравниванию структурного дисбаланса, например, уменьшая объем инвестиций, используя аренду или лизинг вместо приобретения имущества в собственность, привлекая долгосрочный капитал вместо краткосрочного. Текущее обеспечение ликвидности ориентировано исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки платежей, все поступления и выплаты, особенно относящиеся к финансированию, инвестированию и собственному капиталу. Финансовый контроллинг должен координировать базисные частичные планы (снабжение, производство, сбыт и логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы. Основны е Правила контроллинга Если возникает недопустимое превышение выплат над поступлениями, финансовый контроллинг требует проведения ревизии плана. Ревизия предполагает перемещение части выплат, для которых это допустимо, на более поздние периоды. Если же ожидаемые поступления значительно превосходят выплаты, то это означает отказ от дополнительного дохода (средства не работают) и снижение рентабельности. Здесь следует либо найти возможность краткосрочного прибыльного размещения этих средств, либо досрочно произвести выплаты по имеющимся долгам. Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/и (или) убытках. Применяются: - коэффициенты ликвидности; - временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражений с выявлением причин; -схема показателей, чаще используется банками для проверки платежеспособности своих клиентов. Такая схема показателей базируется в основном на разбиении позиций, принятом в балансе и в отчете о прибылях и (или) убытках, и концентрируется в первую очередь на анализе временных изменений. Рассмотрим кратко некоторые инструменты финансового контроллинга, не получившие широкой известности. Анализ потоков платежей (КФ-анализ). Пояснения к графику • КФ = годовой доход после налогообложения + увеличение пенсионного фонда (нетто) + средства, направляемые в фонды, аналогичные пенсионному, + увеличение других долгосрочных фондов (нетто) + сальдо результата от непрофильной деятельности + амортизация и переоценка стоимости оборудования. •КТ1 - критическую точку, при которой покрываются выплатные затраты; •КТ2 - критическую точку, при которой покрываются все издерж­ки; •КТЗ - критическую точку, обеспечивающую рост прибыли. Анализ работающего капитала (PK, Working Capital). • Величина PK складывается из стоимости оборотного капитала за вычетом краткосрочного заемного капитала. PK показывает, какая доля оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обязательств. Эта величина должна быть положительной. • Дополнением к этой величине является коэффициент Quick Ratio, представляющий отношение ликвидных средств к краткосрочным обязательствам, показывающий степень покрытия задолженности. Финансовая "паутина". С помощью этого инструмента графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси откладываются показатели оборота, выступающего в качестве важнейшего источника финансирования. Сопоставление оборота с другими величинами (например, с прибылью после налогообложения) формирует другие показатели (например, рентабельность оборота). В итоге показатели "ткут" паутинообразную сеть Финансовая "паутина". Характерно, что верхняя часть финансовой паутины отражает схему ROI с двумя ее итоговыми показателями: оборотом капитала и рентабельностью оборота. Таким образом, устанавливается связь с общим контроллингом результативности. Основное преимущество финансо­вой паутины - визуализация важнейших целевых отношений.