Финансовое планирование. Бюджетирование

Лекция 1. Сущность финансового планирования на предприятии Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде. Важнейшие объекты финансового планирования: 1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг); 2. прибыль и ее распределение; 3. фонды специального назначения и их использование; 4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов; 5. взносы в государственные внебюджетные фонды; 6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка; 7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста; 8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др. Основными задачами финансового планирования являются: § обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; § определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования; § выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств; § установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами; § соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; § контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия. Принципы финансового планирования: 1. финансовое соотношение сроков получения и использования средств; 2. платежеспособность на всех этапах производственного цикла; 3. оптимальность капитальных вложений (выбор самого дешевого способа финансирования); 4. сбалансированность рисков (наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников); 5. соответствие условий и потребностей рынка (необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию); 6. предельная рентабельность. Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы: • перспективное финансовое планирование; • текущее финансовое планирование; • оперативное финансовое планирование. Методы финансового планирования можно разделить на две группы: § методы расчета отдельных финансовых показателей; § общие методы составления финансового плана или программы в целом. Первая группа включает в себя такие методы, как: § нормативный; § расчетно-аналитический; § балансовый; § метод оптимизации плановых решений; § экономико-математическое моделирование. Во вторую группу входят: § балансовый метод; § сетевой метод планирования; § программно-целевой метод планирования. Таблица 1 Составляющие финансового планирования Системы финансового планирования Формы реализации результатов финансового планирования Период планирования Прогнозирование финансовой деятельности Финансовая стратегия и финансовая политика по основным направлениям финансовой деятельности предприятия до 3-х лет Текущее планирование финансовой деятельности Годовой финансовый план: План доходов и расходов План движения денежных средств Прогнозный баланс 1 год Оперативное планирование финансовой деятельности Бюджеты, платежные календари и другие формы оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности месяц, квартал Финансовая идеология предприятия характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его „миссией" и финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров. Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, а также наиболее эффективных путей их достижения. Финансовые планы обеспечивают согласование, сбалансированность потребностей и источников, способствующую достижению следующих целей: - обеспечение интересов акционеров или других инвесторов; - взаимоувязку планов производственно-хозяйственного назначения с финансовыми ресурсами и их источниками; - снижение риска невыполнения обязательств предприятия перед партнерами по бизнесу и бюджетом; - выявление и реализацию резервов роста доходности предприятия и направлений его эффективного развития; - контроль за финансовым положением фирмы (уровнем ликвидности, финансовой устойчивости). Лекция 2. Система текущего финансового планирования состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода. Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам. Виды текущих финансовых планов предприятия: - План доходов и расходов по операционной деятельности; - План доходов и расходов по инвестиционной деятельности; - План поступления и расходования денежных средств; - Балансовый план (прогнозный баланс). Таблица 2 Пример плана сбыта Показатель 1кв. 2кв. 3кв. 4кв. Итого за год 1. Дебиторская задолженность на 01.01. 2. Ожидаемые продажи 3. Поступление денежных средств, в т. ч. - деб. задолженность прошлого года - продукция 1 кв. - продукция 2 кв. - продукция 3 кв. - продукция 4 кв. 4. Остаток ГП на складе, шт. - на начало квартала - на конец квартала 5. План производства, шт. (стр.2+стр.4(кон.) – стр.4(нач.)) 6. Дебиторская задолженность на 31.12 Цель Плана доходов и расходов по операционной деятельности - определение суммы чистой прибыли от производственно-коммерческой (операционной) деятельности предприятия. В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируемых показателей доходов от реализации продукции (валового и чистого), издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли предприятия. Цель Плана доходов и расходов по инвестиционной деятельности - определение объема потребностей в финансовых ресурсах для реализации намеченных инвестиционных программ, а также возможных поступлений этих ресурсов в процессе осуществления инвестиционной деятельности (доходов от реализации выбывающего имущества в процессе его замены, инвестиционной прибыли и т.п.). Основной целью Плана поступления и расходования денежных средств является прогнозирование во времени валового и чистого денежных потоков предприятия в разрезе отдельных видов его хозяйственной деятельности и обеспечение постоянной платежеспособности на всех этапах планового периода. Прогнозирование поступления и расходования денежных средств по операционной деятельности предприятия осуществляется двумя способами: - исходя из планируемого объема реализации продукции; - исходя из планируемой целевой суммы чистой прибыли. Последовательность расчета отдельных показателей при прогнозировании поступления и расходования денежных средств исходя из планируемого объема реализации продукции: 1. Определение планового объема реализации продукции 2. Расчет планового коэффициента инкассации дебиторской задолженности 3. Расчет плановой суммы поступления денежных средств от реализации продукции 4. Определение плановой суммы операционных затрат по производству и реализации продукции 5. Расчет плановой суммы налоговых платежей, уплачиваемых за счет дохода (входящих в цену продукции) 6. Расчет плановой суммы валовой прибыли предприятия по операционной деятельности 7. Расчет плановой суммы налогов, уплачиваемых за счет прибыли 8. Расчет плановой суммы чистой прибыли предприятия по операционной деятельности 9. Расчет плановой суммы расходования денежных средств по операционной деятельности 10. Расчет плановой суммы чистого денежного потока продукции. Расчет планового объема реализации продукции: ОРп = ЗГПн + ПТП – ЗГПк, где ОРп - плановый объем реализации продукции; ЗГПн – сумма запасов ГП на начало планируемого периода; ПТП – суммарный объем производства товарной продукции; ЗГПк - сумма запасов ГП на конец планируемого периода. Плановый объем реализации продукции дифференцируется в разрезе реализации за наличный расчет и с предоставлением товарного (коммерческого кредита). Расчет плановой суммы поступления денежных средств от реализации продукции осуществляется по следующей формуле: ПДСп = ОРпн + (ОРпк  х  КИдз) + НОдз, где ПДСп – плановая сумма поступления денежных средств от реализации продукции в рассматриваемом периоде; ОРпн — плановый объем реализации продукции за наличный расчет в рассматриваемом периоде; ОРпк — объем реализации продукции в кредит в текущем периоде; КИдз — коэффициент текущей инкассации дебиторской задолженности, выраженный десятичной дробью; НОдз — сумма ранее не инкассированного остатка дебиторской задолженности (подлежащего инкассации в плановом периоде). Определение плановой суммы операционных затрат по производству и реализации продукции: ОЗп - плановая сумма операционных затрат по производству и реализации продукции; ПЗпi - плановая сумма прямых затрат на производство единицы продукции; ОПЗпi - плановая сумма общепроизводственных (непрямых) затрат на производство единицы продукции; ОПпi - планируемый объем производства конкретных видов продукции в натуральном выражении; ЗРпi - плановая сумма затрат на реализацию единицы продукции; ОРпi - планируемый объем реализации конкретных видов продукции в натуральном выражении; ОХЗп — плановая сумма общехозяйственных затрат предприятия Расчет плановой суммы валовой прибыли предприятия по операционной деятельности: ВПп =ОРп – ОЗп - НПд, где ВПп — плановая сумма валовой прибыли предприятия по операционной деятельности в рассматриваемом периоде, ОРп — плановый объем реализации продукции в рассматриваемом периоде; ОЗп — плановая сумма операционных затрат по производству и реализации продукции; НПд— плановая сумма налоговых платежей, уплачиваемых за счет дохода (входящих в цену продукции). Расчет плановой суммы чистой прибыли предприятия по операционной деятельности: ЧПп = ВПп - НПп, где ЧПп — плановая сумма чистой прибыли предприятия по операционной деятельности в рассматриваемом периоде; ВПп— плановая сумма валовой прибыли предприятия по операционной деятельности в рассматриваемом периоде; НПп — плановая сумма налогов, уплачиваемых за счет прибыли Расчет плановой суммы расходования денежных средств по операционной деятельности: РДСп = ОЗп + НПд + НПп – Аоп, где РДСп — плановая сумма расходования денежных средств по операционной деятельности в рассматриваемом периоде: ОЗп — плановая сумма операционных затрат по производству и реализации продукции; НПд — плановая сумма налогов и сборов, входящих в цену продукции; НПп — плановая сумма налогов, уплачиваемых за счет прибыли; АОп — плановая сумма амортизационных отчислений от основных средств и нематериальных активов. Расчет плановой суммы чистого денежного потока: ЧДПп = ЧПп + АОп, ЧДПп = ПДСп - РДСп , Где ЧДПп — плановая сумма чистого денежного потока предприятия в рассматриваемом периоде; ЧПп — плановая сумма чистой прибыли предприятия по операционной деятельности; АОп — плановая сумма амортизационных отчислений от основных средств и нематериальных активов; ПДСп — плановая сумма поступления денежных средств от реализации продукции; РДСп — плановая сумма расходования денежных средств по операционной деятельности Лекция 3. Разработка прогнозного баланса Балансовый план отражает результаты прогнозирования состава активов и структуры используемых финансовых средств предприятия на конец планового периода. Цель - определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость предприятия в предстоящем периоде. При разработке балансового плана используется укрупненная схема статей баланса предприятия. Таблица 3 Укрупненная схема статей баланса предприятия Внеоборотные активы Оборотные активы Капитал и резервы Кредиты и займы Кредиторская задолженность Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия Лекция 4. Технология бюджетирования 4.1. Назначение бюджетирования В условиях рыночной экономики процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Работать без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. 90% финансовых проблем на предприятиях связаны с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия. Во всем мире финансовое управление, описывается в формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, вторая — целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором за достижение запланированного результата по каждой статье отвечает конкретное лицо. Переход из одной точки в другую означает изменение прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения. На российских предприятиях бюджетирование — весьма популярный и модный управленческий инструмент, однако носит сугубо фрагментарный характер, что не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. Этим объясняется актуальность изучения постановки системы внутрифирменного бюджетирования на российских предприятиях. 4.2. Теоретические основы бюджетирования на предприятиях Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами. Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) — важнейшая составляющая планово-аналитической работы предприятия. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Бюджет (финансовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно, бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, основа всех технологий внутрифирменного управления. Бюджет — это утвержденный руководителем организации прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет включает в себя запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. д. Таким образом, бюджет предприятия — это финансовый план или выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно, бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам. Бюджетирование на предприятии может преследовать различные цели и задачи, которые все же можно объединить в некоторую совокупность. Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три основных элемента: ● организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса; ● процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т. д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур; ● технология бюджетирования включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого на основе имеющейся организационной структуры разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты. В бюджетировании используются планирующие, учетные, контролирующие и аналитические методы. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, анализе и учете — метод финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих смоделировать деятельность предприятия через особый экономический инструмент — бюджеты. Основные принципы бюджетного планирования: ● унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности; ● совместимость бюджетных форм с установленными формами государственной отчетности; ● совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами; ● обеспечение возможности составления сводного бюджета; ● стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода; ● разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений; ● непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего; ● заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности; ● учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета; ● детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика. Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции: планирования, прогноза и анализа. Функция планирования является самой важной, так как бюджетирование — это основа внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса. Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского. Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий. Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Основным объектом бюджетирования является бизнес. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, подразделения обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно могут существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п. Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур-центры и т. п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно определить уровни составления и консолидации бюджетов (составления сводных бюджетов), соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию: ● составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности; ● вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа; ● быстро подсчитывать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принимать эффективные управленческие решения; ● координировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели; ● повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений. Ожидаемые результаты внедрения бюджетирования: ● внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета; ● обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа; ● составление годового бюджета предприятия; ● улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования организационной структуры; ● улучшение финансовых показателей деятельности предприятия за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля. В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа: ● планирования и принятия управленческих решений в компании; ● оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; ● укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала. При этом в каждой компании бюджетирование имеет свое назначение в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности деятельности компании или реализуемых ею инвестиционных проектов. Бюджеты дают руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывание одних и развитие других видов бизнеса) и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений о финансировании различных видов деятельности организации из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности. Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинства бюджетирования в том, что оно: ● оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; ● позволяет координировать работу предприятия в целом; ● позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; ● позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; ● позволяет совершенствовать процесс распределения ресурсов; ● служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых показателей. К недостаткам бюджетирования относятся: ● сложность и дороговизна системы бюджетирования; ● бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; ● в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей можно слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей; ● малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компаниях приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново. В процессе бюджетирования выполняются следующие общие задачи: ● оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми; ● установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования; ● контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения; ● контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей; ● планирование и контроль денежных потоков предприятия. Индивидуальные задачи бюджетирования представлены на рис. 1. Рис. 1. Индивидуальные задачи бюджетирования Итак, в процессе бюджетирования могут решаться как общие, так и индивидуальные (для каждого конкретного предприятия) задачи. Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом. 4.3. Роль бюджетирования в управлении организацией В условиях рынка именно бюджетирование является основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия. Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не прошлом финансовом состоянии предприятия. Если таких данных нет, то сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу (по принципу «что, если…») уже невозможны. Роль системы управленческого учета и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной для менеджера форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде. Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна определенная система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия не будет даже возможности определить, куда движется компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно определить последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для финансового состояния этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных бизнес-единиц и продуктов и обеспечить финансовую устойчивость всего предприятия. Для повышения конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо сформировать систему координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов — сигнал к корректировке текущей политики управления компанией. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе связаны с системой бюджетов. Бюджетирование — это основа финансовой дисциплины на предприятии, и в первую очередь — повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурами. Бюджетирование предполагает стимулирование не за единовременный финансовый результат (который может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «найти внутренние резервы», чтобы конечный результат соответствовал установленным лимитам и нормативам затрат. В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие финансово прозрачным, а потому более привлекательным для внешних инвесторов. Острая проблема подавляющего большинства предприятий РФ — обилие приватизированной собственности и неумение эффективно управлять ею. Бюджетирование позволяет определить неэффективные активы, от которых предприятию необходимо избавиться. Многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве фактора неконкурентоспособности. Бюджетирование является основой для осмысленного принятия управленческих решений по вопросам реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). При постановке бюджетирования важно понимать не только общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего, имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в табл. 4. Таблица 4 Назначение бюджетирования во взаимосвязи с главными целями фирмы Главные финансовые цели Наиболее вероятные значения показателей Некоторые задачи бюджетирования в компании Быстрорастущий бизнес Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20 % в год 1. Контроль за дебиторской задолженностью. 2. Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов. 3. Контроль за состоянием ликвидности компании Высокорентабельный бизнес Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25 % 1. Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнесов (продуктов, проектов). 2. Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения. 3. Определение оптимального соотношения «цена — объем продаж» Быстрорастущая стоимость компании Увеличение стоимости акционерного капитала на 100 % в год 1. Контроль за доходностью общих активов компании. 2. Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам деятельности Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет оптимизировать финансовые потоки, сбалансировать источники поступления денежных средств и их использование, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования, решить многие другие управленческие задачи. Итак, внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству: ● получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами; ● повысить уровень информированности — аналитичность, оперативность, полноту, точность; ● усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов; ● ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана; ● увеличить глубину координации служб управления и структурных подразделений предприятия; ● документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения; ● повысить финансовую прозрачность предприятия; ● повысить инвестиционную привлекательность предприятия. Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе принятия управленческих решений, причем эта роль зависит от различных особенностей предприятия (отраслевой принадлежности, размера компании и т. п.). В целом в результате изучения теоретических вопросов бюджетирования можно сделать ряд выводов. Во-первых, бюджет — это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Соответственно, бюджетирование — это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением; технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Во-вторых, внедрение бюджетирования на предприятии приводит к упрощению системы управления, планирования и контроля за деятельностью, как всей организации, так и ее отдельных подразделений. При этом на каждом предприятии выделяются различные виды бюджетов. Некоторые из них составляются регулярно, другие — в отдельных ситуациях. Но наиболее результативной системы бюджетирования можно добиться, лишь разрабатывая все бюджеты в их совокупности. Лекция 5. Виды и содержание бюджетов Существует много разновидностей бюджетов, которые применяются в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т. п. Классификация бюджетов представлена в табл. 5. Таблица 5 Классификация бюджетов по основным признакам Классификационный признак Вид бюджета По сферам деятельности предприятия 1. Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности. 2. Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности. 3. Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств По длительности планируемого периода Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой По видам затрат 1. Текущий бюджет состоит из двух разделов. В первом отражаются текущие расходы, представляющие собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности, во втором — доходы от текущей хозяйственной деятельности, сформированные в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг). 2. Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т. д. По широте номенклатуры затрат 1. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т. д.). 2. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т. п.) По методам разработки 1. Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия). 2. Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов По периоду составления 1. Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения). 2. Текущий бюджет (планирование текущих целей предприятия). 3. Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации По непрерывности планирования 1. Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов. 2. Непрерывный бюджет, к которому по окончании месяца или квартала добавляется новый По степени содержания информации 1. Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов отражаются укрупненно. 2. Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим Структура бюджета может иметь бесконечное количество видов и форм и зависит: ● от того, что является предметом составления бюджета; ● от размера организации; ● степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; ● квалификации и опыта разработчиков. В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет. Постоянный (статичный, фиксированный) бюджет разрабатывается для одного объема продаж и, соответственно, производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты. Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты — выручка — прибыль» и деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически координировать бюджет с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты. Ряд организаций формируют так называемые обновляемые бюджеты. Изменения в них вносятся раз в полугодие или квартал. Создаются прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют высокоточные оценки, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам. Другие организации пользуются бюджетом, который составляется раз в год. При этом они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах для прогноза изменения этих показателей на остаток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете. Для сравнения оперативных показателей с плановыми система финансового планирования (бюджетирования) интегрируется с Главной книгой. Обычно на предприятии применяют два вида бюджетов — операционные и финансовые (табл. 6), которые при объединении трансформируются в сводный бюджет (рис. 2). Таблица 6 Направления бюджетирования производственной деятельности Операционные бюджеты Финансовые бюджеты Отделы, отвечающие за подготовку бюджета Бюджет продаж Бюджет капитальных вложений Формирует отдел продаж на основе прогноза Бюджет производства Бюджет денежных средств Формирует производственный отдел исходя из бюджета продаж Бюджет прямых материальных затрат Бюджетный баланс Для операционных бюджетов используются стандарты и нормы затрат на производство Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет производственных накладных затрат Отделы, ответственные за формирование отдельных изделий Бюджет себестоимости готовой продукции Составляется с учетом остатков Бюджет себестоимости реализованной продукции Бухгалтерия Бюджет затрат на сбыт Отдел продаж Бюджет административных затрат Администрация Бюджетный отчет о прибыли Бухгалтерия Назначение операционного бюджета — увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство организации (бюджетный комитет), прежде всего исходя из целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия. В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатываются аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов. Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Он включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. Рис. 2. Схема формирования сводного бюджета предприятия Ответить на вопрос, сколько всего бюджетов должно быть на предприятии, невозможно, универсальных рекомендаций нет. Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются: ● прогноз баланса; ● бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках); ● бюджет движения денежных средств. При тотальном бюджетировании они будут результатирующими по всему предприятию. На рис. 3, 4 приведен минимальный набор форм для получения логически взаимосвязанных финансовых и операционных бюджетов. Рис. 3. Финансовые бюджетные формы Рис. 4. Операционные бюджетные формы Процесс формирования отдельного основного бюджета включает: ● разработку формата документов; ● определение перечня необходимых первичных документов; ● установление временного регламента составления бюджета; ● разработку схемы консолидации бюджета; ● определение лиц, ответственных за составление бюджета; ● сбор и обработку информации. Основные бюджеты — это консолидированные бюджеты. Они строятся по коммерческой организации в целом или по центрам прибыли, то есть по тем центрам финансовой ответственности (ЦФО), по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при их составлении применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это делает составление бюджетов легче, а анализ плановых и фактических показателей — проще. Бюджет доходов и расходов Бюджет доходов и расходов (или бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов) (БДиР) является наиболее распространенным в практике и наиболее привычным для понимания руководителям любого уровня управления. Его назначение — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие для получения доходов, и выделить наиболее важные (критические) статьи расходов. Основной смысл БДиР — показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период (насколько доходы компании будут превышать ее расходы). БДиР позволяет также: ● установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли; ● проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, БДиР отражает стоимостные, но не денежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта). Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения. В сущности БДиР — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) в некоторой степени соответствует форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» бухгалтерской отчетности и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 бюджет доходов и расходов составляется не только для предприятия, но и для отдельных проектов, ЦФО. БДиР составляется и утверждается на весь бюджетный период, принятый в компании (обычно это один календарный год), в соответствии с ее бюджетным регламенто. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджета доходов и расходов (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода бюджет доходов и расходов должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов деятельности, бюджет доходов и расходов может иметь подекадную и даже понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных бюджетов доходов и расходов достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года. Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период. Бюджет движения денежных средств Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности: предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность), и т. п. Бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Назначение БДДС — обеспечение безусловной сбалансированности поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий период. Если в БДиР в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо бюджета движения денежных средств должно быть обязательно положительным. Обращаем внимание на то, что не денежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо. БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный вид бюджета индикативно на срок более одного года целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций. Внутри бюджетного периода БДДС должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача — обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (то есть образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день. Поэтому если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше — более детальную (например, подекадную, понедельную, в идеале — по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода). В доходной части БДДС (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, то есть те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. В данном случае стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка от продаж за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, то есть установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжали предприятию за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги. Вместе с тем все расходы (согласно БДиР в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки от реализации, предприятие понесет и должно будет их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не потребителями, а поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т. п.). И если окажется, что остатков денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и денег, полученных из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя и т. д.), недостаточно для покрытия расходов, запланированных согласно БДиР, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители организации будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п.). Расчетный, или прогнозный. Управленческий, баланс Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу, — это прогноз соотношения активов и пассивов, который составляется в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов — активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Назначение данного баланса — показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации в результате финансово-хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для организации в целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала). Операционные бюджеты Среди операционных бюджетов выделяют: ● бюджет продаж, который показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода. Бюджет продаж формируется на основании заключенных договоров, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности предыдущих лет. Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задается формулой: Количество реализуемой продукции (натуральные единицы) × Прогнозные цены После того как сформирован бюджет продаж, определяется размер денежных поступлений от этих продаж. Производственный бюджет — следующий шаг после бюджета продаж, который показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода. В зависимости от политики удовлетворения внешнего спроса организации (производство на склад, производство под заказ, сборка под заказ) производственный бюджет может формироваться не только на готовую продукцию, но и на детали и узлы, используемые для сборки изделий (промежуточные сборки), и даже на сырье и материалы. При составлении производственного бюджета, прежде всего, необходимо установить доступные мощности, то есть способность производственной системы выпускать определенное количество продукции в течение планового периода. Доступная мощность зависит от таких факторов, как спецификация изделий, график работы, наличие машин и оборудования, эффективность рабочего центра. Далее рассчитывается мощность, необходимая для выполнения производственного бюджета: во-первых, определяется время, необходимое для изготовления каждого заказа в каждом рабочем центре; во-вторых, требуемая мощность по всем заказам суммируется для получения загрузки; Бюджет запасов готовой продукции, который содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнес-единицам в натуральных и стоимостных показателях. Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ)), который содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода. Бюджет прямых затрат труда, который отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, то есть с учетом рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок. Бюджет подготавливается исходя из бюджета производства (количество единиц продукции, подлежащих изготовлению), данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции. Бюджет прямых производственных (операционных) затрат, который составляется тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат. Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов, который показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в цехе, структурном подразделении; арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода. Бюджет административно-управленческих расходов, который содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия, арендных платежах, коммунальных и командировочных расходах, затратах на текущий ремонт, о стоимости малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и других (главным образом общеорганизационных) расходах на протяжении бюджетного периода. Бюджет коммерческих расходов, который отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия. Бюджет накладных расходов, который содержит информацию о прочих расходах предприятия (например, амортизации, уплате процентов за кредит) и других общезаводских расходах на протяжении бюджетного периода. Определение набора операционных бюджетов — это внутреннее дело организации. Главный смысл операционных бюджетов — тщательная подготовка исходных данных для основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет в основных бюджетах (конкретно в БДиР) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные). Таким образом, на каждом предприятии выделяются различные бюджеты, которые создаются с различными целями и в различных ситуациях. В то же время рациональная система бюджетирования предполагает прогнозирование всех вышеуказанных бюджетов в их совокупности. Лекция 6. Организация бюджетирования 6.1. Постановка системы бюджетирования В этом разделе поговорим об этапах разработки и внедрения системы бюджетирования на предприятии. Данную методику и последовательность мероприятий мы рекомендуем не только для профессиональных консультантов, но и для специалистов финансово-экономического блока, так как высококвалифицированные специалисты способны самостоятельно осуществить внедрение системы бюджетирования на предприятии без привлечения сторонних специалистов. Представленные рекомендации имеют обобщающий характер. Внедрение системы бюджетирования необходимо, когда: ● предприятие быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников; ● конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляют заранее планировать действия; ● компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур (людей!), конкурирующих за ресурсы; ● ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании; ● происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом. Этапы бюджетирования Постановка бюджетирования на предприятии начинается с ряда подготовительных работ, которые обеспечат ее эффективное функционирование. Рассмотрим их более подробно. 1. Диагностика предприятия или его обследование. Прежде чем начинать разрабатывать и внедрять систему бюджетирования на предприятии, необходимо удостовериться, что его организационная и финансовая структуры в ближайшем будущем не будут подвергаться существенным изменениям. Также следует убедиться, что предприятие в ближайшем году не планирует кардинально менять вид деятельности или существенно «перекраивать» штат финансово-экономической службы (по возможности он должен быть постоянным). Кроме того, необходимо учитывать, что эффективность работы в системе пользователей напрямую зависит от их активного участия в разработке системы и ее опытной эксплуатации. 2. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия. Это предполагает: ● составление перечня бизнес-процессов (виды хозяйственной деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг), анализ правового статуса структурных подразделений; ● проверку степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений; ● определение типа организационной структуры управления компании (дивизиональная или линейно-функциональная); ● распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода); ● распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат; ● выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств; ● составление перечня центров ответственности; ● разработку положения о финансовой структуре предприятия. 3. Написание бюджетного регламента. В данном документе должны быть четко оговорены права и обязанности всех подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Бюджетный регламент и положение о бюджетировании (либо методические рекомендации по бюджетному управлению) — основные методологические документы, «фундамент» системы бюджетирования. Без четко описанных процедур согласования, форматов бюджетов, алгоритмов расчета, сроков предоставления бюджетных данных невозможно сформировать своевременный и корректный бюджет компании. А если не прописано, кто, кому, что и когда должен, — не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию. 4. Создание коллегиального распорядительного органа (бюджетный, финансовый комитет). По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Если в компании нет структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования даже не то что неэффективна — она бессмысленна. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. На одном из предприятий пришлось столкнуться с интересной ситуацией: план по доходам был исполнен на 90%, план платежей — на 95%. В непроплаченные 5% попали услуги по предоставлению мобильной связи всем директорам, половина из которых находилась в это время в зарубежных командировках. Поэтому необходимо, чтобы каждый платеж, включенный в бюджет, имел идентификатор его приоритета. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины — финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только генеральный (для сумм свыше 5% от недельного оборота) или финансовый директор (для меньших сумм). 5. Определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер на услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители). При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры и, естественно, каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы как предприятия в целом по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, так как единая база по договорам отсутствует и возникают проблемы со сбором исходной информации. С учетом вышесказанного выделим основные требования к организации бюджетирования: ● наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс; ● организация бюджетного комитета; ● установление жесткой финансовой дисциплины; ● выстраивание приоритетов в финансах; ● четкое разграничение полномочий и ответственности служб. Все это возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Что касается выбора временного периода для начала проекта по внедрению системы бюджетирования, то однозначного ответа на этот вопрос нет. Проект можно начинать в любое время года, однако необходимо учитывать планируемую дату завершения проекта, а точнее — начало промышленной эксплуатации системы. Очевидно, что переходить на промышленную эксплуатацию системы лучше в конце года, когда предприятие формирует бюджет на следующий год, так как годовой бюджет будет являться основой последующих скорректированных текущих месячных бюджетов компании и связующим звеном между стратегическими и оперативными целями предприятия. После завершения методологического этапа проекта необходимо приступать к автоматизации системы бюджетирования. Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации. Сделать это вручную сложно. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. 6. Выбор программного продукта. Программный продукт должен обладать достаточной функциональностью для решения поставленных задач, при этом по возможности иметь невысокую цену и, что наиболее важно, характеризоваться удобством работы пользователей в системе, простотой в настройке и невысокой стоимостью технической поддержки. 7. Написание технического задания. После выбора программного продукта необходимо написать техническое задание на разработку автоматизированной системы. Очень часто разработка технического задания происходит параллельно с настройкой системы. Это считается допустимым, так как в процессе разработки системы обычно принимаются решения об изменении того или иного функционала системы, либо определенной процедуры, либо алгоритма расчета, либо элементов справочника или бюджетных форм. 8. Внедрение автоматизированной системы (АС). Внедрение системы бюджетирования включает в себя процесс настройки системы, тестирование и опытную эксплуатацию. В процессе тестирования системы проверяется работа всех заданных алгоритмов. В процессе опытной эксплуатации выявляются ошибки или недоработки в системе, обнаруженные в процессе работы пользователей с реальными данными. 9. Промышленная эксплуатация системы. По окончании опытной эксплуатации системы и после устранения всех обнаруженных ошибок происходит ввод системы в промышленную эксплуатацию, и пользователи полностью отказываются от работы в старых системах по старым принципам. На этапе промышленной эксплуатации группой технической поддержки осуществляются работы по поддержанию системы, консультации пользователей и обновление системы. Результаты внедрения системы бюджетирования на предприятии: ● осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат; ● возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска; ● система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом; ● финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании; ● прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей. Рассмотрим опыт реализации проекта по внедрению системы бюджетирования на примерах. Пример 1 Реализация проекта построения системы бюджетирования в группе компаний (ГК) «Машиностроительные заводы» ГК «Машиностроительные заводы» представляет собой объединение 4 заводов, расположенных в разных городах России на удаленном расстоянии друг от друга. Заводы производят как конечную продукцию (приборы, машины, оборудование), так и отдельные комплектующие, которые используются другими заводами при производстве конечной продукции. Основные бизнес-процессы схожи на всех заводах ГК, хотя имеются некоторые отличия. Управляющая компания территориально расположена в Москве. Помимо управленческой функции управляющая компания также занимается поиском клиентов и заключением договоров на реализацию части продукции заводов (через агентские договоры), распределяет полученные заказы на производство продукции между предприятиями группы с учетом того, что конечная продукция и комплектующие для нее могут производиться на разных заводах. В то же время заводы являются независимыми предприятиями и могут самостоятельно реализовывать внешним клиентам свою продукцию. По сложившейся практике управляющая компания реализует продукцию определенного вида (по закрепленному номенклатурному перечню), остальные виды продукции реализуются самими заводами. Проект внедрения системы бюджетирования в ГК такого размера (более 6 тыс. сотрудников) обычно занимает продолжительное время (часто больше года), поэтому важно разбить проект на такие фазы и этапы, чтобы результаты каждого из них можно было использовать при управлении группой компаний сразу после его завершения. Общий подход к выделению отдельных фаз рассматриваемого проекта: сначала разрабатывается общая концепция и модель бюджетирования на уровне ГК, затем осуществляется пилотный проект на одном из заводов, далее модель бюджетирования завода масштабируется на остальные предприятия с учетом их специфики. В рамках каждой фазы этапы планировались следующим образом: сначала разрабатывались общие положения, на каждом последующем этапе они детализировались. При этом уделялось внимание возможности практического использования результатов каждого этапа. План проекта Фаза 1. Разработка системы бюджетирования на уровне ГК. Этап 1.1. Разработка Концепции системы бюджетирования ГК. Этап 1.2. Разработка Модели бюджетирования ГК. Этап 1.3. Разработка бюджетных форм ГК. Этап 1.4. Разработка Регламентов бюджетирования ГК. Этап 1.5. Автоматизация системы бюджетирования ГК. Этап 1.6. Обучение специалистов управляющей компании и заводов. Фаза 2. Разработка системы бюджетирования в управляющей компании. Этап 2.1. Разработка финансовой структуры. Этап 2.2. Разработка бюджетной модели, бюджетных форм и регламентов. Этап 2.3. Автоматизация системы бюджетирования управляющей компании. Фаза 3. Пилотный проект по разработке и внедрению системы бюджетирования на заводе. Этап 3.1. Разработка концепции бюджетирования завода. Этап 3.2. Разработка финансовой структуры завода. Этап 3.3. Разработка модели бюджетирования завода, общих бюджетных форм. Этап 3.4. Разработка и автоматизация финансовых бюджетов (БДиР, БДДС, Прогнозный баланс). Этап 3.5. Разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Операционная деятельность». Этап 3.6. Автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Операционная деятельность». Этап 3.7. Разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветвей «Инвестиции» и «Финансовая деятельность». Этап 3.8. Автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветвей «Инвестиции» и «Финансовая деятельность». Этап 3.9. Разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Внереализационная деятельность» (объекты социально-культурной сферы, общепит и т. п.). Этап 3.10. Автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Внереализационная деятельность». Фаза 4. Масштабирование модели бюджетирования завода на другие предприятия (для каждого завода). Этап 4.1. Разработка финансовой структуры (адаптация финансовой структуры пилотного проекта). Этап 4.2. Адаптация модели, бюджетных форм, регламентов пилотного проекта к специфике конкретного завода. Этап 4.3. Автоматизация бюджетных форм, регламентов конкретного завода. Рассмотрение ключевых вопросов при реализации этапов проекта: Фаза 1. Разработка системы бюджетирования на уровне ГК. В самом начале проекта была разработана Концепция системы бюджетирования, определяющая: ● цели и назначение системы бюджетирования в ГК; ● подход к организации бюджетирования; ● основные характеристики модели бюджетирования; ● роли участников системы бюджетирования. В Концепции системы бюджетирования для ГК «Машиностроительные заводы» было отражено, что с использованием системы бюджетирования должны решаться следующие задачи: ● планирование и организация деятельности предприятий группы в соответствии со стратегическими задачами и с учетом наличия ресурсов; ● сценарный анализ при планировании деятельности ГК, выбор оптимального сценария развития ГК; ● проведение ПФО-анализа в необходимых аналитических разрезах; ● управление по отклонениям. Для решения указанных задач был принят подход к организации бюджетирования, предусматривающий 3 этапа: 1) бюджетирование «сверху вниз», определение стратегических показателей основных бюджетов для каждого предприятия на бюджетный период; 2) уточнение и детализация бюджетов самими предприятиями с разбивкой на календарный период («снизу вверх»); 3) контроль исполнения утвержденных бюджетов, управление по отклонениям (вмешательство в операционную деятельность в случае возникновения отклонения фактического значения от планового свыше установленного диапазона). Для реализации бюджетного управления ГК согласно описанному подходу каждое предприятие, входящее в группу, должно было стать ЦФО — центром прибыли. Для всех ЦФО была разработана модель бюджетирования — набор взаимосвязанных бюджетов, необходимых для управления на уровне ГК. Состав бюджетов для ГК может отличаться от состава бюджетов отдельного предприятия. Кроме того, должна быть предусмотрена консолидация бюджетных форм. В состав форм модели бюджетирования ГК «Машиностроительные заводы» вошли следующие бюджеты для каждого ЦФО: ● Бюджет продаж (конечной продукции и комплектующих); ● Бюджет закупок комплектующих внутри группы; ● Инвестиционный бюджет; ● Кредитный бюджет; ● Бюджет движения денежных средств; ● Бюджет доходов и расходов; ● Прогнозный баланс. На уровне ГК консолидировались следующие бюджеты: ● Бюджет движения денежных средств; ● Бюджет доходов и расходов; ● Прогнозный баланс. На первом этапе бюджетирования управляющей компанией разрабатываются различные сценарии производства реализуемой через нее продукции на различных предприятиях с учетом запланированного уровня продаж и технологических возможностей каждого завода. Каждый сценарий развития представляет собой вариант производственной программы (продукция и (или) комплектующие, которые планируется произвести на каждом заводе, в количественном выражении). После предварительного анализа наиболее вероятные с точки зрения реализуемости производственные программы направляются на заводы вместе со стратегическими показателями, которых необходимо достичь за бюджетный период. Такими стратегическими показателями в ГК «Машиностроительные заводы» для каждого завода были: ● выручка; ● маржинальная прибыль по каждой группе продукции; ● чистая прибыль предприятия; ● оборачиваемость складских запасов; ● оборачиваемость дебиторской задолженности; ● удельный вес административно-управленческих расходов в общем объеме расходов. На заводах должны рассчитываться и направляться в управляющую компанию показатели бюджетов на год (без разбивки по периодам) для каждого варианта производственной программы. В управляющей компании происходит проверка, оценка и анализ представленных вариантов бюджетов, их консолидация, производится выбор наиболее оптимального сценария по следующим критериям: ● соответствие стратегическим показателям для каждого завода; ● соответствие стратегическим показателям для ГК на основе консолидированных бюджетов. После анализа представленных бюджетов, при необходимости, сценарии могли быть скорректированы. Согласно выбранному сценарию бюджеты заводов затем детализировались с календарной разбивкой по периодам, согласовывались на уровне ГК и при необходимости корректировались. Утвержденные управляющей компанией бюджеты являлись основой для составления бюджетов каждого завода. Регламент бюджетирования ГК включал в себя описание процедур и сроки формирования, согласования и утверждения бюджетов согласно описанному выше подходу, а также предусматривал корректировки бюджетов в течение бюджетного периода. Система бюджетирования ГК (формы бюджетов и взаимосвязь между показателями бюджетов, консолидация бюджетов на уровне группы компаний, регламенты) была автоматизирована на базе специализированного программного продукта, позволявшего учитывать все особенности бюджетных форм и их взаимосвязей и автоматически изменять показатели всех связанных бюджетов при изменении показателя одного из них. Результаты первой фазы проекта стали использоваться при управлении ГК сразу после ее завершения: на следующий бюджетный период ГК располагала бюджетами предприятий и консолидированными бюджетами, соответствующими стратегическим показателям. В течение бюджетного периода на уровне группы проводился контроль над исполнением бюджетов, ПФО-анализ, пересмотр бюджетов согласно утвержденным регламентам. Фаза 2. Разработка системы бюджетирования в управляющей компании. Сама управляющая компания стала ЦФО первого уровня наравне с заводами. Она также составляла и предоставляла для консолидации свои бюджеты. Управляющая компания не вела никакой деятельности, кроме агентской по реализации продукции заводов и деятельности, направленной на собственное содержание и развитие. Финансовая структура управляющей компании представлена в табл. 7. Таблица 7 Финансовая структура управляющей компании ЦФО Тип ЦФО Ответственность за доходы и/или расходы Отдел продаж Центр прибыли Выручка по агентским договорам и коммерческие расходы Отдел маркетинга Центр затрат Маркетинговые расходы АХО Центр затрат Административно-хозяйственные расходы Исполнительный директор Центр затрат Управленческие расходы Финансовый директор Центр затрат и прибыли Расходы по привлечению кредитов, доходы и расходы по финансовым вложениям Директор по развитию Центр инвестиций Инвестиционный бюджет В модель бюджетирования управляющей компании вошли следующие бюджеты: ● Бюджет продаж (агентское вознаграждение); ● Графики оплат по агентским договорам; ● Бюджет расходов на продажу; ● Бюджет маркетинговых расходов; ● Бюджет административно-хозяйственных расходов; ● Бюджет управленческих расходов; ● Инвестиционный бюджет; ● Кредитный бюджет; ● Бюджет доходов и расходов; ● Бюджет движения денежных средств; ● Прогнозный баланс. Незначительные размеры управляющей компании (45 сотрудников) и простые бизнес-процессы способствовали довольно быстрому процессу разработки бюджетных форм, регламентов и их автоматизации. Слабым местом оставалось то, что на всех заводах группы до начала проекта применялись лишь некоторые элементы бюджетирования: составлялись планы на год по продажам, себестоимости выпуска продукции, движению денежных средств, анализировалось отклонение план/факт. Однако полноценной эффективной системы управления на основе бюджетов не было: не все области финансово-экономической деятельности были включены в бюджетный процесс, не было эффективных регламентов, в частности регламентов пересмотра и корректировок бюджетов. Это снижало качество планирования показателей бюджетов на уровне ГК, не давало возможности реализации эффективного бюджетного управления на уровне самих предприятий. Следующий этап проекта — разработка системы бюджетирования для заводов ГК. Фаза 3. Пилотный проект по разработке и внедрению системы бюджетирования на заводе. Было принято решение реализовать проект по постановке полноценной системы бюджетирования на одном из заводов, а затем распространить созданную модель на другие заводы. Эта задача могла быть легко осуществима, так как все заводы имели схожие бизнес-процессы производства. Постановка бюджетирования на заводе была начата с разработки Концепции системы бюджетирования, в рамках которой были определены участники и их роли в системе бюджетирования завода, этапы процесса бюджетирования, система ЦФО (проект финансовой структуры), состав бюджетов и интеграция с системой бюджетирования ГК. После утверждения Концепции были проведены работы по разработке финансовой структуры завода. На основе анализа организационной структуры и функций подразделений была разработана двухуровневая финансовая структура: ЦФО первого уровня стали руководители направлений (заместители генерального директора), ЦФО второго уровня — подчиненные им службы и/или отделы, обладающие достаточной самостоятельностью при планировании и использовании ресурсов. После проведения обследования основных бизнес-процессов производства, планирования и учета была разработана схема и модель бюджетирования для завода: определен состав бюджетов, общие положения о составе показателей каждого бюджета, основные направления взаимосвязи показателей бюджетов. В состав бюджетов модели бюджетирования завода вошли: Блок «Продажи»: ● Бюджет продаж; ● График поступления денежных средств от продаж; ● Бюджет ДЗ и КЗ покупателей и заказчиков. Блок «Производство»: ● Бюджет производства (Производственная программа); ● Бюджет себестоимости выпуска товарной продукции; ● Бюджет затрат периода на производство товарной продукции; ● Бюджет на подготовку и освоение производства; ● Бюджет коммерческих затрат; ● Бюджет прямых материальных затрат; ● Бюджет прямых трудовых затрат; ● Бюджет ФОТ (в целом по предприятию); ● Бюджет амортизационных отчислений (в целом по предприятию). Блок «Запасы»: ● Бюджет запасов готовой продукции; ● Бюджет запасов сырья и материалов; ● Бюджет запасов компонентов, полуфабрикатов, комплектующих. Блок «Косвенные расходы» Блок «Закупки»: ● Бюджет закупок; ● Графики выплаты денежных средств; ● Бюджет ДЗ и КЗ поставщикам и подрядчикам. Инвестиционный бюджет Налоговый бюджет Кредитный бюджет Блок «Прочая деятельность»: ● Бюджет доходов и расходов по прочей реализации; ● Бюджет поступления денежных средств по прочей реализации; ● Бюджет ДЗ и КЗ покупателей и заказчиков по прочей реализации; ● Бюджет прочих доходов и расходов; ● Бюджет поступления и выплат денежных средств по прочим доходам и расходам; ● Бюджет ДЗ и КЗ по прочим доходам и расходам; ● Бюджет расходов на социально-культурную сферу; ● Бюджет поступлений и выплат денежных средств на социально-культурную сферу; ● Бюджет ДЗ и КЗ по доходам и расходам на социально-культурную сферу. Бюджет прибылей и убытков Бюджет движения денежных средств Прогнозный баланс Последовательность составления бюджетов (основные шаги): 1. В качестве основных параметров бюджетов принимаются стратегические показатели, утвержденные управляющей компанией, и бюджеты верхнего уровня, составленные на их основе. 2. Бюджетирование на период начинается с блока «Продажи». Формируются: ● Бюджет продаж (отгрузки); ● График поступления денежных средств от продаж; ● Бюджет дебиторской задолженности покупателей и заказчиков; ● Бюджет расходов на продажу (коммерческих расходов). Информационной базой для заполнения этой группы бюджетов являются стратегический показатель «Выручка», прогнозы продаж, текущие и планируемые договоры, условия оплаты по договорам. Бюджеты находятся во взаимосвязи друг с другом и при заполнении части их вручную оставшиеся могут быть получены автоматически (расчетным путем). 3. В зависимости от прогнозируемого состояния Бюджета запасов готовой продукции и Бюджета продаж формируются бюджеты блока «Производство»: Бюджет производства (или Производственная программа) завода на планируемый период (то есть количественно-суммовое выражение товарного выпуска продукции периода). 4. В зависимости от принятой Производственной программы планируются Затраты на производство продукции периода и Расходы на подготовку и освоение производства. Все затраты данного бюджета планируются в разрезе установленных объектов учета и планирования расходов на подготовку и освоение производства. В запланированный момент запуска в производство объекта накопленные расходы на его подготовку и освоение учитываются в Бюджете затрат периода на производство товарной продукции согласно принятой методике управленческого учета таких затрат. 5. Бюджеты блока «Производство» (Бюджет затрат периода на производство товарной продукции, Бюджет себестоимости выпуска товарной продукции и Бюджет НЗП) связаны между собой. 6. Для правильного формирования бюджетов на базе установленных норм и нормативов и установления персональной ответственности за формирование бюджетных данных Бюджет затрат периода на производство товарной продукции и Бюджет расходов на подготовку и освоение производства формируются во взаимосвязи с Бюджетом прямых материальных затрат и Бюджетом прямых трудовых затрат. 7. В блок «Косвенные расходы» включены бюджеты ЦФО, осуществляющих расходы, не связанные напрямую с выпуском основной продукции. Бюджеты блока «Косвенные расходы» делятся по своему функциональному назначению на бюджеты ЦФО исходя из принципа персональной ответственности за формирование бюджетных данных согласно принятой на заводе финансовой структуре. 8. Бюджеты блоков «Производство» и «Косвенные расходы» связаны через бюджеты блока «Запасы» (при приобретении ТМЦ) или напрямую (при приобретении услуг) с бюджетами блока «Закупки». 9. Бюджеты блока «Закупки» делятся по своему функциональному назначению на бюджеты ЦФО исходя из принципа персональной ответственности за формирование бюджетных данных согласно принятой на заводе финансовой структуре. 10. В блоке «Закупки» формируются взаимосвязанные Бюджет закупок, Графики выплаты денежных средств и Бюджет ДЗ и КЗ поставщикам и подрядчикам. 11. В блоке «Прочая деятельность» с учетом принципа персональной ответственности за формирование бюджетных данных формируются: ● Бюджет расходов на социально-культурную сферу (в разрезе объектов социально-культурной сферы); ● Бюджет доходов и расходов по прочей реализации (в разрезе объектов прочей реализации). 12. В Инвестиционном бюджете с учетом принципа персональной ответственности за формирование бюджетных данных планируются: ● капитальные вложения; ● финансовые вложения; ● расходы по НИОКР и техперевооружение; ● прочие инвестиции. 13. Отдельно формируются Налоговый и Кредитный бюджеты службами завода, ответственными за планирование этих данных. 14. Три основных финансовых бюджета — Бюджет прибылей и убытков, Бюджет движения денежных средств и Прогнозный баланс — формируются автоматически на основании всех вышеперечисленных бюджетов. После разработки модели бюджетирования необходимо разработать подробные формы бюджетов, взаимосвязи между показателями форм, методику формирования каждой строки бюджетов, регламенты планирования и взаимодействия ЦФО при планировании, а также автоматизировать все это. Подобная задача может оказаться довольно сложной для завода с таким большим набором бюджетов и составом статей бюджетов, особенно если пытаться сделать все это одновременно. В такой ситуации можно порекомендовать реализовать данные работы по частям: разделить всю бюджетную модель на самостоятельные ветви и разрабатывать формы бюджетов, методики заполнения и автоматизировать их для каждой ветви последовательно, планируя показатели бюджетов оставшихся ветвей на уровне укрупненных показателей, необходимых для получения финансовых бюджетов. В группе компаний «Машиностроительные заводы» была реализована следующая последовательность работы над бюджетной моделью: ● разработка и автоматизация основных финансовых бюджетов (БДиР, БДДС, Прогнозный баланс); ● разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Операционная деятельность» (прямые производственные и косвенные расходы); ● автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Операционная деятельность»; ● разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Инвестиции» (инвестиционные вложения и финансовая деятельность, в том числе кредитный бюджет); ● автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Инвестиции»; ● разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Прочая деятельность» (объекты социально-культурной сферы, общепит и т. п.); ● автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Прочая деятельность». В ходе работы над бюджетами каждой ветви: ● разработаны подробные формы бюджетов, их статьи; ● синхронизированы справочники бюджетирования и управленческого учета; ● пересмотрены нормативы затрат, используемых при планировании; ● разработаны методики формирования бюджетов; ● разработаны методики получения фактических значений и формы анализа план/факт; ● разработаны регламенты планирования, согласования, утверждения, пересмотра бюджетов. Результаты работ над каждой ветвью последовательно интегрировались в общую систему бюджетирования по мере разработки и автоматизации, детализируя и совершенствуя ее, сохраняя при этом ее целостность. Таким образом, в течение бюджетного периода завод получил эффективную систему бюджетного управления, не останавливая при этом бюджетный процесс. Условия успешного проекта по разработке системы бюджетирования в ГК «Машиностроительные заводы» По опыту реализации проекта в ГК «Машиностроительные заводы» можно сделать вывод, что для успешной реализации проекта необходимо помимо правильного планирования этапов работ также учитывать другие факторы. Команда проекта. При разработке системы бюджетирования на уровне ГК «Машиностроительные заводы» (фаза 1) в команду проекта помимо приглашенных консультантов были включены специалисты управляющей компании и представители заводов. Это позволило при разработке системы учесть специфику деятельности и интересы управляющей компании и всех заводов с одной стороны и выработать единые общие подходы к бюджетированию — с другой. При разработке системы бюджетирования отдельного предприятия (фазы 3, 4) в состав команды проекта вошли специалисты следующих служб: ПЭО, финансового отдела, бухгалтерии, IT. 2.2. Финансовая структура От выбора финансовой структуры зависит: ● какие виды бюджетов будут использоваться; ● какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять; ● какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования; ● каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки. Можно выделить три основные группы структурных подразделений: ● центры финансовой ответственности (ЦФО); ● центры финансового учета (ЦФУ); ● места возникновения затрат (МВЗ). Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления, хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может. Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия). Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ. Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу выбранных критериев. Некоторые примеры ЦФО, ЦФУ и МВЗ ЦФО: ● дочерние фирмы холдингов; ● обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; ● крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений; ● производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления; ● вспомогательные цехи производственных объединений; ● регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний. ЦФУ: ● основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; ● выпускающие (сборочные) цехи; ● сбытовые службы и подразделения. МВЗ: ● функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм); ● основные и вспомогательные цехи. В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц — предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т. п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания. На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, то есть объекта бюджетирования, выделяют дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки (например, на приборостроительном заводе). Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства. Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ: 1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг): ● анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.); ● проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений. 2. Определение типа организационной структуры управления компании (дивизиональная или линейно-функциональная). 3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода). 4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат. 5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. 6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ. 2.3. Бюджетный регламент На этапе постановки системы бюджетирования ошибкой является недостаточная разработанность непосредственно самого регламента. Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-фактного анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Проще говоря, это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии Общепринятых стандартов регламента бюджетирования не существует, главное — прописать в нем хотя бы основные моменты, связанные с реализацией процесса бюджетирования. Если говорить о минимальных требованиях, то регламент бюджетирования должен определять: 1) бюджетный период или горизонт планирования бюджета (срок, на который составляется бюджет) и шаг планирования (периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет, — квартал, месяц); 2) сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней. Расширенная структура регламента разработки системы бюджетного управления включает следующие этапы: 1) определение целей и задач системы бюджетного управления; 2) определение ЦФО и построение финансовой структуры компании; 3) разработка бюджетной модели компании, то есть видов бюджетов для центров финансовой ответственности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня; 4) разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией; 5) создание системы документооборота; 6) отладка работы системы в тестовом режиме; 7) обучение персонала; 8) выбор и внедрение системы автоматизации. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Во многих российских компаниях бюджетный регламент заменяет приказ. Пример 2. В ОАО «Продимекс» (г. Москва) бюджетный регламент включает следующие разделы: ● Положение о бюджетном планировании; ● Приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование; ● Положение о мотивации персонала; ● Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей; ● Положение о Бюджетном комитете. Пример 3. Структура Положения о бюджетном планировании компании Neumark 1. Цели и задачи бюджетного планирования компании. 2. Порядок формирования бюджетов. 3. Состав участников бюджетного процесса — от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы. 4. Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе. 5. Права участников бюджетного процесса (список полей (документов) бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих полей (документов), права по утверждению бюджетных документов). 6. Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических. 7. Анализ исполнения бюджета. 8. Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета. Пример 4. Этот вариант структуры бюджетного регламента может использоваться как для крупных производственных компаний, так и для предприятий малого и среднего бизнеса. Структура документа: 1. Общие положения. 2. Термины, определения и сокращения. 3. Используемые документы. 4. Основные принципы и положения: 4.1. Цели, задачи и принципы бюджетного процесса. 4.2. Классификация бюджетов и планов. 4.3. Иерархия бюджетов. 4.4. Бюджетные периоды. 4.5. Порядок внесения изменений в Бюджетный регламент. 5. Этапы бюджетного процесса в компании: 5.1. Организационно-подготовительный этап. 5.2. Разработка и утверждение сценарных условий. 5.3. Разработка, согласование и утверждение планов и бюджетов. 5.4. Контроль исполнения планов и бюджетов. 5.5. Анализ исполнения планов и бюджетов. Приложение 1. Структура сценарных условий. Приложение 2. Распределение ответственности при формировании сценарных условий. Приложение 3. Альбом бюджетных форм. Рассмотрим некоторые элементы бюджетного регламента. Цели, задачи и принципы бюджетного процесса. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов. Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность. Определение бюджетного периода. Бюджетный период — это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Профессионалы оптимальным сроком считают помесячный бюджет (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже — на три и пять лет. Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл — срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам. Следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи. Составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные. Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д. Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Специалисты считают данную часть регламента едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании. Пример 5. Фрагмент Положения о бюджетном планировании ОАО «Оптима» 3. Утверждаемые целевые показатели: 3.1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения. 3.2. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся: ● объем продаж по продуктам в натуральных показателях; ● чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки; ● доля расходов на оплату труда и среднесписочная численность по категориям; ● размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов; ● структура накладных расходов по отдельным статьям; ● величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала; ● параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и пр.). 5. Порядок подготовки и утверждения бюджета предприятия: 5.1. Генеральный директор не позднее 80 дней до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руководителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год. 5.2. Не позднее 70 дней до начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей. 5.3. Руководители подразделений — центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел не позднее 30 дней до начала планируемого года. 5.4. Экономический отдел на основе согласованных Бюджетов подразделений — центров ответственности и Бюджета продаж разрабатывает проект Бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета за два дня до очередного заседания. 5.5. На Бюджетном комитете рассматриваются проект Бюджета предприятия и Бюджеты отдельных подразделений — центров ответственности. Бюджетный комитет дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений, в течение пяти дней. 5.6. Окончательный вариант Бюджета предприятия должен быть представлен на утверждение совету директоров не позднее 15 дней до начала планируемого года. 6. Бюджеты подразделений — центров ответственности и порядок их формирования: 6.1. В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета. 7. Отчеты об исполнении бюджета: 7.1. Отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и представляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов. 7.2. Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюджетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно не позднее пяти дней после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала. 7.3. Структурные подразделения не позднее 1-го числа каждого месяца обязаны по запросу экономического отдела представлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана. 3. Технология составления бюджета предприятия Последовательность формирования бюджетов можно представить в виде блок-схемы (рис. 5), которая хотя и не отражает все возможные взаимосвязи между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования. 3.1. Порядок составления операционных бюджетов Первым этапом разработки сводного бюджета является составление операционного бюджета, в котором деятельность организации отражается через систему показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии ее производственно-хозяйственной деятельности. Конечная цель данного бюджета — составление плана прибылей и убытков. Начать необходимо с предварительного прогноза объема продаж на бюджетный период в стоимостном и физическом выражениях в разрезе отдельных видов продукции. В зависимости от прогнозного объема продаж на последующих этапах планируются производственная программа, величина и структура запасов, инвестиции и источники финансирования. Рис. 5. Блок-схема формирования бюджетов При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служат ожидаемые данные объема продаж предыдущего периода (года). Эта величина изменяется в текущем году под влиянием целого ряда факторов, которые следует принять во внимание руководству организации. Для этого при подготовке бюджета продаж следует проанализировать: ● цены и объем реализации каждого вида продуктов (услуг) в настоящем и прошедшем периодах; ● цены конкурентов; ● долю рынка по сравнению с конкурентами (в настоящем и прогноз на будущее); ● сезонный фактор; ● текущие заказы; ● затраты на рекламу и маркетинг; ● анализ сильных и слабых сторон организации, возможности и опасности. Бюджет продаж составляется с разбивкой: ● по периодам (месяцам, кварталам); ● по видам продукции (услуг); ● по географическим регионам (сегментам); ● по продавцам; ● по покупателям (клиентам). Специалисты предлагают следующую последовательность составления бюджета продаж: 1. Определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении (штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.). 2. Определить возможную цену каждого продукта на первый месяц. 3. Рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта (для этого следует умножить цену, установленную для каждого продукта, на его количество в натуральном выражении). 4. Определить возможную динамику цен (среднемесячный темп инфляции, %) и (или) динамику сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж, %) на бюджетный период. 5. Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам (путем умножения объема продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующие темпы роста). 6. Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту, просуммировав значения за все месяцы бюджетного периода. 7. Определить объем продаж по всем продуктам по месяцам бюджетного периода. Если бизнес связан с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса, то данный порядок бюджетирования может содержать дополнительные шаги, например, корректировку значения бюджета продаж за соответствующие месяцы. Для действующей и успешно работающей организации составление бюджета продаж может начинаться с анализа ожидаемых показателей: объема продаж в отчетном периоде, действующих на начало парируемого периода, рыночных цен, результатов маркетинговых исследований рыночного спроса и др. Следующим этапом после формирования составления бюджета продаж является разработка бюджета производства, на основе которого, в свою очередь, формируются бюджеты закупки и использования материальных запасов, трудовых и общепроизводственных расходов. Бюджет производства (производственная программа) должен соответствовать объему продаж (в физических единицах измерения продукции) и учитывать изменения запасов готовой продукции на планируемый период. Изменения запасов готовой продукции учитываются в бюджете запасов. Бюджет запасов готовой продукции Бюджет производства (производственная программа) и бюджет (план) продаж в количественном выражении не совпадают друг с другом. Они различаются на величину запасов готовой продукции, планирование и использование которых необходимо для бесперебойного хода производственного процесса и процесса реализации (продаж) продукции. То же относится к бюджету закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ), необходимому для производства продукции: план закупок и бюджет (смета) прямых материальных затрат различаются на величину запасов материальных ценностей. Зарубежные экономисты считают, что бюджеты производства и закупок должны отражать уровень запасов, бюджеты прямых материальных затрат и труда должны включать в себя данные об ожидаемых потерях материалов и непроизводительном рабочем времени, бюджет денежных средств должен прогнозировать возможный дефицит и избыток свободных денежных средств и пр. Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнесам внутри нее в натуральных и стоимостных показателях. Он может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав. Бюджет запасов готовой продукции рассчитывается на начало и конец бюджетного периода. На начало периода величина запасов устанавливается исходя из ожидаемых остатков на конец текущего (отчетного) года и включает: ● фактические или ожидаемые остатки готовых изделий на складе; ● продукцию отгруженную, по которой срок оплаты не наступил; ● продукцию, не оплаченную в срок покупателями; ● продукцию, находящуюся на ответственном хранении у покупателей. В состав запасов готовой продукции на конец планируемого периода (года) следует включать остатки изделий на складе в размерах, установленных нормативом, и остатки товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил в планируемом (бюджетном) году, исходя из сроков прогнозируемого документооборота. Нормирование складских запасов является важным условием бюджетирования и средством контроля за их составлением. Норматив готовой продукции на складе организации на конец планируемого периода определяется следующим образом: Запасы готовой продукции на конец планируемого периода = Норматив запаса в днях × Выпуск продукции за один день × Планируемая цена единицы продукции При этом норматив запаса в днях складывается из затрат времени: ● на комплектование транспортной партии в полном ассортименте; ● на упаковку транспортной партии; ● на оформление сопроводительных документов. Установленный уровень запасов готовой продукции является условием бесперебойной отгрузки и ритмичности поставок продукции. Бюджет запасов готовой продукции позволяет более точно отразить их в расчетном балансе. Для контроля за уровнем запасов и управления ими необходима информация о ежемесячном уровне запасов. Сопоставление фактического уровня запаса с нормативным позволяет выявить отклонения, установить изменение запаса в ту или иную сторону и своевременно принять соответствующее решение. Производственный бюджет Следующим шагом является составление производственного бюджета, в состав которого входят: ● бюджет производства (производственная программа); ● бюджет (смета) прямых материальных затрат (бюджет закупок и запасов основных материалов); ● бюджет прямых затрат труда; ● бюджет (смета) общепроизводственных расходов. В конкретных условиях этот перечень может быть расширен. Бюджет производства (производственная программа) Бюджет производства зависит: ● от планового объема реализации; ● величины запасов готовой продукции (товарных остатков). Он составляется только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства, соответствующего подразделения. На основе бюджета производства определяются соответствующие затраты в стоимостных показателях. Соотношение объемов реализации, выпуска и величины товарных остатков можно выразить следующим равенством: Объем производства = Объем продаж + Товарные остатки на конец периода – Товарные остатки на начало периода. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов ТМЦ) После составления бюджета производства на основе его данных можно приступить к разработке бюджета прямых материальных затрат. Бюджет прямых материальных затрат и ТМЦ включает: ● бюджет (смету) основных материалов (потребность); ● бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода; ● бюджет закупок материалов. Они взаимосвязаны между собой: смета потребности основных материалов служит основой плана закупок материалов, запасы материалов являются составной частью плана закупок материалов, все вместе используются для обоснования производственной программы. Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат, необходима следующая информация: 1) объем производства в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.); 2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции (норма расхода); 3) стоимость единицы каждого вида материалов. С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов. Существуют два основных расчетных инструмента определения потребности в основных материалах: 1) метод технологического нормирования; 2) метод сравнительного анализа счетов. Технологическое нормирование относится, как правило, к той части расчета потребности в основных материалах, которая расходуется на производственные цели. На большинстве крупных и средних промышленных предприятий существуют удельные нормы расхода по видам сырья и материалов в расчете на одну единицу отдельного вида продукции. Метод сравнительного анализа счетов является более простым в практическом применении, но одновременно дает более грубую оценку. Он применяется в основном к той части основных материалов, которая относится на сбытовые расходы, либо для всех основных материалов на небольших предприятиях, где отсутствует система технологического нормирования. Суть данного метода заключается в том, что за ряд прошлых бюджетных периодов по данным оперативной отчетности сопоставляются объемы производства и сбыта с динамикой расходования материальных оборотных ресурсов и на основе средневзвешенной устанавливаются нормы расхода на данный бюджетный период. Затем эти нормы расхода применяются к плановым объемам производства и сбыта для определения потребностей в основных материалах. Расчет плановой себестоимости производится на основе принятых в организации методов списания материалов (по средневзвешенной себестоимости, ФИФО, по себестоимости единицы). Бюджет использования материалов служит основой для составления бюджета закупок материалов. Для составления бюджета закупок материалов необходимо предусмотреть образование переходящих запасов материалов на конец бюджетного периода, а при составлении бюджета делать поправку на уровень начальных запасов (то есть запасов на конец текущего периода). Производственные запасы для целей планирования потребности в материалах подразделяются на текущие, подготовительные и страховые (резервные). Текущий запас необходим для обеспечения производства материалами на период между двумя очередными поставками (сроки и периодичность поставок оговариваются в договоре с поставщиками сырья и материалов). Он определяется при равномерных поставках следующим образом: Запас материальный текущий = Среднедневной расход материала × Интервал времени между двумя поставками Подготовительный запас создают на время разгрузки материалов, количественной и качественной приемки, подготовки к использованию. Его величина определяется условиями производства, видами материалов, организацией складского хозяйства: Запас материальный подготовительный = Среднедневной расход материала × Затраты времени на подготовку Количество материалов, которое необходимо заготовить в бюджетном периоде: Объем закупок = Потребное (расходное) количество материалов + Запас материалов на конец периода – Запас материалов на начало периода Пошагово процесс составления бюджета прямых материальных затрат можно представить следующим образом: Шаг 1. Определяем наиболее важные виды сырья и материалов, необходимые для производства продукции. Шаг 2. Рассчитываем нормы расхода сырья и материалов на единицу подлежащей изготовлению продукции или на весь объем продаж в соответствии с долей прямых материальных затрат. Шаг 3. Корректируем прогнозируемые изменения в структуре прямых материальных затрат (за счет изменения норм расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья и материалов) в соответствующем месяце бюджетного периода. Шаг 4. Определяем прочие прямые затраты на материалы с помощью ставки в рублях на единицу продукции и планируемого объема продаж в каждом месяце бюджетного периода. Бюджет закупок При составлении бюджета закупок необходимо учесть ряд факторов — увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, возможные заменители материалов, валютные курсы и т. д. Иногда бюджеты использования и закупок материалов можно составить и в виде единого документа. Однако если в производстве используется несколько видов материалов (большая номенклатура), бюджет теряет свою аналитичность, снижается эффективность контрольной функции бюджетирования. Бюджет прямых затрат труда В процессе формирования бюджета затрат труда определяют потребность в затратах труда на запланированный объем производства и расходы на оплату труда. В этом бюджете учитываются: издержки на оплату труда только производственных рабочих; заработная плата инженеров, начальников участков, ремонтного (цехового) персонала — если они работают посменно. Заработная плата дежурного персонала, обслуживающего все смены, не зависит от объемов производства, относится к условно-постоянным расходам и учитывается в бюджете общепроизводственных накладных расходов. Бюджет прямых затрат труда базируется на данных бюджета производства, который определяет общее время использования труда основных рабочих. Величина затрат труда зависит от трудоемкости производимой продукции и системы оплаты труда, принятой в организации. Трудоемкость изготовления продукции определяется по каждому виду продукции в часах или человеко-часах на единицу продукции. Оплата труда рабочих (заработная плата) рассчитывается в рублях на один час работы в зависимости от принятых тарифных условий. Пошаговая последовательность составления бюджетов прямых затрат труда выглядит следующим образом: Шаг 1. Устанавливаем наиболее важные виды прямых производственных (операционных затрат) расходов на оплату труда и категории персонала, чьи издержки на оплату труда прямо пропорционально связаны с объемом продаж и будут изменяться в соответствии с изменением объема продаж на протяжении бюджетного периода. Шаг 2. Рассчитываем (или уточняем) нормативы трудоемкости по видам продукции в человеко-часах и стоимость одного человека-часа, исходя из принятых в организации тарифных условий. На основании этих данных и объема производства определяем общую величину прямых затрат труда на производство продукции. Шаг 3. Отражаем в бюджете возможную индексацию оплаты труда в течение бюджетного периода и вносим коррективы в соответствующие периоды (месяцы) бюджета через изменения почасовой ставки оплаты труда. Шаг 4. Составляем бюджет прямых затрат труда на планируемый период и график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в организации кассовыми днями, сроками выплаты авансов и основной части заработной платы. Бюджет общепроизводственных расходов Назначение данного бюджета — определить часть условно-постоянных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции. Общепроизводственные расходы относятся к числу накладных расходов (то есть имеют общий, собирательный характер; их величина, изменение зависят от множества различных факторов), включающих в себя все экономические элементы издержек производства. По характеру отнесения на себестоимость продукции они являются косвенными, не могут быть отнесены прямо на изделие, если их выпускается два и более наименования. Общепроизводственные расходы неоднородны, методы их расчета различны, поэтому по каждому виду расходов составляется постатейная смета. В состав общепроизводственных расходов входят: ● расходы на содержание и эксплуатацию оборудования; ● амортизация основных средств и иного имущества, используемого в производстве; ● расходы по страхованию имущества; ● расходы на отопление, освещение и содержание помещений; ● арендная плата за используемые в производстве помещения, машины, оборудование и т. п.; ● оплата труда работников, занятых обслуживанием производства; ● другие аналогичные по назначению управленческие расходы. Составлению бюджета общепроизводственных расходов предшествует классификация их на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема выпускаемой продукции. В соответствии с этим бюджет общепроизводственных расходов включает две части: переменные накладные расходы и постоянные накладные расходы. Для формирования переменной части расходов определяются ставки, постоянная часть расходов планируется с помощью составления сметы. Деление накладных расходов на переменные и постоянные в бюджете общепроизводственных расходов важно с точки зрения финансового контроля и управления. Переменные накладные расходы нормируются, определяются ставки начисления их на один час труда основных производственных рабочих. Они относятся к контролируемым расходам. Последовательность составления бюджета общепроизводственных накладных расходов: 1. Определение видов накладных расходов, которые должна понести организация на содержание и эксплуатацию средств труда (оборудования). 2. Определение накладных расходов на содержание и обслуживание цеха (общецеховые расходы). 3. Составление постатейных смет наиболее важных видов общепроизводственных затрат (смета затрат на ремонт оборудования, на ремонт и обслуживание цеховых зданий и сооружений и др.). 4. Выделение в составе общепроизводственных расходов переменной и постоянной (условно-постоянной) частей. 5. Определение сметных ставок начисления цеховых общепроизводственных расходов на один час или человеко-час планируемых трудовых затрат. 6. Для контроля и управления общепроизводственными затратами можно составить помесячный план-график. Бюджеты (сметы) накладных коммерческих и управленческих расходов Бюджеты накладных затрат на продажу и управление составляются в форме самостоятельных документов — Бюджета коммерческих расходов и Бюджета управленческих расходов. Эти бюджеты отражают ожидаемые расходы на реализацию (продажи) и общие расходы на управление (общехозяйственные расходы). В отечественной экономической литературе отдельные авторы называют эти расходы периодическими. Видимо, это понятие — производное от используемого западными экономистами, которые подразделяют «затраты на продукт» и «затраты на период». Затраты на продукт включаются в себестоимость продукции, они связаны с физическими единицами, могут быть частично отнесены на готовую продукцию на складе или товары отгруженные и участвовать в процессе исчисления прибыли позже их фактического осуществления. Затраты на период с движением физических единиц готовой продукции не связаны, они сразу списываются в дебет счета «Продажи» и уменьшают прибыль. Классификация расходов «затраты на продукт» и «затраты на период» является относительно новой для отечественного учета, но имеет важное методологическое значение, в том числе при оптимизации величины прибыли. При планировании коммерческих и управленческих расходов необходимо учитывать, что критерием их эффективности является опережающий рост объема продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате абсолютная величина накладных расходов повышается, а их доля в объеме продаж снижается. Эту закономерность необходимо учитывать при составлении бюджетов коммерческих и управленческих расходов. Следует иметь в виду, что в отдельные периоды жизненного цикла организации уровень и темпы роста коммерческих и управленческих расходов могут нарушить отмеченную тенденцию (например, при трудностях с продвижением товаров или необходимостью завоевания новых рынков сбыта и др.). Но в любом случае необходимо предусматривать пределы, до которых можно наращивать эти расходы для целей бизнеса. Бюджет накладных коммерческих расходов Составляется по видам реализуемой продукции. Коммерческие затраты содержат не только усилия и средства, связанные непосредственно с объемом продаж в течение бюджетного периода, но и с продвижением продукции на рынок (расходы на рекламу, на стимулирование спроса). Эти расходы отвечают целям организации не только в краткосрочном периоде, но и определяются долгосрочными (стратегическими) целями. В состав коммерческих расходов включаются: ● оплата работников, занимающихся продажей продукции; ● расходы по доставке продукции до потребителя; ● амортизация транспортных средств; ● затраты на рекламу; ● вознаграждение посредникам и др. Подавляющая часть этих расходов в течение годового бюджетного цикла с изменением объема продаж остается постоянной. К переменным следует отнести только вознаграждение посредникам, так как оно определяется в процентах от бюджетной выручки. Расходы на содержание транспортных средств можно отнести к полупеременным. Бюджет управленческих расходов В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание и оплату труда высшего и среднего управленческого персонала организации, часть накладных расходов, связанных с их деятельностью: услуги вспомогательных цехов, представительские, командировочные расходы, содержание служебного транспорта, аренда, консалтинговые услуги, услуги аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, оплата связи, канцелярские расходы, расходы по содержанию офисного оборудования и т. п. Наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам) определяется доля структурных подразделений в сумме общеорганизационных управленческих расходов. Так как управленческие расходы относятся к постоянным затратам и оказывают непосредственное влияние на изменение показателя прибыли, при планировании их величины устанавливаются лимиты в виде фиксированных сумм на предстоящий период. Доля оплаты труда, составляющая значительную часть управленческих расходов, в общем фонде оплаты труда организации может возрастать, но в общем объеме продаж она должна быть стабильной или снижаться с течением времени. Это соотношение должно быть заложено в стратегических бюджетах. Последовательность составления бюджетов коммерческих и управленческих расходов: 1. Определение наиболее важных видов накладных расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации. 2. Распределение этих расходов на управленческие и коммерческие по их служебной и функциональной роли. 3. Выделение в составе управленческих и коммерческих расходов переменных (прямых) и условно-постоянных расходов. 4. Определение, какие расходы из суммы условно-постоянных коммерческих и управленческих следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации, а какие — к общеорганизационным расходам. 5. Составление планов-графиков отдельно для коммерческих и управленческих расходов, выделение внутри них переменных и условно-постоянных расходов и соответственно корректировка этих расходов по месяцам бюджетного периода. Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) После того как составлены все бюджеты, входящие в производственный бюджет, можно исчислить (скалькулировать) производственную себестоимость изготовленной продукции, которая включает в себя прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и накладные (общепроизводственные) расходы. Подобный бюджет производственных затрат может быть составлен для каждого вида продукции. Для того чтобы более четко прослеживать соотношение объема производства и производственных затрат, целесообразно с самого начала процесса бюджетирования разграничить переменные и постоянные затраты, то есть использовать принципы маржинального калькулирования (основанного на делении затрат на переменные и постоянные по отношению к изменению объема производства). Анализируя соотношение изменения объема производства и производственных затрат, можно действенно их планировать и контролировать. Кроме операционных бюджетов у организации может возникнуть потребность в составлении вспомогательных или специальных бюджетов. Роль этих бюджетов заключается в подготовке исходной или необходимой для обработки итоговых данных информации при составлении основных бюджетов. Вспомогательные и специальные бюджеты и форматы их составления обычно определяются руководством организации в зависимости от того, какие позиции доходов и расходов они сочтут важными для управления финансами в конкретный период. 3.2. Порядок составления основных бюджетов После того как составлены операционные (функциональные) бюджеты, необходимо обобщить информацию, которая получена с их помощью, для формирования основных бюджетов: ● бюджета доходов и расходов (БДиР); ● бюджета движения денежных средств (БДДС); ● расчетного (планового) баланса. При составлении основных бюджетов важна последовательность работы над ними. В рекомендациях отечественных специалистов по бюджетированию обычно предлагается следующая последовательность составления основных бюджетов: БДиР → БДДС → Баланс. Объясняется это тем, что процесс составления основных бюджетов призван обеспечить сбалансированность текущих затрат и текущих поступлений, первоначальных затрат и внешних источников поступления денежных средств, прочих вложений и прочих источников поступления средств. Эта сбалансированность достигается тесным взаимодействием основных бюджетов друг с другом. В специальной и учебной литературе приводятся и такие аргументы в защиту предлагаемой последовательности составления основных бюджетов: ● во-первых, БДиР более привычен для руководителей, экономистов, бухгалтеров (в виде отчета о прибылях и убытках, о финансовых результатах); ● во-вторых, БДиР не только показывает предполагаемую рентабельность бизнеса, но и задает структуру издержек производства, текущих затрат бизнеса; ● в-третьих, в этом бюджете динамика продаж обычно представляется «по отгрузке», что также более привычно для отечественных руководителей, экономистов и бухгалтеров. Зарубежные специалисты, имеющие значительный опыт организации бюджетирования в условиях рынка, предлагают начинать составление основных бюджетов с БДДС. Они считают, что бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс включают в себя информацию, содержащуюся в операционных (функциональных) бюджетах и бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств Денежные средства любой организации являются в рыночной экономике важнейшим ресурсом. Организация в каждый данный момент может испытывать дефицит денежных средств, недостаток их для обеспечения соответствующего уровня финансово-хозяйственной деятельности или иметь избыток средств на балансовых счетах, что также нежелательно, так как означает неспособность руководства эффективно использовать столь ценный ресурс. Бюджет движения денежных средств помогает организации избежать нежелательного «простоя» и дефицита денежных средств. БДДС позволяет руководителям организации регулировать денежные потоки (приток или отток денежных средств) таким образом, чтобы избежать появления наличности, в значительной степени превышающей текущие потребности, заранее переводя излишние средства в краткосрочные инвестиции. И наоборот, своевременно выявлять нехватку наличности и закрывать временный ее дефицит банковским кредитом. Общая цель БДДС — помочь руководителям управлять своими денежными средствами так, чтобы, с одной стороны, иметь необходимое их количество, с другой — получать как можно более высокий доход от вложения временно свободных денежных средств. БДДС как плановый документ включает ожидаемые приход и расход денежных средств в течение планируемого периода. Приход формируется по источникам поступления средств, расход — по направлению использования. Ожидаемое сальдо (остаток) денежных средств сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая устанавливается руководством и должна постоянно поддерживаться на необходимом уровне. Минимальная сумма денежных средств представляет своего рода «буфер», позволяющий ослабить влияние непредвиденных обстоятельств или просчетов в планировании. Ее величина связана также с уровнем деловой активности организации: в период высокой деловой активности она будет несколько больше, чем во время спада. Для повышения эффективности управления денежными средствами определенная часть суммы может находиться на депозитных счетах. Разработка БДДС начинается с определения источников и составных частей возможных поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. Здесь отражаются только те денежные средства или информация финансовых документов, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период. Эти источники могут быть двух видов: ● внешние поступления (кредиты и инвестиции); ● внутренние поступления (доходы от реализации произведенной продукции, услуг и прочие доходы). При определении объемов поступления средств за произведенную продукцию в данный конкретный период (обычно месяц) необходимо иметь в виду, что отгрузка произведенной продукции во времени не совпадает с поступлением денежных средств за нее. В результате образуется дебиторская задолженность, которая неизбежно влечет за собой невозможность оплаты понесенных в том же периоде затрат и образование кредиторской задолженности. Решить эту проблему можно с помощью плана-графика поступления денежных средств, составляемого как приложение к бюджету продаж на основе анализа заключенных договоров на поставку продукции. Кроме этого, необходимо корректировать первоначальные наметки БДДС для обеспечения достаточного количества денежных средств для функционирования организации. Денежные средства используются на финансирование текущих операций, капитальных (первоначальных) затрат, прочих расходов. Статья раздела «Текущие операции» обусловлена спецификой хозяйственной деятельности организации, ее реальным финансовым положением. Содержание статьи «Капитальные (первоначальные) затраты» определяется конкретными вспомогательными или специальными бюджетами. Прочие расходы БДДС обычно включают следующие статьи: «Выплаты процентов за кредиты», «Возврат кредитов и займов», «Выплаты дивидендов и прочие расчеты с инвесторами», «Расчеты с бюджетом». В результате сопоставления всех поступлений денежных средств и их использования за один и тот же период образуется статья БДДС «Кассовый рост или уменьшение средств». Рост возникает в случае превышения поступления денежных средств над их использованием, соответственно — при превышении расхода денежных средств над их приходом за один и тот же период. БДДС составляется на основе балансового метода, поэтому первой статьей его является начальное сальдо (остаток), а последней — конечное сальдо (остаток). При этом конечное сальдо предыдущего периода всегда является начальным сальдо для следующего периода. Конечное сальдо данного периода является алгебраической суммой начального сальдо и кассового роста или уменьшение за тот же период: Конечное сальдо денежных средств = Начальное сальдо + Поступления – Выплаты Бюджет доходов и расходов Бюджет доходов и расходов (финансовый план) показывает соотношение всех запланированных доходов от реализации продукции (услуг) со всеми видами расходов, которые предполагает понести организация в плановый период. Иными словами, БДиР — это документ, показывающий соотношение затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности за определенный плановый (бюджетный) период. Основная цель бюджета доходов и расходов — показать руководителям предприятия эффективность хозяйственной деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Составление бюджета доходов и расходов необходимо начинать с разработки прогнозов сбыта и бюджета продаж, затем предстоит определить прямые (переменные) затраты, которые отражаются в трех основных статьях: а) оплата сырья, товаров, материалов и комплектующих, приобретенных у поставщиков; б) оплата операционных (производственных, эксплуатационных) расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж; в) расходы на оплату труда основного производственного персонала. Необходимая информация для определения объема продаж и прямых (переменных) затрат предоставляется операционными бюджетами: бюджетом продаж, бюджетом прямых материальных затрат, бюджетом прямых затрат на оплату труда. Кроме того, добавляется информация о текущих расходах (расходах на период), о прочих доходах и расходах и о величине налога на прибыль. БДиР содержит в едином формате план всех прибыльных операций организации и тем самым позволяет проследить влияние операционных и других бюджетов на годовой бюджет прибылей. Если величина чистой прибыли мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, БДиР пересматривается. Зарубежные специалисты называют БДиР бюджетным отчетом о прибылях и убытках. В составе бухгалтерской отчетности в отечественном бухгалтерском финансовом учете предусмотрена форма № 2 аналогичного названия «Отчет о прибылях и убытках». Однако, как отмечено выше, цель составления бюджета доходов и расходов по своему экономическому смыслу совсем иная и его формат определяет не только систему целевых показателей, но и содержание других основных бюджетов. БДиР позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком (информацией о денежных поступлениях и выплатах). Признание прибыли базируется на принципе начисления в момент возникновения прав на получение денежных средств или обязательств их выплатить, который далеко не всегда совпадает с моментом поступления и выплат денежных средств. Кроме того, некоторые статьи бюджета доходов и расходов отражают неденежные расходы или доходы, например амортизацию, создание резерва по сомнительным долгам, которые в БДДС не отражаются. Расчетный баланс — это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) организации (бизнеса, проекта, структурного подразделения) в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Назначение расчетного баланса — показать, как изменится стоимость организации в результате занятий данным видом бизнеса, хозяйственной деятельности организации в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. Расчетный баланс показывает, насколько увеличится стоимость ресурсов организации, бизнеса или самостоятельного подразделения, которыми они оперируют в предстоящий бюджетный период. Он демонстрирует динамику стоимости активов, их жизнеспособность. Без расчетного баланса невозможно осуществить полноценный финансовый анализ, рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые используются для оптимизации финансового состояния организации. Специалисты по постановке бюджетирования предлагают разрабатывать расчетный баланс по международной методике, а не пользоваться формой №1 и ее модернизированными вариантами. Расчетный баланс отличается от бухгалтерского баланса не только форматом, но и назначением. Это видно при сравнении отдельных моментов методологического характера. Расчетный баланс обычно составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов. Главная особенность формата расчетного баланса по международным стандартам — расположение статей активов и пассивов в порядке убывания их ликвидности. Источники информации для расчетного баланса — данные бухгалтерского учета и составленных ранее операционных и основных бюджетов. Так, информация о составе внеоборотных активов может быть получена из данных бухгалтерского учета, а также из бюджета капиталовложений, содержащего информацию о приобретении и реализации этих активов. Налоговые обязательства отражаются в БДиР. Данные о собственном капитале компании можно почерпнуть из документов, касающихся предлагаемых эмиссий и изъятий капитала. Прогноз нераспределенной прибыли на конец текущего года включает нераспределенную прибыль предыдущих лет и прибыль, заработанную в текущем году. Поскольку прогнозный баланс на следующий год составляется после всех остальных бюджетов в конце текущего финансового года, величину нераспределенной прибыли уже можно оценить достаточно точно. Объем готовой продукции и материальных запасов можно узнать из бюджетов производства и закупок материалов соответственно. Запас материалов рассчитан в бюджете закупок. Банковский овердрафт приводится в бюджете закупок и равен остатку по банковскому счету на конец бюджетного года. Объемы дебиторской и кредиторской задолженностей можно определить исходя из информации о сроках поступлений и выплат, которые используются при составлении БДДС. БДиР, БДДС и расчетный баланс должны представляться на рассмотрение планово-финансовой комиссии (бюджетной комиссии, бюджетному комитету) вместе с рядом финансовых коэффициентов, предусмотренных внутрифирменным бюджетированием. Применяемые в финансовом планировании коэффициенты обеспечивают высшее руководство организации информацией о финансовом состоянии того или иного бизнеса (как в прошлом, так и (применительно к бюджетированию) в будущем). Для целей бюджетирования коэффициенты позволяют оценить прогнозируемое финансовое положение организации на предстоящий бюджетный период. Если после рассмотрения составленных бюджетов эти коэффициенты окажутся приемлемыми, то бюджеты утверждаются, если нет — бюджет пересматривается. Набор нужных для этих целей коэффициентов устанавливается руководством организации исходя из целевых установок бюджетного процесса. Специалисты по постановке бюджетирования считают, что применительно к современным условиям ведения бизнеса в России наиболее целесообразно рассчитывать следующие группы коэффициентов: ● рентабельность; ● производственную (операционную) эффективность; ● ликвидность. Рентабельность общая определяется коэффициентом отдачи на общие активы (KОА) и рассчитывается по формуле: KОА = (ЧП ± Пр) / ОА, где ЧП — чистая прибыль; Пр — расходы на выплату процентов по кредитам и займам; ОА — общие активы по балансу. Суммирование – оставить, как есть, в числителе чистой прибыли с процентными выплатами означает, что эффективность использования ресурсов не зависит от метода финансирования приобретения активов. Чем больше значение показателя, тем лучше финансовое положение организации. Если величина рентабельности общих активов больше ставки банковского процента, значит, развитие бизнеса выгоднее за счет кредита, а не реинвестирования полученной прибыли. Коэффициент рентабельности продаж (KРП) вычисляется по данным БДиР и показывает долю чистой прибыли в выручке от реализации: KРП = (Чистая нераспределенная прибыль) / (Чистая нетто-выручка – Выручка от реализации) Значение данного коэффициента должно быть не менее 15 %. Производственная (операционная) эффективность характеризуется коэффициентом оборота общих активов (KООА). Этот показатель позволяет определить число оборотов общих активов для достижения величины объема продаж: KООА = ВР / ОА, где ВР — нетто-выручка от реализации; ОА — общие активы по расчетному балансу. Значение данного коэффициента, по мнению специалистов, должно быть не менее 3–3,5. Но главный смысл этого коэффициента — не достижение нормативного значения, а недопущение уменьшения значения данного коэффициента с течением времени, что означает увеличение вероятности (только вероятности) банкротства бизнеса. Этот показатель наиболее важное значение приобретает для новых видов бизнеса. Ликвидность характеризуется коэффициентами текущей ликвидности и абсолютной ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности (KТЛ) определяется по формуле: KТЛ = ТА / КО где ТА — текущие активы; КО — краткосрочные обязательства. Этот коэффициент характеризует способность организации удовлетворить свои краткосрочные обязательства. Рациональный коэффициент текущей ликвидности должен быть около 2 в пределах 1,5–2,5. Значительное отклонение от этих пределов служит поводом к серьезному анализу ликвидности активов организации. Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ) показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно: КАЛ = (ДС + ЛЦБ) / КО где ДС — денежные средства организации; ЛЦБ — легкореализуемые ценные бумаги; КО — краткосрочные обязательства. Рассмотрим процесс бюджетирования на условном примере, в котором для упрощения расчетов прочие прямые затраты на материалы не предусматриваются. Пример 1. ЗАО «Трансмаш» (мебельная фабрика) начинает подготовку финансового плана на следующий год. Система бюджетов составляется ежеквартально на основе данных о прогнозных объемах сбыта, полученных из отдела маркетинга (табл. 8). Все данные условны. Таблица 8 Исходные данные для подготовки финансового плана Прогноз сбыта и цен I квартал II квартал III квартал IV квартал Ожидаемый объем, шт. 10 000 30 000 40 000 20 000 Ожидаемая цена единицы продукции, руб. 200 200 200 200 Предполагается, что оплата наличными деньгами в I квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 3000 единиц продукции. Требуемый объем материала на единицу продукции составляет 5 кг, причем цена 1 кг сырья оценивается на уровне 60 коп. Остаток сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности будущего периода. Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7500 кг. Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья, на оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Постоянные издержки составляют 60 600 руб. в месяц. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены в табл. 9. Таблица 9 Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат, руб. Затраты I квартал II квартал III квартал IV квартал Реклама 20 000 — — 20 000 Зарплата управляющего 35 000 35 000 35 000 35 000 Налог на имущество — — — 18 150 Предприятие планирует закупку оборудования на сумму 300 000 тыс. руб. в I квартале и 200 000 тыс. руб. — во II квартале. Планируемая к выплате сумма дивидендов составляет 400 000 руб. в год c равномерным распределением по кварталам. Cтавка налога на прибыль — 20 %. На основании приведенных данных необходимо построить систему бюджетов предприятия, которая включает: 1. Бюджет продаж. 2. План производства продукции (компания производит один продукт). 3. Бюджет затрат на основные материалы. 4. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала. 5. Бюджет накладных затрат. 6. Бюджет себестоимости. 7. Бюджет административных и маркетинговых затрат. 8. Плановый отчет о прибыли. 9. Бюджет денежных средств. 10. Плановый баланс. Для рассматриваемого примера бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя представлен в табл. 10. При составлении графика поступления денег необходимо учитывать, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70 %, оставшаяся часть поступает в следующем периоде. Таким образом, предприятие не получит в плановом году 30 % выручки IV квартала, что составляет 1 200 000 руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года. Таблица 10 График получения денег от потребителя Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал За год Ожидаемый объем, шт. 10 000 30 000 40 000 20 000 100 000 Ожидаемая цена единицы продукции, руб. 200 200 200 200 200 Выручка за реализованную продукцию, руб. (стр. 1 × стр. 2) 2 000 000 6 000 000 8 000 000 4 000 000 20 000 000 График поступления денежных средств Счета дебиторов на начало года, руб. 90 000 — — — 90 000 Приток денег от продаж, I квартал, руб. 1 400 000 600 000 — — 2 000 000 Приток денег от продаж, II квартал, руб. — 4 200 000 1 800 000 — 6 000 000 Приток денег от продаж, III квартал, руб. — — 5 600 000 2 400 000 8 000 000 Приток денег от продаж, IV квартал, руб. — — — 2 800 000 2 800 000 Итого поступление денег, руб. 1 490 000 4 800 000 7 400 000 5 200 000 18 890 000 План производства продукции (табл. 11) составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. Таблица 11 План производства продукции, шт. Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал За год Ожидаемый объем продаж 10 000 30 000 40 000 20 000 100 000 Запасы на конец квартала 6000 8000 4000 3000 3000 Требуемый объем продукции 16 000 38 000 44 000 23 000 103 000 Запасы на начало периода 2000 6000 8000 4000 2000 Объем производства продукции (стр. 3 – стр. 4) 14 000 32 000 36 000 19 000 101 000 Рассмотрим план производства на первый период. Предприятие планирует продать 10 000 единиц продукции. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20 % от объема реализации второго периода (см. исходные данные), что составляет 6000 шт. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 16 000 шт. Но на начало первого периода на складе имеется 2000 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 14 000 изделий (16 000 – 2000). Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов необходимого для производства сырья (плана приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок (табл. 12). Таблица 12 Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал За год Объем производства продукции, шт. 14 000 32 000 36 000 19 000 101 000 Требуемый объем сырья на единицу продукции, кг 5 5 5 5 5 Требуемый объем сырья за период, кг (стр. 1 × стр. 2) 70 000 160 000 180 000 95 000 505 000 Запасы сырья на конец периода, кг 16 000 18 000 9500 7500 7500 Общая потребность в материалах, кг (стр. 3 + стр. 4) 86 000 178 000 189 500 102 500 512 500 Запасы сырья на начало периода, кг 7000 16 000 18 000 9500 7000 Закупки материалов, кг (стр.5 – стр.6) 79 000 162 000 171 500 93 000 505 500 Стоимость закупок материалов, руб. 47 400 97 200 102 900 55 800 303 300 График денежных выплат Счета кредиторов на начало года, руб. 25 800 — — — 25 800 Оплата за материалы, I квартал, руб. 23 700 23 700 — — 47 400 Оплата за материалы, II квартал, руб. — 48 600 48 600 — 97 200 Оплата за материалы, III квартал, руб. — — 51 450 51 450 102 900 Оплата за материалы, IV квартал, руб. — — — 27 900 27 900 Платежи всего, руб. 49 500 72 300 100 050 79 350 301 200 Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство финансовый менеджер планирует запас сырья на конец периода в размере 10 % от потребности в сырье следующего периода. Для I квартала это значение составляет 16 000 кг (160 000 × 10 %). Поскольку 1 кг сырья стоит 60 коп., общая сумма затрат, связанная с приобретением сырья, составляет 47 400 руб. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов. Заметим, что планируемый объем запасов сырья на конец последнего периода оценивается индивидуально, а не в составе общей процедуры. В нашем случае это 7,5 кг, которые приведены в исходных данных. Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В I квартале предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года, которая составляет 25 800 руб. В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья (см. исходные данные) предприятие должно оплатить за поставки сырья I квартала 50 % стоимости закупок, что составляет 23 700 руб. В итоге в I квартале планируется заплатить 49 500 руб. При планировании IV квартала предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50 % от стоимости сырья, планируемого к закупке в IV квартале. Эта сумма составляет 27 900 руб. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье «Кредиторская задолженность». Бюджет затрат на оплату труда основного персонала составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты. В настоящем примере используется простейшая сдельно-повременная система оплаты, в соответствии с которой норматив затрат прямого труда на единицу готовой продукции составляет 0,2 ч. Один час затрат прямого труда оплачивается исходя из норматива 750 руб. за час. В итоге планируется бюджет времени и денежных затрат на оплату прямого труда (табл. 13). В том случае, когда бюджетирование проводится более детально (например, каждый месяц), суммы денег, которые учтены как издержки (начислены), и суммы денег, которые будут уплачены, не обязательно совпадают. В частности, если оплата труда производится, например, 10-го числа каждого месяца, то сумма заработной платы, которая начисляется в феврале, будет запланирована к выплате в марте. Таблица 13 Бюджет затрат прямого труда Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал За год Объем производства продукции, шт. 14 000 32 000 36 000 19 000 101 000 Затраты труда основного персонала, ч 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 Итого затраты труда, ч (стр. 1 × стр. 2) 2800 6400 7200 3800 20 200 Стоимость одного часа, руб./ч 750 750 750 750 750 Оплата труда основного персонала, руб. (стр. 3 × стр. 4) 2 100 000 4 800 000 5 400 000 2 850 000 15 150 000 Состав накладных издержек зачастую велик, поэтому все накладные издержки предварительно делятся на переменные и постоянные. Планирование переменных накладных издержек (затрат) (НЗ) осуществляется в соответствии с плановым значением соответствующего базового показателя. В рассматриваемом примере в качестве базового показателя использован объем затрат прямого труда. В процессе предварительного анализа установлен норматив затрат прямого труда — 200 руб. на 1 ч работы основного персонала. Это предопределяет состав показателей бюджета накладных затрат (табл. 14). Таблица 14 Бюджет производственных накладных издержек Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал За год Затраты труда основного персонала, ч 2800 6400 7200 3800 20 200 Норматив переменных НЗ, руб. 200 200 200 200 200 Переменные НЗ, руб. (стр.1×стр.2) 560 000 1280 000 1440 000 760 000 4040000 Постоянные НЗ, руб. 60 600 60 600 60 600 60 600 242 400 Итого НЗ, руб. (стр. 3 + стр. 4) 620 600 1340 600 1500 600 820 600 4282400 Амортизация, руб. 150 000 150 000 150 000 150 000 600 000 Оплата НЗ, руб. (стр.5 – стр.6) 470 600 1190 600 1350 600 670 600 3682400 Планируя денежную оплату за накладные издержки, из общей суммы накладных издержек следует вычесть величину амортизационных отчислений, которые не являются денежным видом издержек, то есть за амортизацию предприятие никому не платит. Расчет себестоимости для рассматриваемого примера продемонстрирован в табл. 15. Таблица 15 Расчет себестоимости единицы продукции Показатель Количество, ед. Затраты, руб. Всего, руб. основные материалы, руб. 5 0,6 3 затраты прямого труда, руб. 0,2 750 150 накладные затраты, руб. 0,2 208 42,4 себестоимость единицы продукции, руб. х х 195,4 Сопоставим общую сумму накладных издержек за год (4 282 400 руб.) с общей суммой трудозатрат (20 200 ч). На 1 ч прямого труда приходится 212 руб. накладных затрат (4 282 400 руб. / 20 200 ч). А поскольку на единицу продукции тратится 0,2 ч, стоимость накладных затрат в единице продукции составляет 42,4 руб. (212 × 0,2). Теперь несложно оценить величину запасов готовой продукции (ГП) в конечном балансе предприятия. Поскольку финансовый менеджер запланировал 3000 штук остатков ГП на конец года, в балансе предприятия на конец года в статье «Товарно-материальные запасы ГП» будет запланировано 586 200 руб. (195,4 × 3000). В Бюджете административных и маркетинговых затрат для планирования переменных издержек в качестве базового показателя используется объем проданных товаров, а не затраты прямого труда, как это было ранее. Норматив переменных затрат составляет 2 руб. на единицу проданных товаров. Постоянные НЗ переносятся в бюджет буквально так, как они представлены в исходных данных. Окончательный вид бюджета представлен в табл. 16. Таблица 16 Бюджет административных и маркетинговых издержек № п/п Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал За год 1 Ожидаемый объем продаж, шт. 10 000 30 000 40 000 20 000 100000 2 Переменные затраты на единицу продукции, руб. 2 2 2 2 2 3 Планируемые переменные затраты, руб. (стр. 1 × стр. 2) 20 000 60 000 80 000 40 000 200000 4 Планируемые постоянные затраты, руб.: 4.1 Реклама 20 000 — — 20 000 40 000 4.2 Зарплата управляющего 35 000 35 000 35 000 35 000 140000 4.3 Налог на имущество 18 150 18 150 5 Итого постоянных затрат, руб. 55 000 35 000 35 000 73 150 198150 6 Всего планируемые затраты, руб. (стр. 3 + стр. 5) 75 000 95 000 115 000 113 150 398150 В методическом смысле данный бюджет не вызывает проблем. Сложнее всего обосновать конкретные суммы затрат на рекламу, зарплату менеджмента и т. п. В Отчете о прибыли (табл. 17) выручка от реализации определяется путем умножения общего объема продаж за год (100 000 единиц продукции) на цену единицы продукции. Таблица 17 Плановый отчет о прибыли (без дополнительного финансирования) № п/п Показатель Сумма, руб. 1 Выручка от реализации продукции 20 000 000 2 Себестоимость реализованной продукции 19 540 000 3 Валовая прибыль (стр. 1 – стр. 2) 460 000 4 Общие и маркетинговые затраты 398 150 5 Прибыль до уплаты процентов и налога на прибыль (стр. 3 – стр. 4) 61 850 6 Проценты за кредит — 7 Прибыль до выплаты налогов 61 850 8 Налог на прибыль 12 370 9 Чистая прибыль (стр. 7 – стр. 8) 49 480 Бюджет денежных средств (табл. 18) является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. Особенность данного бюджета — в упрощенном характере схемы уплаты налога на прибыль, принятом в данном примере. Инвестиционный бюджет представлен в табл. одной строкой затрат на покупку оборудования. Таблица 18 Бюджет денежных средств (без дополнительного финансирования) № п/п Показатель I квартал II квартал III квартал IV квартал За год 1 ДС на начало периода, руб. 42 500 –1565692,5 –3226685 –2895427,5 42 500 2 Поступление ДС от потребителей, руб. 1 490 000 4 800 000 7 400 000 5 200 000 18890000 3 ДС в распоряжении, руб. (стр. 1 + стр. 2) 1 532 500 3234307,50 4173315 2304572,5 18932500 4 Расходование ДС, руб.: 4.1 на основные материалы 49 500 72 300 100 050 79 350 301 200 4.2 на оплату труда основного персонала 2 100 000 4 800 000 5 400 000 2 850 000 15150000 5 Производственные НЗ, руб. 470 600 1 190 600 1 350 600 670 600 3682400 6 Затраты на сбыт и управление, руб. 75 000 95 000 115 000 113 150 398 150 7 Налог на прибыль, руб. 3092, 5 3092,5 3092,5 3092,5 12 370 8 Покупка оборудования, руб. 300 000 200 000 — — 500 000 9 Дивиденды 100 000 100 000 100 000 100 000 400 000 10 Всего затрат, руб. (стр.4+ стр.5+стр.6+стр.7+стр.8+стр.9) 3098192,5 6460992,5 7068742,5 3816192,5 20444120 11 Избыток (дефицит), руб. (стр. 3 – стр. 10) –1565692,5 –3 226 685 –2895427,5 –1511620 –1511620 По стр. 1 в итоговый столбец «За год» выносится значение на начало года, в стр. 3 при этом значение равно сумме остатков на начало года и итогу по стр. 2. Значение «За год» по стр. 11 должно соответствовать остатку IV квартала и просчитываться по итоговым цифрам года (стр. 3 – стр. 10). Как видно из анализа данных табл. 18, полученный бюджет является дефицитным. Значит, необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые в рамках рассматриваемого примера сводятся к банковскому кредитованию. В таблицу бюджета вводится дополнительный блок — «Финансирование», в котором финансовый менеджер должен предусмотреть получение кредита и его возврат, а также выплату банку процентов. Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия (табл. 19), который представляет собой описание состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Таблица 19 Баланс предприятия на начало и конец планового периода № п/п Статья 1 января 31 декабря 1 Оборотные активы: 1.1 Денежные средства 42 500 1.2 Счета дебиторов 90 000 1 200 000 1.3 Запасы сырья 4200 4500 1.4 Запасы готовой продукции 400 000 586 200 Всего оборотные активы 536 700 1 790 700 2 Основные средства 2.1 Земля 2.2 Сооружения и оборудование 700 000 1 200 000 2.3 Накопленная амортизация 292 000 892 000 2.4 Сооружения и оборудование нетто 408 000 308 000 Итого активы 944 700 2 098 700 Обязательства и капитал 3 Текущие обязательства 4 Счета к оплате 25 800 27 900 5 Банковский кредит 1 502 420 6 Акционерный капитал: 6.1 Обыкновенные акции без номинала 175 000 175 000 6.2 Нераспределенная прибыль 743 900 393 380 7 Всего акционерный капитал 918 900 568 380 Итого обязательства и капитал 944 700 2 098 700 Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья «Денежные средства» — это итоговое значение бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30% выручки IV квартала, на которую предприятие планирует предоставить отсрочку платежа. Запасы сырья определяются как величина остатков сырья в размере 7500 кг. по цене сырья 0,60 коп., что составляет 4500 руб. Запасы готовой продукции определяются как произведение остатков готовой продукции на конец года на себестоимость готовой продукции: 3000 × 195,4 = 586 200 руб. Статья «Сооружения и оборудование» рассчитывается путем прибавления к начальному значению этой статьи суммы закупок оборудования. Амортизация в соответствии с исходными данными составляет 150 000 руб. в квартал, то есть 600 000 руб. в год. Это значение следует добавить к накопленной амортизации на начало периода. Величина кредиторской задолженности составляет 50 % от стоимости закупок IV квартала. Сумма нераспределенной прибыли на конец года определяется с помощью следующей формулы: Нераспределенная прибыль на конец года = Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год – Выплаченные дивиденды Отметим, что сумма активов и пассивов баланса совпадает. Это подтверждает правильность составления бюджета. Для специалиста, который составляет достаточно сложный бюджет (несколько видов продукции, сложная структура затрат) первый раз, совпадение сумм активов и пассивов выглядит как «финансовое чудо», хотя это чудо является результатом использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерии. Используя информацию бюджетов, составленных по данным условного примера, рассчитаем приведенные коэффициенты: ● KОА = 28,6 %; ● KРП = 27,5 %; ● KООА = 1,04; ● KТЛ = 3,0; ● КАЛ = 1,48. Бюджет - оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином „бюджетирование" и направлена на решение двух основных задач: - определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия; - обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников. 4. Разработка платежного календаря Платежный календарь позволяет решать следующие основные задачи: - свести прогнозные варианты плана поступления и расходования денежных средств („оптимистический", „реалистический", „пессимистический") к одному реальному заданию по формированию денежных потоков предприятия в рамках одного месяца; - в максимально возможной степени синхронизировать положительный и отрицательный денежные потоки, повысив тем самым эффективность денежного оборота предприятия; - обеспечить приоритетность платежей предприятия по критерию их влияния на конечные результаты его финансовой деятельности; - в максимальной степени обеспечить необходимую абсолютную ликвидность денежного потока предприятия, т.е. его платежеспособность в рамках краткосрочного периода; - включить управление денежными потоками в систему оперативного контроля (а соответственно и текущего мониторинга) финансовой деятельности предприятия. Наиболее распространенной формой платежного календаря, используемой в процессе оперативного планирования денежных потоков предприятия, является его построение в разрезе двух разделов. 1) графика предстоящих платежей; 2) графика предстоящих поступлений денежных средств. Виды платежного календаря дифференцируются в рамках предприятия в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности, а также в разрезе различных типов центров ответственности (структурных единиц и подразделений). Основной целью разработки платежного календаря является установление конкретных сроков поступления денежных средств и платежей предприятия и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий.  С учетом этой цели платежный календарь определяют иногда как „план платежей точной даты". Основные виды платежного календаря предприятия: 1. По операционной деятельности 2. По предприятию в целом - налоговый платежный календарь; - календарь инкассации дебиторской задолженности; - календарь обслуживания кредитов; - календарь выплат зарплаты. 3. По отдельным центрам ответственности - календарь (бюджет) формирования производственных запасов; - календарь (бюджет) управленческих расходов; - календарь (бюджет) реализации продукции; 4. По предприятию в целом - Календарь (бюджет) формирования портфеля долгосрочных инвестиций; - календарь (капитальный бюджет) реализации реальных инвестиций; 5. По инвестиционной деятельности - Календарь (бюджет) эмиссии акций; - Календарь (бюджет) эмиссии облигаций; - Календарь амортизации основного долга по кредитам 6. По финансовой деятельности - календарь (капитальный бюджет) реализации отдельных инвестиционных проектов; 7. По отдельным центрам ответственности. В системе планирования денежных потоков по операционной деятельности предприятия основными видами платежного календаря являются следующие: Налоговый платежный календарь. Этот плановый документ разрабатывается по предприятию в целом и содержит обычно только один раздел — „график налоговых платежей" В составе этого платежного календаря отражаются суммы всех видов налогов, сборов и других налоговых платежей, перечисляемых предприятием в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Календарной датой уплаты избирается, как правило, последний день установленного срока перечисления налоговых платежей каждого вида. Календарь инкассации дебиторской задолженности. Этот вид платежного календаря разрабатывается обычно по предприятию в целом (при наличии специализированного подразделения — кредитного отдела — он может охватывать группу платежей только этого центра ответственности). По текущей дебиторской задолженности платежи включаются в календарь в суммах и сроки, предусмотренные соответствующими договорами (контрактами) с контрагентами. По просроченной дебиторской задолженности эти платежи включаются в данный плановый документ на основе предварительного согласования сторон. Календарь инкассации дебиторской задолженности содержит только один раздел — „график поступления денежных средств". В целях отражения реального денежного оборота предприятия датой поступления денежных средств считается день их зачисления на расчетный счет предприятия. Календарь обслуживания кредитов. В соответствии с действующей международной практикой составления отчетности и прогнозирования денежных потоков обслуживание финансовых кредитов отражается в составе операционной (а не финансовой) деятельности предприятия. Это связано с тем, что проценты за кредит, лизинговые платежи и другие расходы предприятия по обслуживанию финансового кредита входят в состав себестоимости продукции и соответственно влияют на размер формируемой операционной прибыли. Указанный календарь разрабатывается в целом по предприятию и содержит лишь один раздел — „график выплат, связанных с обслуживанием финансового кредита". Суммы и даты выплат включаются в платежный календарь в соответствии с условиями кредитных (лизинговых) договоров. Календарь выплат заработной платы Такой платежный календарь разрабатывается обычно на предприятиях, применяющих многоступенчатый график выплат заработной платы работникам различных структурных единиц (филиалов, цехов и т.п.). Даты таких выплат устанавливаются на основе коллективного трудового договора или индивидуальных трудовых контрактов, а суммы платежей — исходя из штатного расписания и разработанной соответствующей сметы затрат. Указанный платежный календарь содержит обычно один раздел — „график выплат заработной платы". Календарь (бюджет) формирования производственных запасов разрабатывается обычно для соответствующих центров затрат (структурных подразделений, осуществляющих материально-техническое обеспечение производства). В состав платежей этого календаря входят обычно стоимость закупаемых сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также расходы по транспортированию и страхованию в процессе перевозки. Указанный календарь содержит лишь один раздел — „график платежей, связанных с формированием производственных запасов". Суммы и даты этих платежей устанавливаются в соответствии с договорами с контрагентами или планами закупки товарно-материальных ценностей. Обычно в составе этих платежей отражается и погашение кредиторской задолженности предприятия по расчетам с поставщиками. Календарь (бюджет) управленческих расходов. В составе этого бюджета отражаются платежи по закупке канцелярских принадлежностей; компьютерных программ и средств оргтехники, не входящих в состав внеоборотных активов; расходы на командировки; почтово-телеграфные расходы и другие затраты, связанные с управлением предприятием (кроме затрат на оплату труда административно-управленческого персонала, отражаемых в календаре выплат заработной платы). Данный вид платежного календаря содержит лишь один раздел — „график платежей по общехозяйственному управлению". Сумма платежей этого календаря определяется соответствующей сметой, а даты их осуществления — по согласованию с соответствующими службами управления. Календарь (бюджет) реализации продукции. Эта форма платежного календаря разрабатывается обычно в разрезе центров доходов или центров прибыли предприятия. Указанный платежный календарь содержит два раздела — „график поступления платежей за реализованную продукцию" и „график расходов, обеспечивающих реализацию продукции". В первом разделе отражаются поступления денежных средств при наличных расчетах за продукцию (если данный центр ответственности контролирует инкассацию дебиторской задолженности по расчетам с покупателями, то в первом разделе отражается и этот вид поступления денежных средств). Во втором разделе отражаются расходы на маркетинг, содержание сбытовой сети, рекламу и т.п. В системе планирования денежных потоков по инвестиционной деятельности предприятия основными видами платежного календаря являются следующие: Календарь (бюджет) формирования портфеля долгосрочных финансовых инвестиций. Этот вид оперативного планового документа состоит из двух разделов — „графика затрат на приобретение различных долгосрочных финансовых инструментов инвестирования" (акций, долгосрочных облигаций и т.п.) и „графика поступления дивидендов и процентов по долгосрочным финансовым инструментам инвестиционного портфеля". Показатели первого раздела в рамках общей сметы затрат устанавливаются по согласованию с соответствующими инвестиционными менеджерами, а показатели второго раздела — в соответствии с условиями эмиссии отдельных финансовых инструментов портфеля. Календарь (капитальный бюджет) реализации программы реальных инвестиций составляется по предприятию в целом, если не осуществляются крупномасштабные инвестиции по отдельно разработанным инвестиционным проектам. В этом виде оперативного финансового плана содержатся показатели двух разделов — „график капитальных затрат" (затраты на приобретение основных средств и нематериальных активов) и „график поступления инвестиционных ресурсов" (в разрезе отдельных их источников). Календарь (капитальный бюджет) реализации отдельных инвестиционных проектов составляется, как правило, в разрезе соответствующих центров ответственности предприятия (центров инвестиций). В системе планирования денежных потоков по финансовой деятельности предприятия могут разрабатываться следующие виды платежного календаря: Календарь (бюджет) эмиссии акций.  Этот вид платежного календаря имеет 2 разновидности — если он разрабатывается до начала продажи акций на первичном фондовом рынке, то включает лишь один раздел: „график платежей, обеспечивающих подготовку эмиссии акций"; если же он разрабатывается для периода осуществляемой продажи акций, то в его составе содержатся показатели двух разделов: „графика поступления денежных средств от эмиссии акций" и „графика платежей, обеспечивающих продажу акций" (комиссионное вознаграждение инвестиционным брокерам, расходы на информацию и т.п.). Календарь (бюджет) эмиссии облигаций. Разработка такого планового документа носит периодический характер. Принципы его разработки те же, что и в предыдущем варианте оперативного финансового плана. Календарь амортизации основного долга по финансовым кредитам. Этот вид платежного календаря содержит лишь один раздел — „график амортизации основного долга". Показатели этого оперативного финансового плана дифференцируются в разрезе каждого кредита, подлежащего погашению. Суммы платежей и сроки их осуществления устанавливаются в платежном календаре в соответствии с условиями кредитных договоров, заключенных с коммерческими банками и другими финансовыми институтами.