Этика делового общения руководителя и подчиненного на государственной и муниципальной службе.

Лекция. Этика делового общения руководителя и подчиненного на государственной и муниципальной службе 1. Руководитель и подчиненный: этика приказов и распоряжений 2. Этика взаимоотношений подчиненного с «трудным» руководителем Эффективность руководства и авторитет руководителя в системе государственного управления определяется, в первую очередь тем, насколько успешно удается выстроить правильные отношения со своими подчиненными. Именно отношение руководителя к подчиненным оказывает непосредственное влияние на характер делового общения в рабочей группе, в значительной степени определяет её нравственно-психологический климат. Успех руководства, как показывает опыт, во многом зависит от того, какие этические нормы и принципы использует руководитель по отношению к подчиненным, на основе чего им отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. И напротив, без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство гражданских служащих чувствуют себя дискомфортно, нравственно незащищенными. Традиционно рассматривают четыре основных вида межличностных отношений в системе "руководитель – подчиненный": приказание, вовлечение, участие, делегирование. В основу их выделения положена известная в практике управления закономерность, согласно которой степень руководства определяется уровнем профессионализма сотрудников: по мере роста профессионализма сотрудника руководитель меньше им управляет, больше его поддерживает, вселяет в него уверенность в своих силах. Виды межличностных отношений в системе "руководитель – подчиненный" Приказание Вовлечение Участие Делегирование Оптимально в случае низкого уровня профессионализма сотрудника, когда он не готов к выполнению задачи и не берет на себя ответственность Используется на уровне зрелости сотрудника от низкого до среднего, когда он еще не способен, но готов взять на себя ответственность. Здесь необходимы руководство и поддержка Оптимально на уровне зрелости от среднего до высокого, когда сотрудник готов к выполнению задачи, но психологически еще не готов к ответственности. Здесь больше нужна поддержка, а не руководство, необходимо совместное обсуждение проблем Используется в случае высокого уровня профессиональной зрелости сотрудника. Передача полномочий сотруднику означает минимум управления и малую степень поддержки, расчет на собственные силы и ответственность самого сотрудника Наибольшую сложность для руководителя представляет проблема выбора правильной формы выдачи поручений и особенно проблема достижения добровольности исполнения распоряжений. При выборе формы распоряжения учитываются два основных фактора: 1) ситуация, наличие времени для "маневра"; 2) личность подчиненного, его квалификация и добросовестность. Учет этих факторов позволяет выбрать этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения. К основным формам распоряжения относят: приказ, просьбу, вопрос и так называемую форму "добровольца". Каждая из них должна применяться в зависимости от особенностей ситуации и характера отношений между руководителем и подчиненными. Так, приказ следует использовать преимущественно в чрезвычайных ситуациях, а также в отношении недобросовестных работников. Напротив, в обычной ситуации, при условии, что отношения между руководителем и подчиненными носят доверительный характер, более уместной формой распоряжения является просьба, допускающая в отличие от приказа обмен мнениями между сторонами по сути решаемой проблемы. Форму обращения вопроса ("Есть ли необходимость этим заниматься?) рекомендуется применять в тех случаях, когда руководителю необходимо вызвать обсуждение, как лучше выполнить работу или подтолкнуть работника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. Наконец, форма "добровольца" ("Кто берется это сделать?") может быть использована в ситуациях, когда нет желающих сделать работу, которую, тем не менее, необходимо выполнить. Практика показывает, что в основе достижения добровольности исполнения распоряжений прежде всего должно лежать понимание подчиненным задания, которое он должен выполнить. При этом важно соблюдать пять главных условий, призванных обеспечить взаимопонимание сторон при выдаче поручений. • 1. Единство профессионального языка (задание должно быть понятным как с точки зрения ясности его формулировки, так и с точки зрения возможности его интерпретации подчиненным применительно к конкретным условиям). • 2. Учет интеллекта партнера (взаимопонимание зависит от уровня интеллекта подчиненного). • 3. Полнота информации. Недопустимы как неполнота, так и неточности или ошибки в задании. Неполнота задания, равно как и ошибки при его формулировании ведут к чрезмерному инструктированию, что, в свою очередь, порождает излишний контроль, ведет к беспорядку, увеличению объема работы, отвлекает руководителя от главного. • 4. Логичность изложения (задание должно быть логичным, не содержать противоречий и путаницы в постановке и языке). • 5. Необходимо сконцентрировать внимание подчиненного на задании (заставить слышать, а не просто слушать). Отмеченные условия обеспечивают только понимание поручения подчиненным. Вопрос, однако, состоит в том, захочет ли лицо, получившее задание, добровольно выполнить это задание. Поэтому очень важно помнить о двух законах управленческого общения, способствующих добровольному принятию поручения и его выполнению. Первый закон управленческого общения гласит: мало понять задание, надо его еще и принять. Одним из главных условий добровольного принятия поручения считается непротиворечивость того, что должен сделать подчиненный, его принципиальным взглядам и позициям. Другое условие принятия поручения - заинтересовать подчиненного, убежденность в том, что задание не только не находится в противоречии с общими задачами учреждения и собственными установками подчиненного, но и выгодно ему, отвечает интересам структурного подразделения. Второй закон управленческого общения сводится к формуле: люди легче принимают позицию того, к кому относятся с симпатией. Одновременно эта формула заключает в себе третье условие добровольного принятия поручения, основной смысл которого состоит в том, что руководитель, чтобы эффективно руководить и добиваться успеха, должен завоевывать расположение своих подчиненных, заботиться о своем авторитете в коллективе. В отношениях между руководителем и подчиненным очень важно, чтобы руководитель своими действиями и формой обращения укреплял у подчиненного чувство собственного достоинства. Он не должен забывать лишний раз похвалить сотрудника, помня в то же время, что захваливать тоже вредно, так как это может воспитать у человека нетерпимость к критике, манию непогрешимости. Правила поведения руководителя рекомендуют в случае, если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, обязательно дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас и в дальнейшем ему все сойдет с рук. Более того, с точки зрения роли руководителя считается, что если он не сделал подчиненному соответствующего замечания, то не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично. Итак: - приказ - волевое властное официальное распоряжение руководителя, отданное в пределах его должностных полномочий и обязательное для исполнения подчиненными. Важным правилом, лежащим в основе этики приказов и поручений, является объективизация распоряжений и их деперсонализация. Не рекомендуется персонифицировать устные распоряжения, если вы хотите получить лучший результат. Хуже, когда руководитель говорит: "Я хочу, чтобы вы это сделали". Лучше, если подчиненный выполняет поручение не только потому, что он его получил, но и потому, что убежден, что этого требует объективная ситуация, что следует действовать именно так. Как показывает практика, применение объективизированных распоряжений снижает разногласия между руководителем и подчиненными и, что особенно важно, усиливает сплоченность персонала организации; - распоряжение - вид подзаконного акта управления, изданный органом власти или управления по оперативным, текущим вопросам и, как правило, не имеющий нормативного характера. Этика приказов и распоряжений непосредственно связана с проблемой мотивации, под которой подразумевается создание условий, в которых поручение становится стимулом. Это наиболее сложная и важная проблема в теории и практике этики служебных отношений. Определяющую роль здесь играет личность руководителя как источника мотивации, его этическая позиция, знание им особенностей и мотивационной силы тех или иных видов распоряжений и поручений. Если, например, указание или поручение отвечает отмеченному выше требованию объективизации устных распоряжений (известному как "закон ситуации") оно обладает большей мотивационной силой. Еще в большей степени сказанное относится к процессу принятия решений. Мотивация в сфере исполнения конкретных заданий тем сильнее, чем больше люди, выполняющие эти задания, участвуют в самом процессе принятия решения, чем большее влияние они могут оказывать на процесс. Руководителю важно не только понимать, что мотивация поведения подчиненных определяется широким спектром их потребностей, которые необходимо удовлетворять (иерархия потребностей Маслоу), но и знать основные методы удовлетворения этих потребностей. Методы удовлетворения потребностей высшего уровня Социальные потребности Потребности в уважении Потребности в самовыражении • • давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; • • создавайте дух единой команды; • • не стремитесь разрушать неформальные группы в организации, если они не наносят реального ущерба; • • проводите с подчиненными периодические совещания; • • создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок • • предлагайте работникам более содержательную работу; • • обеспечивайте им положительную обратную связь с достигнутым результатом; • • высоко оценивайте и поощряйте достигнутый результат; • привлекайте их к формулировке целей и выработке решений; • • делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия; • • продвигайте их но служебной лестнице; • • обеспечивайте обучение и переподготовку • • обеспечивайте подчиненным возможность для обучения и развития, которые позволят им полностью использовать свой потенциал; • • давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи; • • поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности В то же время, отмечая значение знания указанных методов мотивации, не следует упускать из виду одно важное обстоятельство. Мотивируя поведение сотрудников, руководитель должен решить, правильно ли он использует средства мотивации, не воспринимаются ли они сотрудниками как простое манипулирование. Существует три основных критерия, которые могут помочь правильно оценить средства мотивации. Во-первых, руководитель, призывающий других к действиям, должен апеллировать к благородным побуждениям. Во-вторых, руководитель не должен скрывать используемые им способы управления мотивацией, так как скрытые формы тождественны манипуляции. Если люди, на которых оказывается влияние, остаются в неведении о нем, значит, эти способы неправомерны и нечестны. В-третьих, использование правильных методов поощряет людей к активному выбору, помогая в каждом конкретном случае выявить альтернативы, варианты, возможности. Среди других методов этики служебного общения необходимо обратить особое внимание на мотивационный аспект бесед руководителя с подчиненными, а также на значение информирования подчиненных о результатах их работы. Непосредственная встреча руководителя с подчиненным и ведущиеся при этом беседы имеют гораздо большее мотивационное значение, чем это кажется на первый взгляд. Это общение, известное как косвенная консультация, помогает руководителю многое узнать о причинах, вызывающих в структурном подразделении проблемы или эмоциональные перегрузки. Не меньшее значение в плане мотивационного влияния на поведение подчиненных имеет информирование работников о результатах их работы. Мотивацию подобного типа можно наблюдать на различных уровнях управления. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой. Кроме того, метод информирования о результатах способствует сохранению хороших отношений между начальником и подчиненными, поскольку реже возникает неприятная необходимость указывать государственным служащим на низкие результаты. Интересный аспект межличностных отношений в системе "руководитель – подчиненный" характеристика черт, которыми должны обладать хорошие подчиненные: - в отношении с начальством стараются создать атмосферу взаимного стремления к выполнению поставленной задачи; - достаточно уверены в себе, чтобы спорить с начальником и быть корректными оппонентами; - всегда исполняют приказы начальника, не допуская при этом раболепства; - вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива, не стремясь выделиться и занять место других его членов; - всегда лояльны по отношению своему начальнику и тем целям, которые стоят перед структурным подразделением, сохраняя в то же время способность трезвой оценки и конструктивной критики; - уходят из структурного подразделения, когда становится очевидным, что они больше не могут поддерживать ценности и цели организации либо ее руководителя. Не менее значимой является этика служебного общения между коллегами, поскольку они часто выступают по отношению друг к другу конкурентами в карьерном развитии или служебно-должностном продвижении. Вот несколько принципов этики делового общения между коллегами: • Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы. • Если круг ваших обязанностей пересекается с кругом обязанностей ваших коллег, это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами. • Не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловых возможностей. Если они не оправдаются, вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины. • Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более проблемах. • Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем вы есть на самом деле. Рано или поздно все равно все выплывет наружу и встанет на свои места. • Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую следует уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей. Важнейшей частью этики служебных отношений является общение подчиненных с «трудным» руководителем. Определенные претензии по выполнению руководящей роли имеются к каждому начальнику. При этом достаточно часто подчиненные считают своего руководителя «трудным» во всех проявлениях его специфической должностной роли. Однако его оценка со стороны подчиненных сотрудников не всегда корректна и объективна. Это связано с тем, что они недостаточно ясно представляют себе особенности должностной роли руководителя. К объективно присущим руководителю функциям, вызывающим у подчиненных негативную реакцию относят, во-первых, функция управления, как регулирование производственного процесса, может вызывать у подчиненных ощущение излишнего вмешательства в их текущую работу. Руководитель отвечает за результат, поэтому он вынужден вмешиваться в ход выполнения работы. Во-вторых, контроль (предварительный, текущий, выборочный и т.д.) за процессом выполнения порученной работы. Поэтому важно знать объективные негативные качества «трудного» руководителя: - непрофессионализм и некомпетентность в решении большинства вопросов, относящихся к полномочиям руководителя; - незнание и пренебрежение этическими нормами служебного общения; - неумение проводить отбор и найм сотрудников; - неумение организовать выполнение работы, распределить обязанности между подчиненными, мотивировать их. Несмотря на общие черты, «трудные» руководители могут иметь существенные особенности. Можно представить некоторые типы «трудных» руководителей: - «авторитет» - властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Это образ «красного директора», традиционного советского руководителя: строгого, солидного, опытного, ответственного и знающего «реальную экономику страны». Его становление как руководителя было связанно с партийно-хозяйственной работой. Поэтому привык к чинопочитанию и иерархичности. Подчиненные, которые не хотят смотреть на него «снизу-вверх» вызывают агрессивную реакцию, поскольку ломают его представления о должном. Живет по пословице «начальник всегда прав». Может быстро уволить непокорного, даже своего ближайшего помощника. Вообще он неохотно подпускает к себе на близкое расстояние людей, не входящих в его ближнее окружение. Потребность во власти и контроле над людьми развита чрезвычайно сильно. Обращаться к нижестоящим на «ты» (старая привычка советских и партийных руководителей) От подчиненных ждет не столько одобрения и восхищения своей персоной, сколько беспрекословного выполнения приказов В общении с подчиненными он жесток, но открыт и готов прислушаться к аргументам, высказанным в надлежащей форме. Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча»; - «важная птица» - достаточно распространенный тип руководителя среднего звена, недавно ставшего руководителем. Любит разыгрывать из себя «птицу высокого полета». Напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и может, что у него есть «рука везде» (мэр, губернатор, сам президент). На самом деле этот руководитель попал в начальники исключительно по воле случая. Предпочитает слабых подчиненных, конфликты, «наговоры» и лесть; - «организатор» - постоянно в движении, чрезвычайно общителен, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта. Однако способен довести подчиненных до сверх нагрузок своими «ценными» инициативами. Кабинет и рабочий стол вечно завалены документами, секретарю не доверяет их разбирать, ориентируется благодаря отличной памяти и «хватке общественника»; - «хитрый лис» - внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби, творческий тип личности, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов. Имеет твердый авторитет важного человека у высшего руководителя, к нему приходят за советом. В оперативной работе с ним важно документально фиксировать ход переговоров, визировать документы (он этого не любит), составлять протоколы совещаний и достигать согласия. Без этого он может отказаться от договоренности. В коллективе предпочитает тишину и мелкие конфликты, не любит авторитарность, но вынужден подчинятся вышестоящему начальнику; - «задира» - громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях, имеет сильное желание контролировать других; для него жизнь - это непрекращающаяся борьба за власть. «Задира» боятся двух вещей: собственного несовершенства и любой формы неформальных отношений с подчиненными; - «медлительный босс» обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такой руководитель имеют два главных недостатка: любой ценой откладывает решения и обходится утверждениями общего характера, избегая быть конкретными. Он боится сделать ошибку, которая может обнаружить его профессиональную некомпетентность; - «всезнайка» знает много, но его проблема в том, что действует так, как будто знает все. Очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать, критикует то, чего сам не знает, обвиняет других, поскольку сам мало нуждается в подсказке и не любит работать в группах. Искренне уверен, что его знания единственный способ оценки выполнения работы другими людьми. Имея дело с «трудным» руководителем, можно выбрать несколько приемлемых вариантов служебного общения. Наиболее эффективная стратегия определяется в зависимости от типа «трудного» руководителя. Например, можно ничего не делать, просто продолжать выполнять свою работу, демонстрируя корректность служебного общения с таким руководителем. Можно переоценить своего руководителя, поскольку часто он не является «трудным». Некоторые служащие думают, что они имеют «трудных» руководителей, в действительности у них просто различные представления об их ролях, целях или ценностях. Можно усовершенствовать свой стиль служебного общения, поговорить с руководителем «анонимно» или посоветоваться с вышестоящим руководителем, если он не относится к категории «трудных» боссов и т д. «Трудный» руководитель - это источник «антимотивации». Тем не менее, имеются определенные модели поведения подчиненных, способствующие смягчению этой сложной проблемы. Главной отправной точкой при этом должно стать осознание того факта, что сложности во взаимоотношениях руководителя и подчиненного неизбежны. Поведение сотрудника не должно усугублять возникающих трудностей. Сам сотрудник не должен усиливать психологический дискомфорт от неприятных нюансов взаимоотношений с руководителем. Следует также помнить, что «трудный» руководитель - это хорошая модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, управлять конфликтами на различных их стадиях. Многие хорошие руководители научились на примере плохих тому, как не надо руководить. Другими словами, «трудный» руководитель предоставляет сотруднику определенные возможности для профессионального и служебного развития, зачастую даже не осознавая этого.