Этапы постановки бюджетирования

Актуальные проблемы бюджетирования в отраслях экономики К.э.н., доцент Тумашик Наталья Владимировна 1 Этапы постановки бюджетирования Автор ВЦ «Инфо-Софт» Рекомендуемые этапы постановки бюджетирования 1.Экспресс-обследование. 2. Разработка системы бюджетирования. 3. Внедрение системы бюджетирования. ООО «Группа 1. Проектирование системы бюджетирования. инновационного и 2. Внедрение системы бюджетирования на предприятии и обучение инвестиционного персонала. проектирования» 3. Сопровождение системы бюджетирования. Консалтинговая 1. Анализ структуры компании, выделение ЦФО. Написание регламентов. компания СЛААН 2. Постановка системы бюджетного управления. Автоматизация. 3. Формирование операционных, инвестиционных, финансовых и функциональных бюджетов предприятия. 4. Разработка системы мониторинга, контроля и план-факторного анализа результатов исполнения бюджетов. Компания 1. Диагностика текущего состояния существующей системы «Евроменеджмент» планирования. 2. Разработка методологии Системы бюджетирования. 3. Автоматизация Системы бюджетирования. 4. Обучение. 2 Алгоритм разработки системы бюджетирования (В.Е. Хруцкий, Р.В. Хруцкий) 3 Этапы постановки и реализации бюджетирования и их характеристика (Е. Добровольский, Б. Карабанов и др.) Содержание этапа 1 Подготовительный этап Формирование финансовой структуры организации Формирование бюджетной структуры организации Цель этапа 2 Корректировка организационной структуры, уточнение целей и т.д. Организационные изменения 3 Реорганизация предприятия или пересмотр организационной структуры. Формулировка миссии организации. Установление целей организации. Выбор стратегии организации. Распределение финансовой Определение ЦФО. ответственности между Назначение руководителей ЦФО. организационными Установление системы оплаты, звеньями и закрепление ее предполагающей материальное за конкретными стимулирование за соблюдение бюджетных должностями. показателей. Составление перечня Определение систем бюджетов. бюджетов организации и Определение состава бюджетных определение взаимосвязей показателей, адекватных характеру между ними производственно-финансовой деятельности организации. Выбор методов прогнозирования, планирования и расчета бюджетных показателей. 4 Этапы постановки и реализации бюджетирования и их характеристика (Е. Добровольский, Б. Карабанов и др.) Содержание этапа 1 Формирование финансово-бюджетной структуры организации Постановка управленческого учета Прогнозирование деятельности организации и составление бюджетов Анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по его результатам Цель этапа 2 Установление ответственности каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных статей. Обеспечение релевантной информацией Составление бюджета организации, соответствующего поставленным целям. Оценка исполнения бюджета и корректировка бюджетов будущих периодов, тактики, стратегии и финансовых целей организации Организационные изменения 3 Распределение бюджетов ЦФО. Установление ответственных за составление, исполнение и анализ бюджетов или отдельных статей. Настройка системы управленческого учета организации (формирование управленческого плана счетов, выбор правил ведения управленческого учета и т.д.) Прогнозирование и планирование деятельности организации. Количественная увязка бюджетов. Сбор информации о фактическом исполнении бюджетов, план-факт анализ отклонений и факторный анализ исполнения бюджетов. Принятие решений об изменении тактики и стратегии организации. Корректировка бюджетов с различным горизонтом планирования. 5 Элементы бюджетирования 1. Цели и задачи бюджетирования, которые зависят от стратегических, главных целей организации. 2. Классификатор объектов бюджетирования. 3. Классификатор бюджетов. 4. Показатели организации (статьи бюджетов). Это стратегические показатели организации, а также показатели бизнес – процессов, проектов, центров финансовой ответственности (ЦФО). 5. Нормативы и ограничения. 6. Форматы бюджетов и методика их составления. 7. Порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения. 8. Применяемые методы бюджетирования. 9. Субъекты бюджетирования. 10. Организационно – временной регламент бюджетирования и контроля. 11. Бюджетно-учетная политика. 12. Классификатор и формы управленческих отчетов. 11. Другие. 6 Взаимосвязь целей и задач организации и их влияние на бюджетирование (В.Е. Хруцкий) Основные финансовые Значения показателей цели Быстрорастущий бизнес Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год Высокорентабельный бизнес Быстрорастущая стоимость компании Некоторые задачи бюджетирования в организации Контроль за дебиторской задолженностью. Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов. Контроль за состоянием ликвидности компании. Обеспечение нормы годовой Сравнительный анализ рентабельности (по чистой прибыли в размере 25% норме чистой прибыли) отдельных видов бизнесов, (продуктов, проектов). Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения. Определение оптимального соотношения «цена – объем продаж» Увеличение стоимости Контроль за доходностью общих активов акционерного капитала на 100% в компании. Сравнительный анализ динамики год массы прибыли по видам бизнеса 7 Классификация видов бюджетов Классификационный признак 1 Сфера деятельности организации Вид бюджета 2 Бюджет по операционной деятельности Бюджет по инвестиционной деятельности Бюджет по финансовой деятельности Виды затрат Бюджет текущих затрат Капитальный бюджет Функциональная Характеризующие закупочную деятельность направленность Характеризующие производственную деятельность Характеризующие сбытовую деятельность Характеризующие управленческую деятельность Объект бюджетирования Бюджеты по бизнес – процессам, проектам, центрам ответственности, сегментам сбыта и т.д. Широта номенклатуры затрат Функциональный Комплексный Методы разработки Статичный Гибкий Длительность планируемого Ежедневный периода Еженедельный Месячный Квартальный Годовой 8 Классификация видов бюджетов Классификационный признак 1 Непрерывность Период составления Степень содержания информации Степень обобщения показателей Определенность относительно деталей бюджета Характер изменения внешней и внутренней среды Обязательность исполнения В зависимости от показателей Отношение к бюджетам прошлого периода и степени их выполнения Вид бюджета 2 Самостоятельный Скользящий Оперативный Текущий Перспективный Укрупненный Детализированный Сводный Частный Постатейный Истекающий Базовые Оптимистические Пессимистические Директивный Индикативный Стоимостные Натурально-стоимостные Приростный (преемственный) «С нуля» 9 Зависимость состава бюджетов организации от бюджетной идеологии Состав финансовых бюджетов практически одинаков для любой организации. Минимальный набор финансовых бюджетов включает в себя: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу. Могут быть и иные финансовые бюджеты, в частности, связанные с движением дебиторской и кредиторской задолженности, использования прибыли и др. Состав операционных бюджетов конкретной организации зависит от масштабности бюджетирования, например: • тотальное бюджетирование • необходимое бюджетирование • минимальное бюджетирование • бюджетирование доходов и расходов • другие. 10 Подходы к бюджетированию в зависимости от масштабности Подход к Характеристика бюджетированию в зависимости от масштабности Тотальное Регулярное планирование всех реализуемых предприятием функций (видов деятельности). бюджетирование Каждая функция может быть представлена набором поставленных задач. Реализация идеологии предполагает изучение функциональной структуры организации и разработку операционных (и финансовых) бюджетов для каждой выделенной функциональной задачи. Необходимое Регулярно составляется ровно столько операционных бюджетов, сколько необходимо для бюджетирование расчета итоговых финансовых бюджетов. Состав операционных бюджетов можно назвать стандартным. В рамках стандартного набора операционных бюджетов хозяйственные процессы и операции планируются укрупнено, без детализации до уровня подразделений. Минимальное Составляются только три финансовых бюджета, исходная информация для которых может бюджетирование быть получена не алгоритмически из операционных бюджетов, а, например, из отчетов за предыдущий период, из договоров с поставщиками и покупателями, из других источников. В рамках данной идеологии решается главная задача бюджетирования – реализуется функция финансового планирования. Бюджетирование Составляется один бюджет – бюджет доходов и расходов на год с поквартальной доходов и расходов разбивкой. В пояснительной записке к бюджету определяются источники и периодичность (БДР). получения доходов; приоритеты осуществления расходов; источники доходов и направления расходов; способы финансирования дефицита (за счет заимствований) или принципы распределения профицита между расходными статьями бюджета. Бюджет доходов и расходов не может обеспечить «стыковку» с бухгалтерскими отчетами, не позволяет управлять движением денежных средств, не увязывает в явном виде сбытовую, производственную, снабженческую и финансовую деятельность организации. 11 Взаимосвязь бюджетов с объектами бюджетирования Классификатор бюджетов Объекты бюджетирования Операционные бюджеты Бизнес-процессы Функциональные бюджеты Проекты Бюджеты текущих проектов Бюджеты ЦФО Финансовые бюджеты Текущие проекты Подразделения Компания Бюджет доходов и расходов Группа компаний Бюджет движения денежных средств Бюджет по балансовому листу Инвестиционные бюджеты Проекты Проекты развития 12 Взаимосвязь бюджета продаж с объектами бюджетирования ОАО Порт 1 ВД: Перевозка грузов Валюта заполнения: тыс.руб. Дата заполнения: Доходы от перевозки грузов месяцы Вид груза и маршруты перевозки 1 2 3 4 5 6 Итого год 7 8 9 10 11 12 1. Песок 1.1. Углич - Москва объем, тыс. т. дальность, км грузооборот, тыс. т-км тариф, руб/т.-км Итого доход по грузо-направлению 1.2. Углич - разные п.п. объем, тыс. т. дальность, км грузооборот, тыс. т-км тариф, руб/т.-км Итого доход по грузо-направлению 1.3. Углич - Череповец объем, тыс. т. дальность, км грузооборот, тыс. т-км тариф, руб/т.-км Итого доход по грузо-направлению ИТОГО доход по виду груза Объекты: •Центр ответственности – ОАО Порт 1 в группе компаний •Вид деятельности – перевозка грузов •Вид груза – песок •Маршрут перевозки – Углич – Москва, Углич – разное, Углич - Череповец 13 Взаимосвязь между функциональными областями деятельности организации и соответствующими функциональными бюджетами Функциональные области деятельности организации Функциональные бюджеты Продажи Бюджет продаж, бюджет расходов от реализации Закупки Бюджет закупок, бюджет расходов на закупки Производство Бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых трудовых затрат, бюджет прогнозной производственной себестоимости Управление персоналом и т.д. Бюджет расходов на персонал и т.д. 14 Центр ответственности и центр финансовой ответственности Центр ответственности – сегмент организации, возглавляемый менеджером, группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказать непосредственное влияние на результаты и затраты этой деятельности, несущие ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий. Понятие центра финансовой ответственности идентично, но несколько уже, так как связано со специальной сферой управленческого учета – бюджетирование. Каверина О.Д. 15 Сущность Финансовой структуры организации Финансовая структура организации – это организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия. Финансовая структура организации – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за финансовые показатели), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. Финансовая структура организации – это совокупность центров финансовой ответственности, для которых определены наборы финансово-экономические показатели и схемы мотивации, основанные на бюджетах ЦФО. 16 Виды центров финансовой ответственности (ЦФО) ЦФО ЦЗ ЦД ЦМД ЦЗ и П ЦП ЦИ Название Центр затрат Что контролирует и за что отвечает Потребляют различные ресурсы и отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Центры затрат: производственные подразделения, функциональные службы (склад). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия. Центр дохода Контролируют: •собственные затраты и доходы холдинга (департамент маркетинга) •собственные затраты и доходы дочерней компании (центр дохода дочерней компании) Центр маржинального Несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. дохода Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности. Являются бизнес-направлениями, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности являются уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Центр затрат и Отвечают за собственные затраты и прибыль от внешней деятельности прибыли Центр прибыли Отвечают за величину заработанной прибыли. Речь идет о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Центр инвестиций Являются вершиной всей финансовой структуры. Имеют право управлять не только оборотным капиталом, но и могут управлять внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами). 17 Этапы и процедуры формирования финансовой структуры (Каверина О.Д.) Этапы 1 1. Предварительное выделение центров ответственности Процедуры 2 • выявляются общие характеристики предприятия и его внешней среды (отрасль, главная цель, задачи, тип производства, продукция, персонал, управление маркетингом, покупатели, поставщики и т.д.); • изучается организационная структура предприятия и его структурных подразделений; анализируются и оцениваются тенденции развития организационных структур, в том числе с точки зрения их преобразования на основе центров ответственности; • изучение производственной деятельности (описание применяемой технологии, технологического процесса, состояния нормативной базы, производственных мощностей, оперативно-технического планирования и т.д.); • исследование действующей системы мотивации работников предприятия. 2. Выделение центров • выявляются точки технологической ответственности (технологическая операция или технологической группа технологических операций; ответственности • определяются должностные лица, несущие технологическую ответственность; • определяется содержание технологической ответственности и ее персонификация. 3. Анализ • разграничиваются затраты на контролируемые и неконтролируемые (привязка к центру подконтрольности ответственности прямых затрат, определение целесообразности привязки косвенных затрат, выручки, общепроизводственных и общехозяйственных расходов; в случае подтверждения прибыли, инвестиций целесообразности разработка методики распределения данных расходов между по возможным центрами); центрам • разграничивается «выручка» на контролируемую и неконтролируемую; ответственности • определяется целесообразность исчисления маржинального дохода или операционной прибыли центра ответственности. 18 Этапы и процедуры формирования финансовой структуры (Каверина О.Д.) Этапы 1 4. Выделение центра ответственности с определением вида 5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности Процедуры 2 • анализируется предварительная организационная структура на основе центров ответственности; • осуществляется окончательный выбор видов центров ответственности; • осуществляется построение окончательного варианта схемы организационной (финансовой) структуры управления на основе центров ответственности. В результате финансовая структура может быть сформирована по одному из трех вариантов: Финансовая структура предприятия может быть сформирована по одному их трех вариантов: • она идентична организационной структуре управления предприятия; • в финансовой структуре часть организационных звеньев объединены; • в финансовой структуре часть звеньев базовой организационной структуры управления разбиты на составляющие. • набор функций центра ответственности (необходимо определить что и кому из управляющей системы долен поставлять центр ответственности); • права и ответственность; • набор решений, которые должен принимать менеджер центра ответственности, чтобы реализовать свои права и ответственность; • набор сведений, необходимых для принятия решений; • информационные источники этих сведений; • работа над первичными документами и отчетами, схемой документооборота. 19 Этапы и процедуры формирования финансовой структуры (Каверина О.Д.) Этапы Процедуры 1 2 6. Формирование пакетов Необходимо сформировать пакеты плановых, оценочных, хозрасчетных показателей показателей деятельности центра ответственности. При формировании пакетов показателей следует учитывать центра ответственности. вид центра ответственности и его внутрипроизводственные взаимосвязи. 7. Изучение существующей Этот шаг необходим для оценки возможности ее приложения к финансовой структуры структуре управления на основе центров ответственности, а также для оптимизации документооборота документооборота. 8. Изучение состояния Необходимо осуществить анализ состояния информационной базы учета норм и нормативов ответственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений. 9. Обеспечение прочих На данном этапе разрабатываются: условий функционирования • трансфертные цены; учета по центрам • рабочий план для учета деятельности и ответственности по выделенным ответственности центрам ответственности; кодификатор отклонений и ответственных за них и т.д. 10. Формирование форм • группировка форм отчетности по выделенным ЦФО; внутрипроизводственной • анализ релевантности существующих форм; отчетности центров • анализ достаточности форм для выполнения функций центра; ответственности • построение форм отчетности ЦФО. 11. Оптимизация схемы • детальное описание существующего документооборота; документооборота и • анализ качественного содержания информации; внутренней • оптимизация документооборота; ответственности ЦО • создание инструкций. 12. Разработка положения Определяются задачи, функции подразделения, взаимосвязи во по учету по центру внутрипроизводственной кооперации и т.д. ответственности. 20 Варианты образования ЦФО из подразделений 1. ЦФО образуется из одного подразделения. Функционал подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности как за выполнение функции, так и финансовой ответственности за нее. Например, Отдел маркетинга осуществляет всю деятельность на предприятии по рыночным исследованиям, и он же становится ЦФО затрат (ЦЗ) «Маркетинг». 2. ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений. 2.1. Имеются несколько подразделений с однотипными видами доходов или затрат. Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦЗ "Финансы". 2.2. Имеются несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, ремонтно-механического, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание инфраструктуры производства. Их все тоже логично объединить в один ЦЗ "Инфраструктура". 2.3. Имеются несколько подразделений, результаты труда одного являются исходным материалом для следующего. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, когда на выходе последнего появляется готовая продукция. Предприятию важно получить конечный результат. Поэтому такую группу тоже логично свести в один ЦЗ "Производство" с целью объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре. 2.4. Имеются несколько подразделений, осуществляющие разные функции, но направленные на получение конечного результата только в одном подразделении. Например, имеются отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода (каждый – своими средствами), который формируется в отделе продаж. Здесь тоже (аналогично предыдущему примеру) имеет смысл объединить все три отдела в один ЦД "Коммерция", чтобы все рычаги воздействия и получения дохода находились в едином ведении, предотвращая, таким образом, все возможные споры о том, "кто не умеет продавать", а "кто дает негодную рекламу". 3. ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к какому либо другому ЦФО). Имеется отдел продаж, в котором менеджеры специализируется на реализации продукции на отдельных сегментах сбыта. В этой ситуации часть отдела продаж, занимающаяся реализацией продукции на конкретном сегменте сбыта, становится отдельным ЦФО дохода. 21 ЦФО по уровням управления (пример) Распределение ЦФО по уровням ответственности: ЦФО I уровня - Группа компаний (холдинг) ЦФО II уровня - Направления бизнеса, управляющая компания ЦФО III уровня – дочерние компании и департаменты управляющей компании ЦФО IV уровня – филиалы, управления дочерних компаний ЦФО V уровня – отделы дочерних компаний 22 Взаимосвязь между организационными звеньями и ЦФО Оргзвенья 1 ЦИ 2 Тип ЦФО ЦМД ЦД 4 5 ЦП 3 Наименование ЦФО 7 ЦЗ 6 + + + + + + + + + 23 Варианты структуры Центра прибыли Структура простого Центра прибыли: Центр прибыли Центр дохода Центр дохода 1 Центр дохода 2 Центр затрат 1 Центр затрат 1.1 Центр затрат 1.2 Центр затрат 2 Центр затрат 2.1 Центр затрат 2.2 Структура сложного Центра прибыли: Центр прибыли Центр прибыли 1 Центр дохода 1.1 Центр затрат 1.2 Центр прибыли 2 Центр дохода 2.1 Центр затрат 2.2 Структура сложного Центра прибыли (с подчиненными ЦМД): Центр прибыли Центр маржинального дохода 1 Центр дохода 1.1 Центр затрат 1.2 Центр маржинального дохода 2 Центр дохода 2.1 Центр затрат 2.2 Центр затрат 3 Центр затрат 3.1 Центр затрат 3.2 Центр затрат 3.3 24 Пример структуры Центра инвестиций с включенными Центрами прибыли Центр инвестиций Холдинг 1.1. Центр прибыли Холдинг 1.1.1. Центр прибыли Предприятие 1 1.1.1.1. Центр прибыли Бизнес 1.1 1.1.1.1.1. Центр дохода Бизнеса 1.1.1 1.1.1.1.2. Центр затрат Бизнеса 1.1.2 1.1.1.2. Центр прибыли Бизнес 1.2 1.1.1.2.1. Центр дохода Бизнеса 1.2.1 1.1.1.2.2. Центр затрат Бизнеса 1.2.2 1.1.2. Центр прибыли Предприятие 2 1.1.2.1. Центр маржинального дохода Бизнес 2.1 1.1.2.1.1. Центр дохода бизнеса 2.1.1 1.1.2.1.2. Центр затрат бизнеса 2.1.2 1.1.2.2. Центр маржинального дохода Бизнес 2.2 1.1.2.2.1. Центр дохода бизнеса 2.2.1 1.1.2.2.2. Центр затрат бизнеса 2.2.2 1.1.2.3. Центр затрат Предприятия 2 1.1.2.3.1. Центр затрат предприятия 2.3.1 1.1.2.3.2. Центр затрат предприятия 2.3.2 1.1.2.3.3. Центр затрат предприятия 2.3.3 25 Центры финансовой ответственности по уровням и типам Уровень ЦФО Тип ЦФО Наименование ЦФО Код ЦФО 26 Перечень центров ответственности в организации, оказывающей телекоммуникационные услуги Наименование структурного подразделения Наименование ЦО 1 Отдел организации продаж 2 Департамент по работе с массовым сегментом Краткое наименование ЦО 3 ДРМС Отдел организации продаж и обслуживания департамента по работе с массовым сегментом Отдел организации продаж и обслуживания по работе с корпоративным сегментом Отдел по работе с крупными клиентами Департамент по работе с массовым сегментом ДРМС 015 Департамент продаж корпоративным клиентам ДПКК 016 Департамент продаж корпоративным клиентам ДПКК 016 Отдел управления продажами Департамент по работе с операторами связи Департамент продуктов и маркетинга Блок развития сетей связи ДРОС 014 ДПМ 013 БРСС 005 Отдел развития систем коммутаций и сетей доступа Отдел капитального строительства Блок развития сетей связи БРСС 005 Блок развития сетей связи БРСС 005 Отдел организации и сопровождения проектирования сетей связи Отдел организации эксплуатации сетей доступа Блок развития сетей связи БРСС 005 Блок эксплуатации сетей связи БЭСС 003 Отдел планирования и аналитики Отдел развития транспортных сетей Код ЦО 4 015 27 Разработка списка руководителей ЦФО Наименование ЦФО Руководитель ЦФО Должность Ф.И.О. 28 Взаимосвязь между функциональными бюджетами генерального бюджета и бюджетами ЦФО ЦФО затрат х Продажи Функциональные бюджеты дохода маржинального прибыли инвестиций дохода х х х Закупки х х х х Производство х х х х Хранение х х х х Транспортировка х х х х Администрирован ие х х х Финансовая деятельность х х х х Инвестиционная деятельность х х х х 29 Состав бюджетов по ЦФО Наименование ЦФО Наименования бюджетов Холдинг Направление бизнеса ЦФО (уровня дочерних компаний) - Консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР) - Консолидированный прогнозный баланс (ПБ) - Консолидированный бюджет движения денежных средств (БДДС) - Кредитный бюджет - Бюджет продаж (БПр) - Бюджет рекламных затрат (БРЗ) - Инвестиционный бюджет (ИБ) - БДР - ПБ - БДДС - ИБ - БДР - ПБ - БДДС - ИБ - БДР проекта - БДДС проекта Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей компании/ структурной единицы: - Бюджет продаж; - Бюджет товарно-материальных запасов и другие Управляющая компания - БДР - ПБ - БДДС - Инвестиционный бюджет (ИБ) Проект (консолидированный)- БДР проекта - БДДС проекта 30 ЦФО Отдел бюджета закупок в натуральных • показателях; • затраты отдела снабжения • • • • • • • • • Пример возможных показателей общая сумма затрат на закупку сырья и материалов; исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор); исполнение снабжения; удельный вес договоров по предоплате в общем объеме закупок; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость кредиторской задолженности; количество часов простоев по вине отдела снабжения; количество преждевременных поставок/поставок с опозданием; количество безальтернативных вариантов поставок; качество удовлетворения потребностей в сырье и материалах; фонд материального поощрения. Производственная дирекция • • • • • • • • • • • • • • объем производства; суммарные производственные расходы; уровень незавершенного производства; уровень загрузки мощностей; коэффициент использования оборудования (с учетом простоев и переналадок); количество часов простоев; уровень выполнения графиков ППР; уровень выполнения производственных нормативов; сверхнормативные потери материальных ресурсов; брак; соответствие внутренним и внешним стандартам качества; производительность труда; остатки материалов, инструмента, комплектующих на складах; фонд материального поощрения. Отдел оптовых продаж • • • • • • • • • • выручка по оптовым каналам сбыта; коэффициент отклонения по ассортименту; коэффициент покрытия рынка; дебиторская задолженность; доля просроченной дебиторской задолженности; маржинальная прибыль по оптовым каналам сбыта; маржинальная рентабельность по оптовым каналам сбыта; затраты отдела оптовых продаж; вклад на покрытие по оптовым каналам сбыта; фонд материального поощрения. 31 Структура генерального бюджета производственного предприятия Бюджет продаж Операционный бюджет Бюджет производства Бюджет запасов готовой продукции Бюджет прямых материальных затрат Бюджет прямых трудовых затрат Бюджет запасов материалов Бюджет общепроизводствен ных расходов Бюджет закупок Бюджет производственных затрат Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет доходов и расходов Бюджет расходов по налогам Прогнозный баланс Бюджет движения денежных средств Финансовый бюджет Инвестиционный бюджет 32 Нормативы как элементы бюджетирования Норма – (лат. norma – правило, образец) – максимально допустимая величина абсолютного расхода экономических ресурсов на производство единицы продукции или выполнение определенной работы в плановом периоде. Нормы разрабатываются на краткосрочный, заранее установленный период. Норматив – (нем. Normativ – упорядочение) это показатель, используемый при расчете норм или поэлементных составляющих (например, норматив обо-ротных средств). Норматив служит стандартом развития техники, технологии и организации производства, критерием оптимальности экономической деятельности. 33 Ограничивающие факторы бюджетирования ОТ ПРОДАЖ ПЛАНИРОВАНИЕ ОТ ОТ ПОСТАВОК ПРОИЗВОДСТВА 34 Ограничения как элементы бюджетирования Ограничения задают граничные значения (верхние или нижние) параметров. К ограничениям относятся: 1. Ограничения по основным стратегическим показателям 2. Ограничения по выплатам 3. Ограничения по затратам 4. Ограничения по активам 5. Специальные ограничения связаны с экономической эффективностью продуктов, торговых точек, каналов сбыта, клиентов 6. Другие. 35 Основные методы финансового планирования Метод Содержание Расчетно – На основе анализа достигнутого уровня финансовых показателей прогнозируется их уровень на будущий период. аналитический метод Метод используется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно – на основе их динамики за ряд периодов. Метод может быть использован при определении потребности в оборотных средствах, амортизационные отчисления и др. показатели. Метод балансовых Применяется для определения потребности в финансовых ресурсах. Балансовый метод применяется при расчетов составлении бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу и т.д. Метод Заключается в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них многовариантности оптимальный. Критерии оптимальности определяется предприятием. В качестве критериев могут быть расчетов использованы: ▪ минимум приведенных затрат; ▪ минимум текущих затрат; ▪ минимум вложений капитала при наибольшей эффективности его использования; ▪ ускорение оборачиваемости авансированных средств; ▪ максимум дохода на рубль вложенного капитала; ▪ максимум доходности капитала (прибыль на рубль вложенного капитала); ▪ максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум риска Методы экономико- Позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными математического факторами, их определяющими. Данная взаимосвязь выражается через экономико-математическую модель, которая моделирования представляет собой описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов – таблиц, графиков, уравнений, неравенств и др. в модель включают только основные определяющие факторы. Модель может базироваться на функциональной или корреляционной связи. Построение экономико-математической модели финансового показателя осуществляется по следующим этапам: • изучение динамики финансового показателя за определенное время и выявление факторов, влияющих на эту динамику; • расчет функциональной зависимости показателя от определяющих его факторов; • разработка вариантов прогноза финансового показателя; • анализ и экспертная оценка возможной динамики финансового показателя в будущем; • выбор оптимального варианта. 36 Виды контроля Классификационный признак Вид контроля В зависимости от этапа осуществления контрольных процедур Предварительный, текущий, заключительный контроль В зависимости от субъекта, осуществляющего контроль Исполнитель работ, коллектив предприятия, экономические и финансовые службы, руководство предприятия, собственники предприятия В зависимости от базы сравнения С прямой связью, контроль с обратной связью 37 Предварительный контроль На этапе предварительного контроля исследуется конъюнктура рынка, изучаются действия конкурентов, устанавливается оптимальный ассортимент продукции, оптимальный объем производства и реализации, определяется целесообразность реконструкции производства. Методы контроля деятельности предприятия носят прогнозный характер. На основе результатов предварительного контроля осуществляется корректировка значений бюджетных показателей до их окончательного утверждения, либо целевых показателей. Формы предварительного административного контроля доведение целей, задач, бюджетных заданий и другой необходимой информации до руководителей низших уровней управления и исполнителей заслушивание руководителей низших уровней управления o готовности к выполнению планируемых задач проверка наличия и (или) возможности привлечения необходимых финансовых ресурсов организация инвентаризационных проверок имеющихся материальных ресурсов организация проверок готовности производственных мощностей к планируемой загрузке контроль за укомплектованностью персоналом и его компетентностью в решении поставленных задач Рис. 1 Формы предварительного административного контроля 38 Текущий и последующий контроль Текущий контроль осуществляется в течение бюджетного периода путем выявления отклонений фактических показателей от заданных в бюджетах параметров. Текущий контроль ведется в оперативном порядке за минимальные бюджетные периоды. Он позволяет отследить причины, вызывающие сбои в процессе производства и сбыта, снижение рентабельности отдельных видов продукции, нарушение графика снабжения материальными ресурсами, определить мероприятия по устранению негативных действий. Задача текущего контроля - вовремя обнаружить отклонения от утвержденных планов, стандартов, инструкций и решить возникающие проблемы прежде, чем это приведет к негативным последствиям или потребуются слишком большие затраты на преодоление этих недостатков. В процессе последующего контроля осуществляется исследование различных сторон хозяйственной деятельности по окончании отчетного периода. При его проведении осуществляется комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и оценка влияния различных факторов на полученные результаты. 39 Контроль c прямой и обратной связью Контроль c прямой связью предполагает сравнение бюджетных показателей с желаемыми целевыми, что позволяет оценить возможность их достижения. Контроль с прямой связью направлен на будущее предприятия. Наличие существенных расхождений как результатов его проведения может привести либо к изменению методики проведения текущего контроля, либо к корректировке бюджетов, либо к пересмотру планов. Контроль c обратной связью основан на сопоставлении фактических результатов с бюджетными, он носит ретроспективный характер и позволяет оценить эффективность результатов деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом. 40 Примерный формат отчета ЦФО: филиалы Показатель 1.Выручка от реализации 2.Маржинальная прибыль 3.Расходы филиала 3.1. Фонд оплаты труда 3.2. Отчисления во внебюджетные фонды 3.3. Энергоснабжение 3.4. Теплоснабжение 3.5. Реклама 3.6. Транспортные расходы 3.6.1. Транспорт компании на доставку продукции 3.6.2. Аренда транспорта филиалом 3.6.3. Горюче-смазочные материалы 3.7. Материалы и МБП 3.8. Услуги связи 3.9. Услуги охраны 3.10. Сертификация, лицензирование 3.11. Содержание помещений и территорий 3.12. Информационно-консультационные расходы 3.13. Услуги по ремонту 3.14. Аренда складов, помещений, оборудования 3.15. Представительские расходы 3.16. Командировочные расходы 3.17. Канцелярские расходы 3.18. Амортизация 3.19. Прочие расходы 4.Прибыль филиала 5.Рентабельность продаж филиала 6.Рентабельность активов филиала 7.Коэффициент покрытия рынка 8.Просроченная дебиторская задолженность 9.Оборачиваемость продукции на складе 10.Фонд материального поощрения Ед. изм. План 20 _г. Факт 20 _г. Отклонения 41 Примерный формат отчета ЦФО: производственная дирекция Показатель Ед. изм. 1.Объем производства 1.1объем производства по гр.1 ... 1.N. объем производства по гр.N 2.Суммарные производственные расходы 3.Уровень незавершенного производства 4.Уровень загрузки мощностей 5.Коэффициент использования оборудования (с учетом простоев и переналадок) 6.Количество часов простоя 7.Уровень выполнения графиков ППР 7.1. Служба главного механика 7.2. Служба главного энергетика 7.3. КИПиА 7.4. Котельная 8.Уровень выполнения производственных нормативов План 20 _г. Факт 20 _г. Отклонения 9.Сверхнормативные потери материальных ресурсов 10.Брак 11.Соответствие внутренним и внешним стандартам качества 12.Производительность труда 13.Остатки материалов, инструментов, комплектующих на складах 13.1. Зап. части 13.2. Материалы для обслуживания производства 13.3. Топливо 13.4. Инвентарь 14.Фонд материального поощрения 42 Спасибо за внимание