Экономика управления персоналом

Лекции Экономика управления персоналом Оглавление Предисловие ........................................................................................ 4 ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................. 7 1. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ....................................................................................... 11 1.1. Функционально-целевая модель управления организацией и ее персоналом как основа формирования организационных структур системы управления персоналом ......................................................................................... 11 1.2. Экономические методы управления персоналом организации 22 1.3. Экономическая оценка трудового потенциала общества, организации, человека. Понятие и оценка человеческого капитала .................................................................... 50 2. УПРАВЛЕНИЕ РАСХОДАМИ НА ПЕРСОНАЛ ......................... 61 2.1. Функционально-стоимостный анализ деятельности персонала ............................................................................................ 61 2.2. Классификация расходов на персонал. Учет, анализ и нормирование расходов на персонал ........................................... 68 2.3. Планирование и бюджетирование расходов на персонал ...... 78 2.4. Контроллинг персонала и его роль в организации кадровой работы ................................................................................ 90 2.5. Аудит персонала и технологии его организации .................. 109 3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ................ 127 3.1. Управление кадровыми рисками в обеспечении экономической эффективности деятельности организации ... 127 3.2. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом: понятие и ее оценка .............................. 134 3.3. Оценка экономической эффективности системы управления персоналом .................................................................. 143 3.4. Оценка эффективности службы управления персоналом ....................................................................................... 160 3.5. Оценка эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом ......................... 175 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................... 181 Приложения ............................................................................................ 183 3 Предисловие Учебное пособие написано в соответствии с требованиями федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования к дисциплине федерального компонента «Экономика управления персоналом» по направлению 080400.62 — Управление персоналом. Дисциплина относится к профессиональному циклу базовой (общепрофессиональной) части. Цель учебного пособия — формирование компетенций по экономике управления персоналом, необходимых бакалаврам в области управления персоналом: — владение навыками анализа экономических показателей деятельности организации и показателей по труду (в том числе производительности труда), а также навыками разработки и экономического обоснования мероприятий по их улучшению; — владение навыками сбора информации для анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность деятельности персонала; — знание основ оценки социально-экономической эффективности разработанных мероприятий по охране труда и здоровья персонала; — умение формировать бюджет затрат на персонал и контролировать его исполнение; — умение применять на практике методы оценки эффективности системы материального и нематериального стимулирования в организации; — владение навыками анализа рыночных и специфических рисков, связанных с деятельностью по реализации функций управления персоналом, для использования результатов анализа при принятии управленческих решений; — владение важнейшими методами экономического и статистического анализа трудовых показателей; 4 — знание основ проведения аудита и контроллинга персонала и умение применять их на практике; — знание методов оценки экономической и социальной эффективности инвестиционных проектов в области управления персоналом при различных схемах и условиях инвестирования и финансирования программ развития персонала. После изучения дисциплины студент должен: знать: — содержание и взаимосвязь основных элементов процесса стратегического управления; — принципы целеполагания, виды и методы организационного планирования; — типы организационных структур, их основные параметры и принципы проектирования; — сущность, цели, функции и организационную структуру системы управления персоналом; — основы оценки экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом; — основы аудита и контроллинга персонала; уметь: — оценивать риски, социальную и экономическую эффективность принимаемых решений в управлении персоналом; — исследовать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию; владеть: — методами анализа экономической и социальной эффективности деятельности подразделений по управлению персоналом; — методами оценки экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом. Учебное пособие содержит три модуля, каждый из которых предполагает изучение отдельных тем. Так, первый модуль «Экономический механизм управления персоналом» включает следующие темы: целеполагание и формирование целей организации и системы управления персоналом, экономические методы управления персоналом организа- ции и экономическую оценку трудового потенциала общества, организации и человека. Второй модуль «Управление расходами на персонал» включает такие темы, как функционально-стоимостный анализ деятельности персонала, классификация расходов на персонал, бюджетирование расходов на персонал, контроллинг персонала и его роль в организации кадровой работы, аудит персонала и технологии его организации. Третий модуль «Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом» включает следующие темы: управление кадровыми рисками, понятие экономической и социальной эффективности управления персоналом, оценки экономической эффективности системы управления персоналом, эффективности службы управления персоналом, эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом. 6 5 Введение Дисциплина «Экономика управления персоналом» является сравнительно новой в практике преподавания и подготовки по направлению 080400.62 — Управление персоналом. Введение подобной дисциплины предопределено необходимостью сформировать у студентов экономическое мышление в области управления персоналом. Экономика управления персоналом является одним из направлений экономической науки о труде, которая исследует и предлагает методологические и методические подходы к изучению и регулированию поведения субъектов социально-трудовых отношений (работников и работодателей) в рамках экономики организации1. Миссия экономики управления персоналом заключается в том, чтобы вооружить организации знаниями и инструментарием для принятия и реализации стратегических и текущих решений в отношении персонала. Цели экономики управления персоналом как экономического инструментария для регулирования внутрифирменных трудовых отношений определяются конкретными экономическими и социальными целями организации. Исходя из экономических целей предприятия цели экономики управления персоналом будут состоять в оптимизации издержек по фактору труда и повышении их отдачи, покрытии потребности в персонале, минимизации затрат на мероприятия, осуществляемые в области управления персоналом. Предмет экономики управления персоналом как экономической науки о труде — это социально-трудовые отношения в организациях по поводу социально-экономической эффективности использования персонала. 1 См.: Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — М. : ИНФРА-М, 2009. — С. 3. 7 Объектом экономики управления персоналом является персонал организации или ее структурных подразделений; субъектом — руководство предприятия, руководители подразделений всех рангов. Базовую роль в определении содержания экономики управления персоналом играет экономика труда как наука о труде и социально-трудовых отношениях. В некоторых исследованиях экономика управления персоналом рассматривается как развитие экономики труда применительно к уровню экономики организации. Экономика управления персоналом тесно связана также с такими дисциплинами, как управление персоналом, статистика труда, трудовое право, социология труда, экономика организации и др. Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки. Теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления. Роль человека в организации постоянно меняется, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. По мнению А. Я. Кибанова, в настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов1. Классические теории. Согласно этим теориям, большинству индивидов труд не приносит удовлетворения, это присущее им качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля. Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и применять их на практике. Индивиды могут выполнить работу в том случае, если у них будет соответствующая заработная плата и справедливый руко1 См.: Кибанов А. Я. Система управления персоналом : учеб.-практ. пособие. — М. : Проспект, 2012. — С. 3. 8 водитель. Если задачи будут упрощены, а деятельность индивидов будет строго контролироваться, то они смогут соблюдать фиксированные нормы производства. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Видными представителями классических теорий являются Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др. Теории человеческих отношений. Согласно этим теориям, индивиды стремятся быть полезными и значимыми. Они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду. Главная задача руководителя — сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Руководитель должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Он должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций. Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т. е. подчиненные охотнее общаются с руководством. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Представителями теорий человеческих отношений являются Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Теории человеческих ресурсов. Согласно этим теориям, большинству индивидов труд приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они занимают в настоящее время. 9 Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Он также должен содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, тем самым постоянно расширяя их самостоятельность и самоконтроль. Расширение самостоятельности и самоконтроля у подчиненных способствует повышению эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы. Авторами теорий человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор и др. Теории человеческих ресурсов актуальны и сегодня. Так, с формированием теории человеческого капитала связано резкое возрастание роли персонала в современном производстве. Кадровые службы наряду с оперативным занимаются перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов, и их участие в формировании стратегического управления организацией становится ключевым и необходимым. В результате внедряются новые методы работы с людьми, которые учитывают интересы предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала. 10 1. Экономический механизм управления персоналом План: 1.1. Функционально-целевая модель управления организацией и ее персоналом как основа формирования организационных структур системы управления персоналом. 1.2. Экономические методы управления персоналом организации. 1.3. Экономическая оценка трудового потенциала общества, организации, человека. Понятие и оценка человеческого капитала. 1.1. Функционально-целевая модель управления организацией и ее персоналом как основа формирования организационных структур системы управления персоналом В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения. Они строят работу на основе стратегического планирования в рамках достижения стратегических целей организации. Управление предприятием предполагает определение целей его деятельности. Процедура постановки и выбора целей назвается целеполаганием. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса и определения миссии фирмы. Миссия — это четко сформулированные смысл существования организации, философия бизнеса, предназначение организации. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от других. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. 11 В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания. На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. После определения стратегической цели осуществляют декомпозицию целей или построение «дерева целей», когда цели более низкого уровня служат средством достижения целей более высокого уровня. Каждая организация в зависимости от специфики отрасли, содержания миссии устанавливает собственные цели. Рассмотрим наиболее распространенные группы целей. Рыночные цели (или внешние программные цели) — это цели в области маркетинга (например, объем продаж в натуральном и стоимостном выражении, число клиентов, доля рынка). Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Они включают все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов): обеспечить определенный объем производства, построить цех, разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР). Организационные цели — это цели в области управления, структуры и персонала организации: принять на работу трех маркетологов, довести средний уровень заработной платы сотрудников до уровня заработной платы у лидера на рынке, внедрить систему управления проектами. Финансовые цели — эти цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: чистый объем продаж (из «рыночных целей»), величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей), валовая и чистая прибыль, рентабельность продаж и т. п. 12 Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает: ― выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы; ― формулирование миссии; ― установление целей для организации в целом (стратегической цели); ― построение «дерева целей»; ― согласование целей фирмы с индивидуальными целями. Процесс целеполагания завершает разработка функционально-целевой модели системы управления. Функционально-целевая модель системы управления — это состав и соотношение между отдельными специализированными подразделениями в области подготовки обоснования управленческих решений. Функционально-целевая модель системы управления организацией включает целевые, обеспечивающие, функциональные подсистемы управления. Целевые подсистемы выделяют по признаку целей, на реализацию которых они направлены: это управление основным и вспомогательным производством, управление качеством и социальным развитием коллектива, управление охраной окружающей среды. Обеспечивающие подсистемы выделяют по признаку функций, которые обеспечивают условия реализации решений, вырабатываемых в функциональных подсистемах: это информационное и техническое обеспечение, математическое и программное обеспечение, организационно-экономическое и правовое обеспечение. Функциональные подсистемы выделяют по функциям управления, которые имеют единую целевую направленность: это подсистема управления технической подготовкой производства, технико-экономическое планирование, оперативное управление производством, управление сбытом и финансовой деятельностью, управление материально-техническим снабжением, управление организацией труда и заработной платой, управление персоналом, управление маркетингом. 13 Из функциональных подсистем следует выделить подсистему управления персоналом организации. В ее состав входят стратегическое управление персоналом и кадровой политикой, а также управление планированием и маркетингом персонала, наймом и учетом персонала, трудовыми отношениями, условиями труда, развитием персонала, мотивацией и стимулированием труда персонала, социальным развитием, развитием организационных структур управления, правовым обеспечением, информационным обеспечением системы управления персоналом. При разработке системы управления персоналом организации руководители и специалисты подразделений управления персоналом должны учитывать принципы построения системы управления персоналом (правила, основные положения и нормы) (табл. 1). Таблица 1 Принципы формирования системы управления персоналом Принцип Обусловленность функций управления персоналом целям производства Первичность функций управления персоналом Оптимальность соотношения интра-, инфрафункций управления персоналом Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Потенциальные имитации Экономичность 14 Содержание Определяет, что функции управления персоналом формируются и изменяются в соответствии с потребностями и целями производства Предполагает, что состав подсистем системы управления персоналом зависит от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции) Ориентирует функции управления персоналом на развитие производства Предполагает, что временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления Предполагает эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции Окончание табл. 1 Принцип Прогрессивность Перспективность Комплексность Оперативность Оптимальность Простота Иерархичность Автономность Согласованность Устойчивость Многоаспектность Прозрачность Комфортность Содержание Определяет соответствие системы управления персоналом передовым аналогам Учитывает перспективы развития организации Учитывает все факторы, воздействующие на систему управления персоналом Предполагает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления Определяет выбор наиболее рационального варианта по формированию системы управления персоналом Определяет, что чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает Предполагает иерархическое взаимодействие между звеньями управления Обеспечивает рациональную автономность структур подразделений или отдельных руководителей Предполагает, что взаимодействие между звеньями по вертикали и горизонтали должно быть согласовано с основными целями организации Определяет, что для устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусмотреть локальные регуляторы Предполагает, что управление персоналом и по вертикали, и по горизонтали может осуществляться по различным каналам Определяет, что система управления должна обладать концептуальным единством, содержать единую технологию Обеспечивает максимум удобств для творческих процессов Кроме того, при разработке процесса управления персоналом руководители и специалисты определяют его функции. Функции управления персоналом — это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Различают следующие основные функции управления персоналом: — обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; 15 — оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление и снятие социальной напряженности в коллективе; — развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами. Исходя из отдельных функций выделяют задачи по управлению персоналом (табл. 2). Таблица 2 Функции и задачи службы управления персоналом Функция Определение потребности в персонале Содержание задач в функциональном блоке Планирование качественной потребности в персонале Выбор методов расчета количественной потребности в персонале Планирование количественной потребности в персонале Обеспечение Получение и анализ маркетинговой (в области персонаперсоналом ла) информации Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале Отбор персонала, его деловая оценка Развитие Планирование и реализация карьеры и служебных переперсонала мещений Организация и проведение обучения Использование Определение содержания и результатов труда на рабочих персонала местах Производственная социализация Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности Упорядочение рабочих мест Обеспечение безопасности труда Высвобождение персонала Мотивация Управление содержанием и процессом мотивации трудорезультатов труда вого поведения и поведения Управление конфликтами персонала Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия) Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места) 16 Окончание табл. 2 Функция Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Содержание задач в функциональном блоке Правовое регулирование трудовых взаимоотношений Учет и статистика персонала Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам Разработка кадровой политики Функции управления персоналом также классифицируются в зависимости: 1) от направленности работы с персоналом: ― социальная функция (обеспечение занятости, безопасных условий труда, охраны труда); ― нормативная или регулятивная (установление условий труда, соблюдение трудового законодательства, правил охраны труда, разрешение трудовых споров). Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом; ― воспитательная (способы мотивации работников); ― информационно-аналитическая (информационное обеспечение деятельности организации); ― контрольная (отслеживание службой персонала складывающейся ситуации внутри организации и на рынке труда); 2) от характера выполняемой работы: ― делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и др.); ― административная (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров); ― трудоустройства (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод); ― развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников); ― поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы); 17 ― разнородные (управление дисциплиной, условия труда и техника безопасности, контроль за трудовыми отношениями). В настоящее время все большее значение приобретают инновационные функции управления персоналом, к числу которых относят: — определение потребности в персонале как на текущий период, так и на перспективу; — разработку раздела «Персонал» бизнес-плана организации; — аттестацию рабочих мест и разработку профессиограмм; — разработку систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности; — планирование кадрового резерва и карьеры работников; — исследования по выявлению мотивации работников к труду; — развитие инновационного поведения и творческого уровня работников; — исследования в целях создания эффективных рабочих команд; — анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др. Функционально-целевая модель управления предприятием служит основой для построения его организационных структур. Организационная структура управления предприятием — упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением. Принцип формирования структуры управления — это организация и закрепление тех или иных функций управления за подразделениями (службами) аппарата управления. Различают следующие структуры управления предприятием: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, адаптивную и др. (прил. 1). Линейная структура управления — структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Управленческие решения образуют линейные связи. Структура, с одной стороны, предполагает организацию управления, с другой — процедуры принятия решений. 18 Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Данную структуру целесообразно применять на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства. Функциональная структура управления — структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения разделяются на линейные и функциональные, которые обязательны для исполнения. Линейные и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать. Линейно-функциональная или штабная структура управления — структура, которая предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Руководители отдельных подразделений осуществляют линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов (экономического, инженернотехнического и др.) оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ. Дивизиональная структура управления — структура, которая ориентирована на выделение в составе организации практически самостоятельных единиц («дивизионов») — по продукту, группам потребителей или рынкам сбыта. Эта структура применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, занимается выпуском разнообразной продукции и имеет широкие рынки сбыта. 19 Адаптивная структура — структура, которая обеспечивает быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды. Выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. Проектная структура управления — структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. Матричная структура управления — структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях. Функционально-целевая модель управления предприятием и функции системы управления персоналом определяют ее организационную структуру. Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Эта организационная структура отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое1. 1 20 См.: Кибанов А. Я. Система управления персоналом. — С. 24. Организационная структура системы управления персоналом во многом определяется организационной структурой управления предприятием и также подразделяется на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении организационной структурой управления предприятием в целом. Различают элементарную, линейную, функциональную и адаптивную структуры системы управления персоналом. Из этих структур следует выделить элементарную организационную структуру системы управления персоналом, которая отражает двухуровневое руководство: верхний уровень — руководитель, нижний уровень — исполнитель. Она применяется лишь в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. Остальные структуры системы управления персоналом (линейные, функциональные, дивизиональные и адаптивные) строятся по аналогии с организационными структурами управления предприятием. *** Таким образом, управление персоналом как часть системы управления предприятием должно строить работу на основе стратегического планирования в рамках достижения его стратегических целей. Процедура постановки и определения целей предприятия (организации) завершается разработкой функционально-целевой модели системы управления, которая включает целевые, обеспечивающие, функциональные подсистемы управления. Из функциональных подсистем особое значение имеет подсистема управления персоналом организации. Функционально-целевая модель системы управления служит основой для построения организационных структур управления предприятием и системы управления персоналом. Контрольные вопросы и задания 1. Определите содержание основных теорий управления персоналом. 2. Охарактеризуйте суть процесса целеполагания в организации. 21 3. Перечислите принципы формирования целей системы управления персоналом и раскройте их смысл. 4. В чем состоит сущность функций управления персоналом? Приведите их классификацию. 5. Каким образом функционально-целевая модель системы управления организацией влияет на организационную структуру управления предприятием (организацией)? 6. Охарактеризуйте основные типы организационных структур управления предприятием (организацией). 1.2. Экономические методы управления персоналом организации Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, социально-психологические и экономические. Административные методы базируются на власти и дисциплине. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей. Они основаны на использовании социального механизма управления (например, на системе взаимоотношений в коллективе, социальных потребно22 стях и т. п.) и закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Они основаны на правильном использовании экономических законов. Различают следующие экономические методы управления персоналом1: ― технико-экономический анализ; ― технико-экономическое планирование; ― экономическое стимулирование; ― финансирование; ― капиталовложения; ― кредитование; ― ценообразование; ― участие в прибылях и капитале; ― налогообложение; ― установление экономических норм и нормативов; ― страхование; ― установление материальных санкций и поощрений; ― формирование системы экономических показателей и пр. Из перечисленных методов рассмотрим наиболее распространенные: технико-экономический анализ, технико-экономическое планирование, формирование системы экономических показателей. Т е х н и к о - э к о н о м и ч е с к и й а н а л и з является составной частью экономических методов управления. Он устанавливает причины расхождения между базисными, плановыми и фактическими данными; выявляет резервы улучшения показателей управления персоналом, определяет их влияние на объемы производства, себестоимость продукции, прибыль; создает информационную базу для принятия управленческих решений. Технико-экономический анализ включает следующие этапы: 1 См.: Кибанов А. Я. Система управления персоналом. — С. 11. 23 1. Составление плана аналитической работы (утверждение темы и задач анализа трудовых показателей; разработка программы, подбор исполнителей, распределение работ между исполнителями; определение информационной базы и источников получения информации; разработка макетов аналитических таблиц и методических указаний по их заполнению; разработка способов графического оформления результатов анализа (таблицы, графики, диаграммы)). 2. Подготовка материалов для анализа (сбор информации, подлежащей анализу; аналитическая обработка собранной информации (группировка, разложение, обобщение, определение средних и относительных величин); определение методов и приемов анализа; формулировка критериев эффективности, по которым будут сравниваться результаты анализа). 3. Анализ поставленной задачи (использование традиционных приемов или методов экономико-математического моделирования). 4. Предварительная оценка результатов анализа (анализ причин изменений или отклонений трудовых показателей; определение влияния факторов на изменение показателей; оценка ущерба, нанесенного отрицательно влияющими факторами). 5. Итоговая оценка (обобщение результатов анализа; сводный подсчет резервов; выводы по результатам анализа; предложения по использованию результатов анализа, разработка плана организационно-технических и социально-экономических мероприятий). Для повышения эффективности аналитической работы необходимо соблюдать требования системности, комплексности, регулярности, одновременности проверок всех показателей, надежности информационной базы, экономической оправданности. Информационной базой анализа трудовых показателей служат прежде всего действующие законодательные и нормативные акты, регулирующие работу предприятий. Основными информационными источниками для анализа являются бухгалтерская и статистическая отчетность, акты ревизий, справки обследований и проверок, объяснительные записки, протоколы про24 изводственных совещаний, данные анкетных опросов, заявления и жалобы работников. Рассмотрим последовательность анализа наиболее важных трудовых показателей. Анализ трудового потенциала организации проводится с целью выявления резервов его использования и разработки целенаправленных мероприятий по их реализации. Анализ следует проводить по каждой из составляющих кадрового потенциала, затем разработать единый комплекс мероприятий, направленных на увеличение потенциала и повышение степени его использования. Для решения этой задачи необходимо: определить требования к кадровому потенциалу; определить кадровый потенциал и изучить достигнутый уровень развития отдельных его составляющих; провести оценку кадрового потенциала и определить степень его соответствия требованиям рабочего места (должности); изучить степень использования кадрового потенциала. Требования к кадровому потенциалу определяются путем установления требований к каждому рабочему месту (должности) или к группе однотипных рабочих мест (должностей), исходя из стоящих перед организацией задач. С целью изучения степени использования кадрового потенциала организации необходимо провести анализ количественного состава кадров руководителей и специалистов, т. е. определить укомплектованность кадрового состава в целом и по основным уровням и подразделениям аппарата управления; структуру кадрового состава; его качественную укомплектованность; стабильность; интенсивность продвижения руководителей и специалистов в организации. Кроме того, следует проанализировать степень использования рабочего времени, выявляемую путем проведения фотографии и самофотографии рабочего дня; равномерность загрузки работников; правильность использования квалификации работников; распределение загрузки в целом и в отдельные периоды различных категорий и групп работающих. Результаты такого анализа позволят оценить правильность подбора работ в соответствии с квалификацией работника. Все это требует ведения учета времени выполнения работ, их содержания и сложности. 25 Трудовой процесс можно обоснованно спроектировать только на основе результатов анализа использования рабочего времени, который предполагает проведение специальных исследований, направленных на изучение трудовых процессов, выработку норм труда, расчет затрат рабочего времени. Выявление ненормируемых затрат при анализе использования рабочего времени позволяет вскрыть резервы повышения эффективности труда и трудовых процессов. Производительность труда — наиболее важный показатель всей системы трудовых показателей на предприятии. Поэтому в аналитической работе данному показателю уделяется особое внимание. Учитывая, что основная цель анализа производительности труда — выявление резервов ее роста, повышение обоснованности планирования, совершенствование управления производственно-хозяйственной деятельностью, следует использовать различные методы и приемы его проведения. В процессе анализа устанавливают темпы роста производительности труда; степень выполнения внутрипроизводственного плана по росту производительности труда; степень воздействия на производительность труда различных факторов; влияние производительности труда на объем выпуска продукции. При анализе производительности труда можно использовать либо сравнительный, либо сопоставительный методы. В первом случае сравнение идет с плановыми показателями, во втором — с лучшими показателями по группе однородных предприятий, производств или расчетными прогрессивными показателями. Для анализа показателей производительности труда используют данные объема продукции (товарной, чистой) среднесписочной численности работников промышленно-производственного персонала (ППП), в том числе рабочих (основных и вспомогательных); использования календарного фонда рабочего времени. Изменение уровня производительности труда определяется путем сравнения его за различные периоды. Изменение составляющих производительности труда анализируется в динамике. Как правило, сопоставляют отчетные показатели предыдущего года с плановыми и отчетными показателями текущего года. Прежде всего рассматривают общее состояние показателей 26 и делают общее заключение о выполнении плана по производительности труда и ее влиянии на объем выпуска продукции. Для установления причины невыполнения плана по выработке на 1 рабочего следует провести углубленный анализ и тщательно изучить резервы роста выработки по каждому фактору. Анализ трудоемкости продукции начинается с изучения ее динамики. Изменение трудоемкости продукции оказывает существенное влияние на динамику производительности труда, в первую очередь среднечасовой. Показатель среднечасовой выработки находится в обратной зависимости от трудоемкости продукции. Трудоемкость и выработка зависят от одних и тех же факторов. Данный анализ позволяет выявить резервы повышения производительности труда в целом по предприятию, технологическим этапам производства и отдельным видам продукции. В процессе исследования трудоемкости продукции по материалам отчетности строят аналитические таблицы, где приводятся показатели, характеризующие уровень и динамику трудоемкости. В аналитическую таблицу включают расчетные показатели: технологическую трудоемкость продукции; трудоемкость в расчете на 1 000 руб. продукции в нормо-часах и человеко-часах и др. В таблице указывают данные, характеризующие отклонение плановых показателей от базовых, отчетных от плановых и отчетных от базовых. На основе данных таблицы определяют плановые и фактические изменения трудоемкости продукции, величину, на которую она должна была снизиться, выполнение плана. На трудоемкость могут влиять технические, технологические, организационные, социально-экономические и другие факторы. Выявление степени влияния каждого фактора позволяет судить о причинах роста (снижения) выработки и резервах ее увеличения в очередной период времени. Изменение производительности труда определяют путем расчета относительной (или абсолютной) экономии численности работников по отдельным факторам и их совокупности. Это обеспечивает также возможность определения размера резервов по отдельным производственным подразделениям и предприя27 тию в целом, что позволяет обосновать рост производительности труда в плановом периоде. Анализ качества труда из-за его многофакторности не может быть определен по какой-то одной формуле. Так, качество труда может характеризоваться различными показателями: например, отсутствием рекламаций и нарушений технологической дисциплины, улучшением потребительских и физических свойств товаров и услуг и др., а также уровнем квалификации рабочих, отсутствием нарушений техники безопасности, сдачей продукции с первого предъявления. Качество труда как показатель трудовой деятельности можно применять, перенося его содержание на качество продукции. Кроме того, в область анализа качества труда попадают потери от брака, снижение которых повышает качество труда и дает экономию рабочего времени, поскольку имеется возможность увеличить выпуск продукции без дополнительных затрат труда. В ходе анализа качества труда могут быть рассмотрены вопросы экономии численности персонала за счет сокращения потерь от брака выпускаемой продукции. Основными направлениями анализа фонда оплаты труда являются анализ общих затрат на оплату труда, выплат и льгот социального характера; анализ расходования средств по основным направлениям издержек; анализ использования фонда оплаты труда и выплат социального характера по категориям персонала. Фонд оплаты труда выражает суммарные издержки предприятия на оплату труда работников. Кроме заработной платы к расходам на персонал можно отнести дополнительные социальные выплаты и льготы. Анализ основывается на следующей информационной базе: статистической и бухгалтерской документации, утвержденных нормативах расходования средств, иных плановых и отчетных документах. Кроме того, в процессе анализа используются такие документы, как штатное расписание, положение об оплате труда и коллективный договор данного предприятия, положение о премировании и направлении социальных выплат, расчетные ведомости по премированию, оказанию материальной помощи, разовым вознаграждениям и др. 28 Главными задачами анализа являются изучение динамики в расходовании средств на оплату труда и выплат социального характера и оценка размеров заработной платы в сравнении с достигнутыми показателями эффективности производства. Для этого проводят сравнение фактических данных за анализируемый период с фактическими данными базисного периода, плановыми показателями, нормативными показателями, лучшими или худшими данными прошедших периодов, другими данными. Методика анализа фонда оплаты труда и социальных выплат в традиционном виде заключается в определении абсолютного и относительного их изменения. При абсолютном изменении выявляется отклонение показателей фактического фонда заработной платы от планового (базисного). Относительный анализ показывает влияние фонда заработной платы на динамику производства продукции. При проведении анализа образования средств на оплату труда и социальные выплаты выявляют плановый фонд заработной платы, т. е. проверяют правильность образования фонда заработной платы и социальных выплат. Для этого выявляют изменение структурных выплат по каждому направлению его расходования, определяют среднюю заработную плату и средний доход 1 среднесписочного работника и по категориям персонала, а также причины, под воздействием которых произошли изменения в средней заработной плате и доходе. Исходя из этого основными задачами анализа использования фонда оплаты труда и социальных выплат являются: определение размеров и динамики среднего дохода и средней заработной платы в целом по предприятию и отдельных категорий персонала; проверка обоснованности применяемых форм и систем оплаты труда; изучение эффективности применяемых систем премирования и систем участия в прибылях. Анализ проводится по следующим направлениям использования средств: оплата за отработанное время; оплата за неотработанное время; единовременные поощрительные выплаты; выплаты на питание, жилье, топливо; выплаты социального характера. Первые четыре направления относятся к направлениям использования фонда оплаты труда, а последнее характеризует 29 использование средств на социальные выплаты. При этом следует установить и оценить связи этих изменений с результатами производственной деятельности или деятельности групп персонала. Анализ использования средств на оплату труда и социальные выплаты по основным направлениям следует начинать с анализа изменений в их структуре. В этой части анализа интерес представляет динамика в соотношении тарифной оплаты и выплат стимулирующего характера, характеризующем качество нормирования труда. Вторым этапом анализа является анализ использования средств на единовременные поощрительные выплаты. Особое внимание следует уделить анализу использования средств на выплаты социального характера. При анализе выплат на питание, жилье, транспорт необходимо учитывать выплаты, предусмотренные законодательством и не предусмотренные, но включенные в трудовое соглашение. После анализа использования средств на оплату труда и выплаты социального характера по каждому из направлений следует провести анализ расходования этих средств по основным категориям персонала (рабочие, специалисты, служащие, руководители). Средства, используемые на оплату труда, целесообразно анализировать и по отдельным производственным подразделениям. Целью анализа эффективности использования средств на оплату труда и выплат социального характера является определение влияния изменения фонда заработной платы на изменение себестоимости продукции. Для этого учитывают процент выполнения плана по объему продукции и изменение фонда заработной платы в плановом периоде относительно базисного. Следующее направление анализа эффективности использования средств на оплату труда и социальные выплаты — определение влияния факторов (факторный анализ) на абсолютное отклонение. Факторами, влияющими на отклонение, являются изменение численности всего ППП и отдельных категорий персонала, изменение их средней заработной платы и дохода. Завершающим этапом анализа использования средств на оплату труда и выплаты социального характера является опре30 деление реального дохода всех категорий персонала с учетом индекса потребительских цен. Технико-экономическое планиро в а н и е также является составной частью экономических методов управления персоналом. Основными задачами внутрипроизводственного планирования являются разработка планов повышения производительности и качества труда; определение потребности в персонале по специальностям, профессиям и уровню квалификации; расчет затрат на персонал, в том числе средств на потребление, размеров заработной платы по категориям работников и т. д. Главная цель планирования производительности труда заключается в определении такого ее уровня и темпов роста, которые позволили бы снизить расходы на рабочую силу и обеспечить дальнейшее развитие предприятия1. На основании планового объема выпуска продукции рассчитывают ее трудоемкость, по которой определяют необходимый плановый уровень производительности труда и плановые темпы ее роста. Плановую трудоемкость рассчитывают на основе действующих норм труда (норм времени, норм выработки, норм времени обслуживания, норм численности) и используют для установления общих трудовых затрат, необходимых для изготовления отдельных изделий и выполнения всей производственной программы. Плановую трудоемкость продукции также определяют с учетом предполагаемого ее снижения за счет реализации организационно-технических мероприятий. Впоследствии ее сравнивают с фактической трудоемкостью, отражающей реальные трудовые затраты, произведенные в ходе выполнения работ. Для целей планирования по трудоемкости рассчитывают трудоемкость отдельных операций, изделий и работ. Другим направлением планирования трудовых показателей является планирование численности персонала, призванное ответить на вопросы: какое количество персонала и какой квали- 1 См. в: Экономика и социология труда : учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2010. — С. 320. 31 фикации требуется, когда, в какой период времени, где, на каком участке производства. При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами: соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности; обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства; максимальная эффективность использования рабочего времени; создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников. Планирование численности персонала опирается на следующие показатели: списочная численность персонала; среднесписочная численность промышленно-производственного персонала и его категорий; потребность в кадрах; баланс времени 1 среднесписочного работника. Численность персонала планируют по категориям работающих. Число работников рассчитывают в разрезе структурных подразделений, профессий и уровней квалификации, по предприятию в целом. Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются: — расчеты по трудоемкости производственной программы; — нормам выработки; — нормам обслуживания; — рабочим местам. По трудоемкости производственной программы норматив численности работников (основных рабочих-сдельщиков) (Нч) определяют по формуле Нч = Тпл / (Фн · Квн), где Тпл — плановая трудоемкость производственной программы, нормо-час; Фн — нормативный баланс рабочего времени 1 рабочего в год, час (ч); Квн — коэффициент выполнения норм времени рабочими. Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. 32 Н а п р и м е р, необходимо определить численность основных рабочих для выполнения объема работ. Трудоемкость работ составляет 273 600 нормо-часов; плановый фонд рабочего времени — 1 900 ч; коэффициент выполнения норм труда — 1,2. Решение. Норму численности по трудоемкости производственной программы определим следующим образом: Нч = 273 600 : (1 900 · 1,2) = 120 человек. По нормам выработки численность рабочих определяют по формуле Нч = V пл / (Нвыр. · Квн · Фн), где Vпл — плановый объем продукции (выполняемых работ) в установленных единицах измерения за определенный период времени; Н выр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения и за тот же период времени. Н а п р и м е р, плановый объем продукции составляет 270 000 штук изделия; плановый фонд рабочего времени — 100 ч; коэффициент выполнения норм выработки — 1,3; норма выработки — 100 штук. Следует определить численность работников для выполнения планового объема работ. Решение. Норму численности по нормам выработки определим следующим образом: Нч = 270 000/ (100 · 100 · 1,3) = 21 человек. По нормам обслуживания планируют численность основных и вспомогательных рабочих: Нч = (Ко · С / Но) Ксп, где Ко — количество единиц установленного оборудования; С — количество рабочих смен; Но — норма обслуживания (количество единиц оборудования, обслуживаемого 1 рабочим); Ксп — коэффициент перевода явочной численности в списочную. Н а п р и м е р, цех, имеющий 450 единиц оборудования, работает в две смены. Норма обслуживания составляет 40 единиц оборудования; коэффициент приведения явочной численности к списочной — 1,1. Следует определить численность обслуживающих рабочих. Решение. Норму численности по нормам обслуживания определим следующим образом: 33 Нч = (450 · 2 / 40) · 1,1 = 25 человек. По рабочим местам определяют численность вспомогательных работников, для которых не могут быть установлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания (например, крановщики, стропальщики и т. д.): Нч = М · С · Ксп, где М — число рабочих мест. Н а п р и м е р, количество рабочих мест составляет 5; количество рабочих смен — 2; коэффициент приведения явочной численности к списочной — 1,1. Следует определить численность вспомогательных рабочих. Решение. Норму численности по рабочим местам определим следующим образом: Нч = 5 · 2 · 1,1 = 11 человек. Численность руководителей, специалистов и служащих планируют на основе целей, стратегии, прогноза деятельности предприятия, структуры и схемы управления им, перечня функционально-должностных обязанностей отдельных работников или групп однородных должностей, отраслевых нормативов или нормативов, разработанных самим предприятием. Непосредственный расчет проводят по рабочим местам, нормам обслуживания или по объему выполняемых работ. Для планирования также могут использоваться нормативы численности управленческого персонала, рассчитанные на 100 рабочих. Численность непромышленного персонала планируют на основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема работ и нормативов численности. Дополнительную потребность в рабочих кадрах считают так же, как и потребность в основных кадрах. Планирование расходов на оплату труда может осуществляться на основе нормативов трудоемкости (численности работников) и заработной платы. Такой подход позволяет планировать основной фонд оплаты труда и поощрительный фонд по предприятию в целом и его структурным подразделениям. 34 Для планирования основного фонда оплаты труда (его постоянной части) используются следующие данные: численность рабочих-сдельщиков и повременщиков; численность служащих (руководителей, специалистов); среднечасовые тарифные ставки рабочих и оклады служащих; эффективный плановый фонд рабочего времени 1 среднесписочного рабочего; планируемый процент выполнения норм; размер основных и дополнительных отпусков рабочим; размер доплат и надбавок. Плановую величину расходов на оплату труда, или фонд оплаты труда (ФОТ) определяют укрупненно или дифференцированно1. Укрупненно плановый фонд оплаты труда (ФОТпл) рассчитывают тремя способами: 1) на основе норматива заработной платы на единицу продукции (работ) (Нз.пл): ФОТпл = Vi · Нз.пл, где Vi — планируемый объем продукции в натуральном (стоимостном) выражении. Н а п р и м е р, планируемый объем продукции составляет 1 млн руб., норматив заработной платы — 0,2 руб. Следует определить плановый фонд оплаты труда. Решение. ФОТпл = 1 млн · 0,2 = 200 тыс. руб. 2) на основе норматива прироста фонда оплаты труда за каждый процент прироста объема продукции: ФОТпл = ФОТбаз + ФОТбаз (Нз.пл · П) / 100, где ФОТбаз — базовая величина фонда оплаты труда в предыдущем (отчетном) году; Нз.пл — норматив прироста заработной платы за каждый процент прироста объема продукции; П — прирост объема продукции. Н а п р и м е р, необходимо определить плановый фонд оплаты труда на основе норматива прироста фонда оплаты труда, если ФОТбаз составляет 1 См. в: Конюкова Н. И. Оплата труда персонала / СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2013. — С. 66. 35 300 000 руб., прирост объема продукции — 10 %, норматив прироста заработной платы за каждый процент прироста объема продукции — 0,3. Решение. ФОТпл = 300 000 + 300 000 (10 · 0,3) / 100 = 309 000 руб. 3) исходя из численности работающих (Чсп) и их годовой заработной платы с доплатами и начислениями (ЗПгод): ФОТпл = Чсп · 3Пгод. По этому способу ФОТ можно рассчитать как в целом по предприятию, так и по категориям и отдельным группам работников. Дифференцированный (детальный) расчет планового ФОТ производят раздельно по категориям промышленно-производственного персонала, по цехам (подразделениям), в целом по предприятию и включает расчеты тарифного, часового, дневного, месячного (годового) ФОТ. Тарифный ФОТ включает оплату труда рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков. ФОТ рабочих-сдельщиков (Зсд) за запланированный объем работ по сдельным расценкам рассчитывают по формуле Зсд = Р · N · К, где Р — сдельная расценка за единицу продукции; N — количество (объем) изделий по программе; К — коэффициент выполнения планового задания. Н а п р и м е р, производственная программа включает 100 000 единиц продукции; сдельная расценка за единицу продукции составляет 3 руб., коэффициент выполнения планового задания — 1,2. Следует определить фонд оплаты труда рабочих-сдельщиков. Решение. ФОТсд = 100 000 · 3 · 1,2 = 360 000 руб. ФОТ рабочих-повременщиков (Зпов) за подлежащее отработке время по тарифным ставкам определяют по формуле Зпов = V · Тст · К, где V — объем работ, нормо-час; Тст — средняя часовая тарифная ставка по выполняемой работе. Часовой ФОТ состоит из тарифного ФОТ и дополнительной оплаты за фактически отработанное время, в том числе за ноч36 ное время, вредность, выплаты рабочим по прогрессивным системам оплаты труда и премиальные поощрения. Дневной ФОТ состоит из часового ФОТ и предусмотренных выплат, связанных с внутрисменными перерывами (например, оплаты перерывов матерям, имеющим грудных детей); доплаты подросткам (до 18 лет) за сокращенный рабочий день. Месячный (годовой) ФОТ включает дневной ФОТ и доплаты за нерабочие дни: очередной и дополнительный отпуска, выполнение государственных обязанностей, выходное пособие. Сумма тарифного ФОТ и доплат к нему называется основной заработной платой. Фонды оплаты труда ИТР, младшего обслуживающего персонала, служащих и пожарно-сторожевой охраны рассчитывают на основе средних должностных окладов и числа работников в каждой группе. Фонд оплаты труда учеников (ФОТуч) определяют исходя из численности учеников (r), месячного оклада ученика (е) и срока обучения (t): ФОТуч = r · e · t. В настоящее время за счет части чистой прибыли и заработной платы на предприятии образуется фонд потребления, который является основой доходов работников предприятия и включает: ― фонд оплаты труда — средства, начисленные для оплаты труда всех работников; ― доходы (дивиденды, проценты), выплачиваемые по акциям трудового коллектива и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия; ― денежные выплаты и поощрения. Различают средний доход и среднюю заработную плату работников. Средний доход работников вычисляют исходя из суммы средств, направляемых на потребление расходов на оплату труда, денежных выплат и поощрений, доходов (дивиденды, проценты). Среднюю заработную плату работников вычисляют исходя из фонда оплаты труда работников, списочного состава (вклю37 чая oплату труда совместителей), вознаграждения по итогам работы за 1 год и единовременных поощрений работников. Важнейшим элементом экономических методов управления персоналом является ф о р м и р о в а н и е с и с т е м ы э к о н о м и ч е с к и х п о к а з а т е л е й. Показатели — это числа, представляющие количественно выраженные величины определенных качеств или свойств объекта, явления или процесса. Показатели управления персоналом можно классифицировать по следующим группам признаков1: по объекту: — качественные и количественные показатели персонала; — показатели профессиональной деятельности персонала; — показатели деятельности службы управления персоналом (СУП) или функции управления персоналом; по элементам процесса управления персоналом: ― показатели найма и увольнения персонала; ― численности персонала; ― компенсации персонала за труд; ― развития персонала; ― оценки и продвижения персонала; ― планирования персонала; ― управления кадровой информацией; ― и т. д.; по степени объективности: — экспертные; — статистические; по экономической сущности: — фактические («запаздывающие»); — прогностические («опережающие»); по степени сложности алгоритмизации и автоматизации: — сложные; — простые; по параметру измерения: — временные; 1 См.: Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — С. 791. 38 — стоимостные; — качественные/прочие (балл, %). Данная классификация представляет возможности целостного подхода к анализу показателей по управлению персоналом. Рассмотрим наиболее значимые показатели управления персоналом по элементам процесса управления и порядок их расчета. Показатели численности персонала. Наиболее распространенными показателями численности персонала на конкретную дату являются списочное, явочное число и число фактически работавших лиц; за определенный период времени — среднесписочное число работников. Списочное число работников позволяет судить, какими потенциальными ресурсами рабочей силы располагало предприятие в отдельные дни, т. е. сколько числилось в списках предприятия работников на определенную дату. В списочный состав включаются все категории работников, принятых на постоянную, сезонную или временную работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятий на срок 1 день и больше. Явочное число — это численность явившихся на работу лиц. Оно меньше списочного на число работников, не явившихся на определенную дату на работу по различным (как уважительным, так и неуважительным) причинам. Число фактически работавших отличается от явочного количеством работников, находившихся в целодневном простое (фактически работавшие — это лица, которые явились на работу и приступили к ней независимо от продолжительности работы в данный день). Для экономического анализа работы предприятий, плановых расчетов, определения производительности труда и других показателей рассчитывают показатель «среднесписочное число работников». Он необходим для обеспечения сопоставимости средней численности работников со следующими показателями: фонд рабочего времени, объем продукции, фонд заработной платы и др. 39 Среднесписочное число показывает, сколько в среднем числилось ежедневно по спискам работников за рассматриваемый период. Показатели среднесписочной численности работников могут быть определены путем деления суммы списочных чисел за все календарные дни на число календарных дней в рассматриваемом периоде. Списочная численность работников в выходные и праздничные дни принимается равной численности их в предвыходные и предпраздничные дни. Н а п р и м е р, если предприятие начало работать с 26 июня и сумма списочных чисел работников составила за июнь 15 000 человеко-дней, то среднесписочное число за 1 месяц было равно 500 человек (15 000: 30). Показатели движения (найма и увольнения) персонала. Численность персонала организации постоянно изменяется во времени. Процесс изменения численности персонала, которое происходит вследствие приема на работу и увольнения с работы, называется движением персонала. При изучении движения персонала определяют общий объем движения, а также факторы, которые влияют на него. Для этого устанавливают абсолютные и относительные показатели оборота персонала. Абсолютными показателями являются оборот по приему, равный общему числу принятых на работу за определенный период по всем источникам поступления, и оборот по выбытию, равный числу уволенных за период по всем причинам увольнений. Относительными показателями являются: — коэффициент оборота по приему Кп = Число работников, принятых за период 100; Среднесписочная численность за период — коэффициент оборота по выбытию 40 К п= Число работников, уволенных по всем причинам за период 100; Среднесписочная численность за период — коэффициент текучести Уволенные по собственному желанию Кп = и за нарушение трудовой дисциплины 100. Среднесписочная численность за период Для оценки ситуации с занятостью используют коэффициент замещения персонала, который определяется как отношение числа принятых работников к числу уволенных за период либо как соотношение между коэффициентами оборота по приему и выбытию. Кз = Число работников, принятых за период Число работников, уволенных за период Кп Кв . Если коэффициент замещения больше 1, то происходит не только возмещение убыли персонала в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что рабочие места сокращаются. Для анализа степени стабильности трудовых коллективов может быть использован коэффициент постоянства состава. Кп = Число работников, проработавших весь отчетный период . Списочная численность работников на конец периода Н а п р и м е р, в организации за определенный период было принято 60 человек, уволено 50 человек, из них по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины — 20 человек. Списочная численность на конец периода составила 600 человек, число работников, проработавших весь отчетный период, — 550 человек, среднесписочная численность — 580 человек. Следует определить коэффициенты оборота по приему и выбытию, коэффициент текучести, коэффициент замещения, коэффициент постоянства состава. Решение: — Коэффициент оборота по приему = 60/580 · 100 = 10,3 %. — Коэффициент оборота по выбытию = 50/580 · 100 = 8,6 %. — Коэффициент текучести = 20/580 · 100 = 3,4 %. 41 — Коэффициент замещения персонала = 10,3/8,6 = 1,2. — Коэффициент постоянства состава = 550/600 = 0,91. Показатели рабочего времени и его использования. Под рабочим временем понимают установленное законом время, которое должно быть использовано для выполнения производственных заданий или служебных обязанностей. Оно определяется с учетом особенностей труда отдельных групп работников. Рабочее время лиц, работающих по найму, регулируется трудовым законодательством, в соответствии с которым продолжительность нормальной рабочей недели составляет 40 часов, а для несовершеннолетних и лиц, работающих в тяжелых условиях, — 36 часов в неделю. Для некоторых категорий работников, занятых на особо тяжелых работах, устанавливается менее продолжительная рабочая неделя. Мерой труда, имеющей наибольшее распространение при характеристике использования рабочего времени, являются человеко-час и человеко-день. Отработанным человеко-часом является 1 час работы работника на своем рабочем месте. Отработанным человеко-днем считается явка работника на работу и тот факт, что он приступил к работе независимо от продолжительности рабочего времени. Различают следующие фонды рабочего времени: календарный, табельный, максимально возможный и т. д. Календарный фонд времени рассчитывается в человеко-днях или человеко-часах. Календарный фонд времени в человекоднях равен сумме списочной численности работников организации за все календарные дни периода. Календарный фонд времени в человеко-часах определяется умножением фонда в человекоднях на среднюю нормальную продолжительность рабочего дня. Календарный фонд времени включает время, приходящееся на установленные по закону ежегодные очередные отпуска работников, а также выходные и праздничные дни. Табельный фонд времени определяется как календарный фонд времени минус человеко-дни, приходящиеся на входные и праздники. 42 Максимально возможный фонд рабочего времени определяется как табельный фонд времени минус человеко-дни, приходящиеся на очередные отпуска. Полную информацию о фондах времени и их использовании представляет баланс рабочего времени (табл. 3). Таблица 3 Баланс рабочего времени Фонд времени Использование рабочего времени фонд 6. Фактически отработанное время 6.1. Фактически отработанное урочное время 6.2. Отработанное сверхурочное время 2. Праздничные и вы7. Время, не использованное по уважительным ходные дни причинам 7.1. Неявки по болезни (включая неявки из-за несчастных случаев на производстве) 7.2. Отпуска по учебе или профессиональной подготовке 7.3. Отпуска по семейным или личным обстоятельствам 7.4. Выполнение государственных обязанностей 7.5. Прочие неявки, предусмотренные законом 3. Табельный фонд вре- 8. Административные отпуска мени (стр. 1 – стр. 2) 4. Очередные отпуска 9. Потери рабочего времени 9.1. Неявки с разрешения администрации 9.2. Прогулы 9.3. Целодневные простои 9.4. Внутрисменные простои 10. Прекращение работы по причине трудовых конфликтов 5. Максимально воз- 11. Итого отработанное и не использованное по можный фонд времени всем причинам рабочее время (стр. 6 + стр. 7 + (стр. 3 – стр. 4) + стр. 8 + стр. 9 + стр. 10) 12. В том числе в пределах урочного времени (стр. 11 – стр. 6.2) 1. Календарный времени Примечание. Данные представлены из: Экономическая статистика / под ред. Ю. Н. Иванова. — М. : ИНФРА-М, 2000. — С. 105. На основе данных баланса можно рассчитать следующие показатели использования фондов времени: 43 — коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени Км.в.ф = Фактически отработанные часы в урочное время ; Максимально возможный фонд рабочего времени — коэффициент использования табельного фонда времени Кт = Фактически отработанные часы в урочное время ; Табельный фонд времени — коэффициент использования календарного фонда времени К с.ф = Фактически отработанные часы в урочное время . Календарный фонд времени Анализ коэффициентов использования фонда рабочего времени позволяет разработать мероприятия по повышению эффективности его использования. Н а п р и м е р, в организации календарный фонд рабочего времени за 1 год составил 912 500 человеко-дней, табельный фонд — 667 700, максимально возможный фонд времени — 569 700 человеко-дней. Фактически отработано в урочное время 521 100 человеко-дней. Следует определить коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени, коэффициент использования табельного фонда рабочего времени, коэффициент использования календарного фонда рабочего времени. Решение: 1. Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени = 521100/569 700 = 0,91. 2. Коэффициент использования табельного фонда рабочего времени = = 521 100 / 667 700 = 0,78. 3. Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени = = 521 100 / 912 500 = 0,57. Показатели трудовых конфликтов. Показатели трудовых конфликтов базируется на международных нормах, последняя редакция которых была принята 15-й Международной конференцией статистиков труда в 1993 г. Трудовой конфликт — это ситуация, когда между трудящимися и работодателями возникает несогласие по определен44 ным вопросам или группе вопросов, по поводу которых трудящиеся или работодатели выразили недовольство либо по поводу которых трудящиеся или работодатели поддерживают требования или недовольство других трудящихся или работодателей. Для аналитических целей данные о трудовых конфликтах разрабатывают по следующим направлениям: 1) группируют данные по причинам трудовых конфликтов с указанием количества конфликтов, количества трудящихся, участвовавших по этой причине в трудовых конфликтах, и количества рабочего времени (в человеко-днях), потерянного в трудовых конфликтах; 2) составляют данные о продолжительности трудовых конфликтов в комбинации с такими признаками, как количество конфликтов, численность участвующих в конфликтах и количество потерянных человеко-дней в результате остановки работы по причине трудовых конфликтов; 3) группируют данные о числе участвующих в трудовых конфликтах с учетом данных о количестве конфликтов, числе трудящихся, участвующих в конфликтах, и количестве потерь рабочего времени; 4) рассчитывают среднее число трудящихся, вовлеченных в 1 забастовку, среднее количество неотработанного времени в расчете на 1 забастовку, среднюю продолжительность 1 забастовки, среднее количество неотработанного времени в расчете на 1 трудящегося, вовлеченного в конфликт. Для сопоставления данных о трудовых конфликтах на международном уровне рекомендуется применять следующие показатели: — потери рабочего времени в результате конфликтов в расчете на 1 000 работников Потери рабочего времени в результате конфликтов 1000; Среднесписочная численность работников — число вовлеченных в конфликт работников в расчете на 1 000 работников 45 Число участвовавших в конфликте работников 1000. Среднесписочная численность работников Эти показатели рассчитывают для организаций, в которых могут происходить трудовые конфликты. Показатели производственного травматизма. Наиболее распространены показатели частоты травматизма, исчисляемые на основании случаев и дней нетрудоспособности, показатели структуры травматизма, исчисляемые по различным признакам (вид травм, локализация травм, причины возникновения и др.), а также показатель тяжести травматизма, характеризующий среднюю продолжительность 1 случая травматизма в днях. Для характеристики экономического ущерба, наносимого предприятию травматизмом, на основании дней нетрудоспособности рассчитывают следующие дополнительные коэффициенты: — показатель числа невыходов на работу (в среднем на 1 рабочий день) Число дней нетрудоспособности по поводу травм за 1 год ; Число рабочих дней в году — показатель нетрудоспособности Число невыходов на работу 100. Среднесписочная численность работников Кроме показателей, разделенных по элементам процесса управления персоналом, в практике управления персоналом широко используют показатели, сгруппированные по степени объективности и сложности (табл. 4). Таблица 4 Группировка показателей в зависимости от степени объективности и сложности Показатель Стоимость человеческих ресурсов компании Качественный состав персонала 46 Степень объективности Экспертный Сложность Параметр измерения Сложный Стоимостный Статистический Простой Качественный Производительность труда Текучесть персонала Цикл набора персонала Цикл оформления увольнений Интенсивность набора персонала — // — — // — — // — — // — — // — Сложный Простой — // — — // — — // — — // — — // — Временной — // — Качественный Окончание табл. 4 Показатель Затраты на наем и увольнение 1 работника Абсентеизм (продолжительность пропусков) Средняя заработная плата Средняя величина премий Удельные затраты на повышение квалификации работников Удельные затраты на повышение квалификации сотрудников кадровой службы Доля расходов на обучение в операционных издержках Рентабельность инвестиций в обучение персонала Вероятность продвижения Средняя продолжительность пребывания в должности Сверхнормативная работа Цикл подготовки кадровой отчетности Нагрузка на сотрудников кадровой службы Средний стаж работы Удовлетворенность персонала работой Удовлетворенность персонала работой кадровой службы Привлекательность компании на рынке труда Доля затрат кадровой службы в операционных издержках компании Отдача от инвестиций в человеческий капитал Степень объективности Сложность Статистический Простой Параметр измерения Стоимостный — // — — // — Временной — // — — // — — // — — // — — // — — // — Стоимостный — // — — // — — // — — // — — // — — // — — // — — // — Экспертный Сложный Качественный Статистический Простой — // — — // — — // — Временной — // — — // — Сложный Простой Качественный Временной — // — — // — Качественный — // — Экспертный — // — Сложный Временной Качественный — // — — // — — // — — // — — // — — // — Статистический Простой — // — — // — Стоимостный Качественный 47 Примечание. Данные представлены из: Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — С. 792. Из всего многообразия показателей необходимо выбрать наиболее значимые с точки зрения управления персоналом, т. е. возникает потребность в использовании сбалансированного набора показателей. В последнее время это понятие стало довольно популярным в управленческой среде. Его появление связано с измерением эффективности в компаниях и именами Д. Нортона и Р. Каплана, которые сформулировали новую модель, получившую название Balance Scorecard. Основная идея сбалансированного набора показателей — представить руководителю единую интегрированную систему показателей, характеризующую различные аспекты экономической деятельности компании (например, Д. Нортон и Р. Каплан представили характеристики финансов, внутренних процессов; клиентов, обучения и развития персонала). Сбалансированность должна также проявляться в неоднородности измерителей, в чередовании традиционных финансовых показателей с нефинансовыми, внешних с внутренними, фактических с прогностическими и т. д.1 Так, сбалансированность показателей по целям компании позволяет количественно оценить выполнение стратегического плана развития, а неоднородность показателей обеспечивает всесторонность такой оценки. Следует добавить, что многие компании сегодня внедряют сбалансированные системы измерителей управления персоналом, которые позволяют оценивать влияние функции управления персоналом на стратегию компании (отдача от инвестиций, удельная выручка на 1 работника и т. д.); на клиентов (удовлетворение персонала, количество жалоб от сотрудников и т. д.) и операционную эффективность управления персоналом (затраты по найму, скорость заполнения вакансий и т. д.). 1 См. : Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — С. 795. 48 Целесообразность применения тех или иных показателей может быть установлена только в процессе их использования при анализе и оценке персонала, трудовых процессов, эффективности управления персоналом, составляющих в совокупности предмет для контроллинга и аудита персонала. *** Таким образом, экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. В практике управления персоналом из экономических методов управления наиболее распространены технико-экономический анализ, технико-экономическое планирование, формирование системы экономических показателей. Технико-экономический анализ определяет причины расхождения между базисными, плановыми и фактическими данными; выявляет резервы улучшения показателей управления персоналом, их влияние на объемы производства, себестоимость продукции, прибыль; создает информационную базу для принятия управленческих решений. Технико-экономическое планирование разрабатывает планы повышения производительности и качества труда, потребности в персонале по специальностям, профессиям и уровню квалификации, а также рассчитывает затраты на персонал, в том числе на потребление, заработную плату по категориям работников и т. д. Важнейшим элементом экономических методов управления персоналом является формирование системы экономических показателей управления персоналом. Особое значение имеет сбалансированность этих показателей. Так, сбалансированная система показателей представляет руководителю единую интегрированную систему показателей, характеризующую различные аспекты экономической деятельности организации. Контрольные вопросы и задания 1. Охарактеризуйте место экономических методов в системе методов управления персоналом. 49 2. Перечислите отдельные элементы экономических методов управления персоналом. 3. Раскройте содержание этапов технико-экономического анализа как одного из элементов экономических методов управления персоналом. 4. Раскройте содержание технико-экономического планирования как одного из элементов экономических методов управления персоналом. 5. Какие экономические показатели используются в практике управления персоналом? Дайте их классификацию. 6. Какие существуют методы расчета экономических показателей? Кратко опишите их. 1.3.Экономическая оценка трудового потенциала общества, организации, человека. Понятие и оценка человеческого капитала В теории и практике при характеристике человеческой составляющей в социально-экономическом развитии используются такие понятия, как человеческий потенциал, человеческий капитал, человеческий ресурс, трудовые ресурсы, трудовой потенциал. Остановимся коротко на этих понятиях. Наиболее четко дано определение понятия «трудовые ресурсы». Численность трудовых ресурсов определяется как численность трудоспособного населения в трудоспособном возрасте, в том числе работающих подростков и работающих пенсионеров. Количественная и качественная характеристика трудовых ресурсов определяется как трудовой потенциал. В специальной литературе этот термин употребляется применительно к обществу в целом, организации или отдельному работнику1. Трудовой потенциал общества можно определить как трудовые ресурсы в качественном измерении или как совокупную общественную способность к труду, потенциальную дееспособность общества. 1 50 См.: Экономика и социология труда / под ред. А. Я. Кибанова. — С. 27. Качественная оценка включает половозрастную характеристику трудовых ресурсов, распределение по уровню образования, профессионально-квалификационное распределение, распределение по секторам экономики и видам экономической деятельности, степени экономической активности и т. д. Оценка трудового потенциала общества позволяет сделать вывод о степени его соответствия тем целям и задачам, которые стоят перед обществом на том или ином этапе развития, а в случае выявления несоответствия разработать мероприятия по приведению трудового потенциала в соответствии с траекторией развития. Трудовой потенциал общества является составной частью экономического потенциала общества. Трудовой потенциал организации — возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации; это рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик; совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации. При характеристике трудового потенциала организации изучают численность работников, профессионально-квалификационный состав, половозрастной состав, здоровье, активность, профессионализм, ресурсы рабочего времени и т. д. Трудовой потенциал организации оценивают с точки зрения стратегии развития данной организации и задач, которые должны решаться для достижения стратегической цели. Вывод о достаточности и недостаточности трудового потенциала можно сделать только с точки зрения соответствия или несоответствия решаемым задачам. Так, если в организации средний разряд рабочих — четвертый, то вывод о необходимости повышения разряда мы не сможем сделать, пока не сопоставим его со средним разрядом работ, если средний разряд работ в перспективе будет повышаться, то должен повышаться и разряд работников, иначе повышать разряд работников нецелесообразно. Изучение трудового потенциала организации может служить основанием для разработки повышения программ повышения квалификации, обучения и переобучения персонала. Трудовой потенциал работника — возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятель51 ности, количество и качество труда, которым располагает работник. При характеристике трудового потенциала работника должны учитывать возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовки и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опыт, навыки к труду, стаж работы в данной профессии, специальность, семейное положение и т. д. Изучение трудового потенциала работника может служить основанием для разработки мотивационных программ, формирования кадрового резерва, продвижения персонала и т. д. Результаты деятельности любой организации тесно связаны с состоянием и степенью использования ее трудового потенциала. Далее рассмотрим понятия «человеческий потенциал», «человеческий капитал» и «человеческий ресурс». Каждое из этих понятий имеет свое содержание, но в то же время оно связано с другими. Понятие «человеческий потенциал» в большей степени применяется при количественной и качественной характеристике населения, проживающего на той или иной территории. Изначально человеческий потенциал может описываться показателями, характеризующими демографическую ситуацию, количество родившихся, их распределение по полу, здоровью, социальному статусу. Развитие же человеческого потенциала связано с теми условиями, которые созданы на той или иной территории для его формирования. Соответствующие финансовые вложения в развитие человеческого потенциала способствуют формированию человеческого капитала. При этом для территории имеет значение не абстрактный человеческий потенциал, а человеческий потенциал данной территории; не абстрактный человеческий капитал, а человеческий капитал, развивающийся в соответствии с потребностями ее развития. Только при этих условиях человеческий потенциал превратится в человеческий ресурс для развития территории. Превращение человеческого потенциала в производительную силу требует приведения человеческого капитала территории в соответствие с целями и задачам ее развития. Это предполага52 ет: во-первых, составление прогноза социально-экономического развития территории; во-вторых, проведения анализа человеческого потенциала данной территории, прежде всего с точки зрения соответствия стоящим перед данной территорией задачам; в-третьих (заключительный этап), развитие человеческого потенциала и формирование человеческого капитала в соответствии с потребностями социально-экономического развития территории1. Рассмотрим более подробно понятие «человеческий капитал». В экономической теории существует взгляд, что многие затраты, которые человек несет в течение жизни, не только способствуют росту текущего уровня потребления, но и предполагают увеличение дохода в будущем, т. е. они являются инвестициями. Итак, под человеческим капиталом в экономической тео- рии понимается мера воплощенной в человеке способности приносить доход. Он включает в себя как врожденные (унаследованные) способности и таланты, физическую силу и здоровье, так и приобретенные в течение жизни знания, навыки и опыт. Строго говоря, инвестиции в человеческий капитал делаются всю жизнь: с рождения человека и до самой смерти. К ним относят прежде всего расходы на образование, поддержание здоровья, миграцию, связанную со сменой работы. Г. Беккер доказал, что многие решения, принимаемые в семье (например, о вступлении в брак, о том, сколько в семье должно быть детей, какое образование им дать и т. п.), также принимаются как решения об инвестициях. В этом смысле теория человеческого капитала может рассматриваться как распространение общей теории инвестиций на сферу людских ресурсов2. Предполагается, что каждый человек, принимая решение о поступлении в университет, знает, что его будущие доходы зависят от уровня образования, и делает осознанный выбор. 1 См. в: Развитие человеческого капитала территории: организационноэкономические механизмы / Е. А. Музыченко, С. И. Трапезников, Г. Д. Биликтуева, Н. И. Конюкова ; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. — С. 50. 2 См.: Беккер Г. Человеческий капитал (главы из книги). Воздействие на заработки инвестиций в человеческий капитал // США: экономика, политика, идеология. — 1993. — № 11. — С. 109. 53 Теория человеческого капитала не отрицает полезности образования как потребительского блага. Человеку, возможно, просто нравится учиться, нравится студенческий образ жизни, однако очень редко люди учатся только по этой причине. Принимая решение о продолжении учебы, приходится учитывать следующие обстоятельства: — образование требует времени; — образование стоит денег, причем существуют как прямые расходы (плата за обучение, книги и т. п.), так и альтернативные издержки (так как во время обучения человек не работает или работает с меньшей отдачей); — выгоды от образования нельзя получить немедленно; — образование кроме денежных имеет в перспективе нефинансовые выгоды (более интересная и престижная работа, общение с коллегами и т. п.), требует моральных затрат (так как учиться может быть тяжело или неинтересно, приходится отказывать себе в досуге); — полученные навыки и знания обесцениваются с течением времени и с возрастом работника (моральный и физический износ человеческого капитала). Расходы на образование являются инвестициями: человек тратит определенные средства в краткосрочном периоде для того, чтобы в перспективе получить доход. Человеческий капитал отличается от физического: во-первых, человеческий капитал неотделим от самого человека, его нельзя купить или продать отдельно от человека, так что работник фактически сдает свои способности в аренду; во-вторых, знания и навыки (дополнительный объем человеческого капитала) могут быть приобретены и без дополнительных инвестиций, т. е. без расходов на формальное обучение (имеется в виду способ «learning by doing» или обучение с помощью практики и опыта коллег). Рассмотрим модель инвестиций в человеческий капитал, которая позволяет понять, как человек принимает решение об образовании. Предполагается: 1) что люди стремятся максимизировать полезность, и если полезность зависит от уровня потребления, а потребление — от 54 дохода, то это означает следующее — максимизировать суммарный доход, полученный в течение всей жизни; 2) уровень заработка зависит от образования (так как образование дает знания и навыки, увеличивающие продуктивность работника, а значит, и его заработную плату); 3) существует полная информация о расходах на обучение и будущих доходах; 4) способности у всех одинаковы, и они позволяют учиться; 5) уровень благосостояния людей позволяет всем учиться; 6) нет ограничений в предложении на рынке образовательных услуг. С помощью графика можно, например, определить, как в данных условиях человек оценивает доходность возможных инвестиций (рис. 1). Так, после школы (обязательное обучение) в момент (S) человек имеет две возможности: он либо сразу решает начать трудовую карьеру — в этом случае он начинает получать свой доход (YA) уже в году (S), в дальнейшем же этот доход немного возрастает, так как человек приобретает некоторые навыки и опыт в процессе работы; либо решает учиться дальше в университете в течение (U–S) лет — в этом случае потребуются прямые инвестиции в размере (С) (цена обучения, книги и пр.). При этом человек потеряет тот доход, который он мог бы получить, если бы работал все эти годы (альтернативные издержки (Z)). Однако доход (YB) очень скоро после начала карьеры у этого работника станет выше, чем у менее образованного, и будет продолжать расти быстрыми темпами до самой пенсии (R). Y (доход) X YВ YА S C R t (время) 55 Рис. 1. Графическая модель инвестиций в человеческий капитал1 На рис. 1 видно, как определяется выбор максимизирующего суммарный доход человека: естественно, он сопоставляет издержки (C + Z) и выгоды (X) от образования. Поскольку задача решается для долгосрочного временного интервала, нужно принимать во внимание существующий эффект дисконтирования, т. е. привести все доходы и расходы к одному моменту (допустим, S). Ставка дисконтирования у каждого человека своя — кто-то больше предпочитает сиюминутные выгоды, а кто-то ценит доход, который можно получить в перспективе. Если обозначить индивидуальную ставку дисконтирования как у, то решение об образовании будет определяться соотношением следующих величин: PVB y) PVC где PVB — приведенная к моменту (S) оценка суммарного дохода; Yi — доход «образованного» работника в году (i); Yi — доход «необразованного» работника в году (i); PVC — приведенная к моменту (S) оценка суммарных прямых издержек; Ci — прямые расходы на образование в году (i). Следовательно, если приведенная к моменту (S) оценка дохода от образования будет выше, чем приведенная оценка издержек, т. е. чистая прибыль положительна, то и решение о дальнейшем образовании принимается положительное: PVB – PVC > 0. Н а п р и м е р, годовой заработок работника составляет 10 000 долл. в год. Он рассматривает возможность поступления на годичные курсы для повышения квалификации (с отрывом от работы). Прямые издержки обучения 1 56 См. в: Колосницына М. Г. Экономика труда. — М. : Магистр, 1998. — С. 90. составляют 2 000 долл. После окончания курсов он предполагает проработать еще 3 года и затем уйти на пенсию. При этом известно, что годовой заработок работника при более высокой квалификации достигнет 14 000 долл. Допустим также для простоты, что все затраты производятся и доходы получаются в начале каждого года и что индивидуальная ставка дисконтирования равна 10 %. Тогда приведенный доход работника составит: PVB = (0 – 10 000) + 14 000/(1 + 0,1)1 + 14 000/(1 + 0,1)2 + 14 000/ (1 + + 0,1)3 = – 10 000 + 3 636 + 3 306 + 3 005 = – 53. Приведенные прямые издержки (С0) = 2 000. PVB – PVC = – 53 – 2 000 = – 2 053. Результат получился отрицательным, значит обучение в данном случае невыгодно (инвестиции в человеческий капитал окажутся нерентабельными). При принятии решения о получении образования необходимо учитывать: 1) что образование более выгодно для молодых людей. Для них более продолжителен период (R–U), когда получают высокий доход, и ниже альтернативные издержки, так как заработная плата в первые годы работы всегда меньше. Кроме того, молодым людям легче учиться и морально, и физически; 2) образование тем выгоднее, чем больше разрыв в заработной плате между «образованными» и «необразованными» работниками. Так, если в какой-то профессиональной области вырос спрос на специалистов и, соответственно, их заработная плата, то именно в этой сфере образование станет особенно выгодным; 3) к продолжительной учебе склонны люди с низкой индивидуальной ставкой дисконтирования. Те, кто живет сегодняшним днем (высокий уровень у), предпочтут невысокий заработок, но немедленно; 4) прямые расходы на обучение однозначно влияют на решение человека. Поэтому молодой человек из обеспеченной семьи скорее решится на учебу. Если же ради учебы приходится брать кредит, то издержки (С) вырастают (на величину банковского процента), и решение может оказаться отрицательным. Государственные субсидии или стипендии, снизив прямые расходы, могу увеличить количество желающих учиться. Следует также добавить, что в развитых странах мира одной из обязательных задач социальной политики государства является поддержка и развитие образования. Государство, как пра57 вило, обеспечивает своим гражданам возможность получить бесплатно базовый уровень образования. В странах с социально ориентированной экономикой (например, во Франции или Швеции) студенты могут учиться бесплатно и в государственных университетах. В государствах с либеральным типом экономики профессиональное обучение, как правило, платное, однако часть расходов на содержание государственных образовательных учреждений покрывается из бюджета (например, в США значительная часть расходов на обучение в государственных университетах финансируется за счет средств федерального бюджета, бюджетов штата и города). Существует также реальная возможность получения специальных государственных грантов на обучение. В Великобритании и Германии широко используется в последние годы практика льготных долгосрочных кредитов на обучение, которые предоставляет государство. В нашей стране среднее образование бесплатно и, несмотря на определенную коммерциализацию высшего образования, большая часть вузов финансируется государством. *** Таким образом, в теории и на практике при характеристике человеческой составляющей в социально-экономическом развитии используются такие понятия, как человеческий потенциал, человеческий капитал, человеческий ресурс, трудовые ресурсы, трудовой потенциал. Трудовые ресурсы — это численность трудоспособного населения в трудоспособном возрасте, в том числе работающие подростки и работающие пенсионеры. Количественная и качественная характеристика трудовых ресурсов определяется как трудовой потенциал. Различают трудовой потенциал общества, организации и отдельного работника. Понятие «человеческий потенциал» в основном применяется при количественной и качественной характеристике населения, проживающего на той или иной территории. Соответствующие финансовые вложения в развитие человеческого потенциала способствуют формированию человеческого капитала. Методики по оценке человеческого капитала в основном базируются на оценке инвестиций в образование, поскольку это считается основным фактором, формирующим человеческий капитал. 58 Контрольные вопросы и задания 1. Дайте сравнительную характеристику понятий «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческий потенциал», «человеческий капитал». 2. Определите понятие «трудовой потенциал общества». Раскройте содержание характеризующих его показателей. 3. Что означает понятие «трудовой потенциал организации»? Перечислите характеризующие его показатели. 4. Что означает понятие «трудовой потенциал человека». Раскройте содержание характеризующих его показателей. 5. Охарактеризуйте современную концепцию человеческого капитала. Каким образом вложения в образование связаны с человеческим капиталом? Библиографический список Основная литература 1. Кибанов, А. Я. Система управления персоналом : учеб.-практ. пособие / А. Я. Кибанов. — М. : Проспект, 2012. — С. 3; 9–102. 2. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова ; под ред. А. Я. Кибанова. — М. : КНОРУС, 2010. — С. 3–28. 3. Экономика и социология труда : учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2010. — С. 6–82; 320. 4. Экономика персонала : учеб. / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — М. : ИНФРА-М, 2009. — С. 2–93; 209–307; 385–522; 791; 792; 795. Дополнительная литература 1. Колосницына, М. Г. Экономика труда : учеб. пособие / М. Г. Колосницына. — М. : Магистр, 1998. — С. 58; 87–109. 2. Лешина, Ю. А. Человеческий потенциал как определяющий фактор социально-экономического развития организации / Ю. А. Лешина // Сиб. фин. шк. — 2010. — № 1. — С. 119–123. 3. Парасоцкая, Н. Н. Учет инвестиций в «человеческий капитал» / Н. Н. Парасоцкая // Фин. вестн.: финансы, налоги, страхование, бух. учет. — 2011. — № 12. — С. 3–10. 59 4. Развитие человеческого капитала территории: организационно-экономические механизмы / Е. А. Музыченко, С. И. Трапезников, Г. Д. Биликтуева, Н. И. Конюкова ; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. — С. 50. 5. Смирнова, Т. М. Развитие человеческого потенциала: тенденции, проблемы мониторинга и управления / Т. М. Смирнова // Систем. анализ пробл. устойчивого развития ; под. ред. С. А. Пегова, Ю. А. Ростопшина. — М., 2009. — С. 155–173. 6. Фитц-енц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Як Фитц-енц. — М. : Вершина, 2006. — С. 12–204. 60 2. Управление расходами на персонал План 2.1. Функционально-стоимостный анализ деятельности персонала. 2.2. Классификация расходов на персонал. Учет, анализ и нормирование расходов на персонал. 2.3. Планирование и бюджетирование расходов на персонал. 2.4. Контроллинг персонала и его роль в организации кадровой работы. 2.5. Аудит персонала и технологии его организации. 2.1. Функционально-стоимостный анализ деятельности персонала Функционально-стоимостный анализ (ФСА) деятельности персонала — метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления, выявление лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определение степени централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. 1 ФСА основан на принципах: — функционального подхода, который означает исследование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений в области организации труда и трудовых процессов для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство; — системного подхода, который означает исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные 1 См. в: Экономика и социология труда / под ред. А. Я. Кибанова. — С. 213. 61 элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура, технологии управления, информации, методы организации управления, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, которые находятся во взаимодействии, и внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня; ― народно-хозяйственного подхода к оценке результатов деятельности персонала и затрат на персонал аппарата управления организации; ― соответствия значимости функций управления размеру затрат и качеству их выполнении; ― коллективного поиска и выработки эффективных вариантов совершенствования организации труда и трудовых процессов. Основные задачи ФСА: — достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы персонала и затратами на его содержание; — снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества; — повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений; — улучшение использования материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов; — сокращение или ликвидация брака. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. Рассмотрим эти этапы подробно. 1. Подготовительный этап. На этом этапе осуществляют выбор объекта анализа, определяют конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план и приказ о проведении анализа. Объектом анализа может быть аппарат управления организацией в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом, участком, отдельный управленческий работник. 62 На подготовительном этапе проводят комплексное исследование состояния производства и управления организацией. В первую очередь выявляют недостатки («узкие» места) в сфере производства, к которым относят высокую текучесть кадров, недостаток квалифицированных работников, большие простои оборудования, отсутствие отдельных комплектующих изделий и материалов, низкий уровень специализации и ритмичности производства, неудовлетворительный уровень технологии и производительности труда, производственной культуры рабочих, высокую трудоемкость и себестоимость продукции, низкий уровень качества изделий, большой удельный вес брака и т. д. Как правило, недостатки в производственной системе связаны с нечеткой организацией труда и трудовых процессов работников системы управления организации в целом, а также цехов, участков и бригад (например, низкий уровень качества продукции может быть следствием плохой организации труда в конструкторско-технологических подразделениях). Исходя из этого, выявляют недостатки в управлении тем или иным производственным подразделением (цехом, участком, бригадой), в функционировании той или иной подсистемы управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечивающей) и, следовательно, в каждой подсистеме по отдельным элементам (кадры, технические средства управления, информация и т. д.). В исследовании используют экспертный (устный или анкетный) опрос руководителей, специалистов управления и рабочих. Затем, по данным исследования, выбирают объект для анализа и составляют перечень задач для его проведения. Он может включать: — снижение расходов на управление, совершенствование управления организацией в целом и ее отдельным подразделением, а также цехом, участком, бригадой; — улучшение организационной структуры аппарата управления, уточнение функций отдельных подразделений и должностных лиц, повышение качества процессов выработки, принятия и реализации управленческих решений; 63 — совершенствование кадрового, технического, информационного обеспечения системы управления. После определения задач ФСА составляют рабочий план, в котором подробно описывают работы по этапам, перечень необходимых информационных материалов, распределяют работы по исполнителям с указанием сроков проведения анализа, издают приказ о его проведении. 2. Информационный этап. На этом этапе собирают, систематизируют и изучают сведения, характеризующие систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Источниками информации являются планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты организации, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности, результаты научных и социологических исследований и др. Процесс изучения данных включает: ― описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа; ― определение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений; ― характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе, а также организационной структуры и методов управления; ― описание внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию организации труда и трудовых процессов; ― описание передового опыта в организациях-аналогах; ― подготовку информации с целью определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также на основе форм статистической отчетности и штатного расписания. 3. Аналитический этап. На этом этапе осуществляют формулировку, анализ и классификацию функций, их декомпозицию, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитывают затраты на выпол64 нение функций и уровень их качества; определяют степень значимости функций, причины их несоответствия уровню затрат и уровню качества осуществления функций; выявляют излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции; определяют задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. После определения функции, например, службы управления проводят их классификацию, т. е. разделяют на главные, основные и вспомогательные. Она позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение этих функций. Диаграмма строится по определенным правилам1. Так, функции службы управления персоналом представляются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого порядка (главной функцией подразделения). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более низкого уровня (не относящейся к функциям анализируемого подразделения). Вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Они могут быть необходимыми, вспомогательными или излишними, несвойственными, дублирующими функциями. Диаграмму следует читать справа налево. При помощи вопросов «как?», «зачем?», «когда?» отсеивают излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций службы управления персоналом, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Остальные функции по направлению слева направо должны отвечать на вопрос «как?», а по направлению справа налево — на вопрос «зачем?». Вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество вопросов можно увеличить. 1 См. в: Экономика и социология труда / под ред. А. Я. Кибанова. — С. 222. 65 Затем определяют затраты на выполнение функций. Для этого учитывают фонд заработной платы, страховые взносы и расходы на содержание и эксплуатацию технических средств управления (эти затраты составляют 95 % всех затрат на выполнение функций службы управления персоналом). Стоимостная оценка функций, представленных на диаграмме, позволит выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретной функции управления. Созданная схема (диаграмма) функциональных взаимосвязей управления персоналом выявляет излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями рассматриваемой организации по каждой функции. После этого для проведения анализа необходимо построить совмещенную диаграмму значимости функций службы управления персоналом и затрат на их осуществление; рассчитать средний уровень качества осуществления функций и нанести значение этого коэффициента пунктирной линией на диаграмму. С учетом выявленных в результате анализа функций и затрат на их осуществление формулируют важнейшие задачи по совершенствованию организации труда и трудовых процессов службы управления персоналом. 4. Творческий этап. На этом этапе выдвигают идеи и способы выполнения функций управления, формулируют на их основе варианты реализации функций, предварительную оценку и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать методы творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, морфологического анализа и др. Выбор метода поиска идей осуществляют исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления персоналом. 66 5. Исследовательский этап. На данном этапе описывают каждый отобранный ранее вариант (дают сравнительную организационно-экономическую оценку вариантам и отбирают наиболее рациональные для реализации; разрабатывают проект системы управления персоналом с обоснованиями). Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. 6. Рекомендательный этап. На данном этапе анализируют и утверждают проект системы управления персоналом; рассчитывают затраты на разработку и реализацию проекта, ожидаемую экономическую и социальную эффективность; составляют и утверждают план-график внедрения рекомендаций. 7. Этап внедрения. На этом этапе проводят социальнопсихологическую, профессиональную, материально-техническую подготовку к внедрению. Для этого разрабатывают систему материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляют обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, оценивают экономическую эффективность его реализации. *** Таким образом, метод ФСА занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства. ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, а также выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества. Контрольные вопросы и задания 1. Что означает функционально-стоимостный анализ деятельности персонала? 2. Сформулируйте задачи ФСА. 3. Перечислите этапы ФСА и кратко поясните их содержание. 4. Что означает рабочий план ФСА? Каково его назначение? 67 5. Опишите правила построения функционально-стоимостной диаграммы деятельности организации в целом или какоголибо ее подразделения. 6. Объясните назначение совмещенной диаграммы значимости функций и затрат на их осуществление. 2.2. Классификация расходов на персонал. Учет, анализ и нормирование расходов на персонал В странах с рыночной экономикой затраты на рабочую силу являются общепризнанным показателем. Он включает расходы, связанные с функционированием человеческого фактора (т. е. расходы, направленные на выявление потребностей в кадрах, деятельность по набору кадров, их развитие, высвобождение и обеспечение системы кадровой службы). Затраты на рабочую силу необходимо рассматривать не только как цену приобретения персонала, но и определять их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции человеческого капитала, инвестицией в человеческий капитал является любое действие, которое повышает квалификацию сотрудников, проявляет их способности и влияет на рост производительности труда. Эти затраты можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что они будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Для проведения аналитической работы по планированию расходов на рабочую силу, детального изучения затрат, рассматриваемых с различных позиций, необходимо этот показатель разделить по различным классификационным группам (табл. 5). 68 Таблица 5 Классификация затрат на рабочую силу Классификационный признак Вид затрат на рабочую силу Фаза процесса воспроизводства рабочей силы На производство рабочей силы На распределение рабочей силы На потребление (использование) рабочей силы Степень ценности (спо- Первоначальные собность приносить доход Восстановительные в будущем) Уровень подхода С позиций государства С позиций организации С позиций работника Целевое назначение На приобретение работников На оплату труда и материальное вознаграждение На развитие персонала На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников На услуги социально-бытового назначения На социальную защиту и социальное страхование На улучшение условий труда, медицинского обслуживания Источник финансирования Фонды общественных организаций Государство: госбюджет, внебюджетные источники Организация: себестоимость продукции, прибыль, другие источники Работник Характер затрат Прямые Косвенные Время возмещения Долговременные Текущие Обязательность затрат Обязательные Необязательные Отношение к целесообраз- Резервообразующие ности сокращения затрат Нерезервообразующие Место возникновения затрат На каждый учетный участок (подразделение организации) Рассмотрим классификацию этих затрат более подробно. По фазам процесса воспроизводства рабочей силы различают затраты: — на производство рабочей силы (приобретение, обучение, развитие собственного персонала); 69 — распределение рабочей силы (масштабы внутриорганизационных перемещений рабочей силы — перевод в другие отдаленные подразделения организации, привлечение работников со стороны); — потребление (использование) рабочей силы (фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов; поддержание дееспособности рабочей силы, медицинское обслуживание, социальная защита и социальное страхование). В зависимости от ценности рабочей силы для организации различают первоначальные и восстановительные затраты. Первоначальные затраты включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав зависит от целей оценки и доступности данных. Издержки набора и отбора — это все затраты, отнесенные на 1 успешного (т. е. принятого в организацию) кандидата, т. е. прямые затраты на предоставление рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки — затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным издержкам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работ и его коллег, связанных с ним технологически. Восстановительные затраты (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас сотрудника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда сотрудника с момента принятия решения об увольнении. По времени возмещения различают долговременные и текущие затраты. В зависимости от уровня подхода оценка затрат на рабочую силу с позиций государства сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы 70 работников народного хозяйства (в том числе натурой), расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др. Поскольку в отечественных организациях практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на 1 работника (за исключением случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе используют усредненные показатели по всему персоналу (например, средние затраты на 1 работника, средний стаж его работы). Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. Выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено на решение долгосрочных задач, на перспективу. В зависимоти от обязательности затрат различают обязательные и необязательные затраты. В ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты. Так, наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата. Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на рабочую силу, являясь по форме текущими, включаемыми в себестоимость, а следовательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из пу71 тей решения этой проблемы — создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала. Расчет затрат на рабочую силу по местам их возникновения очень важен, так как дает возможность получить достоверную информацию о затратах на рабочую силу. Эта информация отражает количественно распределение затрат по структурным единицам и эффективность их осуществления в разных структурных подразделениях. Организация учета затрат на рабочую силу в условиях действующей системы учета представляет определенную трудность: использование форм бухгалтерской отчетности не дает полной информации и приходится работать с различными документами первичного учета1. В международной практике, например, все расходы предприятия (организации) на рабочую силу подразделяют на основные и дополнительные (табл. 6). Таблица 6 Состав затрат на рабочую силу Основные расходы Оплата по результатам труда: заработная плата оклады штатных сотрудников выплаты внештатным сотрудникам прочие выплаты 1 Дополнительные расходы на основании тарифов и законодательства социальные Отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев Тарифный отпуск Оплачиваемые больничные листы Инвалидность Техника безопасности Расходы по организации производства Питание Помощь на жилье Транспортные расходы Социальное обеспечение Производственная касса для выплаты пособий заболевшим Специальная одежда Производственный фонд социального обеспечения См. об этом: Экономика и социология труда / под ред. А. Я. Кибанова. — С. 510. 72 Окончание табл. 6 Основные расходы Дополнительные расходы на основании тарифов и законодательства социальные Оплата особых достижений Страхование и доплаты Обучение и повышение Медицинская служба на квалификации производстве Прочие расходы (единовременные пособия и т. д.) Затраты на рабочую силу частично относят на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично они осуществляются за счет прибыли. Расходы на рабочую силу подлежат регулированию как со стороны государства, так и на уровне предприятий. Исходя из этого различают методы (способы) государственного нормирования и договорного регулирования заработной платы (рис. 2). Регулирование оплаты труда Государственное нормирование Прямое нормирование (прямые предписания) Косвенное нормирование Договорное регулирование Посредством соглашений на государственном, территориальном, отраслевом и региональном уровнях Коллективное Индивидуальное Рис. 2. Методы правового регулирования заработной платы Государственное нормирование — это установление государством таких правовых норм оплаты труда, которые обеспечивают защиту доходов работника, налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда предприятиями, а также 73 доходов физических лиц, закрепляют региональную дифференциацию заработной платы, определяют районные коэффициенты и проценты надбавок, государственные гарантии по оплате труда и др. Перечисленные нормы оплаты являются обязательными для сторон любого трудового договора. Прямое нормирование — это установление государством нормативного централизованного определения показателей, обязательных для всех предприятий, организаций и учреждений: — размера минимальной заработной платы не ниже прожиточного уровня; — тарификационных разрядов для работников бюджетной сферы; — норм, закрепляющих региональную дифференциацию заработной платы и т. д. Косвенное нормирование (регулирование) — это влияние государства на размер оплаты труда: — через налоги на доход работника (налог на доходы физических лиц, который составляет 13 % от суммы начисленной оплаты труда работника); — страховые взносы на социальное страхование и обеспечение (30 % от суммы начисленной оплаты труда работника). Договорное регулирование — это регулирование оплаты труда без вмешательства государства на основе принципа социального партнерства, предполагающее проведение переговоров и заключение соглашений на разных уровнях. Для оценки и анализа расходов на рабочую силу рассчитывают показатели, представленные в табл. 7. Таблица 7 Показатели, используемые при оценке расходов на рабочую силу Показатель Общая величина расходов на персонал В том числе: 1. Удельный вес заработной платы (в издержках) 2. Средняя заработная плата 3. Заработная плата руководителей 74 Объект оценки Расходы на человеческий персонал Реальность организации заработной платы Уровень оплаты труда Дифференциация в оплате труда Окончание табл. 7 Показатель 4. Удельный вес расходов на социальные выплаты, предусмотренные законом (в издержках) 5. Удельный вес расходов на дополнительные социальные выплаты и льготы (в издержках) 6. Удельный вес расходов на содержание социальной инфраструктуры (в издержках) 7. Расходы на программу «Участие в прибылях» 8. Средний размер дивидендов 9. Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия 10. Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства Объект оценки Степень социальной защищенности работающих Степень социальной защищенности работающих Уровень социального развития Включенность персонала в управление производством Структура доходов персонала Эффективность использования человеческого фактора Эффективность использования человеческого фактора Показатели (см. табл. 7) позволяют организации сопоставить результаты своей деятельности с конкурентами и заложить в основу планирования конкурентоспособность выпускаемой продукции и, соответственно, эффективное использование трудовых ресурсов. В отечественной практике анализ затрат на оплату труда в основном сводится к анализу формирования и использования фонда заработной платы, основными задачами которого являются: — оценка динамики заработной платы по категориям работников; — исследование состава и структуры фонда заработной платы (основная и дополнительная, постоянная и переменная части); — исследование факторов, влияющих на формирование фонда оплаты труда на предприятии; — оценка показателей эффективности использования фонда заработной платы; — изучение соотношения между темпами роста производительности труда и уровнем его оплаты; — оценка влияния роста оплаты труда на финансовые результаты. 75 Наиболее распространен факторный анализ фонда заработной платы. Его можно представить в виде модели, например двухфакторной мультипликативной модели1: ФЗП = КР · ГЗП, где КР — среднегодовая численность работников; ГЗП — средний уровень заработка 1 работника за 1 год. Данная модель проста и не отражает причины изменения уровня заработной платы персонала. Ее использование целесообразно при анализе фонда заработной платы управленческого персонала и служащих, но недостаточно для изучения оплаты труда работников, занятых в основном производстве. В основном производстве в зависимости от специфики труда применяют повременную и (или) сдельную системы заработной платы. При повременной оплате среднегодовая заработная плата зависит от числа отработанных дней в среднем 1 работником за 1 год (Д), средней продолжительности рабочего дня (П) и среднечасового заработка (ЧЗП): ФЗПп = КР · Д · П · ЧЗП. Сдельная оплата труда зависит от объема производства товаров (оказанных услуг, работ) (ВПi), их структуры (УДi) и расценок за единицу работ (СРi). ФЗПc = , i 1 где i — вид товара (работ, услуг). Для определения объективности причин перерасхода средств по заработной плате за текущий период необходимо плановый фонд оплаты труда скорректировать на фактический объем производства. При этом корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая имеет прямую связь с объемом производства. 1 См. в: Климова Н. В. Анализ эффективности расходов на оплату труда // Экон. анализ: теория и практика. — 2009. — № 5. — С. 38. 76 Анализ затрат на оплату труда в целом по организации включает также изучение причин изменения оплаты отпусков, за сверхурочную работу, стаж работы, штрафные санкции, выплаты премий и других видов доплат, в том числе за счет средств, выделяемых из чистой прибыли предприятия. *** Таким образом, затраты на персонал занимают основное место в структуре издержек современных предприятий. При этом они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Управление эффективностью расходов на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом. Затраты, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Их классификация позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять значение каждого вида, что является залогом эффективной аналитической работы по изучению расходов на персонал. Формирование и анализ фонда заработной платы — важный способ оптимизации расходов на оплату труда. Анализ использования фонда заработной платы является исходным пунктом планирования, так как на его основе рассчитываются и уточняются многие плановые показатели. В то же время анализ по завершении планового периода осуществляет контроль за выполнением установленных планов по заработной плате и связанных с ними трудовых показателей, определяет положительные стороны экономической работы с целью их дальнейшего развития, а также недостатки, которые должны быть устранены. Контрольные вопросы и задания 1. В чем заключается сущность расходов на персонал? 2. Какова структура расходов на рабочую силу? 3. Назовите основные признаки классификации затрат на рабочую силу. 4. Объясните специфику организации учета затрат на персонал в современных условиях. 77 5. Дайте краткую характеристику методам нормирования расходов на персонал. 6. Назовите основные показатели, используемые при анализе расходов на персонал. 2.3. Планирование и бюджетирование расходов на персонал Планирование расходов на персонал является одной из главных экономических задач в области управления персоналом, которое должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечить сбор плановых данных и управление расходами. Планирование затрат на рабочую силу начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды (рис. 3). Внешние факторы ОбщественноИзменение политические законодательных, и макроэкономические налоговых и других норм тенденции Изменение размеров Темп инфляции, законодательно влияющий на все устанавливаемых рыночные цены взносов на социальное страхование Уровень доходов Изменение и потребления налоговых предписаний Динамика потребительских цен Ожидаемое принятие и сбережений новых законов, влекущих населения за собой дополнительные расходы на рабочую силу Уровень безработицы, напряженность на рынке труда Договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок Внутренние факторы Результаты планирования Цели организации (стратегические задачи, бизнес-план) Движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность) Финансовое состояние, традиции Численность и структура персонала Изменения в организационной структуре Изменение тарифных соглашений Рис. 3. Факторы, влияющие на затраты на рабочую силу 78 Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции затрат на рабочую силу и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки. Процесс планирования затрат на персонал (рабочую силу) состоит из нескольких этапов (рис. 4). Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Руководитель производственного подразделения Руководитель службы управления персоналом Высшее руководство организации Руководитель производственного подразделения Анализирует затраты по видам: фактические затраты за прошлый год плановые затраты на текущий год фактические затраты на текущий год отклонения (%) Прогнозирует бюджет с учетом места возникновения затрат Анализирует и корректирует данные, полученные на предыдущем этапе Принимает окончательное решение Утверждает с соответствующими изменениями и дополнениями Исполняет решение в подразделении согласно одобренному бюджету затрат по местам их возникновения При недостатке средств представляет руководителю службы управления персоналом запрос на повышение расходов Рис. 4. Этапы планирования расходов на рабочую силу С планированием расходов на персонал неразрывно связано бюджетирование расходов — это то же планирование, только планирование с учетом финансов. Бюджетирование расходов на персонал — это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, 79 контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования1. Технология бюджетирования включает несколько этапов (рис. 5). Составление бюджета (планирование расходов на персонал) Исполнение бюджета (учет и контроль расходования средств) Анализ исполнения бюджета Определение статей расходов на персонал Разработка форматов кадрового планирования Сбор информации от руководителей Свод проектов форматов кадрового планирования Разработка бюджета расходов на персонал Защита бюджета перед руководством Утвержденный бюджет расходов на персонал Рис. 5. Технология бюджетирования расходов организации на персонал Рассмотрим основные этапы бюджетирования подробно. 1 См. в: Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал : учеб.-практ. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : Проспект, 2012. — С. 58. 80 Этапы бюджетирования 1. Составление бюджета. Этап включает анализ собственной деятельности и определение тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Для этого составляют перечень задач и функциональных блоков, которые должны выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописывают стандартные расходы (табл. 8). Таблица 8 Основные (типичные) расходы службы персонала Функция службы персонала Определение потребности в персонале, оптимизация организационной структуры Подбор Вид расходов Услуги консультантов Примечание Разовые расходы Объявления, услуги рекрутеров, оплата Интернета (трафик), оплата платных сайтов по подбору При массовом подборе персонала — регулярные расходы, при относительной стабильности кадрового состава — разовые расходы Адаптация Расходы на разработку Статья расхода появляется, и проведение вводных если для разработки и прокурсов ведения вводных курсов или презентационных материалов о компании используются услуги сторонних организаций Обучение и развитие Гонорары внешним тре- Периодические расходы персонала нерам и преподавателям Оборудование помеще- Разовые расходы ния (учебного центра) для обучения Организация стажировок Периодические расходы Регулярные расходы Мотивация Заработная плата персонала Налоги Социальный пакет Компенсации Материальная помощь Оценка и аттестация Проведение ассессмент- Разовые расходы центра 81 Окончание табл. 8 Функция службы персонала Корпоративная культура Прочее Вид расходов Организация праздников Подарки персоналу Выпуск корпоративной газеты Оформление стенда Примечание Регулярные расходы Регулярные расходы Регулярные расходы Разовые расходы Собственное обучение Регулярные расходы сотрудников службы персонала Книги Подписка на профессиональные специализированные издания План составляют на основе целей или другим способом, используя, например, табличную форму (табл. 9). Таблица 9 Форма плана Цель, Требуемые Мероприятие Срок Ответственный Исполнитель Примечание задача ресурсы В качестве периода планирования и бюджетирования выбирают или год и квартал, или год, полугодие и месяц, или год и месяц. В любом случае необходимо составить годовой план и бюджет. В качестве периода планирования и бюджетирования нежелательно выбирать период меньше 1 месяца. Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Основной документ для этих целей — штатное расписание, а также перспективный план развития компании, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. После того, как служба персонала подготовила бюджет на основе своих планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Бюджет в основном подвергают секвестру (секвестированию) или (в случае необходимости) 82 обосновывают те или иные суммы, заложенные в бюджет. Сотрудники финансовой службы рассматривают каждую статью расходов и требуют приложить к бюджету прайс-листы, коммерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом компании, после чего он приобретает силу внутреннего закона компании. Далее подразделение может осуществлять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета. 2. Исполнение бюджета. Этап заключается прежде всего в строгом учете и контроле расходования средств. Для соблюдения исполнения бюджета очень удобно составлять сметы на каждое мероприятие, тогда вероятность перерасхода снижается. Учетом затрат занимается не только финансовое подразделение, но и другие подразделения (в частности, служба персонала), которые также должны вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает «забыть» осуществить какое-либо мероприятие. 3. Анализ исполнения бюджета. В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия. Но руководители других подразделений тоже должны иметь общее представление об этом процессе. Исходя из этого все издержки нужно классифицировать. Универсальной классификации не существует, и каждое предприятие может составить собственную классификацию, однако часть затрат стандартна для всех организаций: ― фонд заработной платы; ― компенсации; ― социальные выплаты; ― обучение; ― проведение корпоративных мероприятий; ― подарки сотрудникам. Кроме распределения всех затрат по статьям для целей анализа следует проследить динамику у каждой статьи. Так, можно считать негативными тенденциями к постоянному увеличению фонда заработной платы на фоне стабильного/снижающегося объема продаж, или к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей теку83 чести кадров, или к снижению расходов на обучение персонала на фоне роста количества претензий клиентов. Таким образом, при анализе следует не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаимосвязь. Несмотря на наличие преимуществ от составления бюджета персонала, внедрение в компании бюджетирования может быть затруднено и связано со следующими причинами: 1. Сложность и затратность. 2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников. 3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы. 4. Если бюджет составляется 1 раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год. 5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями. 6. Большинство специалистов по HR (управлению персоналом) не имеют экономической подготовки или имеют слабую подготовку и поэтому внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться. Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости рассчитывается как частное от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект. Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций: — с позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника 84 в организации, но и принести ей определенную прибыль. Следовательно, сроки окупаемости не должны выходить за пределы периода работы сотрудника на предприятии (стажа работы); — с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются — на весь период трудовой жизни (с учетом возможности старения определенной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение). Скорость окупаемости затраченных средств зависит: 1) от рациональности использования трудового потенциала: эффективное использование фонда рабочего времени, использование работника в соответствии с его профессией и квалификацией, обеспечение надлежащего уровня интенсивности труда; 2) срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства. Следовательно, полное использование рабочей силы и стабилизация коллектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли. При принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу учитывают следующие показатели: — величину затрат на рабочую силу; — потенциальный экономический результат (экономический эффект) от вложений в рабочую силу; — ожидаемый стаж работы. Критерием принятия решения о вложении средств является сравнение расчетного срока окупаемости затрат на рабочую силу с продолжительностью сложившегося среднего стажа работы работников в организации. Анализ окупаемости расходов на рабочую силу может проводиться с различными целями, применительно к различным объектам и имеет следующие основные направления: 1) по отношению к прошлому периоду («окупились ли затраты?») или к будущему («окупятся ли затраты?»); 2) по отношению к группе работников (конкретному работнику) либо ко всей их совокупности; 3) по отношению к задействованному в организации персоналу либо к уволившимся работникам; 4) по отношению 85 к средствам, затраченным в текущем году или к затратам за длительный период времени и др. После анализа окупаемости расходов на рабочую силу проводят анализ снижения этих расходов. Для этого используют следующие методы снижения расходов на рабочую силу: 1) метод общего сокращения бюджета затрат; 2) стоимостный анализ накладных расходов; 3) метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting); 4) административный анализ ценностей (табл. 10). Таблица 10 Методы снижения расходов на персонал Метод Общее сокращение бюджета затрат Характеристика Достоинства и недостатки Общее сокращение сметы Наиболее простой, но и наибозатрат осуществляется путем лее неточный метод: все отделы пропорционального снижения оказываются в одинаковых услообщей сметы затрат и соответ- виях, несмотря на различные ствующего сокращения всех уровни достижения в деятельсоставляющих ее элементов ности и экономии в расходах (втомчисле затрат на персонал) Стоимостный Для каждого отдела оценива- Экономия достигается за счет анализ ется соотношение между за- внутрифирменных услуг, котонакладных тратами на услуги и получа- рые не являются необходимыми. расходов емой пользой: слишком доро- Метод позволяет сократить гие или ненужные услуги накладные расходы на 10–20 %. сокращаются, а новые внут- Анализ состоит из фазы подрифирменные услуги создают- готовки и фазы анализа. Динася только после детального мика расчетов осуществляется за анализа затрат и пользы 2–3 года Метод Анализируются все функОценка направлена на повышенулевого ции, продумываются альтер- ние эффективности отделов базисного нативы, обеспечивающие фирмы, стратегических, тактичебюджета определенный уровень дости- ских и оперативных сторон ор(Zero-Base- гаемых результатов ганизации Budgeting) Постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также экономическую эффективность предприятия 86 Окончание табл. 10 Метод Административый анализ ценностей Характеристика Достоинства и недостатки Оцениваются труд и продукт, Трудоемкий метод определяются пути, снижающие затраты на функции и труд Расходы на персонал можно снизить и за счет его сокращения. Однако необходимо учитывать социально-экономические последствия этой меры (табл. 11). Таблица 11 Социально-экономические последствия сокращения персонала Представления и стереотипы Цифры и факты 1. Сокращение персонала сопро- После сокращения персонала только в 51 % вождается увеличением прибыли компаний прибыль увеличилась, в 29 % компаний — нет, в 20 % компаний прибыль сократилась 2. Сокращение персонала спо- Положительная корреляция между сокрасобствует повышению произво- щением персонала и ростом производидительности труда тельности труда не обнаружена 3. Сокращение персонала — Альтернативные варианты сокращению: единственное средство, позволя- замораживание найма, перераспределение ющее повысить эффективность внутри предприятия, ранний выход на производства и решить проблемы пенсию, замораживание заработной платы предприятия в кризисный период и др. 4. Стабильное финансовое поло- Сокращение персонала возможно и на жение предприятий является га- предприятиях, имеющих стабильное полорантией от сокращения персонала жение 5. Сокращение персонала, как Из обследованных компаний, проводивших правило, единовременное крат- сокращение, 66 % повторили его в следуюкосрочное явление щем году 6. Под сокращение в наиболь- Менеджеры среднего звена составляли 5–8 шей степени подпадают работ- % от общей численности занятых на ники среднего звена («голубые обследуемых предприятиях, в то время как воротнички») число подлежащих сокращению вакансий в данной группе составило 18,6 % от общего их числа 7. Сокращение персонала несу- После сокращения персонала 86 % компащественно влияет на уровень ний отметило понижение лояльности и лояльности работников органи- трудовой морали оставшейся части работзации ников, 36 % столкнулось с проблемами снижения производительности труда 87 Данные табл. 11 показывают, что не всегда сокращение персонала является эффективной формой решения экономических проблем предприятия. Таблица 12 Потери, обусловленные сокращением персонала Затраты и потери Направление 1. Прямые затраты, связанные с высвобождением работников Гарантированное выходное пособие Дополнительные компенсации Выплаты с учетом стажа работы в компании Сохранение страховых льгот (медицинское страхование, от несчастного случая и др.) Стимулирование добровольного ухода из компании Предоставление свободного времени для поиска работы Повышение квалификации и обучение с целью трудоустройства Консультирование Снижение производительности труда у высвобождаемых работников в период, предшествующий высвобождению Прочие выплаты Обучение и переобучение тех, кто остается работать Снижение производительности труда у тех, кто будет выполнять функции высвобожденных работников Снижение доверия к руководству у тех, кто остается работать Стресс, психологическая травма у высвобождаемых работников Утрата профессиональных навыков в связи с отсутствием работы в течение длительного времени Нарушение привычных социальных связей и круга общения в период безработицы Алкоголизм, наркомания, вступление в криминальные структуры в условиях долговременной безработицы 2. Косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать 3. Социальные потери на уровне предприятия 4. Проблемы на уровне общества Кроме того, если оценивать влияние сокращения персонала на расходы на персонал, следует иметь в виду, что сокращение помимо снижения расходов за счет экономии фонда заработной платы, уменьшения размеров отчислений в фонды социального страхования, офисных расходов и пр. сопровождается значительными затратами и потерями на уровне предприятия и даже общества (табл. 12). 88 *** Таким образом, планирование и бюджетирование расходов на персонал организации являются важными экономическими задачами в области управления персоналом. Бюджет расходов на персонал формируется с учетом целей развития компании, на основании ежегодного плана работы с персоналом. Чтобы защитить бюджет расходов на персонал перед руководством компании, необходимо уметь обосновывать важность статей расходов и целесообразность предлагаемого объема затрат. Бюджет затрат на персонал позволяет руководителю оценить эффективность планируемых или принятых управленческих решений и оптимально распределить имеющиеся у него ресурсы между подразделениями, а также наметить пути развития персонала и избежать кризисных ситуаций. При планировании затрат необходимо основываться на оценке эффективности. Анализ эффективности затрат на персонал позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия. Контрольные вопросы и задания 1. Назовите этапы планирования расходов на рабочую силу и раскройте их содержание. 2. Какие факторы влияют на затраты на рабочую силу? 3. В чем заключается сущность бюджетирования? 4. Опишите технологию бюджетирования. 5. Объясните, как оценивается окупаемость средств на рабочую силу. 6. Охарактеризуйте методы снижения расходов на рабочую силу. 89 2.4. Контроллинг персонала и его роль в организации кадровой работы В последние десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к встраиванию в систему организации функционирования предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и технологических аспектов их деятельности. Это нашло отражение в формировании особого направления в деятельности организаций, называемого контроллингом (от англ. to control — контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг означает систему управления достижением целей предприятия. Появление в системе управления предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом факторов1: — ростом важности прогнозирования и смещением приоритета от контроля прошлого к анализу будущего; — повышением нестабильности внешней среды, выдвигающем дополнительные требования к системе управления предприятием; — увеличением скорости реакции на изменения внешней среды и повышением гибкости управления предприятием; — непрерывным отслеживанием изменений, происходящих на предприятии; — потребностью в продуманной системе действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций. Концепцию контроллинга стали рассматривать как стержень, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия: — параметры бизнес-процессов и связанные с ними затраты; — системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия; — система управленческого учета, построенная, в свою очередь, на основе центров ответственности и их бюджетов. 1 См. об этом: Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала : учеб. пособие / Рос. экон. акад. им. Плеханова. — М. : Экзамен, 2004. — С. 275. 90 В соответствии с концепцией контроллинга выстраиваются информационные потоки (документооборот), позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности; организуется соответствующим образом ориентированный аудит; проводятся мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, направленные на выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности. Система контроллинга обеспечивает: ― координацию управленческой деятельности по достижении целей предприятия; ― информационную и консультационную поддержку при принятии управленческих решений; ― создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; ― обеспечение рациональности управленческого процесса. Контроллинг как управленческий механизм по мере своего развития постепенно дезинтегрировался: в системе контроллинга деятельности организации в целом выделилось отдельное направление — контроллинг персонала. Контроллинг персонала — это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками; подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. Кадровый контроллинг в системе управления персоналом — это не просто контроль над кадрами, персоналом, выполнением запланированных показателей, а система управления, разработка четкой системы плана (заданий), фиксация этих планов (заданий), контроль над их выполнением, реализацией, а также принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения. Причинами выделения функций контроллинга персонала послужили: 91 — возрастающее осознание того, что в области экономики персонала равновесие социальных, экономических и предпринимательских факторов должно осуществляться с помощью соответствующих средств и методов; — дальнейшее развитие контроллинга предприятия и переход от оперативного контроллинга к будущему стратегическому ориентированию; — растущая вовлеченность кадровой службы в стратегические планы предприятия. Одной из основных характеристик больших систем является их структурность и, следовательно, наличие элементов структуры. Поэтому в качестве основных элементов системы контроллинга персонала можно определить: — цели и задачи системы; — субъекты и объекты; — процесс контроллинга; — ресурсы и результаты. Поскольку контроллинг персонала (системы управления персоналом) является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей. Итак, рассмотрим элементы системы контроллинга. Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Для достижения основной цели контроллинга необходимо вычленение и решение конкретных задач: — создание системы кадрового планирования и контроля (выбор метода и процедур, определение порядка проведения планирования, выявление основных требований по составлению плана и контроль за ними, определение внешних и внутренних предпосылок плана); — создание кадровой информационной системы (определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы 92 оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; иерархический анализ потребности в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности); — координация кадрового планирования (подготовка заседаний по планированию; обсуждение плана с руководителем всех функциональных подразделений; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием для всей организации; интеграция отдельных планов с другими планами организации; проведение контроля за выполнением плана; выработка мер по устранению отклонений от плана); — проведение исследований эффективности планов; — выполнение функций кадрового аудита (проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации); — создание системы кадровой информации; — составление отчетов по кадрам. Субъектами контроллинга персонала являются социальные институты, организации, структурные подразделения и отдельные лица, которые участвуют в управлении персоналом и целенаправленно содействуют повышению эффективности системы управления персоналом. К основным субъектам относят государственную инспекцию труда, работодателя, профсоюз, службу управления персоналом и др. Субъектов управленческого контроля в организации можно также разделить по уровням и функциям (табл. 13). Таблица 13 Распределение субъектов управленческого контроля по уровням и функциям в организации Уровень Первый Субъект Собственники Функция Контроль осуществляется непосредственно или косвенно, т. е. с помощью независимых 93 экспертов, в том числе внешних аудиторов Окончание табл. 13 Уровень Второй Третий Четвертый Пятый Субъект Функция Топ-менеджмент Контрольные функции выполняются в силу обязанностей за непосредственными исполнителями процесса Главные специа- Контрольные функции осуществляются для листы реализации непосредственных обязанностей Линейные руко- Контрольные функции осуществляются в каводители честве исполнителей и в силу должностных обязанностей в качестве администрирования Специалисты Непосредственная обязанность осуществвнутреннего ления контрольных функций (ревизоры, аудита аудиторы и т. д.) На основе анализа субъектов управленческого контроля в системе организации можно выделить три варианта позиционирования системы контроллинга персонала (табл. 14). Таблица 14 Варианты позиционирования системы кадрового контроллинга в организации Вариант Первый Второй Третий Название Субъективно-объективные отношения ЛинейноИсполнитель (сотрудник или отдел) — генефункциональный ральный директор на принципах директивных указаний (полная зависимость) Функционально- Руководитель отдела (заместитель генеральштабной ного директора по персоналу) — генеральный директор на принципах управления и подчинения (частичная самостоятельность) Проектная рабо- Руководитель рабочей группы (специалисты чая группа различных подразделений) — генеральный директор на принципах проектно-ориентированного режима (полная самостоятельность) В зависимости от уровня развития организации и представлений ее руководства о роли и значении персонала в ее деятельности в качестве объектов контроллинга можно выделить: ― трудовые процессы; 94 ― качественные и количественные характеристики персонала, трудовой потенциал; ― отдельные функции (процессы) управления персоналом; ― систему управления персоналом, ее ресурсное обеспечение. Кроме того, можно выделить специфические объекты контроллинга, к которым относятся: — затраты на персонал; — затраты на реализацию функций управления персоналом; — центры ответственности. Рассмотрим основные объекты контроллинга персонала. Трудовые процессы представляют собой сложное социально-экономическое явление, заключающееся в воздействии работников с помощью орудий труда на предметы труда и сопровождающееся расходованием физической и умственной энергии, а также возникающими отношениями по поводу производства и распределения прибавочной стоимости. Контроллинг трудовых процессов заключается в принятии управленческих решений, направленных на повышение эффективности организации труда. Он способствует формулированию требований к работникам, удовлетворяющих настоящим и перспективным потребностям производства товаров и услуг, требует проведения анализа работ в организации, разделения и кооперации труда, организации рабочих мест и др., изложенных в классических работах по экономике труда и управлению персоналом. С точки зрения контроллинга персонала под трудовым потенциалом понимают совокупность знаний, умений, навыков, личностных характеристик и способностей работников обеспечивать эффективное функционирование организации. Контроллинг трудового потенциала представляет собой оптимизацию количественных и качественных характеристик персонала организации, а также контроль изменения трудово- го потенциала и приведение его в соответствие с целями организации. Следует отметить, что в стратегическом аспекте контроллинг персонала шире, чем контроллинг трудовых процессов, поскольку он позволяет рассмотреть соответствие качества и коли95 чества персонала стратегическим целям и будущим потребностям организации, что близко к понятию «трудовой потенциал». Контроллинг функций (процессов) управления персоналом как объект контроллинга персонала заключается в регламентации деятельности в рамках функций — процессов управления персоналом, установлении контрольных показателей, учете затрат на их осуществление и т. д. (табл. 15). Он направлен на определение качества, оптимальности и эффективности специфических механизмов, технологий и методов реализации функций управления персоналом. Таблица 15 Основные функции контроллинга персонала в системе управления персоналом Функция Диагностическая Обратной связи Координационная Информационная 96 Содержание Анализ текущего состояния дел, тесно связанного с планированием и контролем (с представлением о том, как и что должно быть достигнуто). Комплексная оценка кадрового потенциала организации, программа упреждающего воздействия или коррекция по отношению к диагностическому субъекту управления. Постановка целей, определение параметров системы управления персоналом. Построение контура управления персоналом в организации. Создание единых стандартов Фиксирование и контроль выполнения поставленных задач, состояния дел и работы. Создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу. Автоматизация информационных потоков в системе кадрового менеджмента. Анализ вовлеченности персонала в работу и достигнутых за счет этого результатов Координация отдельных мероприятий в сфере управления персоналом (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.), координация планирования персонала с другими сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.). Рациональность принятия управленческих решений Подготовка и обработка информации для принятия управленческих решений. Создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу. Автоматизация информационных потоков в сис- теме кадрового менеджмента Окончание табл. 15 Функция Содержание Корректирующая Исправление возникающих ситуаций, внесение корректив в принимаемые решения исходя из возникающих ситуаций. Принятие обоснованных управленческих решений в отношении использования персонала, ротации персонала, поощрения и наказания персонала. Оптимизация организационной структуры Консультационная Консультационная поддержка процесса принятия управленческих решений в системе управления персоналом организации Объективно объем реализации функций управления персоналом зависит от наличия определенного количества материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, от целей организации на различных этапах жизненного цикла, а также от численности персонала. Качество реализации функций управления персоналом зависит от понимания значимости управления персоналом в деятельности организации ее руководством, а также уровня квалификации линейных менеджеров и менеджеров по персоналу. Контроллинг и аудит функций управления персоналом позволяет сформировать информационную базу для принятия эффективных управленческих решений, с помощью которых можно оптимизировать систему управления персоналом в рыночных условиях. Контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состояние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. Он является более высоким уровнем по объекту исследования и позволяет интегрировать отдельные составляющие системы в единое целое. Среда организации, определяющая не только внешнее положение, но и внутреннюю структуру контроллинга персонала, представлена в табл. 16. 97 Таблица 16 Внутренние и внешние параметры в структуре контроллинга персонала в организации Параметры внутренней среды Миссия и цели Стратегия Корпоративная политика Корпоративная культура Производственная и управленческая структура Регламентирование внешней среды Поставщики и потребители Конкуренты Акционеры Местные органы Правительственные органы Географические условия Научно-технический прогресс Политическая и экономическая ситуация в стране и мире Особенности национальной культуры Согласно процессному подходу (как элементу системы контроллинга), контроллинг персонала включает три основных этапа: 1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей). 2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями. 3. Принятие решений по координации деятельности объекта. Этап 1 начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации. Разработка регламентов и стандартов включает: а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией, — это основные ориентиры в контроллинге персонала; 98 б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах-функциях управления персоналом; в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретный период времени; г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно: формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми показателями; д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации. На этапе 2 осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (аудитом персонала). Аудит персонала включает работу по оценке состояния объекта аудита на определенную дату или за определенный период времени, выявлению отклонений от принятых эталонов и стандартов, выработке рекомендаций по их устранению. Например, он включает оценку правильности кадровой политики, состояния трудового потенциала организации, объема и качества реализации функций управления персоналом. В практике аудиторское исследование сопровождается диагностикой состояния объекта исследования, поскольку она позволяет распознать наиболее острые проблемы или выявить явные отклонения в управлении персоналом, что, в свою очередь, способствует уточнению целей аудита и выбору объекта изуче99 ния и оценки. Диагностика в отличие от аудита ведется, начиная с определения проблем до причин их возникновения, а аудит — с установления руководством стандартов для исполнения до проверки качества их исполнения. На этапе 3 контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Управленческий анализ является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков в управлении персоналом, а также частью экономического анализа деятельности организации. Для соблюдения бюджета затрат анализируются специфические показатели эффективности использования персонала или управления персоналом, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций (бенчмаркинг) или отчетными данными прошлых периодов. Контроль и анализ осуществляются по объектам аудита в управлении персоналом, а также центрам ответственности. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллинга принимаются корректирующие управленческие решения. К элементам системы контроллинга персонала относятся и ее ресурсы: специалисты-контролеры, методические разработки и инструментарий, специальная информация, материальнотехническая база и финансы. Контроллинг персонала выполняет функцию поставщика информации, необходимой для функционирования системы управления персоналом на предприятии. Кадровый контроллинг, выполняя информационно-аналитическую и методическую поддержку системы принятия управленческих решений, уменьшает степень неопределенности при достижении организацией поставленных целей и задач в условиях жесткой конкуренции. Поэтому информация, которую обрабатывает система контроллинга персонала, должна быть достоверной, полной, релевантной (существенной), полезной (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение), понятной, своевременной, регулярной1. 1 100 См.: Управление персоналом / под ред. А. Я. Кибанова. — С. 36. Информация выступает как средство контроля за соответствием кадрового потенциала организационным целям. Требованиями, предъявляемыми к контроллинговой информации, являются также оперативность и надежность, так как большинство процессов, определяющих кадровую ситуацию, обладают динамичностью, т. е. постоянно меняются. Например, это может быть связано с текучестью персонала, изменением его структуры по полу, возрасту, стажу работы и т. д., внутриорганизационным движением кадров между подразделениями (должности, позиции, уровень квалификации). Контроллинговая информация должна бы связана с производственными, финансово-экономическими и социальными параметрами системы управления организации. Кроме этого контроллинговая информация включает количественные характеристики степени рационального использования рабочей силы, оценки результативности труда и т. д. Контроллинговую информацию разделяют на первичноучетную и первично-отчетную. Первично-учетная информация — это документы отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятий и структурных подразделений в отношении личного состава работников. Первично-отчетная документация — это отчеты о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромышленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т. д. Источниками отчетной информации могут быть работники (их мнения по разным вопросам), материалы социологических исследований (анкетирование, интервью, собеседование и др.), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников). При этом контроллинговая информация, имеющая конфиденциальный характер, должна быть защищена. Таким образом, контроллинг персонала имеет сложную структуру, каждый элемент которой вносит свой вклад в получение информации, необходимой для принятия управленческих решений в системе управления персоналом. 101 Контроллинг персонала можно классифицировать по видам в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или времени (стратегический и оперативный контроллинг)1. Контроллинг затрат подразумевает планирование затрат на персонал по периодам и затраты самой службы персонала и оценку их в соблюдении бюджета. Контроллинг результатов рассматривает продуктивность работы с персоналом путем сравнения фактического и запланированного использования совокупных ресурсов в процессах, связанных с управлением персоналом. Контроллинг эффективности нацелен на вклад менеджмента персонала в успех фирмы. Оценивает направленные на спрос функции, обеспечивающие в долгосрочном, стратегическом плане кадровый потенциал компании2. Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных: например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т. д. Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, такими как управление мотивацией, управление карьерой. Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Он ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия. 1 См.: Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — С. 816. 2 См. в: Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Лыскин и др. — М. : Знание, 1998. — С. 28. 102 Оперативный контроллинг нацелен на срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды с использованием общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки. В отличие от стратегического кадрового контроллинга он выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи; ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль (табл. 17). Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая поможет достичь текущих целей предприятия и оптимизировать соотношение «затраты — прибыль» по персоналу. Таблица 17 Различия стратегического и оперативного контроллинга Признак Контроллинг стратегический Организационная иерархия Неопределенность Вид проблем Горизонт Информация Альтернативы Охват Детализация Индикаторы Высшее руководство Существенно выше Проблемы слабо структурированы Долгосрочные и среднесрочные аспекты В основном из внешней среды Широкий спектр Концентрация на отдельных важных позициях Невысокая Потенциалы успеха оперативный Все уровни с упором на средний Меньше Относительно хорошо структурированы Среднесрочные и краткосрочные аспекты В основном внутри предприятия Спектр ограничен Все функциональные области с последующей интеграцией Относительно большая Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т. п. 103 Для создания модели контроллинга персонала в организации руководство должно придерживаться определенного алгоритма, который представляет прохождение восьми этапов. Этап 1. Формулирование целей системы управления персоналом Цель: оценить уровень согласованности стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации. Кадровый контроллинг включает планирование, т. е. определение целей, их декомпозицию до уровня подразделений, отделов, сотрудников. Планирование позволяет оценить степень взаимосвязи и взаимообусловленности достижения стратегических целей, формирование информации об интеграции целей системы управления персоналом со стратегическими целями организации. Мероприятия: анализ миссии и стратегических целей организации в целом; анализ конкурентной среды с помощью SWOT- и PEST-анализа. Методы анализа: сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей. Согласно статистическим методам анализа, взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому желателен матричный анализ целесообразной совместимости целей с миссией организации. Взаимообусловленность выполняется на этапе построения дерева целей системы. Ожидаемый результат: создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом. Период: 28 дней. Ответственные: первый заместитель директора, заместитель директора по финансам, заместитель директора по персоналу. Этап 2. Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата в организации Цель: оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам. 104 Мероприятие: диагностика организационной структуры предприятия с помощью модели «Дерево показателей эффективности организационной системы». Методы анализа: функционально-стоимостный анализ, анкетирование, интервьюирование. Ожидаемый результат: оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий. Период: 28 дней. Ответственный: заместитель директора по персоналу. Этап 3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга Цель: разработать нормативно-правовые основы кадрового контроллинга в организации, выбрать вариант формирования системы кадрового контроллинга. Эффективным адаптационным механизмом при активных изменениях в организации, по мнению кадровиков, является нормативно-правовая разработка организационно-регламентирующего обеспечения кадрового контроллинга в системе управления персоналом. Отсутствие основных организационно-регламентирующих документов не позволяет стандартизировать систему кадрового контроллинга. Мероприятия: разработка организационно-регламентирующего обеспечения, согласованного со всеми структурными подразделениями; выбор варианта формирования системы контроллинга. Метод анализа: нормативный (классификация нормативнометодических документов). Ожидаемый результат: разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты кадрового контроллинга. Период: 14 дней. Ответственный: заместитель генерального директора по персоналу. Этап 4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом На данном этапе анализируется степень использования организацией ее внутренних возможностей. 105 Цель: оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных (необходимых) затратах. Диагностика трудового потенциала помогает выявить текущие проблемы. Мероприятия: оценка трудового потенциала организации с использованием экспертного метода; приведение количественных показателей к качественным. Методы анализа: функционально-стоимостный анализ, метод оценки трудового потенциала организации. Ожидаемый результат: оперативная диагностика трудового потенциала по достижении заявленных целей. Период: 14 дней. Ответственные: менеджеры службы управления персоналом, заместитель директора по персоналу. Этап 5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели кадрового контроллинга в соответствии с целями организационной структуры организации Цель: создать интегральную, балльную шкалу показателей. В рамках внедрения модели кадрового контроллинга адаптационным механизмом является разработка ключевых показателей эффективности системы управления персоналом совместно с представителями структурных подразделений, ответственных за реализацию аспектов кадровой политики. Мероприятие: разработка показателей (факторов) структурных параметров модели кадрового контроллинга, используя экспертный метод, с представителями структурных подразделений, ответственных за реализацию аспектов кадровой политики. Методы анализа: система сбалансированных показателей (ССП), бенчмаркинг. Ожидаемый результат: комплексная оценка системы управления персоналом. Период: 14 дней. Ответственные: заместитель директора по персоналу, линейные руководители. Этап 6. Мониторинг и анализ результатов Цель: оценить на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом. 106 Мероприятие: составление расчетов с помощью рекомендуемых показателей оценки эффективности системы управления персоналом. Методы анализа: математический аппарат, социальноэкономическая статистика. Ожидаемый результат: создание первичной информационной базы для анализа и принятия типовых (стандартных) управленческих решений. Период: 5 дней. Ответственные: менеджеры службы управления персоналом. Этап 7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций Цель: оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей. Кадровый мониторинг предполагает отслеживание, анализ и корректировку отклонений в структурно-функциональных параметрах системы управления персоналом. Структурно-функциональные параметры модели кадрового контроллинга в каждой из подсистем системы управления персоналом выявляют отклонения от заявленных параметров и позволяют корректировать усилия и методы достижения стратегических и тактических целей. Выработка рекомендаций в системе управления персоналом стимулирует создание усложненных оперативно-управленческих решений, позволяет автоматизировать и стандартизировать процессы управления. Мероприятие: комплексная оценка системы управления персоналом. Метод анализа: экспертный. Ожидаемый результат: автоматизация отчетов и результатов кадрового контроллинга для принятия управленческих решений. Период: 5 дней. Ответственные: заместитель директора по персоналу, менеджеры службы управления персоналом. Этап 8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений Цель: разработать управленческие решения для повышения эффективности организации с помощью анализа интегральной эффективности системы управления персоналом. 107 Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых при реализации этой цели. Мероприятия: расчет интегральной эффективности СУП в организации, анализ «узких мест» и выработка рекомендаций для их устранения. Методы анализа: ранжирования, системный аудит. Системный аудит при оценке эффективности системы управления использует экспертный метод и метод ранжирования показателей. Ожидаемые результаты: повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности. Период: 10 дней. Ответственный: заместитель генерального директора по персоналу. Поэтапный алгоритм внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов организации. *** Таким образом, эффективность кадрового контроллинга зависит от способа его включения в функциональную структуру предприятия. Контроллинг персонала должен быть нацелен не только на учет и контроль за затратами на персонал, но и на их оптимизацию. Контрольные вопросы и задания 1. В чем заключается сущность термина «контроллинг персонала»? 2. Назовите причины выделения контроллинга персонала из контроллинга организации. 3. Каковы цель и задачи контроллинга персонала? 4. Дайте характеристику функциям контроллинга. 5. Охарактеризуйте основные виды контроллинга персонала. 6. Опишите этапы формирования модели контроллинга персонала в организации. 108 2.5. Аудит персонала и технологии его организации Аудит персонала — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально-трудовых отношений1. Аудит персонала занимает особое место в контроллинге персонала. Но в отличие от контроллинга, который носит непрерывный характер, аудит проводится дискретно, периодично, в зависимости от вида проверки. Аудит персонала позволяет выявить: ― соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; ― соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; ― эффективность социальной работы и системы управления персоналом с точки зрения решения задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; ― причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути разрешения или снижения их негативного воздействия. В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения (подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту), а с другой — инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. При этом главной целью аудита персонала является совершенствование системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала. Задачи аудита персонала: ― нахождение проблем в области управления персоналом; ― формирование эффективных методов управления персоналом; 1 См. в: Экономика и социология труда / под ред. А. Я. Кибанова. — С. 550. 109 ― приведение системы управления персоналом в соответственно законодательству; ― определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом; ― сокращение затрат на управление персоналом. Объектом аудита в трудовой сфере является персонал предприятия и его деятельность, которые в целях аудита представляют в виде системы показателей1: ― результативности функционирования трудового потенциала (затраты на процессы); ― эффективности затрат на персонал (затраты/период); ― эффективности организации социально-трудовых отношений; ― эффективности систем мотивации и оплаты труда; ― рациональности методов оценки труда; ― эффективности организации рабочих мест, распределения работ; ― эффективности использования рабочего времени. При этом оценка эффективности деятельности персонала, т. е. соотношения «результаты — затраты», может рассматриваться в качестве главной цели аудита. Субъектом аудита персонала могут выступать как внешние эксперты (внешний аудит), так и сотрудники (подразделения) организации при временной их изоляции от производственного процесса и исключения из организационной подчиненности (внутренний аудит). Нормативно-правовое обеспечение аудита персонала включает две составляющие: общую, основанную на нормативно-правовом обеспечении аудиторской деятельности в целом, и специальную, учитывающую специфику объекта аудита персонала. Общую часть нормативно-правового обеспечения составляют четыре уровня нормативных документов: 1) федеральный закон от 30 декабря 2008 г. № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности»2; 1 См. в: Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — С. 832. 2 СЗ РФ. — 2009. — № 1. — Ст. 15. 110 2) постановления Правительства РФ, принятые на основании и во исполнении федеральных законов и указов Президента РФ; нормативные правовые акты уполномоченного федерального органа государственного регулирования аудиторской деятельности; 3) федеральные правила (стандарты) аудиторской деятельности, устанавливающие нормы аудита, общеобязательные для субъектов аудиторской деятельности; 4) внутренние правила (стандарты) аудиторской деятельности, действующие в профессиональных аудиторских объединениях, правила (стандарты) аудиторской деятельности аудиторских организаций и индивидуальных аудиторов. Специальную часть нормативно-правового обеспечения аудита персонала составляют трудовое законодательство, установленные нормы и нормативы в сфере труда и т. д. Для внутреннего аудита персонала, который законодательством не регулируется, наибольшее значение имеет нормативно-регламентирующее обеспечение (приказы, положения, программы, планы, учредительные документы организации, стандарты, инструкции организации, определяющие права, обязанности и ответственность аудиторов). Основным документом, регламентирующим деятельность внутреннего аудита, являются аудиторские правила (стандарты). Под внутренними стандартами аудиторской деятельности понимаются нормативные документы, определяющие единые требования к проведению аудиторских проверок, оформлению результатов проверок и консультационных услуг, к порядку подготовки заключительных документов, к подготовке, переподготовке и повышению квалификации внутренних аудиторов. Поскольку по итогам внутреннего аудиторского обследования разрабатываются мероприятия по приведению параметров к нормативным значениям, он может рассматриваться как вид консультаций по вопросам управления персоналом. Рассмотрим общие принципы аудита как вида профессиональной деятельности. 1. Этика поведения. Кроме требований человеческой этики аудиторам следует придерживаться следующих требований 111 профессиональной этики: выполнять свои обязанности, проявляя высокие профессиональные и моральные принципы, действовать в интересах общества, честно выполнять свои профессиональные обязанности, сохранять объективность, стремиться к постоянному улучшению качества услуг, соблюдать требования профессиональных стандартов. 2. Независимость. В теории и практике аудита независимость — это объективность и честность суждений. Аудитор должен оценивать любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Независимость аудита обеспечивается посредством: ― финансовой независимости, означающей, что аудитор профессионально выполняет свою работу с заранее оговоренной достойной оплатой; ― административной независимости, предполагающей независимость аудитора от административных решений клиента и неподчиненность последнему; ― политической независимости, подразумевающей невозможность влиять на решения аудитора, используя политическую власть, связи и аналогичные способы воздействия; ― эмоциональной независимости, предполагающей сохранение отчужденности аудитора, независимо от чувств, которые он может испытывать к представителям организации-клиента. 3. Профессионализм. Аудитор должен обладать навыками для работы по общению с людьми и обмену опытом, выявлению и решению проблем, связанных с управлением персоналом, нахождению нужной информации, осуществлению анализа и синтеза, планированию изменений, разработке предложений по совершенствованию работы, преодолению сопротивления изменениям, помощи в передаче более совершенных методов. Аудитор постоянно следит за литературой по проблемам оценочной деятельности, имеет широкий взгляд на исследуемые проблемы управления персоналом в их взаимосвязи с проблемой общеорганизационной эффективности. 112 Для проведения аудита персонала используется методологический инструментарий, который можно разделить на четыре основные группы методов: 1) организационно-статистические — осуществляют проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала; 2) социально-психологические — проводят самостоятельные социологические опросы, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирование работников; 3) экономические — оценивают путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли показателями: конкурентоспособность организации на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом, эффективность самого аудита персонала; 4) комплексные — обследуют и анализируют системы управления персоналом, разрабатывают и экономически обосновывают рекомендации по ее совершенствованию. Они включают: ― метод системного анализа — является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом, ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; ― метод декомпозиции — расчленяет сложные явления на более простые; ― метод сравнений — сравнивает существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде; ― динамический метод — исследует количественные показатели, характеризующие систему управления персоналом, предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений, отражая устойчивые тенденции; 113 ― экспертно-аналитический метод — основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации для выявления основных направлений процесса совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Этот метод не очень точный и объективный в связи с тем, что у экспертов нет единых критериев оценок, но эффективен при многошаговой экспертизе; ― нормативный метод — применяет системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации; ― метод корреляционно-регрессионного анализа — устанавливает линейные зависимости и связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами); ― метод функционально-стоимостного анализа — метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации — направлен на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов, выявляет лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определяет степень централизации и децентрализации функций управления персоналом. Технология проведения аудита персонала предполагает последовательность действий по подготовке, организации и проведению аудита персонала и формированию рекомендаций по совершенствованию системы управления (рис. 6). 114 1.1. Определение целей и задач аудита персонала организации 1. Этап целеполагания 1.2. Выбор целевых показателей аудита персонала 2.1. Предварительный сбор и анализ информации о действующей системе управления персоналом 2. Подготовительный этап 2.2. Определение аудиторского риска 2.3. Составление общего плана и программы проверки 3.1. Анализ текущего состояния показателей системы управления персоналом 3.2. Анализ отклонений от оптимальных значений показателей 3. Этап оценки и анализа системы управления персоналом 3.3. Выявление причин отклонений 3.4. Сопоставление значений показателей системы управления персоналом текущего и предыдущего периодов 3.5. Анализ причин изменений 4. Этап формирования аудиторского заключения и рекомендаций по совершенствованию системы управления Составление аудиторского заключения в соответствии с уровнем аудита персонала и комплекса рекомендаций Рис. 6. Технологическая схема проведения аудита персонала 115 Рассмотрим схему (этапы) проведения аудита персонала подробно. 1. Этап целеполагания. На этом этапе определяются цели и задачи аудита персонала с учетом стратегических целей организации, так как стратегия управления персоналом должна учитывать стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. 2. Подготовительный этап. Этот этап заключается в подготовке и планировании аудита. При планировании аудита необходимо обосновать выбор типа аудита персонала и определить его цели (табл. 18). Таблица 18 Классификация типов аудита персонала и определение его целей Признак классификации Тип аудита Периодичность Текущий проведения Характеристика Цель Проводится по заранее Оценка влияния систеустановленному ре- мы управления персогламенту за опреде- налом (СУП) на эффекленный период време- тивность организации ни Оперативный Проводится по опера- Основная оперативная тивному распоряжению информация о состояруководства нии СУП в организации Регулярный Проводится через опре- Оценка СУП деленные промежутки в динамике времени Панельный Проводится с опреде- Совершенствование ленной периодично- системы внутреннего стью, с неизменными контроля методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах Охватывает все объекты Комплексная оценка Полнота охвата Полный изучаемых СУП на соответствие объектов стратегическим целям Локальный Включает отдельно вы- Диагностика конкретделенную группу объ- ного объекта ектов или один объект Тематический Включает все объекты, Нахождение «узких но по одной тематике мест» в определенной 116 тематике Окончание табл. 18 Признак классификации Методика анализа Уровень проведения Способ проведения проверки Тип аудита Характеристика Цель Комплексный Используется арсенал методов весь Получение комплексной характеристики СУП Выборочный Анализируются работ- Оценка эффективноники, выбранные по сти и производительспециальной методи- ности деятельности ке-выборке персонала Стратегиче- Оценивается на уровне Комплексная оценка ский высшего руководства СУП на соответствие стратегическим целям Управленче- Оценивается на уровне Оценка качества ский линейных руководите- управления персоналей лом в организации Тактический Оценивается на уровне Оценка деятельности службы управления СУП персоналом Внешний Проводится силами Независимая оценка сторонних специали- СУП стов (организаций) Внутренний Проводится работни- Совершенствование ками самой организа- отдельных процессов ции по управлению персоналом На подготовительном этапе осуществляют: — знакомство с информацией об организации на основе специальной предварительной анкеты, позволяющей составить общее представление об организации, ее социальной стратегии и существующей в ней регламентации. Общее представление об организации при ее аудите предполагает изучение технических, коммерческих и финансовых характеристик организации, влияющих на совокупность условий жизни и работы персонала, составление на этой основе информационной карточки; — предварительную диагностику (при необходимости), которая определяет зоны, требующие внимания для целей практической оптимизации или формирования системы управления персоналом организации. На этом этапе (после анализа соци117 альной политики организации) группируют сильные и слабые стороны социально-трудовой сферы, выявляют соответствие и несоответствие между должностными характеристиками и проводимой кадровой политикой, связи и случайные нестыковки между различными сторонами кадровой политики, принципиальные источники социальных рисков и зоны социальных сверхиздержек; ― подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; ― разработку внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), рабочей программы, намечающей сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; ― выбор оптимального подхода к исследованию (например, использование метода сравнения, в том числе по вопросам соответствия требованиям политики в области управления персоналом и законодательству, внешней экспертизы, статистики и т. д.); ― разработку плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации. Сбор информации на подготовительном этапе включает проверку документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительную обработку статистических данных, компоновку бухгалтерской и иной информации. Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются: ― законы, нормативные документы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, коллективные договоры, трудовые соглашения; ― государственные статистические данные, информация управленческих ассоциаций, профсоюзов, отраслевых научноисследовательских и учебных учреждений; ― опубликованная информация о деятельности организации: финансовая отчетность, бизнес-планы, отчеты правительственным и кредитным учреждениям, экономические обзоры, рекламные материалы организации и собираемые ею материалы о рынке, иная собираемая организацией информация о внешней ситуации. Опубликованная информация может освещать усло118 вия и тенденции развития отрасли, включая технологические разработки и рыночные условия, правила обязательного соблюдения для клиента, управленческую практику, трудовые отношения, отношения между администрацией и профсоюзами; ― внутренняя документация (записи и отчеты) организации, содержащая информацию о ресурсах, целях, планах, эффективности работы, технологии и оборудовании и пр. Прежде всего это документация и отчетность отдела труда и заработной платы, планового отдела, бухгалтерии организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров и др.; акты ревизий, проверок; документы отдела кадров (анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), объяснительные записки, протоколы производственных совещаний, письма, выговоры, заявления и жалобы работников и т. д.); ― наблюдения, специальные записи, специальные отчеты, результаты анкетирования и интервьюирования работников; ― информационная база аудитора (аудиторской фирмы): данные о постоянных клиентах и об аналогичных организациях. Важным элементом подготовки к аудиту персонала является оценка аудиторского риска. Риск в аудите персонала означает вероятность того, что аудитор может ошибиться, сформировав неверное мнение о действующей в организации системе управления персоналом. В аудиторские риски входят1: — неотъемлемый риск — вероятность того, что какие-то события и действия могут оказать неблагоприятное влияние на объект проверки: некомпетентность штатных сотрудников и несоответствие их занимаемым должностям; сложность и разнообразие видов деятельности; недостаточный уровень компьютеризации и информационных систем; неэффективность систем внутреннего контроля и управления персоналом; непринятие мер по исправлению нарушений, выявленных ранее проведенными проверками; обман аудитора при предоставлении данных для аудита персонала; 1 См. в: Управление персоналом / под ред. А. Я. Кибанова. — С. 18. 119 — контрольный риск — субъективно определяемая аудитором вероятность того, что существующие в организации и регулярно им применяемые средства внутреннего контроля за исполнением функций по управлению персоналом не позволяют своевременно обнаруживать и исправлять нарушения, являющиеся существенными отдельно или в совокупности, и (или) препятствовать возникновению таких нарушений; — риск необнаружения — субъективно определяемая аудитором вероятность того, что применяемые в ходе аудита персонала методы не позволят обнаружить имеющиеся существенные отдельно либо в совокупности проблемы управления персоналом. Допустимый риск необнаружения определяется на основе оценки неотъемлемого риска и риска средств контроля. Риск необнаружения является показателем эффективности и качества аудита персонала. Для правильного планирования и рациональной организации аудита персонала необходимо не только оценить аудиторский риск, но и отследить взаимосвязь между его составляющими и уровнем существенности. Между риском необнаружения и комбинацией неотъемлемого риска и риска средств контроля существует обратная связь. Если неотъемлемый риск и риск средств контроля высокие, необходимо снизить, насколько возможно, риск необнаружения, т. е. более детально и тщательно осуществлять проверку, модифицировать применяемые аудиторские процедуры, изменяя их количество или содержание, увеличивать затраты труда и времени с целью проверки. Аудитору необходимо оценивать и другие виды риска, с которыми он может столкнуться при проведении аудита. Их можно классифицировать следующим образом. Юридические риски связаны с несовершенством трудового законодательства, нечетко оформленными документами и регламентами в области управления персоналом, двоякими трактовками. Производственные риски связаны со сложностью компьютерной техники, изменениями в сфере информационных технологий, недостаточно высоким качеством предоставляемых аудиторских услуг. 120 При проведении аудита персонала необходимо принять меры, чтобы снизить аудиторский риск до разумного минимального уровня. Практически все предлагаемые специалистами в области аудита методики не позволяют дать точной оценки аудиторского риска ввиду трудоемкости расчетов или затруднений при получении информации. Наиболее простой является мультипликативная модель, в которой аудиторский риск (АР) представлен в виде произведения его составляющих — неотъемлемый риск (HP), контрольный риск (РК), риск необнаружения (РН), юридический риск (ЮР) и производственный риск (ПР): АР = HP · РК · РН · ЮР · ПР. Оценку рисков производят и экспертным методом (не менее трех экспертов). Для определения вероятности наступления различных рисков рассчитывают среднюю оценку экспертов. Для интерпретации полученных значений можно предложить следующую шкалу: 0 — риск рассматривается как несущественный; 25 — риск скорее всего не реализуется; 50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75 — риск скорее всего проявится; 100 — риск наверняка реализуется. Важным элементом подготовительного этапа является составление общего плана аудита и его программы. Общий план аудита содержит информацию о предполагаемых объемах и порядке проведения аудита персонала (табл. 19). Таблица 19 Общий план аудита персонала 121 № п/п Тип аудита персонала, планируемый вид работ или вид деятельности (подробное описание) Исполнитель Трудозатраты Срок Примечание (отметки (лицо или (число человекоисполнения лица, осудней или или период, о выполнении ществляющее человеко-часов, на протяжении данного вида работ) данный вид необходимых которого работ) для выполнения следует данного вида выполнить работ) данный вид работ Форма общего плана, представленная в табл. 19, позволяет оценить круг задач, перечень вовлеченных в их решение специалистов и их конкретные обязанности. Общий план аудита персонала включает: а) наименование проверяемого подразделения; б) период аудита персонала; в) количество человеко-часов; г) руководителя аудиторской группы; д) состав аудиторской группы; е) планируемый уровень существенности аудиторской информации и аудиторский риск. Программа аудита детализирует задания общего плана на проведение аудита персонала; является набором инструкций для аудитора, выполняющего проверку, а также средством контроля и проверки надлежащего качества выполнения работ. В отличие от общего плана аудита персонала, в котором содержатся общие рекомендации, в программе должно быть достаточно конкретно описано, что и как следует проверять, на что обращать внимание, с чем сопоставлять и т. д. Так, в программе по проверке расчетов по оплате труда: 1) следует запросить у сотрудников службы управления персоналом действующее штатное расписание и другую кадровую документацию; 2) проверить оформление отобранных документов (унифицированная форма, наличие реквизитов организации, даты, подписи ответственных лиц и их расшифровки, наличие приказа и т. д.) согласно аудиторской выборки; 122 3) сопоставить данные, отраженные в кадровой документации, и данные бухгалтерского учета (расчетные, платежные ведомости, ведомость начислений); 4) проверить положение по оплате труда, положение по премированию, наличие приказов, служебных записок, табелей учета рабочего времени, которые являются основанием для дополнительных выплат сотрудникам денежных средств. 3. Этап оценки и анализа системы управления персоналом. На данном этапе полученную в ходе аудита информацию анализируют и формализуют в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводят в ЭВМ. Оценку и анализ системы управления персоналом проводят в два подэтапа: 1) оценка системы управления персоналом за текущий период; 2) оценка эффективности системы управления персоналом текущего периода по сравнению с предыдущим. Эти подэтапы позволяют выявить динамику показателей оценки системы управления персоналом, проанализировать причины изменений и составить обоснованное аудиторское заключение. 4. Этап формирования аудиторского заключения и рекомендаций по совершенствованию системы управления. Результатом аудита персонала является аудиторское заключение о состоянии системы управления персоналом и кадровом потенциале организации, а также комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и повышению эффективности формирования и использования кадрового потенциала организации для достижения стратегических целей. Основная цель аудиторского заключения — баланс сильных и слабых сторон системы управления персоналом, определение угроз и выявление возможности их предотвращения. В аудиторском заключении рассматривают различные пути совершенствования системы управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационная, офисная, телекоммуникационная), формулируют предложения (рекоменда123 ции) по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации и документооборота и т. д. Аудиторское заключение составляют в соответствии с основными уровнями аудита персонала — для руководства организации, службы управления персоналом, линейных руководителей. Так, для руководителей организации аудиторское заключение содержит всю информацию, необходимую для улучшения кадровой работы. Она включает сведения: ― относительно соответствия деятельности службы управления персоналом стратегии организации; ― необходимости корректировки целей и задач службы (в рамках стратегии организации); ― мнения работников и руководителей о пользе от услуг службы управления персоналом; ― проблемы в социально-трудовой сфере и их значимости; ― модификации существующих процедур управления; ― социально-экономического и социально-психологического состояния кадрового потенциала; ― комплекса рекомендаций для необходимых изменений. Для специалистов службы управления персоналом аудиторское заключение содержит информацию об областях хорошего и недостаточного исполнения функциональных обязанностей; рекомендации по совершенствованию их работы; сведения об оценке эффективности кадровой работы линейными руководителями и сравнительные данные по другим аналогичным организациям. Для линейных руководителей в аудиторском заключении определяются проблемы в области управления персоналом, выявляются недостатки в методах управления. Затем на основе этого формулируются рекомендации в виде целей и обязанностей линейных руководителей в области управления персоналом и рационализации организации труда персонала. *** Таким образом, аудит персонала является одним из способов оценки и анализа трудовых отношений. По результатам аудиторской проверки можно определить направления для уста124 новления, изменения и совершенствования стандартов, определяющих организацию трудового процесса и формирование социально-трудовых отношений в организации. Аудит способствует кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работающих, повышению роли служб по управлению персоналом, сближению их деятельности с целями организации, позволяет убедиться в том, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства. Контрольные вопросы и задания 1. Раскройте сущность понятия «аудит персонала». 2. Как соотносятся понятия «контроллинг персонала» и «аудит персонала»? 3. Назовите цель и задачи аудита персонала. 4. Охарактеризуйте основные типы аудита персонала. 5. Дайте характеристику методам аудита персонала. 6. Какие источники информации используются для аудита персонала? 7. Опишите технологическую схему (этапы) аудита персонала. 8. Чем отличаются между собой план и программа аудита? 9. Опишите модель аудиторского риска аудита персонала. 10. Объясните назначение аудиторского заключения. Библиографический список Основная литература 1. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал : учеб.-практ. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : Проспект, 2012. — С. 3–75. 2. Экономика и социология труда : учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2010. — С. 213–264; 501–525; 550–570. 3. Экономика персонала : учеб. / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — М. : ИНФРА-М, 2009. — С. 410–416; 804–848. Дополнительная литература 125 1. Климова, Н. В. Анализ эффективности расходов на оплату труда / Н. В. Климова // Экон. анализ: теория и практика. — 2009. — № 5. — С. 20–32. 2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Лыскин и др. — М. : Знание, 1998. — С. 4; 28. 3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н. Г. Данилочкина. — М. : Аудит : ЮНИТИ, 1998. — С. 158–164. 4. Минченкова, О. Ю. Управление персоналом: система бюджетирования : учеб. пособие / О. Ю. Минченкова, Н. В. Федорова. — М. : КНОРУС, 2006. — 224 с. 5. Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала : учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова; Рос. экон. акад. им. Плеханова. — М. : Экзамен, 2004. — С. 240–275. 6. Траченко, М. Расходы на персонал и бюджет службы персонала в бюджетной модели предприятия / М. Траченко // Кадровик. Кадровое делопроизводство. — 2010. — № 12. — С. 32–41. 7. Хоуп, Дж. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Дж. Хоуп, Р. Фрейзер. — М. : Вершина, 2005. — 256 с. 126 3. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом План: 3.1. Управление кадровыми рисками в обеспечении экономической эффективности деятельности организации. 3.2. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом: понятие и ее оценка. 3.3. Оценка экономической эффективности деятельности персонала организации. 3.4. Оценка эффективности службы управления персоналом. 3.5. Оценка эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом. 3.1. Управление кадровыми рисками в обеспечении экономической эффективности деятельности организации Предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом, формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом предприятия (организации) выступает механизм управления кадровыми рисками. Кадровые риски представляют собой особую группу предпринимательских рисков, источником или объектом которых является персонал организации (или отдельный работник). На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски проявляются независимо от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия. Кадровые риски, занимая важное место в группе предпринимательских рисков, имеют следующие особенности: во127 первых, не является очевидной прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли, т. е. увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия; во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник; в-третьих, невозможно полностью перенести кадровые риски на другие субъекты рынка. Процесс управления кадровыми рисками в общем виде включает следующие этапы: 1) идентификацию рисков (определение потенциальных видов кадровых рисков, имеющихся в организации); 2) количественную оценку риска (установление уровня каждого конкретного вида кадрового риска); 3) формирование системы методов управления рисками (разработка мероприятий и технологий, позволяющих минимизировать уровень кадровых рисков). Рассмотрение механизма управления кадровыми рисками организации с точки зрения процессного подхода отражает несколько проблем. 1) Достоверная идентификация тех или иных кадровых рисков в организации затруднена по причине отсутствия единого подхода к классификации (выделение типовых групп и видов) кадровых рисков. 2) Цель любой количественной оценки — определить уровень того или иного риска. 3) Решение вопроса, связанного с выбором методов системы управления кадровыми рисками (методы предупреждения, методы избежания, локализации, методы диверсификации). Безусловно, основная цель использования приведенных методов управления рисками, связанными с персоналом, — минимизация уровня данных рисков. Методы имеют различные технологии осуществления и реализации в практической деятельности предприятий. Неопределенность и риск в экономике могут привести к негативным явлениям в социально-трудовой сфере (социальная напряженность, трудовые конфликты, девиантное трудовое поведение и т. д.), которые, в свою очередь, могут вызвать значительные общественные потери, а также снизить эффективность 128 деятельности предприятий и ухудшить экономическое положение работников и работодателей. Риски недостижения результатов и целей резко возрастают из-за огромного количества и разнородности участников экономических отношений, разнонаправленности их интересов, невозможности получения достоверной и своевременной информации и др. Исследование места и роли, оценки и учета риска в рыночной экономике в целом и сфере труда в частности актуализируется, и, как следствие, появляются специальные теории риска и теории поведения экономических субъектов в условиях экономической неопределенности и риска, а представители разных школ экономической науки включают в свои концепции эту проблематику. Так, различают концепции, теории и соответствующие инструменты регулирования социально-трудовых отношений, отражающие взаимосвязи риска в сфере оплаты труда, занятости и прибыли: гедонистическая теория заработной платы, теория неявных контрактов и др. В отдельных видах социально-трудовых отношений риск можно рассчитать и оценить (в них методы определения степени риска отработаны теоретически и практически): это страхование риска безработицы, профессиональных заболеваний, страхование здоровья и жизни1. Как правило, характер и степень риска работника и работодателя разнонаправлены по вектору движения: например, потеря заработной платы работником и риск потери дохода работодателем. Эти показатели находятся в сложной причинноследственной связи, так как цена рабочей силы (как базовая категория в социально-трудовых отношениях с позиции работника и работодателя) имеет глубинные количественные и качественные отличия. Причем это важно с точки зрения модификации теории рисков: риски работника почти всегда производны от рисков работодателя. Следует учитывать, что люди по-разному действуют в условиях неопределенности и риска. При этом речь идет не об отличиях используемых ими норм поведения, а об индивидуальных 1 См. в: Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — С. 57. 129 психологических особенностях. Различают три типа людей с точки зрения их отношения к риску: люди, являющиеся противниками риска, нейтрально относящиеся к риску, склонные к риску1. Исходя из перечисленных особенностей, и строится их поведение в социально-трудовых отношениях. Если иметь ввиду риски работодателя, то можно привести обстоятельства, при которых рациональный работодатель не склонен к риску: при использовании определенных технологических процессов (например, конвейера, задающего жесткий ритм работы), небольшой численности сотрудников или штатных должностей, нестабильном финансовом положении компании и др. Однако жесткое разделение работодателей на две категории — склонных и не склонных к риску — абстрактно. В реальности работодатель может быть безразличен к каким-то видам риска или к риску, не превышающему определенный предел (после которого он становится не склонным к риску). Кроме того, отношение работодателя к риску может меняться с течением времени или в зависимости от ситуации (например, если возможны меры по снижению риска). Далеко не все виды рисков работодателя связаны с социально-трудовыми отношениями. Факторы риска в деятельности работодателя можно классифицировать на внешние и внутренние (внутрифирменные). Их воздействие на социально-трудовые отношения внутри предприятия может быть как прямым, так и косвенным. К внешним факторам риска в деятельности работодателя относят нестабильность политической ситуации, финансовокредитную политику государства, криминогенность, изменение конъюнктуры рынка товаров и услуг (фактор спроса), изменение в науке, технике и технологии, состояние внешнего рынка труда и действия профсоюзов и т. д. Особую значимость имеет такой фактор риска работодателя, как состояние внешнего рынка труда, который характеризуется по двум параметрам: изменениям в равновесной заработной плате и деятельности профсоюзов. 1 См. в: Нуриев Р. Курс микроэкономики. — М. : ИНФРА-М, 1998. — С. 389–391. 130 Значимость этой группы рисков обычно исследуется в связи с проблемой инвестиционной активности. Исследования позволяют оценить (измерить) степень интересующего риска в социально-трудовых отношениях. Внутренние (внутрифирменные) риски можно разделить на две группы: технико-технологические и социально-экономические. Социально-экономические риски как наиболее важные связаны с социально-трудовыми отношениями. Они могут возникнуть при найме, увольнении и продвижении работников, а также могут быть связаны с производительностью труда, рабочим временем и дисциплиной, оплатой труда, надежностью работников, злоупотреблением служебным положением, спецификой рабочего места и проч. Риск работодателя, который возникает при найме работника, является наиболее значимым, так как предопределяет производительность труда работника, эффективность использования рабочего времени, человеческую надежность и т. д. Этот риск является наиболее сложным. Дело в том, что обмен услугами труда как результат взаимоотношения между работодателями и работниками на рынке труда регулируется посредством контрактов. Заработная плата и занятость являются результатом заключенного контракта. В то же время сфера, в которой данные соглашения заключены, характеризуется информационной асимметрией и неопределенностью, так как ни работник, ни работодатель не знают, какая ситуация сложится на данном определенном сегменте рынка труда в будущем. Другими словами, контракт — это соглашение, заключенное между сторонами, оговаривающими сегодня условия обмена, который будет происходить в дальнейшем. Риск возникает и при увольнении работника: например, уволившийся работник, владеющий информацией о фирме, ноухау, круге клиентов и т. п., может ослабить конкурентное положение предприятия ввиду возможного их использования при работе на предприятиях конкурентов. Риски работника в контрактных отношениях можно разделить на две группы: — риски, производные от неэффективной, нерациональной, недобросовестной деятельности работодателя; 131 — риски, обусловленные нерациональным поведением самого работника. Основным риском работника является риск потерь дохода (заработной платы) и здоровья. Риск потери заработной платы для работника в социально-трудовых отношениях связан с такими факторами, как неплатежеспособность работодателя, неадекватность оценки им трудового вклада работника, нерациональность форм и систем оплаты труда, недобросовестность руководства предприятия, изменения на рынке труда, возможная утрата трудоспособности, возможная ответственность за причинение ущерба предприятию, инфляционный и другие факторы. Риск потери/уменьшения заработной платы может быть предопределен типом (системой) организации оплаты труда. Так, при тарифной системе работник менее подвержен риску, так как оценка его деятельности менее субъективна и зависит от выполнения установленных норм, а элемент субъективности имеет место при определении премий и поощрений. При «бестарифных» системах оплаты труда субъективность оценки возрастает, а следовательно, возрастает и риск работника. Работник, заработная плата которого определяется как процент от дохода, более подвержен риску. Так, некоторые факторы риска, оказывающие воздействие на предприятие, могут оказывать влияние и на работника. Однако временный спад спроса на реализуемый им товар при тарифной системе оплаты труда отразился бы на работнике опосредованно, через возможную неплатежеспособность предприятия, а может быть, не возник бы вообще, так как риск неплатежеспособности предприятия можно было компенсировать за счет доходов от других видов деятельности. Риск травматизма и заболеваемости в его взаимосвязи с отношением работника к работе в целом и уровню заработной платы в частности — наиболее сложное социальное явление, поскольку в данном случае определяется ценовая характеристика здоровья. Неопределенность и риск в поведении работодателя стали не вторичными факторами, которые можно учитывать и не учитывать при принятии социально-экономических управленческих решений в трудовой сфере, а основными определяющими фак132 торами в деятельности предприятий. Работодатель может попытаться преодолеть риски, используя для этого механизмы контроля, поощрения и доступа к информации, если он заинтересован в выполнении работником выдвинутых требований. Системы поощрения, предполагающие участие работников в результатах деятельности, могут создавать преимущества для обеих сторон. Конфликт между работодателями и работниками может преодолеваться путем создания стимулов для работника к выполнению требований работодателя, если доходы обеих сторон будут зависеть в равной степени от производительности труда всех работников. Контракты участия в результатах деятельности теряют свое стимулирующее действие, если результаты не зависят от производительности работников, а являются следствием влияния случайных факторов. С целью повышения дисциплины работодатель может устанавливать механизмы контроля нормы поведения работника, выполнение которых поощряется, а невыполнение подвергается наказанию. Такая форма прямого контроля за поведением работника требует высокой информированности работодателя обо всех его действиях. Для повышения эффективности контрактных отношений работников и работодателей необходимо повышать открытость социально-трудовых отношений и обеспечивать необходимые социально-трудовые права работников. *** Таким образом, предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом, формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом предприятия выступает механизм управления кадровыми рисками. Кадровые риски представляют собой особую группу предпринимательских рисков, источником или объектом которых является персонал организации. Неопределенность и риск могут приводить к негативным явлениям в организации, которые, в свою очередь, могут вызвать значительные потери, отрицательно отразиться на эффективности деятельности предприятия, экономическом положении работников и работодателей. Основная цель управления рисками — минимизация их уровня. 133 Контрольные вопросы и задания 1. Дайте определение понятия «кадровые риски». В чем заключаются особенности кадровых рисков? 2. Перечислите и кратко охарактеризуйте внешние факторы риска. 3. Каковы группы внутрифирменных рисков? Кратко охарактеризуйте их. 4. Раскройте содержание этапов процесса управления кадровыми рисками. 5. Каковы способы минимизации кадровых рисков? Кратко охарактеризуйте их. 3.2. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом: понятие и ее оценка Экономический эффект предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной оценке. В качестве полезного результата выступают прибыль или экономия затрат и ресурсов. Экономический эффект, полученный на предприятии, — величина абсолютная и зависит от масштабов производства продукции и экономии затрат. Экономическая эффективность — результативность деятельности, соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществленного труда, ресурсами, выражающими достигнутый уровень производительных сил и степень их использования. Из данного определения вытекает, что уровень экономической эффективности означает сопоставление двух величин: экономического эффекта и произведенных затрат и ресурсов. Сущность проблемы повышения экономической эффективности состоит в увеличении экономических результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов. Повышение эффективности может достигаться как за счет экономии текущих затрат (потребляемых ресурсов), так и за счет лучшего использования действующего капитала и новых вложений в капитал (применяемых ресурсов). 134 Важнейшим экономическим результатом рыночной деятельности предприятия с учетом долговременной перспективы его развития является получение максимальной прибыли на вложенный капитал. Соотношение прибыли и единовременных затрат — основа для реального повышения эффективности производства. В рыночной практике хозяйствования встречаются самые различные формы проявления экономической эффективности. Технические и экономические аспекты (формы) эффективности характеризуют развитие основных факторов производства и результативность их использования. Социальная эффективность отражает решение конкретных социальных задач (например, улучшение условий труда, охрану окружающей среды и т. д.). Социальные результаты тесно связаны с экономическими, поскольку основу любого прогресса составляет развитие материального производства. Определение эффективности начинается с установления критериев эффективности, т. е. главного признака оценки эффективности, раскрывающего его сущность. Смысл критерия эффективности вытекает из необходимости максимизации получаемых результатов или минимизации производимых затрат исходя из поставленных целей развития предприятия (например, из обеспечения выживаемости, достижения устойчивого роста, структурной перестройки, социальной стратегии и т. п.). При всем многообразии целей доминирующими являются достижение наилучших экономических результатов, стремление к извлечению наибольшей массы прибыли с учетом долговременной перспективы развития. Отсюда в качестве исходного количественного критерия эффективности производства выступает годовая норма прибыли на вложенный капитал: Е = П/К = Ц – С /К, где Е — норма прибыли на вложенный капитал, %; П — чистая прибыль (годовая) за вычетом налогов, руб.; К — вложения в капитал, обеспечивающие получение прибыли, руб.; Ц — годовой объем производства продукции в продажных ценах, руб.; С — полная себестоимость годового выпуска продукции, руб. 135 Расчетные значения нормы прибыли могут изменяться в зависимости от структуры капитала, уровня прогнозируемых цен на продукцию, объема спроса и других факторов. Выбранный критерий эффективности производства в виде нормы прибыли на капитал применяется для сравнения различных вариантов развития предприятия и оценки единственного варианта рынком. В соответствии с принятым критерием определяются конкретные показатели эффективности производства, отражающие основные характеристики затрат и результатов. В настоящее время наметилось три подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей результата используются результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений и т. д.). Достоинство подхода заключается в том, что результатив- ность деятельности персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Недостатком является то, что подход не учитывает, какими способами и средствами достигнут данный результат. Второй подход основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве показателей используются продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т. д. Второй подход использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Поэтому в условиях рынка для анализа недостаточно только трудовых показателей. 136 Третий подход предлагает связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, т. е. с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала можно представить структуру персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплину, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на 1 работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Данный подход отличается от первых двух значительной дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах. При первом подходе объектом управления являются фактически совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); при втором — преимущественно трудовые ресурсы; при третьем — трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных. Кроме того, можно выделить другие подходы (способы) к оценке эффективности управления персоналом: — определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты); — определение социальной эффективности (средняя заработная плата 1 работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социальнопсихологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала); — определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала); — оценка по конечным результатам (выручка, доход, чистая прибыль, затраты, качество продукции); 137 — управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на 1 работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени); — качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага); — балльная оценка эффективности (перечень критериальных показателей, весовые коэффициенты показателей, математические модели стимулирования, частные показатели эффективности, комплексный показатель эффективности, оценка динамики эффективности); — оценка трудового вклада (участия) (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия). Выбор способа (подхода) оценки эффективности трудовой деятельности зависит от различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т. д. Одним из факторов, оценивающих эффективность труда персонала, является социальная эффективность, которая проявляется в возможности достижения позитивных, а также предотвращения отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К позитивным изменениям относят: ― обеспечение надлежащего жизненного уровня персоналу (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги); ― реализацию и развитие индивидуальных способностей работников; ― определенную степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.); 138 ― благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.). К предотвращенным отрицательным моментам относят: — ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.); — ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия при совершенствовании системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации, создавая благоприятный имидж организации и новых рабочих мест, обеспечивая стабильную занятость в регионе, безопасность продукции для пользователей и природы и пр. Существует тесная связь между экономической и социальной эффективностью совершенствования системы и технологии управления персоналом. Объясняется это тем, что, с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить, когда организация работает надежно и получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться, когда сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом можно представить в разрезе различных подсистем системы управления персоналом.1 Рассмотрим наиболее значимые результаты совершенствования системы управления персоналом на следующих уровнях. На уровне подсистемы планирования и маркетинга персонала: — полное использование потенциала работников организации; 1 См. в: Кибанов А. Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом : учеб.-практ. пособие. — М. : Проспект, 2012. — С. 31. 139 — обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников; — снижение негативных последствий высвобождения работников; — обеспечение стабильности персонала; — формирование благоприятного имиджа организации. На уровне подсистемы найма и учета персонала: — обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации; — использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями; — повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала. На уровне подсистемы условий труда: — соблюдение требований психофизиологии, эргономики и технической эстетики; — реализация требований стандартов охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; — повышение уровня гуманизации труда; — уменьшение загрязнения окружающей среды, сохранение природы. На уровне подсистемы трудовых отношений: — своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях; — соблюдение этических норм взаимоотношений; — формирование организационной культуры; — создание механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений. На уровне подсистемы развития персонала: — адаптация персонала к условиям работы в организации; — повышение содержательности труда; — развитие индивидуальных способностей работников; — повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала; — обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой; — овладение социокультурными нормами организации. 140 На уровне подсистемы мотивации и стимулирования персонала: — обеспечение связи между результативностью и оплатой труда; — создание условий личного развития работников; — формирование чувства причастности работника к делам организации; — создание условий для управления деловой карьерой; — формирование системы профессионального продвижения персонала; — создание современной системы стимулирования труда. На уровне подсистемы социального развития: — удовлетворение потребностей персонала; — создание благоприятного социально-психологического климата; — формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд; — создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни; — улучшение условий быта работников. На уровне подсистемы развития оргструктур управления: — развитие способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения внешней среды; — обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач; — четкое определение прав и обязанностей работников. На уровне подсистемы правового обеспечения системы управления персоналом: — соответствие кадровых решений требованиям трудового законодательства; — повышение обоснованности кадровых решений; — обеспечение правовой защиты работающих. На уровне подсистемы информационного обеспечения системы управления персоналом: — обеспечение подразделений и должностных лиц управления персоналом необходимой информацией; — повышение качества, оперативности и обоснованности информации; 141 — обеспечение подразделений и должностных лиц персональными компьютерами и оргтехникой. В тех случаях, когда социальные результаты не поддаются стоимостной оценке, достаточно охарактеризовать источники получения экономии или подробно описать те социальные последствия, которые ожидаются в результате проведения мероприятий. *** Таким образом, система управления персоналом и мероприятия, осуществляемые по отдельным направлениям деятельности службы управления персоналом, должны оцениваться с точки зрения экономической и социальной эффективности. Экономический эффект предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной оценке. Экономическая эффективность представляет собой результативность деятельности. Уровень экономической эффективности означает сопоставление экономического эффекта и произведенных затрат и ресурсов. Социальная эффективность отражает решение конкретных социальных задач. Социальные результаты тесно связаны с экономическими, поскольку основу всякого прогресса составляет развитие материального производства. Если социальные результаты не поддаются стоимостной оценке, подробно описывают те социальные последствия, которые ожидаются в результате проведения мероприятий. Контрольные вопросы и задания 1. Дайте сравнительную характеристику терминов экономического эффекта, экономической эффективности, критериев экономической эффективности, социальной эффективности. 2. Раскройте содержание основных подходов к оценке эффективности системы управления персоналом. 3. Каким образом социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также предотвращения отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации? 4. Какие существуют социальные результаты совершенствования системы управления персоналом в разрезе отдельных подсистем системы управления персоналом? Охарактеризуйте их. 142 3.3. Оценка экономической эффективности системы управления персоналом При оценке эффективности управления, как правило, исходят из поставленных перед системой управления целей и результатов производства. Эффективность управления оценивается не только по эффективности системы управления, но и по эффективности производственной системы организации-производителя и организации, использующей изделие. Поэтому экономический эффект от совершенствования управления организацией образуется в сферах управления, производства, эксплуатации продукции (услуги). Это относится и к совершенствованию управления персоналом организации. В сфере управления экономический эффект достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления, устранения излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций; осуществления ряда функций с применением персональных компьютеров и других технических средств управления. В сфере производства эффект осуществляется за счет уменьшения простоев в производстве, непроизводительных расходов, снижения сверхурочных часов работы, устранения потерь рабочего времени. В сфере эксплуатации продукции эффект достигается за счет уменьшения текущих издержек по использованию продукции (удельные расходы на ремонт и горючее). Методика стоимостной оценки экономических результатов, связанных с системой управления персоналом, предусматривает учет 17 непроизводственных и 26 производственных факторов повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации1. Непроизводственные и производственные факторы повышения экономической эффективности привязываются к подсистемам системы управления персоналом организации, в результате совершенствования которых данные факторы приводятся 1 См. в: Кибанов А. Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом. — С. 6. 143 в действие (прил. 2 и 3). Данное обстоятельство позволяет определить, какие расчетные формулы стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом следует применить. Количество факторов может меняться. Степень их влияния на эффективность той или иной подсистемы системы управления персоналом определяется характером проводимых мероприятий и особенностью функционирования системы управления персоналом и системы управления организацией в целом. Рассмотрим подробно расчет экономиче с к и х р е з у л ь т а т о в в сферах управления, производства и эксплуатации продукции. Расчет экономических результатов в сфере управления. В первую очередь необходимо проанализировать состояние следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития организационных структур (оргструктур) управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Анализ перечисленных подсистем осуществляется в разрезе ряда элементов: функции управления, оргструктуры управления, кадров управления, технических средств управления, информации, методов организации управления, технологии управления, решений (прил. 4). Он позволяет определить состояние отдельных подсистем и их элементов, резервы по совершенствованию их функционирования, разработать проектные мероприятия и собрать необходимые данные для расчета экономических результатов и затрат, связанных с реализацией мероприятий системы управления персоналом. Расчет экономических результатов начинают с определения непроизводственных факторов, которые положительно влияют на эффективность управления персоналом (см. прил. 2). Стоимостная оценка экономических результатов (Р) мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом производится по каждой группе непроизводственных факторов. 144 Рассмотрим расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления по непроизводственным факторам. — Экономия в результате снижения затрат на осуществление функций управления (Р1): n m i 1 i 1 Р1 З` i 1 где n — количество функций управления; З`i, З``i — значение i-й статьи расходов до и после проведения мероприятий, руб.; m — количество статей расходов. — Экономия в результате повышения качества осуществления функций управления (Р2): Р2 К`кфу 5 К``кфу ), где К` Р — сокращение численности управленческого персонала; `` 5 К кфу — коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий. кфу, — Экономия от снижения затрат в результате совершенствования оргструктуры управления (Р3): Р 3 Ф ( Ф1 1)Ч ЗП или Р3 З ( А1 1 З2 А2 )А , где Ф1, Ф2 — годовой фонд управленческого персонала до и после мероприятий, ч; Чр — численность управленческого персонала до проведения мероприятий, человек; ЗПср — средняя заработная плата 1 управленческого работника, руб.; З1, З2 — расходы на управление до и после мероприятий, руб.; А1, А2 — годовой объем реализуемой продукции до и после мероприятий. 145 — Экономия в результате повышения производительности труда управленческого персонала за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации (Р4): Р 4 Ч Ц То Т Ф 1 100 100 П , где Ч — численность управленческого персонала, прошедшего обучение; Цр — стоимость 1 ч работы сотрудника; То, Тн — соответственно время ускорения обучения и планируемое время обучения; Ф — годовой фонд времени 1 сотрудника; П — повышение производительности труда, %. — Сокращение численности управленческого персонала (Р5): Р5 где Ч — сокращение численности управленческих работников; Кз — коэффициент роста средней заработной платы. — Экономия в результате улучшения использования управленческого персонала (Р6): Р6 где Кис — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем. — Экономия в результате снижения текучести управленческих работников (Р7): Р7 Р 1 Ктож Ктф Р где Ктож, Ктф — ожидаемый и фактический коэффициенты текучести; Р — экономия заработной платы в результате снижения текучести кадров; ЗПд — среднедневной заработок 1 работника; 146 Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника; Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату. — Экономия в результате использования компьютера (Р8): Р8 где Ср — стоимость выполнения функции без компьютера; Св — стоимость 1 ч использования компьютера; Тв — время выполнения функции на компьютере. — Экономия в результате использования оргтехники (Р9): Р9 n Cip Cit , i 1 где n — количество функций, при которых используется оргтехника; Сip, Cit — стоимость выполнения функции, соответственно, вручную и с помощью оргтехники; — Экономия в результате снижения трудоемкости обработки информации (Р10): Р10 где Тр, Тк — трудоемкость обработки информации, соответственно, ручным способом и на компьютере; Тст. час — часовая тарифная ставка работника; Св — стоимость 1 ч использования компьютера. — Экономия в результате удешевления оформления документации (Р11): Р11 где Дк — количество документов, переводимых на компьютерное оформление; Т1, Т2 — среднее время оформления документа до и после мероприятий. 147 — Экономия в результате уменьшения ошибок в документации (Р12): Р12 где Д — количество документов в год; Во — уменьшение ошибок в течение года, %; Со — стоимость исправления ошибок. — Экономия в результате повышения корпоративной культуры (Р13): Р13 где Кк — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т. д.). Определяется экспертным путем. — Экономия в результате снижения затрат на оргпроектирование (Р14): Р14 где В — количество оргпроектов в год; ЗПп — заработная плата за 1 день работы проектировщика; ЧП — среднее количество проектировщиков, приходящихся на 1 проект; t1, t2 — время проектирования за 1 год до и после мероприятий, направленных на рационализацию процессов оргпроектирования. — Экономия в результате снижения трудоемкости разработки регламентирующей документации (Р15): Р15 n i 1 Tд Тп Ц у , где n — число разрабатываемых регламентов; Тд, Тп — трудоемкость разработки регламентирующей документации до и после мероприятий; Цу — стоимость 1 дня работы работника управления. 148 — Экономия в результате снижения трудоемкости разработки методических документов (Р16): Р16 i 1 Tдд Ц д Тдп где n — количество разрабатываемых методических документов; Тдд, Тдп — трудоемкость разработки 1 документа до и после мероприятий; Цд, Цп — стоимость 1 ч работы сотрудника до и после мероприятий. — Экономия в результате сокращения цикла обоснования выработки, принятия и реализации решений (Р17): Tдр Р17 Тпр i 1 где m — количество управленческих решений; Тдр, Тпр — длительность обоснования выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий. Итак, представленные формулы можно использовать при определении экономических результатов, получаемых в сфере управления от совершенствования функционирования каждой из подсистем системы управления персоналом. Расчет экономических результатов в сферах производства и эксплуатации продукции. Предварительно осуществляется анализ состояния производства и эксплуатации продукции по следующим элементам производственной системы: производственные функции, организационная структура производства, кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, продукция (услуги) (прил. 5). Анализ позволяет определить состояние отдельных элементов производственной системы, вскрыть резервы по совершенствованию их функционирования, разработать проектные мероприятия и собрать необходимые данные для расчета экономических результатов и затрат, связанных с реализацией проекта. Расчет начинают с определения тех производственных факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления персоналом в связи с осуществлением того или ино149 го мероприятия по совершенствованию функционирования той или иной подсистемы системы управления персоналом организации (см. прил. 3). Стоимостная оценка экономических результатов (Р1) мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом производится по каждой группе факторов. Рассмотрим расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления по производственным факторам. — Экономия в результате повышения качества продукции и услуг (Р1 ): Р11 = (Ц2 – С2) В2 – (Ц1 – С1) В1, где Ц1, Ц2 — оптовая цена продукции до и после мероприятий; С1, С2 — себестоимость единицы продукции (услуги) до и после мероприятий; В1, В2 — объем производства до и после мероприятий. — Экономия в результате снижения брака (Р1 ): Р12 100 или 1 2 100 где Би1, Би2 — соответственно количество бракованных изделий и количество годных до и после мероприятий, %; С2 — себестоимость (без отчисления на амортизацию) единицы продукции после проведения мероприятий; Ц — цена единицы годных изделий; Цб — цена единицы бракованных изделий. — Экономия в результате сокращения длительности производственного цикла (Р1 3): 1 3 150 где А — годовой прирост продукции (услуг) за счет сокращения длительности производственного цикла; П1 — прибыль от реализации продукции до проведения мероприятий; С1, С2 — затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после проведения мероприятий; Кц — коэффициент прироста выпуска продукции за счет сокращения длительности производственного цикла. Определяется прямым счетом или на основе экспертных оценок. — Экономия за счет повышения ритмичности работы производственных подразделений (Р1 ): 1 4 Кр = (Кр1 – Кр2 ) Кп , где А — годовой прирост продукции (услуг) за счет сокращения повышения ритмичности; Кр — коэффициент прироста выпуска продукции (услуг) за счет повышения ритмичности; Кр , Кр — коэффициент ритмичности производства до и после мероприятий; 1 2 Кп — поправочный коэффициент, учитывающий снижение выпуска продукции в третьей декаде за счет сокращения сверхурочных часов, принимаемый равным 0,33. — Экономия за счет высвобождения численности рабочих (Р ): 1 1 5 или 1 5 (Т 1 Т2 ) А2 , Ф Кн 151 где Чп — расчетная численность рабочих (определяется делением планового объема производства на выработку, достигнутую в базисном периоде); Чр — удельный вес основных рабочих в общей численности рабочих; Ф — годовой фонд рабочего времени 1 рабочего; Т1, Т2 — потери рабочего времени в базисном и расчетном периодах, %; З — среднегодовая стоимость 1 ч работы; Кн — коэффициент выполнения норм выработки до проведения мероприятий. — Экономия за счет улучшения использования рабочих (Р1 ): 1 6 100 К , где Ки — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта за счет улучшения использования рабочих кадров. Определяется экспертным путем. — Повышение производительности труда в основном производстве (Р17): 1 7 или 7 где Рнв В2 — годовой выпуск изделий (услуг) после проведения мероприятий; n — количество операций; Т1, Т2 — норма времени на единицу изделий до и после мероприятий; Цр1, Цр2 — стоимость 1 ч работы оборудования до и после мероприятий; Ф2 — годовой фонд времени работы единицы оборудования; О1, О2 — стоимость оборудования до и после мероприятия; К1, К2 — коэффициент загрузки оборудования до и после мероприятий; Чнв — численность рабочих, которые увеличили процент выполнения норм выработки после повышения квалификации; Рнв — прирост процента выполнения норм выработки; Рнв1, Рнв2 — выполнение нормы выработки до и после повышения квалификации. 152 — Экономия за счет повышения уровня квалификации рабочих (Р1 ): 1 8 Чн Р н 100 , Вк где Вк — высвобождение рабочих в результате осуществления мероприятий; Зс — среднемесячная заработная плата 1 рабочего; Кс — коэффициент, учитывающий размер социальных выплат; Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Чн — численность рабочих, которые увеличили уровень выполнения норм выработки после повышения квалификации; — процент выполнения норм выработки. — Экономия за счет сокращения потерь рабочего времени (Р1 ): 1 9 или 1 9 100 Р Ч З К К , где В — сокращение потерь и непроизводительных затрат времени работников в течение 1 рабочего дня; Ч — численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты; Ф — годовой фонд рабочего времени 1 работника; Р1, Р2 — потери рабочего времени до и после мероприятий, %. — Экономия в результате снижения текучести кадров (Р1 ): 10 Р 110 Р 1 КТ КТ ; Р где Р — среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров; КТ1, КТ2 — соответственно фактический и ожидаемый коэффициенты текучести; 153 Зд — среднедневной заработок 1 рабочего; Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого рабочего. — Экономия в результате сокращения времени на сверхурочные работы (Р1 ): 1 11 или 1 11 где З1, З2 — соответственно годовой фонд основной и дополнительной заработной платы с учетом выплат на социальное страхование производственных рабочих до и после мероприятий, позволяющих сократить время на сверхурочные работы; Д — количество человеко-дней сверхурочных работ в год; Зч — стоимость 1 человеко-дня. — Экономия в результате улучшения использования основных производственных фондов (Р1 ): ДА 1 12 К3 П К2 К1 100 А; 1 100, где А — годовой прирост продукции (услуг) за счет повышения коэффициента загрузки машин, оборудования, транспортных средств и производственных площадей; К3 — коэффициент прироста выпуска продукции (услуг) за счет повышения загрузки основных фондов. — Экономия за счет повышения уровня механизации и автоматизации производства (Р1 ): Р 13 154 Т р1 1 Тр2 Ф К н1 В где m — количество видов продукции (услуг); Тр1, Тр2 — трудоемкость единицы продукции до и после проведения мероприятий; Кн1 — коэффициент выполнения норм выработки до проведения мероприятий. — Экономия за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств (Р1 ): 1 14 100 А, где Д1, Д2 — время оборота оборотных средств до и после мероприятий; Дг — количество дней в году. — Экономия за счет снижения сверхнормативных запасов материальных ресурсов (Р1 ): 1 15 Кн Р1 Ссв , Сн где Кн — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта за счет уменьшения сверхнормативных запасов материальных ресурсов (определяется экспертным путем); Ссв — размеры сверхнормативных запасов оборотных средств; Сн — норматив оборотных средств. — Экономия за счет улучшения использования материальных ресурсов (Р1 ): Р116 В М Ц Ц 1 К 1 К или 155 1 16 где М — масса изделия; Цм — цена единицы материала; К1, К2 — коэффициент использования материала до и после мероприятий; Н1, Н2 — нормы расхода материалов и энергии до и после мероприятий. — Экономия за счет снижения затрат на хранение материальных ценностей (Р1 ): 1 17 1 Зс 2 н Зс где Зс1, Зс2 — затраты на строительство, реконструкцию и содержание складских помещений до и после мероприятий; Ен — нормативный коэффициент капитальных вложений; Мп — годовые размеры предотвращенного ущерба от порчи материальных ценностей; Ск — стоимость 1 м3 здания; Пп — площадь помещений; Нэ — высота этажа здания; Рс — расходы на содержание зданий и помещений (амортизация, электроэнергия, ремонт и т. п.). — Экономия за счет улучшения качества и повышения степени обоснованности норм (Р1 ): 1 18 где Ккн — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения качества норм и повышения степени их обоснованности. Определяется экспертным путем. — Экономия за счет повышения уровня трудовой дисциплины (Р1 ): Пп Р1 З 12 К К , 19 с с д ф где Пп — число прогулов рабочих дней в год; Пф — годовой полезный фонд времени 1 рабочего. 156 — Экономия за счет повышения культуры производства (Р1 ): А1 1 20 100 А К , где Кк — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта за счет повышения культуры производства. Определяется экспертным путем. — Экономия за счет сокращения производственного травматизма и заболеваний (Р1 ): 1 21 п Н1 Н2 В 2 i 1 PHi , где Н1, Н2 — потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после мероприятий; n PHi — среднедневной ущерб предприятию в связи с травмами и произ- i 1 водственно обусловленными заболеваниями. Среднедневной ущерб определяется за последние 3–5 лет; включает выплату пособий по временной нетрудоспособности, оплату судебных исков за счет предприятия на возмещение ущерба лицам, получившим производственную травму, выплату пенсий при условии выхода на инвалидность, затраты на приобретение медицинского оборудования и медикаментов, расходы на санаторно-курортное лечение, а также прочие расходы. В зависимости от особенностей отрасли (производства) в качестве составляющих этой формулы могут включаться и другие статьи затрат, а нехарактерные затраты для данного предприятия могут не учитываться в расчетах. — Экономия за счет повышения уровня прогрессивности применяемой технологии (Р1 ): 1 22 Кпт Чо где Кпт — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения уровня прогрессивности применяемой технологии; Чп — численность рабочих, осуществляющих прогрессивные технологические процессы после проведения мероприятий; Чо — общая численность рабочих после проведения мероприятий. 157 — Экономия в результате уменьшения удельного веса ручного труда в технологических процессах (Р1 ): Р 123 К К ; рт о где Крт — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от уменьшения удельного веса ручного труда в технологических процессах; Чр — численность рабочих, занятых ручным трудом после проведения мероприятий. — Экономия в результате роста объема производства продукции и услуг (Р124): Р124 А А1 П С2 А 100 или 1 24 Ч 1 100 Ч, где Ч1, Ч2 — численность рабочих в данном производственном подразделении до и после проведения мероприятий; А — годовой прирост объема производства в результате проведения мероприятий, %. — Экономия в результате снижения трудоемкости изготовления продукции и оказания услуг (Р1 ): 1 25 ДА П 100 1000 c тр1 т 158 Т тр2c Ттр 1000 А; или Ттр1 1 25 Ттр2 где Кт — коэффициент прироста выпуска продукции (услуг) за счет снижения трудоемкости ее изготовления, %; с с Т , Т — средние затраты труда на 1 000 руб. товарной продукции (услуг) тр1 тр2 до и после мероприятий. — Экономия в результате снижения материалоемкости продукции (Р1 ): Р1 п 26 Н В См 1 1 1 п 1 Н В См , 2 2 2 1 где Н1, Н2 — норма расхода материала до и после проведения мероприятий, натур. ед.; В1, В2 — объем выпуска продукции или оказания услуг, по которому произошло изменение материалоемкости до и после мероприятий, натур. ед.; См1, См2 — стоимость материалов, энергии, топлива до и после мероприятий, руб. Приведенные формулы можно использовать при определении экономических результатов, получаемых в сферах производства и эксплуатации продукции от совершенствования функционирования каждой из подсистем системы управления персоналом. *** Таким образом, при оценке эффективности управления исходят из поставленных перед системой управления целей и результатов производства. Эффективность управления оценивается не только по эффективности системы управления, но и по эффективности производственной системы организации-производителя и организации, использующей изделие. Поэтому экономический эффект от совершенствования управления организацией в целом образуется в сферах управления, производства, эксплуатации продукции (услуги), а также управления персоналом организации. Методика стоимостной оценки экономических результатов, связанных с совершенствованием системы управления персона159 лом, предусматривает учет непроизводственных и производственных факторов повышения экономической эффективности функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации. Контрольные вопросы и задания 1. Поясните, в каких сферах возникает экономический эффект от совершенствования управления организацией в целом и управления персоналом в частности. 2. Раскройте содержание методики стоимостной оценки экономических результатов, связанных с совершенствованием системы управления персоналом. 3. Какие существуют непроизводственные факторы повышения экономической эффективности, связанные с совершенствованием системы управления персоналом? 4. Какие вы знаете производственные факторы повышения экономической эффективности, связанные с совершенствованием системы управления персоналом? 5. Поясните содержание расчетных формул для стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления по непроизводственным факторам. 6. Поясните содержание расчетных формул для стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления по производственным факторам. 3.4. Оценка эффективности службы управления персоналом Формы и методы работы с персоналом в организации должны быть направлены на достижение ее целей. При этом управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно используется потенциал службы управления персоналом для достижения поставленных перед предприятием задач. Существуют два основных признака оценки эффективности деятельности службы управления персоналом: субъектив160 ный и объективный (табл. 20). Эти признаки позволяют оценивать эффективность службы управления персоналом по структурным уровням предприятия: работники в целом, подразделения/отделы предприятия и руководство/администрация организации. Таблица 20 Субъективные и объективные признаки оценки эффективности службы управления персоналом предприятия Субъективный признак Объективный признак Взаимодействие с руководящим и линейным составом Оценка качества информа- ции В какой степени отдел управления пери советов, выдаваемых отделом соналом реализует стратегию поддерж- ки высшему руководству планов руководства в отношении персонала предприятия Мнение линейных менедже- Количество положительных/отрицательров об эффективности отде- ла ных действий отдела управления перуправления персоналом соналом по достижении результатов работы с линейными менеджерами Быстрота и эффективность Количество положительных/отрицательреакций на адресуемые от- ных действий отдела управления перделу запросы со стороны соналом по достижении целей предадминистрации приятия Степень сотрудничества раз- Среднее время выполнения заявок и личных структур предприя- тия требований подразделений с отделом управления персоналом Оценка качества услуг, ока- Положительные/отрицательные резульзываемых отделом управле- таты по достижении качества услуг, ния персоналом подразде- оказываемых отделом управления перлениям организации соналом подразделениям Отношения с работниками предприятия Готовность к сотрудниче- ству Количество часов, потраченных на расо всеми работниками при боту для разработки и реализации разрешении проблем и личных программ, связанных с подгоразъяснении кадровой по- товкой, переобучением и т. д. персонала литики предприятия Отношения с подразделениями предприятия Доверительность взаимоотКоличество консультаций, проведенношений с работниками ных отделом управления персоналом для работников 161 Окончание табл. 20 Субъективный признак Объективный признак Удовлетворенность/неудовлетворенность, а также оцен- ка качества услуг ОЧР, работников предприятия Количественные оценки текучести кад- ров на предприятии и трудовой дисци- плины. Отношение бюджета отдела управления персоналом к численности обслуживаемого персонала предприятия Примечание. Данные представлены из: Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — С. 872. Рассмотрим подробно отдельные показате л и эффективности деятельности службы у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м, каждый из которых или их комбинация выражают эффективность соответствующих мер. Первая группа показателей определяет службу управления персоналом как центр оказания услуг в области экономики управления персоналом. В данном случае показатели экономической эффективности рассматриваются как объективные издержки на персонал, основа расчетных цен на рабочую силу предприятия, к которым относят стоимость маркетинговых услуг в области экономики персонала, стоимость рабочей силы к полученному результату, стоимость оцениваемой программы на 1 работника и др. Следующей группой показателей являются показатели степени соответствия. Они связаны с деятельностью службы управления персоналом и включают интенсивность, непрерывность, точность, гибкость, своевременность действий и т. д.; Далее можно выделить показатели степени удовлетворенности работников: — удовлетворенность работников работой отдела управления персоналом (регулярность разработки и реализации программ подготовки персонала; количество часов, потраченных на переподготовку персонала; разработка социального пакета и т. д.); — удовлетворенность работников своей работой, связанная с организацией рабочего места, оплатой труда, премиями/бону- 162 сами, служебным продвижением, степенью вооруженности персонала средствами оргтехники, связи и т. д.; К косвенным показателям эффективности работы службы управления персоналом относят: — показатели качества труда (абсентеизм работников, нарушение трудовой дисциплины, выпуск бракованной продукции и т. д.); — стабильности кадров (текучесть кадров, частота заявок о переводе на другие работы, внешнее совместительство и т. д.); — безопасности и охраны труда (количество несчастных случаев, профилактика предупреждения заболеваемости персонала на предприятии, посещение медицинских учреждений и прохождение диспансеризации и т. д.). Анализ эффективности кадровой структуры предприятия на основе приведенных показателей, как указывалось, позволяет сделать ее центром, где человеческие ресурсы предприятия учатся понимать высокую полезность процесса работы организации, ее цели и задачи. В то же время показатели эффективности службы управления персоналом, взятые в отрыве от целей организации, могут способствовать изоляции кадровых подразделений организации от реальных управленческих процессов, превращению их в отдельную функционирующую структуру. Эффективность отдела управления персоналом определяется также путем сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Поэтому в дополнение к перечисленным показателям производится оценка затрат на достижение поставленных целей. Для сопоставления оценки затрат и эффективности организационной структуры В. И. Франчук предлагает рассматривать критерий эффективности (Э) в виде функции (f) от изменения результата (Р), вызываемого внедрением затрат на ее создание и эксплуатацию (Z) : Э = f (Р, Z)1. 1 См.: Франчук В. И. Основы построения организационных систем. — М. : Экономика, 1991. — С. 65; 66. 163 В этом случае критерий эффективности организационной системы имеет следующий вид: Э = (Р* – Ро) / (С + Ен · К), где Р* — ожидаемое значение результирующего показателя после внедрения системы; Ро — значение результирующего показателя до внедрения системы; С — текущие затраты на эксплуатацию системы; Ен — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (0,15); К — капитальные вложения на создание системы. Сопоставление результатов в количественных выражениях позволяет достичь конкретных результатов и целей в управлении персоналом по одному из показателей с экономической точки зрения. Так, можно путем расчета выйти на цифры, определяющие факт снижения количества самовольных невыходов на работу, повысить индекс удовлетворенности по сравнению с предыдущим периодом и т. д. Для оценки деятельности службы управления персоналом применяются как количественные, так и качественные показатели. Так, для оценки интенсивности могут быть использованы показатели степени вооруженности персонала средствами оргтехники, оценки трудовой дисциплины и текучести кадров. Непрерывность может быть определена с помощью показателей периодичности и качества проводимых мероприятий, например, регулярности разработки и реализации программ подготовки персонала и удовлетворенности ими. Удовлетворенность работников трудом может быть определена на основе оценки качества услуг службы управления персоналом. Так, оценка качества работы службы управления персоналом, основанная на методе опроса, наиболее часто употребляется для оценки эффективного функционирования данного структурного подразделения. Опросы и реализация разработанных на их основе мероприятий могут привести к сокращению количества прогулов, снижению текучести кадров, снижению количества стрессов, уменьшению количества ошибок в работе, улучшению коммуникаций и морального климата в организации и т. д. 164 Данные исследования и сбор информации на предприятиях способствуют повышению эффективности службы управления персоналом. Однако эффективность этих мероприятий во многом зависит от заинтересованности менеджмента в ознакомлении с мнением и оценкой сотрудников фирмы. При этом должна быть создана такая обстановка, в которой работники могли бы открыто высказывать свое мнение. Кроме того, постоянно должна обновляться информация, а также актуализироваться база данных по труду. Важно вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы. Сочетание количественного и качественного методов при оценке эффективности работы службы управления персоналом позволяет более объективно оценить работу структуры, работающей с человеческими ресурсами на предприятии. Рассмотрим показатели эффективности службы управления персоналом по основным направлениям ее деятельности. Так, оценка эффективности способов привлечения пер- сонала может производиться на основании анализа данных за предыдущие периоды с помощью следующих показателей: — общее число кандидатов, привлеченных с помощью каждого из способов, в расчете на 1 вакансию; — издержки на каждого привлеченного кандидата; — отношение числа кандидатов, привлеченных с помощью определенного способа, к общему числу привлеченных кандидатов; — средний срок привлечения необходимого количества кандидатов с помощью определенного способа; — доля принятых на работу сотрудников из числа привлеченных с помощью каждого из способов; — доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу (привлеченных каждым способом) и т. д. Результаты и эффективность трудовой адаптации могут оцениваться с помощью следующих показателей: — работа не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности; 165 — овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы; — овладение своей профессиональной ролью; — соответствие трудовых показателей работника установленным нормативам; — желание работника совершенствоваться в профессии (он связывает свое будущее с данной работой); — удовлетворенность работника выполняемой работой (он считает оценку своего трудового вклада справедливой); — работник связывает успех в профессиональной деятельности с его достижением в жизни. Показатели могут характеризовать эффективность различных видов адаптации. При этом условно их можно разделить на объективные и субъективные. Объективные показатели характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями (табл. 21). Таблица 21 Показатели, характеризующие различные виды трудовой адаптации Вид адаптации Психофизиологическая адаптация Показатель объективный Показатели выработки энергозатрат Степень утомляемости, уровень нервной перегрузки Показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания Скорость восстановления и т. п. ПрофессиоСоответствие квалификационных нальная адап- навыков требованиям рабочего места тация Степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе) 166 субъективный Собственная оценка работником самочувствия, условий и тяжести труда Собственное отношение работника к профессии и квалификации Окончание табл. 21 Вид адаптации Показатель объективный Выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др. СоциальноСтепень соответствия поведения психологиче- личности нормам, сложившимся в ская адаптация данном коллективе Характер взаимоотношений с коллегами, администрацией субъективный Уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными компонентами Собственное понимание роли индивидуальных задач в решении общих задач организации Уровень удовлетворения жизненных устремлений Собственная оценка отношений с коллективом, с руководством, удовлетворенность своим положением в коллективе и др. Примечание. Данные представлены из: Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — С. 465; 466. В качестве обобщающего показателя трудовой адаптации может использоваться уровень текучести вновь принятых работников, особенно в первый год работы. Экономическая эффективность от применения различных типов организационных структур проявляется в финансовых результатах деятельности предприятия: в росте прибыли, повышении производительности труда, снижении издержек и др. Организационная культура, нашедшая эффективное отражение в кадровой политике, может способствовать снижению издержек по следующим направлениям: — сокращение расходов на подбор персонала (организационная культура служит дополнительным «фильтром» и эффективным критерием отбора); 167 — формирование репутации корпорации при снижении затрат на маркетинг и PR: коллектив сам транслирует положительный имидж компании во внешнюю среду; — повышение сплоченности коллектива благодаря установлению доверительных отношений, оказанию формальной и неформальной взаимопомощи и др.; — разработка определенных типов отношений между людьми с использованием идентификации ценностей организации и сотрудников, распространения общедоступной информации; — уменьшение издержек (расходов) на взаимодействие с контрагентами и потери в результате утечки конфиденциальной информации; — отсутствие необходимости общаться по вопросам, по которым имеются разделяемые предположения (определенные действия совершаются без предварительной договоренности). Итак, представленные мероприятия по снижению издержек показывают, что развитие и совершенствование организационной культуры — это инструмент роста экономической эффективности. Социальная эффективность подразумевает весь спектр удовлетворенности работника, наличие достаточной мотивации, отсутствие текучести кадров, благоприятный социально-психологический климат в коллективе, усиление сплоченности команды, лояльности и приверженности сотрудников целям компании. Знание ведущего типа организационной культуры предприятия позволяет прогнозировать развитие и характер взаимодействия персонала, регулировать спорные вопросы, принимать эффективные управленческие решения. Результатом слабой кадровой политики, недостаточной информированности персонала, неэффективной системы мотивации, отсутствия внутрифирменной системы обучения и возможностей карьерного роста, неоднородности организационной культуры предприятия, а также следствием привлечения на вакантные места сотрудников, несоответствующих культуре предприятия, может являться нарушение кадровой безопасности предприятия, проявляющееся в различных формах сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям этого предприятия. 168 Для сохранения кадровой безопасности предприятия большое значение имеет также система вознаграждения за труд. Понятие эффективности системы вознаграждения за труд касается стратегии, а именно способствует ли программа оплаты по эффективности достижению корпоративных целей, структуры оплаты и критериев начисления стимулирующих выплат. Основными признаками неэффективности системы вознаграждения за труд являются: — рост текучести. В первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты; — преобладание «уравниловки» в оплате труда; — ухудшение показателей, характеризующих бизнес-процессы; — ухудшение морально-психологического климата. При анализе эффективности систем вознаграждения необходимо: — определить основные категории работников, на которых ориентирована система стимулирования, а также основной результат работы каждой из выделенных категорий; — выявить, удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям; — установить, информирован ли персонал о том, каких результатов работы от него ожидают; — охарактеризовать методы оценки результатов работы персонала; — определить, как осуществляется контроль выполнения работы; — выявить, сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации и что является основой этих градаций; — проанализировать, какие результаты стимулируются, какие критерии используются для оценки результатов работы, какие качества работников и какое трудовое поведение поощряяется существующей системой стимулирования; — определить формы материального и нематериального стимулирования, используемые в организации; 169 — выявить недостатки в действующей системе стимулирования. Для оценки степени эффективности систем вознаграждения можно использовать следующие методы: — анализ эффективности действующей в организации системы материального и нематериального стимулирования; — опрос работников организации, интервью с ними; — оценка показателей работы персонала; — наблюдение за рабочим поведением персонала и отношением к работе; — оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала; — оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям; — экспертные оценки. Для глубокого анализа могут быть использованы анализ документов и ряд вспомогательных инструментов. Возможна подготовка специализированного опросника о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результа- тах и др. Для успешного воздействия на трудовую мотивацию персонала необходима также регулярная обратная связь в виде оценки эффективности этих воздействий. Важной задачей организации оплаты и материального стимулирования труда является экономическое обоснование премиальной системы, суть которого сводится к расчету степени влияния системы премирования на конечные экономические показатели работы фирмы (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда и пр.). Наиболее распространены классические виды премиальных систем, которые различаются между собой по объекту премирования и экономической эффективности (табл. 22). 170 Таблица 22 Основные виды премиальных систем и их экономическая эффективность Объект премирования Показатель экономической эффективности Увеличение объема выпускаемой (реализуемой) продукции (услуг) Экономия сырья, материалов и других материальных ценностей по сравнению с установленными нормативами Повышение качества продукции (услуг) Зарплатоемкость конечной продукции Условно-постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции Себестоимость продукции Расход материальных ценностей на единицу продукции Средняя заработная плата Себестоимость продукции Снижение продукции Товарооборот (в том числе при увеличении розничной цены на единицу продукции) Средняя заработная плата Себестоимость продукции Чистая прибыль брака Объем доброкачественной продукции Товарооборот Средняя заработная плата Себестоимость продукции Чистая прибыль Результат Уменьшается Сокращаются Снижается Сокращается Возрастает Снижается Увеличивается Возрастает Не изменяется Увеличивается Возрастает Увеличивается Возрастает Не изменяется Увеличивается Примечание. Данные представлены из: Экономика персонала / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — С. 750. Менее распространенные премиальные системы направлены на стимулирование: — сокращения рабочего времени на производственную операцию, комплекс операций, вид работы; — снижения фактической трудоемкости продукции (технологической, производственной, полной); — выполнения запланированного объема работ меньшей численностью персонала; — выполнения (перевыполнения) промежуточных показателей работы структурных подразделений, связанных с конечными показателями работы компании; 171 — отсутствия штрафных санкций при балльной оценке трудового вклада работника согласно системе бездефектного труда; — улучшения экономических показателей обслуживания основного персонала работниками вспомогательного и обслуживающего звена. В целях обеспечения эффективности премирования необходимо, чтобы сумма поощрения составляла лишь часть денежных средств (экономии), полученных работодателем дополнительно после введения премиальных систем оплаты труда. При премировании за повышение качества продукции эти дополнительные средства могут быть получены за счет повышения цены на ту часть первосортной продукции (более качественной продукции), на которую увеличился объем этой продукции; реализации дополнительной продукции в результате выхода большего объема годной конкурентоспособной продукции; экономии от сверхпланового снижения себестоимости продукции; сокращения потерь от брака. Обосновывая экономическую эффективность систем премирования (размеры средств, направляемых на премии) за увеличение выпуска продукции, следует иметь в виду, что сумма премий за выполнение задания по выпуску продукции включается в планируемый фонд заработной платы, а следовательно, в плановую себестоимость продукции. При решении вопроса об эффективности применения этой системы премирования необходимо установить экономически обоснованный размер премий за перевыполнение плана производства. Премирование за увеличение выпуска продукции повышает расходы заработной платы на единицу продукции за счет выплаты премий за сверхплановый выпуск. Однако одновременно происходит сокращение условно-постоянных расходов на единицу продукции — на содержание персонала общей деятельности (управленческого, вспомогательного), содержание зданий и сооружений, поддержание оборудования в работоспособном состоянии, его ремонт, обслуживание, наладку и т. п. Следовательно, применение премиальной системы экономически целесообразно прежде всего при условии, что экономия на условно-постоянных расходах перекрывает затраты на премирование, и часть ее направляется на снижение себестоимости. 172 Максимально допустимый размер премирования за увеличение выпуска продукции можно определить на основании данных о структуре себестоимости продукции и степени перевыполнения задания (плана) по объему производства: ПРmах где ПРmах — максимально допустимый средний размер премирования работников за каждый процент перевыполнения задания по объему производства (процент к их основной заработной плате, на которую начисляется премия); Рпос — доля условно-постоянных расходов в плановой себестоимости единицы продукции; Кэк — коэффициент использования для премирования суммы экономии на условно-постоянных расходах; Зсд — доля основной заработной платы рабочих-сдельщиков, получающих премии, в плановой себестоимости единицы продукции; Квп — коэффициент выполнения плана (задания) по выпуску продукции; Зпов — доля основной заработной платы повременно оплачиваемых работников, получающих премии, в плановой себестоимости единицы продукции. Рассмотрим эффективность применения социального пакета в организации. Работодатель, выделяя часть финансовых ресурсов для социальных выплат своим работникам, добивается решения следующих задач: — привлечение и закрепление в организации квалифицированного персонала; — согласование потребностей работников и целей предприятия; — заинтересованность работников в высоких результатах работы всего коллектива организации; — создание благоприятного морально-психологического климата на предприятии; — формирование благоприятного общественного мнения об организации; — предоставление работникам тех видов социальных выплат, на которые у государства не хватает финансовых ресурсов. Итак, оптимальный размер социальных выплат и их струк- тура являются важным и необходимым условием стабильности 173 и эффективности функционирования организации, повышения жизненного уровня работников и членов их семей. Можно выделить следующие тенденции изменений в системе вознаграждений: — усиление зависимости получаемого вознаграждения от результатов работы организации, подразделения, работника; — возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общих доходах сотрудника; — широкое распространение систем выплат за знания и компетенции; — развитие системы гибких льгот. Основная тенденция в развитии структуры вознаграждения — относительное увеличение социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. Как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными и успешными. *** Таким образом, все формы и методы работы с персоналом в организации должны быть направлены на достижение ее целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно используется потенциал службы управления персоналом для достижения поставленных перед предприятием задач. Постоянная оценка работы службы управления персоналом предприятия — необходимое условие для определения ее эффективности. Контрольные вопросы и задания 1. Какие условия необходимо создать в организации для обеспечения эффективности деятельности службы управления персоналом? 2. Охарактеризуйте основные признаки оценки эффективности службы управления персоналом организации. 3. Раскройте содержание показателей эффективности службы управления персоналом организации. 174 4. Поясните содержание показателей эффективности службы управления персоналом по отдельным направлениям ее деятельности. 5. Перечислите основные признаки неэффективности системы вознаграждения за труд. 6. Назовите основные причины низкой эффективности организации оплаты труда. 7. Каким образом можно повысить эффективность оплаты труда в организации? 8. Какие цели достигаются при повышении эффективности применения социального пакета в организации? 3.5. Оценка эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом Эффективность управления, как уже указывалось, оценивается не только по эффективности системы управления, но и по эффективности производства и эксплуатации продукции. Для определения оценки эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом используются оценки их экономической и социальной эффективности. Экономический эффект от совершенствования управления персоналом образуется в сферах управления, производства и эксплуатации продукции. При принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта в сфере управления персонала, выборе лучшего варианта могут быть использованы следующие обобщающие показатели1: 1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода), или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. 1 См. в: Кибанов А. Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом. — С. 3. 175 Этот показатель вычисляется по следующей формуле: Эинт = ЧДД = Р – К = где Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.; tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода); tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода); Рt — экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; Кt — затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; at — коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году). В качестве начального года расчетного периода принимается год начала финансирования мероприятий по совершенствованию управления персоналом, включая проведение научных исследований. Конечный год расчетного периода определяется моментом завершения всего жизненного цикла мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом, включающего разработку, внедрение и использование результатов осуществления мероприятий на практике. Конечный год расчетного периода может определяться плановыми или нормативными сроками. На практике иногда используют модифицированную формулу определения ЧДД: ЧДД где К`t — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.; Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб. Квл a, где К`вл — капиталовложения на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб. 176 Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным, следовательно, может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. 2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле: ИД (1/ К вл ) tк (Pt К`t ) at . t tн 3. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (E вн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: ВНД определяется расчетным способом и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. Если ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода, реализация проекта оправданна. 4. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия: Ток = min t, при котором = Квл. 5. Рентабельность инвестиций (Рн), которая учитывает интересы участников или специфику проекта, определяется по следующей формуле: Рн = / Квл. При оценке экономической эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения 177 (дисконтирования) их к ценности в начальном году расчетного периода. Так, для приведения разновременных экономических затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта Е (прил. 6), равная приемлемой для организации норме дохода на капитал. Технически приведение к базисному моменту времени затрат, экономических результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта (t-м году расчетного периода), удобно производить путем умножения на коэффициент дисконтирования а, определяемый для постоянной нормы дисконта (Е) — по формуле at (1 1 E)t . Оценка эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации. Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке: например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т. д. Эти показатели могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности. При комплексной оценке экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы: ― экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная — как ограничение, т. е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; ― рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; 178 ― первоначально варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. *** Таким образом, при принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта в сфере управления персоналом и выборе лучшего варианта используются такие обобщающие показатели, как чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. Оценка эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации. Контрольные вопросы и задания 1. Какие показатели применяют при оценке эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом? 2. Охарактеризуйте показатель «чистый дисконтированный доход». Поясните, каким образом производится его расчет. 3. Объясните показатель индекса доходности и способ его расчета. 4. Дайте определение понятия «внутренняя норма доходности». Поясните, как ее рассчитать. 5. Охарактеризуйте показатель «срок окупаемости». Поясните, каким образом производится его расчет. 6. Объясните понятие «рентабельность инвестиций». Каким образом производится ее расчет? Библиографический список Основная литература 1. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова ; под ред. А. Я. Кибанова. — М. : КНОРУС, 2010. — С. 144–201. 2. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации : учеб.-практ. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : Проспект, 2012. — 48 с. 179 3. Экономика и социология труда : учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2010. — С. 500–550. 4. Экономика персонала : учеб. / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова и др. — М. : ИНФРА-М, 2009. — С. 750; 777–882. Дополнительная литература 1. Беляков, Г. С. Как оценивать экономическую эффективность инвестиционных проектов / Г. С. Беляков // ЭКО. — 2010. — № 6. — С. 121–129. 2. Долгосрочное развитие российской экономики и проблема эффективности использования трудовых ресурсов / А. А. Широв и др. // Пробл. прогнозирования. — 2012. — № 1. — С. 3–19. 3. Митрофанова, Е. А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом : учеб.-практ. пособие / Е. А. Митрофанова, Л. В. Ивановская. — М. : Проспект, 2012. — 72 с. 4. Плотицын, А. Н. Комплексная оценка инвестиционных проектов // Рос. предпринимательство. — 2009. — № 6, вып. 2. — С. 73–78. 5. Рамперсад, Х. К. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности / Х. К. Рамперсад. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2001. — 148 с. 6. Ржехин, В. М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В. М. Ржехин. — М. : Вершина, 2008. — 219 с. 7. Фитц-енц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Як Фитц-енц. — М. : Вершина, 2006. — С. 205–311. 180 Заключение В учебном пособии отражено основное содержание дисциплины «Экономика управления персоналом». Модульная система построения пособия позволила приблизить его к особенностям учебного процесса и облегчить студентам освоение материала по программе обучения. В первом модуле особое внимание уделено принципам формирования целей организации и системе управления персоналом, сущности и классификации общих и конкретных функций управления персоналом, а также функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом как основы формирования экономичных и эффективных организационных структур системы управления персоналом. Кроме того, была рассмотрена система экономических показателей, используемых в практике управления персоналом, и пути их развития в современных условиях, представлены методы расчета этих показателей. Во втором модуле раскрыта сущность функциональностоимостного анализа, которая состоит в единстве функционального и стоимостного подходов; показаны важнейшие этапы функционально-стоимостного анализа и практики его использования при развитии систем управления персоналом организаций. Особую значимость для организаций имеет управление расходами на персонал. Исходя из этого в пособии уделено внимание сущности и классификации расходов на персонал, учету, анализу и нормированию расходов на персонал, а также бюджетированию расходов на персонал, оценке окупаемости и рентабельности расходов на персонал. При изучении третьего модуля человеческий фактор показан как источник риска. Поэтому внимание уделено понятию и видам кадровых рисков, способам и процедурам их выявления, системе управления кадровыми рисками, а также оценке экономической и социальной эффективности управления персо181 налом, оценке экономических результатов и затрат, связанных с совершенствованием управления персоналом. Для более глубокого изучения дисциплины рекомендуется уделить внимание сущности трудового потенциала общества, организации, работника, взаимосвязи понятий «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы», «человеческий капитал», современной концепции «человеческого капитала». Кроме того, важно изучить практику организации аудита и контроллинга персонала, эффективность службы управления персоналом организации, оценку эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом. Надеемся, что учебное пособие помогло вам в освоении дисциплины «Экономика управления персоналом» и формировании компетенций, необходимых бакалаврам по управлению персоналом в этой области. 182 Приложения 183