Экономический механизм управления персоналом

Тема 2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ           Вопрос 1. Сущность и элементы организационно-экономического механизма управления персоналом В управлении организацией экономический механизм управления связан с использованием организационно-экономического механизма управления персоналом.  Организационно-экономический механизм управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных принципов, функций, ресурсов, методов и технологий управления персоналом по осуществлению процессов достижения целей. Организационно-экономический механизм управления персоналом обеспечивает рациональное использование человеческого капитала, создает предпосылки для эффективной деятельности организации.           Структурные элементы организационно-экономического механизма рассматриваются в рамках дисциплин, взаимосвязанных с управлением персоналом, где  подробно представлены принципы, функции, методы и технологии управления людьми. (Примером являются - технологии найма, подбора персонала, его использования и развития и т. д.)           Поэтому элементы организационно-экономического механизма управ-ления персоналом рассматриваются как предмет оценки эффективности использования персонала.          А важнейшими инструментами исследования вступают:           1) показатели, необходимые для характеристики трудовой деятельности,           2) аналитические методы и приемы, позволяющие сформулировать выводы и разработать рекомендации, направленные на улучшение управлен-ческой деятельности.          Среди всех показателей важнейшими являются:           -  численность персонала и управленческих кадров (по подсистемам - т.е. по отделам; и по функциям);           -  уровень текучести кадров,           -  затраты на персонал;           -  эффективность инвестиций в персонал  и др.           Так, например, оценка эффективности работы кадровых служб (как элемент организационно-экономического механизма управления персоналом) осуществляется различными методами, где все активнее используются:            - методы внутренних обзоров,            - методы экспертной оценки,            - бенчмаркинг (сопоставительный анализ функционирования компании на основе эталонных показателей с целью улучшения собственной работы и включает два процесса: оценивание и сопоставление);             - анализ человеческих ресурсов,             - анализ кадрового аудита  и    т.д.            Так, HR-бенчмаркинг предполагает исследование эффективности кадровых служб с помощью таких показателей, как затраты на оплату труда и обучение сотрудников, численность службы, текучесть кадров и т. д.            Тем самым оценка эффективности работы кадровых служб в целом отражает экономическую сторону управления персоналом по обеспечению компании работниками, по реализации кадровой стратегии и кадровой политики.       Факторы, влияющие на организационно-экономический механизм.           Организационно-экономический механизм управления персоналом находится под воздействием множества изменяющихся факторов внешней и внутренней среды предприятия. Сложность, динамичность и неопределенность социально- экономического состояния как российской, так и мировой экономики формируют значительное количество рисков, создающих угрозу эффективному функционированию и развитию российских организаций. В условиях повышения рисков и факторов, связанных с качеством персонала и эффективностью системы управления персоналом организации, необходимо уметь управлять кадровыми рисками. Это управление кадровыми рисками предполагает - выявление, оценку и контроль всех внутренних и внешних факторов кадровых рисков, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и её персонала. Поэтому управление кадровыми рисками снижает сам риск неэффективного использования человеческих, материальных, финансовых и информационных ресурсов, и следовательно, находится в сфере экономики управления персоналом.            Все особенности экономики управления персоналом определяются целями, задачами организации, ее кадровой политикой, направленных на обеспечение эффективной деятельности персонала организации.           Методология экономики управления персоналом.          Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация.          Формирование целей (или целеполагание) относится к важнейшей части методологии управления.               Целеполагание – это осмысление своей деятельности человеком с точки зрения постановки целей и их достижения наиболее экономичными средствами (то есть менее затратными). Целеполагание взаимосвязано с миссией организации, а миссия выражает философию компании и смысл ее существования. Отсюда миссия – это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенные виды ее деятельности. В миссии отражен статус организации и направления деятельности для постановки главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает - цель организации, характеристику культуры организации, тип привлекаемых работников. На основе миссии определяются цели организации, которые обладают большей конкретностью, чем миссия. В свою очередь цели организации, как правило, отражаются мотивы, которые побуждают к действию. Цели организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Тем самым цели необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Ошибки в определении целей могут привести к серьезным негативным последствиям для организации.          Генеральная цель может меняться, так как зависит от ситуации, сложившейся - в экономике, на рынках товаров, услуг, на рынке труда, в самой организации.            Главные цели определяют, что намерена организация делать в среднесрочной перспективе. При этом цели более низкого уровня формируются для достижения целей первого уровня.             К примеру, в целях достижения генеральной цели администрация предприятия определяет цели 1, 2, 3-го уровней.            Так, например, если администрация ставит цели на создание нормальных условий для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.    А если, например, администрация ставит цель 1-го уровня «обеспечение развития персонала», то работник эту цель формулирует для себя как «реализация своего развития». А цели 2-го уровня для работника будут выглядеть как: - «получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; - «получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; - «получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»;         - «получение возможности для служебно-профессионального роста» и т. п.          Таким же образом формулируются и цели 3-го уровня. Принято выделять следующие виды целей - производственные,  коммерческие, экономические, социальные и научно-технические.           Так, в условиях рынка в качестве генеральной цели рассматривают экономическую цель – это получение прибыли от реализации продукции или услуг. Производственная цель – это обеспечение выпуска планового объема продукции (или оказания услуг) определенного качества и ритмичности производства. Коммерческая цель – это обеспечение реализации продукции (или услуг) и результатов НИОКР разработок.            Научно-техническая цель – это обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.            Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.            Социальную цель принято рассматривать с 2-х сторон:           1) с позиции администрации организации;           2) и с позиции работника, поступающего в организацию.           Однако, на современном этапе не все работодатели учитывают интересы персонала, не обеспечивают безопасные условия труда, достойную заработную плату, социальную защищенность и т. д.          Цели организации реализуются через стратегию и тактику, где стратегия  - это основное направление деятельности организации. Она предполагает разработку концепций, прогноза (или программы), содержащих меры и методы по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается несколькими методами: а) методом оценки и анализа внешней среды организации; б) методом диагностического анализа внутренней среды организации; в) методом разработки и анализа стратегических альтернатив; г) методом выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии; д) методом оценки стратегии согласно миссии и главной цели организации; е) методом реализации стратегии в форме программы или бизнес-плана. В системе планирования выбор цели (принявшей форму окончательного решения) позволяет перейти к выработке программы, т.е. к разработке плана действий с определением необходимых ресурсов для их достижения. Поэтому вслед за стратегией вырабатывается тактика – как система мер по реализации стратегии. Назначение тактики – это оперативное управление по достижению целей.           В итоге постановка цели определяет последовательность действий, для чего устанавливаются задачи, которые шаг за шагом приближают к достижению цели. Взаимоувязанное сочетание миссии, целей и задач определяет условия и направления деятельности организации, ее эффективности.           Эффективность управления персоналом во многом зависит от того, насколько цели администрации и работников совпадают.        К целеполаганию предъявляются следующие требования:            - цели должны отражать интересы как собственников (в числе которых могут быть отдельные физические лица, институциональные инвесторы),           - цели  должны отражать интересы и работников организации;           - целеполагание должно отражать особенности внешней среды, в которой функционирует предприятие (экономику и отрасль);          - все сотрудники должны быть ознакомлены с целями предприятия,  знать цели и задачи своего подразделения, принимать решения и предпринимать действия, направленные на достижение этих задач и целей. В результате в компании создаётся система целей. И вся система целей должна отвечать следующим требованиям SMART: 1) цели должны быть связанными с объектом, границы которого четко определены и очерчены;  2) цели должны быть измеримыми, так как то, что нельзя измерить, невозможно достичь;  3) цели должны быть достижимыми, так как постановка недостижимых целей не будет мотивировать сотрудников к работе; 4) цели должны быть реальными, то есть понятными и ясными; 5) цели должны быть определены по времени. Целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления.          Обратная связь позволяет произвести оценку результатов Тактика – это система мер по реализации стратегии в определенные периоды деятельности и её назначение – это оперативное управление по достижению целей организации в среднесрочной перспективе.           Достижение целей требует от менеджеров системного подхода к управлению персоналом, высокой профессиональной компетентности, навыков систематизации и обобщения информации, характеризующей управление персоналом.   Вопрос 2. Экономические методы анализа                   Экономический механизм включает экономические методы (как элементы механизма управления), с помощью которых и обеспечивается развитие предприятия в целом. В рыночных условиях экономические методы занимают центральное место в управлении,  так как в условиях рынка в основе лежат экономические отношения, которые отвечают интересам и потребностям персонала. Экономические методы направлены:          - на заинтересованность работников в повышении эффективности работы;          - на активизацию деятельности, путём экономического стимулирования;          - на создание благоприятных экономических условий для функциони-рования и успешного развития организации.         Экономические методы управления предполагают разработку экономических показателей и средств их достижения, а также экономическое воздействие на персонал. Это воздействие выступает в таких формах, как:           1) планирование (или технико-экономическое планирование),           2) ресурсный подход (или хозрасчет),          3) экономическое стимулирование,          4) участие в прибылях (путём приобретения ценных бумаг).         1) Важнейшим экономическим методом управления персоналом является планирование (или технико-экономическое планирование), которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Оно включает в себя: - установление целей и задач; - разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; - определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; - доведение планов до всех, кто их должен выполнять, и кто несет ответственность за их реализацию. Важность планирования состоит в следующем: - оно вырабатывает единую стратегию и механизм её реализации; -  оно определяет программы деятельности; - оно усиливает взаимодействие руководителей различных подразделений, направляя всех своих подчиненных «в нужное русло»; - оно помогает организовать контроль за ходом каждого процесса и за деятельностью его участников. Сам процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства (особенно в том, что касается персонала). 2) Ещё одним экономическим методом управления персоналом является ресурсный подход (или хозяйственный расчет), который основан: - на закреплении ресурсов за структурным подразделением, необходимых для его деятельности и наделении его руководства соответствующими полномочиями; - на эффективном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности и стимулировании коллектива по достижению результатов труда; - на применении штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств. Основными инструментами ресурсного подхода  являются: - (относительная) самостоятельность подразделений; - экономическая эффективность; - использование нормативов, тарифов, видов нормирования; - методы экономического стимулирования (или оплаты труда). Использование инструментов ресурсного подхода изменяет процесс управление персоналом и способствует превращению работника (или всего трудового коллектива) из объекта управленческой деятельности - в субъект управления. Такая организация управления предполагает компетентностный подход, при котором каждый сотрудник решает вопросы в пределах отведенных ему полномочий и компетенций по использованию имеющихся распределенных ресурсов, трудовых функций для достижения совместного результата работы и соответственно заработка. С помощью использования ресурсного метода и его инструментов осуществляются ключевые организационно-экономические процессы и в процессе совместной трудовой деятельности по поводу управления складывается новый тип социально-экономических отношений в организации. Расширение самостоятельности ведёт к большей свободе коллективов и творческой инициативе сотрудников, что предполагает использование  в основном экономических рычагов управления (а не административных). 3) Другим важным экономическим методом управления персоналом является экономическое стимулирование с использованием различных форм и систем оплаты труда.  В результате экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов. Здесь речь идет о возможном изменении системы материального стимулировании на основе разработки эффективной системы поощрений с использованием методов морального стимулирования и с учетом интересов работников.  Основу экономического стимулирования составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада в деятельность предприятия (или от полученных результатов). Система экономического стимулирования - это совокупность мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала (и каждого работника) в получении возможно высокого дохода. Экономическое стимулирование базируется на принципах: - согласованности и взаимосвязи целей экономического стимулирования с целями развития организации; - дифференциации экономического стимулирования, направленной на реализацию необходимых изменений в структуре производства; - на сочетании экономического стимулирования с методами мотивации; - на сочетание экономического стимулирования с санкциями, предусматри-вающими материальную ответственность руководителей и отдельных работников. В целом экономическое стимулирование проявляется в установлении уровня материального вознаграждения, включающего заработную плату и другие виды вознаграждений – премий, надбавок, доплат, а также компенсаций и льгот.  Главный элемент стимулирования – это заработная плата, которая является частью валового внутреннего продукта и отражается в себестоимости продукции, и распределяется между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В условиях рынка заработная плата выражает главный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства - является одним из главных условий развития производства и составляет функцию работы управленческого состава предприятия. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции, а именно, в стоимость продукции входит  - стоимость материалов и сырья, амортизационные отчисления, основная и дополнительная заработная плата, обязательные отчисления от зарплаты сотрудников в социальные фонды, накладные расходы и прибыль. Заработная плата является ценой рабочей силы, соответствующей стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы. Структуру заработной платы помогает понять, какие элементы входят в её состав и какой вес имеет каждый элемент зарплаты в общей её величине. Так,  в состав заработной платы входит:  - основная заработная плата, которая  обеспечивает минимальный размер оплаты труда (при условии выработки надлежащих часов); - дополнительная зарплата, включающая различного рода выплаты в виде доплат и надбавок за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника, за совмещение профессий (совместительство); - вознаграждение за конечный результат (оно стимулирует работника или групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями и может включать премии); - материальная помощь, которая может выплачиваться в особых экстремальных ситуациях (например, смерть сотрудника или его близких родственников, свадьба сотрудника и др.) Как правило материальная помощь отражается в дополнительном – коллективном договоре. Любые материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемые в дополнение к различным личным формам оплаты труда. К другим формам материального поощрения персонала, которые  имеют количественную ценность и могут быть отложенными (или условными) относятся -пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов и материальные льготы. 4) Еще одним экономическим методом управления персоналом является  участие в прибылях (путём приобретения ценных бумаг - акций). Это связано с тем, что материальные льготы могут содержать такие элементы, которые не являются заработной платой (например, оплата ежегодного отпуска или участие сотрудников в прибылях путем приобретения ценных бумаг), Они также используются в виде экономических методов управления персоналом. Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка - это неденежный эквивалент права на собственность. Видом ценных бумаг является акция, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденд определяют долю прибыли на акцию, которая выплачивается их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Ценные бумаги выполняют следующие функции: - закрепляют право собственности и участия в прибылях; - являются формой дополнительной оплаты труда; - ставят держателя акций в зависимость от результатов труда. В результате участие в прибылях (путём приобретения ценных бумаг - акций повышается эффективность экономических рычагов управления и стимулов, поскольку от конечных результатов работы сотрудников будет зависеть  получение  прибыли предприятии. А это позволит в конце года распределить часть прибыли в виде выплаты дивидендов по акциям и получить её держателям (работникам предприятия) кроме заработной платы ещё и дополнительного дохода.           В итоге рассмотренные экономические методы управления в различных формах  способствуют формированию условия, при которых трудовой коллектив побуждается к эффективной работе не административными методами (через приказы, директивы, указания и т.п.), а через экономические рычаги и инструменты с учетом  коллективной и индивидуальной заинтересованности работников.  Эти методы управления персоналом способствуют: - повышению качества труда, товаров и услуг; - повышению  конкурентоспособности организации, - развитию инфраструктуры, - повышению качества жизни сотрудников. Экономические методы управления предполагают разработку средств достижения целей с помощью рычагов воздействия, системы показателей. Вместе с экономическими методами управления следует развивать организационно-административные и социально-психологические методы, повышать культуру их применения.          Для экономики управления персоналом необходимы методы построения эффективных систем управления, которые являются инструментарием изучения состояния системы управления персоналом, проектирования, обоснования и формирования новой системы.           К экономическим методам управления относятся методы анализа трудовой деятельности. В российской практике используется совокупность различных методов анализа труда - системный анализ, метод декомпозиции, метод последовательной подстановки, метод сравнений, экспертно-аналитический метод, балансовый метод, метод функционально-стоимостного анализа  и др.            Из них наиболее часто применяемыми являются:           1) нормативный метод - суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции;            2)балансовый метод - основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в определенный период времени. В табличном виде можно представить источники ресурсов, их распределение. Задача аналитика состоит в том, чтобы определить степень рационального использования ресурсов, выявить недостатки и разработать меры по их преодолению;           3 статистический метод - устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных;           4) метод экспертной оценки – предполагает привлечение эксперта, который анализирует проблемы использования человеческих (трудовых) ресурсов. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются возможные меры по увеличению их эффективного использования;           5)метод групповых оценок - когда образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленные на устранение непроизводительных затрат, повышение трудовых показателей и т. д.           Примером такого метода является - мозговой штурм, метод Дельфи (сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения).   Вопрос 3. Система трудовых показателей организации        В условиях глобализации и развития мирового рынка труда возрастает потребность в эффективном использовании трудовых ресурсов, поскольку это влияет на показатели объема производства, качество продукции и финансовые результаты организации.         До того, как проводить анализ трудовых показателей, нужно изучить  показатели деятельности самой организации – это таких показателей, как объемы производства, стоимость основных фондов, фондоотдачу, производительность труда, прибыль, издержки и др. Эти показатели находятся в сфере ответственности руководителей.           Для организации определение системы показателей и методов их расчета является сложной задачей. Для оценки результатов труда работников нужно использовать как количественные, так и качественные показатели с учетом  критериев по ним.           Критериями  для оценки результатов труда работников по показателям: 1) Количественные показатели: - производительность труда; - объем продаж в штуках, рублях; - количество документов, заключенных контрактов, откликов на рекламу; - качество работы (в том числе количество ошибок при подготовке документов);       - уровень брака;       - количество жалоб или претензий со стороны клиентов;       - стоимость некачественно выполненной работы;       - потери рабочего времени (число прогулов и невыходов на работу);       - количество и частота опозданий на работу;       - количество и частота несанкционированных перерывов. Критерии должны учитывать: - особенности организации; - «стандарты» результатов труда по каждой должности (рабочему месту); - процедуры оценки результатов труда; - наличие достоверной информации о результатах труда работника. На уровне организации используется комплексная система трудовых показателей, характеризующая персонал, рабочее время, качество труда, производительность труда, расходы на рабочую силу, социально-экономическую эффективность труда. Рекомендуется сравнивать перечень основных показателей результатов деятельности своей организации с результатами деятельности конкурентов. В процессе сопоставления достигнутых показателей с аналогичными данными предприятий-конкурентов выявляются сильные и слабые стороны организации и управления трудом, которые могут быть использованы для определения путей повышения эффективности управления персоналом организации. Система показателей по труду на уровне организации включает: 1.Персонал (численность персонала, состав, структура, уровень квалификации; средний возраст работников; текучесть кадров; средняя заработная плата по категориям). 2. Рабочее время, Фонд рабочего времени, потери рабочего времени (по причинам). 3. Производительность труда, выработка, трудоемкость. 4. Расходы на персонал (включают общие расходы на персонал, затраты на оплату труда; расходы на социальные выплаты и содержание социальной инфраструктуры; расходы на программу «Участие в прибылях»; средний размер дивидендов; расходы на персонал на единицу продукта (услуги)). 5. Условия труда (удельный вес работающих во вредных условиях труда; уровень травматизма, заболеваемости; расходы на выплату льгот и компенсации за неблагоприятные условия труда). 6. Удельные показатели (это - удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих; удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства; удельный вес заработной платы в издержках; удельный вес социальных выплат в издержках на рабочую силу). В первой группе показателей при исследовании трудовых ресурсов определяющее значение имеет анализ численности работающих и рабочего времени. Полученная в результате анализа информация нужна для формирования заказов и разработки соответствующей производственной программы. Анализ численности работающих проводят по следующим показателям: – количество работников, их состав, пол, возраст, специальность, должность, уровень образования и квалификации; – обеспеченность предприятия кадрами (количественная и качественная); – использование рабочего времени; – формы, динамика и причины движения рабочей силы, коэффициенты стабильности и текучести, направления и интенсивность перемещений внутри предприятия, состояние дисциплины труда. Результаты анализа показателей дают возможность совершенствовать состав рабочей силы, ее распределение и использование, планирование подготовки кадров, их движения. Существуют формулы расчета трудовых показателей по движению рабочей силы. Для этого исчисляют и анализируют в динамике показатели: 1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) определяется как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности. Он характеризует удельный вес принятых работников за период. 2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) определяется как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности. Характеризует удельный вес выбывших за период работников. 3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала. Отражает уровень увольнения работников по отрицательным причинам. 4. Коэффициент замещения (Кз) определяется как отношение разницы количества принятых и выбывших работников к среднесписочной численности персонала. 5. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) определяется как отношение количества работников, проработавших весь год, / к среднесписочной численности персонала. Этот коэффициент характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде. После расчета показателей аналитики должны выяснить причины динамики показателей, предложить меры по их улучшению. По второй группе показателей для поиска мер повышения производительности труда используются – это фонд рабочего времени и   потери рабочего времени по различным причинам. Анализ использования рабочего времени начинается с установления полезного фонда. В результате сравнения полезного фонда рабочего времени с фактическим фондом выявляются потери рабочего времени в абсолютном и относительном выражении (в часах, минутах, процентах). Детальный анализ структуры рабочего времени по предприятию в целом и отдельным категориям, группам работников показывает целодневные и внутрисменные потери, которые могут быть вызваны объективными и субъективными обстоятельствами. Такими обстоятельствами могут быть - дополнительный отпуск с разрешения администрации; заболевания рабочих с временной утратой работоспособности; прогулы; простои из-за неисправности оборудования или механизмов, простои из-за отсутствия сырья, материалов, электроэнергии, топлива и пр.  Устранение причин  потери рабочего времени предполагает разработку мероприятий по сокращению потерь, которые могут обеспечить рост производительности труда без дополнительных капитальных вложений. При этом можно определить экономию численности работников (Эч) по формуле: Эч = П / Ф х Д,                                                                                (1) где  П – потери рабочего времени, чел /ч; Ф – фактический фонд рабочего времени, дн.; Д – плановая продолжительность рабочего дня, ч. Относительная экономия численности может служить для расчета экономии фонда оплаты труда по формуле: Эф = Зср х Эч х 12,                                                                         (2) где Зср – среднемесячная зарплата 1 работника, тыс. р.; Эч – экономия численности работников, чел. В свою очередь экономия численности обеспечивает рост производительности труда. Это традиционные подходы к измерению эффективности работы на предприятиях. Результаты анализа трудовых показателей практически на любом предприятии являются источником управленческих решений, обеспечивающих повышение эффективности деятельности.   Вопрос 4. Производительность труда как важнейший показатель эффективности деятельности         Производительность труда занимает одно из центральных мест в сфере экономики управления персоналом. Измерение затрат и результатов труда, оценка вклада различных категорий персонала и отдельных коллективов в общие итоги деятельности предприятия необходимы для экономического роста и развития организации, формирования финансовых условий для социальной защиты работников. Производительность труда – это степень эффективности трудовых затрат человека в процессе производства (или способность создавать в единицу времени большее количество благ, услуг). Производительность труда характеризует результативность труда или  степень эффективности деятельности работников в течение определенного времени. При изучении производительности труда изучаются  производственные и трудовые процессы, а также изучается воздействие управленческих решений по использованию и развитию работников с целью повышения эффективности труда и организации в целом. На современном этапе эффективность управления персоналом и её оценка пока не совсем отвечают запросам практики. Важно знать, что рост производительности труда способствует росту заработной платы, поэтому любая страна стремится к росту производительности труда, чтобы в определенной пропорции была возможность увеличения заработной платы. Зависимость между зарплатой и производительностью труда следующая, – прежде чем повысить зарплату, необходимо создать экономические условия для её роста за счет эффективного использования ресурсов, так ка основой для роста зарплаты является рост производительности труда. В России на протяжении многих десятилетий не удавалось выдержать это соотношение и наблюдалось превышение роста зарплаты над ростом производительности, тогда как в европейских странах наблюдалось превышение роста производительности труда над ростом зарплаты (что фиксировалось в виде соглашений между профсоюзами и работодателями). Для оценки производительности труда применяются: -  выработка (среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка в натуральном и стоимостном выражении): - и трудоемкость  (единицы работ или услуг). При этом сопоставляются объемы произведенной продукции (или услуг) с численностью работников или затраченным временем. Следует учитывать, что производительность труда (в том числе норма выработки и трудоёмкость) изменяется под влиянием многих факторов -материально-технических, организационно-экономических, социальных.  Поэтому задача специалистов состоит в том, чтобы оценить влияние различных факторов и принять управленческие решения. Встаёт важным вопрос об измерении эффективности управленческого решения, что является сложной задачей. Вместе с тем, появление новых методик и технологий оценки эффективности управления персоналом – функционально-стоимостного анализа, контроллинга, аудита – позволяют измерить качество управленческих решений. В процессе аналитической работы определяется динамика производительности труда (куда она движется) – то есть темпы роста. Для этого необходимо сопоставить достигнутые показатели с аналогичными показателями планового периода (или прошлого периода) на различных рабочих местах и участках производства. Рост производительности труда возможен за счет – это более полного использования рабочей силы, интенсификации производства, повышения уровня технической оснащенности предприятия, совершенствования технологий производства и  за счет совершенствования организации производства, а также за счет других факторов. Результаты анализа производительности труда используются при разработке конкретных рекомендаций по обеспечению роста производительности труда и определению ее резервов. Основными направлениями поиска резервов роста производительности труда являются: – увеличение выпуска продукции за счет более полного использования производственных мощностей предприятия, так как при наращивании объемов производства на имеющихся мощностях растет только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная часть остается без изменения, в результате чего затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются; – сокращение затрат труда за счет интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации, применения более совершенной техники и технологии, снижения потерь рабочего времени за счет улучшения организации труда, материально-технического снабжения и других факторов (с учетом осуществляемых инноваций). Важнейшим фактором, влияющим на рост производительности труда, является повышение технического уровня производства. Экономию рабочей силы (ЭЧр) за счет модернизации действующего или внедрения нового оборудования можно рассчитать по следующей формуле: ЭЧр = (1 – М х100/ (Мстх х 100 + Мм х Пт)) х Чи х (Тд/Тк),             (3) где М – общее количество оборудования, шт.; Мст – количество немодернизированного оборудования, шт.; Мм – количество нового или модернизированного оборудования, шт.; Пт – рост производительности труда при эксплуатации нового или модернизированного оборудования; Тд – число месяцев действия нового или модернизированного оборудования; Тк – календарное число месяцев в планируемом периоде. При этом экономия численности работающих (ЭЧппп) определяется по следующей формуле: ЭЧппп= (Чпппи х Эр х Уз) / (100 х 100), (6) где Чпппи – исходная численность рабочих для производства планируемого объема продукции исходя из выработки базового периода; Уз – доля рабочих, занятых обслуживанием оборудования, в численности промышленно-производственного персонала, %; Эр – относительная экономия численности рабочих, %. Эр = (1 - М х 100 / ( Мст х 100 + Мм х Пт)) х (Тд /Тк)100.                    (4) Следующая группа факторов связана с совершенствованием управления и организации производства и труда. При расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией используется метод сравнения (существующей численности работников управления с численностью занятых в сфере управления в передовых организациях с более совершенной структурой управления, а также с проектными данными). Влияние совершенствования нормирования труда на рост его производительности устанавливается прямым счетом, т. е. путем определения соотношения между численностью работников при научно обоснованных нормах и существующей численностью. Экономия рабочей силы за счет специализации производства и увеличения  кооперированных поставок может быть определена по следующей формуле: ЭЧр = (УВпл - УВбаз) х ОПпл/ ( Вбаз х 100),                                   (5) где УВбаз и УВпл - удельный вес кооперированных поставок соответственно в базовом и планируемом периодах, %; ОПпл – объем производства в планируемом периоде, р.; Вбаз – выработка на одного работающего в базовом периоде, р. Экономию рабочей силы можно определить и по следующей формуле: ЭЧр = Чи х (1 – (100 – УВпл)) / (100 – УВбаз). (12) Экономия рабочей силы за счет лучшего использования рабочего времени может быть определена по формуле: ЭЧр = (Чи х УВр / 100) х (Пбаз – Ппл) / (100 – Ппл).                      (6) где УВр - удельный вес рабочих в численности промышленно- производственного персонала, %; Пбаз и Ппл – потери рабочего времени соответственно в базовом и планируемом периодах. Сокращение численности работников ведет к экономии числа рабочих, которое может быть рассчитано по формуле: ЭЧр = Чи х УВр х (Фпл – Фбаз) / Фбаз,                                            (7) где Фпл и Фбаз – количество рабочих дней, отработанных одним рабочим соответственно в базовом и планируемом периодах. Сокращение брака продукции способствует росту экономии рабочей силы рабочих-сдельщиков, величина которой может быть определена следующим образом: ЭЧр = (Ббаз – Бпл) х Чр-с.баз / 100,                                                 (8) где Ббаз и Бпл – потери от брака в процентах к себестоимости продукции соответственно в базовом и планируемом периодах; Чр-с.баз – численность рабочих-сдельщиков в базовом периоде. Экономия численности при устранении нерациональных затрат труда рассчитывается по формуле: ЭЧр = (Дбаз – Дпл) х Чр-с.баз / 100,                                                 (9) где Дбаз и Дпл – доля доплаты рабочим-сдельщикам за отклонение от запроектированного технологического процесса в общем фонде заработной платы рабочих соответственно в базовом и планируемом периодах, %. Влияние сдвигов в составе (ассортименте) продукции на экономию рабочей силы определяется следующим образом: ЭЧр = (Тбаз – Тпл) х ОПпл / (Квн х Фпл),                                    (10) где Тбаз и Тпл – удельная трудоемкость продукции соответственно в базовом и планируемом периодах, нормо-ч; Квн – коэффициент выработки в планируемом периоде; Фпл – полезный фонд времени работы одного рабочего в планируемом году, ч.           Влияние природных условий на численность работников определяется по формуле:        ЭЧр = ОПпл х ( Тро – Трп) х Кп / Фпл,                                   (11)       где Тро и Трп – трудоемкость единицы продукции при прежних и изменившихся природных условиях, нормо-час;         Кп – коэффициент, учитывающий время изменения природных условий.         Влияние каждого фактора на рост производительности труда определяется по следующей формуле: Птj = ЭЧрj х 100 / ЭЧр,                                                                   (12) где ЭЧрj – экономия рабочей силы по j-му фактору.       Экономия рабочей силы, исчисленная по всем факторам: m ЭЧр = ΣЭЧрj.                                                                                    (13) j = 1  Общий прирост производительности труда определяется суммированием прироста по всем факторам или по формуле:           Пт = (ЭЧр / (Чи – ЭЧр)) х 100.                                                      (14) Основными источниками информации являются планово-нормативная документация, формы статистической отчетности, акты ревизий, материалы обследования, данные анкетных опросов. Анализ трудовых показателей предприятия лежит в основе аудита социально-трудовой сферы предприятия, который позволяет оперативно оценить правильность кадровой политики, эффективность управления персоналом.   Вопросы для самоконтроля 1. В чем заключается сущность экономического механизма управления персоналом. 2.  Каковы элементы экономического механизма управления персоналом. 3. Система экономических показателей, нормативов и регламентов, используемых в практике управления персоналом, пути их развития. 4. Классификация показателей и методы их расчета, определения нормативов и разработки регламентов. 5.  Дайте характеристику методам анализа трудовых показателей. 6. По каким основным направлениям проводится анализ трудовых ресурсов предприятия. 7. Назовите методы расчета показателей, определения нормативов и разработки регламентов. 8. Какие показатели характеризуют обеспеченность трудовыми ресурсами. 9. Как проводится анализ использования рабочего времени. 10. Характеристика показателя производительности труда. 11. Какие факторы влияют на уровень производительности труда. 12. В чем состоит неэффективное использование труда персонала.   Литература 1. Васильцова Л.И, Александрова Н.А., Попова. Экономика управления персоналом / Учебное пособие для студентов направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» всех форм обучения /под общ. ред. Н. А. Попова. -  136 с. (стр.8) 2. Кузнецова В.Б. Экономика управления персоналом и социология труда [Электр. ресурс]: учебное пособие для вузов / Кузнецова В.Б., Воробьев В.К.—Электр. текстовые данные.— Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015.—226 c.— Режим доступа: http://www. iprbookshop. ru/61427.html.— ЭБС «IPRbooks» 3. Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами [Элект. ресурс]: учебно-метод. пособие / Савченко И.П., Воронцова Г.В.— Электрон. текстовые данные.— Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет, 2014.— 75 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/62878.html.— ЭБС «IPRbooks» Интернет-ресурсы 4. www.hr-journal.ru (Электронный журнал для специалистов по управлению персоналом) 5. www.hrc.ru (Кадровый клуб) 6. www.apsc.ru (Ассоциация консультантов по подбору персонала)