Экономическая безопасность в инженерном бизнесе

Приложение 2 Краткий конспект лекций по дисциплине «Экономическая безопасность в инженерном бизнесе» Раздел №1. Теоретические и методологические аспекты управления проектом. Тема 1.1 Введение. Основные понятия в области управления проектами. 1.1 Основные понятия проектного менеджмента 1.2 Системный подход к управлению проектами 1.3 Особенности управления проектами в России 1.1 Основные понятия проектного менеджмента Управление проектом – методология организации, планирования руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству. Проект (project) - что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие (словарь Уэбстера). В Кодексе знаний об управлении проектами, разработанном в 1987 г. Институтом управления проектами (США) содержится следующее определение: Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Термин «проект» не является принципиально новым для отечественной экономики. Под «проектом» было принято понимать документально оформленный план сооружения (конструкции). В англоязычной экономической литературе это понятие принято обозначать термином «design». Переход к рыночным отношениям привнес в экономическую жизнь множество новых терминов и понятий. Термин «проект» также получил более широкое толкование и по своему содержанию приблизился к английскому «project», который охватывает весь процесс от появления идеи, ее разработки, реализации до получения результата. Такое толкование является несколько упрощенным. Более точно отражает содержание инвестиционного проекта следующее определение: Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов (зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению. В ряде отраслей, специфика которых требует создания сверхсложных объектов, для достижения поставленных целей требуется совокупность самостоятельных проектов, которые объединяются в программу. Понятие «инвестиционный проект» также имеет два толкования. 1. Инвестиционный проект рассматривается как деятельность, предполагающая осуществление комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. 2. Инвестиционный проект трактуется как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, содержащих обоснование эффективности и возможности реализации проекта, необходимых для осуществления комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Существует несколько классификационных признаков, на основе которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов. 1) По масштабу проекты подразделяются на три группы: малые проекты, средние проекты, мегапроекты. Для отнесения проекта к малым или мегапроектам используют следующие показатели: объем капиталовложений; трудозатраты; длительность реализации; сложность системы менеджмента; привлечение иностранных участников; влияние на социально-экономическую среду региона и т.п. 2) По срокам реализации проекты принято делить на краткосрочные (до 3 года), среднесрочные( от 3 - 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет) проекты. Краткосрочные проекты, как правило, характерны для предприятий с быстро обновляющимся ассортиментом продукции, на восстановительных работах, при создании опытных установок и т.п. При реализации подобных проектов фактор времени является определяющим, поэтому заказчик может пойти на значительное увеличение первоначальной стоимости реализации проекта. 3) По качеству проекты принято делить на обычные и бездефектные. Бездфектные проекты предполагают самый высокий из достижимых уровень качества как доминирующий фактор. Бездефектные проекты, как правило, дорогостоящи и относятся к отраслям, в которых малейшее отступление от стандарта угрожает катастрофическими последствиями (например, атомная энергетика) 4) По определимости границ и целей проекта проекты делятся на мультипроекты и монопроекты. Мультипроектом принято называть выполнение нескольких заказов в рамках инвестиционной программы заказчика. В случае, когда предприятие по каким-либо причинам реализует несколько относительно краткосрочных проектов, их совокупность составляет инвестиционную программу предприятия. Монопроект, как альтернатива мультипроекту, имеет четко очерченные ресурсные и временные рамки, относящиеся к обособленному проекту. 5) По количеству стран-партнеров проекты принято делить на национальные и международные. В задачи управления проектами входят: • определение целей проекта и проведение его обоснования; • выявление структуры проекта; • определение необходимых объемов и источников финансирования; • подбор исполнителей; • подготовка и заключение контрактов; • определение сроков выполнения; • разработка графика реализации проекта; • расчет необходимых ресурсов; • составление сметы и бюджета проекта; • учет и планирование рисков; • контроль за ходом выполнения проекта; • мониторинг проекта и т.п. К методам управления проектами относятся: • Техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.); • Организация работ над проектом (используются с 1975 г.); • Календарное планирование (используются с 1975 г.); • Логистика (используются с 1975 г.); • ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.); • Стандартное планирование (с 1980-х гг.); • Структурное планирование (с 1980-х гг.); • Ресурсное планирование (с 1980-х гг.); • Системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.; • Планирование и разработка особо сложных проектов - с 1985 г.; • Пофазная организация работы над проектом - с 1985 г.; • Имитационное моделирование - с 1990 г.; • Системный подход к проекту в целом - с 1990-х; • Философия руководства проектом - с 1995 г. Основные варианты схем управления проектами: 1. Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает представителем или агентом заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность менеджера - координация и управление ходом разработки и реализации проекта. Контрактные отношения - только между агентом и заказчиком. Основное преимущество - объективность менеджмента. Основной недостаток - перенос всего риска на заказчика. 2. Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены; обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте (как правило, подрядная, консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма). При этой схеме риск возлагается на подрядчика. 3. Схема ускоренного строительства ("под ключ"). В качестве руководителя проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера - в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под ключ. В функции проектного менеджмена входят такие элементы традиционного функционального менеджмента, как: • финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных ограничений; • управление персоналом – определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда; • операционный (производственный) менеджмент; • логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.); • инновационный менеджмент – создание нового продукта, инжиниринг; • управление качеством; • маркетинг. Наиболее близок к управлению проектами инвестиционный менеджмент, однако само понятие УП – шире. 1.1. Системный подход к управлению проектами Управление проектами, с позиции системного подхода представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей. В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре. В функции УП входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование. К подсистемам управления проектами относятся: • управление содержанием и объемами работ (Scope Management); • управление стоимостью (Cost Management); • управление качеством (Quality Management); • управление закупками и поставками (Procurement and Supply Management); • управление ресурсами (Resource Management); • управление персоналом (HRM); • управление изменениями (Change Management); • управление рисками (Risk Management); • управление запасами (Inventory Management); • интеграционное управление (Integration Management); • управление информацией и коммуникациями (Information and Communication Management). Управление осуществляется на всех стадиях проектного цикла. 1.2. Особенности управления проектами в России Результаты изучения опыта Управления проектами в России, накопление знаний и формирование методологии УП позволяют выделить три основных этапа процесса развития УП: 1. Дореволюционный - зарождение элементов, понятий, норм расчетов, моделей отображения производственных процессов и т. д. в области знаний по Управлению проектами и их применение на практике; 2. Советский – создание системы централизованного планирования, программно-целевого подхода, структур управления и комплекса документов, систем сетевого планирования и автоматизированного управления, других элементов методологии управления проектами; 3. Современный – этап развития профессионального управления проектами на основе современных представлений и новых прогрессивных технологий. Комплексный системный подход к методам управления проектами. Широкое внедрение проектно – ориентированного подхода к осуществлению проектов и программ в различных сферах целенаправленной деятельности по всей стране. В июне 2003 года в Москве на первом в истории России Всемирном Конгресс по Управлению Проектами были продемонстрированы, в том числе и последние достижения в области управления проектами в России. Сегодня управление проектами широко применяется в различных сферах деятельности и отраслях экономики в том числе (в порядке убывания масштабов внедрения): Государственные и международные проекты – 18% Инновации, НИОКР – 18% Информационные технологии – 16% Промышленность и транспорт – 13% Энергетика (нефть, газ, электричество) – 11% Строительство – 8% Социальная сфера 8% Телекоммуникации – 5% Прочие (медиа, банки) – 3% Сегодня в России благодаря запуску приоритетных национальных проектов и таких проектов как Зимние Олимпийские игры – СОЧИ 2014 резко возросли интерес и внимание к проектному подходу сложилась исключительно благоприятная ситуация для дальнейшего развития и продвижения профессии «Управления проектами». За прошедшие 17 лет были созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения проектного управления в России. Однако проблемы управления проектами пока очень слабо поддержаны общественностью, средствами массовой информации. Поэтому главная задача на ближайшее время — создать систему мотивации и стимулирования для широкого развития и применения управления проектами, чтобы на этой основе обеспечить инновационное развитие и преобразование нашей экономики и общества в целом. Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода. К основным изменениям, которые создают потенциал для применения философии управления проектами, относятся: • Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики; • Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса; • Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка; • Изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом; • Изменение методов и средств управления. Перспективный рынок проектов. Наибольшим потенциалом в плане появления новых проектов обладают: ТЭК, нефтепереработка и нефтехимия, пищевая промышленность, фармацевтическая промышленность, конверсия ВПК, транспорт, связь, телекоммуникации, жилищное строительство, наука. Тема 1.2. Внешнее и внутренне окружение проекта. 1.2.1 Внешняя среда проекта 1.2.2 Участники проекта 1.2.3 Администрирование 1.2.1 Внешняя среда проекта Согласно системному подходу, проект не является жестким стабильным образованием и кроме того, ряд элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его. Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно. Проект и его окружение Наука Техника Общество Экономика Политика Сфера бизнеса Организация и участники проекта Знания и опыт по реализации проекта Зона реализации проекта Решения по управлению проектом П Персонал проекта Трудовые ресурсы Рынок труда Сфера законодательства Правовая зона проекта Контракты и другие правовые документы Р Финансирование проекта Финансовая зона проекта Рынок капитала Знания и опыт по разработке проекта Зона разработки проекта Проектно-сметная документация О Материальные ресурсы Зона закупок и поставок Рынок сырья Опыт и методы строительства Зона строительства Здания и сооружения Е Участок строительства Зона землепользования Рынок земли Инженерные знания и опыт Зона инжиниринга Технологический процесс К Производство Производственная зона Рынок средств производства Т Продукция Зона сбыта Рынок сбыта 1.2.2. Участники проекта Участники проекта - это основной элемент его структуры. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников. Основные участники проекта: 1. Инвестор - субъект инвестиционной деятельности, осуществляющие вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать: • органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами; • граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица; • иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации. 2. Заказчик. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционного проекта, не вмешиваясь при этом в предпринимательскую и иную деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения пользования и распоряжения инвестициями на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством. 3. пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается объект инвестиционной деятельности. 4. Проектировщик - осуществляет разработку всех проектных решений. 5. Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение. 6. Подрядчик - производит СМР, наладку и пуск оборудования, производственные испытания перед сдачей готовых объектов в эксплуатацию. С юридической точки зрения, подрядчик - это юридическое или физическое лицо, чье предложение принято заказчиком. 7. Руководитель проекта. 8. Проектная команда. 9. Лицензиар. 10. Финансовые институты. 11. Посредники (консалтинговые, инжиниринговые и пр. фирмы). 1.2.3. Администрирование Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, но не снимая с него ответственности. Обязанности администратора: • Использование современных средств и приемов управления в области планирования, составления графиков, мониторинга и отчетности; • Обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов проекта; • Обеспечение руководителей проекта сжатой информацией, дающей возможность оперативного контроля за реализацией проекта, ресурсами и приоритетами. Кроме того, администратор должен уметь: • Выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании; • Проводить целенаправленные опросы руководителей и участников проекта для составления согласованных планов; • Составлять ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства; • Организовывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту; • Составлять отчеты о состоянии проекта. Администратор проекта неподотчетен руководителю проекта и может осуществлять параллельное администрирование нескольких проектов. Как правило, имеет вспомогательный персонал. Основные недостатки администрирования: • Чрезмерные затраты времени на оценку и принятие решений; • Планирование осуществляется только сверху вниз; • Недостаточно детальная проработка планов в силу оторванности администратора от реальной работы по проекту; • Неполнота информации в распоряжении администратора (скрытое или открытое противодействие участников разработки проекта); • Отчетность о состоянии проекта не обладает необходимой полезностью (адекватность, оперативность, достоверность); • Отслеживание работ по проекту вместо мониторинга. Существует определенное противоречие между проектным и административным управлением проектами, разрешение которого зависит от профессионализма высшего руководства компании. Тема 1.3. Жизненный цикл проекта 1.3.1 Жизненный цикл инвестиционного проекта 1.3.2 Структура проекта 1.3.1. Жизненный цикл инвестиционного проекта Жизненный цикл любого явления представляет собой промежуток времени между его началом и завершением. Началом инвестиционного проекта можно считать момент зарождения идеи или момент начала ее реализации. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого на проект начинают затрачиваться средства. Конец инвестиционного проекта может быть определен как момент ввода объекта в эксплуатацию или достижения проектом заданных результатов, или прекращения финансирования проекта, или начала модернизации, или ликвидации проекта. Промежуток времени между появлением проекта и его ликвидацией называется жизненным циклом проекта (проектным циклом) Каждый проект имеет определенный жизненный цикл, который включает в себя 1. Инициацию проекта. 2. Определение целей проекта. 3. Планирование проекта. 4. Реализация проекта. 5. Проверка соответствия результатов исходным целям и задачам. 6. Завершение проекта. Этот жизненный цикл является фундаментом, на котором будет стоять ваш проект. Жизненный цикл любого проекта состоит из трех фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной. Прединвестиционная фаза Прединвестиционные исследования: • Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона) • Формирование инвестиционного замысла. • Подготовка декларации о намерениях • Предварительное согласование инвестиционного замысла • Составление и регистрация оферт • Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта • Выбор и предварительное согласование места размещения объекта • Экологическое обоснование • Экспертиза • Предварительное инвестиционное решение • Разработка предварительного плана проекта Разработка ПСД, планирование проекта и подготовка к строительству • Разработка плана проектно-изыскательских работ • Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО • Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства • Выдача задания на проектирование • Разработка, согласование и утверждение рабочей документации • Принятие окончательного решения об инвестировании • Отвод земли под строительство • Разрешение на строительство • Задание на разработку проекта производства работ • Разработка плана проекта Инвестиционная фаза Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок; подготовительные работы • Тендеры на ПИР и заключение контрактов • Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов • Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов • Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов • Разработка планов (графиков) поставки ресурсов • Подготовительные работы к строительству Строительно-монтажные работы • Разработка оперативного плана строительства • Разработка графиков работы машин • Выполнение СМР • Мониторинг и контроль • Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями) • Оплата выполненных работ и поставок Завершение строительной фазы проекта • Пусконаладочные работы • Сдача-приемка объекта • Закрытие контракта • Демобилизация ресурсов • Анализ результатов Эксплуатационная фаза • Эксплуатация • Ремонт • Развитие производства • Закрытие проекта: вывод из эксплуатации, демонтаж оборудования, модернизация Универсального подхода к разделению проекта на фазы не существует. Всемирный банк выделяет следующие этапы: • Идентификация проекта; • Разработка проекта; • Экспертиза; • Переговоры; • Реализация (осуществление) проекта; • Эксплуатация и ликвидация проекта; • Анализ и оценка результатов. 1.3.2. Структура проекта В терминологии проектного менеджмента, структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая, древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить. Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам: 1. Компоненты продукции проекта. 2. Этапы жизненного цикла 3. Элементы организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся: • Разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки; • Распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов; • Точная оценка необходимых затрат - финансовых, временных, материальных; • Создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами; • Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета; • Конкретизация целей проекта по подразделениям компании; • Определение подрядов. Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов. 1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей. 2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры. 3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта. 4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта. 5. Структура продукта - схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное обеспечение, программное обеспечение, информационное обеспечение, сервисное обеспечение, если необходимо, территориальное распределение. 6. Система бухгалтерских счетов организации - предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета. 7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта. 8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути. 9. Матрица распределения ответственности. Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей: дерево целей; дерево решений; дерево работ; организационная структура исполнителей; матрица ответственности; сетевая модель; структура потребляемых ресурсов; структура затрат; структура стоимости. Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением. Раздел №2. Основные группы процессов управления проектом. Тема 2.1. Введение. Основные понятия в области процессного подхода 2.1.1 Основные понятия процессного подхода. Возникновение процессного подхода 2.1.2 Управление по целям через процессы. 2.1.3 Границы и интерфейсы процесса. Клиенты процесса 2.1.1 Основные понятия процессного подхода. Возникновение процессного подхода Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью — Business Process Management (ВРМ). Для понимания, что такое процессное управление, а также того, в чем его революционность и отличие от существующих моделей управления, выясним, что представляет собой предприятие: совокупность отделов и цехов или совокупность процессов? Если это совокупность подразделений, то это структурный (функциональный) подход к управлению предприятием, а если процессы, — то процессный подход. Наиболее распространен сегодня структурный (функциональный) подход к управлению предприятием. Это устоявшийся и классический метод управления. Структурный подход основан на использовании в управлении различных типов иерархических организационных структур. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов, цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. Основными недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются: • разбиение технологий выполнения работы на отдельные фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры, и для их соединения и получения конечного результата необходима сложная координация многих элементов системы; • отсутствие цельного, сквозного описания технологий выполнения всех работ; как правило, существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов) и не всегда актуальная документация; • отсутствие контроля над технологией в целом; • отсутствие ответственного за конечный результат; • отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности; • бюрократизм в управлении; • сложные процедуры согласования решений; • необходимость создания и функционирования контролирующих подразделений; • дублирование работ и документов различными подразделениями; • высокие накладные расходы; • неэффективность информационной поддержки, обусловленная сложностью внедрения корпоративных информационных систем и др. Осознание этих недостатков и понимание, что главный принцип управления предприятием — специализация и разделение труда, описанный еще Адамом Смитом и доведенный до мировых стандартов управления Ф. Тейлором и Г. Фордом, уже не работает столь эффективно в настоящее время, привело к тому, что меняется сам объект управления! Наряду с функциями управления, основанными на разделении труда, объектом управления становится сам процесс. А именно процесс, создающий ценности для конечного клиента. Это совершенно новый подход к управлению. Этот подход ориентирован в первую очередь не на организационную структуру предприятия, а на процессы создания ценностей для внешних или внутренних потребителей. Применение процессного подхода к управлению деятельностью — общемировая тенденция современного этапа развития управления. Истоками идей в этой области являются обобщение опыта реинжиниринга (Reengineering Business Process), система общего управления качеством (TotalQuality Management, TQM), непрерывное улучшение процессов (Continuous Process Improvement, CPI), улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement, ВРГ) и др. Все эти технологии зачастую объединяются в литературе одним термином — «процессная методология». Однако нельзя смешивать структурные изменения (изменения на уровне подразделений), например, такие как: уменьшение размерности организации (даунсайзинг); комплексная компьютеризация (внедрение корпоративных информационных систем); управление качеством, попроцессный анализ стоимости (функционально-стоимостный анализ) с применением процессного подхода. Суть процессного подхода к организации и управлению деятельностью заключается в ориентации только на процесс создания ценности для клиента, т.е. на бизнес-процесс, а не на организационную структуру. Организационная структура — вторичное понятие и может быть любой. Процесс — логическая последовательность действий, преобразующих входы в результаты (выходы). Под бизнес-процессом понимают процесс, результатом которого является какой-либо продукт или услуга, имеющие ценность для потребителя, клиента. Клиент может быть внешний и внутренний. В качестве клиента или заказчика может быть другой процесс. Для исследования процессов их необходимо классифицировать. Классификация процессов — процедура отнесения процесса к той или иной категории процессов в соответствии с заранее установленными признаками и правилами классификации. Существуют различные классификации бизнес-процессов. В соответствии с одним из вариантов все процессы делят на первичные (основные) и поддерживающие (вспомогательные), а также процессы развития: • первичные процессы — это основные процессы по созданию цепочки ценности для клиента, т.е. конечного продукта или услуги; • поддерживающие процессы — процессы, не создающие непосредственно ценности, но необходимые для обеспечения основных процессов (процессы, обеспечивающие нормальную работу основных бизнес-процессов); • процессы развития (управленческие процессы) — процессы, которые позволяют создавать ценности в основных и во вспомогательных процессах на новом уровне показателей, — процессы, связанные с обеспечением будущего компании. К основным процессам можно отнести маркетинг, снабжение, производство, сбыт, логистику и др., к обеспечивающим — бухгалтерский учет, информационное обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение и др., к процессам развития — управление финансами, стратегическое управление и др. Управленческие бизнес-процессы являются подвидом обеспечивающих (поддерживающих) процессов. По другой классификации — в соответствии с программой ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей) все процессы делятся на первичные, они же, собственно, и являются бизнес-процессами, т.е. приносящие некие ценности предприятию, и вторичные, обеспечивающие функционирование первичных бизнес-процессов Для осуществления любого процесса необходимы: • владелец процесса — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями; • технология процесса — порядок выполнения деятельности по преобразованию входа в выход; • вход процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход; • выход (продукт) процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющиеся результатом выполнения процесса и потребляемые внешними по отношению к процессу клиентами. При этом клиентами процесса могут быть и потребители продукта или услуги, и сами сотрудники данной организации; • ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. Кроме того, к ресурсу процесса нужно отнести и сотрудников организации, которые реализуют технологию процесса с применением остальных ресурсов; • показатели процесса — показатели эффективности процесса, показатели продукта, показатели удовлетворенности потребителей и др.; состав показателей зависит от содержания процесса. По своему внутреннему содержанию процессы каждой организации специфичны. Они определяются выпускаемой продукцией, оказываемыми услугами, выполняемыми работами, типом предприятия, его размером и пр. Кроме того, на любом предприятии осуществляется ни один бизнес-процесс, а целая сеть бизнес-процессов: совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, охватывающих все виды деятельности. В результате выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение совокупности целей предприятия. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей) и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости. Органическая связь между бизнес-процессами (технологическими процессами и пр.) и функциями предприятия (снабжение, юридическое сопровождение и др.) реализуется через иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия — дерево функций. Таким образом, дерево функций представляет собой функциональное отражение реализации дерева целей предприятия. Бизнес-функции оцениваются показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей. Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью системы показателей. Данный подход к систематизации признаков и содержательный анализ понятий «функция» и «процесс» позволил определить процессно-ориентированное управление как управление деятельностью и ресурсами предприятия на основе организации системы взаимосвязанных процессов, целью которого является постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента. Основными преимуществами процессно-ориентированного управления выступают: оптимизация системы управления в результате изменения организационной структуры, должностных обязанностей исполнителей и регламентации их взаимодействия; удовлетворение потребностей потребителей, соучредителей, персонала организации, поставщиков и общества за счет клиенто-ориентированного целеполагания. Принятие процессного подхода способствует активному менеджменту всех процессов, включая процессы, переданные сторонним исполнителям, обеспечивая их результативность и эффективность при достижении поставленных целей. Пересмотр процессов и их взаимосвязей должен носить регулярный характер; необходимо обеспечить их постоянное совершенствование. Менеджмент процессов должен иметь системный характер за счет создания и четкого понимания сети процессов, их последовательности и взаимодействия. Согласованное функционирование системы часто называют системным подходом к менеджменту. Сеть процессов может быть описана схемой процессов и их взаимодействия. 2.1.2 Управление по целям через процессы Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность. Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Например, «Процесс продаж» может иметь целью продать, в соответствии с планом, определенный ассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме в названных регионах. Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела). Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата. Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности данного процесса - насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании. Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения (рис. 1). Рис. 1. Схема процессного управления Компанией Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности. Раскрывая схему, представленную, выше можно увидеть все процессы компании (рис. 2). Рис. 2. Структура целей и процессов компании Как можно заметить, один процесс может быть средством достижения нескольких целей. С другой стороны, достижению одной цели могут способствовать несколько процессов. Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий, и вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их типов. Множество подобных классификаций можно найти в литературе, где процессы сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной структурой, так как не обеспечивает их взаимосвязанность для достижения целей, т.е. того, ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь следующее: • цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии; • процессы компании, которые формируются на этапе бизнес-инжиниринга, т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации. Именно второму этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, таким образом, приходит к реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает свою эффективность. 2.1.3 Границы и интерфейсы процесса. Клиенты процесса Большинство крупных процессов, протекающих в организации, начинаются и завершаются далеко за ее пределами. Процесс снабжения берет свое начало в процессах поставщиков по производству и поставкам необходимых ресурсов, процесс продаж продолжается эксплуатацией/потреблением продукции или услуг, т.е. процессами нашего клиента. Чтобы определить, где находятся границы того или иного процесса, необходимо сопоставить цель процесса с возможностями влияния на него в случаях, когда он выходит за пределы организации. Если есть возможность скоординировать процесс с поставщиками /потребителями и влиять на ход процесса за пределами компании, то граница процесса выходит за пределы фирмы. Для определения состояния, приводящего к началу или завершению процесса, используется понятие «события». При выполнении процесса одни действия чередуются с другими. Чередование действий происходит в определенном порядке, который определяется событиями. Например, в процессе «заключение договора» можно выделить несколько событий: форма договора подготовлена, договор согласован, договор заключен, договор расторгнут. Все эти события возникают в результате определенных действий участников процесса Заключение договора. Событие не имеет продолжительности, так как является констатацией свершившегося факта. При определении события в него включают объект, состояние которого описывает событие, и собственно описание самого состояния. Например, «договор заключен». Теперь приведем формальное определение события. Событие - факт получения информационным объектом (примеры информационных объектов: документ, факс, е-mail и т.п.), связанным с бизнес-процессом, статуса (примеры статусов: получен, отправлен, внесен в базу данных и т.п.), который управляет или воздействует на дальнейшее выполнение бизнес-процесса. События переключают функции, т.е. передают управление от одной функции к другой; они могут быть также результатом выполнения функций. В отличие от функций, которые имеют некоторую продолжительность, события, происходят моментально. Примерами событий могут служить: «Заказ получен», «Факс отправлен», «Товар доставлен». События используются для обозначения начала и завершения действий или процессов. Любой процесс всегда начинается и заканчивается событием. Границы процесса - события, начинающие и завершающие процесс. Начинающих и завершающих событий у процесса может быть несколько. Например, процесс может начинаться либо с получения заказа, либо с получения рекламации. С определением границ процесса связано также понятие интерфейса процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы и выходы процесса являются интерфейсами (в переводе с англ. - взаимодействие) процесса. Если требования к качеству ресурсов компания предъявляет к поставщикам и добивается их выполнения, то с другой стороны процесса находятся клиенты, которые, в свою очередь, предъявляют требования к результатам деятельности компании. Таким образом, границы устанавливают пределы ответственности за результаты процесса. Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу, значит этот интерфейс внутренний в отличие от внешнего интерфейса, находящеюся на границе процесса. Взаимодействие может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходима для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем, разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей к результатам выполнения операции. Клиент процесса - потребитель продуктов/услуг, которые создаются в процессе, и предъявляющий к ним требования. Работа с процессами является составной частью построения систем обслуживания клиента. Необходимо организовать процесс таким образом, чтобы учитывались все изменения требований клиента для быстрого приспособления процесса к их удовлетворению. Клиенты могут быть не только внешние, но и внутренние. Существует множество процессов, потребителями результатов которых являются другие подразделения одной и той же организации. Такие клиенты могут также предъявлять свои требования к продуктам/услугам. Лишь в этом случае появляется возможность использовать весь потенциал процессного подхода. Процессный подход, таким образом, не делает различий между внешними и внутренними клиентами. Если плохо будет обслужен внутренний клиент, то рано или поздно его неудовлетворенность по цепочке «докатится» до внешнего клиента и проявится в работе с ним. Высокая клиентоориентированность – отличительная черта процессного подхода. Тема 2.2. Группа процессов инициации 2.2.1. Организация работ на стадии разработки проекта 2.2.2 Исследование инвестиционных возможностей 2.2.3 Проектный анализ 2.2.4. Бизнес-план проекта 2.2.1. Организация работ на стадии разработки проекта Инициация бизнес-идеи и разработка концепции инвестиционного проекта На стадии разработки (прединвестиционной фазе) выполняются следующие виды работ: • определение инвестиционных возможностей и выдвижение бизнес-идеи; • анализ альтернативных вариантов проекта и предварительный выбор проекта; • подготовка проекта - разработка предварительного технико-экономического (ПТЭО) и технико-экономического обоснования (ТЭО); • функциональные исследования по проекту; • заключение по проекту и решение об инвестировании (оценочное заключение). Такое постадийное выполнение прединвестиционной фазы позволяет производить поэтапную проверку бизнес-идеи и оценивать альтернативные варианты решений. Можно выделить следующие причины появления инвестиционного замысла (идеи проекта): неудовлетворенный спрос; избыточные ресурсы; инициатива предпринимателей; интересы кредиторов; реакция на политическую ситуацию. Бизнес-идея в общем виде отражает основные цели проекта. Таким образом, процесс разработки проекта начинается с формирования его концепции. Процесс формирования концепции проекта принято делить на следующие этапы: • Формулировка целей, достижение которых обеспечивается реализацией проекта. • Формулировка предварительных альтернативных вариантов (сценариев развития проекта), удовлетворяющих целям инвестора. • Отбор вариантов проекта, приемлемых с точки зрения сроков реализации и других условий. Разработка концепции проекта предусматривает выполнение следующих действий: • обоснование целей проекта на основе изучения рынка и анализа производственных резервов; • предварительную оценку стоимости проекта и прогноз увеличения оборотного капитала; • оценку продолжительности инвестиционного процесса и собственно реализации проекта, срока начала эксплуатации проекта; • прогноз увеличения капитала от реализации проекта; • определение источников (инвесторов) и размеров финансирования; • определение основных характеристик проекта. К числу последних можно отнести: • наличие альтернативных технических решений; • спрос на продукцию проекта; • продолжительность проекта, и в том числе, его инвестиционной фазы; • оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию или услуги проекта; • перспективы экспорта продукции проекта; • сложность проекта; • объем и состав нормативной и проектно-сметной документации; • инвестиционный климат в районе реализации проекта; • соотношение затрат и результатов проекта. На основе этих характеристик производится предварительный анализ осуществимости проекта. Для этой цели можно использовать различного рода экспертные системы. Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений. 1. Определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта (характеристики, представленные выше). 2. Расположение факторов в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее существенный фактор из оставшихся и т.д. 3. Оценка весомости (ранга каждого из факторов). Сумма рангов должна быть равна 1. 4. Оценка вариантов проекта или проектов по каждому из факторов (критериев оценки). Максимальный балл по любому из факторов равен 100, минимальный - 0. 5. Экспертная оценка влияния каждого фактора (перемножение ранга каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта проекта) и определение интегральной оценки приоритетности вариантов. № Фактор Ранг Номер проекта или варианта Интегральная оценка проекта п/п 1 2 3 4 5 ... 1 2 3 4 5 ... 1 2 3 4 ... Всего 1,0 х х х х х х Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором - полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного минимального уровня, проект признается осуществимым. Если идея проекта одобрена, определяется состав сведений, которые потребуются для дальнейшей разработки, включая: маркетинг; инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и внешних источников сырья; политическую обстановку в регионе; социокультурную и демографическую ситуацию в регионе. Концепция проекта во многом определяется стратегическими целями его инициаторов. Формирование концепции крупного проекта - это сложный процесс, требующий всесторонней подготовки. Для разработки различных аспектов концепции проекта формируются рабочие группы: • группа по маркетингу, в ее задачи входит определение цены и объемов реализации конечной продукции; • производственная группа, оценивающая вероятную себестоимость изделия и требования к сырью, которое будет использоваться для ее производства; • финансовая группа, которая должна оценить затраты на реализацию проекта, определяет источники и объемы финансирования; • прочие группы, которые собирают информацию об обстановке вокруг проекта, законодательных актах, налогах, а также другие сведения, имеющие отношение к конкретному проекту. На первой стадии разработки концепции проекта, как правило, используются услуги независимых консультационных фирм, которым поручается подготовка экономического обоснования, в котором анализируется спрос на продукцию с оценкой возможностей существующих и потенциальных конкурентов в производстве аналогичной продукции, а также прогнозируются цены на продукцию с учетом требований, перечисленных выше. При разработке и обосновании альтернативных вариантов проекта необходимо учесть, что инвесторы должны быть уверены, что на продукцию, являющуюся результатом функционирования проекта, в течение всего срока инвестиций будет держаться стабильный спрос, достаточный для установления такой цены, которая бы обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание производственных объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость проекта. В целях обеспечения продажи продукции по удовлетворяющим требованиям проекта ценам инвесторы часто предпочитают охватить от 50 до 100% объема производства долгосрочными контрактами с финансово-надежными заказчиками. Такие контракты должны, если это возможно, объединять в себе как условие увеличение цены для покрытия роста эксплуатационных затрат (скользящие цены), так и значение минимальной цены для покрытия потребности в оборотном капитале. Традиционный подход к этому вопросу сформировался в странах с развитой рыночной экономикой. В России, где рыночные отношения, находятся в стадии формирования, обеспечить заказами со стороны надежного партнера весь объем производства по проекту, практически невозможно. Исключение составляют случаи, когда речь идет о долгосрочном сотрудничестве с зарубежными заказчиками. Если проект относится к области промышленности, где не практикуются гарантированные скользящие цены, а также на случай расторжения контрактов из-за неконкурентоспособности цен, инвесторы должны быть уверены, что финансовые операции участников проекта будут экономически эффективны. Для этого инвесторы могут потребовать гарантий в виде отчисления части прибыли заинтересованы, чтобы указанные нормативные акты были стабильными и максимально обязывающими. Это связано с тем, что участники проекта должны принять на себя ответственность относительно того, что в ходе реализации проекта будут выполняться все требования и положения, выставленные при предоставлении того или иного разрешения со стороны органов власти. Необходимо также предусмотреть страхование основных видов риска, связанных с форс-мажорными обстоятельствами или негативными последствиями для экологической ситуации вследствие реализации проекта. Для проектов с участием иностранных инвесторов необходимо в каждом отдельном случае оговорить принципы распределения между участниками проекта, третьими сторонами и инвесторами, таких рисков, как возможность национализации инвестиционного объекта, право правительства на участие в прибыльном предприятиями или неконвертируемость валюты. В случае, если существует значительная вероятность возникновения рискованных ситуаций вследствие политического климата, следует предусмотреть со стороны правительства, или представляющих его агентов, возможность предоставления гарантий защиты от риска политического характера. Полученные на этапе формирования концепции результаты оформляются в виде резюме проекта. Это аналитическая записка, излагающая суть проекта по следующим аспектам: • цель проекта; • основные особенности и альтернативы проекта; • организационные, финансовые, политические и др. проблемы, которые нужно учитывать в дальнейшем; • необходимые мероприятия по разработке проекта. Принято считать, что бизнес-идея проекта определена, и концепция сформирована, если: • определены основные варианты и альтернативы проекта; • выявлены основные проблемы, которые могут повлиять на реализацию и эффективность проекта; • выбор вариантов подкреплен предварительной оценкой затрат и результатов; • есть основания предполагать, что проект получит необходимое финансирование; • создана конкретная программа разработки проекта. Основными критериями приемлемости бизнес-идеи выступают: технологическая осуществимость; долгосрочная жизнеспособность; экономическая эффективность; политическая, социальная и экологическая приемлемость; организационно-административная обеспеченность. 2.2.2 Исследование инвестиционных возможностей Применительно к сложившейся в России практике исследование инвестиционных возможностей состоит из следующих стадий: 1) изучение прогнозов экономического и социального развития региона; 2) формирование инвестиционной стратегии и изучение условий для ее осуществления; 3) предпроектное обоснование инвестиций в строительство, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта; 4) подготовка декларации о намерениях; 5) разработка предварительного плана проекта; 6) выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и его экспертиза; 7) предварительное инвестиционное решение и задание на разработку ТЭО. В общем случае изучают и составляют следующие виды прогнозов: • прогноз экономического и социального развития страны и региона; • отраслевые прогнозы; • градостроительные прогнозы и программы; • генеральную схему расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регионов и государства в целом; • схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований; • генеральные планы населенных пунктов и их систем, а также селитебных (занятых жилой и общественной застройкой), промышленных, рекреационных и других функциональных зон; • территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов; • прогнозы деловой активности иностранных и отечественных предприятий в регионе; • документы государственного и муниципального регулирования инвестиционной деятельности в регионе осуществления проекта. Формирование инвестиционной стратегии (замысла инвестора). В ходе выполнения этого этапа анализируют: • природные ресурсы; • спрос на продукцию (услуги) проекта; • импорт; • воздействие окружающей среды; • кооперацию со смежниками; • возможность расширения и модернизации существующих производств; • общий инвестиционный климат; • качество и стоимость продукции (услуг); • экспортные возможности; • возможные территории под застройку. В результате подготавливаются следующие документы: Декларация о намерениях содержит следующие основные сведения: инвестор (заказчик), его адрес; местоположение объекта; характеристика объекта; обоснование необходимости намечаемой деятельности; потребность в ресурсах при строительстве и эксплуатации; перечень основных сооружений и их строительные характеристики; транспортное обеспечение; возможное влияние на окружающую среду; источники финансирования; сроки намечаемого строительства; направления использования готовой продукции. Обоснования инвестиций подвергаются экспертизе, направляются на заключение в соответствующий орган исполнительной власти и утверждаются Заказчиком. Обычно они включают: исходные данные; мощность предприятия, номенклатуру продукции; основные технологические решения; обеспечение предприятия ресурсами; место размещения предприятия; основные строительные решения; оценку воздействия на окружающую среду; кадры и социальное развитие; эффективность инвестиций и т.д. Предварительный план проекта. Этот этап выполняется инвесторов или заказчиком с привлечением необходимых экспертов и содержит следующие элементы: • план проектно-изыскательских работ; • предварительный план реализации проекта дает возможность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта; • предварительный план финансирования проекта; • предварительная смета проекта. Выбор и согласование места размещения объекта, экологического обоснования проекта и экспертизы. Участниками этого этапа выступают: инвестор, заказчик, органы местной администрации, государственной экологической экспертизы, генеральный проектировщик. Этап включает: • условия возможного предоставления земельного участка; • материалы по экологическому обоснованию места размещения объекта; • экспертиза представленных материалов экологического обоснования. В результате оформляется Акт выбора земельного участка, к которому прилагаются: картографические материалы; заключение о согласовании условий природопользования; расчеты убытков собственников земли; материалы других согласований и экспертиз; существенные условия договора о хозяйственных отношениях органов местного самоуправления и заказчика. В результате выполнения перечисленных этапов принимается предварительное инвестиционное решение и составляется задание на разработку ТЭО строительства 2.2.3 Проектный анализ Цель ПА - определить результаты (ценность) проекта, для чего можно использовать следующее выражение: При этом необходимо сравнивать ситуацию «с проектом» с ситуацией «без проекта» или «с другим проектом». Можно выделить следующие виды анализа: технический, финансовый, коммерческий; экологический; организационный (институциональный); научно-технический; социальный; экономический. анализ должен охватывать все аспекты проекта на протяжении его жизненного цикла. Технический анализ предполагает изучение технических и технологических альтернатив, выбор подходящей для данного производства и предприятия технологии. Задача коммерческого анализа - оценить проект с точки зрения конечных потребителей его продукции или услуг. Решаемые при этом задачи можно свести к трем видам: маркетинг, источники и условия получения ресурсов, условия производства и сбыта. Экологический анализ призван установить величину потенциального ущерба ОС, наносимого проектом в инвестиционный и эксплуатационный период, а также определить меры, необходимые для уменьшения или предотвращения этого ущерба. Цель организационного анализа - на основе оценки организационной, правовой, политической и административной обстановки выработать рекомендации в части менеджмента, планирования, набора персонала, финансовой деятельности и контроллинга проекта. Социальный анализ нацелен на определение его пригодности для пользователей. Основными результатами СА, поддающимися количественному расчету, являются: изменение количества рабочих мест в регионе; улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников; изменение условий труда работников; изменение структуры производственного персонала; улучшение снабжения населения товарами и услугами; изменение уровня здоровья работников и населения; экономия свободного времени населения. 2.2.4. Бизнес-план проекта 1. Предпосылки и основная идея проекта Описание идеи проекта. • перечислить наиболее важные параметры проекта, которые служат определяющими показателями при проведении исследования • цели проекта, описание и анализ предполагаемой базовой стратегии проекта, в т.ч.: географический регион и доля рынка; лидерство по издержкам; дифференциация; рыночная ниша; • месторасположение проекта; • продукт и продуктовый комплекс, производственная мощность предприятия и его месторасположение, график осуществления проекта; • основные принципы экономической, промышленной, финансовой, социальной политики, имеющие отношение к проекту. Проектоустроитель или инициатор проекта • фирменные наименования и юридические адреса; • финансовые возможности; • роль в осуществлении проекта; • другие важные сведения. История проекта. • история создания проекта; • проведенные ранее исследования и результаты; • выводы и решения, принятые на основе проведенных ранее исследований и изысканий, которые следует использовать в рамках данного исследования. 2. Анализ рынка и концепция маркетинга • итоги маркетингового исследования: деловая среда, целевой рынок и сегментация рынка (потребители и продуктовые группы), каналы сбыта, конкуренция, жизненный цикл продукта • годовые показатели спроса (количество, цены) и поставок (прошлые, будущие и настоящие спрос и поставки) • маркетинговые стратегии для достижения целей проекта; концепция маркетинга; • издержки на маркетинг, элементы программы намечаемых продаж и поступлений; • воздействие проекта на: сырье и поставки, месторасположение, окружающую среду, производственную программу, производственную мощность предприятия, технологию и т.д. 3. Сырье и поставки • общая ситуация с наличием: сырья; обработанных производственных материалов и полуфабрикатов; вспомогательных производственных материалов; запчастей; поставок для внешних нужд; • годовые потребности в поставках материальных ресурсов; • наличие возможных ресурсов и возможных стратегий маркетинга поставок: источники поставок, контракты, средства транспортировки, хранение, риски поставок 4. Местоположение, участок и окружающая среда • описание местоположения и выбранного участка для размещения предприятия, включая: экологическое воздействие; социально-экономическую политику; инфраструктуру; • обоснование выбора местоположения и участка; • описание основных издержек, относящихся к местоположению и участку 5. проектирование и технология • производственная программа и мощность предприятия; • обоснование выбранной технологии, ее приемлемость, основные преимущества и недостатки, жизненный цикл, способы передачи, обучение персонала, контроль риска, юридические аспекты и т.п. • перечень и стоимость необходимого оборудования • общая схема и объем работ по проекту • перечень основных работ по гражданскому строительству 6. Организационная структура и накладные расходы • организационная структура предприятия, центры прибыли и издержек; • накладные расходы: общезаводские, административные, финансовые • схема и средства управления 7. Трудовые ресурсы • наличие трудовых ресурсов в регионе и их соответствие основным требованиям проекта; • требования к набору и обучению кадров • обоснование целесообразности привлечения иностранных специалистов • штатное расписание • программы повышения квалификации • описание и расчет издержек на персонал 8. Схема осуществления проекта • продолжительность строительства и монтажа оборудования • продолжительность пускового и начального периодов производства • действия, необходимые для своевременного осуществления проекта 9. Финансовые анализ и оценка инвестиций • краткое описание критериев, определяющих оценку инвестиций • полные инвестиционные издержки: земля и подготовка участка; возведение зданий и сооружений, работы по гражданскому строительству; основное оборудование предприятия; вспомогательное и обслуживающее оборудование; эмиссия; предпроизводственные расходы; потребность в инвестициях на пополнение оборотного капитала • полные издержки на проданную продукцию: эксплуатационные издержки; амортизационные отчисления; издержки на маркетинг; издержки на организацию; издержки финансирования • финансирование проекта: источники финансирования и их цена; влияние источников финансирования на проектное предложение; оптимизация структуры капитала; государственная поддержка • оценка эффективности инвестиций: NPV, IRR, срок окупаемости, прибыль на общий инвестированный капитал и на акционерный капитал, прибыль участников, воздействие на окружающую среду • анализ неопределенности и риска: перечень рисков, возможности управления ими, вероятные будущие ситуации и их воздействие на финансовую осуществимость проекта • полный финансовый план и бюджет проекта • выводы по оценке эффективности и осуществимости проекта Приложения • технические данные по продукции • копии контрактов, лицензий, подробности патентной документации • заключения консультантов • анкетные данные руководящих работников • сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований • заключения аудиторов • прейскуранты поставщиков. Тема 2.3. Группа процессов планирования 2.3.1. Цели, назначение и виды планов 2.3.2. Сетевое планирование 2.3.3. Календарное планирование 2.3.1. Цели, назначение и виды планов Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций – участников проекта. планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности предприятия. Планирование выполняет на предприятии следующие функции: • выявление шансов и рисков; • создание маневра для действий; • снижение степени сложности; • способствование эффекту умножения результатов; • постановка цели; • раннее предупреждение; • координация отдельных планов; • идентификация проблем; • установление контроля; • информирование и мотивация сотрудников. Традиционно сложилась следующая система планов. На прединвестиционной стадии в составе прединвестиционного обоснования и ТЭО разрабатывается укрупненный предварительный план проекта, включая потребности в основных видах ресурсов. На стадии разработки проектной документации в составе проекта организации строительства (ПОС) разрабатываются: • уточненный план проекта в целом; • календарный план строительной части проекта; • календарный план подготовительного периода; • укрупненный сетевой график (для сложных проектов); • стройгенплан; • организационно-технологические схемы возведения объектов; • ведомость основных работ; • потребность в материально-технических ресурсах; • потребность в строительных машинах. На стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий: • календарный план производства работ по объекту или комплексу работ; • комплексный сетевой график; • стройгенплан объекта; • графики поступления на объект строительных материалов; • графики движения рабочих кадров; • технологические кадры; • мероприятия по выполнению различных видов работ; • предложения по оперативно-диспетчерскому управлению. Классификация планов проекта. По уровню управления проектом. Проект имеет 4 фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план. По функциям управления - функциональные планы разрабатываются на каждый комплекс работ (подготовительные, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. По степени охвата работ проекта: • сводный (комплексный, главный) - на все работы проекта; • детальный (частный) - по организациям-участникам; • детальный (частный) - по видам работ. Структура декомпозиции работ (WBS – Works Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Является базовым средством для создания системы УП, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ. Разработка СДР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются сразу оба подхода. В результате построения СДР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. Основанием для разбиения проекта могут служить: • компоненты товара (услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта; • процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект; • этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; • подразделения организационной структуры; • географическое размещение для пространственно распределенных проектов. Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым относятся: • организационная структура (Organisation Breakdown Structure) • структура статей затрат (Account Breakdown Structure); • структура ресурсов (Resource Breakdown Structure); • функциональная структура; • информационная структура; • структура временных интервалов. СДР должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров и процедура разрешения конкретных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня СДР. 2.3.2. Сетевое планирование Сетевая модель комплекса работ - ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. СМ целесообразно использовать для сложных проектов. Существует 3 типа сетей: Сети типа «вершины - работы». Элементы работ представлены в виде прямоугольников, связанных логическими зависимостями, которые следуют один за другим. B A D C Существует 4 типа логических зависимостей между работами: • окончание - начало: B не может начаться, пока не закончится А; • окончание - окончание: D не может закончиться, пока не закончится С; • начало - начало: D не может начаться, пока не начнется С; • начало-окончание: F не может закончиться, пока не начнется Е. Сети типа «вершины - события» или ij-сети (каждая работа определятся номером ij: начло/окончание). Работа представлена стрелкой между двумя событиями и определяется номерами событий, которые она связывает. Смешанные сети. Работа представляется в виде прямоугольника или стрелки. Кроме того, существуют прямоугольники и линии, которые могут не представлять работу: одновременные события и логические зависимости. Линии используются для отображения момента времени до, во время или после выполнения работы. Все виды СМ обеспечивают вычисление раннего или позднего начала и окончания, резервов времени для каждой работы проекта, в предположении, что заданы продолжительности работ и логические зависимости между ними, а также определить критический путь, т.е. последовательность работ с нулевыми резервами времени. 2.3.3. Календарное планирование Это составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями - участниками проекта, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами ресурсов. При этом должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений и оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов. в простейшем случае параметры календарного плана составляют даты начала и окончания каждой работы, их продолжительности и необходимые ресурсы. при анализе календарных планов определяют также резерв времени (величину возможного отклонения продолжительности для каждой работы, которая не повлияет на завершение проекта в срок). Существуют следующие разновидности календарных планов: • календарный план по ранним началам (жестко слева) - используется для стимулирования исполнителей проекта; • календарный план по поздним окончаниям (жестко справа) - используется для представления проекта в лучшем виде для потребителей; • календарный план между ними: делается либо для оптимизации потребляемых ресурсов, либо для показа заказчику наиболее вероятного исхода. Существуют различные способы отображения работ с датами. К ним относятся: списки работ с датами в виде формуляров и таблиц, а также линейные диаграммы (диаграммы Ганта). При анализе результатов расчета календарных планов необходимо привести их параметры в соответствие с заданными ограничениями. Для этого необходимо: • выявить возможности дестабилизирующих факторов; • прогнозировать воздействие дестабилизирующих факторов; • выработать мероприятия по минимизации такого воздействия; • учесть действия факторов, способствующих выполнению проекта; • сформировать план организационно-технологических мероприятий; • при необходимости - подготовить предложения по сокращению продолжительности и довести до исполнителей решения о том, по каким участкам работ следует пересмотреть частные календарные планы. Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется. Когда есть полная уверенность в том, что в план включены все работы, имеется полная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу реализуемости. Различают 4 типа оценок реализуемости: интегральная оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти оценки, следовательно, проект, которому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами, и выполнение его по данному плану более экономично, чем по любому другому. После анализа реализуемости необходимо оценить план по другим критериям, среди которых - минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимальное использование собственных ресурсов, максимальная занятость в периоды экономического спада, максимальная удовлетворенность заказчика и т.д. После построения оптимального плана можно подготовить расписание использования трудовых ресурсов и материалов для случая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашение об аренде, прокате или приобретении оборудования. Тема 2.4. Группа процессов исполнения После того как все планы составлены и утверждены, нужно распределить работу между исполнителями, проинструктировать их. Проектами следует руководить, направлять их, контролировать. Чтобы выполнить проект с надлежащим качеством, в установленные сроки и с запланированным бюджетом следует: • грамотно начать проект. Нужно, чтоб каждый член команды четко понимал свою роль и то, какие задачи он будет выполнять; • ежедневно проверять, все ли идет по плану; • отслеживать и решать проблемы, возникающие в ходе проекта и мешающие его реализации; • регулярно пересматривать цели проекта, проверяя не изменились ли цели заказчика. Все эти задачи (кроме первой) требуют постоянного внимания на протяжении всего жизненного цикла проекта. В небольших проектах управленческие функции не отнимают много времени, и менеджер может выполнять и другие работы по проекту. В крупных проектах менеджер отдает все силы функции управления. Большое значение играет первая стартовая встреча с командой, которую следует тщательно спланировать. От успеха этой встречи зависит, будет ли у вас мотивированная и энергичная команда, в противном случае доверие вам как менеджеру будет подорвано уже в начале проекта. Менеджер всегда должен знать, как продвигается проект, поэтому необходимо постоянно взаимодействовать с членами команды: информировать о новых задачах и проверять работу. Составляя план, вы отводили разумное время на решение задач, но не максимальное, поэтому возможны задержки с выполнением некоторых видов работ. Сама по себе задержка – не повод для паники, она может быть легко компенсирована тем участником, который запаздывает с выполнением какой-то задачи. Но в некоторых случаях понадобится дать ему в помощь кого-то или передвинуть сроки выполнения задач. Поэтому необходимо всегда быть в курсе затруднений. Менеджеру проекта желательно начинать каждый день с анализа текущего положения дел. Первое, выполняется ли график работ. Второе, что в данный момент вызывает наибольшие сложности. Здесь оценивается ход выполнения проекта и возникающие проблемы. При оценке хода работ важно, не то, сколько времени потрачено на ту или иную задачу, а насколько она близка к завершению. Когда трудно оценить, насколько она выполнена – на 30%, на 50% - можно руководствоваться простым правилом - считать что задача либо решена полностью, либо не решена. Третье, что вызовет сложности в будущем. Здесь речь идет о рисках и изменениях, которые придется вносить в проект. Четвертое, какие действия следует предпринять. Пятое, какие вопросы нужно решать в первую очередь. Для менеджера очень важно уметь расставлять приоритеты. Когда вы поймете, что необходимо сделать, вы сможете спланировать работу на день. Для оценки хода работ необходимо собирать информацию, причем заверений, что работа выполнена, недостаточно, нужно подтверждение. Если нужно было составить список возможных поставщиков и провести мониторинг цен, то должен быть предъявлен список, где обозначены цены на интересующий товар. Если член команды должен был заказать компьютеры, то попросите подтвердить дату поставки, предъявить договор. Полезно раз в неделю проводить совещания с членами команды, на которых можно отследить, все ли придерживаются графика, все ли, что было поручено, выполнено, что собираются делать на следующей неделе, появились новые проблемы, которые потребуют изменений, как решаются текущие проблемы. По итогам совещания составляются текущие отчеты для заказчика, в котором отражаются: • Общий статус проекта – соблюдается ли график работ. • Возникшие проблемы и что сделано для их устранения. • Текущий прогноз по поводу сроков исполнения проекта. • Резюме сделанного за текущую неделю и планы на следующую. • Решения, которые должен принять заказчик (например, утверждение изменений). Отчет должен быть простым, не более страницы формата А4. Этого достаточно, чтоб держать заказчика в курсе дела, но не перегружать его подробностями. Проверять нужно, прежде всего, соответствие действий утвержденному плану и соблюдение бюджета. Если вы не выдерживаете график или выходите за рамки бюджета, можно воспользоваться резервом. Это крайне нежелательно, но иногда без резерва не обойтись, потому что не всегда можно ускорить выполнение работ. Если у поставщика на складе нет необходимого оборудования и его нужно заказывать, не исключено, что резерв вам понадобится. При использовании резерва есть общее правило: пользоваться резервом нужно исходя из общего хода выполнения работ. То есть, выполнив проект на 50%, нельзя использовать больше половины резерва. Если резерв окажется использован в первые же недели реализации проекта, то, скорее всего, вы не уложитесь в сроки. Таблица 1. Отчет по проекту Отчет по проекту Название проекта Отчетный период Соблюдается ли график? Прогнозная дата завершения Общее состояние дел Работы, выполненные за отчетный период Работы, запланированные на следующий период Проблемы. Риски Необходимые согласования Другой путь, более желательный - пересмотреть план и решить, можно ли перенести какие-то более поздние задачи на то время, которое занимает период ожидания. Именно для этого мы для каждой задачи в календарном плане писали предшествующую задачу. В принципе любую задачу в плане можно двигать вверх (на более ранние сроки) вплоть до предшествующей. Желательно также мотивировать команду на более интенсивную работу. При правильной мотивации члены команды сами будут стараться наверстать опоздание, конечно, если оно не носит критического характера. Но это уже зависит от руководителя проекта: если он внимательно за проектом следит, отставание не будет превышать нескольких дней. Также для ликвидации отставания можно выделить больше ресурсов, как человеческих, так и финансовых. Это может решить проблему со сроками, но приведет к увеличению стоимости проекта. Придется либо экономить на чем-то другом, либо использовать финансовый резерв. Здесь нужно взвесить, что важнее: уложиться в сроки или в бюджет (без учета резерва). Иногда можно уменьшить объем работ и пожертвовать качеством, но необходимо выяснить, готов ли заказчик к таким изменениям. Бывает, что сроки важнее. Например, если вы ведете проект по подготовке программы поздравлений Деда Мороза и Снегурочки с выездом на дом, и сроки срываются из-за невозможности своевременно приобрести костюм Снегурочки, возможно, заказчик согласится, чтобы в программе участвовал только Дед Мороз, иначе проект провалится совсем. Тем не менее, такие случаи скорее исключение, чем правило, и к изменениям не стоит относиться легкомысленно, пытаясь каждый раз за их счет наверстать опоздание. В некоторых случаях можно ничего не делать, смирившись со срывом сроков, но если вы работаете не на себя а на заказчика, это создаст вам как прожект-менеджеру плохую репутацию. Из всех возможностей наверстать упущенное время следует выбрать оптимальную, исходя из особенностей конкретного проекта и сложившейся ситуации. При выполнении проекта, естественно будут возникать проблемы. Это любые сложности, с которыми вам придется столкнуться. Существует процедура решения проблем, которая повышает шансы успешно с ней справиться: • Убедитесь, что проблема выявлена и характер ее понятен. • Найдите адекватный способ решения проблемы • Назначьте ответственного за исполнение. • Установите срок решения проблемы. Чтобы проблемы вовремя выявлялись, члены вашей команды должны немедленно информировать вас о затруднениях. В процессе решения проблемы нужно регулярно уточнять ситуацию у сотрудников, которые за нее отвечают. Если проблема серьезно влияет на проект, это можно делать каждый день. Если список нерешенных проблем растет, значит, проект выполняется неправильно. Обязательно нужно держать заказчика в курсе возникающих проблем. Конечно, менеджер проекта должен стремиться минимизировать их, а лучше, предотвращать, но иногда это не удается, а некоторые проблемы требуют принятия решений заказчиком. Так что не следует делать из проблемы секрет, это может усугубить ситуацию. Однако полезно вместе с сообщением о проблеме также предложить способы ее решения, основанные на анализе ситуации. Так заказчику легче будет сориентироваться. Заказчику легче будет согласиться на превышение срока или бюджета, если вы держите их в курсе дел и причины опоздания или перерасхода им понятны и признаны обоснованными. Даже если вы не знаете, как решить проблему, все равно следует сообщить заказчику, возможно у него будут идеи, либо вы сможете что-то придумать совместными усилиями. При выполнении проекта менеджеру следует избегать двух крайностей: пытаться большую часть работ выполнять самому или свести свою роль к мониторингу и составлению отчетов. Всегда следует помнить, что ключевая роль менеджера – обеспечить выполнение проекта и сделать для этого все, что потребуется. Инструменты управления проектом подскажут, где требуется вмешательство, но решение и вмешательстве и его само производит сам менеджер. Тема 2.5. Группа процессов мониторинга и контроля Группа процессов мониторинга и управления состоит из процессов, выполняемых для правильного исполнения проекта, так чтобы возможные проблемы были обнаружены вовремя и в случае необходимости могли быть предприняты корректирующие действия для управления исполнением проекта. Команда проекта должна определить, какие из процессов нужны для конкретного проекта. Главное достоинство этой группы процессов в том, что ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, и это позволяет выявить отклонения от плана управления проектом. В группу процессов мониторинга и управления входят также управление изменениями и рекомендации относительно предупреждающих действий в связи с возможными проблемами. В группу процессов мониторинга и управления входят: 1. Мониторинг соответствия текущих операций проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта. 2. Влияние на факторы, которые нарушают общее управление, для того чтобы внедрялись только одобренные изменения. Постоянный мониторинг дает команде проекта представление о состоянии проекта и выделяет участки, которым нужно дополнительное внимание. Группа процессов мониторинга и управления не только наблюдает и управляет работами, производимыми в течение группы процессов, но также наблюдает и управляет всеми действиями по проекту. В многофазных проектах группа процессов мониторинга и управления также обеспечивает обратную связь между фазами проекта с целью применения корректирующих или предупреждающих действий, чтобы проект не вышел за рамки плана управления проектом. Когда отклонения ставят под угрозу цели проекта, приходится возвращаться к соответствующим процессам управления из группы процессов планирования в соответствии с уточненной моделью цикла «планирование—исполнение—проверка— воздействие». Результатом такого анализа может стать рекомендация скорректировать план управления проектом. Например, если операция не завершена к намеченной дате, то может потребоваться изменение действующего плана обеспечения персоналом, введение сверхурочных работ, поиск компромисса решений между выполнением целей проекта и его бюджетом. В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы. 1. Мониторинг и управление работами проекта. Процесс, необходимый для сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта и оценки измерений и тенденций для влияния на улучшение процессов. Он включает мониторинг рисков, что позволяет обеспечить выявление рисков на ранних стадиях, после чего составляется отчет об их состоянии и приводятся в исполнение соответствующие планы реагирования на риски. Мониторинг включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование. Отчеты об исполнении предоставляют информацию об исполнении проекта по таким показателям, как содержание, расписание, стоимость, ресурсы, качество и риски. 2. Общее управление изменениями. Процесс, необходимый для управления факторами, создающими изменения, чтобы последние были благотворными. Он необходим также для отслеживания внесения изменений и для управления одобренными изменениями, в том числе временем их обработки. Этот процесс выполняется в течение всего проекта — от инициации до закрытия. 3. Подтверждение содержания. Процесс, необходимый для формализации приемки завершенных результатов поставки проекта. 4. Управление содержанием. Процесс, необходимый для управления изменениями в содержании проекта. 5. Управление расписанием. Процесс, необходимый для управления изменениями в расписании проекта. 6. Управление стоимостью. Процесс влияния на факторы, создающие отклонения, и управление изменениями бюджета проекта. 7. Процесс контроля качества. Процесс, необходимый для мониторинга определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и выработки путей устранения причин неудовлетворительного исполнения. 8. Управление командой проекта. Процесс, необходимый для отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и координации изменений с целью улучшения исполнения проекта. 9. Отчетность по исполнению. Процесс, необходимый для сбора и распространения информации об исполнении. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса, а также прогнозирование. 10. Управление участниками проекта. Процесс, необходимый для управления коммуникациями с целью удовлетворения требований участников проекта и решения вместе с ними возникающих проблем. 11. Наблюдение и управление рисками. Процесс, необходимый для отслеживания выявленных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности в течение жизненного цикла проекта. 12. Администрирование контрактов. Процесс, необходимый для управления контрактом и взаимоотношениями между продавцом и покупателем, для изучения и документирования действий продавца и, в соответствующих случаях, для управления контрактными отношениями с внешним покупателем проекта. Виды контроля: - простой контроль: «выполнено – не выполнено» - детальный контроль – «% выполнения» Таблица 2. Виды контроля: Виды контроля и их характеристики Простой контроль Описание вида контроля Используется принцип «выполнено – не выполнено» Преимущества вида контроля • Прост • Не требует от исполнителя никаких оценок • Объективен Недостатки вида контроля • Требует более детальной декомпозиции работ проекта Области применения вида контроля • Период контроля превышает продолжительность работ нижнего уровня • Квалификация исполнителей – невысокая • Доверие к исполнителем – невысокое • Существует возможность детального построения дерева работ по проекту Виды контроля и их характеристики Детальный контроль Описание вида контроля Оценивается процент выполнения работ Преимущества вида контроля • Не требует детальной декомпозиции работ проекта Недостатки вида контроля • Сложен • Требует от исполнителя детальных прогнозных оценок • Субъективен Области применения вида контроля • Период контроля сравним или меньше продолжительности работ нижнего уровня • Квалификация исполнителей – высокая • Доверие к исполнителям – высокое • Не существует возможности детального построения дерева работ по проекту Тема 2.6. Группа процессов завершения Завершение проекта – это не просто его окончание в связи с достижением цели. Завершение проекта требует определенных затрат времени и ресурсов, поэтому эти действия нужно включить в план. Менеджер должен проконтролировать завершение проекта и подчистить все хвосты, протестировать готовый продукт и убедиться, что заказчик сможет им воспользоваться. То есть, мало получить результаты, нужно представить готовый продукт заказчику и научить пользоваться им. Цели завершения проекта: • Получение заказчиком всех результатов проекта. • Закрытие всех договорных отношений с заказчиком и другими участниками (проектировщиками, подрядчиками, поставщиками). • Передача дел (результаты проекта, документация, аппаратное обеспечение и др.) заказчику либо команде сопровождения. • Освобождение из проекта персонала. • Анализ и формирование документации с описанием результатов проекта. Завершение договорных обязательств – достаточно сложный процесс, который включает несколько стадий: • Проверка финансовой отчетности заказчика проекта и руководителя проекта, сравнение с проектной сметой, выявление нецелевых расходов или неосвоенных средств. Неосвоенные средства передаются заказчику, либо если платежи делал сам заказчик, то он информируется о том, что средства больше не понадобятся. • Выявление и завершение невыполненных обязательств. Возможные случаи брака и недоделок исправляются по взаимному согласованию, либо урегулируются выставлением штрафа или неустойки. Для этого заказчик составляет претензию. • Ввод в эксплуатацию. Способы передачи в эксплуатацию зависят от самого продукта. Иногда его можно просто сдать заказчику, а иногда требуется его внедрение. Заказчик должен быть готов к получению продукта, в этом нужно убедиться. Иногда бывает необходимость интегрировать результаты, обеспечить совместимость с другими элементами производства. • Обучение персонала. Иногда требуется, иногда нет. Если результатом проекта является новая компьютерная программа, то конечно, необходимо обучить персонал заказчика работе с нею. Если результатом является отремонтированный офис, то едва ли кого-то придется обучать. • Гарантийное обслуживание. Условие о гарантийном обслуживании закладывается в договоре. Но в любом случае, в течение какого-то разумного периода времени клиентская поддержка понадобится, эти сроки обычно оговариваются с заказчиком. • Окончательный расчет • Подготовка итогового отчета. Освобождение из проекта персонала происходит в том случае, если вы уверены, что члены команды завершили всю работу и выполнили все задачи. Главное здесь не сроки, а выполнение объема работы. Высвобождаются те работники, в чьи обязанности не входит тестирование и внедрение продукта, или оказание клиентской поддержки. Поэтому высвобождать персонал можно постепенно, по мере того, как их задачи оказываются полностью выполненными. Следует также вернуть арендованное имущество, освободить помещения, предоставленные на время реализации проекта, ликвидировать малоценные информационные и технические материалы, например, наброски, промежуточные планы, предварительные расчеты и т.п. В конце концов, необходимо проанализировать осуществление проекта и сделать выводы. Это нельзя откладывать на неопределенное будущее, когда будет свободное время, а следует сделать сразу, пока детали не забылись. Особенно это важно, если вы планируете и в дальнейшем заниматься проектной деятельностью. При анализе нужно ответить на следующие вопросы: • Какую практику следует тиражировать? Для этого нужно проанализировать, что в проекте получилось хорошо, а что не очень, что имеет смысл повторить в новом проекте. • От чего следует отказаться? Это то, что дало плохие результаты, и чего вы не станете повторять в дальнейшем. • Что нужно будет обязательно делать в новых проектах? Это упущенные возможности - то, что не было сделано в проекте и что, как теперь понятно, следовало сделать. • Есть ли что-то еще, что вы узнали и что следует запомнить. К анализу полезно привлечь членов команды, а по возможности и заказчика. Вполне вероятно, что от вас ускользнули какие-то аспекты работы, коллективный анализ и учет точек зрения всех сторон поможет восполнить пробелы. Завершение работ по проекту может происходить в ситуации, когда специально созданные в его рамках материальные или нематериальные ценности не могут быть эффективно использованы для каких-то иных целей. Проблемы такого рода особенно характерны для проектов, предполагающих специализированное капитальное строительство и имеющих большие масштабы. В результате мы сталкиваемся с явлением, которое называется «руины проектов». После проведения зимних Олимпиад в Лиллехаммере (Норвегия), Саппоро (Япония), Лейкплесиде (США) там остались без употребления огромные спортивные комплексы. Они неудобно расположены, и их невыгодно использовать для соревнований меньшего масштаба. Другое же назначение построенным сооружениям придать довольно трудно. Подобным образом Всемирные выставки в Севилье (Испания) и Лиссабоне (Португалия) оставили после себя сооружения, которым не могут найти должного применения. На столь крупных материальных объектах слишком очевидна непродуманность последующей их эксплуатации. Но проблема «руин» проектов касается проектов самых разных масштабов. Например, в начале 90-х годов в России немало было «руин» бывших пионерских лагерей, которые были брошены их бывшими организаторами (главным образом в этом качестве выступали профсоюзы и комсомол, ушедшие с арены общественной жизни). Корпуса таких лагерей чаще всего не подходили для целей отдыха состоятельных россиян, бедными такой отдых был просто не по карману, и они растаскивались на стройматериалы. Выращенные пионерами сады вырубались. Все приходило в запустение. Проблему «руин» надо видеть и в тех проектах, где перепрофилирование материальных ценностей, оставшихся после завершения проекта, не представляет трудностей. Например, «телефон доверия» легко может быть демонтирован, однако утрата этого проекта для тех, кто обращался к его поддержке в трудной жизненной ситуации, не восполняется другими средствами. Здесь также можно говорить о «руинах» проекта, хотя они не имеют материальной формы. Бывают также незавершенные и неосуществленные проекты. Не все проекты, положенные на бумагу, переходят в стадию реализации «в материале». Немало проектов, осуществление которых было начато, по разным причинам не было завершено. Это естественное явление, и было бы менее естественным, если бы все проекты осуществлялись. Причины неудач проектов частью проистекают из самой их сущности, а именно из того, что они предполагают решение тех или иных задач в условиях ограниченности ресурсов. Но есть, разумеется, и причины субъективного плана — как недостаточная готовность инициаторов проекта вести дело практически, так и недостаточная готовность людей принимать предлагаемый проект в качестве «своего» и полезного для общества. Тем не менее, многие незавершенные и неосуществленные социальные, культурные, строительные, инженерные и другие проекты становятся важными элементами социокультурной среды, оказывают воздействие на направление творческой деятельности, на умонастроения людей. Такие проекты тоже необходимо анализировать, для того чтобы учесть допущенные ошибки и в будущем не совершать их. Успешное завершение проекта можно отметить небольшим праздником для команды. Это позволит пообщаться в неформальной обстановке, сгладить какие-то шероховатости, если они были, а главное, публично отметить работу всех участников и выразить благодарность за работу. В табл. 3 показано распределение (в соответствии со стандартом РМВОК, 2004) 44 процессов управления проектами на пять групп процессов управления проектом и девять областей знаний по управлению проектами. Таблица 3. Соответствие между процессами управления проектами, группами процессов управления проектами и областями знаний Процессы в области знаний Группы процессов управления проектом Группа процессов инициации Группа процессов планирования Группа процессов исполне ния Группа процессов мониторинга и управления Группа завер шающих процессов Интеграция управления проектом Разработка устава проекта. Разработка предварительного описания содержания проекта Разработка плана управления проектом Руководство и управление исполнением проекта Мониторинг и управление работами проекта. Общее управление изменениями Закрытие проекта Управление содержанием проекта Планирование содержания. Определение содержания. Создание ИСР Подтверждение содержания. Управление содержанием Управление сроками проекта Определение состава операций. Определение взаимосвязей операций. Оценка длительности операций. Разработка расписания Управление расписанием Управление стоимостью проекта Стоимостная оценка. Разработка бюджета расходов Управление стоимостью Управление качеством проекта Планирование качества Процесс обеспечения качества Процесс контроля качества Управление человеческими ресурсами проекта Планирование человеческих ресурсов Набор команды проекта. Развитие команды проекта Управление командой проекта Управление коммуникациями проекта Планирование коммуникаций Распространение информации Отчетность по исполнению. Управление участниками проекта Управление рисками проекта Планирование управления рисками. Идентификация рисков Качественный анализ рисков. Количественный анализ рисков. Планирование реагирования на риски Управление поставками проекта Планирование покупок и приобретений. Планирование контрактов Запрос информации у продавцов. Выбор продавцов Администрирование контрактов Закрытие контракта Раздел №3. Основные подсистемы управления проектом в рамках системного подхода. Тема 3.1. Введение. Основные понятия в области системного подхода 3.1.1 Системный подход и интеграция 3.1.2 Окружение проекта 3.1.1 Системный подход и интеграция  Система – совокупность взаимосвязанных элементов, создающих единое целое.  Результат – неотъемлемый и решающий компонент системы, инструмент, который создает упорядоченное взаимодействие других ее компонентов. Результат является единым системообразующим фактором и имеет решающее влияние как на ход ее формирования и функционирования, так и на все возможные преобразования.  Система состоит из определенного количества элементов, конкретных и менее явных, которые имеют связи с другими элементами и, в конце концов, с системным контекстом (окружением).  Системы могут быть как относительно небольшими и простыми, так и большими и сложными.  Каждый проект может быть рассмотрен как система, которая имеет разную степень сложности в зависимости от своего масштаба.  Системный подход учитывает всесторонние условия и комплексные взаимосвязи. Это дает возможность моделировать реальные системы для упрощения реальных ситуаций. Системное управление связано с разработкой спецификаций для технических, организационных, стоимостных, временных и других параметров системы (то есть проекта) и дальнейшим управлением планированием, проектированием, инжинирингом, закупками, осуществлением и тестированием работ, необходимых для функционирования системы.  Системная интеграция предусматривает объединение разных работ, проб, интересов и результатов, а также их координацию и контроль для достижения целей и успехов проекта.  Исходя из определения системы как совокупности взаимозависимых элементов, которые составляют одно целое, можно выделить два класса интеграционных объектов:  - управляющая система – аппарат управления предприятием, фирмой и т.д.;  - система, которой управляют – завод, фирма, торговый дом, цех, склад и т.д.  Интеграция какой-либо системы происходит с помощью:  - сопоставления, согласованного развития и взаимного дополнения данных элементов системы;  - улучшения, оптимизации связей между элементами системы;  - налаживание каналов этих связей;  - повышение качества передачи данных по каналам для достижения максимального эффекта функционирования системы.  Эффективная интеграция требует соответствующей индивидуальности, технических знаний, а также организаторских и административных навыков, навыков в управлении людьми.  Отличие проектов от традиционной деятельности в управленческой сфере состоит в том, что проект является однократным нециклическим действием.  Проект как система существует ровно столько времени, сколько необходимо для получения конечного задекларированного результата.  С точки зрения системного подхода проект можно рассмотреть как процесс перехода из начального состояния в конечный, что является достижением результатов.  Теория систем (ТС) и системный анализ (СА), как отрасль науки, могут быть разделены на две условные части:  - теоретическую, которая использует теорию вероятностей, информации, игры, графов, расписаний, решений, топологию, факторный анализ и т.д.;  - прикладную, основанную на прикладной математической статистике, методах исследования операций, системотехники и т.д.  В теории систем ключевым элементом является системный подход к решению возникающих задач. Суть системного подхода состоит в том, что все элементы системы и все операции в ней должны рассматриваться только как одно целое, только в совокупности, только во взаимосвязи друг с другом.  Системный анализ включает:  экономико-математических методов;  - определение ограничений и критериев решения задач;  - детализация целей;  - конструирование эффективной организационной структуры для достижения целей.  Принципы системного подхода в проектах  1 принцип – это требование рассматривать совокупность элементов системы как одно целое или, другими словами, запрещение на рассмотрение системы как простого объединения элементов.  2 принцип состоит в определении того, что свойства системы – это не просто сумма свойств ее элементов, то есть система владеет особенными свойствами, которых может и не быть у отдельных элементов.  3 принцип. Эффективность системы рассматривается как максимальное значение функций ценности системы – зависимость эффективности системы от условий построения и функционирования. Эта функция ограничена.  4 принцип запрещает рассматривать систему в отрыве от окружающей ее среды как автономную, обособленную. Это означает обязательность учета внешних связей или, в более общем виде, требование рассматривать анализируемую систему как часть более общей системы.  5 принцип утверждает существование возможности (а иногда и необходимости) разделения данной системы на части, подсистемы. Если эти части оказываются недостаточно простыми для анализа, их тоже делят на части. Такое деление является оправданным только при условии соблюдения всех предыдущих принципов.  Если по отношению к какой-либо системы (проекта) все формальные вопросы описания уже решены, то возникает потребность управлять системой (проектом), то есть решать вопросы об алгоритме или тактике управления для достижения наибольшей эффективности.  Управление проектом – как область профессиональной деятельности проектного менеджера – включает:  • Разработка и обоснование концепции проекта; • Оценка эффективности проекта; • Выполнение технико-эксплуатационного описания проекта; • Осуществление системного планирования проекта; • Оценка инвестиционных инструментов и выбор наиболее эффективных из них; • Разработка сметы и бюджета проекта; • Подбор исполнителей проекта; • Организация оптимальной процедуры закупок и поставок; • Организация исполнения проекта; • Обеспечение эффективного контроля и регулирования; • Организация эффективного завершения проекта; • Организация системного управления качеством продукции проекта; • Учет «человеческого фактора», что нередко оказывает решающее влияние на эффективность проекта в целом. Практическое применение системного анализа для исследования особенностей и дальнейшего оптимального управления системой (проектом) предполагает реализацию таких этапов:  1. Содержательная постановка задачи. 2. Построение модели системы. 3. Поиск решения задачи с помощью модели. 4. Проверка решения с помощью модели. 5. Адаптация решения под внешние условия. 6. Реализация решения. В каждом конкретном случае этапы системного анализа занимают разный «удельный вес» среди общего объема работ. 3.1.2 Окружение проекта Проект формируется, определяется и реализуется в проектном окружении, которое влияет на проект прямо или косвенно.  Элементы проектного окружения – законодательные акты, стандарты, тенденции развития, движущие силы и т.д. – определяются вовремя формулировки и разработки проекта. К элементам проектного окружения также относят: географические, экологические, социальные, психологические, культурные, политические, экономические, финансовые, юридические, договорные, организационные, технологические, эстетические аспекты управления проектами, которые являются внешними факторами влияния.  Заинтересованные стороны проекта (участники проекта) – это люди или группа людей, оторые причастны к проекту и заинтересованы в его выполнении. Как правило, участниками проекта являются заказчики, подрядчики, руководители проектов, специалисты по управлению проектами, персонал команды проекта, пользователи проекта. Кроме того, участниками проекта могут быть: учредители организации (акционеры), пресса, муниципальная администрация, банки и т.д.  Внутренняя среда проекта состоит из заинтересованных сторон проекта и взаимодействующих между собой элементов, которые составляют сложную систему управления.  К элементам системы управления проектом относятся процессы управления, стандарты, процедуры, ресурсы (в том числе человеческие), которые прежде всего необходимы для реализации проекта, его составной части или достижения непрямого результата.  Мониторинг – это осуществление контроля в динамике.  С помощью мониторинга можно:  • Контролировать состояние проекта на данный момент времени;  • Составлять прогноз реализации проекта на будущий период.  Мониторинг проекта осуществляется в запланированный период для:  • Оценки полученных результатов и состояния выполнения проекта по определенным контрольным датам;  • Контроля содержания проекта и определения меры достижения целей.  Виды мониторинга проекта:  • Ранний,  • Прогнозный;  • Систематический.  Проведение мониторинга проекта – его позитивных и негативных результатов – обеспечивает успешность реализации проекта.  Окружающая среда проекта  Окружающая среда – это совокупность окружающих вещей, условий, влияний и событий (Random House).  В теории управления проектами окружающей средой принято считать совокупность внутренних и внешних сил (условий), которые содействуют или препятствуют достижению целей проекта.  Другими словами, окружающая среда состоит из: технологии проекта, потребителей продукции, конкурентов, географических, климатических, социальных, экономических и политических условий.  В системном контексте проект может быть рассмотрен как один объектов, который взаимодействует с несколькими параллельно существующими и взаимодействующими между собой внешними средами. Природа этих сред может быть политической, социальной, экономической и даже философской.  Окружающая среда (внешние и внутренние факторы) имеет способность изменяться во время осуществления проекта (особенно, если проект длится несколько лет и осуществляется в несколько этапов). Это приводит к неопределенности и риску. Для осуществления анализа внешней среды проекта была разработана концепция неопределенности.  Основной целью изучения окружающей среды является определение потенциальных проблем, оценка вероятности их появления и попытка решить эти проблемы. Для осуществления этого необходимо:  • Определить степень взаимозависимости между проектом и элементами окружающей среды; • Оценить характер неопределенности и вероятность нежелательного развития событий; • Определить, насколько тщательно необходимо контролировать в проекте заинтересованные лица и общие факторы; • Идентифицировать потенциальные проблемы (высокая степень зависимости, высокий риск, недостаточное влияние); • Разработать комплекс мероприятий по преодолению проблем за счет анализа целей людей так или иначе заинтересованных в проекте, и планирование контрактов для уменьшения влияний. Не все элементы внешней среды имеют принципиальное значение для успеха проекта. Менеджер проекта должен постоянно и систематически изучать окружающую среду на предмет выявления таких элементов, которые имеют большое значение для успеха проекта.  Изучение окружающей среды связано с получением информации. Чем большее количество информации находится в распоряжении проектного менеджера, тем больше у него шансов выявить факторы внешней среды.  Анализ окружающей среды проекта: ключевые этапы  1. Составление перечня всех действующих лиц и факторов, которые потенциально способны повлиять на успех реализации проекта. Этот список может содержать в себе разнообразную совокупность действующих лиц (заказчики, контрагенты и т.д.) и факторов (осадки, изменение курса валют и т.д.). 2. Разработка схемы, в которой действующие лица и факторы размещаются в трех концентричных кругах в зависимости от степени их влияния (контроль, влияние и представления) в проекте. 3. Определение степени зависимости проекта от разных факторов и действующих лиц. 4. Определение степени вероятности возникновения нежелательного развития событий, оценка риска при выполнении проекта. С помощью этих четырех шагов определяются потенциальные проблемы, которые находятся вне зоны прямого контроля или влияния менеджера проекта, но способны в значительной мере влиять на проект.  Проводя анализ окружающей среды, менеджер проекта должен также выявить формирующиеся тенденции и проанализировать динамику факторов, которые только начинают влиять на проект. Анализ основных элементов окружающей среды не решит всех проблем, часть из которых, к тому же, идентифицировать невозможно. Вместе с тем детальный анализ предупредит об их существовании.  Большинство проектов тем или иным образом влияют на окружающую среду. Это видно из структуры самого проекта. Определение и контроль таких взаимных зависимостей является обязательным для успеха проекта. Модели описания влияния между внешними и внутренними факторами в рамках концепции окружения проекта.  Для описания используют две модели:  1. «Белый ящик», если алгоритм исполнения проекта известен.  2. «Черный ящик», если алгоритм является неизвестным или результатом проекта является разработка такого алгоритма. Тема 3.2. Управление содержанием и организацией проекта Управление содержанием проекта (scope management) – область знаний управления проектом, что включает процессы определения необходимых объемов работ проекта, планирование их выполнения, управление изменениями в объемах и работах. Процессы, что используются при управлении содержанием проекта и вспомогательные инструменты могут различаться в зависимости от сферы реализации проекта. Утвержденное содержание проекта и иерархическая структура работ являются базовым планом проекта, куда могут вноситься изменения, проводится отслеживание выполнения работ. Управление содержанием проекта включает в себя процессы, необходимые для подтверждения того, что проект включает все виды деятельности и только те из них, которые необходимы для успешного завершения проекта. Основная задача – определение и проверка того, что включено или не включено в проект. Управление содержанием проекта описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, что выходит за рамки проекта. Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект. На рисунке 1 представлена общая схема процессов управления содержанием проекта, которые включают в себя следующее: Сбор требований – процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта. Определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта и продукта. Создание иерархической структуры работ (ИСР) – процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять. Подтверждение содержания – процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта. Управление содержанием – процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию. Эти процессы взаимосвязаны друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. Каждый процесс может включать в себя действия одного или нескольких лиц в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс происходит в каждом проекте не менее одного раза и выполняется в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены здесь в виде дискретных элементов с четко выделенными границами, на практике они накладываются друг на друга и оказывают взаимное влияние; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3 «Процессы управления проектом». В контексте проекта термин «содержание» может обозначать: Содержание продукта. Свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат; и/или Содержание проекта. Работы, которые необходимо выполнить для создания продукта, услуги или результата с указанными характеристиками и функциями. Процессы, используемые для управления содержанием проекта, а также вспомогательные инструменты и методы различаются в зависимости от прикладной области и обычно определяются как часть жизненного цикла проекта. Одобренное подробное описание содержания проекта вместе с ИСР и словарем ИСР представляют собой базовый план проекта по содержанию. Далее содержание, оформленное в базовом плане, отслеживается, подтверждается и контролируется на всем протяжении жизненного цикла проекта. Работе, связанной с осуществлением пяти процессов управления содержанием проекта, предшествуют действия команды управления проектом по планированию, хотя они и не представлены здесь в виде дискретного процесса. Работы по планированию являются частью процесса разработки плана управления проектом, в результате которого создается план управления содержанием, предоставляющий указания относительно того, как содержание проекта будет определяться, документироваться, подтверждаться, управляться и контролироваться. План управления содержанием может быть формальным и неформальным, детализированным, или задавать лишь общие рамки в зависимости от потребностей проекта. Тема 3.3. Управление продолжительностью проекта 3.3.1 Управление проектом по временным параметрам 3.3.2. Методы планирования проекта 3.3.1 Управление проектом по временным параметрам Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с целью своевременного завершения проекта. Управление временем подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением. Для большинства людей время – это ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время – в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает использование времени как некоего ресурса. Факторы потери времени Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в: • дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано со следующими причинами: • допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР; • процесс планирования основывается на неполных данных; • на оценку показателей проекта отводится мало времени; • при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт; • планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график; • неправильно спланированы потребности в ресурсах; • при планировании графика работ не учтены риски; • фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения – «план и проект существуют отдельно друг от друга»; • устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.; • простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться в нерабочих погодных условиях, перебоях с поставками материалов или оборудования по вине поставщиков и т.д. Основные компоненты проектного плана. Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Т.о., работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Фаза проекта – состоит из одной или нескольких работ, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта. Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода выполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе. Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. Вехи используются для обозначения важных промежуточных результатов, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. Длительность – это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить работу. Длительность может не соответствовать трудозатратам занимающегося задачей сотрудника. Длительность соответствует времени, через которое будет получен результат задачи, а трудозатраты – времени, затраченному сотрудниками на получение результата. Ресурсы. Неотъемлемым элементом планирования работ является планирование ресурсов, требуемых для осуществления проекта. Ресурсы в проекте делятся на следующие виды: • возобновляемые – люди, оборудование, механизмы; • невозобновляемые – вода, энергия, закупленные товары, средства труда однократного применения, финансовые средства. Ресурсное планирование подразумевает назначение тех или иных ресурсов для выполнения определенных в календарном графике работ. Расписание проекта, разработанное без учета ресурсных ограничений, не может быть реализовано по причине потенциальных ресурсных конфликтов. Следовательно, после предварительного распределения ресурсов по работам, практически всегда необходимо производить ресурсную оптимизацию. Назначение – это связь определенной задачи и ресурсов, необходимых для ее выполнения. Благодаря назначениям, решается целый ряд задач планирования: 1) определяются ответственные за исполнение задач; 2) рассчитывается общий объем времени, затрачиваемый ресурсом на проект, и оценивается стоимость этого ресурса для проекта; 3) рассчитывается стоимость проекта, исходя из стоимости всех назначенных ресурсов; 4) сокращается время выполнения проекта при выделении большего количества ресурсов. Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на период перегрузок. Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является одним из основных ограничений проекта. При таком подходе разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Управление проектом по временным параметрам включает в себя процессы, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта: • Определение работ; • Определение последовательности работ; • Оценка продолжительности работ; • Разработка календарного плана; • Оптимизация и контроль календарного плана. Определение работ Этап определения работ начинается на стадии планирования – его результатом является структурная декомпозиция работ. Кроме разработки СДР необходимо указать структуру каждой работы, т.е. задать следующие параметры: • идентификатор – уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте; • описание – краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы; • исходная длительность (продолжительность). Оценка времени, требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов; • процент выполнения – доля завершенной части работы в процентах; • оставшаяся длительность для выполняемых работ; • календарь – список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте; • ранние начало и окончание, поздние начало и окончание; • резервы времени – свободный и полный. Свободный резерв определяет время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между поздним и ранним сроками окончания работы; • фактические начало и окончание; • предшествующая работа – работа, от которой зависят сроки выполнения данной работы, являющейся технологически или логически предшествующей ей; • последующая работа – работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы, технологически и логически следующая за данной. Логические связи работ. Далее определяется последовательность выполнения работ путем построения сетевой модели проекта. Сетевая модель – это графическое отображение работ и вех проекта и их взаимосвязей. Сетевая модель – это не блок-схема, она моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Существует 4 типа логической связи между работами: 1. «Окончание – начало». Работа-последователь может начаться только после окончания работы-предшественника. 2. «Начало – начало». Работа-последователь может начаться только после того, как начнется работа-предшественник. Например, техническое редактирование не может начаться раньше, чем завершено обычное редактирование, но для того, чтобы начать техническое редактирование, не обязательно дожидаться конца обычного редактирования. С помощью такой связи объединяются задачи, которые должны быть выполнены почти одновременно. 3. «Окончание – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как завершится работа-предшественник. Такой связью объединяются задачи, которые должны выполняться почти одновременно, но при этом одна не может закончиться, пока не завершена другая. Например, сдача-приемка программы идет одновременно с исправлением ошибок, найденных в процессе сдачи-приемки, пока исправление ошибок не завершено, сдача-приемка не закончится. 4. «Начало – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как начнется работа-предшественник. Обычно данная связь используется в том случае, когда работа А является задачей с фиксированной датой начала, которую нельзя изменить. В таком случае дата начала последующей задачи не изменяется при увеличении длительности предшествующей. Например, такая связь используется, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись в течение всего имеющегося до поставки времени. Для задания временных интервалов между работами возможно использование временного лага – задержки между последователем и предшественником. Временной лаг может иметь как положительное значение (запаздывание), так и отрицательное (опережение). Оценить продолжительности работ можно 4 способами: • по нормативам; • по объему работ; • по аналогам; • с привлечением экспертов. Временные ограничения работ При разработке календарного графика используется разработанная сетевая модель, показывающая логическую взаимосвязь работ. Однако существуют работы, которые не могут быть связаны логической связью ни с одной из работ проекта. Существуют также работы, которые имеют временные ограничения и должны планироваться на какие-то конкретные сроки, которые имеют связь с календарной датой, а не с логическими предшественниками или последователями этих работ в проекте. В этом случае нужно задавать тип ограничения. В зависимости от выбранного типа ограничения работа будет планироваться во времени соответствующим образом (Таблица 4). Таблица 4. Виды работ в зависимости от типа ограничений Тип ограничения Планирование работ во времени Как можно раньше Работа начинается как можно раньше после окончания предшествующей (привязки к конкретной дате нет). Как можно позже Работа начинается как можно позже после окончания предыдущей, не влияя на дату окончания проекта (привязки к конкретной дате нет). Окончание не позднее Работа должна закончиться не позже определенной даты. Предшествующая задача не сможет вытолкнуть задачу с таким ограничением за дату ограничения. Для проектов, планирующихся от даты окончания, это ограничение применяется, когда вы вводите дату окончания задачи Начало не позднее Работа должна начаться не позже определенной даты. Предшествующая задача не сможет вытолкнуть задачу с таким ограничением за дату ограничения. Для проектов, планирующихся от даты окончания, это ограничение применяется, когда вы вводите дату начала задачи. Окончание не ранее Работа не может закончиться раньше определенной даты. Начало не ранее Работа не может начаться раньше определенной даты. Фиксированное окончание Работа должна закончиться к определенной дате. Фиксированное начало Работа должна начаться с определенной даты. Использование работ разного типа позволяет построить наиболее оптимальную модель проекта. Иногда длительность работы не зависит от количества ресурсов и имеет строго определенную длительность, например, согласно технологическому циклу. Учесть эти особенности можно с помощью типа работы. Типы работ Любую работу можно оценить по трем параметрам: • длительность; • количество требуемых ресурсов (количество человек, назначенных на работу); • объем работы (трудозатраты) в соответствии с формулой: Трудозатраты = Длительность х Ресурсы В зависимости от этих параметров можно выделить три типа работы: • работа с фиксированными трудозатратами, • работа с фиксированной длительностью, • работа с фиксированным объемом ресурсов. При изменении типа работы фиксируется один из параметров в формуле и определяется, какой параметр работы будет вычислен: Работа с фиксированными трудозатратами – работа, в которой любые изменения длительности или числа назначенных ресурсов не влияют на величину объема работ. Трудозатраты = Длительность х Ресурсы Работа с фиксированной длительностью – работа, в которой любые изменения объема работ или числа назначенных ресурсов не влияют на величину продолжительности работы. Длительность =Трудозатраты / Единицы ресурсов Для учета коэффициента усилий ресурса при выполнении работы необходимо зафиксировать объем работ. В этом случае можно уменьшить загрузку единицы ресурса пропорционально увеличению количества назначаемых ресурсов. Работа с фиксированным объемом ресурсов – работа, в которой любые изменения объема работ или длительности не влияют на величину назначенных ресурсов. Единицы ресурсов = Трудозатраты / Длительность Если зафиксировать еще и объем работ, то можно будет автоматически изменять длительность работы с фиксированным объемом ресурсов пропорционально количеству назначенных на нее ресурсов. Загрузка ресурсов при этом пересчитываться не будет. Разработка календарного плана Разработка календарного плана – наиболее ответственный этап в планировании проекта. От эффективности управления сроками выполнения проекта в большей степени зависит успех всего проекта. Если проект выполняется с отставанием по срокам, то с большой долей вероятности будет превышен бюджет проекта и снижено качество конечного продукта или услуги. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что "С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время", однако, действительность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование – классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить. 3.3.2. Методы планирования проекта Существует два наиболее распространенных метода планирования проектов: • метод критического пути (CPM); • метод оценки и пересмотра планов (PERT). И тот, и другой методы отображают, что должно быть сделано, как долго каждая конкретная деятельность будет длиться, в каком порядке будут выполняться работы, и кто назначен ответственным за них. При разработке расписания менеджеру порой требуется выделить основные (ключевые) события проекта, например, подписание контракта, пуск в эксплуатацию, завершение этапа. Такие работы называются вехами. Обычно веха имеет нулевую длительность и при верном выборе вех они превращаются в серию естественных контрольных точек. Контроль сроков выполнения работ проекта можно проводить с использованием метода критического пути. Важной предпосылкой применения метода CPM является предположение о том, что время выполнения каждой работы точно известно. В результате использования метода CPM удается получить ответы на следующие вопросы. 1. За какое минимальное время можно выполнить проект? 2. В какое время должны начаться и закончиться отдельные работы? 3. Какие работы являются "критическими" и должны быть выполнены точно в установленное время, чтобы не сорвать срок выполнения проекта? 4. На какое время можно отложить срок выполнения "некритической" работы, чтобы она не повлияла на срок выполнения проекта? Метод PERT ориентирован на анализ таких проектов, для которых продолжительность выполнения всех или некоторых работ не удается определить точно. Прежде всего, речь идет о проектировании и внедрении новых систем. В таких проектах многие работы не имеют аналогов. В результате возникает неопределенность в сроках выполнения проекта в целом. Применение метода PERT позволяет получить ответы на следующие вопросы. 1. Чему равно ожидаемое время выполнения работы? 2. Чему равно ожидаемое время выполнения проекта? 3. С какой вероятностью проект может быть выполнен за указанное время? Для того чтобы использовать метод PERT, для каждой работы i, время выполнения которой является случайной величиной, необходимо определить следующие три оценки: Оптимистическое время ai - время выполнения работы i в наиболее благоприятных условиях. Наиболее вероятное время mi - время выполнения работы i в нормальных условиях. Пессимистическое время bi- время выполнения работы i в неблагоприятных условиях. Учитывая, что время выполнения работы хорошо описывается бета – распределением, среднее или ожидаемое время ti выполнения работы i может быть определено по формуле                                                   ti = (ai + 4 mi + bi)/6. Если время выполнения работы i известно точно и равно di, то                                                   ti = ai = mi = bi= di. Располагая указанными выше тремя оценками времени выполнения работы, мы можем также рассчитать общепринятую статистическую меру неопределенности – дисперсию 2i или вариацию vari времени выполнения работы i:                                                 2i = vari = ((bi - ai )/6 ) 2. Если время выполнения работы i известно точно, то 2i = vari = 0. Пусть Т - время, необходимое для выполнения проекта. Если в проекте есть работы с неопределенным временем выполнения, то время Т является случайной величиной. Математическое ожидание (ожидаемое значение) времени выполнения проекта Е(Т) равно сумме ожидаемых значений времени выполнения работ, лежащих на критическом пути. Для определения критического пути проекта может быть использован метод CPM. На этом этапе анализа проекта время выполнения работы полагается равным ожидаемому времени ti. Вариация (дисперсия) общего времени, требуемого для завершения проекта, в предположении о независимости времен выполнения работ равна сумме вариаций работ критического пути. Если же две или более работы взаимозависимы, то указанная сумма дает приближенное представление о вариации времени завершения проекта. Оптимизация и контроль календарного плана. Для того чтобы разработанный календарный план можно было использовать в реальности, необходима его оптимизация с целью введения в график существующих ограничений на сроки выполнения работ, имеющиеся ресурсы и заложенный бюджет. Другими словами, необходимо провести оптимизацию календарного плана. Оптимизация – процедура многокритериальная и итерационная. Исходя из названных критериев оптимальности, выполняются три шага оптимизации: • временная; • ресурсная; • стоимостная. Целью временной оптимизации расписания является приведение сроков проекта в соответствие с требуемыми (контрактными, договорными или иными). Для сокращения длительности работы необходимо использовать один из перечисленных методов: • повторная оценка длительности работы; • дополнительная детализация работы; • изменение количества ресурсов, назначенных на работу (для определенных типов работ). Ресурсная оптимизация может проводиться по следующим причинам. • сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы; • количество требуемых ресурсов превышает количество доступных; • запланированный на определенные сроки объем работ не может быть выполнен имеющимся количеством ресурсов. Такая ситуация называется ресурсным конфликтом, а процедура ее разрешения – ресурсным выравниванием. Это основной элемент процесса ресурсной оптимизации. В процессе ресурсного выравнивания менеджер может проделать следующие операции: • Увеличить количество доступных ресурсов. • Изменить степень загрузки ресурсов и их количество на работах. Изменить расписание проекта таким образом, чтобы описанное количество имеющихся ресурсов обеспечивало выполнение запланированного объема работ в предполагаемые планом сроки. Эта процедура осуществляется путем переноса сроков выполнения работ с учетом технологии их выполнения. Тема 3.4. Управление рисками проекта 3.4.1. Управление проектом в условиях неопределенности и риска 3.4.2. Стратегия управления проектом 3.4.1. Управление проектом в условиях неопределенности и риска Сценарии управления отклонениями. Любой проект в силу своей природы осуществляется в среде, неотъемлемой чертой которой является неопределенность. В силу этого процессы принятия решений в ходе управления реализацией проектов происходят, как правило, в условиях неопределенности. Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна. Факторами неопределенности являются следующие обстоятельства: Неполное знание – неполнота или неточность информации о параметрах и обстоятельствах проекта, о ситуациях, требующих выбора оптимального решения; невозможность адекватного и точного учета всей, даже доступной информации; наличие вероятностных характеристик поведения среды проекта. Факторы случайности – факторы, возникновение которых невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной оценке. Субъективные факторы противодействия – факторы, возникающие в ситуации взаимодействия партнеров, имеющих противоположные или несовпадающие интересы. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая может в общем случае включать 3 стадии: 1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить эти неприятности. 2. Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано. 3. Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п. События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценария. Полному циклу управления отклонениями соответствует сценарий, при котором: 1) в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату; 2) возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена; 3) все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта. Понятие риска характеризует неопределенность, связанную с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их последствий. Риск – это вероятность или угроза потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления хозяйственной деятельности. Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения. Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса. Однако принятие риска может принести проекту и определенную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. Принято различать следующие основные виды рисков: 1) производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком; 2) финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором; 3) инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг; 4) рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры; 5) институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений. Управление рисками подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Основным положением современных методологий управления проектами является смещение приоритетов от избежания рисков (т.е. отказа от рискованных проектов) к управлению рисками. Управление рисками – это совокупность систематических процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Основные процессы управления рисками: 1) планирование управления рисками; 2) идентификация рисков; 3) качественный анализ (оценка) рисков; 4) количественный анализ рисков; 5) планирование реагирования на риски (разработка стратегий работы с рисками); 6) мониторинг и контроль рисков. Планирование управления рисками • Планирование управления рисками определяет, как находить и планировать действия, связанные с управлением рисками. • Планирование может включать принятие решений по организации управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа. Эти решения напрямую зависят от важности проекта для организации. • В организации должны быть разработаны конкретные методики для управления рисками в различных типах проектов, привязанные к жизненному циклу проекта и к жизненному циклу самой организации. Идентификация и анализ риска. Идентификация рисков – определение рисков и документирование их характеристик. В результате идентификации рисков определяются: ◦ условия рисков – действия или окружение проекта, которые могут сделать риски более вероятными; ◦ триггеры (признаки) рисков – указатели того, что риск произошел или может произойти. Анализ риска. Цель проведения анализа риска – дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь. Анализ риска производится в следующей последовательности: 1. Качественный анализ риска (выявление факторов, влияющих на риск) Качественный анализ может быть сравнительно простым, его задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых возникает риск, и идентифицировать все возможные риски. Факторы риска можно разделить на две большие группы – субъективные и объективные. К объективным относятся факторы, независящие непосредственно от самой фирмы: инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины и т.д. К субъективным относятся факторы, характеризующие саму фирму: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень производительности труда, организация труда, уровень квалификации персонала, уровень техники безопасности и т.д. 2. Количественный анализ риска Количественный анализ риска – более сложная работа, заключающаяся в численном определении размеров отдельных рисков и риска проекта в целом. Количественная оценка рисков определяется через: 1) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения; 2) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет. Определение степени угрозы риска представлено в Таблице 5. Таблица 5. Матрица степени угрозы риска Влияние на проект Вероятность события Низкая (менее 20%) Средняя (20%- 60%) Высокая (более 60%) Слабое Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли это приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества. Низкая Средняя Средняя Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества Низкая Высокая Высокая Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества Средняя Высокая Критическая Вероятностные методы анализа рисков • Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. f(A)=n(A)/n f – частота возникновения события А; n(A) – число случаев наступления события А; n – общее число произошедших событий. • Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего. Установка допустимого уровня риска (определение уровня потерь) Для определения уровня потерь необходимо ввести понятие областей риска. Областью риска называется зона финансовых потерь, в границах которой потери не превышают предельно допустимого значения уровня риска. Уровень риска определяется тем, какую долю финансовых средств фирма может потратить на покрытие рисковых событий. Области риска можно охарактеризовать с помощью коэффициента риска Н, вычисляемого по формуле: Н = Су / Собщ, где Су – максимально возможная сумма убытков; Собщ – объем финансовых средств. Таким образом, выделяются следующие области риска: • безрисковая область: Н = 0. В ней отсутствуют какие-либо потери, гарантируется получение, как минимум, расчетной прибыли; • область минимального риска: Н < 25%. Уровень потерь не превышает размеров чистой прибыли. Фирма рискует тем, что не получит чистой прибыли и не сможет выплатить дивиденды, т.е., возможны незначительные потери; • область повышенного риска: 25% < H < 50%. Потери не превышают расчетной прибыли. При этом в лучшем случае фирма получит прибыль меньше расчетного уровня, а в худшем – произведет лишь покрытие затрат; • область критического риска: 50%75%. Возможные потери близки к размеру собственных средств, т.е., наступает банкротство фирмы. Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности и рисков проекта. При количественном анализе риска могут использоваться различные методы (Таблица 6). Таблица 6. Методы анализа рисков проекта Метод Характеристика Вероятностный анализ Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам. Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту) Экспертный анализ рисков Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Метод аналогов Использование базы данных реализованных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект. Метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточную сходимость по основным параметрам. Анализ показателей предельного уровня Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации. Анализ чувствительности проекта Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных , необходимых для расчета Анализ сценариев развития проекта Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитывается пессимистический вариант возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный Метод построения деревьев решений Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод Имитационные методы Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные преимущества – прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. Недостаток – существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации. Достоинствами экспертного анализа рисков являются: ◦ отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах; ◦ возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта; ◦ простота расчетов. Основные недостатки: • трудность в привлечении независимых экспертов; • субъективность оценок. Требования к экспертам, привлекаемым для оценки: • иметь доступ ко всей имеющейся информации о проекте; • иметь достаточный уровень креативности мышления; • обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области; • быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта; • иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков. Алгоритм экспертного анализа рисков: 1) по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков может быть определен по 100-балльной шкале. 2) устанавливается дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов (по 10-балльной шкале). 3) риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (матрица степени угрозы). 4) оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков. 5) сравниваются интегральный уровень по каждому виду рисков, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида и выносится решение о приемлемости данного вида риска для данного проекта. 6) в случае превышения предельно допустимого уровня риска разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков. 5. Разработка стратегий работы с рисками По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. Возможны следующие типовые стратегии работы с рисками: Избежание риска (перенос) – выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события. К этой стратегии относятся действия по изменению контрактной документации для возложения ответственности, связанной с риском, на заказчика или другую сторону, участвующую в проекте; Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. Принятие этой стратегии предполагает в дальнейшем только отслеживание ситуации для своевременного выявления изменения уровня угрозы (что может потребовать изменение стратегии) или наступления рискового события (что, скорее всего, потребует работы с возникшими в проекте проблемами); Страхование – передача определенных рисков страховой компании. Применяются два основных способа страхования: имущественное страхование и страхование от несчастных случаев. Снижение риска – есть две подстратегии: • снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий; • уменьшение влияния – мероприятия, уменьшающие неприятные последствия от наступления рискового события. К таким мероприятиям относятся создание резервов (финансовых, ресурсных, календарных), составление альтернативных планов проведения работ, рассчитанных на проведение работ в условиях действия предполагаемых последствий рискового события. Методы снижения рисков: • Лимитирование – сознательное ограничение возможных потерь в соответствии с заранее установленным лимитом. • Эккаунтинг – сбор дополнительной информации для снятия неопределенности. • Диверсификация – распределение риска по нескольким альтернативным вариантам. • Хеджирование – снижение рисков за счет формирования новых встречных требований. • Резервирование – создание резервов по различным видам ресурсов. • Отслеживание триггеров (признаков наступления рисковых событий). Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма: ◦ рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта; ◦ определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; ◦ определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события; ◦ определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий; ◦ сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события; ◦ принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий (Таблица 7). Таблица 7. Примеры рисков в проектах Факторы риска Угрозы Мероприятия по снижению риска Организационные риски Нарушение баланса интересов участников Скрытый или явный саботаж со стороны отдельных участников Формирование организационных структур управления проектом, в которых обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления Риски человеческого фактора Сложность освоения новых технологий Высокие требования к квалификации персонала Разработка качественной пользовательской документации; Организация курсов повышения квалификации персонала. Технические риски Ошибочный выбор программной или технической платформы Высокая стоимость владения Проведение выбора платформ на тендерной основе, сравнение платформ и обоснование выбора с точки зрения стоимости владения Финансовые риски Несвоевременное финансирование Потеря первоначальных инвестиций Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансового резерва Управление проблемами. Прежде всего, поясним, что мы будем называть проблемами и почему проблемами можно и нужно управлять. Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа – изучения или решения, для того чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами, проблема – это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (т.е. управляемы) с момента их возникновения. Обычно проблемы делят на две категории: • проблемы, которые могут быть решены в месте их возникновения, т.е. на уровне управления проектом (problems); • эскалируемые проблемы, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе и внешние по отношению к проекту (issues). Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов (Таблица 8) Таблица 8. Матрица приоритетов решения проблем Влияние на проект Срочность Несрочная Первоочередная Неотложная Слабое Вряд ли приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества. Несущественная Незначительная Важная Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества Незначительная Важная Особо важная Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества Важная Особо важная Особо важная Особо важные проблемы – требуют немедленного решения с привлечением всех необходимых ресурсов. Важные проблемы – требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов. Незначительные проблемы – требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту. Несущественные проблемы – никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета. Изменение в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов. Изменения в проект могут вноситься в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали. Инициаторами изменений могут выступать: заказчик, проектировщик, инвестор, исполнитель. Заказчик, внося изменения, старается улучшить технико-экономические показатели, его конечные результаты. Проектировщик вносит изменения из-за появления возможностей использовать новые материалы, технологии и т.д. Инвестор – в связи с изменениями его финансовых возможностей и при появлении вариантов, дающих возможность сэкономить финансовые средства. Исполнитель – в связи с новыми условиями и возможностями реализации проекта. 3.4.2. Стратегия управления проектом Степень влияния изменений зависит от фазы жизненного цикла проекта. На этапе инициации стоимость изменений минимальна, по мере продвижения проекта их стоимость возрастает. Стратегия «Упрямый заказчик». Эта стратегия может применяться в случае, когда заказчик ориентирован прежде всего на соблюдение запланированного уровня качества продукта. При этом если имеются бюджетные средства, необходимые для манипулирования ресурсами, то существует возможность уложиться в плановые сроки за счет продвижения по оси «Ресурсы». Если же дополнительные бюджетные средства отсутствуют, то достигнуть запланированного уровня качества можно посредством перемещения по оси «Время», отодвигая вперед тем самым сроки осуществления как отдельных работ, так и всего проекта в целом. Стратегия «Жесткие сроки» применяется в случае задания заказчиком жестких ограничений на сроки выполняемых работ. При этом в случае если компания обладает достаточными денежными средствами, целесообразно двигаться по оси «Ресурсы», т.к. посредством гибкого манипулирования ресурсами представляется возможным осуществить проект в рамках заданных сроков без снижения качества продукта. В случае если денежные средства компании ограничены, она вынуждена укладываться в заданные сроки посредством движения по оси «Продукты», варьируя при этом методику решения проблемы в зависимости от степени возможного отставания от плановых сроков выполнения проекта, т.е. снижая качество продукта, или заменяя продукт, или исключая его вовсе. Стратегия «Ограниченный бюджет». Эта стратегия применяется в случае, когда невозможно осуществлять гибкое управление ресурсами вследствие жестких ограничений, наложенных на бюджет проекта. Если заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки, то применяется снижение качества продукта. Когда для заказчика качество и номенклатура продуктов играют более важную роль, чем сроки выполнения проекта, осуществляется движение по оси «Время», сохраняя при этом как качественный состав, так и номенклатуру продуктов. Манипулирование ресурсами. В качестве основных мер, связанных с изменениями в области ресурсного планирования, могут быть рассмотрены: Увеличение интенсивности работ (увеличение продолжительности рабочего дня или недели) – применяется, когда угроза срыва сроков связана с ошибками календарного планирования и при этом отклонение незначительно. Преимущества: минимальные дополнительные материальные издержки за счет оплаты сверхурочных. Недостатки: недовольство рабочей группы. Замена исполнителя – применяется, когда угроза срыва сроков или ухудшения качества продукта связаны с ошибками в ресурсном планировании (низкая квалификация исполнителя или психологическая несовместимость в группе). Преимущества: не увеличивается рабочая группа, не ухудшается управляемость. Недостатки: дополнительные затраты времени на адаптацию нового сотрудника. Материальное стимулирование (введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы, введение сдельной оплаты труда) – применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более 2 недель). Преимущества: увеличивается производительность рабочей группы. Недостатки: увеличение стоимости проекта. При частом применении возможно снижение эффекта от применения. Привлечение дополнительных исполнителей (увеличение численности рабочей группы за счет сотрудников компании) – применяется в случае необходимости изменения рамок проекта, а также при неправильном ресурсном планировании, которое влечет недопустимое увеличение длительности проекта. Преимущества: привлечение сотрудников из штата компании (а не субподрядчиков), что экономит денежные средства. Недостатки: дополнительные затраты времени на адаптацию новых сотрудников. Привлечение субподрядчиков (привлечение сторонних организаций для выполнения работ) – применяется в случае изменения требований заказчика к конечному продукту, когда привлечение субподрядчиков позволяет получить продукт, не входящий к номенклатуру компании, или когда желаемые результаты не могут быть достигнуты с использованием только внутренних резервов компании. Преимущества: возможно сокращение длительности проекта, возможно высвобождение собственных ресурсов для использования в других проектах. Недостатки: увеличение стоимости проекта, увеличение риска срыва сроков и ухудшения качества. Манипулирование временем. В качестве основных мер, связанных с изменениями в области временного планирования, могут быть рассмотрены: Изменение сроков завершения работ – реализуется двумя способами: Переброска ресурсов внутри проекта – изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ. Применяется в случае, когда существует угроза срыва сроков и имеются некритические работы, ресурсы с которых могут быть временно переброшены на критические. Преимущества: увеличение ресурса на критической работе производится за счет уже запланированного и не приводит к существенному удорожанию проекта. Недостатки: новому сотруднику нужно время для срочной смены вида деятельности в проекте, может возникнуть запараллеливание работ, что ведет к снижению управляемости. Перемещение работ в пределах вех с изменением зависимостей (изменение технологической последовательности работ с целью сокращения общей длительности проекта). Применяется в случае ошибок в ресурсном или календарном планировании. Преимущества: не требуется привлечение новых сотрудников в группу. Недостатки: перегруженность ресурсов, вероятность срыва сроков. Смещение вех (контрольных точек) проекта – применяется в случае, когда вследствие объективных причин рабочая группа не может закончить работу в намеченный срок и при этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, а общая продолжительность проекта не увеличивается. Преимущества: работы ведутся в обычном режиме, перегрузки не происходит. Недостатки: изменение в худшую сторону имиджа компании, неполучение премии. Увеличение общего срока завершения проекта – применяется в случае невозможности сдачи проекта в срок. При изменении требований заказчика находится в области допустимых потерь, когда предполагается компенсация за дополнительные работы, или в области нежелательных потерь, когда компенсация не покрывает дополнительных издержек. Если увеличение срока завершения проекта произошло по вине компании, то это мероприятие находится в области нежелательных или недопустимых потерь в зависимости от величины дополнительных финансовых расходов. Преимущества: работы ведутся в обычном режиме, без перегрузок. Недостатки: возможное применение штрафных санкций со стороны заказчика, невозможность использования ресурсов в других проектах, ухудшение репутации компании. Манипулирование качеством. В качестве основных мер, связанных с изменениями в области продуктового планирования, могут быть рассмотрены: Снижение качества продукта – применяется в случае, когда заказчик в контракте не установил жесткие требования к качеству продукта, а компания в силу объективных причин не может предоставить продукт запланированного качества. Применяется в случае, если заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки и не допустить перерасхода бюджетных средств. Преимущества: возможность использования на проекте менее квалифицированных ресурсов. Недостатки: возможен конфликт с заказчиком. Замена продукта – применяется в случае, когда в силу объективных причин компания не может предоставить продукт запланированного качества по запланированной цене. Находится в области допустимых потерь, если аналог устраивает заказчика, а замена не требует больших финансовых затрат. Находится в области нежелательных потерь, если аналог не устраивает заказчика или поиск аналога сопровождается большими финансовыми и временными потерями. Преимущества: продолжение выполнение проекта. Недостатки: возможно увеличение времени и стоимости проекта, возможен конфликт с заказчиком. Исключение продукта – применяется в случае, когда предоставление продукта невозможно, а аналог, удовлетворяющий заказчика, найти не удалось. Преимущества: компания понесет минимальные потери, если проблема будет выявлена на ранней стадии проекта, а также высвободит ресурсы для других проектов. Недостатки: ресурсы, выделенные на проект, некоторое время будут простаивать, компания может понести убытки в виде штрафных санкций за невыполнение условий контракта. Тема 3.5. Управление ресурсами проекта 3.5.1. Основы построения организационных структур управления проектом 3.5.2. Команда управления проектом 3.5.1. Основы построения организационных структур управления проектом Управление проектами и административное управление. Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры управления. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между элементами орг. структуры могут быть либо вертикальными (административно-функциональными), по которым регулируются процессы принятия решений, либо горизонтальными (технологическими), по которым регулируются процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи можно лишь на низких уровнях декомпозиции работ по проекту. На среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из комбинированных (диагональных) связей. К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести: • соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; • соответствие организационной структуры содержанию проекта; • соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. Система взаимоотношений участников проекта предъявляется определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Можно привести следующую классификацию схем организационных структур: • выделенная организационная структура; • управление по проектам; • всеобщее управление проектами; • двойственная организационная структура; • сложные организационные структуры. Выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно. Степень выделенности может быть разной – от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материнской структуры. «Управление по проектам». Если предприятию приходится регулярно осуществлять один или несколько проектов, то требуется глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Такой вариант организационной структуры предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Таким образом, «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю постоянно действующую структуру организации. «Всеобщее управление проектами». В том случае, когда деятельность «материнской» организации полностью посвящена управлению проектами, возникает организационная структура всеобщего управления проектами. При такой схеме управления организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно. Первые три типа организационных структур применяются в следующих случаях: 1. Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта либо основную часть этих работ. 2. Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одни и та же организация (подобным образом реализуются «внутренние» проекты). «Внутренние» проекты реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком – отделение производства и проектирования, инвестором – отделение развития или предприятие в целом. «Двойственная» организационная структура Если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений. «Сложные» организационные структуры. В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом: 1) общее управление проектом реализует заказчик; 2) общее управление проектом реализует генеральный подрядчик; 3) общее управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. В рамках схемы «Управление – функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «Управление – функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. В рамках схемы «Управление – функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта (Таблица 9). Таблица 9. Преимущества и недостатки организационных структур различных типов Тип орг. структуры Преимущества Недостатки Функциональная • стимулирует профессиональную специализацию; • повышает эффективность использования ресурсов; • улучшает координацию в функциональных подсистемах; • способствует повышению технологичности выполнения операций; • дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития. • стимулирует функциональную изолированность; • снижает эффективность достижения общих целей за счет межфункциональных конфликтов; • увеличивает количество согласований между отдельными участниками сквозных процессов; • существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта. Матричная • в центре внимания находится проект и потребности клиентов; • сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем; • возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств. • способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структуры; • обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов; • создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; • нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты. Проектно-целевая • придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность; • реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, таким образом достигается однозначность направленности усилий сотрудников; • укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; • имеет постоянный принцип функционирования; • обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; • позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом. • порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; • способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; • снижает технологичность в функциональных областях; • создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; • в случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами. Организационная структура и содержание проекта. В зависимости от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих типов: • вертикальная (функционально-административная, дивизиональная); • горизонтальная (проектно-целевая); • матричная (смешанная). Функциональная организационная структура – это классический тип иерархической организационной структуры предприятия. На предприятиях с таким типом организационной структуры управление по проектам практически не используется. Проектно-целевая структура возникает тогда, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. При этом все другие структурные обслуживающие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта. Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и проектно-целевой структур и может принимать разнообразные формы. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проекта. Среди матричных структур принято выделять следующие основные типы: ◦ сильные матрицы; ◦ слабые матрицы; ◦ сбалансированные матрицы. Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру. В этом случае проект может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может вообще не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя ответственного исполнителя. Количество организационных ресурсов, привлекаемых для выполнения проекта, очень ограничено и может быть равно нулю. Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат. Деятельность по проекту имеет явное преимущество перед функциональной. Сбалансированные матрицы находятся между сильными и слабыми матричными структурами. В них руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, от 15 до 60% общих организационных ресурсов, используемых в проектах. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат сотрудников. Организационная структура проекта и его внешнее окружение. Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е., количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности. Таким образом, по степени структуризации организационные структуры можно разделить на механистические и органистические (Таблица 10). Таблица 10. Сравнительная характеристика механистических и органистических структур Механистические Органистические Общие характеристики Узкий фронт работ исполнителей Широко определенные должностные обязанности Большое количество подробных правил и процедур Небольшое количество общих указаний Четкая ответственность Размытая ответственность Иерархический принцип организации Организация с перекрестными связями Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные, формальные критерии отбора сотрудников Субъективные критерии отбора сотрудников Официальность и обезличенность Неформальность Условия применения Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Цели заранее известны и неизменны Цели размыты и динамично меняются Структурированность задач и проблем Низкий уровень структурированности задач и проблем Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Невозможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Работники реагируют на материальное поощрение Работники мотивированы сложными потребностями Власть понимается юридически Власть подвергается сомнению, требует подтверждения со стороны подчиненных 3.5.2. Команда управления проектом Команда проекта. Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта. Под формированием команды понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Одна из первых проблем, возникающих при формировании команды проекта – пересечение функций административного управления и функций управления проектами. Административное управление на предприятии реализуется через систему менеджмента, ключевым звеном которого являются менеджеры среднего звена – начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных предприятиях смысл деятельности начальника подразделения состоит в том, чтобы «раздать», а точнее, «продать» всех своих сотрудников в проекты (Таблица 11). Таблица 11. Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами Область управления Сфера ответственности Ответственность начальника подразделения (административное управление) Ответственность руководителя проекта (управление проектами) Человеческие ресурсы Прием на работу и увольнение Выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов Планирование и контроль Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль «по вехам» Отчетность перед руководством предприятия Формирование календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед руководством Но управление – управлением, а для выполнения работ по проектам нужны исполнители, и эти исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, а проектным – руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник одновременно подчиняется не одному, а двум или более непосредственным начальникам, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться. Пути усовершенствования процедур отчетности: • изменение учетной политики; • создание специальных административных единиц (проектных офисов); • использование информационных технологий (управление документами и управление работами). При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа – разделение уровней ответственности (по вертикали) и разделение областей ответственности (по горизонтали). В этом смысле решения напрямую связаны со сложностью и комплексностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, куратором или патроном проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ). Пример формирования команды проекта. Рассмотрим на примере, как формируется команда проекта в компании, организационная структура которой построена по матричному типу, т.е., предполагает существование функциональных подразделений, которые предоставляют персонал, необходимый для реализации проектов. Этап 1. Менеджер проекта формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования. Затем эти сведения передаются в корпоративную систему управления персоналом, которая предоставляет менеджеру информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта. Этап 2. Менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы передаются на уровень спонсора проекта. Возникающая переписка регистрируется на формальном уровне в корпоративной системе управления документооборотом. Продвижение документов обеспечивается корпоративной системой управления бизнес-процессами. Этап 3. После того как ресурсы выделены, менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарного планирования, а руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных в проект сотрудников. Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП. • Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству. • Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам. • Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа. • Исполнение планов по выполнению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления. • Трансформация команды или ее расформирование (transforming) – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено) (Рисунок 3). Первый (социальный) тип лидера - разрабатывает стратегическое видение, интегрирует и координирует усилия команды на достижение целей проекта с помощью своей способности найти для каждого ее члена соответствующую роль для достижения цели. Стабильный, склонный к доминированию, экстраверт. Председатель – это одно из тех названий, которые вводят в заблуждение, поскольку председатель часто может не быть лидером команды; тем не менее, председатель лучше всего подходит именно для командного лидерства. Председатель стоит во главе команды и координирует ее усилия по достижению внешних целей и задач. Его можно отличить по тому, что он уделяет особое внимание целям. Вы можете ожидать, что у людей этого типа по крайней мере средний уровень интеллектуального развития, но ни в коем случае не выдающийся, они не отличаются выдающимся творческим мышлением; от них очень редко исходят хорошие идеи. У них гораздо более выражено то, что принято называть "характером", их подход дисциплинирован и основан на самодисциплине. У Председателя часто есть то, что называют "харизмой", но, возможно, лучше рассматривать это качество как властность. Он склонен к доминированию, но в мягкой и не напористой форме – он не "подавляет". У Председателя есть инстинкт доверять людям, если только не существует серьезных оснований полагать, что им нельзя доверять, и ему не свойственна жалость. Рис. 3. Формирование эффективной команды Председатель ясно видит, какие слабые и сильные стороны есть у участников команды в каждой области ее деятельности, и направляет людей на то, что у них получается лучше всего. Он осознает потребность в том, чтобы использовать объединенный человеческий потенциал команды как можно более эффективно. Это означает, что он определяет роли и рабочие границы для других, а также видит недостатки и принимает меры по их устранению. Председатель легко ведет разговор, и с ним легко беседовать. Он - хороший коммуникатор, не являющийся ни напористым рассказчиком, ни человеком, который произносит всего несколько слов. Определенно, он умеет слушать. Председатель определяет цели группы, вырабатывает повестку дня; он отбирает проблемы для рассмотрения группой и устанавливает приоритеты, но не пытается доминировать при обсуждении. На ранней стадии вклад Председателя в обсуждение будет заключаться скорее в том, что он задаст вопросы, а не сделает предложения или утвердительные замечания. Он слушает, обобщает настроения участников и формулирует мнение группы, а если необходимо, то твердо принимает решение после того, как все высказались. Второй (целевой) тип лидера - побуждает к действию, организует проект. Беспокойный, склонный к доминированию, экстраверт. Те, кто наблюдали за командой в действии, предположили, что ей нужен "социальный" лидер, который является постоянным главой группы, и "целевой" лидер, который отвечает за отдельный проект – подобно тому, как народу необходим Глава государства, который является постоянной фигурой, и Глава правительства, имеющий самостоятельные обязанности. Если это так, то навигатор является целевым лидером, а председатель – социальным лидером. Навигатор полон нервной энергии; он человек открытый и эмоциональный, импульсивный и нетерпеливый, иногда раздражительный и легко впадающий в отчаяние. Навигатор легко бросает и принимает вызов (ему это нравится, и он это приветствует). Он часто участвует в ссорах, но быстро отходит и не держит зла. Из всех членов команды Навигатор больше всего склонен к паранойе, ему первому кажется, что существует заговор, направленный против него. Основная задача Навигатора заключается в том, чтобы определять направление для приложения усилий команды, его личный вклад в это часто больше, чем у Председателя. Он всегда ищет логические цепочки в обсуждениях и пытается объединить идеи, цели и практические соображения в единый осуществимый проект, который стремится быстро довести до уровня принятия решения и реализации. Навигатор излучает самоуверенность, которая часто скрывает сильные внутренние сомнения. Только результаты могут вернуть ему уверенность. Его мотивы, которые носят импульсивный характер, всегда направлены на достижение собственных целей. Обычно они являются также и целями команды, но в этом случае оформитель идей гораздо чаще, чем Председатель, рассматривает команду как продолжение своего собственного эго. Он хочет действия, причем немедленного. В личном плане Навигатор компетентен, не терпит путаницы, неопределенности и бестолкового мышления. Люди за пределами команды часто описывают его как высокомерного и "ершистого". Иногда даже участники команды подвергаются опасности "наезда" с его стороны. Он может сделать обстановку внутри команды некомфортной, но обеспечит выполнение задачи. Третий - Привнесение новых и гениальных идей. Склонность к доминированию, высокий коэффициент IQ, интроверт. Вы можете представить Генератора идей как человека, который разбрасывает семена, которые кто-то должен вырастить, прежде чем они принесут плоды. В команде Генератор идей является источником оригинальных мыслей и предложений, "человеком идей". Конечно, у других тоже появляются идеи, но идеи Генератора отличает оригинальность и радикальный подход к решению проблем. У него лучше всех членов команды развито воображение и самый высокий интеллектуальный уровень. Генератор идей больше всех склонен к поиску совершенно нового подхода к проблеме, если команда начиняет "вязнуть", или привносит совершенно новый взгляд на уже согласованный план действий. Его гораздо больше волнуют общие вопросы и принципиальные положения, чем детали, поэтому на практике он склонен к тому, чтобы выпускать из поля зрения детали и делать глупые ошибки. Когда имеешь дело с Генератором идей, опасность заключается в том, что он уделяет слишком много своей творческой энергии идеям, которые могут захватить воображение, но не отвечают потребностям группы, или не способствуют достижению ее целей. Генератор идей плохо воспринимает критику своих собственных предложений, легко обижается, если его идеи начинают разбирать "по косточкам", или отвергают: он может даже выключиться из процесса и отказаться от дальнейшего сотрудничества. Может потребоваться немало осторожного лавирования и искусной лести (обычно со стороны Председателя), чтобы раскрыть его потенциал, но со всеми своими недостатками именно Генераторы идей дают важную искру для работы команды. Четвертый тип - Анализирует и осмысляет креативные идеи, останавливает команду проекта, если она движется к неверной цели. Высокий IQ, стабилен, интроверт. Его вклад состоит скорее в размеренном и бесстрастном анализе творческих идей. Не выдвигая оригинальных предложений, он должен останавливать команду в начале ее движения к неверному проекту. Хотя Наблюдатель по своей природе скорее критик, чем созидатель, он обычно не занимается критикой ради критики, а делает это только тогда, когда видит дефект в плане или аргументе. Достаточно любопытно, что он в наименьшей степени подвержен высоким мотивам в команде; энтузиазм и эйфория просто не являются частью его природы. Однако это компенсируется преимуществом в том, что самомнение в работе не омрачает и не искажает суждения. Наблюдатель должен медленно выстроить свои мысли и любит, чтобы было время все обдумать, но он составляет наиболее объективное мнение в команде. Одно из наиболее значимых качеств Наблюдателя состоит в усвоении, интерпретации и оценке большого объема сложного печатного материала, а также анализе проблем и оценке суждений и вкладов других участников. Иногда он может сделать это бестактно и не по-доброму, что отнюдь не поднимает его популярность. Наблюдатель может понизить мораль команды. Хотя он и не амбициозен, но может составить конкуренцию тем, чьи умения пересекаются с его собственными, в частности - Председателю и Генератору идей. Для Наблюдателя/Оценщика важно быть справедливо мыслящим и открытым к обмену. Однако существует опасность, что он может развернуться в негативную сторону и позволить критической мощи перевесить восприимчивость к новым идеям. Обладая твердостью характера и независимостью, Наблюдатель испытывает недостаток в веселости, жизненной теплоте, фантазировании и непосредственности. Пятый тип - Рассортировывают цели и продолжают их логически. Исправно выполняют любую работу. Стабилен и контролируем. Работник-исполнитель – практический организатор, превращающий решения и стратегии в определенные и измеряемые задачи, с которыми люди могут справиться. Его главный вклад - превратить планы команды в осязаемую форму. Он сортирует цели и выстаивает логику их достижения. Как и Председатель, он тоже имеет сильный характер и дисциплинирован. Работник-исполнитель замечателен своей искренностью, честностью и пользуется доверием своих коллег, его нелегко остановить и обескуражить; только внезапное изменение плана может "опрокинуть" его. Испытывая потребность в стабильных структурах, он всегда старается построить их. Дайте решение, и он напишет расписание; задайте цель и предоставьте группу людей, и он составит схему организации. Работник-исполнитель работает эффективно, системно и методично, но иногда недостаточно гибок и не реагирует на спекулятивные "легкомысленные" идеи, которые не имеют видимой, требующей немедленного выполнения задачи. В то же время он обычно хочет довести до совершенства свое расписание и предложения, чтобы вписаться в согласованные планы и установленные правила. Работник-исполнитель иногда может слишком рьяно бороться за свой статус в группе, что может повредить коллективной работе, если это будет выражаться в форме негативной, неконструктивной критики предложений других членов команды. Однако обычно он стремится к балансу с мнением команды. Если люди не знают, что было решено и что им делать, то в первую очередь идут к Работнику-исполнителю, чтобы прояснить ситуацию. Шестой тип - Установление контактов, добывает информацию, новые идеи и приносит их в команду. Стабильный, доминирующий, экстраверт. Снабженец способен понравиться окружающим быстрее всех других членов команды. Он расслабленный, общительный и компанейский, обладает качеством легко вызывать интерес. Его реакция обычно бывает позитивной и строится на энтузиазме, хотя Снабженец склонен терять свой интерес к вещам также быстро, как и проявлять его. Снабженец является членом команды, который уходит из группы и приносит информацию, идеи и новации обратно в группу. Он легко заводит друзей и имеет массу внешних контактов. Снабженец редко присутствует в офисе. Находясь в офисе, он обычно "висит" на телефоне. Он – продавец, дипломат и офицер по связи, всегда исследует новые возможности в широком внешнем мире. Его способность стимулировать идеи и поощрять инновацию своей активностью приводит к тому, что люди принимают Снабженца за творческую личность. Однако ему не присуща яркая оригинальность, которая выделяет Генератора идей. Без стимулирования со стороны окружающих, например, в одиночной (персональной) работе, Снабженец легко может стать занудливым, деморализованным и неэффективным. В команде, однако, он является хорошим импровизатором, активен под нажимом, но может полностью расслабиться, когда давление ослабевает. Снабженец может перестать отслеживать задачи, которые взял на себя в один из частых кратковременных импульсов энтузиазма. Диапазон и разнообразие внешних интересов может привести его, как и Генератора идей, к трате слишком большого количества времени на не относящиеся к делу вещи, которые его интересуют. Тем не менее, наиболее важная роль Снабженца состоит в предохранении команды от стагнации, окостенелости и потери ощущения реальности. Седьмой тип - Душа команды, повышает моральный климат и степень сотрудничества в коллективе. Поддерживает коммуникации, устраняет конфликты. Стабилен, экстраверт, низкая степень доминирования (не претендует на влияние). Коллективист - наиболее чувствителен в команде, он больше других осознает индивидуальные потребности и заботы, наиболее ясно понимает эмоциональные “подводные течения” внутри группы. Он также больше других знает о частной жизни, семейных делах и отдыхе членов команды. Коллективист является наиболее активным внешним коммуникатором; способен нравиться, уступчив, служит цементирующим звеном команды. Он лоялен по отношению к команде в целом (хотя это не означает, что он не займет одну из сторон при расколе) и поддерживает всех. Если кто-то рождает идею, инстинктивная реакция Коллективиста – построить все на ее основе, а не отвергнуть или выдвинуть конкурирующую идею. Коллективист - хороший слушатель, свободно и легко контактирующий с членами команды, помогающий другим делать то же самое. Как проводник гармонии и единства, он сглаживает трения и разлад, которые могут быть вызваны действиями Навигатора и Генератора идей, а изредка - и Наблюдателя/Оценщика. Коллективисту особенно не нравится личная конфронтация, и он стремится избежать ее сам и смягчить ее проявление у других. Когда команда находится под давлением или в период трудностей, особенно ценятся такие качества Коллективиста как симпатия, понимание, лояльность и поддержка. Его неконкурентность и нивелирование трений создают впечатление мягкости и нерешительности, и в то же время эти качества противодействуют разделению и развалу в команде. Коллективист - образцовый член команды, и хотя в нормальной обстановке ценность его вклада не ощутима сразу (по сравнению с другими ролями членов команды). Эффект очень заметен при отсутствии Коллективиста в команде, особенно в периоды стресса и давления на нее. Восьмой тип - Доводит работу до конца. Всегда беспокоится о том, что что-то может пойти не так. Проверяет, что все сделано и ничего не упущено. Беспокойный, интроверт. Человек, расставляющий точки над " i ", беспокоится о том, что что-то может пойти не так. Он никогда не расслабляется до тех пор, пока персонально не проверит каждую деталь и не удостоверится, что все сделано и ничего не упущено. Это вовсе не означает, что он проявляет нервозность и суетливость. Его кредо - беспокойство. Человек, расставляющий точки над " i " , сохраняет постоянное чувство срочности, которое передает другим, вовлекая их в деятельность. Он осуществляет строгий самоконтроль, имеет сильный характер и проявляет нетерпимость к «случайным» и безответственным членам команды. Если Человек, расставляющий точки над " i ", и имеет какую-то главную заботу, то это ни что иное, как приказ; он воспринимает как приказ сроки завершения работы и соблюдает график ее выполнения. Если он никем не озадачен, то может выступать возмутителем моральных устоев, отрицательно влияющим на остальных членов команды. Человек, расставляющий точки над " i ", очень легко может потерять способность видеть конечную цель, увлекаясь более мелкими деталями. Тем не менее, его безжалостное стремление пройти через тернии – является важнейшим активом. Тема 3.6. Управление стоимостью проекта 3.6.1. Основные положения управления стоимостью проекта 3.6.2. Бюджетирование проекта 3.6.1. Основные положения управления стоимостью проекта Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают базис для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование денежных ресурсов. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта. Управление стоимостью включает: • Мониторинг бюджета проекта; • Ресурсное планирование; • Стоимостные оценки; • Сметные расчеты • Стоимостной контроль. Управление стоимостью базируется на системе учета затрат на проект, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей. Основа управления стоимостью – контроль расходов и календарного плана реализации проекта. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел приводят к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета. Управление стоимостью проекта подразумевает выполнение следующих процессов, обеспечивающих выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета: 1. Планирование ресурсов; 2. Оценка стоимости; 3. Бюджетирование – распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности; 4. Контроль стоимости. Оценка стоимости проекта должна проводиться на разных стадиях жизненного цикла проекта. Разные виды оценок стоимости с указанием допустимой погрешности приведены в таблице 12. Таблица 12. Виды оценок стоимости проекта Оценка Допустимая погрешность Концептуальная (начальная). Без использования точных данных. -25% +75% Бюджетная. На основе информации об оборудовании, материалах. Для получения финансовых средств. -10% +25% Точная (тендерная, контрольная). На основе спецификаций. Для договоров, контрактов, контроля. -%5 +10% Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии к стадии. Различают следующие виды смет, составляемых на разных стадиях жизненного цикла проекта (Таблица 13). Таблица 13. Виды от смет в зависимости от стадии проекта Стадии проекта Стадии проекта Вид сметы Назначение сметы Погрешность Инициация Исследование инвестиционных возможностей Предварительная Оценка жизнеспособности проекта 25-40% Планирование ТЭО Первичная или факторная Сравнение планируемых затрат с бюджетными ограничениями 15-25% Начальная стадия рабочего проектирования Приближенная Подготовка плана финансирования проекта 10-15% Разработка рабочего проекта Сводная смета проекта Ценообразование 5-6% 3.6.2. Бюджетирование проекта Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени. Другими словами, бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Не следует путать бюджет со сметой, которая представляет собой перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, но без привязки ко времени. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои центры затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта (Таблица 14). Таблица 14. Виды бюджетов проекта Стадии проекта Этапы проекта Вид бюджета Назначение бюджета Погрешность Инициация Обоснование инвестиций Предварительный бюджет Обоснование статей затрат, планирование привлечения финансовых средств 15-20% Планирование ТЭО Разработка рабочей документации Базовый бюджет Ограничение использования ресурсов 5-8% Реализация проекта Текущий бюджет Отражение отклонений от плана и их корректировка 3-5% Завершение проекта Бюджет по завершении Управление стоимостью (учет и контроль) 0-3% Как и любой план, бюджет является основой для контроля. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием. Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Для привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфель проектов. Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени от начала до его завершения. Бюджет портфеля проектов включает распределение доходов и расходов по периодам времени и создается на период бюджетирования организации в целом, например, на год. Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. По отношению к проекту затраты можно разделить на: • Прямые, относящиеся непосредственно к проекту, которыми распоряжается руководитель проекта (зарплата участников, командировки по проекту, расходы на оборудование и материалы, если они приобретались непосредственно для проекта); • Накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта, но каким-либо образом соотносятся с проектом (зарплата вышестоящего административного аппарата, аренда помещений). Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа: 1. Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов. 2. Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов. 3. Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля. В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются: ◦ уменьшение стоимости отдельных работ проекта; ◦ оптимизация стоимости всего проекта; ◦ приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период. Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий: • уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу; • уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов; • заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые; • уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ); • уменьшением загрузки ресурса на работе. Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа: 1. Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта. 2. Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю. 3. Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта). Контроль стоимости проекта включает: • мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета; • управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; • предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; • информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть, в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения. Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод и метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует следующие показатели: BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная (плановая) стоимость запланированных работ. Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация. ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Поэтому при сравнении фактического (ACWP) и планового (BCWS) количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений. А именно, предположим, показатель ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было заложено в бюджете. Отсюда, к сожалению, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат - сделано больше работ или работа обошлась дороже. И в обратном случае - ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете) - то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось. Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений и вводится понятие освоенного объема - BCWP. BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая стоимость фактически выполненных работ (освоенный объем). Расчет показателя освоенного объема Существует два основных подхода для вычисления показателя освоенного объема (BCWP) в некоторый момент времени: • просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ ("снизу вверх"); • определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта ("сверху вниз"). Подход "снизу вверх" очевиден для тех работ, которые были запланированы и уже завершены - для них BCWP равно их бюджетной стоимости. Однако, когда осталось доделать только незавершенные работы, этот подход показывает, что BCWP=BCWS, так как бюджетная стоимость незавершенных работ считается равной 0, и отслеживать прогресс проекта по освоенному объему уже нельзя. Для учета работ, которые были запланированы, но еще не завершены, используется второй подход, а именно предполагают, что BCWPработы = (ACWPработы/ EACработы) * BCWSработы где EACработы - текущий прогноз затрат на данную работу, ACWPработы/ EACработы - доля уже понесенных затрат в общем объеме затрат на выполнение работы (т. е. оценка степени готовности результата). Поскольку бюджетная стоимость работы равна BCWSработы, то считается, что освоенный объем равен доле готовности работы от его бюджетной стоимости. Практика показывает, что в большинстве случаев второй подход («сверху вниз») к вычислению освоенного объема проекта в целом, состоящий в применении формулы (1) к параметрам всего проекта, более эффективен. Тема 3.7. Управление качеством проекта 3.7.1. Оценка качества управления проектом 3.7.2. Ключевые показатели управления проектом 3.7.1. Оценка качества управления проектом Одной из ключевых функций управления проектом наряду с такими, как управление стоимостью и временем, является управление качеством проекта. Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Потребности могут включать эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность, безопасность, экономические, эстетические и культурные требования. Понятие «качество» следует отличать от понятия «сорт, класс». Сорт – это категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество – это всегда проблема, низкий сорт – особенность. Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции. Поэтому следует различать качество продукта проекта, и качество самого проекта. Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие принципы: • качество – неотъемлемый элемент проекта в целом, а не самостоятельная функция управления; • качество – это то, что говорит потребитель, а не изготовитель; • ответственность за качество должна быть адресной; • для реального повышения качества нужны новые технологии; • повысить качество можно только коллективными усилиями команды проекта; • контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат; • политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия. Основными процессами обеспечения качества являются: • Планирование качества проекта – определение конкретного перечня стандартов качества, которым необходимо следовать при проведении работ по проекту, и мероприятий, необходимых для обеспечения требований этих стандартов; • Обеспечение качества – реализация в процессе выполнения проекта запланированных мероприятий по обеспечению качества проекта; • Контроль качества выполнения проекта – спланированный и систематизированный контроль реализации проекта и выполнения запланированных мероприятий по обеспечению качества, осуществляемый в различных формах (аудит, мониторинг, экспертиза). Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике спонсора проекта в области качества, предметной области (содержании) проекта, описание продукции (в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции и услуг, документацию по системе качества. В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий: • анализ затрат и выгод; • установление желательного уровня показателей качества проекта; • диаграммы причин-следствий; • эксперименты. Обеспечение качества Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству. Контроль качества проекта Контроль качества – отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов: • проверок, • диаграммы Парето, которая представляет собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченных по частоте; • статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа. Контроль качества может завершаться следующими решениями: • улучшением качества; • принятием продукции; • идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией; • переработкой продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний; • исправлением процессов. Контроль качества может происходить в следующих организационных формах: аудит, мониторинг, экспертиза. Аудит проекта – проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля качества управления и подготовки рекомендаций по улучшению качества управления в проекте. Мониторинг проекта – регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руководству компании оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту. Интегральные показатели оценки состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства компании в информации, необходимой для принятия решений по проекту, как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Для полной реализации этих требований должна быть создана автоматизированная система управления проектами, которая должна обеспечить: • хранение всей необходимой информации по проекту; • сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта; • представление этой информации как в интегральной, так и в детальной форме в соответствии с запросами пользователей. При отсутствии автоматизированной системы основным инструментом мониторинга состояния проектов компании может являться специальный отчет о статусе проекта, дополненный регламентированным предоставлением управленческой отчетности. Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. На основании данных мониторинга руководство компании может принять решение о проведении внепланового аудита и/или экспертизы проекта. Экспертиза проекта – детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов предприятия в целом. Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами. К проведению экспертизы могут привлекаться специалисты в смежных областях, а также весь персонал проекта, в том числе занятый в успешных областях проекта. Для проведения экспертизы используется следующая информация: Формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта; Сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения). По результатам экспертизы готовится заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям для преодоления неблагоприятного развития данного проекта, либо, в случае успешного развития проекта, для систематизации и тиражирования положительного опыта. Основные направления экспертизы включают семь различных аспектов. В сложных больших проектах по каждому из направлений формируется группа экспертов. Коммерческое направление заключается в том, чтобы оценить проект как коммерческое мероприятие, дающее прибыль. Здесь сопоставляются вложенные средства с доходами и прибылью, которые позволяют получить осуществление анализируемого проекта. Техническое направление рассматривает такие вопросы, как правильность выбора технологии производства, закупки основного и вспомогательного оборудования, организации поставок сырья, материалов и другие производственные аспекты, заложенные в проект. Институциональное направление обращает внимание на соответствие решений по проекту действующему законодательству страны, где предполагается реализация проекта. Здесь анализируется правильность применения в проекте особенностей налогообложения, калькулирование затрат, лицензирования и т.д. Социальное направление рассматривает проект с точки зрения решения социальных вопросов в регионе (занятость населения, заработная плата работников, охрана труда, решения по развитию социально-бытовой инфраструктуры). Экологическое направление призвано рассмотреть проект с точки зрения его взаимоотношений с окружающей средой (вопросы охраны природы, нейтрализации вредных воздействий проекта на окружающую среду, вопросы утилизации отходов). Финансовое направление дает оценку проекта со стороны эффективности инвестиций, их формирования для реализации проекта и использования в нем. Экономическое направление анализирует все стороны и особенности эффективности проекта. Здесь уделяется внимание методам расчета, полноте и обоснованности экономических расчетов, делается заключение о правильности выводов о целесообразности разработки данного проекта. В проектах небольшого объема некоторые направления могут быть объединены, но при этом точки зрения анализа должны быть сохранены. В зависимости от того, кто проводит экспертизу, различают государственную, ведомственную, внутреннюю, внешнюю и независимую экспертизу. Государственная экспертиза проектов проводится государственными структурами или другими организациями по заказу государства. Она преследует цель оценки проекта со стороны интересов государства. Ведомственная экспертиза проводится ведомственными структурами и преследует цель определения или проверки эффективности проекта, правильности принятых исходных данных и условий. Особое внимание уделяется соответствию проектных решений экономической и технической политике, проводимой органами руководства отраслью. Внутренняя экспертиза проводится специалистами предприятия, где выполняется проект, с целью проверки и контроля выполнения проектных заданий. Внешняя экспертиза заключается в передаче проекта на рассмотрение в специализированную организацию. Желательно, чтобы эта организация не имела отношения ни к заказчику, ни к разработчику. В этом случае экспертиза становится независимой. Идентификация благоприятных возможностей и необходимость улучшения. Для того чтобы признать необходимость совершенствования организации в области управления проектами, достаточно честно ответить на несколько фундаментальных вопросов: - существуют ли в организации проекты? - поддерживает ли каждый проект утвержденную стратегию? - идентифицируются ли риски каждого проекта, выполняется ли управление ими, эффективно ли оно? - выполняются ли эти проекты в соответствии с согласованными графиками, бюджетами и другими требованиями, сформулированными в официальных документах (контрактах, договорах, паспорте проекта)? - достигнуты ли изначально запланированные цели и размеры прибыли в коммерческих проектах, выплачивались ли неустойки? Если все ответы утвердительны, то возможности организации по управлению проектами исключительно хороши. Если же нет, то следует принять меры по улучшению ситуации. Эти меры могут заключаться в совершенствовании знаний и навыков людей, перераспределении обязанностей и ответственности, изменениях в стратегии организации, процессах, системах и методах управления проектами – по отдельности или вместе. Симптомы и вероятные причины неудовлетворительного исполнения проектов: - отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом; - низкая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий уровень стрессов, вялое настроение; - превышение запланированных расходов: фактические траты часто выходят за рамки бюджета; - низкая производительность труда руководства: чрезмерно активное привлечение высшего руководства к мелким деталям выполнения проекта; - неэффективное управление ресурсами: избыточная многозадачность (большие затраты времени на переключение между задачами), дублирование действий и неэффективное использование специалистов узкого профиля. 3.7.2. Ключевые показатели управления проектом Одним из эффективных инструментов управления деятельностью предприятия и его развитием являются ключевые показатели деятельности (КПД). Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем. КПД предназначены для руководства компании как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах. При разработке КПД исходят, прежде всего, из бизнес-целей компании и потребностей менеджеров в информации, которая помогла бы им в принятии решений. КПД могут разрабатываться для любых предприятий, но более всего они необходимы в проектно-ориентированных компаниях. Наиболее заметно отличия проектно-ориентированной компании проявляются в следующих областях: • в организационной структуре, предполагающей возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне зависимости от закрепления их за функциональными подразделениями; • в структуре бюджета компании, опирающейся на бюджеты отдельных проектов; • в системе требований к персоналу и в системе мотивации, соответствующей этим требованиям; • в организации бизнес-процессов в условиях жесткого соблюдения сроков и бюджета проекта, а также качества результата. Организационная структура. В значительной степени успешность проектно-ориентированных компаний зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы. Для проектно-ориентированных компаний характерно использование матричных структур, в которых усложняется как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Соответственно, важнейшими показателями являются проектная утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходящаяся на управленческий персонал проектов. Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов. Утилизация = (Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов/Общий фонд рабочего времени)*100% Доля объема работ, приходящаяся на управленческий персонал проектов (УПП), характеризует зрелость процессов управления проектами, использование стандартных процедур, шаблонов документов. Доля объема работ, приходящаяся на УПП=(Рабочее время, затраченное УПП/Общий фонд рабочего времени проектов)*100% Формулы этих показателей тривиальны, а сложности с их вычислением связаны со сбором исходных данных. В реальной практике наладить учет рабочего времени в проектах не так-то просто. Попроектное планирование и учет рабочего времени, консолидация плановых и учетных данных в масштабах всей компании, анализ информации в различных аспектах (подразделения, направления деятельности, типы проектов) требует применения полноценных инструментов управления ресурсами. Существует целый ряд бюджетных показателей, характерных именно для проектно-ориентированной компании. К ним относятся: • доля своих ресурсов в проекте; • доля накладных затрат в проекте; • экономия резервных фондов проекта и т.д. Являясь самостоятельным центром затрат и прибыли, проект, тем не менее, обычно принадлежит одному из подразделений компании, т.е. попадает в зону его прямой ответственности. При этом в проект могут привлекаться ресурсы из других подразделений. Соотношение «своих» и «чужих» ресурсов в проекте показывает: • насколько разумно сформирована постоянная организационная структура компании; • соответствует ли она реальной структуре бизнеса; • правильно ли сформированы центры ответственности за проекты. Доля своих ресурсов в проекте = (Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте / Все ресурсы проекта )*100% По сравнению с обычной функциональной организационной структурой матричная модель требует применения более сложных управленческих механизмов и является более дорогой. При определенных условиях она может оказаться более дорогой, чем это может себе позволить компания. Это могут быть как внешние условия, связанные с бизнесом компании, так и условия внутренние, например использование неадекватного бюрократического аппарата. Индикатором этой ситуации является показатель «Доля накладных затрат в проекте». Доля накладных затрат в проекте = (Накладные затраты в проекте/Все затраты в проекте)*100% Уникальность, неповторяемость проектов диктует необходимость закладывать в бюджеты проектов резервы, покрывающие неизбежные риски. Показатель «Экономия резервных фондов проекта» демонстрирует, сколь грамотно в компании реализуется управление рисками проектов, а с другой стороны, использование этого показателя позволяет оптимизировать политику компании в области ценообразования и управления ресурсами. Экономия резервных фондов проекта = ((Выделено резервов – Израсходовано резервов)/Выделено резервов)*100% Для проектно-ориентированной компании принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Это означает, что важным показателем является уровень квалификации по различным категориям персонала компании. Однако успех определяется не только квалификацией, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, можно рассматривать такой показатель, как «Доля премии в общем доходе сотрудников». Доля премии = (Сумма премиальных/Общий доход сотрудника)*100% Необходимо учитывать также, что значительная часть работы даже в проектно-ориентированной компании выполняется в непроектной форме. Некоторые категории персонала либо вообще не принимают участия в проектах, либо работают в проектах лишь часть своего времени. Отсюда возникает задача выравнивания мотивации персонала к любому виду деятельности в компании. Для отслеживания правильности этого баланса может применяться специальный коэффициент, характеризующий соотношение проектного и непроектного премиального фонда. Раздел №4. Программные продукты управления проектной деятельностью Тема 4.1. Программное обеспечение проектной деятельности 4.1.1. Понятие и назначение информационных технологий в проекте. 4.1.2. Информационное обеспечение управления проектами: состав, структура, характеристики 4.1.3. Программные средства для управления проектами. 4.1.1. Понятие и назначение информационных технологий в проекте. Различные аспекты информационных технологий. Совместимость информационных технологий в проекте Информация – одна из сложнейших, еще полностью не раскрытых областей современной науки. Это видно хотя бы из нечеткости самих определений понятия информации: совокупность сведений, данных, знаний. Или из философии – нарушение монотонности. В кибернетике количество информации тесно связывается с энтропией, с одним из основных понятий классической физики, т. е. со способностью энергии к превращениям. С точки зрения методологии управления прогрессирующая энтропия, т. е. постоянно увеличивающаяся хаотическая беспорядочность связей между элементами, характерна для закрытых, изолированных от окружающей среды систем, и информация есть отрицание энтропии. Технология — это комплекс научных и инженерных знаний, реализованных в приемах труда, наборах материальных, технических, энергетических, трудовых факторов производства, способах их соединения для создания продукта или услуги, отвечающих определенным требованиям. Управленческие технологии основываются на применении компьютеров и телекоммуникационной техники. Согласно определению, принятому ЮНЕСКО. Информационная технология - это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы. Информационная технология, регламентирована ГОСТ 34.003-90, — это «приемы, способы и методы применения средств вычислительной техники при выполнении функций сбора, хранения, обработки, передачи и использования данных». Целью ИТ является качественное формирование и использование информационных ресурсов в соответствии с потребностями пользователя. Методами ИТ являются методы обработки данных. В качестве средств ИТ выступают математические, технические, программные, информационные, аппаратные и др. средства.. Средства ИТ разделяются на две большие группы: технологии с избирательной и с полной интерактивностью. Входная информация поступает из систем операционного уровня. Выходная информация формируется в виде управленческих отчетов в удобном для принятия решения виде. База данных, используемая для получения указанной информации, должна состоять из двух элементов: - данных, накапливаемых на основе оценки операций, проводимых фирмой; - планов, стандартов, бюджетов и других нормативных документов, определяющих планируемое состояние объекта управления (подразделения фирмы). Информационная система (ИС) - взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации. Это система, реализующая информационную модель предметной области, чаще всего — какой-либо области человеческой деятельности. ИС должна обеспечивать: получение (ввод или сбор), хранение, поиск, передачу и обработку (преобразование) информации. Информационной системой (или информационно-вычислительной системой) называют совокупность взаимосвязанных аппаратно-программных средств для автоматизации обработки информации. В информационную систему данные поступают от источника информации. Эти данные отправляются на хранение либо претерпевают в системе некоторую обработку и затем передаются потребителю. Информационная система состоит из источника информации, аппаратной части ИС, программной части ИС, потребителя информации. Состав ИС: данные; информация; знания. Классификация информационных систем: по степени автоматизации (ручные информационные системы характеризуются отсутствием современных технических средств переработки информации и выполнением всех операций человеком; автоматизированные информационные системы (АИС) предполагают участие в процессе обработки информации и человека, и технических средств, причем главная роль отводится компьютеру); по характеру использования информации (информационно-поисковые системы программная система для хранения, поиска и выдачи интересующей пользователя информации; информационно-аналитические системы класс информационных систем, предназначенных для аналитической обработки данных; информационно-решающие системы системы, осуществляющие переработку информации по определенному алгоритму; управляющие; советующие; ситуационные центры (информационно-аналитические комплексы)); по архитектуре (локальные ИС, работающие на одном электронном устройстве, не взаимодействующем с сервером или другими устройствами; клиент-серверные ИС работающие в локальной или глобальной сети с единым сервером; распределенные ИС децентрализованные системы в гетерогенной многосерверной сети или peerto-peer сети); по сфере применения (информационные системы организационного управления обеспечение автоматизации функций управленческого персонала; информационные системы управления техническими процессами обеспечение управления механизмами, технологическими режимами на автоматизированном производстве; автоматизированные системы научных исследований программно- аппаратные комплексы, предназначенные для научных исследований и испытаний; информационные системы автоматизированного проектирования программно-технические системы, предназначенные для выполнения проектных работ с применением математических методов; автоматизированные обучающие системы комплексы программно- технических и учебно-методических средств, обеспечивающих учебную деятельность; интегрированные информационные системы обеспечение автоматизации большинства функций предприятия); по масштабу (малые (настольные); средние (сетевые); крупные ИС масштаба предприятия (корпоративные)); по степени охвата сфер деятельности предприятия (производственные; финансовые; складские; бухгалтерские и другие); по назначению (сбор; хранение; обработка информации). ИС, прежде всего, предназначены для конечного пользователя, не являющегося специалистом в области вычислительной техники. Из этого следует, что ИС должны включать в себя клиентские приложения, обеспечивающие интуитивно понятный интерфейс. Информационная технология поддержки принятия решений, прежде всего, характеризуется системой управления интерфейсом. Эффективность и гибкость информационной технологии во многом зависят от характеристик интерфейса системы поддержки принятия решений. Взаимодействие между информационными технологиями и организациями очень комплексно и подвержено влиянию большого числа факторов, включая структуру организации, стандартную технику эксплуатации, политику, культуру, окружающую среду и решения управления. Наибольший прогресс среди компьютерных информационных систем отмечен в области разработки экспертных систем. Экспертные системы дают возможность менеджеру или специалисту получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых этими системами накоплены знания. Решение специальных задач требует специальных знаний. Главная идея использования технологии экспертных систем заключается в том, чтобы получить от эксперта его знания и, загрузив их в память компьютера, использовать всякий раз, когда в этом возникнет необходимость. Все это делает возможным использовать технологию экспертных систем в качестве советующих систем. Сходство информационных технологий, используемых в экспертных системах и системах поддержки принятия решений, состоит в том, что обе они обеспечивают высокий уровень поддержки принятия решений. Однако имеются три существенных различия: Первое связано с тем, что решение проблемы в рамках систем поддержки принятия решений отражает уровень ее понимания пользователем и его возможности получить и осмыслить решение. Технология экспертных систем, наоборот, предлагает пользователю принять решение, превосходящее его возможности. Второе отличие указанных технологий выражается в способности экспертных систем пояснять свои рассуждения в процессе получения решения. Очень часто эти пояснения оказываются более важными для пользователя, чем само решение. Третье отличие связано с использованием нового компонента информационной технологии — знаний. Основными компонентами информационной технологии, используемой в экспертной системе, являются: интерфейс пользователя, база знаний, интерпретатор, модуль создания системы. Интерфейс пользователя. Менеджер (специалист) использует интерфейс для ввода информации и команд в экспертную систему и получения выходной информации из нее. Команды включают в себя параметры, направляющие процесс обработки знаний. Технология экспертных систем предусматривает возможность получать в качестве выходной информации не только решение, но и необходимые объяснения. Различают два вида объяснений: - объяснения, выдаваемые по запросам. Пользователь в любой момент может потребовать от экспертной системы объяснения своих действий; - объяснения полученного решения проблемы. После получения решения пользователь может потребовать объяснений того, как оно было получено. Система должна пояснить каждый шаг своих рассуждений, ведущих к решению задачи. Хотя технология работы с экспертной системой не является простой, пользовательский интерфейс этих систем является дружественным и обычно не вызывает трудностей при ведении диалога. База знаний. Она содержит факты, описывающие проблемную область, а также логическую взаимосвязь этих фактов. Центральное место в базе знаний принадлежит правилам. Правило определяет, что следует делать в данной конкретной ситуации, и состоит из двух частей: условия, которое может выполняться или нет, и действия, которое следует произвести, если условие выполняется. Все используемые в экспертной системе правила образуют систему правил, которая даже для сравнительно простой системы может содержать несколько тысяч правил. Интерпретатор. Это часть экспертной системы, производящая в определенном порядке обработку знаний (мышление), находящихся в базе знаний. Технология работы интерпретатора сводится к последовательному рассмотрению совокупности правил (правило за правилом). Если условие, содержащееся в правиле, соблюдается, выполняется определенное действие, и пользователю предоставляется вариант решения его проблемы. Кроме того, во многих экспертных системах вводятся дополнительные блоки: база данных, блок расчета, блок ввода и корректировки данных. Модуль создания системы. Он служит для создания набора (иерархии) правил. Существуют два подхода, которые могут быть положены в основу модуля создания системы: использование алгоритмических языков программирования и использование оболочек экспертных систем. Для представления базы знаний специально разработаны языки Лисп и Пролог, хотя можно использовать и любой известный алгоритмический язык. Устаревание информационной технологии. Для информационных технологий является вполне естественным то, что они устаревают и заменяются новыми. При внедрении новой информационной технологии в организации необходимо оценить риск отставания от конкурентов в результате ее неизбежного устаревания со временем, так как информационные продукты, как никакие другие виды материальных товаров, имеют чрезвычайно высокую скорость сменяемости новыми видами или версиями. Периоды сменяемости колеблются от нескольких месяцев до одного года. Если в процессе внедрения новой информационной технологии этому фактору не уделять должного внимания, возможно, что к моменту завершения перевода фирмы на новую информационную технологию она уже устареет и придется принимать меры к ее модернизации. Такие неудачи с внедрением информационной технологии обычно связывают с несовершенством технических средств, тогда как основной причиной неудач является отсутствие или слабая проработанность методологии использования информационной технологии. 4.1.2. Информационное обеспечение управления проектами: состав, структура, характеристики Информационная система управления проектом - организационно- технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом. Любая информационная система должна выполнять три основные функции: 1. Ввод информации - т.е. собранных данных по различным аспектам выполнения проекта. 2. Обработка информации - сохранение и анализ введенных данных, в частности сравнение с запланированными. 3. Выдача результатов - информации, полученной в результате анализа собранных данных. На сегодняшний день применение информационных технологий для управления проектами можно представить так: персональные компьютерные системы для поддержки принятия решений; распределенные интегрированные системы Internet/Intranet; видеоконференции Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций: - работа в многопроектной среде; - разработка календарно-сетевого графика выполнения работ; - оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов; - проведение анализа «что - если»; - сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов; - планирование и контроль договорных обязательств; - централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным проектам и т.д. Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют: - архитектуру клиент - сервер. Она позволяет рабочим станциям («клиентам») и одному или нескольким центральным ПК («серверам») распределять выполнение приложений, используя вычислительную мощность каждого компьютера. Большинство систем клиент - сервер используют базы данных (БД) и системы управления базами данных (СУБД). Для успешного управления проектом необходимо, чтобы данные, полученные во время планирования и выполнения проекта, были всегда доступны всем участникам проекта; - системы телекоммуникаций (передача цифровых данных по оптико- волоконным кабелям, локально - вычислительные сети и т. д.); - портативные компьютеры; - программное обеспечение поддержки групповой работы, обеспечивающее: обмен электронной почтой; документооборот; групповое планирование деятельности; участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях средствами поддержки и ведения обсуждений; проведение «мозгового штурма», давая возможность его участникам высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к одному большому экрану. Internet/Intranet являются технологиями, сближающими предприятия и проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет является самым оптимальным и, наверное, единственным способом информирования участников о его состоянии в тех случаях, когда они находятся в различных точках земного шара. Intranet базируется на тех же элементах, что и Internet. Принципиальное отличие между ними заключается в том, что пользователями Intranet является ограниченный круг лиц, который, как правило, составляют работники конкретной корпорации, организации, предприятия. Видеоконференции позволяют передавать аудио-, видеоинформацию по локальным сетям Internet. Применяются также голосовые конференции для компьютерной телефонии в Internet. Выделим два основных направления автоматизации управления проектами - автоматизация стандарта управления проектами и автоматизация функций управления проектами. Автоматизация стандарта управления проектами может быть обеспечена средствами таких информационных технологий, как, например, система управления документами в документарной части стандарта или система управления деловыми процессами в процедурной части стандарта. В стандарте могут быть явно или неявно заложены требования к автоматизации функций управления проектами К основным областям деятельности по управлению проектами, подлежащим в той или иной степени автоматизации относятся: - собственно управление проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно - ресурсное планирование; - формирование и ведение бюджета проекта; - управление документами - как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проекта; - управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов. В части календарно-ресурсного планирования СУП должна обеспечить следующие возможности: - формирование структуры декомпозиции работ (WBS-структуры), требуемой степени детализации; - формирование календарного плана, содержащего продолжительность работ, их объем и стоимости, ограничения на даты начала и окончания, а также технологические зависимости между работами; - формирование ограничений по проекту, определяющих перечень трудовых ресурсов, которые предполагается использовать в проекте с указанием доступного количества в определенное время; - формирование детального плана работ, в котором работам назначены ресурсы - трудозатраты и материально-технические ресурсы; - построение отчетов о состоянии проекта, в том числе с использованием различных аналитик. В части финансового планирования СУП должна обеспечить следующие возможности: - планирование и учет финансовых потоков, включая расчеты с заказчиком и субподрядчиками; - формирование заданий исполнителям и учет реально затраченного времени; - учет непроектного и нерабочего времени, отпусков и больничных листов; - учет командировочных и административных расходов. В проектах большое значение имеют не только традиционные функции управления документами, такие как поддержание версий документов и истории работы с ними, ведение архива, авторизация доступа, поддержание связей между документами (EDMS-функции). Может быть, даже большее значение приобретают функции управления движением документов и контроля сроков их исполнения (workflow-функции). Управление документами реализуется с использованием базовой функциональности промышленных пакетов (Docs Open, Documentum). Функции управления движением документов и контроля сроков их исполнения реализуются с использованием базовой функциональности специализированных программных систем (Eastman) или промышленных пакетов управления документами (Documentum). Эффективность использования ИСУП зависит от многих факторов. Необходимо уделить особое внимание процессам разработки, пилотного запуска, испытания и лишь после оценки эффективности системы проводить масштабирование решения. 4.1.3. Программные средства для управления проектами. Процессом достижения некоторой конкретной цели необходимо управлять, потому что результат и, соответственно, успех не может прийти самопроизвольно. Управление проектом - это особый вид деятельности, включающий планирование, контроль за выполнением работ и коррекцию плана путем применения современных методов управления. Очевидно, что базой эффективного управления проектом является план, в котором: действия (мероприятия, работы) упорядочены по результатам и срокам их достижения; достигнут компромисс между характеристиками системы и ресурсами. Технологию сетевого планирования и управления (СПУ) составляют следующие методы: метод диаграмм Гантта и сетевые методы планирования. Диаграмма Гантта представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый технологический процесс, который необходимо выполнить для достижения цели проекта. Основные недостатки метода диаграмм Гантта: сложность формализации процедур их (диаграмм) анализа; отсутствие возможности установления зависимостей между различными действиями. К достоинствам следует отнести простоту и наглядность. Современные системы планирования используют модифицированные диаграммы Гантта, в которых перечисленные выше недостатки в большей степени устранены. К классическим методам в группе сетевых методов планирования относятся: метод критического пути (Critical Path Method - СРМ); метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review Techique - PERT). Пакеты управления проектами предназначены для планирования проектов и контроля их выполнения. Планирование включает составление расписания выполнения работ (назначение сроков выполнения работ проекта), назначение ресурсов на выполнение работ проекта, определение необходимых затрат и их распределения во времени. Корректировка. Составленный план приходится неоднократно корректировать в процессе выполнения проекта. Процесс корректировки заключается в повторном выполнении субпроцессов планирования на основании информации о ходе выполнения проекта. Особенностью мощных систем является: большое количество планируемых задач (до нескольких десятков тысяч), способность поддерживать несколько уровней детализации описания проектов, использование сложных методов оптимизации расписания задач проекта и распределения нескольких различных видов ресурсов. Примерами мощных систем могут служить Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner фирмы Primavera Systems, Open Plan фирмы Welcom Software, Project Manager Workbench фирмы Applied Business Technology Corporation. Рассмотрим продукт фирмы Applied Business Technology Corporation. Project Manager Workbench - программный продукт, добившийся международного успеха в области управления проектом, с ограничениями на ресурсы вследствие применения гибких средств настройки, простоты и удобства в работе, универсальности и реальности решений. Системы среднего класса предназначены для управления средними проектами, позволяющими планировать и управлять выполнением около 10000 задач. Наиболее распространенными программными продуктами данного класса являются Time-Line фирмы Symantec и Microsoft Project фирмы Microsoft. Эти системы ориентированы на использование непосредственно руководителями проекта. Основными отличительными чертами для систем данного класса является приемлемый интерфейс и простота оптимизационных алгоритмов, а также достаточный уровень совмещения в них функций экономического учета и анализ затрат на проекты. Системы быстрого планирования проектов предназначены для менеджеров небольших организаций в бизнесе или разработке (уровень начальника группы или отдела). Часто они являются упрощенными версиями рассмотренных выше систем, например On Taget фирмы Symantec, реализующими планирование только с использованием диаграмм Гантта. В настоящее время на западном рынке представлено значительное количество универсальных и специализированных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. Наряду с системами календарного планирования в последнее время получили широкое распространение программные проекты, дополняющие возможности универсальных систем. Как правило, дополнительное программное обеспечение позволяет: - добавить или улучшить отдельные функции управления проектами, например, анализ рисков (Palisade Corp. @RISK), учет рабочего времени исполнителей (HMS Software TimeControl), расчет расписания при ограниченных ресурсах (Parsifal Systems Inc. BestSchedule for Projects); - интегрировать системы управления проектами в корпоративные управленческие системы (например, Marin Research Inc. Project Gateway для Lotus Notes, Time Line Solutions Соrр. Project Management Integrator для Novell GroupWise, Project Updater для Oracle); - настроить универсальное программное обеспечение на специфику управления проектами в конкретной предметной области (например, интеграция со сметными системами для строительных проектов). Основные различия между системами проявляются в реализации функций ресурсного планирования и многопроектного планирования и контроля. Отметим, что на сегодняшний день все основные производители программного обеспечения для управления проектами (за исключением Scitor) представлены в России. Рынок программных систем в целом довольно консервативен. Каждая компания наращивает мощь своих продуктов. Увеличивает ее функциональность. Однако и на этом рынке заметны явные тенденции создания управленческих программ или модулей в составе комплексных продуктов. Тема 4.2. Использование MS Project при управлении проектами 4.2.1 Обоснование выбора Microsoft Project 4.2.2 Использование MS Project для определения критического пути проекта 4.2.1 Обоснование выбора Microsoft Project По оценкам Gartner Group, система Microsoft Project признана лидером на рынке систем управления. Сегодня Microsoft принадлежит 75% рынка систем управления проектами. На платформе Microsoft Project реализованы корпоративные системы в таких крупных организациях, как Deutsche Bank, Merrill-Lynch и Delphi Automotive. Решения Microsoft по управлению проектами в среднем в 1,5 раза дешевле решений конкурентов. Очень многие организации выбирают продукты Microsoft благодаря сочетанию их более низкой (в сравнении с продуктами конкурентов) цены и высокого качества, короткого цикла внедрения. Простота использования Microsoft Project. Компания Microsoft постоянно работает над простотой эксплуатации и сопровождения системы. Продукт входит в пакет MS Office. Знакомый практически всем интерфейс этого пакета облегчает работу с продуктом. Все это существенно сокращает время на подготовку персонала, а также сроки внедрения Системы управления проектами. Защита информации. Microsoft Project имеет несколько контуров защиты от несанкционированного доступа. При использовании системы поддерживаются два уровня авторизации пользователей:на уровне операционной системы и на уровне Microsoft Project. Высокий уровень защиты данных Microsoft Project обеспечивает их хранение в БД MS SQL Server. Интеграция с корпоративными системами. Microsoft Project - открытая система. Данные хранятся в СУБД MS SQL Server, являющейся открытой платформой и обеспечивающей обширные возможности по интеграции. Типовые схемы интеграции:доступ к данным Microsoft Project для обработки их в других приложениях, импорт данных в Microsoft Project из других приложений, что актуально, например, для строительных программ. В рамках создания Комплексной системы управления проектами возможен ряд решений по интеграции Microsoft Project с другими системами. Эти решения адаптируются к специфике каждого конкретного предприятия. На основе данных можно сделать следующие выводы: 1) преимуществом MS Project 2007 являются улучшенные средства групповой работы, позволяющие управлять несколькими проектами большому числу пользователей; 2) сильная сторона MS Project 2007 перед конкурентами это новые средства для управления ресурсами: а) роли (квалификации) ресурсов, б) управление доступностью ресурсов, в) новые портфели проектов, г) корпоративные пулы ресурсов, д) уникальные средства анализа различных сценариев развития проекта; 3) возможность реализации на MS Project 2007 методики быстрой реакции на меняющиеся условия на рынке; 4) отличная интеграция с Microsoft Office, включая свободный обмен информацией через Excel, Outlook, MS Visio; 5) не имеющая аналогов у конкурентов интеграция с библиотекой проектной документации на базе SharePoint ; 6) технология SOAP (протокол обмена структурированными сообщениями в распределённой вычислительной среде) позволяет интегрировать MS Project 2007 с корпоративными системами финансового учета, управления кадрами и др. Сравнивая продукт с Primavera и Spider Project очевидно, что основная задача перед Microsoft - это построение внедренческой инфраструктуры для своего корпоративного решения. Microsoft Project 2007 лучший выбор для организаций, где используется матричная схема управления, т.е. проектные команды включают взаимодействие сотрудников из разных департаментов. Microsoft Project стал на рынке «де-факто» стандартом для управления проектами, как средство индивидуальной работы менеджеров проектов, и начал экспансию в сегмент тяжелых решений. Для корпоративных клиентов MS Project 2007 Professional лучшее решение для проектов, охватывающих несколько департаментов, в которых ключевое требование - это автоматическая разработка графиков работ, прогнозирование хода работ и отслеживание их выполнения. Microsoft Office Project 2007 – это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов: 1. MS Office Project Standart – пакет начального уровня для управления простыми проектами; 2. MS Office Project Professional – пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления; 3. MS Office Project Server – серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами; 4. MS Office Project Web Access – веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через Internet Explorer. 4.2.2 Использование MS Project для определения критического пути проекта Очень часто та степень точности, с которой мы можем оценить продолжительность той или иной операции, оказывается весьма приблизительной. MS Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути те операции, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторого предела. Очевидно, что в этом случае появляется возможность существования в проекте сразу нескольких «параллельных» критических путей. Оптимизация работ в MS Project подразумевает следующие моменты: - распараллеливание работ (например, анализ имеющейся информации можно провести параллельно анализу требуемой информации); - равномерную загрузку имеющегося персонала; - равномерную загрузку технических средств; - анализ требуемых резервов. MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле Total Slack (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools > Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasks are criticalis slack is less or equal to ... days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более ... дней). MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и As Soon As Possible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней. Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Ганта. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель Critical Path (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово). После этого диаграмма Гантта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом. Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи. Также немаловажна в Microsoft Project возможность анализировать и предсказывать риски. Риск – это возможность изменения плановых показателей проекта в худшую сторону в процессе его реализации по причинам, не зависящим от менеджера проекта. Примерами рисков могут быть болезнь или увольнение ценного сотрудника, задействованного в важных задачах, задержка поставки материалов, задержка финансирования и т.п. К сожалению, величина и возможность возникновения риска не поддается формальному описанию. Поэтому анализ рисков при планировании проекта заключается в поиске наиболее «узких», с точки зрения опыта менеджера, мест в плане и корректировке плана с целью минимизации их количества. В этом разделе мы опишем наиболее общие примеры рисков, которые далеко не полностью исчерпывают весь перечень рисков, но демонстрируют подходы к их анализу. Риски проекта можно разделить на три основные группы: 1. риски в расписании – возможность ошибочной оценки длительности задачи менеджером проекта, 2. ресурсные риски – потенциальная возможность превышения ресурсом запланированных трудозатрат, необходимых для выполнения задачи, или возможность задержки задачи из-за внезапной недоступности ресурса, 3. бюджетные риски – возможность превышения запланированного бюджета проекта. Для уменьшения рисков существуют следующие подходы: 1. разработка плана сдерживания рисков, который предполагает вставку в проект задач, выполнение которых уменьшает тот или иной вид риска (например, обучение неопытного сотрудника приведет к уменьшению соответствующего вида риска); 2. разработка плана реакции на риски, который включает совокупность мероприятий, которые будут выполнены при возникновении той или иной неблагоприятной ситуации (например, болезнь ценного сотрудника); 3. вставка в план проекта временных резервов – фиктивных работ, создающих временной буфер между реальными работами (особенно критическими).