Деятельность по обеспечению персоналом

ЛЕКЦИИ «ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ» СМКО МИРЭА 7.5.1/03.Пр.110-15 15 100 96652 Москва 2015 1 ТЕМА 1. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ................................................................................... 5 ЛЕКЦИЯ 1. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ............................................................................................... 5 1 Организация как социально-экономическая система: понятие признаки, элементы. Организационная структура и культура как факторы эффективности деятельности организации. ................................. 5 2 Персонал, кадры организации как субъект и объект управления: понятие, структура, роль в деятельности организации. Понятия "трудовой и интеллектуальный капитал организации". ............ 15 3 Управления персоналом: деятельность, система, процесс, функция. Влияние управления персоналом на процессы и результаты деятельности организации .............................................................................. 25 4 Основы разработки и реализации концепции, стратегии и политики управления персоналом: стратегическое управление персоналом (основные понятия и содержание). Факторы выбора и успешной реализации стратегии управления персоналом. .......................................................................... 30 5 Кадровая политика: назначение, содержание, цель и задачи, вариативность кадровых мероприятий. Оценка эффективности кадровой политики ................................................................................................ 35 6 Система управления персоналом: понятие, структура, факторы, принципы построения. ................ 41 7 Модель компетенций как основа построения системы управления персоналом. Технологии управления персоналом. ................................................................................................................................... 46 8 Организация управления персоналом: служба управления персоналом: основные направления деятельности. .................................................................................................................................................. 51 9 Функциональное разделение и кооперация труда (структура, функции, матрица ответственности). ........................................................................................................................................................................... 52 10 Варианты организационной структуры службы управления персоналом. Профессиональноквалификационный и количественный состав службы управления персоналом. ...................................... 57 ТЕМА 2. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛЕНИИ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ....................................................................................................... 66 ЛЕКЦИЯ 2. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛЕНИИ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ........................................................................................................................................................... 66 1 Основные подходы к обеспечению организации персоналом. Маркетинговый подход к обеспечению организации персоналом. ................................................................................................................................. 66 2 Теория должностного соответствия и профессионального клиринга и ее использование в кадровом планировании и привлечении персонала. ........................................................................................................ 72 3 Факторы, влияющие на процесс найма персонала. Кадровая технология подбора и отбора персонала на работу. Использование компетентностного подхода в деятельности по обеспечению персоналом ........................................................................................................................................................................... 78 4 Роль деятельности по обеспечению персоналом в обеспечении эффективности управления кадровыми ресурсами организации. Проблемы и сложности деятельности по обеспечению персоналом........................................................................................................................................................ 92 ТЕМА 3. СБОР ИНФОРМАЦИИ О ПОТРЕБНОСТЯХ ОРГАНИЗАЦИИ В ПЕРСОНАЛЕ ............... 131 ЛЕКЦИЯ 3.1. МАРКЕТИНГОВЫЕ ПОДХОДЫ И ПРИНЦИПЫ ПО СБОРУ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИНФОРМАЦИИ О ПЕРСОНАЛЕ ............. 131 1. Сущность, уровни и принципы маркетинга персонала. .................................................................... 131 2. Виды маркетинга персонала. ................................................................................................................. 134 3. Управление персоналом современного предприятия. ......................................................................... 140 ЛЕКЦИЯ 3.2 ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ......................................... 143 1. Традиционный и организационно-рыночный подходы к выделению функций маркетинга в системе управления персоналом. ............................................................................................................... 143 2. Подходы к выделению функций маркетинга персонала .................................................................... 145 3. Авторский подход к выделению функций маркетинга персонала. .................................................. 151 ЛЕКЦИЯ 3.3. ТЕХНОЛОГИИ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ И РЫНКОМ РАБОЧЕЙ СИЛЫ. .................................................................................................................................................. 154 1. Определение качественной и количественной потребности в персонале. .................................... 154 2. Анализ внешнего и внутреннего рынков труда ................................................................................... 161 3. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Сегментирование рынка труда. ................................................................................................................. 163 4. Требования к вакантным должностям. Конкуренты. ...................................................................... 167 2 ЛЕКЦИЯ 3.4. ИМИДЖ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА...... 171 1. Значение имиджа организации для ее позиционирования на рынке труда, составные части имиджа организации и факторы его формирования. ............................................................................ 171 2. Способы оценки имиджа организации и использование результатов для позиционирования организации на рынке труда....................................................................................................................... 180 3. Брендинг организации для управления на рынке труда и персоналом в организации. Этапы создания бренда как положительного работодателя на рынке труда. .............................................. 183 4. Формирования элементов кадровой рекламы. ..................................................................................... 188 ЛЕКЦИЯ 3.5 ИНФОРМАЦИОННАЯ, КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ .............................................................................................................................................................................. 192 1. Маркетинговые исследования и маркетинговая информация в области персонала, виды, содержание, способы получения и обработки маркетинговой информации в области персонала. ..... 192 2. Содержание и направления использования коммуникативной функции маркетинга персонала, способы применения коммуникативной функции организации-работодателя на рынке труда. .......... 199 3. Оценка эффективности каналов коммуникации в маркетинге персонала. ......................................... 201 ТЕМА 4 ПОИСК, ПРИВЛЕЧЕНИЕ, ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА .................................................................... 204 ЛЕКЦИЯ 4.1. МЕТОДОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ........................................................ 204 1. Место и принципы отбора кадров в управлении персоналом. .............................................................. 204 2. Кадровое планирование. ............................................................................................................................ 210 3. Критерии отбора. ..................................................................................................................................... 214 ЛЕКЦИЯ 4.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВНЕШНЕГО ОТБОРА КАДРОВ .................................................................. 218 1. Особенности поиска и привлечения соискателей. .................................................................................. 218 2. Информация о кандидатах и о работе ................................................................................................... 221 3. Проверка информации ............................................................................................................................... 227 ЛЕКЦИЯ 4.3. МЕТОДЫ ОТБОРА ............................................................................................................................. 230 1. Процедура отбора соискателей. .............................................................................................................. 230 3. Использование технологии тестирования при отборе. ........................................................................ 237 ЛЕКЦИЯ 4.4. ИНТЕРВЬЮ ........................................................................................................................................... 241 1. Типы интервью. Факторы, определяющие содержание и структуру интервью. .............................. 241 2. Подготовка к проведению интервью. Проведение интервью. Навыки, необходимые интервьюеру.246 3 Сбор информации от кандидата в ходе интервью. Умение слушать. Оценка невербального поведения. ....................................................................................................................................................... 250 4 Контроль и направление хода интервью. Фиксация информации, полученной в ходе интервью. Подведение итогов интервью. ..................................................................................................................... 259 ЛЕКЦИЯ 4.5. РЕШЕНИЕ О ПРИЕМЕ КАНДИДАТА НА РАБОТУ ........................................................................................... 262 1 Теоретико-методологический анализ «Принятие решения о приеме кандидата на работу». Исследование актуальности «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу» в современных условиях. Пути решения проблемы «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу». Возможности решения проблемы «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу». Тенденции развития тематики «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу». ............................................................................................................................ 263 2 Система оценки кандидатов. Возможные ошибки при оценке кандидатов. Процедура принятия окончательного решения............................................................................................................................... 270 ЛЕКЦИЯ 4.6. ОТБОР РУКОВОДИТЕЛЕЙ ........................................................................................................................ 274 1. Критерии отбора руководителей. Формы и методы отбора руководителей. ........................... 274 2. Экспертные оценки. Проведение специализированных семинаров. Центры оценки (Асессментцентры). Ежегодная оценка рабочих показателей. ................................................................................... 281 3. Работа с кадровым резервом. Основные этапы работы с резервом. Формирование резерва. Критерии включения резерв. Ответственность за работу с резервом. ................................................. 288 4. Проведение конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей. ..................................... 294 ЛЕКЦИЯ 4.7 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ И АДАПТАЦИЯ НОВЫХ РАБОТНИКОВ ......................... 295 1. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор кадров. Прямые и косвенные потери при ошибках отбора. ............................................................................... 296 2. Цели адаптации. Структура процесса адаптации новых работников к труду в организации. Ключевые факторы, определяющие успех адаптации. ........................................................................ 303 3 Управление процессом профессиональной адаптации. Введение в организацию. Введение в подразделение. Введение в должность. Расчет времени в хождения должность. ......................... 309 4 Методы оценки процесса поиска, отбора и адаптации - насколько они эффективны. .............. 314 3 ТЕМА 5 АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ И ДОКУМЕНТООБОРОТА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ...... 322 ЛЕКЦИЯ 5.1. ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ НАЙМА НА РАБОТУ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ .................................................. 322 1 Рассмотрение правовых отношений работодателя и наемного работника при оформление трудового договора, а также виды трудового договора. ................................................................... 322 2 Рассмотрение содержания любого договора, и трудового, в частности и составляющие его условия. .......................................................................................................................................................... 328 3 Суть и содержание трудового договора (контракт) и приказ о зачислении на работу. ............ 333 4 Суть и содержание психологического контракта. ............................................................................. 339 ЛЕКЦИЯ 5.1 (ПРОДОЛЖЕНИЕ). ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ НАЙМА НА РАБОТУ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ ..... 344 1 Понятия трудового договора (контракт) и его функции. ..................................................................... 345 2 Разграничения трудового договора и гражданско-правового договора. .............................................. 349 3 Содержание трудового договора. .......................................................................................................... 395 4 Работодатель и работник как стороны трудового договора. ....................................................... 400 6 Приказ о зачислении на работу. .............................................................................................................. 406 7 Содержание психологического контракта. .......................................................................................... 407 8 Работодатель как сторона психологического контракта. Работник как сторона психологического контракта. ................................................................................................................... 411 ЛЕКЦИЯ 5.2. РАССМОТРЕНИЕ ТИПОВЫХ ФОРМ И ДОКУМЕНТОВ ПРИ ПОИСКЕ, ОТБОРЕ, НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ...................................................................................................................................................... 413 1. Организация поиска, отбора и найма персонала .................................................................................... 413 2. Особенности поиска и отбора персонала ............................................................................................... 420 3. Особенности составления резюме, анкеты, автобиографии ............................................................... 423 4. Документационное оформление приема на работу ............................................................................... 426 ЛЕКЦИЯ 5.3. ДОКУМЕНТООБОРОТ ПО ПРОЦЕССУ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ............................................................... 429 1. Рассмотрение процесса документооборота в отборе персонала в современных условиях внешней среды организации ........................................................................................................................................ 429 2. Содержание и форма должностной инструкции менеджера по подбору персонала. ....................... 432 3. Требования к должности .......................................................................................................................... 436 ЛЕКЦИЯ 5.4. ДОКУМЕНТООБОРОТ ПО ПРОЦЕССУ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ ....................................... 441 1. Рассмотрение и оценка должностной инструкции. Содержание должностной инструкции специалиста по адаптации ........................................................................................................................... 441 2. Разработка требований к должности .................................................................................................... 446 3. Документы по адаптации молодого специалиста ................................................................................. 446 4. Составление отзывов о прохождении работником испытательного срока и плана становления в должности ..................................................................................................................................................... 453 ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................................................. 457 4 Тема 1. Общие вопросы управления персоналом Лекция 1. Общие вопросы управления персоналом Трудоемкость 2 часа. План лекции 1 Организация как социально-экономическая система: понятие признаки, элементы. Организационная структура и культура как факторы эффективности деятельности организации. 2 Персонал, кадры организации как субъект и объект управления: понятие, структура, роль в деятельности организации. Понятия "трудовой и интеллектуальный капитал организации". 3 Управления персоналом: деятельность, система, процесс, функция. Влияние управления персоналом на процессы и результаты деятельности организации 4 Основы разработки и реализации концепции, стратегии и политики управления персоналом: стратегическое управление персоналом (основные понятия и содержание). Факторы выбора и успешной реализации стратегии управления персоналом. 5 Кадровая политика: назначение, содержание, цель и задачи, вариативность кадровых мероприятий. Оценка эффективности кадровой политики 6 Система управления персоналом: понятие, структура, факторы, принципы и методы построения. 7 Модель компетенций как основа построения системы управления персоналом. Технологии управления персоналом. 8 Организация управления персоналом: служба управления персоналом: основные направления деятельности. 9 Функциональное разделение и кооперация труда (структура, функции, матрица ответственности). 10 Варианты организационной структуры службы управления персоналом. Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом. 1 Организация как социально-экономическая система: понятие признаки, элементы. Организационная структура и культура как факторы эффективности деятельности организации. Персонал является одним из ключевых компонентов существования организацию Организация - это объединение совместно 5 работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей. Под организацией следует понимать предприятие, фирму, учебное заведение и т.п. трудовые формирования. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности различных организаций, у них существует несколько общих признаков: -Наличие конечных целей или по крайней мере одной цели у совместно работающих людей; -Существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений, выраженных через организационную структуру* и культуру поведения; -Постоянное взаимодействие с внешней средой; -Использование всех видов ресурсов для достижения целей организации. Классификация организаций по ряду признаков приведена на рисунке 1. Рисунок 1 – Классификация современных организаций 6 Согласно теории организации к основным элементам организации относятся: Цель - любая организация создается и функционирует ради достижения конкретной цели (нескольких целей). Независимо от того, сколько целей ставит перед собой организация, должна быть выраженная глобальная стратегическая цель - Миссия. Ради осуществления своей миссии организация может ставить и выполнять дополнительные цели. Миссия фиксируется в уставе организации и не является коммерческой тайной. Структура - данное понятие в контексте работы организации означает логическое отношение различных уровней управления между собой и функциональными подразделениями. Отношения между уровнями управления и функциональными подразделениями должны быть построены в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать поставленных целей. Технология - не что иное, как способ преобразования ресурсов в готовый продукт, независимо от того, какие ресурсы используются и какие конечные продукты получает организация. Персонал - общая совокупность человеческих ресурсов организации. Чаще всего именно персонал является самым дорогостоящим и важным ресурсом организации. Кроме того, работа с персоналом не ограничивается стандартным набором действий и инструкций, следовательно каждый руководитель должен постоянно совершенствовать свои навыки, как управленческие, так и коммуникативные. Культура - также немаловажный элемент организации. Представляет собой совокупность общепринятых и постоянно поддерживаемых в организации нравственно-этических, идеологических норм, принципов. Финансы - данный элемент подразумевает собой все денежные средства и денежные отношения, которые принадлежат организации. Организации - это открытые социально-экономические системы. Особенности организации как социально-экономических систем: 7 - изменчивость (нестационарность) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения; - уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами; - способность противостоять разрушающим систему тенденциям; - способность адаптироваться к изменяющимся условиям; - способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; - способность и стремление к целеобразованию, т. е. формированию целей внутри системы Организации правомерно считать социальными потому, что люди являются основным элементом трудовой деятельности и управления. Человек активно участвует в формировании системы, влияя на характер ее связей и отношений, функционирование и развитие. Главным же свойством организации как социальной системы является то, что в ее основе лежат интересы людей, поскольку важнейший ее элемент – человек. Совокупность интересов людей существенно влияет на состояние системы и процесс ее развития.1 Можно утверждать, что сущность социально-экономических систем, их обязательные индивидуальные отличия связаны с особенностями протекания процессов материальной и духовной жизни персонала, его физиологическими и социальными потребностями. Исследуя организации как социально-экономические системы, следует обращать внимание на то, что в них по отчетливо просматриваемым однородным группам элементов (системам более низкого порядка) можно выделить, наряду с социальной и экономической подсистемами, несколько самостоятельных областей: техническую, технологическую, Организация как социально-экономическая система [Электронный ресурс] – Режим доступа: sistema/http://investobserver.info/organizaciya-kak-socialno-ekonomicheskaya-sistema/ 1 8 организационную и информационную. Каждая из них функционирует и развивается в соответствии со своей спецификой (таблица 1). Таблица 1 – Сферы деятельности организации как социальноэкономической системы Сфера деятельности Производственнохозяйственная сфера Социальноэкономическая сфера Межличностная сфера Культурно-массовая сфера Характеристика область действия функционально-технических и организационных отношений, где работники выступают в роли непосредственных исполнителей и организаторов хозяйственной деятельности. Они встречаются на производственных собраниях и совещаниях, где решают деловые вопросы, посещают занятия в системе повышения квалификации, обсуждают проблемы улучшения условий труда, решают задачи эффективного управления экономикой. При этом возникают производственные отношения по поводу производства материальных благ, выполнения работ, оказания услуг. участники производственной деятельности являются в известном смысле потребителями: получают заработную плату, пользуются услугами предприятий общественного питания, отдыхают в профилакториях и т. д. Эта сфера является областью совершенствования нормирования и оплаты труда, улучшения жилищных условий, удовлетворения потребности в детских учреждениях. Здесь возникают отношения по поводу справедливости систем морального стимулирования, а также степени компенсации за вклад работника в общий результат деятельности организации. Существуют отношения неофициальные, формирующиеся на основе личных симпатий и антипатий, общности интересов, совпадения формального и неформального авторитета членов коллектива. Например, если специалист не пользуется уважением сотрудников, то часть его функций берет на себя кто-то из членов коллектива, и уже к нему обращаются за советом, просят рассудить в спорных ситуациях. Это приводит к тому, что система межличностных отношений формируется вне рамок формальной, официальной системы, порождая конфликтность, противоречивые тенденции в коллективе, снижая управляемость им. Кризис в организации, как правило, приобретает форму кризиса личностных отношений в коллективе. объединяет области повышения общеобразовательных знаний, эстетического развития, спорта, досуга. Работники выступают в роли обучаемых в общеобразовательных учебных заведениях, членов добровольно-спортив­ных обществ, участников кружков художественной самодеятельности, любительских секций; они организуют и участвуют в экскурсиях, культпоходах. Круг социальных механизмов, явлений и процессов, протекающих в рассмотренных сферах системы, составляет основной объект менеджмента. 9 Источник: Организация как социально-экономическая система [Электронный ресурс] – Режим доступа: sistema/http://investobserver.info/organizaciya-kak-socialnoekonomicheskaya-sistema/ Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии*, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Различают следующие формы организационных структур управления. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. 10 Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи Дивизиональные структуры позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций. Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях. Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода характеризующимся к адаптивным отсутствием формам бюрократической организации, регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации. Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной 11 специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. Матричная организация характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность. К основным факторам, определяющим структуру управления можно отнести следующие (рисунок 2). Рисунок 2 - Основные факторы, определяющие структуру управления Организационную культуру современный менеджмент рассматривает как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. 12 Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации, оказывая влияние на ее эффективность. Умение анализировать и оценивать организационную культуру дает возможность руководителям принимать решения, обеспечивающие их высокую эффективность. Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.2 Соответствие стиля управления виду организационной культуры прямым образом воздействует на уровень управляемости организацией. Под степенью управляемости организации разумеется форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ею руководящим, управленческие решения, так как свое влияние на организацию менеджер реализовывает собственно через принятие решений.3 Уровень управляемости организации может быть высоким, средним, нормальным и низким. Уровень управляемости организации должен быть нормальным, то есть отвечающим норме, той последовательности, которая укрепилась в разуме менеджера как удовлетворяющая его.4 По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы. Менеджмент: Учеб. пособ. / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. – М.: Знание. 2007. – 288 с. Марков Д. А. Организационная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом [Текст] / Д. А. Марков // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 356-357. 4 Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. Макеева. — М.: ИНФРАМ, 2012. — 217 с. — (Серия «Высшее образование»). 2 3 13 Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. Основные элементы организационной культуры: Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится 14 организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.). Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок». Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации. Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов — и хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку — и возникает желание купить товар. Поэтому современный менеджмент нуждается в формировании высокой организационной культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. 2 Персонал, кадры организации как субъект и объект управления: понятие, структура, роль в деятельности организации. Понятия "трудовой и интеллектуальный капитал организации". 15 Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности. В организации главное – труд и его результаты, которые обеспечиваются сотрудниками. Люди в организации выступают, с одной стороны, как объекты труда – носители профессиональных навыков и умений, а с другой стороны, как субъекты труда – уникальные личности. В концепции «человеческих отношений» персонал организации рассматривается с точки зрения реализации трудового потенциала сотрудников (в этом случае учитываются объективные характеристики – содержание, специфика и условия труда), и с точки зрения их личностных особенностей внутренняя – потребностей, среда благополучия, мотивов, организации, комфорта неудовлетворенности, от ценностей. которой человека на способное привести Соответственно зависит работе к уходу или чувство или из чувство организации, определяется не одним параметром, а многими составляющими. При этом для разных людей приоритетность факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом и его условиями, значительно отличается. Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т. е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая производительному труду, ее сила - это общая применение связано 16 способность с к производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.5 В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Разграничение понятий кадры, персонал, рабочая сила в рамках кадровой политики можно представить в виде схемы (рисунок 3) Рисунок 3 – Разграничение понятий кадры и персонал как объектов управления Источник: Социальная теория и кадровая политика [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://pidruchniki.com/1601070336077/sotsiologiya/trudovye_resursy Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. 5 Пашков А. С., Иванкина Т. В., Магницкая Е. В. Кадровая политика и право. - М., 2000. 17 В зависимости от участия в производственном процессе выделяются: - промышленно-производственный персонал – работники, связанные непосредственно с производством, - непромышленный персонал – работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, работники социальной инфраструктуры предприятия. В зависимости от характера трудовых функций промышленнопроизводственный персонал подразделяется на категории: - рабочие – это работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных, непосредственно связанных с производством продукции, и вспомогательных, связанных с обслуживанием производства; - специалисты – работники, осуществляющие экономические, инженернотехнические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся: экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.; - служащие (технические исполнители) – работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.; - руководители, осуществляющие функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на руководителей высшего звена (предприятия в целом – директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); среднего (руководители основных структурных подразделении – цехов, отделов, управлений, а также главные 18 специалисты) и низшего (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов, мастера). Разделение персонала предприятия на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом – квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих. Половозрастная структура персонала предприятия – это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. В структуре персонала по уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, незаконченное высшее, среднее специальное и среднее общее образование. Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии. Профессиональная структура персонала предприятия – это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области. Квалификационная структура персонала – соотношение различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. Важнейшим экономики, стратегическим являются люди – фактором, кадровый определяющим потенциал успех предприятий и организаций. Квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, инновационного преобразования рабочих мест с целью обеспечения роста производительности труда и конкурентоспособности. 19 В 90-е годы XX века в условиях перехода к рыночной экономике в России изменяется взгляд на персонал. Происходит переход от управления человеческими ресурсами к управлению человеческим капиталом. Эффективное использование «человеческого капитала» стало такой же актуальной задачей, как и использование финансовых, технологических и других ресурсов. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия становится все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом.6 В настоящее время в теории и практике человеческого капитала (HC) различают индивидуальный, корпоративный и национальный человеческий капитал. Индивидуальный человеческий капитал — это накопленный запас особенных и специальных знаний, профессиональных навыков индивидуума, позволяющие ему получать дополнительные доходы и другие блага по сравнению с человеком без оных. Корпоративный человеческий капитал — накопленный фирмой специальный и особенный по сравнению с конкурентами индивидуальный человеческий капитал, ноу-хау, интеллектуальный капитал, особенные управленческие и интеллектуальные технологии, включая компьютерные и информационные технологии, повышающие конкурентоспособность фирмы. Национальный человеческий капитал — это часть инновационных (креативных) трудовых ресурсов, ведущие специалисты, накопленные знания, накопленная национального инновационная богатства, и инновационная высокотехнологическая система, доля интеллектуальный капитал, социальный капитал, а также качество жизни, обеспечивающие в совокупности развитие и конкурентоспособность инновационной части Человеческий фактор и его роль в развитии организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://arkadacentre.ru/chelovFactor.htm 6 20 экономики страны и государства на мировых рынках в условиях глобализации и конкуренции. В структуре человеческого капитала выделяют капитал здоровья, культурно-нравственный, трудовой, интеллектуальный и организационнойпредпринимательских капитал. Трудовой капитал непосредственно связан с трудовым потенциалом работника и предприятия. Трудовой потенциал – это ресурсная категория; он должен включать в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели, возможности отдельного лица, общества, государства в конкретной области. Таким образом, применительно к предприятию, трудовой потенциал – это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Структура трудового потенциала предприятия представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. В трудовом потенциале предприятия можно выделить следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный. Кадровая составляющая включает: квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения и навыки) и образовательный потенциал (познавательные способности). Профессиональная структура коллектива связана с изменениями в содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых операций. 21 Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего, изменения в его личностной составляющей. Организационная составляющая трудового потенциала предприятия включает высокую организацию и культуру труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом. Примеры характеристик трудового потенциала приведены в таблице 2. Таблица 2- Примеры характеристик трудового потенциала Компоненты трудового потенциала Здоровье Нравственность Творческий потенциал Активность Организованность и ассертивность Образование Объекты анализа и соответствующие им показатели человек предприятие общество Трудоспособность. Потери рабочего Время отсутствия на времени из-за работе из-за болезней болезнен и травм. Затраты на обеспечение здоровья персо-нала Отношение к Взаимоотношения окружающим. между сотрудниками. Потери от конфликтов. Мошенничество Творческие Количество способности изобретений, Стремление к патентов, рационализаторских реализации предложений, способностей. новых изделий на Предприимчивость одного работающего. Предприимчивость Аккуратность, рациональность, дисциплинированность, обязательность, порядочность, доброжелательность Потери от нарушений дисциплины. Чистота. Исполнительность. Эффективное сотрудничество Знания. Количество лет Доля специалистов учебы в школе и вузе с высшим и средним образованием в общей численности 22 Средняя продолжительность жизни. Затраты на здравоохранение. Смертность по возрасту. Отношение к инвалидам, детям, престарелым. Преступность, социальная напряженность. Доходы от авторских прав. Количество патентов и международных премий на одного жителя страны. Темпы технического прогресса Качество законодательства. Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законов Среднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на работающих. Затраты на повышение квалификации персонала Профессионализм Умения. Уровень Качество квалификации продукции. Потери от брака Ресурсы рабочего Время занятости в Количество времени течение года сотрудников. Количество часов работы за год одного сотрудника образование госбюджете в Доходы от экспорта. Потери от аварий Трудоспособное население. Количество занятых. Уровень безработицы. Количество часов занятости за год Источник: Трудовой потенциал: понятие, структура и показатели для работника, предприятия, общества, качество населения страны и персонала предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://janddguitars.com/index.php?id=100&request=full Чем сложнее труд, тем выше требования к квалификации, знаниям, опыту и ответственности работника. Как отмечал П. Друкер: «Бизнес - это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой является квалификация ее сотрудников... Но знания - это специфический ресурс человека. Знание нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание - это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности».7 На предприятиях трудовой капитал воплощается в труде квалифицированных рабочих, доля которых зависит от применяемой технологии. Улучшение технологии, переход на новые технологии требует инвестиций в повышение квалификации и переквалификацию. Чаще всего мы ссылаемся на опыт США, где фирмы инвестируют более 30 млрд. долларов в год на повышение квалификации персонала. Одна только фирма «Дженерал электрик» инвестирует в трудовой капитал ежегодно более 100 млн. долларов.8 74. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: 1998 288с. 8 47. Генкин, Б. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е изд., испр и доп. - М.: Изд. группа НОРМА-ИНФРА, 1999. - 412с. 7 23 В России квалификация рабочих растет явно недостаточными темпами. До сих пор высока доля малоквалифицированного ручного труда, им занято около 30% работающих. Вследствие недостаточной квалификации рабочих, инженеров, руководителей производства наша страна вынуждена тратить значительные валютные средства на оплату строительства современных предприятий, гостиниц и общественных зданий иностранными фирмами. Показателями трудового капитала являются уровень профессионального образования, профессиональный опыт, совмещение профессий, профессиональные достижения и рост и др. От размеров человеческого интеллектуального капитала зависят трудовые возможности работников, эффективность трудовой отдачи, производительность, культура и качество труда. Интеллектуальный капитал – это совокупность врожденного и развившегося интеллектуального богатства человека в форме его интеллектуальной культуры и является достоянием индивидуума. Однако это достояние становится действительно капиталом только тогда, когда включается в капитал предприятия. Если для предприятия это фактор производства, то для общества в целом – потенциал экономического роста и его качественного развития. Интеллектуальный капитал предприятия – это совокупность интеллектуального потенциала компании и интеллектуальной собственности компании, выраженная инновационность в развития денежной с форме, целью которая достижения обеспечивает экономической эффективности и усиления конкурентных преимуществ компании на рынке.9 В настоящее время интеллектуальный капитал является одним из ведущих факторов экономического роста, повышения конкурентоспособности, эффективности всей национальной экономики, Мансуров, Н. Управление интеллектуальным капиталом компании агропромышленного предприятия. Теория, методология, практика / Н. Мансуров [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m253/ 9 24 отдельных фирм и личностей, а также источником устойчивого развития общества. 3 Управления персоналом: деятельность, система, процесс, функция. Влияние управления персоналом на процессы и результаты деятельности организации Среди ученых-экономистов есть несколько определений самого понятия «управление персоналом» как вида деятельности, среди которых можно выделить следующие. Управление персоналом это - деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации в целом, так и индивидуальных (личных) каждого работника. Управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, включающая разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации. Управление персоналом - это управленческие действия руководителей и сотрудников кадровых служб организации, которые направлены на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией. Главной целью управления персоналом является вклад в прибыль организации (предприятия), которая достигается благодаря обеспечением высококвалифицированными и заинтересованными работниками через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражения, комфортность межличностных отношений и т.д.). 25 Следовательно, само понятие «управление персоналом» в некоторой степени условно, поскольку предполагает не командование людьми, а создание условий для эффективного использования человеческих ресурсов и каждого работника в отдельности. Из этого следует, что понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта. Функциональный аспект, который предусматривает выполнение таких важных элементов процесса, как: -определение общей стратегии; -планирование потребностей организации в персонале с учетом кадрового потенциала; -привлечение, отбор и оценка персонала; -повышение квалификации персонала и его переподготовка; -управление карьерой (продвижение по службе); -увольнение персонала; -построение и организации работы на основе организации рабочих мест, функциональных и технологических связей, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; -организацию оплаты труда, стимулирования и социальных услуг; -управление затратами на персонал. Организационный аспект, предусматривающий охват всех работников и всех структурных подразделений в организации, которые несут ответственность за работу с персоналом. Исходя из поставленных целей и аспектов в центре внимания управления персоналом должно быть сосредоточено решения ряда вопросов, а именно: - разработка научно обоснованных количественных и качественных параметров персонала; - повышение профессионализма персонала; - обеспечение профессионального роста персонала; 26 - максимальное использование способностей персонала; - планирование и обеспечение карьерного роста персонала; - стимулирование качества и результатов труда персонала; - социально-экономическая и правовая защита персонала. Основные цели управления персоналом на предприятии представлены на рисунке 4. Рисунок 4 - Цели системы управления персоналом организации Основные составляющих системы управления персонала: субъекта управления персоналом и объектом управления персоналом. Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчиненным. Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив, а также их организованная деятельность. К основным процессам управления персоналом можно отнести: Разработка и реализация кадровой стратегии на основе планирования, прогнозирования, оценки потребностей  Управление численностью работников, в том числе – наймом: поиском, привлечением и подбором (отбором,  27 компании в HR-ресурсах. набором) кандидатов, соискателей. Управление адаптацией новых сотрудников, недавно принятых на работу.  Управление знаниями (в том числе – подготовкой, обучением, развитием) работников.  Управление качеством, компетентностью  HR-менеджмент организационных (компетенциями), а также изменений. конкурентоспособностью работников.  Управление вознаграждением, оплатой труда, премированием персонала, льготами и компенсациями, а также материальной и нематериальной мотивацией.  Управление движением, переводом и высвобождением кадров. Управление затратами (расходами) на кадры.  Правовое обеспечение кадровой деятельности.   Управление здоровьем и безопасностью персонала, его социальным развитием (в том числе – питанием, физической культурой, страхованием и т.п.).  Управление карьерой (в том числе – профориентацией и переквалификацией) и ее планированием.   Управление лояльностью и поведением сотрудников.  Управление результативностью, производительностью, эффективностью персонала.    Работа с кадровым резервом. Контроль за рабочим временем сотрудников (тайм-менеджмент). Управление сокращением, увольнением и текучестью (текучкой) кадров, работа на удержание специалистов.  Ведение архивов. К функциям системы управления персоналом организации относят: Функция планирования персонала - это разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала организации и рынка труда; организация кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержание взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом. Функция оценки, обучения и развития персонала предполагает осуществление обучения, переподготовки и в повышении квалификации 28 персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры. Функция управления мотивацией персонала - это нормирование трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработка систем материального и нематериального стимулирования, а также применение методов морального поощрения персонала. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Функция информационного обеспечения управления персоналом ведение учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией. Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д. Функция линейного руководства предполагает управление персоналом организации и осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. 29 Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными обеспечить с человеческими ресурсами, и их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами: - соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе); - эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; - избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, определенным группам планирование количества; - сбалансированность профессиональной персонала по деятельности и социально-психологических характеристик; - структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; - ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы; - интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития. 4 Основы разработки и реализации концепции, стратегии и политики управления персоналом: стратегическое управление персоналом (основные понятия и содержание). Факторы выбора и успешной реализации стратегии управления персоналом. Стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, 30 принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.10 Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции.11 Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели: 1. Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании. 2. Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников. 3. Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях. 4. Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании. 5. Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками. 6. Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений. Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах: - долгосрочный анализ перспектив; 10 http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/strategicheskoeupravlenie-personalom-na-predpriyatii-i-v-organizacii-celi-zadachi-osobennosti.html 11 Там же 31 - ориентированность на изменение кадрового потенциала; обеспечение реализации трудового потенциала; - многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения; - отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений. В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от: - типа конкурентной стратегии; - типа общей стратегии организации; - стадии развития (этапа жизненного цикла) организации; - миссии организации; - способа реализации стратегии в организации; - философии менеджмента. Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает соответствия (интеграции). проблема достижения стратегического Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, .. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. 32 Сам процесс формулирования и реализации стратегии как единство взаимосвязанных решений хорошо обоснован и представлен Ф. Аналоуи и А. Карами. Процесс формирования стратегии управления персоналом можно представить в виде нескольких этапов: - анализ; - диагностика; - выводы и рекомендации; - планирование действий; - планирование ресурсов и выгоды. Модель разработки стратегии управления персоналом представлена на рисунке 5. Рисунок 5 - Модель разработки стратегии управления персоналом Источник: Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2002. - 368 с. Стратегия управления персонала обладает некоторыми особенностями реализации на предприятии. На это, в частности оказывают влияние ряд 33 факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, И.Г. Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.). Анализ работ указанных авторов позволили систематизировать факторы, которые необходимо учитывать при построении стратегии управления персоналом (таблица 17). Таким образом, стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей. Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях. На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом (таблица 3): экономического; органического; гуманистического. Таблица 3 – Концепции управления персоналом Период Концепции Подходы 1 20-40-е гг. ХХвека Использование трудовых ресурсов(labour resources use) Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины») 2 50-70-е гг. ХХ века Управление персоналом (personnel management) Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность) 3 80-90-е гг. ХХ века Управление человеческими ресурсами(human resource management) Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации) 4 XXI век Управление человеком (human being management) Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей) 34 Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве: -человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления; -человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления. 5 Кадровая политика: назначение, содержание, цель и задачи, вариативность кадровых мероприятий. Оценка эффективности кадровой политики Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. Задачи кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со 35 стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя работниками и включает ценности предопределяющие и нормы убеждения, их разделяемые поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики (таблица 4) Таблица 4 – Направления кадровой политики Направления Принципы Характеристика 1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации 2. Подбор и расстановка персонала Принцип: 1. соответствия 2. профессиональной компетенции 3. практических достижений 1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям 36 4. индивидуальности должности 3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) 4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип: 1. конкурсности 2. ротации 3. индивидуальной подготовки 4. проверки делом 5. соответствия должности 6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей 1. Отбор кандидатов на конкурсной основе 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе 3. Эффективная стажировка на руководящих должностях 4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент 5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п. 4. Оценка и аттестация персонала Принцип: 1. отбора показателей оценки 2. оценки квалификации 3. оценки выполнения заданий 1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок 2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности 3. Оценка результатов деятельности 5. Развитие персонала Принцип: 1. повышения квалификации 2. самовыражения 3. саморазвития 1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения 3. Способность и возможность саморазвития 6. Мотивация и стимулирование Принцип соответствия оплаты труда объему и Эффективная система оплаты труда 37 персонала, оплата труда. сложности выполняемой работы 1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций 2. Принцип мотивации 1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей 2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда Инструментами реализации кадровой политики являются: - кадровое планирование; - текущая кадровая работа; - руководство персоналом; - мероприятия по его развитию, повышению квалификации; - мероприятия по решению социальных проблем; - вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива. Вариативность кадровой политики представлена различными видами кадровой политики (таблица 5) Таблица 5 – Сравнительная характеристика видов кадровой политики Вид кадровой политики Пассивная Реактивная Характеристика По масштабам кадровых мероприятий Ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к 38 высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике. Рациональная Руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Авантюристическая Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. По степени открытости Открытая Характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности 39 Закрытая на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Критерии оценки кадровой политики Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. - количественный и качественный состав персонала; - уровень текучести кадров; - гибкость проводимой политики; - степень учета интересов работника / производства и т.д. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, 40 коллектив предприятия “освежается”, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. 6 Система управления персоналом: понятие, структура, факторы, принципы построения. Система управления персоналом – это совокупность принципов, методов и средств обеспечивающих целенаправленного максимальное воздействия использование на персонал, интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации. Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. Объектами системы управления персоналом являются: - работники; - рабочие группы; - трудовой коллектив. Субъектами системы управления персоналом являются: - функциональный управленческий персонал; - линейный управленческий персонал; Управление персоналом преследует цели: - помощь фирме в достижении общих целей; -эффективное использование мастерства и возможностей работников; 41 -обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; -стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. В структуру системы управления персоналом включают: 1) кадровая политика предприятия как система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив; 2) кадровое планирование работников как решение задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества; 3) подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких этапов: • поиск кандидатов к занятию вакантных мест; • детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии; • проведение отбора; • прием на работу; 4) адаптация новых работников как ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация бывает профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая; 5) профессиональная подготовка и развитие персонала, включая несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии: • без отрыва от производства в специализированных учреждениях; • с отрывом от производства в специализированных учреждениях; • на рабочем месте; • самообразование; 42 6) оценка работников в форме традиционной аттестации. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала; 7) управление поведением персонала, понимая, что поведение персонала — это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важный элемент управления поведением работников — умение управлять конфликтами на предприятии; 8) кадровое делопроизводство в виде целого ряда работ, объединяемых понятием делопроизводство. Также структура системы управления персоналом может быть:12 - линейная – состоит в непосредственном административном подчинении; - функциональная – когда происходит консультация смежных подразделений или их методическое обеспечение; - соисполнительная – связь, возникающая при совместном выполнении работ несколькими подразделениями; - обеспечивающая – заключается в подготовке информации или иной работе смежных подразделений для обеспечения процесса принятия управленческого решения. Принципы построения системы управления персоналом представлены в таблице 6. Таблица 6 – Принципы построения системы управления персоналом Принцип Характеристика Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры) Целевой Определяет направленность системы управления, соответствие системы управления цели организации, управляющей системы управляемой; порождает системообразующие факторы Функциональный Обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала Иерархичности Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и 12 http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/opredelenieznachenie-i-funkcii-sistemy-upravleniya-personalom.html 43 Единства организационнометодологических основ на всех иерархических уровнях системы управления Оптимального соотношения элементов системы управления Экономичности распределение функций управления между соподчиненными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную Определяет единую структуру всей системы управления персоналом, единый порядок, единую для всего персонала организационную культуру. Обеспечивает взаимодействие и взаимосодействие между органами управления на всех иерархических уровнях системы управления персоналом. Обосновывает подход к распределению функций и установлению взаимоотношений между органами управления организацией, между органами управления временной кооперации различных организаций. Обеспечивает приоритет функций управления персоналом, ориентированных на развитие производства, по сравнению с функциями, направленными на поддержание производства. Определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена (между органом управления, управляемым объектом, каналами прямой и обратной связей между ними). Определяет оптимальную организацию и методы работы всей системы, пропорции между функциями по организации системы управления персоналом и функциями собственно управления персоналом Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции Обеспечивает единство управления персоналом в производственном контуре управления по пропускной способности, входных и выходных сигналов и параметров выпускаемой продукции и услуг, решения всего комплекса задач логистики Совместимости АСУ с техническими средствами, технологиями, используемыми в производстве товаров и услуг Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Научности Формирование системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с 44 учетом работы персонала в рыночных условиях В горизонтальных и вертикальных измерениях система управления персоналом должна обеспечиваться рациональной автономностью структурных подразделений или отдельных руководителей Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "сервисы безопасности", обеспечивающие безопасность воздействий внешней среды, и "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления персоналом. Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п. Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления персоналом Концентрации Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Последовательности Предполагает последовательное выполнение управленческих решений Непрерывности Отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) Автономности Названные принципы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации. 45 7 Модель компетенций как основа построения системы управления персоналом. Технологии управления персоналом. Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала. Использование компетенций при оценке персонала позволяет HRменеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно. Существует множество определений понятия "компетенция". Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности. Универсальность модели комптенций заключается в том, что: 46 1. Модель персоналом со позволяет напрямую стратегическими связать целями систему организации. управления Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании. 2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками. 3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций. 4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом: - облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности; - сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы; - повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях; - руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам; - обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы. 47 Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Разработка модели компетенций включает: 1. Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации). 2. Непосредственно разработка модели компетенций. - выбор критериев эффективности; - определение критериальной выборки; - выбор конкретной техники анализа; - сбор информации; - анализ информации и проектирование модели компетенций; - проверка валидности проекта профиля компетенций. 3. Запуск модели в работу. Способы разработки модели или профиля компетенций: 1. Интервью по получению поведенческих примеров Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. 2. Работа с группой экспертов В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях. 3. Библиотеки компетенций 48 для Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. 4. Метод репертуарных решеток Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам. 5. Анализ рабочей задачи Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы. 6. Прямое наблюдение За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров. Технология управления персоналом – совокупность приемов способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления персоналом регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами. 49 Все современные технологии управления персоналом, в зависимости от происхождения, подразделяют на несколько самых распространенных видов: Традиционные технологии, находят широкое применение в каждой структуре предприятия, поскольку являются результатом профессиональной деятельности и закреплены законодательно (к примеру, учет кадров). Отраслевые технологии для них характерна разработка технологического сопровождения деятельности специализированной отрасли или службы (в отношении кадровых вопросов). Профессиональные современные технологии управления персоналом создаются консалтинговыми агентствами по специальному заказу. Плюс в том, что при создании происходит учет специфики компании. В минусе то, что у продукта очень высокая себестоимость и узкий спектр применения. Современные инновационные технологии управления персоналом помогают решать актуальные проблемы с помощью HR-службой компании. Также технологии управления персоналом классифицируют в зависимости от масштабов применения. Например, управление может быть направлено на: сотрудников предприятия в целом; отдельные группы; отдельных работников.13 Выбор конечной технологии, которая совместит в себе признаки всех видов, во многом будет зависеть от состояния ресурсов компании. Непременным условием является определение основных задач по отбору и оценке эффективности деятельности персонала. А также, обеспечение мотивации и обучение персонала. 13 http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/sovremennyetexnologii-upravleniya-personalom-predpriyatiya.html 50 8 Организация управления персоналом: служба управления персоналом: основные направления деятельности. Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. Различают следующие организационные формы службы управления персоналом: - отдел кадров; - кадровая служба; - управление кадров; - департамент управления персоналом; - управление человеческими ресурсами; - кадровый центр и т.д. Служба управления персоналом по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Главная цель данной службы - управление персоналом организации в рамках избранной кадровой политики. В связи с этим принято разделять стратегическое и тактическое направления работы службы персонала. В рамках стратегического направления кадровая служба выполняет ряд задач, связанных с формированием кадровой политики, т.е. совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Тактическое направление решает текущие задачи кадровой службы, не зависящие от направления деятельности предприятия и отличающиеся достаточным разнообразием. К основным направлениям деятельности службы управления персоналом относятся: 1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства; 2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации; 51 3) гибкость организации труда; 4) делегирование ответственности сверху вниз; 5) партнерские отношения между участниками производства; 6) новая организационная культура, ориентированная на работников. В общем виде к функциям службы управления персонала можно отнести следующие: - поиск персонала, оценка и отбор персонала, адаптация персонала; - прием на работу, увольнение, учет кадров, поощрения и взыскания; - организация труда на предприятии; - обучение и развитие персонала, оценка работы персонала; - мотивация персонала; - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование кадрового резерва; - поддержание здорового климата в коллективе, участие в урегулировании конфликтов в коллективе, психологическая поддержка; - формирование (участие в формировании) кадровой политики организации в соответствии с единой политикой организации, общими принципами управления в компании и ее целями. 9 Функциональное разделение и кооперация труда (структура, функции, матрица ответственности). Необходимость организации труда на современных предприятиях обусловлена разделением труда и сопутствующей ему кооперацией труда. Под разделением труда понимается разграничение деятельности людей в ходе производства товаров и услуг. Оно представляет собой процесс обособления различных видов труда работников и предусматривает специализацию рабочих мест и персонала на выполнение закрепленных за ними соответствующих функций, работ и операций. 52 Правильное разделение труда позволяет расставлять категории персонала по рабочим местам с учетом их личных способностей, профессиональных и деловых качеств и тем самым повысить степень удовлетворенности трудом, снизить утомляемость, поднять работоспособность и трудовую отдачу работников. Различают три основных вида разделения труда. 1. Общее разделение труда предусматривает обособление различных видов деятельности в масштабе всей страны, например, промышленное производство и сельское хозяйство, добывающая и обрабатывающая промышленность, сфера производства и услуг и т. д. 2. Частное — внутри отрасли, к примеру, станкостроение, автомобилестроение и т. д. 3. Единичное означает разделение труда в рамках предприятия или подразделения. На предприятиях и организациях существует несколько форм разделения труда: функциональное, профессиональное, технологическое, квалификационное и др. 1. Функциональное разделение труда предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций. На всех промышленных предприятиях принято выделять по содержанию выполняемых функций и должностных обязанностей несколько видов работ и категорий работников (основные и вспомогательные рабочие, руководители, специалисты, служащие, технические специалисты, младший обслуживающий персонал, ученики и т.д). На современных предприятиях такое разделение труда служит основой эффективного использования всех категорий персонала. 2. Профессиональное разделение труда предполагает внутри каждой функциональной группы работников в зависимости от технологического содержания и вида выполняемых работ, обособление различных профессий и специальностей. 53 3. Технологическое разделение труда означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов ни отдельные стадии, фазы и операции, закрепляемые за соответствующими исполнителями. Квалификационное разделение труда определяется существующими различиями в сложности и точности выполняемых технологических процессов, а также в уровне профессионального мастерства, производственного опыта и личных способностей работников. Требования к квалификации работников, необходимой для выполнения возложенных обязанностей по занимаемой должности, определяются: трудовым договором; должностной инструкцией; локальными нормативными актами; Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденным Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37; тарифно-квалификационными справочниками по отраслям; профессиональными стандартами, утвержденными Министерством труда и социальной защиты РФ. Разделение труда на предприятии неразрывно связано с его кооперацией. Под кооперацией принято понимать объединение всех категорий персонала для участия в совместной планомерно организованной трудовой деятельности. Кооперация труда осуществляется на всех уровнях управления: от отдельного рабочего места до уровня макроэкономики. Примерами кооперации могут служить отдельные рабочие группы (бригады), производственные участки, различные отделы и само предприятие. На отечественных производственной предприятиях кооперации: различают межцеховая, несколько видов внутрицеховая, внутриучастковая. Межцеховая кооперация основывается на разделении производственного процесса между цехами и обеспечивает взаимодействие персонала по всем стадиям производства продукции. Внутрицеховая объединяет всех работников в решении соответствующих производственных задач. Внутриучастковая кооперация — состоит в создании организационных 54 условий для эффективного взаимодействия всех работников в совместной трудовой деятельности. Рациональное разделение и кооперация труда служат организационной основой эффективного экономических ресурсов, использования повышения в рабочем результатов процессе труда всех отдельных работников и профессиональных групп. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ. Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ, назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов процесса с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Пример матрицы ответственности приведен на рисунке 6. Задачи Менеджер Согласование целей План по подразделениям Бюджет программы План программы Утверждение программы Исполнители Администратор Плановофинансовый отдел О Отдел сбыта К О И О И П О О К К К Рисунок 6 – Пример матрицы ответственности 55 К Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О ответственный исполнитель, И - исполнитель, П - приемка работ, К консультации. Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. При переходе от функциональной структуры к матричной повышается ответственность за качество продукции линейных руководителей, появляется возможность четкого разграничения их прав, обязанностей и ответственности за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Это позволяет построить так называемую матрицу ответственности (responsibility matrix) руководителей всех структурных подразделений. При разработке матрицы ответственности исходят из следующих определений: - ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять; - сфера ответственности – круг задач, за успешное решение которых отвечает человек в данном проекте; - полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга задач. Пошаговое построение матрицы ответственности производится в следующем порядке: - составляется список основных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию); - составляется список участников проекта; - строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какойлибо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта; - в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата. 56 10 Варианты организационной структуры службы управления персоналом. Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя. В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 7. Рисунок 7 - Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию 57 Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рисунок 8). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы. Рисунок 8 - Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рисунок 9). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы. Рисунок 9 - Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления 58 Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рисунок 10). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией. Рисунок 10 - Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией Организационная структура, представленная на рисунках 8 — 10, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На ее примере можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рисунке 11. 59 Рисунок 11 - Служба УП в организации с матричной структурой управления Таким образом, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг. Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям). Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации. Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования 60 персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей: - должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров); - должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду); - должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.). Для каждой справочнике из указанных приводится должностей в Квалификационном квалификационная характеристика. Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела: - в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих; - в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, 61 инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. - в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании». Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения. Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами. Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы. Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров: Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового 62 вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации. Менеджер заинтересованности по и социальным льготам. мотивированности Повышать персонала уровень позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им. Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность. Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих 63 должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения. Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной трудоустройстве своих практике бывших компании сотрудников. часто заботятся Специалист о по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме. Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области. Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.) Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового законодательства, к менеджмента, а также hr-менеджерам различных в области трудового специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится: - знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть 64 стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий. - лидерство и способность управлять изменениями — сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды. - способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации. - навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда очевидна. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям. - эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности. 65 Тема 2. Сущность и значение деятельности по обеспечению персоналом в управлении кадровыми ресурсами организации Лекция 2. Сущность и значение деятельности по обеспечению персоналом в управлении кадровыми ресурсами организации Трудоемкость 2 часа План лекции 1 Основные подходы к обеспечению организации персоналом. Маркетинговый подход к обеспечению организации персоналом. 2 Теория должностного соответствия и профессионального клиринга и ее использование в кадровом планировании и привлечении персонала. 3 Факторы, влияющие на процесс найма персонала. Кадровая технология подбора и отбора персонала на работу. Использование компетентностного подхода в деятельности по обеспечению персоналом 4 Роль деятельности по обеспечению персоналом в обеспечении эффективности управления кадровыми ресурсами организации. Проблемы и сложности деятельности по обеспечению персоналом. 1 Основные подходы к обеспечению организации персоналом. Маркетинговый подход к обеспечению организации персоналом. Управление воздействие на персоналом человеческую представляет собой составляющую целенаправленное организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации. Формирование менеджмента персоналом как науки началось более ста лет назад, в период, когда управление организацией и управление персоналом организации практически отождествлялись. За более чем столетие место и значение человека в организации существенно изменились, что способствовало уточнению существующих и развитию новых концепций управления персоналом.14 Таланова А. Основные подходы к управлению персоналом организации / А. Таланова, С. Владимиров // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий» [Электорнный ресурс] –Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3673 14 66 На сегодняшний день науке известно немало подходов к управлению персоналом организации. В современных условиях рыночной экономики наиболее приемлемым является подход известного российского ученого в области менеджмента Л.И.Евенко, который прослеживает изменение представлений об управлении с течением времени. Автор выделяет четыре концепции, развивающиеся в рамках трех подходов управления: экономического, организационного и гуманистического.15 Экономический подход стимулировал появление концепции, в рамках которой доминирующее положение занимает инструментальная, а не управленческая подготовка персонала. Этому подходу дали название концепции использования трудовых ресурсов. Более подробно говоря о данной подходе, можно отметить, что организация здесь рассматривается как механизм, функционирующий по определенному алгоритму, что, в свою очередь, обеспечивает стабильность и предсказуемость деятельности организации. Безусловно, такой подход базируется на определенных принципах: обеспечение получения подчиненным приказа непосредственно от линейного руководителя; выстраивание вертикальной управленческой цепи: сверху вниз; налаживание системы контроля для эффективной коммуникации между руководством и сотрудниками; достижение максимального соответствия между полномочиями сотрудника и порученной ему работой; формирование эффективной системы стимулирования персонала посредством справедливого вознаграждения за работу. В рамках органического подхода организация воспринималась как живая система, которая существует в окружающей среде. В этой связи организация рассматривалась в двух аспектах: отождествление ее с личностью и с человеческим мозгом. Отождествление организации с личность основывалось на утверждении, что организация, как и человек, проходит такие основные Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом: Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. 15 67 стадии жизненного цикла как рождение, взросление, старении и смерть. А также был сформулирован тезис о том, что организация имеет потребности и мотивы своей деятельности, что присуще, в большинстве своем, человеку. Сравнение организации с человеческим мозгом дало возможность взглянуть на деятельность организации по аналогии с деятельностью человеческого мозга. Это сравнение позволило совершенно иначе посмотреть на управление персоналом организации, нежели в рамках экономического подхода, когда проводилась аналогия организации с механизмом. Таким образом, проанализировав данную концепцию, можно сделать вывод, что управленцы зачастую действуют в условиях ограниченной информированности об окружающей среде, поэтому неспособны полноценно оценить результаты принятия того или иного решения. Подводя итог, отметим, что органический подход базируется на необходимости уделения внимания функционирует организация, с окружающей целью выявления среде, и в которой удовлетворения потребностей организации для ее выживания. Гуманистический подход является самым «молодым». Своего активного развития он достиг в последнее время. Основополагающей идеей этого подхода является представление об организации как о культурном феномене, то есть эта концепция исходит из тезиса о том, что организационная культура организации обуславливает представлении об этой организации. Сегодня теоретики уже не спорят о влиянии культурного контекста на управление персоналом, сегодня это уже очевидно. В рамках гуманистического подхода организационная культура является важным элементом, который позволяет сотрудникам моделировать свое поведение определенным образом в конкретной ситуации. Это исходит из того, что в каждой организации существуют свои как писаные, так и не писаные правила поведения, но на практике эти правила являются не ориентиром, а лишь средством. 68 Таким образом, можно сделать вывод, что гуманистический подход акцентируется на человеческой стороне организации, что и отличает этот подход от других. Гуманистическая концепция, безусловно, обладает своей позитивной роль, которая состоит в следующем: 1) Взгляд организационной на организацию культуры под помогает ракурсом управленцам влияния сделать на нее свою деятельность более эффективной; 2) Гуманистический подход помогает понять, с помощью каких символов и образов осуществляется деятельность сотрудников. Понимание этого позволяет влиять на организационную реальность посредством элементов организационной культуры: фольклор, нормы, язык. Все это помогает руководителям осуществлять действия, направленные не просто на мотивирование или координацию сотрудников, а на формирование, осуществление и развитие определенных смыслов и символов. 3) Гуманистический подход так же дает понимание того, что организация способна не только приспосабливаться к уже существующей окружающей среде, но и изменять ее, исходя из того, какова миссия организации. То есть разработка миссии или стратегии организации может привести к преобразованию существующей окружающей среды. Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом представлена в таблице 1. Таблица 1 – сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом Подход Метафора Экономический Механизм Органический Личность Концепция управления персоналом Использование человеческих ресурсов Управление персоналом 69 Основные задачи управления персоналом Отбор способных работников, стимулирование, нормиров ание труда Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации) Гуманистически Мозг Управление Обучение персонала - углубление как й человеческими специализации, так и универсализации, ресурсами создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников Культура Управление Адаптация, развитие культуры человеком организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация. Источник: http://refleader.ru/jgepolrnaujg.html Цель маркетингового подхода к управлению персоналом - адаптация субъектов к рыночным условиям и обеспечение эффективной трудовой занятости в сфере экономической деятельности и максимального совпадения интересов работника и работодателя. Задачи маркетингового подхода к управлению персоналом: 1) стратегическое кадровое планирование и развитие технологий управления персоналом; 2) анализ внешнего и внутреннего рынка труда; 3) создание привлекательного образа компании для релевантных целевых групп потенциальных работников; 4) покрытие потребности в персонале в постоянно меняющейся среде; 5) оптимальное использование человеческих ресурсов в объеме сбалансированных потребностей и интересов компании и работников; 6) совершенствование системы мотивации труда; 7) управление профессиональным развитием персонала. Основные направления деятельности в области обеспечения персоналом с точки зрения маркетингового подхода представлены на рисунке 1. Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, использующий стратегический подход, направленный на достижение баланса 70 между спросом и предложением рабочей силы для удовлетворения потребности в труде субъектов трудовых отношений, предполагающий инвестиции в человеческий капитал с целью повышения производительности труда и конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Рисунок 1 - направления деятельности в области обеспечения персоналом с точки зрения маркетингового подхода Основные функции внешнего маркетинга персонала: 1) изучение потенциала и динамики рынка труда; 2) определение количества конкурентов и их преимуществ; 3) мониторинг трудового законодательства, демографической ситуации в регионе, инфляции; 71 4) оценка привлекательности компании для кандидатов; 5) создание и развитие конкурентных преимуществ компании, востребованных для потенциальных работников; 6) обеспечение компании персоналом соответствующего качества с наименьшими затратами. Основные функции внутреннего маркетинга персонала: 1) обеспечение сбалансированности спроса и предложения рабочей силы внутри организации; 2) приведение профессионально-квалификационных характеристик работников в соответствие с изменяющимися требованиями технологии, организации производства; 3) социальная защита и обеспечение гарантий занятости работников организации. Инструменты маркетинга персонала: 1. Грамотно выстроенная корпоративная культура. 2. Обучение, создание условий для профессионального развития персонала. 3. Мотивация, стимулирование работников в рамках компенсационных пакетов. 4. Управление карьерой. 5. Имидж компании. 2 Теория должностного соответствия и профессионального клиринга и ее использование в кадровом планировании и привлечении персонала. Под привлечением персонала понимают обеспечение потребности организации в персонале в количественном и качественном отношении Требования к «качеству» сотрудников определяются ролью и местом человека в системе управления и закреплены в нормативно-методических 72 документах организации: внутрифирменных стандартах качества персонала, должностных инструкциях и др. В настоящее время прием на работу рассматривается как спрос и предложение рабочей силы, при этом не только человек должен соответствовать должности, но и должность должна соответствовать человеку. Теория должностного соответствия. С одной стороны, должность есть первичный, нерасчленяемый компонент администрации, в определенной степени обособленный. Ее можно рассматривать как минимальный предел дифференциации властных функций и как средство стабилизации, формализации деятельности служащего. Должность – простейшая ячейка аппарата, предназначенная для одного работника, определяющая его место и роль в административном ансамбле. С другой стороны, это стабильный комплекс обязанностей и прав, правовое установление, ориентированное на одного человека, который должен осуществлять часть работы организации. Установление таких комплексов – средство разделения труда, административной деятельности. Должность — это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением. Все эти характеристики являются производными от функций и особенностей подразделения. Частично они должны быть органически присущи именно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности и поручаемых руководителем отдельно. Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом. Последнее имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые последствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные 73 документы, представительствовать и проч.). Поскольку большинство таких действий оформляется в виде документов, границы участия в их подготовке и реализации определяют объем прав должностных лиц. Так, возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов; возможность содействовать или препятствовать тем или иным действиям — в праве визировать документ, подписываемый или утверждаемый руководством; возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложения других—в праве участвовать в разработке документа; наконец, возможность должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения, — в предоставлении ему права контроля над ними. Каждое должностное лицо обладает той или иной компетенцией, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого оно может оказывать влияние; на него возложены конкретные задачи, вытекающие из целей организации или подразделения, решаемые в соответствии с заданными критериями эффективности. Функции должности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека, сформулированными, быть органически разнообразными, сочетаться с нужными, функциями четко других работников, позволять работнику планировать свои действия, давать возможность самовыражения. Желательно иметь критерии и количественные показатели реализации каждой функции, причем определенные с одинаковой точностью. В результате облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка и специализация персонала; упрощается определение норм его численности, границ ответственности; планирование работ и распределение задач, внедрение современных форм делопроизводства; ускоряется прохождение информации; быстрее обнаруживаются нарушения 74 и ошибки; повышается трудовая дисциплина и самостоятельность людей, ослабляются тенденции к перестраховке; улучшается мотивация, обеспечивается более справедливое вознаграждение. Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, ее занимающим. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления. Например, «инженер-электрик», «мастер сборочного участка», «сменный администратор». Если же базовое наименование исчерпывает все содержание функций, то используется только оно. Когда должность замещается работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться Должностная инструкция описывает обязанности и права работников определенной должности. Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Должностная инструкция позволяет: - рационально распределить функциональные обязанности; - повысить своевременность и надежность выполнения задач; - улучшить социально-психологический климат в коллективе и устранить конфликты; - четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами; - конкретизировать права работника; - повысить личную и коллективную ответственность; - повысить эффективность морального и материального стимулирования работников; - организовать равномерную загрузку работников. 75 По своей сути должностная инструкция – это не что иное, как Приложение к трудовому договору и полезна для всех участников трудовых отношений следующими особенностями: 1) Содержит полный, исчерпывающий и развернутый перечень квалификационных требований к должности, а также определяет меру дисциплинарной ответственности работника. Дело в том, что Трудовой договор, который сотрудниками подписывается чаще всего в одинаковый обязательном по порядке содержанию всеми для всех. Соответственно функциональные обязанности в нем указываются размыто и не конкретизировано, слишком обобщенно. Должностная инструкция – это документ специально составленный не для каждого сотрудника отдельно, а для каждой должности отдельно. Там прописываются абсолютно все полномочия, обязанности, ответственность и прочие детали, которые не указаны в контракте. Вся задача сотрудника – ознакомиться с Инструкцией и принять ее к вниманию (подписать). Соответственно, если работника переводят на новую должность, его новые функциональные обязанности регулируются другой должностной инструкцией. 2) Каждому сотруднику предприятия должностная инструкция помогает иметь четкие представления о своих полномочиях, возможностях и степени ответственности перед предприятием. Если какой-либо круг обязанностей не имеет отношения к должности работника, то он имеет право отказаться выполнять такую работу без негативных последствий. 3) В случае найма новых работников, в частности при испытательном сроке. Можно объективно оценить, насколько сотрудник соответствует своей должности, придерживаясь или не выполняя всех пунктов Должностной Инструкции. 4) При увольнении персонала по инициативе работодателя (за несоответствие) именно Должностная инструкция будет в суде аргументированной оценкой эффективности исполнения сотрудниками своих 76 трудовых обязанностей или позволит избежать судебных тяжб вообще. Иными словами, должностная инструкция — это своеобразный гарант и весомая защита для работодателя в случае каких-то споров с подчиненными. 5) Также этот документ упорядочивает работу каждого отдела в частности и всего предприятия в целом, способствует организации и структурированию работы персонала. Методология оптимального соотнесения работников, рабочих мест и должностей называется профессиональным клирингом. Идея профессионального клиринга заключается в том, чтобы, с одной стороны, каждый человек из множества профессий выбрал ту, которая для него более подходит, а из множества рабочих мест – то место, которое отвечает его способностям, знаниям, навыкам и желаниям; а с другой стороны, предприятие получило работников, наиболее достойных и подходящих занимать существующие должности. При таком подходе в равной степени удовлетворяются интересы обеих сторон. Для практической реализации идеи профессионального клиринга необходимо располагать профессиограммами профессий и рабочих мест, а также объективными методами оценки профессиональных и личных качеств человека для составления его профессиональной персонограммы Профессиограмма – это ранговый список профессионально-значимых и личностных качеств сотрудника, необходимых для его эффективной работы (в данной должности). Персонограмма – это ранговый список профессионально-значимых и личностных качеств конкретного человека. На практике существует 2 основных подхода к привлечению персонала: • покупка «готовых специалистов» (максимальное соответствие квалификации, профессионально значимых предъявляемым требованиям); 77 качеств претендента • выбор потенциально сильных претендентов с нужными мотивами (особая важность личностных качества будущего сотрудника). Если в профессиограмме должности более высокий ранг имеют профессиональные специалистов, если качества, то целесообразна личностные, то выбор «покупка» готовых потенциально сильных претендентов. Перспективные направления развития маркетингового подхода к управлению персоналом 1. Внедрение в практику управления персоналом маркетинговой стратегии и персонального маркетинга. 2. Отношения работодателя и работника должны основываться на философии маркетинга, обеспечивая баланс потребностей и спроса сторон. 3. Обучение менеджеров по персоналу знаниям и умениям маркетингового управления в рыночных условиях. 4. Создание специализированных центров в регионах, занимающихся координацией маркетинговой управленческой деятельности хозяйствующих субъектов. 5. Разработка и внедрение целевых региональных программ, направленных на корреляцию рынка образовательных услуг и рынка труда, предотвращающих дисбаланс спроса и предложения рабочей силы переизбыток одних специалистов и дефицит других. 3 Факторы, влияющие на процесс найма персонала. Кадровая технология подбора и отбора персонала на работу. Использование компетентностного подхода в деятельности по обеспечению персоналом Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала. 78 Основное назначение набора заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответст­вующего требованиям должности или рабочего места. Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления набора. К факторам внешней среды относят такие показатели, как: - законодательные ограничения. Государством устанавливают­ся минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, рели­гиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи); - ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации; - месторасположение организации, от региона зависит коли­чество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы. К факторам внутренней среды относятся: - кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегиче­ских кадровых программ (пожизненный найм); - образ организации, ее имидж, насколько она считается при­влекательной как место работы. Широко применяется такое понятие, как альтернатива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации: a. лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специа­лизированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени; b. сверхурочную работу; 79 c. совмещение профессий; d. структурную реорганизацию или использование новых схем производства; e. временный наем. Наем работника является заключительной фазой набора и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное определение и закрепление предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. постановлений Оно предполагает Правительства строгое РФ, соблюдение ведомственных и законов других РФ, актов, касающихся трудовых отношений. Наем персонала оформляется в соответствии со ст. 17 КЗоТ РФ, которая предусматривает три разновидности трудового договора (контракта): — трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях; — срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок и становящийся все более распространенным в условиях складывающегося рынка; — трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы. Процесс найма персонала зависит от внутренней и внешней среды организации. Рассмотрим влияние основных факторов на процесс привлечения сотрудников в организацию. 1 Стратегия развития предприятия (таблица 2) Таблица 2 – Влияние стратегии развития предприятия на технологию привлечения сотрудников Стратегия развития организации Предпринимательская стратегия Влияние на технологию привлечения сотрудников Поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Прием на работу, в основном, молодых людей, 80 новаторов, обладающих высоким потенциалом Стратегия динамического Поиск «гибких», верных людей, способных рисковать. роста Подбор компетентных и беспристрастных сотрудников Стратегия прибыльности Поиск сотрудников с узкой ориентацией на результат. Акцент на компетентность в области поставленных задач, экспертов в узкой области. Набор персонала, готового к выполнению своих обязанностей Ликвидационная стратегия Набор сотрудников маловероятен из-за сокращения штатов. Возможность продвижения имеют те, кто обладает требуемыми навыками Стратегия циклическая Поиск разносторонне развитых сотрудников (круговорота) 2 Тип совместной деятельности (таблица 3) Таблица 3 – Влияние типа совместной деятельности на требования, предъявляемые к персоналу Тип совместной деятельности Совместновзаимодействующий Совместнопоследовательный Совместноиндивидуальный Общая характеристика Обязательность участия каждого сотрудника в решении общей задачи. Интенсивность труда исполнителей примерно одинакова. Особенности деятельности сотрудников определяются руководителем (характер труда мало изменчив). Последовательное выполнение работы. Особенности деятельности сотрудников определяются спецификой технологического процесса. Каждый исполнитель выполняет свой объем работы. Особенности деятельности сотрудников определяют ся индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Личное непосредственное взаимодействие может отсутствовать. 81 Требования, предъявляемые к персоналу Высокая ориентация на коллективные цели. Приверженность авторитету лидера. Ориентация на групповую нравственность. Традиционные способы поведения. Высокая технологическая дисциплина. Примеры Совместное передвижение тяжестей. Конвейер, экспедиционная обработка документов. Высокая Независимый инициативность, анализ разных ориентация на аспектов одного результат и и того же индивидуальные явления достижения. разными специалистами. Современные наукоемкие производства. Индивидуальная переноска Совместнотворческий Особенности деятельности заключаются в возможности сотрудников работать в разных профессиональных позициях и выполнять разные коллективные роли в зависимости от стоящей задачи. тяжестей. Ориентация на Сфера науки и профессиональное искусства. развитие, самовыражение. Ориентация на сотрудничество специалистами разных областей. Гибкость, адаптация. 3 Концепция управления персоналом (таблица 4) Таблица 4 – Влияние концепции управления персоналом на требования к кандидатам на должность Концепция управления персоналом Экономическая (использования трудовых ресурсов) Организационная административная (управления персоналом) Организационная социальная (управления человеческими ресурсами) Гуманистическая (управления человеком) Требования к кандидатам на должность Профессиональные навыки Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества, совместимость с коллективом Требований нет 4 Тип кадровой политики (таблица 5) Таблица 5 – влияние кадровой политики на требования к персоналу. Ориентация Требования к персоналу Условия применения Область применения Открытая кадровая политика На внешний персонал Соответствующая квалификация, компетентность Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Новые организации, ориентированные на быстрый рост 82 Закрытая кадровая политика На собственный персонал Личные качества, мобильность, адаптация Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока работников Организации, ориентированные на создание корпоративной культуры 5 Стадия жизненного цикла организации (таблица 6) Таблица 6 – Влияние стадии жизненного цикла предприятия на процесс найма персонала Стадии жизненного Кадровая политика цикла организации Открытый тип Закрытый тип Формирование Привлечение перспективных Привлечение друзей, профессионалов. родственников и знакомых. Формирование требований к Поиск перспективных студентов кандидатам. Создание банка (выплата стипендии) кандидатов на работу Развитие Активная политика привлечения Проведение внутрифирменных профессионалов. Лизинг программ обучения. персонала Планирование карьеры Стабилизация Набор эффективных Использование совмещения, (устойчивое менеджеров (управляющих) реализация программ обучения функционирование) Спад Установление контактов с Поиск рабочих мест для фирмами по трудоустройству, перемещаемого персонала, консультирование персонала по переподготовка персонала вопросам профессиональной ориентации Реорганизация Поиск перспективных Включение персонала в специалистов. обсуждение перспектив развития Консультационная помощь организации, разработка персоналу программ частичной занятости 6 Законодательные и нормативные ограничения Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам: • социального происхождения; • религиозных убеждений; • национальной принадлежности; • пола; • возраста; • участия в политической и профсоюзной деятельности. При приеме на работу в государственные, муниципальные учреждения, организации и на предприятия согласно КЗОТ РФ ЗАПРЕЩАЕТСЯ прием на работу служащих, состоящих между собой в близком родстве или свойстве, 83 если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому. 7 Национальные особенности (таблица 7) Таблица 7 – Влияние национальных особенностей на процесс найма персонала Страна США Германия Франция Япония Голландия Характерные особенности Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника критериям организации. Очень важны специальные знания, навыки, практический опыт. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают. Отличительные особенности: строгая дисциплина и строгий контроль, безусловное подчинение сотрудников руководителям. Внимание на биографию. Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника предъявляемым требованиям. Особое внимание на чувство профессионального долга, стремления к автономии. Ориентация на группу. Основное внимание на «моральное» состояние работников, т.к. отсутствие энтузиазма к работе и своей компании может привести к ее гибели. Уже имеющийся у нового сотрудника профессиональный опыт часто рассматривается как препятствие. Критерии при приеме на работу: качество образования (престижность вуза, личностный потенциал, личностные качества Отличительные особенности: коллегиальные методы работы. Деловитость ценится выше, чем диплом; выдающиеся достижения значат больше, чем опыт. Особое внимание обращается на пунктуальность. Кадровая технология приема персонала на работу включает три этапа: Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах. Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает следующие этапы: - определение требований к претендентам; Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ (рисунок 2) 84 Рисунок 2 - Требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ Требования к кандидату в зависимости от характера деятельности (рисунок 3) После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить «минимальные» требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. 85 Рисунок 3 - Требования к кандидату в зависимости от характера деятельности Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт) - выбор источника и метода подбора претендентов; В таблице 8 приведена краткая характеристика основных источников и методов подбора персонала на работу, их достоинства и недостатки. Таблица 8 - Источники подбора претендентов Методы подбора Внутренний источник Внешний источник 1. Объявление о найме в средствах 1. Объявления в средствах массовой информации фирмы. информации. 2. Просмотр картотеки личного состава 2. Вербовка. кадров. 3. Компьютеризированные службы 3. Опрос родственников и знакомых. подбора работников (Internet-технологии). 4. Запрос сотрудников. 4. Биржа труда, рекрутерские фирмы, 5. Альтернативы найму – изменение агентства. трудовых отношений путем: 5. Использование ярмарок, выставок, • сверхурочной работы; фестивалей для информации о вакансиях. • совмещения должностей; 6. Наем студентов во время каникул. • временного наема кадров; 7. Профориентация учащихся колледжей, • переноса отпусков; вузов, школ. • многосменного режима работ. 8. Лизинг персонала. 9. Лица, сами обратившиеся в организацию 86 в поисках работы. Достоинства 1. Снижение затрат на привлечение 1. Большой выбор кандидатов. персонала. 2. Возможность появления новых идей и 2. Более полная информация о приемов работ. возможностях кандидата. 3. Меньшая психологическая 3. Наглядное развитие карьеры. напряженность в коллективе. 4. Меньший срок поиска претендентов. 4. Удовлетворение количественной потребности в персонале. Недостатки 1. Угроза возникновения психологической 1. Большие затраты на привлечение напряженности в коллективе. персонала. 2. Меньший выбор кандидатов. 2. Большой срок поиска. 3. Меньшая активность (недостатки 3. Длительный период адаптации организации менее заметны, привычны). кандидата. 4. «Семейственность» => застой идей. 4. Отсутствие полной информации о 5. Может возникнуть количественная возможностях кадров. потребность в персонале на 5. Возможность ухудшения рабочего освобождающемся рабочем месте. климата – «обида» среди давно работающих. Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач: • привлечение наиболее подходящих кандидатов; • исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность; • обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность - прием заявительных документов. Отбор кандидатов – процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора. Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:16 1. Предварительный отбор претендентов. Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих 16 http://managment-study.ru/metody-i-procedury-processa-otbora-kandidatov-na-vakantnuyudolzhnost.html#ixzz3qvdnZCse 87 стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью). 2. Проведение первичного собеседования. Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. 3. Оценка претендентов. Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки. Наиболее распространенные методы оценки: - Тестирование - Отборочный экзамен - Оценочное описание - Ролевая игра - Собеседование 4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций. Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих 88 этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования. 5. Медицинский осмотр. Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. 6. Проведение итогового собеседования по найму. Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации. 7. Принятие окончательного решения о найме. Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора. 8. Обсуждение и оформление трудового договора. После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67), специфика и условий работы данной организации. Наем персонала – оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность. Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем. Изданным на основании 89 заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора). Компетентностный подход — это такой подход к описанию, оценке и развитию человека, в рамках которого поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций. Компетентностный подход описывает не столько знания и навыки человека, сколько поведение, действия, в которых проявляются (результируются) знания, навыки и способности — это позволяет напрямую связать применяемые знания с конкретными, измеряемыми результатами деятельности специалиста, а значит понимать причины успеха или неуспеха сотрудника, находить меры, которые позволяют усовершенствовать его деятельность. Также указывает не только на способность человека осуществлять требуемую деятельность, но и нести за нее ответственность — понимать, каким образом достигается нужный результат, понимать собственные границы и постоянно их расширять — это повышает ответственность сотрудников, их самоуправляемость и самообучаемость. Основная задача компетентностного подхода состоит в том, чтобы научить человека управлять собственными знаниями, навыками и умениями, то есть уметь самообучаться и саморазвиваться. Основные характеристики компетентностного подхода в управлении персоналом представлены в таблице 9. Таблица 9 - Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом Критерий Миссия Цель Задачи Характеристика Повышение компетентности персонала как стратегического актива организации – ключевого конкурентного преимущества Развитие компетентности персонала для обеспечения устойчивого развития организации Формирование компетенций, приводящих к повышению эффективности организации. Оценка компетенций персонала, прежде всего, специалистов и руководителей, способных и готовых вносить и реализовывать положительные изменения в организации. Наращивание компетенций персонала для обеспечения «запаса» 90 знаний и навыков Компетенции персонала Все категории персонала Оценка. Наличие корпоративных, функциональных, управленческих компетенций; проблемы и достижения сотрудника; результаты работы и их влияние на работу подразделения/ организации Обучение. Знания, навыки, способности, позволяющие работнику достигать максимальной эффективности труда и изменять функционал в зависимости от специфики решаемых задач.Продвижение. Формирование и подготовка управленческого резерва из сотрудников, способных замещать любые управленческие позиции как по вертикали, так и по горизонтали. Главный акцент – лидерские компетенции Мотивация. Карьерный рост как возможность проявить личные качества и способности. Признание ценности сотрудника для компании. Вознаграждаются вклад сотрудника в реализацию стратегии или проекта, экспертные знания, инициатива и принятие на себя ответственности за решение новых задач и т.п. Результат Повышение компетентности персонала в целях лучших результатов индивидуальной и коллективной работы, укрепления корпоративной культуры, снижения уровня потери ключевых сотрудников и т.д. Источник: Чуланова О. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом/ О. Чуланова // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». – 2013 - №5 [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf Объект Категории персонала Предметные области Очевидным отличием компетентностного подхода в управлении персоналом является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом. Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников. Результатом этого должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом. Поэтому цели управления персоналом в контексте компетентностного подхода формулируются так, чтобы показать, что данные процессы могут улучшить деятельность организации путем достижения более высоких результатов работы, изменения поведения 91 сотрудников, роста продуктивности и эффективности организации. По сути, речь идет о новой концепции управления персоналом, концентрирующей внимание не на процессе или операционных результатах работы, а на механизмах и институтах управления на основе компетентностного подхода и их влиянии на долгосрочную эффективность организации.17 Другое отличие концепции компетентностного подхода в управлении персоналом состоит в определении ее объекта. В противовес знаниям и навыкам работников, которые далеко не всегда могут отражать реальную потребность бизнеса, данная концепция выводит на первый план потенциал сотрудника – способности, мотивацию и поведенческие установки. Обращение к явным и скрытым возможностям работников создает мощный импульс к их активному участию в деятельности организации, росту удовлетворенности трудом, и формированию на этой основе постоянной потребности в совершенствовании знаний, умений и компетенций.18 4 Роль деятельности по обеспечению персоналом в обеспечении эффективности управления кадровыми ресурсами организации. Проблемы и сложности деятельности по обеспечению персоналом. В современных условиях развития экономики, когда все большее значение в организациях придается человеческому капиталу, соответственно, возрастает и роль всех подсистем управления персоналом, одной из которых является система обеспечения персоналом или система найма. Основная цель системы найма состоит в удовлетворении качественного и количественного спроса на сотрудников внутри организации. При этом важно ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?» Таким образом, можно Чуланова О. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом/ О. Чуланова // Интернетжурнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». – 2013 - №5 [Электронный ресурс] / - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf 18 Там же 17 92 сказать, что своеобразной «миссией» системы найма персонала является: «Нужный сотрудник на нужном месте в необходимое время».19 Чтобы система найма могла считаться эффективной, необходимо соблюдение нескольких условий, таких как: • отбор самых подходящих для организации работников; • сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей в организацию; • воплощение личных надежд работников в жизнь; • издержки, связанные с привлечением рабочей силы, должны быть незначительными; • не должен пострадать психологический климат в коллективе. В современных организациях найм персонала предопределяет успех компании на рынке, поскольку то, какие люди работают в организации, какими навыками и способностями они обладают, влияет на ее конкурентоспособность и потенциал. Столь же важную роль найм персонала играет в деятельности менеджера по персоналу, являясь неотъемлемой частью программы по управлению человеческими ресурсами. Найм персонала в организации является одной из начальных ступеней в управлении персоналом. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов: - планирование персонала - прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов; - анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности; Гаврилова, О. Построение эффективной системы найма персонала: основные сложности и способы их преодоления./ О. Гаврилова // Новости менеджмента. – 2010. - №6 [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.gradient-alpha.ru/press-center/articles/2010/12/26/postroenie-effektivnoy-sistemyi-nayma-personalaosnovnyie-slojnosti-i-sposobyi-ih-preodoleniya-/ 19 93 - определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников; - поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации; - подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него; - отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии; - адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее "вошел в должность", освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности. В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании. В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются: - отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время; - неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко; 94 - непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов; - отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы. Одна из основных проблем отбора - отсутствие полной информации о должности, о необходимом уровне компетентности, оптимальных профессиональных и личностных характеристиках работника. Решить эту проблему поможет профиль должности - описание модели компетенций (личностных особенностей и профессиональных навыков), анкетных данных и формальных признаков, требуемых для исполнения работы с учетом корпоративной культуры, кадровой политики, особенностей рабочего места. Разработка профиля должности - процедура достаточно сложная, требующая времени, определенных знаний. В его составлении участвуют сотрудники разных подразделений, помогая выявить те знания, умения, навыки и свойства личности, которые обязательны для эффективного исполнения профессиональных обязанностей на данной позиции. Профиль должности может состоять из следующих разделов: 1. Место должности в общей организационной структуре и связь с другими должностями. 2. Функционал должности - четкие и однозначно понимаемые обязанности для конкретной должности и в рамках существующих бизнеспроцессов. 3. Система профессиональных профессиональным знаниям и навыкам. 95 компетенций - требования к 4. Необходимые индивидуально-личностные характеристики потенциального работника, особенности его характера и поведения в различных ситуациях. 5. Формальные требования к полу, возрасту, образованию, опыту. При составлении профиля должности нужно придерживаться следующих правил: 1. Компетенции должны быть описаны максимально конкретно. Например, стрессоустойчивость - это общее понятие, а конкретная компетенция - эмоциональная устойчивость в нестандартных ситуациях, требующих максимальной собранности и быстрого адекватного реагирования, либо способность работать в режиме многозадачности, когда повышается вероятность ошибки и нужно мобилизовать себя таким образом, чтобы успеть сделать все верно и в срок. 2. Распределить непосредственные компетенции руководители по степени затрудняются важности. структурировать Часто свои требования к сотрудникам, что приводит к перегруженности профиля должности. В этом случае необходимо расставить приоритеты и понять, какие компетенции подчиненного обязательны, а какие желательны. 3. Компетенции должны быть измеряемы: чем более конкретно сформулирована компетенция, тем легче ее оценить, тем понятнее, какими методиками оценки кандидатов на интервью нужно пользоваться, какие вопросы задавать. Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили также являются основой процессов ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантную должность, адаптации новичков и дальнейшего развития работников. Одна из основных проблем поиска новых сотрудников - профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности 96 кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли. Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, - неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата. Чтобы отобрать из кандидатов лучшего, их необходимо сравнивать. Нужна определенная система оценки и отбора, что предполагает умелое использование надежных (достоверных) и обоснованных методов. Оптимальны (с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки) интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний, бизнес-кейсы. Согласно статистике 20% устроившихся на работу снова задумываются об увольнении в первые месяцы, а 16% готовы расстаться с новым работодателем уже через несколько недель. Поэтому процесс найма сотрудника можно считать завершенным не в момент подписания трудового договора, а лишь после прохождения периода адаптации и успешного вхождения в должность. От правильно организованной адаптации новичка зависит многое - его психологический комфорт, эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация и результативность деятельности. Наиболее эффективным методом адаптации является наставничество. Наставник личным примером показывает, как выполнять работу. Сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. При самостоятельном выполнении сотрудником работы наставник контролирует процесс и результат. 97 При эффективной адаптации снижаются текучесть кадров и затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации. К основополагающим факторам при выборе работодателя относятся не только заработная плата и прочие материальные блага. Очень большое значение имеет репутация компании на рынке. Выбирая работодателя, соискатель оценивает уровень предложения: описание вакансии, вознаграждение, социальный пакет, льготы и т. д. Имидж компании весьма серьезно влияет на привлечение персонала. Сформированный положительный образ способствует притоку желающих работать в компании, занять вакантные места - а лишь при избытке желающих шансы выбрать действительно подходящего кандидата будут высокими. Можно воспользоваться следующими советами для совершенствования системы набора отбора и найма персонала: 1 – начните привлекать только квалифицированные кадры. Для того, чтобы к вам приходили резюме только ценных кандидатов вы должны четко прописать все требования и все обязанности в объявлении о вакансии. Если ваше предложение будет расплывчатым, то вам будут звонить и отправлять заявки огромное количество людей, которые совершенно не подходят для этой должности. 2 – определите для себя удобную форму подачи резюме от соискателей. Если вы не говорите кандидатам о том, в какой форме должно быть составлено резюме, то вы создаете проблемы и себе и соискателю. Он ломает голову над тем, как построить резюме, а вы теряете лишнее время при просмотре документов, т.к. все резюме имеют разную структуру. Поэтому определите для себя четкую форму, в которой вам было бы удобно получать резюме от соискателей, так процесс просмотра документов ускорится в несколько раз. 98 Совет 3 – для совершенствования системы набора отбора и найма персонала быстро просмотрите все резюме для того, чтобы отобрать самых лучших кандидатов. Когда вы внимательно читаете резюме каждого кандидата, то вы тратите кучу времени на этот процесс. Воспользуйтесь другим методом – быстро просмотрите все резюме и отберите из них самые лучшие, которые вас действительно интересуют. При отборе резюме сортируйте их в 3 стопки: 1. Кандидаты, которые полностью подходят для этой должности. 2. Соискатели, которые не соответствуют по нескольким пунктам. 3. Люди, у которых нет квалификации, и которые совершенно вам не подходят. Если идеальных кандидатов, которые подходят вам по всем пунктам не нашлось или их очень мало, то вы можете отобрать соискателей из второй группы. Совет 4 – изучите отобранные резюме более подробно. После того, как вы бегло просмотрели и отобрали нужные вам резюме, вы можете изучить их более подробно и если их получилось много, произвести отсев еще раз. Совет 5 – тщательно и внимательно просмотрите самые лучшие резюме. Это делается для того, чтобы при личном собеседовании вы смогли узнать более подробную информацию о кандидате по интересующим вас пунктам. К примеру, если человек умеет пользоваться какой-либо программой, вы можете сделать пометку в этом пункте, чтобы потом более подробно расспросить об этом кандидата. В результате такого отбора, вы получите около 10 резюме, с чьими обладателями вы лично встретитесь на собеседовании. Причем если эти кандидаты не подойдут или их резюме не будет соответствовать действительности, то вы можете встретиться с людьми, чьи резюме остались у вас в резерве. 99 Тема 3. Сбор информации о потребностях организации в персонале Лекция 3.1. Маркетинговые подходы и принципы по сбору организацией информации о персонале Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Сущность, уровни и принципы маркетинга персонала. 2. Виды маркетинга персонала. 3. Управление персоналом современного предприятия. 1. Сущность, уровни и принципы маркетинга персонала. Маркетинг: подходы и методы к определению потребности организации в персонале. Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Маркетинговый подход к определению потребности организации в персонале заключается в следующем20. Выбор методов покрытия потребности в персонале связан с двумя направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала. Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: 1) установление источников покрытия потребности; 2) определение путей привлечения персонала; 3) анализ источников и путей с их соответствием требованиям количественных и качественных параметров потенциальных сотрудников, затрат связанных с использованием того или иного источника, и путей привлечения персонала; 20 Доскова Л.С. Управление персоналом // http://uchebnik-online.com/soderzhanie/textbook_312.html 131 4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников или путей. Подходы к определению потребности организации в персонале Можно выделить два основных подхода к технологии определения потребности в персонале (Рисунок 1). Рисунок 1 – Подходы к определению потребности в персонале Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, Качественная потребность необходимое — это, для решения прежде всего, задач фирмы. планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них. В соответствии с первым подходом кадровое планирование начинается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников. Второй подход заключается в том, что вначале определяется общая численность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей структурой по профессиям. При планировании общей численности сотрудников распространенными являются следующие методы: 1) для определения количественной потребности в персонале: 132 наиболее - метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ; - расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса; - метод расчета численности работников по нормам обслуживания; - метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; - статистические методы; - методы экспертных оценок. 2) для определения качественной потребности в персонале: - профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации; - анализ положений об отделах, должностных инструкций и описаний рабочих мест; - штатное расписание подразделений организации; - анализ документации, определяющей профессионально- квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ. Принципы маркетинга по сбору информации о персонале. Принципы маркетинга персонала можно рассматривать как в широком, так и в узком, специфическом смысле. Первый принцип подразумевает определенную философию и стратегию управления человеческими ресурсами с целью оптимального использования кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике лояльного отношения к фирме. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Второй подход предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особая функция службы управления персоналом, 133 направленная на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах21. Уровни маркетинга персонала: стратегический и оперативный. Являясь основой активной политики работы с персоналом, маркетинг персонала имеет два уровня формирования — стратегический и оперативный, каждому из которых соответствуют определенные задачи. Состав задач стратегического и оперативного маркетинга персонала представлен на Рисунок 2 Рисунок 2 – Задачи стратегического и оперативного уровней маркетинга персонала22 2. Виды маркетинга персонала. Внешний и внутренний маркетинг персонала. Определение потребности в персонале // http://hrm.ru/db/hrm/E920FBD134BE939EC325772C004AA020/print.html 22 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.83. 21 134 В зависимости от места распространения (поля деятельности) различают внешний и внутренний маркетинг персонала. Внешний маркетинг персонала означает, что соответствующий ему подход и инструментарий организация реализует на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что, в первую очередь, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивной настроенности на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого необходимо решить четыре существенные задачи: 1. Внешняя демонстрация особой привлекательности предприятия как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп. 2. Выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению предприятия персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др. 3. Определение и формулирование конкретных предложений по вхождению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и своевременности. 4. Анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников. Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые однажды замеченные как «слабо выраженные» в перспективе могут стать существенными. Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование наиболее важных пяти факторов ее привлекательности как места работы: 1. Диапазон задач и ответственности работника. 2. Возможности профессионального роста и построения карьеры. 3. Возможности обучения и повышения квалификации. 135 4. Производственный климат. 5. Формирование побудителей к труду (мотивация и стимулирование). Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда (в широком смысле) таким образом, чтобы каждое рабочее место на предприятии было и оставалось конкурентоспособным; чтобы решение работника — оставаться на нем или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо, было на пользу предприятия! Принятое работником решение для предприятия имеет такое же значение, как и решение клиента, воспользоваться или нет его товарами или услугами. Персонал-маркетинг-микс: модели, средства, стратегии управления персоналом. Заимствованная из маркетинга товаров и услуг технология маркетинга персонала включает и такой этап работы, как разработка комплекса маркетинга, или как его традиционно называют в западной литературе — маркетинг-микс. Маркетинг-микс — это совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию. Средств такого воздействия, или маркетинговых средств, чаще всего называют четыре: товар (product), цена (price), место (place) продажи, стимулирование (promotion) продаж. Из-за одинаковых первых букв (в англоязычном варианте) в названиях каждой из перечисленных составляющих маркетинг-микс часто называют еще маркетингом «четырех пи» (4Р). Каждый из элементов маркетинга-микс в свою очередь также носит комплексный характер. В зависимости от задействованных маркетинговых средств возможны различные модели маркетинга персонала (Рисунок 3). 136 Рисунок 3 - Вариант модели маркетинга персонала Приведенная на Рисунок 3 модель включает семь основных блоков23:  исследовательский,  выбора рынка персонала,  определения вида СМИ,  формирования условий договора с работниками,  определения особенностей места работы,  оказания содействия новому работнику,  заботы о занятых сотрудниках. Разрабатывая стратегию реализации маркетинга, предприятие может использовать массовый или целевой ее вариант. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.89. 23 137 Массовая стратегия маркетинга предполагает большой потенциальный рынок, на котором, например, массовое стимулирование определенных услуг осуществляется одинаково для всех потребителей без различия. Целевая маркетинговая стратегия предполагает обслуживание конкретных групп потребителей, относящихся к одному или нескольким сегментам рынкам, т.е. с учетом их особенностей. Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе работников, которой может быть иностранный контингент для привлечения на отечественные предприятия, молодежь, женщины и т.д. Актуальным направлением целевого маркетинга является введение работника в организацию (replacement, риплейсмент). Введение работника в организацию подразумевает два направления: в работу по полученной специальности и в другую профессию. Под эту категорию попадают лица, долгое время не работавшие или работавшие по специальности (профессии), деятельность по которой продолжать не могут или не хотят. Это направление отличается от трудоустройства уволенных и перераспределения. Типичный риплейсмент — это, например, включение безработных в отношения занятости через службы занятости. Если традиционных профессиональных новичков (имеются в виду выпускники средних и высших школ) по количеству и квалификации не достаточно, систематически обращаются к другим группам. В них наряду с пригодными безработными все большее значение приобретают две категории — женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые после продолжительной «семейной паузы» снова хотят вернуться к профессиональной деятельности, и солдаты срочной службы. Большинство из женщин этой группы имеют, безусловно, недостаточный уровень знаний и навыков — пробел, который достаточно легко устраняется посредством индивидуально подобранных образовательных или вводных программ, а также через обучение совсем новым специальностям. Российская действительность последних лет обнажила не только «женскую» проблему 138 занятости, но и «мужскую», когда при сокращении российской армии в особую целевую группу выделились военные. В странах с развитой контрактной формой военной службы категория «солдат-срочников», включающая не только рядовой, но и младший офицерский состав, традиционно является целевой группой организационного риплейсмента. Маркетинг персонала и рабочих мест. Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы24: 1) маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок; 2) маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений; 3) маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная на потребности продуктовая политика и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по представлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга рабочих мест могут быть представлены следующим образом: - он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; 24 Дорогина О.И. Учебные тексты по дисциплине «Маркетинг персонала» . –Екатеринбург, 2012. – С.2. 139 - создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; - направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка). 3. Управление персоналом современного предприятия. Особенности и принципы управления персоналом современного предприятия. Управление персоналом является одной из самых важных областей жизни предприятия, которая способна во много раз повысить его эффективность, а понятие управления рассматривается в широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Особенности управления персоналом в современных условиях25: 1. Приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна сильная конкуренция во всех проявлениях, в том числе, в борьбе за профессионализм и качество рабочей силы. 2. Условия деятельности любого предприятия все настойчивее продиктованы рынком, а конъюнктура рынка предъявляет персоналу много новых требований, среди которых борьба за потребителя, быстрая реакция на спрос, умение адаптироваться к функциональных обязанностей и частым изменениям производства, структуры психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на лучшее будущее и т.д. 3. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого сотрудника постоянно заботиться о повышении собственной квалификации, а обучение персонала при условии рыночной экономики буде существенно отличаться от подготовки работников в бывших отраслевых институтах по повышению квалификации. Особенности управления персоналом в современных условиях // http://www.for-expert.ru/201203/osobjennosti-upravljenija-pjersonalom-v-sovrjemjennykh-uslovijakh.shtml 25 140 4. Значительно усложняется система стимулирования и мотивации сотрудников, прежде всего, в связи с приемом на работу по краткосрочному контракту, выдвижению разнообразных предварительных условий, жесткой увязкой материальных поощрений с прибылью и иными факторами. Можно с уверенностью говорить о том, что без специальной службы по управлению персоналом администрация организации не справится с данными задачами. Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:  научности. Без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в кадрах, осуществить точную оценку претендентов, их надежный отбор;  демократического централизма;  целенаправленности. Она означает ориентированность кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией;  первого лица;  единства распорядительства;  сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;  линейного, функционального и целевого управления;  контроля исполнения решений;  функциональной специализации. Например, каждому человеку (претенденту на должность или работнику) в организации должен существовать индивидуальный подход, соответствующий его личным особенностям Существуют и такие принципы, как: Последовательность. Иными словами, действия, из которых управление персоналом состоит, следуют друг за другом в строго определенном порядке, 141 как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он для нее или нет. Обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене управления. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу. Недостаток же парализует деловую активность и инициативу. Если подразделению доверено право принимать на работу сотрудника, то оно должно всецело нести ответственность за него. Состязательность заинтересованности в участников успехе. управления В кадровом на основе менеджменте личной такая состязательность является основой отбора и продвижения работника в рамках организации, определения уровня вознаграждения. Деятельность современного руководителя при сборе информации о потребностях организации в персонале. Руководители ресурсами или управляющие (менеджеры) распоряжа­ются предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику разви­тия предприятия, обеспечивают осуществление стратегиче­ских планов, текущих задач и основной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководители мо­гут быть отнесены к высшему, среднему и низовому звену организации. К руководителям высшего звена или высшим управляющим в большинстве случаев относятся председатель совета директоров, президент или вице-президент фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития организации. В категорию управляющих среднего звена включаются директора заводов и фирм, их заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия. 142 К низовому звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, сек­торов и служб в функциональных органах управления предприятия. Сбором информации о потребностях организации в персонале занимают специалисты кадровой службы. Деятельность руководителей сводится к согласованию действий и осуществлению контроля данного процесса. Лекция 3.2 Функции маркетинга в системе управления персоналом. Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Традиционный и организационно-рыночный подходы к выделению функций маркетинга в системе управления персоналом. 2. Подходы к выделению функций маркетинга персонала. 3. Авторский подход к выделению функций маркетинга персонала. 1. Традиционный и организационно-рыночный подходы к выделению функций маркетинга в системе управления персоналом. Понимание маркетинга персонала зарубежными и отечественными авторами тяготеет к двум крайностям: либо к традиционному подходу, либо к организационно-рыночному подходу. Традиционный подход к выделению функций маркетинга в системе управления персоналом позволяет выделить следующие его функции26:  анализ содержания труда персонала.  планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей.  подбор персонала.  адаптация.  планирование карьеры и развития. 26 Белкин В., Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита. - 2010. - № 7. - с. 44. 143  анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов.  мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников.  обучение.  разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающей на достижение актуальных конечных целей организации.  оценка результатов и аттестация работников.  организация и нормирование труда.  аттестация и рационализация рабочих мест.  охрана труда и обеспечение его безопасности.  деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения.  учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости.  контроль трудовой дисциплины.  участие исследование в системе личностных внутрифирменного качеств, обстоятельств контроля жизни (аудита): работников, факторов трудовой среды, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Функции маркетинга персонала в организационно-рыночном подходе в управлении персоналом следующие27: 1) аналитическая (исследование внутреннего и внешнего рынка труда); 2) информационная функция маркетинга персонала; 3) коммуникационная; Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов. - М., 2009. - 374 с. 27 144 Объектами коммуникационной функции являются: 1) сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации; 2) внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов; 3) открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации. 4) профориентационная - аттестация и деловая оценка персонала, разработка профессионального обучения, формирование внешнего заказа на подготовку специалиста; 5) социальная урегулирование - решение социальных социальных трудовых проблем отношений, работников, повышение удовлетворённости трудом и качеством жизни работника; 6) персональная - формирование у работников потребностей в личных и профессиональных достижений; 7) организационная - управление маркетинга персонала, проведение маркетинговых мероприятий, оценка эффективности. Организационно-рыночный подход в маркетинге персонала становится актуальным, так как меняются профессиональные ценности работника. Возникает демографическая проблема, связанная с естественной убылью трудоспособного населения. Появляется в промышленном производстве технические сложные устройства специалистов и менеджеров их различными направлениями. Устраняется конкурентная среда и система взаимоотношения в коллективах, что приводит к повышенным интеллектуальным и психическим нагрузкам. Расширяются права работников по защите занятости и трудовым гарантиям. Современный рынок труда требует от работодателя организации взаимодействия с ним. 2. Подходы к выделению функций маркетинга персонала 145 Подход Ф. Котлера: аналитическая, производственная, сбытовая, функция управления и контроля. Развитие маркетинга связанно с последовательностью его концепции. Основными функциями маркетинга персонала являются, по мнению Ф. Котлера28: 1) аналитическая функция:  изучение рынка как такового — целенаправленный сбор информации о конъюнктуре рынков сбыта;  изучение потребителей — физических или юридических лиц, потребляющих продукты производства;  изучение фирменной структуры проводят по трем группам фирм: фирмы — контрагенты (покупатели): фирмы — конкуренты; фирмы — посредники;  изучение товара (товарной структуры) — выяснение того, как удовлетворяется потребность в продукции на выбранном рынке;  анализ внутренней среды предприятия - изучение организационной структуры предприятия с точки зрения ее конкурентоспособности на целевых рынках; 2) производственная функция:  организация производства новых товаров, разработка новых технологий — ключевой фактор коммерческого успеха, потому что позволяет предприятию занимать на рынке в течении определенного периода монопольное положение и получать более высокую прибыль;  организация существенный обеспечивает материально-технического элемент свои обеспечения потребности снабжения производства. посредствам закупки — наиболее Предприятие необходимых материально-технических ресурсов по договорам купли-продажи, а также используя возможности оптового рынка; 28 Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - Спб: Питер Ком, 2009. 146  управление — качеством и конкурентоспособностью готовой продукции деятельность, удовлетворяющего направленная требованиям на достижение стандартов, уровня качества, проектно-конструкторским, контрактным рыночным требованиям; 3) сбытовая функция (функция продаж):  организация системы товародвижения — совокупность функций обработки заказов, погрузки-разгрузки, создания запасов, хранения и транспортировки;  организация высококачественного сервиса — непременно вызывает расширение спроса на любой товар, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж;  проведение целенаправленной товарной политики — использование таких принципов, благодаря которым обеспечиваются эффективное с коммерческой точки зрения формирование номенклатуры и ассортимента товаров и запланированные объемы продаж;  проведение цены реализации эффективность целенаправленной ценовой политики — посредством конечные деятельности коммерческие всех звеньев результаты определяют производственно-сбытовой структуры предприятия; 4) функция управления и контроля:  организация предприятии — стратегического и оперативного планирования на реализация всех функций маркетинга практически невозможна без продуманного планирования;  информационное предприятие информацию, должно обеспечение постоянно характеризующую управления анализировать ход выполнения маркетингом и — совершенствовать цикла «заказ — изготовление — отгрузка — оплата»;  коммуникативная коммуникаций на подфункция маркетинга (организация системы предприятии) обеспечивает предприятию 147 активное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду и поэтому органически связана с формированием спроса и стимулированием сбыта;  организация контроля маркетинга — завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Подход А.Я. Кибанова: аналитическая и коммуникационная функции. В учебнике Кибанова А. Я. дано определение маркетинга персонала: "Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач"29. Он выделял две функции маркетинга персонала: аналитическая и коммуникационная. Аналитическая функция маркетинга персонала заключается в изучении и оценке внешней (в первую очередь рыночной) и внутренней среды фирмы и ее привлекательности для настоящих и потенциальных работников. Аналитическая функция маркетинга персонала включает следующие подфункции: - изучение рынка труда, рабочей силы, предприятий-работодателей; - анализ внутренней и внешней среды предприятия. При помощи данной функции, персонал-маркетинг обрабатывает всю полученную информацию, и подготавливает новую информацию для разработки мероприятий, конкурентоспособности компании необходимых и ее развитие. на повышение Анализ данных производится с помощью специальных методов, которые используют в маркетинге. Коммуникативная функция (организация системы коммуникаций на предприятии) Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов. - М., 2009. - 374 с. 29 148 Исполнение данной функции включает в себя сегментирование рынка труда по различным параметрам: географическому, демографическому, региональному, экономическому, политическому и т.п. Коммуникационная функция маркетинга персонала нацелена на установление и реализацию путей удовлетворения потребности предприятия в персонале, а также, формирование позитивного имиджа организации30. Коммуникационное пространство включает: 1. работников организации, которые представляют организацию и служат носителями ее имиджа; 2. внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем; 3. общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений. Для осуществления коммуникационной функции маркетинга персонала предлагается четыре вида мероприятий: сегментирование, внутренние связи, рекламно-презентационные мероприятия, связи с общественностью. Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, должна заниматься служба персонала. Существуют географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий критерии сегментирования. Подход Б.Ю. Сербиновского: исследовательская, стратегическая и предпринимательская функции31. 1. Исследовательская функция маркетинга - исследование - это систематический сбор, отражение и анализ данных о проблемах, связанных с маркетингом персонала. Кибанов А. Я. Организация маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №11. Захаров С.В., Сербиновский Б.Ю., Павленко В.И. Маркетинг. 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 361 с. 30 31 149 В условиях монополистической конкуренции недостаточно опираться на интуицию, суждение руководителей и опыт прошлого, а необходимо постоянно получать адекватную информацию до и после принятия решения. Процесс маркетингового исследования включает шаги: 1. Определение проблемы. 2. Анализ вторичных данных. 3. Получение первичных данных. 4. Анализ данных. 5. Рекомендации. 6. Использование результатов. Третий шаг можно опустить, если вторичной информации достаточно. Определение проблемы - формулирование предмета исследования. Вторичная информация - это данные собранные ранее для других целей. Внутренние вторичные данные – бюджет расходов на персонал, прибыли и убытки, данные о движении персонала, результаты предыдущих исследований и т.д. Внешняя вторичная информация - правительственные источники. Правительство дает статистику по вопросам занятости, гарантии для безработных, проблемах на рынке труда. Первичный данные - только полученная информация для решения конкретной проблемы. Основные методы сбора первичных данных: а) опрос, в) наблюдение, с) эксперимент, d) эммитация 2. Стратегическая функция маркетинга персонала заключается в выборе с помощью замеров и прогнозирования спроса на труд для конкретных целевых рынков, осуществлении их сегментации, отборе подходящих сегментов и определении стратегии их захвата. 150 наиболее 3. Предпринимательская функция маркетинга персонала заключается в организации новой деятельности, внедрения нового материально- технического снабжения, в управлении конкурентоспособностью и качеством деятельности, что позволяет увеличивать количество рабочих мест и повышать качество рабочей силы. 3. Авторский подход к выделению функций маркетинга персонала. Авторский подход: аналитическая, информационная, коммуникационная, профориентационная, социальная, персональная и организационная функцииФункции маркетинга персонала следующие: 1. Аналитическая функция — исследование внутреннего и внешнего рынка труда. При помощи данной функции маркетинг персонала обрабатывает всю полученную информацию и подготавливает новую информацию для разработки мероприятий, необходимых для повышения конкурентоспособности компании и ее развития. Анализ данных производится с помощью специальных методов, которые используют в маркетинге. В рамках данной функции маркетинг персонала позволяет собирать информацию для кадрового планирования. Маркетинг персонала исследует информацию о требованиях, которые предъявляют на рынке труда к должностям работники, к рабочим местам, изучает внешнюю и внутреннюю среду организации, исследует рынок труда и имидж компании как работодателя. Источниками кадровой информации являются: • правительственные программы и законы • аналитические материалы и статьи • службы занятости и трудоустройства • специализированные печатные издания • интернет • рекламная информация других организаций 151 • беседы с кандидатами • информация учебных заведений • беседы с представителями других организаций • опросы работников компании • специализированные телепередачи 2. Информационная функция маркетинга персонала предполагает изучение требований, которые предъявляют к профессии, должности и рабочему месту кандидаты на вакантные должности. Требования включают в себя несколько параметров: способности, знания, умения, навыки, опыт работы, личные качества специалиста, психофизиологические характеристики, мотивация, направленность личности, сфера интересов, ценности, обучаемость. Требования к должности изучаются с помощью квалификационных справочников, классификаторов, аналитических материалов. На основе полученной информации, специалисты по маркетингу персонала составляют внутренние документы, которые содержат необходимые характеристики. Также предметом исследования является внешняя и внутренняя среда предприятия. К первой относятся политические, экономические факторы, технологии и наука, содержание труда, законодательная база, конкурентная среда. К последней - особенности организации: цели, миссия, стратегия, финансовые возможности, сфера деятельности компании, кадровая политика и т.п. Выполнение информационной функции маркетинга персонала невозможно без изучения рынка труда, структуры развития персонала, мотивационных установок сотрудников, бизнес-процессов, культуры взаимоотношений и т.п. Важным этапом является изучение имиджа предприятия как работодателя с точки зрения других компаний, внутренних сотрудников компании и потенциальных работников. 152 Информационная функция маркетинга персонала позволяет выделять области, в которых могут возникнуть проблемы с человеческими ресурсами и вовремя предпринимать профилактические меры. Коммуникационная функция — цель всех коммуникационных 3. мероприятий в рамках маркетинга персонала — установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя. Объектами коммуникационной функции являются: 1. сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации; 2. внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов; 3. открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации. 4. налаживание связей внутри компании также требует особого внимания и специальных мероприятий и работы. Основополагающим здесь является разработка и продвижение корпоративной культуры, формирование управленческого стиля в компании, собрания и совещания с сотрудниками, внерабочие корпоративные мероприятия, обучение персонала, консультирование работников по их персональным проблемам и т.п. Для того чтобы удовлетворять потребности сотрудников относительно работодателя, необходимо устанавливать прочные связи между ними не только в рамках производственного процесса, но и вне рабочего времени. 4. персонала, Профориентационная функция — аттестация и деловая оценка разработка профессионального внешнего заказа на подготовку специалиста. 153 обучения, формирование 5. Социальная функция — решение социальных проблем работников, урегулирование социальных трудовых отношений, повышение удовлетворенности трудом и качеством жизни работника. 6. Персональная функция — формирование у работников потребностей в личных и профессиональных достижений. 7. Организационная функция — управление маркетинга персонала, проведение маркетинговых мероприятий, оценка эффективности, выбор структуры объекта и субъекта управления, реализация их взаимоотношений и взаимодействий. Лекция 3.3. Технологии маркетинга в управлении персоналом организации и рынком рабочей силы. Трудоемкость 4 часа. План лекции 1. Определение качественной и количественной потребности в персонале. 2. Анализ внешнего и внутреннего рынков труда 3. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Сегментирование рынка труда. 4. Требования к вакантным должностям. Конкуренты. 1. Определение качественной и количественной потребности в персонале. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток — вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самой организации. Покрытие потребности в персонале может быть внутренним — без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним — с более активным или пассивным его привлечением. Варианты покрытия потребности в персонале — на Рисунок 1. 154 Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. А) для определения количественной потребности в персонале используются следующие методы32: 1- метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (времени трудового процесса). Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Рисунок 1 − Стратегии обеспечения предприятия персоналом Пихало, В.Т. Управление персоналом организации : ученое пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. – М.; 2010. – 400 с. 32 155 Для расчета численности рабочих используют следующую типовую зависимость: , Где Тн — время, необходимое для выполнения заданной программы; Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную. В свою очередь, , где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі — количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв — литературе коэффициент — уровень выполнения норм производительности, времени (в зарубежной уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле: . 2- расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса33. Фирсова С. Определение потребности в персонале / С. Фирсова // Справочник кадровика // http://hrportal.ru/article/opredelenie-potrebnosti-v-personale 33 156 В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в таблице 1. Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в таблице 2. Таблица 1− Баланс рабочего времени одного работника Показатель баланса Календарный фонд времени, дней Порядок расчета 365 (366) Количество выходных и праздничных дней Количество календарных рабочих дней Количество дней невыходов на работу Количество фактических рабочих дней Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч Средняя продолжительность рабочего дня, ч Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Ф t , ч Пример 366 10 (только В соответствии с режимом праздничработы ные) п. 1 – п. 2 356 В соответствии с плановы6 ми оценками невыходов п. 3 – п. 4 350 В соответствии с плановы+8 ми расчетами Нормальная продолжитель10 ность с учетом изменений 10 х 350 + 8 п. 7 х п. 5 + п. 6 = 3508 Таблица 2 − Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса Вид работы Вид работы «а», квали- «b», квалификация X фикация Y для изделия для изделия А Б А Б 0,5 0,4 0,8 0,3 1000 1200 1000 1200 500 480 800 360 Показатель Трудоемкость изделия, ч Производственная программа, шт. Итого, трудоемкость программы, ч Время для изменения остатка незавершенного производства, 150 120 ч Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для 1250 обоих изделий, ч Планируемый процент выполнения норм, % 105 157 100 1430 104 170 Время, необходимое для выполнения программы, ч Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч Расчетная численность персонала, ч Принимаемая численность персонала, чел. 1190,5 432,5 2,8 3 1375 432,5 3,2 3 Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде: , где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в — коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в — коэффициент фактического распределения времени. Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом: Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп, где Кд.р — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса · miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); 158 Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как · miti . Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения. 3- метод расчета численности работников по нормам обслуживания; Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле: Нормы обслуживания определяют по формуле: где Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n — количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; n р і — число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tед i . 4- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; 159 Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяют по формуле: . Нормативы численности рассчитывают следующим образом: Б) качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из: - профессионально-квалификационного деления работ на основе производственно-технологической документации; - анализа положений об отделах, должностных инструкций и описаний рабочих мест; - штатного расписания подразделений организации; - анализа документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ. Задача определения качественной потребности в персонале состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией для того, чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности работников и работ, подлежащих отбору. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и другому сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: 1)системы целей как основы оргструктуры управления; 2) организационной структуры предприятия и его подразделений; 160 3) штатного расписания; 4) должностных инструкций специалистов и руководителей. 2. Анализ внешнего и внутреннего рынков труда Анализ внутреннего рынка рабочей силы организации. Внутренний рынок труда основан на горизонтальной и вертикальной мобильности работников внутри организации и ориентирован на персонал данной организации. Внутренний рынок организации является закрытым и характеризуется слабой конкуренцией. Внутренний рынок обеспечивает закрепление в организации кадров обладающих специфическими знаниями и передачу этих знаний от старых работников к новым34. Внутренний рынок организации напрямую связан с внешним, т.е. региональным рынком труда. Организация на региональном рынке труда является покупателем рабочей силы и влияет на ее спрос. В организации реализуется механизм потребления использования рабочей силы, определяется ее цена, структура и стоимость затрат на ее воспроизводство. В то же время организация выступает в качестве поставщика на региональный рынок труда рабочей силы. Внутренний рынок труда организации обеспечивает баланс спроса и предложения в самой организации, формирует профессионально- квалификационные характеристики работников в форме профессиональных компетенций, ориентируясь на изменения производства и адаптируя к ним работников. Изучение сбалансированности внутреннего рынка труда организации, производится по следующим направлениям: - соответствие трудового потенциала организации, ее целям и стратегии; Хадасевич Н.Р. Взаимодействие внешнего и внутреннего рынков труда организаций в процессах формирования трудового потенциала // Управление экономическими системами. Электронный научный журнал. – 2015. - №1. 34 161 - укомплектованность рабочих мест, работниками с соответствующим образованием и компетенциями, значимость и приоритетность определенной категории работников; - уровень стабильности трудового коллектива организации, как фактора формирования внутриорганизационных компетенций и их преемственности в процессе жизнедеятельности организации - выявление тенденций в движении персонала, уровня текучести, а также причин ее возникновения; - наличие и эффективность кадрового резерва, как инструмента развития персонала организации; - удовлетворенность, приверженность и лояльность персонала, как факторы влияющие, на трудовое поведение работников. Целью маркетинговых исследований является последующее планирование потребности организации в конкретных работниках в конкретный период с оптимальными затратами, что позволит выдерживать конкуренцию, адаптируясь в меняющихся условиях. В данном случае акцент делается на оптимизации расходов на обеспечение организации персоналом, цель которой не экономия как таковая, а предотвращение лишних расходов, что влияет на эффективность управления. Исследования персонала на внутреннем рынке труда проводится в следующих сферах35: - структурные данные о внутреннем рынке труда; - внутренний имидж работодателя; - анализ производственного климата; - ожидания сотрудников от рабочего места. Анализ внешнего (отраслевого и регионального) рынка труда. Внешний рынок организации охватывает сферу обращения рабочей силы между организациями и ориентирующийся на территориальное и Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.115. 35 162 профессиональное ее движение. Внешний рынок труда характеризуется открытостью, доступностью, конкуренцией. При таком рынке подбор персонала, его профессиональная подготовка происходит вне пределов организации. Внешний рынок предполагает свободное перемещение работников между организациями в виде движения персонала. Существенные направления анализа внешнего рынка труда: - структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; - мобильность рабочей силы; - источники покрытия потребности в персонале; - пути покрытия потребности в персонале; - поведение конкурентов на рынке труда; - стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала. Исследования персонала на внутреннем рынке труда проводится в следующих сферах: - - структурные данные о внешнем рынке труда; - внешний имидж работодателя; - анализ профессионального портрета; - ожидания потенциальных работников от рабочего места. 3. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Сегментирование рынка труда. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда36. 1) Анализ привлекательности рабочего места Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.112. 36 163 Привлекательность рабочего места складывается из ряда факторов.  деятельность, позволяющая реализовать свои возможности и добиться успеха  индивидуальная работа  возможность обучения и повышения квалификации  руководство посредством сотрудничества - современный стиль руководства  гибкое рабочее время  карьера/ответственность  привлекательная заработная плата  время для досуга  безопасность  имидж предприятия Работа со стороны кажется привлекательной при таких доминирующих (относительно других) признаках, как возможность реализовать себя, бросить вызов, выполняя работу индивидуально, опираясь на собственное профессиональное развитие, при отсутствии директивного управления со стороны руководителя. Изнутри трудовая деятельность видится привлекательной прежде всего при возможности выполнять работу индивидуально, т.е. самостоятельно; работа должна дать шанс самореализации при сотрудничестве с руководителем, а не под его жестким контролем, построить карьеру и иметь «приличное содержание». 2) Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала Методы исследования персонала (рисунок 2). 164 Рисунок 2 − Методы и инструменты исследования персонала Дифференцирование методов и инструментария дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего, в рамках отдельной организации, и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение по отношению к предприятию-работодателю, что в итоге формирует информацию для последующего сегментирования общей совокупности респондентов. Сегментация рынка труда и формирование сегментов потенциальных работников. Предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, менеджеры по персоналу разделяют рынок рабочей силы на четкие, относительно однородные составляющие, квалифицируемые в маркетинге 165 как сегменты. Сегмент используется в маркетинге персонала как один из основных исследовательских элементов рынка труда. Сформированный для потребительского рынка и основанный на его разделении по географическому, психографическому, поведенческому и демографическому признакам (например, у Ф. Котлера) такой подход в целом повторяется и в сегментировании рынка труда. Схема Е. Дитманна (рисунок 3). Рисунок 3 - Сегментирование рынка труда Согласно его версии рынок труда ступенчато сегментируется сначала по трем основным критериям, в их группе — социально-экономические, психографические и поведенческие, а затем — по субкритериям, «расщепляющим» каждую из групп на более детальные однородные подгруппы, или сегменты. При проведении сегментирования рынка труда целесообразна разработка оценочной матрицы, позволяющей при выборе группировочного 166 критерия определить его качественные характеристики и сопоставить их с поставленной целью. Критериями качества могут быть релевантность поведения на рынке труда, экономичность, достижимость, стабильность информации во времени. 4. Требования к вакантным должностям. Конкуренты. Изучение требований, предъявляемых к вакантным должностям и рабочим местам в организации37. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров (таблица 3). Таблица 3 - Требования к персоналу Группа Содержание параметров Способности Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи Свойства Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. Мотивационные установки Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований). Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как: 37 Помыткина Л.Ю. Маркетинг персонала. – Екатеринбург, 2014. – С.21-22. 167 - Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов; - тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих. Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах: - описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места; - спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы; - квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы; - карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п. Анализ основных конкурентов38. Сегменты рынка труда, определенные предприятием-работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала. По методике Е. Дитманна анализ конкурентов целессобрано проводить в 2 этапа: 1. Выявление основных конкурентов на рынке труда Результатом этой работы должны стать ответы на следующие вопросы: • Кто из конкурентов является наиболее серьезным относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные? Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.124. 38 168 • Имеются ли так называемые чужие относительно отраслевой принадлежности конкуренты и, если есть, то кто они? • Могут ли появиться новые конкуренты? На практике возможен вариант, когда техника-электроника, например, ищет большинство (или все) предприятий автомобильной промышленности. Однако возможен и другой вариант, когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда. К примеру, производственные, торговые, оказывающие различного рода услуги хозяйствующие субъекты сосредоточивают свои интересы на молодых специалистах в области паблик рилейшнз, психологах, программистах и др. 2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда Желание работодателя получать информацию о наиболее важных конкурентах, у которых вызывает интерес аналогичный сегмент рынка труда, не всегда реализуется из-за отсутствия методов их сбора. Поэтому нередки случаи, когда анализ конкурентов осуществляется на основе впечатлений, интуиции, догадок, возникающих из обрывочной информации, что не всегда приводит к объективной оценке действительного положения. Методика построения информационной системы о конкурентах, разработанная Л. Портером и приведенная на Рисунок 4, позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников. Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. Элементами конкурентного анализа являются: - сбор информации о динамике рынка труда и оценка относительных позиций конкурентов; - описание настоящей кадровой стратегии; - прогноз будущего поведения на рынке труда; - оценка фактических способностей. 169 Рисунок 4 − Построение информационной системы о конкурентах (по Портеру) Изучение указанных выше элементов может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов. 170 Лекция 3.4. Имидж организации и его использование в системе управления персонала Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Значение имиджа организации для ее позиционирования на рынке труда, составные части имиджа организации и факторы его формирования. 2. Способы оценки имиджа организации и использование результатов для позиционирования организации на рынке труда. 3. Брендинг организации для управления на рынке труда и персоналом в организации. Этапы создания бренда как положительного работодателя на рынке труда. 4. Формирования элементов кадровой рекламы. 1. Значение имиджа организации для ее позиционирования на рынке труда, составные части имиджа организации и факторы его формирования. В настоящее время экономика России столкнулась с проблемой дефицита высококвалифицированных специалистов. С одной стороны российские предприятия столкнулись с проблемой разрыва в количестве квалифицированного персонала между крупными городами и регионами. С другой, с всплеском активности на рынке труда профессионалов в результате экономического роста. В результате на российском рынке труда сложилась ситуация, когда примерно один и тот же круг специалистов востребован сразу отовсюду.39 Современную ситуацию на рынке труда можно назвать «рекрутинговым бумом», когда высококвалифицированному работнику, профессионалу высшего класса может поступать несколько предложений о работе в день. В такой ситуации возникает два вопроса: как работнику выбрать лучший из представленных на рынке вариантов и как работодателю привлечь и удержать по-настоящему ценного сотрудника. Мичурина, А. PR в формировании имиджа компании как работодателя. / А. Мичурина [Электронный ресурс] - Режим доступа: pr-club.com/assets/files/pr_lib/pr_papers/michurina.doc 39 171 В таких условиях позиционировать себя перед на компанией рынке труда, стоит задача проводить грамотно специальную маркетинговую политику, направленную, прежде всего, на привлечение высококвалифицированных специалистов, а не на привлечение клиентов. Еще в 1997 году специалистами McKinsey40 был разработан подход в области управления, получивший название «Война за таланты» или «Маркетинг для сотрудников». Он заключался в том, что компания работодатель позиционирует себя на рынке труда как некий продукт. Работник видит определенные выгоды от «приобретения» этого продукта, видит степень сопряженного риска и вносит своего рода плату, то есть, вкладывает свой талант, квалификацию и энергию в развитие компании-работодателя.41 В связи с необходимостью позиционирования компании работодателя на рынке труда актуальной в кадровой или маркетинговой политике предприятия оказалась проблема формирования и управления имиджем организации. Как показала практика, имидж организации на рынке труда может существенно повлиять на финансовые показатели деятельности. Вопервых, поиск и найм профессионалов требует постоянных и немалых затрат на рекрутеров, собственную кадровую службу и рекламу вакансий. Вовторых, негативный или отсутствующий имидж организации приводит к тому, что хорошие специалисты соглашаются работать там только с более высокой, как минимум процентов на 25, оплатой труда. В-третьих, процесс текучки кадров вносит разлад в коллектив, тем самым снижая финансовую эффективность деятельности фирмы. Понятие «имидж» используется достаточно давно. Первыми с ним начали работать экономисты, занимающиеся предпринимательством. Еще в McKinsey & Company — международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. McKinsey в качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. 41 Мичурина, А. PR в формировании имиджа компании как работодателя. / А. Мичурина [Электронный ресурс] - Режим доступа: pr-club.com/assets/files/pr_lib/pr_papers/michurina.doc 40 172 60-х годах XX американский экономист Болдуинг века ввел в деловой оборот понятие «имидж» и обосновал его полезность для делового преуспевания. Затем «имидж», как специфический феномен, был взят на вооружение нарождающейся направление политологией, специалисты своей работы. Позднее увидели в нём важное психологическое обоснование имиджирования стало объектом и предметом исследования социальных и политических психологов. В 70-х годах имидж стал появляться в СССР в журнальных и реже в газетных публикациях как категория отрицательная. Его рассматривали в основном как манипулятивный приём буржуазной политики и средств массовой информации, используемый в целях идеологической обработки массового сознания людей. В наше время имидж стал ходовым товаром у всех, кто занимается предпринимательством и особенно политической деятельностью. В современной литературе можно встретить различные подходы к определению «имидж предприятия» (таблица 1) Таблица 1 – Подходы к определению понятия «имидж организации» Автор Панасюк А. Тульчинский Г. Тарусин Р. Рид С. Горнакова Р. Определение Это мнение о данной организации у группы людей на основе сформированного у них образа этой фирмы, возникшего вследствие либо прямого контакта с этой фирмой, либо в результате информации, полученной об этой фирме от других людей42 Это, прежде всего, представления о профиле, виде деятельности фирмы, о том, что и как делает фирма, о качестве ее товаров и услуг, их особенностях43 Это образ организации, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и сотрудников компании.44 Это «лицо» компании, созданное в соответствие с целями деятельности компании и направленное на их достижение45 Это образ, который формирует и развивает организация. Он должен соответствовать нормам, ценностям и требованиям, предъявляемым к организации46 Панасюк, А. Имидж: определение центрального понятия имиджелогии / А. Панасюк [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://works.tarefer.ru/74/ 100357/index.html# 43 Тульчинскнй, Г. PR фирмы: технология и эффективность / Г. Тульчинский. - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http^/cconomuch.coni'pr/imidj-firmyi-rcputatsiya.html 44 Тарусин, Р. Имидж компании. Взгляд изнутри / Р. Тарусин // Правильный автосервис. - 2012. - № 1. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://\vww.avtoscrvice.info/contcnt.asp?pn=522 45 Рид, С. Эффективно ли вы поддерживаете свой корпоративный имидж? / С. Рид [Текст] // Маркетинг. 2008. - № 6. - С. 86. 42 173 Алексеева Л. Целенаправленно сформированный образ организации, выделяющий наиболее значимые характеристики предложения рабочих мест лицам, представляющим для данной организации интерес в качестве потенциальных работников47 Имидж (от англ. image [ˈɪmɪdʒ] — «образ», «изображение», «отражение») — искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия48 Общепринятое определение В сфере управления персоналом активно используется такое понятие как персонал-имидж (personalimage) - это мнение, которое складывается между людьми, ищущими работу, о предприятии на рынке труда. К особенностям персонал-имиджа организации на рынке труда можно отнести следующие: - имидж организации на рынке труда направлен на привлечение трудовых ресурсов, поэтому его основное назначение – не просто привлечь потенциальных работников обещанием удовлетворить их потребности, сформировать у них определенные ожидания, но и донести требования организации к ним; - процесс формирования имиджа организации на рынке труда связан не только с использованием инструментов, доступных организации – кадровых преобразований и PR-инструментов. Существенное воздействие на формирование имиджа организации-работодателя оказывают работники, которые раньше работали и которые сегодня работают в ней. Поэтому важно, чтобы продвигаемый организацией образ, мнения бывших работников и персонала, работающего в организации в настоящее время, не противоречили друг другу, а подтверждали позитивные представления об организации, поскольку несоответствие создаваемого внешнего образа внутреннему Горнакова Р. Особенности формирования корпоративного имиджа / Р. Горнакова [Текст] // Известия высших учебных заведений. Поволжский район. Общественные науки. Экономика. – 2012. - №2(122). – С.186 47 Алексеева Л. Анализ современных походов к пониманию имиджа работодателя / Л. Алексеева [Текст] // Актуальные проблемы управления: 23-я Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов: Вып. 5 / ГУУ. М.,2008. 48 https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BC%D0%B8%D0%B4%D0%B6 [Электронный ресурс] 46 174 содержанию может навредить предприятию больше, чем отсутствие имиджа вообще.49 Структура имиджа организации представлена в таблице 2. Таблица 2 – Структура имиджа организации Наименование компонента Описание компонента Имидж товаров и услуг Представление людей о производимых товарах и оказываемых услугах. Формируется на основе следующих критериев: ■ востребованность товаров и услуг; ■ соотношение цена/качество; ■ уникальность (наличие аналогов на рынке) и пр. Имидж потребителей Представление о стиле жизни, социальном статусе, товаров и услуг финансовом положении и других характеристиках потребителей Внутренний имидж Представление самих сотрудников о своей организации. организации Основными определяющими факторами для внутреннего имиджа являются корпоративная культура и моральнопсихологический климат в коллективе Имидж персонала Собирательный обобщенный образ персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты. Включает как профессиональные, так и личностные качества Социальный имидж Представление о социальных целях (миссии) и роли организации организации в жизни общества Бизнес-имидж организации Представление об организации как о деловом партнере Визуальный имидж Логотип, товарный знак, цветовая гамма, реклама. Однако структура персонал-имиджа организации на рынке труда имеет свои специфические особенности (таблица 3) Таблица 3 – Структура персонал-имиджа организации на рынке труда Наименование компонента Описание компонента Общие характеристики Страна происхождения бизнеса Отрасль Размер организации Возраст организации Имя и лидерство на рынке Динамика и стабильность Система и стиль управления Структура органов управления, характер взаимосвязей управляющей и управляемой подсистем Способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ним Тип корпоративной Нормы и ценности, разделяемые большинством работников Алексеева Л.А. Имидж работодателя: современные подходы и исследования // Актуальные проблемы управления – 2007 [Текст] : Материалы 12-й международной научно-практической конференции: Вып. 4 / ГУУ. М.,2007. – 280 с. 49 175 культуры и социально- Эмоциональная атмосфера, включающая настроения, психологический переживания людей, их отношения друг к другу, к работе и пр. Кадровая политика Требования в персоналу Уровень развития основных направлений работы с персоналом: система оплаты труда, социальные программы, программы профессионального и карьерного развития, современные технологии управления персоналом Условия труда Место работы Режим рабочего времени Характер работы Организация рабочего места Содержание работы Уровень сложности решаемых задач Соотношение творческой и рутинной работы. Необходимость применения сложного высокотехнологичного оборудования Степень ответственности Социальная ответственность Уровень добровольного отклика организации на организации социальные проблемы общества, лежащие вне определяемых законом или регулирующими органами требований Составлено по: Алексеева Л.А. Имидж работодателя: современные подходы и исследования // Актуальные проблемы управления – 2007 [Текст] : Материалы 12-й международной научно-практической конференции: Вып. 4 / ГУУ. М.,2007. – 280 с. Грамотно сформированный персонал-имидж компании на рынке труда позволяет достичь следующих результатов: - снижения расходов на привлечение персонала; - повышения возможностей удержания персонала; - приверженности сотрудников целям предприятия; - роста производительности. Персонал-имидж способен создавать положительные и отрицательные образы предприятия работодателя на рынке труда. В таблице 4 приведены наиболее частые подходы к оценке пероснал-имиджа предприятия с точки зрения работников предприятия, в т.ч. потенциальных. (таблица 4). Таблица 4 – Положительные и отрицательные образы предприятияработодателя Положительные образы Отрицательные образы С позиции возможностей развития сотрудника в организации Кузница кадров Тюрьма народов Карьерная компания Бизнес-концлагерь Лестница в небо Пищеварительный тракт Райский уголок Соковыжималка 176 С позиции организационной культуры и социально-психологического климата Дружная семейка Семейка Адамс Второй дом Серый дом Терем Дом Советов Дворец Белый дом Улей Дом престарелых Муравейник Детский сад Доходное место Дом с приведениями Золотое дно Королевство кривых зеркал Хлебное место Французский двор Кормушка Тепличное хозяйство База отдыха Курилка Вечная фиеста Осиное гнездо Запасной аэродром Пауки в банке Забугорье Зоопарк Например, имидж организации может быть как негативным, так и позитивным. Негативный имидж проявляется в недоверии к организации и ее репутации. Зачастую негативный образ значительно увеличивает траты компании, а позитивный — экономит ее ресурсы. В качестве примеров негативного имиджа компании можно привести всем известный Байкальский ЦБК. Имидж этого комбината был основательно подпорчен выявленным фактом загрязнения воды озера Байкал промышленными стоками. Некогда позитивный имидж несуществующей ныне компании ЮКОС был уничтожен налоговыми скандалами и уголовным преследованием ее руководителей и первых лиц. Отрицательный имидж Почты России сформирован за счет низкого качества оказываемых услуг. Уровень клиентоориентированности предприятия стал уже притчей во языцех. Основой соответственная позитивного имиджа стереотипизация является ее доверие восприятия. к компании, Ярким примером положительного имиджа фирмы может стать компания «Связной». Фирма занимается розничной продажей электронных товаров и целенаправленно формирует у клиентов и собственных сотрудников позитивное представление о своей деятельности и предлагаемой продукции. Для этого используются следующие средства: единый яркий стиль оформления салонов, рекламные материалы. 177 В компании создана четко регламентированная система поощрения сотрудников, обеспечивающая формирование внутреннего положительного имиджа. Для поддержания доверия клиентов к продукции разработаны правила взаимодействия с клиентами, основанные на стремлении максимально удовлетворить потребности каждого заказчика. Данные примеры наглядно показывают, что на формирование имиджа компании оказывают влияние различные факторы, которые можно разделить на две группы. Внешние факторы - создают представление об организации для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности. Внутренние факторы являются ориентирами для сотрудников и играют важную роль для их удержания в организации. Применительно к вопросу имиджа организации-работодателя на рынке труда под внутренними факторами понимаются условия, оказывающие влияние на процесс формирования имиджа организации-работодателя, на которые сама организация может воздействовать, и даже определять их. Внешние факторы определены как условия, которые оказывают воздействие на формирование имиджа организации на рынке труда, но сама организация-работодатель не может оказывать существенное влияние на эти условия. Обобщенная структура факторов, влияющих на формирование имиджа предприятия-работодателя представлена на рисунке 1. Структурные элементы персонал-имиджа организации на рынке труда являются одновременно и внутренними факторами, определяющими предложение имиджа организации-работодателя. Оценки потенциальных работников предложения организации-работодателя напрямую зависят от уровня развития кадровой политики, условий труда, реализуемого стиля управления, доминирующего типа корпоративной культуры: чем больше внимания организация уделяет работе с персоналом, привлекательным будет ее предложение рабочих мест. 178 тем более - Характеристики рынка труда · Приоритеты политики занятости; Динамика миграции населения; Уровень жизни населения в сравнении с другими регионами · Демографические характеристики Состояние регионального и отраслевого рынков труда · Информационная инфраструктура Индивидуальные особенности потенциальных работников - Социально-демографические характеристики - Профессиональноквалификационные характеристики; - Мотивационно-психологические установки; · - Личностные качества; · - Особенности восприятия; · - Предыдущий опыт взаимодействия с работодателями. Качественные характеристики структурных элементов имиджа организации-работодателя - Общих характеристик бизнеса; - Системы и стиля управления; - Типа корпоративной культуры и социально-психологического климата; - Кадровой политики; - Условий работы; - Содержания работы; - Социальной ответственности организации. Мнение деловой общественности об организации суждения и установки, сформированные в обществе на основании широко известных фактов деятельности организации, слухов, публикуемых рейтингов Восприятие работника ИМИДЖ ПРЕДПРИЯТИЯ-РАБОТОДАТЕЛЯ Рисунок 1 - Структура факторов, влияющих на формирование имиджа предприятия-работодателя К существенным внешним факторам формирования имиджа организации на рынке труда относятся факторы, определяющие состояние рынка труда. В свою очередь состояние рынка труда определяют факторы внешней маркетинговой среды (политическая среда, общеэкономическая среда и состояние отрасли деятельности, правовая среда, технологическая среда, информационная среда). Другим внешним по отношению к организации-работодателю характеристики фактором потенциальных являются работников – индивидуальные специфические черты, присущие каждому потенциальному работнику, оказывающие влияние на формирования у него предпочтений, потребностей, возможностей, желаний и на восприятие информации о работодателе. К качестве отдельного условия, влияющего на создание имиджа организации-работодателя можно выделить мнение деловой общественности 179 об организации – суждения и установки, сформированные в обществе на основании широко известных фактов деятельности организации, слухов, публикуемых рейтингов. Мнение деловой общественности, имеющее свойства стереотипа, может служить решающим фактором для работника даже на этапе принятия решения о том, следует ли обращать внимание на конкретную организацию как на работодателя. Мнение деловой общественности невозможно однозначно отнести к внешним или внутренним факторам, так как на него могут влиять как сама организация средствами PRмероприятий, так и внешние, (деятельность конкурентов, порой противодействующие, распространение негативных силы отзывов об организации бывшими работниками, получившими отрицательную оценку своей работы). 2. Способы оценки имиджа организации и использование результатов для позиционирования организации на рынке труда. Одним из важнейших элементов процесса формирования имиджа организации на рынке труда является проведение его оценки. Контент анализ методов оценки имиджа предприятия представлен в таблице 5. Таблица 5 – Методы оценки имиджа предприятия Метод Метод оценки с помощью семантического дифференциала Сущность метода Алгоритм оценки включает в себя: 1) разработку набора соответствующих критериев; 2) сокращение набора соответствующих критериев; 3) применение шкалы к конкретной выборке респондентов. Задача респондентов – зафиксировать свою оценку в виде отнесения к определенному полюсу шкалы с определенной границей. В анкете необходимо положительные и отрицательные оценки случайным образом перемешать, для того чтобы избежать «гало-эффекта»; 4) выведение среднего результата; 5) проверку вариативности имиджа; 6) визуализацию результатов оценки Методы оценки Первый этап анализа состоит в оценке знаний целевой аудитории о с помощью предмете, которая обычно осуществляется с помощью следующей шкал шкалы осведомленности: никогда не слышал; слышал изредка; немного знаком; знаю более или менее; знаю очень хорошо. Если большинство респондентов попадают в первую или вторую категорию, компании следует уделить особое внимание повышению осведомленности аудитории о своей деятельности. Затем, используя 180 следующую шкалу благосклонности, исследуют отношение к товарам компании хорошо знакомых с ними респондентов: резко отрицательное; скорее отрицательное; безразличное; скорее положительное/весьма положительное. Если большинство респондентов относятся к товарам компании отрицательно, правомерно сделать вывод о том, что организации необходимо преодолеть проблему отрицательного имиджа. Для того чтобы лучше разобраться в проблемах компании, практикуется совмещение обеих шкал Методы оценки Данный метод включает в себя следующие шаги: с помощью 1) выявление факторов, по которым будет проводиться оценка; расчета 2) определение относительной важности каждого из факторов. Для этого интегральных на основе опроса потребителей или экспертов факторам присваивают показателей определенный коэффициент весомости (вес); 3) разработка качественно-количественной шкалы для оценки по всем факторам; 4) определение в соответствии с разработанной шкалой оценок на базе результатов опроса потребителей среднебалльной оценки по каждому фактору; 5) расчет взвешенной оценки по заданному фактору как произведение среднебалльной оценки на вес фактора; 6) определение оценочного балла – интегральной оценки как суммы средневзвешенных оценок по всем факторам Метод Данный метод предполагает использование следующих количественных стоимостной подходов к определению стоимости делового имиджа: как превышение оценки имиджа рыночной стоимости над стоимостью чистых активов (основывается на через определении деловой репутации российскими положениями определение бухгалтерского учета); как превышение покупной стоимости активов над стоимости их справедливой стоимостью в день проведения сделки (основывается на goodwill определении goodwill по международным стандартам финансовой отчетности); оценка методом избыточных прибылей; текущая дисконтированная оценка будущей сверхприбыли на основе методики компаний «Brand Finance» и «Interbrand»; метод оценки с использованием мультипликатора М, базирующегося на значениях силы бренда предприятия Источник: Мамон Н.В. Оценка как этап процессов формирования и управления имиджем организации / Н.В Мамон, Ю.А. Смирнова [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.kstu.edu.ru/science/vestnik/20/doc/3-8.doc Изучив методики, основанные на экспертном подходе, можно предложить метод оценки имиджа по параметрам (данные параметры могут меняться в зависимости от интересов и сферы деятельности организации) (таблица 6). С помощью данного метода можно оценить относительную значимость отдельного параметра для организации. Суть метода состоит в следующем. В таблицу 5 заносятся параметры, которые организация хочет оценить. Каждому из параметров экспертным образом дастся оценка. 181 Таблица 6 – Одна из возможных методик оценки имиджа Оцениваемые параметры низкий Продукция/услуги Шкала оценок, баллы средний высокий отличный Качество Известность марки Сервисная система Цены Скидки Спрос Другие Внутренний имидж Количество предоставляемых рабочих мест Организационная культура Система заработной платы Мотивационная политика Атмосфера работы Социальная защита персонала Преданность персонала организации Знания персонала о компании (миссия, цели, стратегии и др.) Кадровая политика Обучение/повышение квалификации персонала Другие Внешний имидж Связи со СМИ, общественностью и другими заинтересованными лицами Проводимые организацией социальные мероприятия Другие Примечание. Низкий - 0 баллов; средний - 1 балл; высокий - 2 балла; отличный - 3 балла. Если количество параметров оценки увеличивается, экспертам необходимо пересмотреть шкалу оценки в результатах. Результаты: 1. Менее 14 баллов. Имидж неясен и непонятен. Организация не работает над своим имиджем, не имеет благоприятный имидж в глазах персонала организации, потребителей, СМИ и других заинтересованных лиц. 2. От 15 до 18 баллов. Уровень имиджа недостаточный. Организация работает над имиджем, но мало. Возможно, организация не имеет поддержки со стороны персонала, потребителей или СМИ. 3. От 19 до 30 баллов. Уровень имиджа средний. Он не приносит никому никакого вреда, но требуется работать над имиджем больше, чтобы 182 достичь лучшего результата. 4. От 31 до 42 баллов. Уровень имиджа приемлемый, но все же в некоторых параметрах требуется доработка. В каких-то параметрах организация преуспевает, а в каких-то недостаточно эффективна. 5. От 43 до 54 баллов. Уровень имиджа высок. Организация постоянно работает над созданием и развитием своего имиджа. Организация имеет положительный имидж в глазах СМИ и потребителей, обладает эффективным уровнем работы. Основные инструменты, которые используют для проведения по исследованию имиджа, это: - фокус группы; - массовое анкетирование; - интервьюирование представителей сегмента. При масштабном исследовании имиджа организации, чаще всего проводят все три способа, поскольку каждый из них дает разную глубину оценки вопроса. Таким образом, для анализа и измерения имиджа организации необходимо исследовать все его элементы, применяя различные методики. Выбор методики для анализа определяется в зависимости от вида исследуемого фактора. 3. Брендинг организации для управления на рынке труда и персоналом в организации. Этапы создания бренда как положительного работодателя на рынке труда. Бренд обеспечивает привлечение и удержание клиентов, сотрудников, инвесторов, поставщиков, способствующих выстраиванию с ними длительных перспективных отношений, что дает основу для долгосрочного 183 роста организации, возможности расширения рынка сбыта и увеличения прибыли.50 В России HR-брендинг почти не распространен. Чаще всего он существует в усеченном варианте. При этом, по подсчетам международной компании Mercer, к 2020 году Россию ожидает острый дефицит кадров, число работников уменьшится на 5,5 млн в связи с демографическим спадом 90-х. Интерес к HR-брендингу в России появился во второй половине 2000 годов, и это был прежде всего интерес исследовательского характера.51 Необходимость HR-брендинга в современной экономике объясняется следующими причинами. Во-первых, в ближайшие годы ожидается развитие новых глобальных рынков. Это приведет острому дефициту талантливых и квалифицированных сотрудников, за которых будет усиливаться борьба между компаниями. Особенно остро конкуренция будет проявляться в тех отраслях, где эмоциональные и психологические выгоды превалируют над экономическими. Во-вторых, повышение мобильности рабочей силы. Интернет стирает все границы, и появляется возможность найти работу в любой точке планеты. Активно используются социальные сети, и представители многих компаний начинают работать очень агрессивно. Создается ситуация, когда 15–20 % ключевых сотрудников, благодаря которым в компании растут доходы и активно развивается бизнес, могут легко найти себе работу в другом месте. HR-брендинг - это работа с репутацией своей компании как работодателя. Его суть заключается в том, что сами сотрудники становятся наиболее эффективным способом донесения до конечных потребителей ценностей бренда. Таким образом, люди, занимающиеся ректрутментом и управлением персоналом, становятся архитекторами бренда. Проблемная область HR-брендинга находится на пересечении маркетинга как позиционирования и рекрутмента. Ситуация выбора Роль и место брендинга в маркетинговой деятельности организации [Текст] / О. М. Калиева [и др.] // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 312-315. 51 Криницына З. Управление персоналом в организации на основе системы HR-брендинга /З. Криницина [Электронный ресурс]// Вестник науки Сибири.- 2013.- № 4 (10) – Режим доступа: http://sjs.tpu.ru/journal 50 184 специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем из нескольких товаров с идентичными свойствами и качеством. Известно, что именно здесь начинает работать бренд, т. е. субъективная оценка, на уровне симпатий и предпочтений каждого.52 В общем виде бренд работодателя представляет собой целостный образ (качества) организации как работодателя, который привлекателен для целевой аудитории и характеризуется однозначно положительным имиджем и соответствующим нематериальных набором материальных (символических, (экономических) психологических) и преимуществ, выделяющих данную компанию на рынке труда. Целевую аудиторию бренда работодателя составляют работающие и потенциальные сотрудники организации, а также организации-конкуренты и организации-посредники на рынке труда (рекрутинговые компании, государственные службы занятости, представители профессионального сообщества (специалисты по управлению персоналом). О наличии у организации бренда работодателя свидетельствуют следующие признаки: - положительный имидж на рынке труда; - стандартное выполнение обещаний (обязательств) перед работниками, выполнение условий психологического контракта; - уникальность комбинации материальных и нематериальных характеристик, ценных для потенциальных и текущих сотрудников; - высокая степень узнаваемости организации как работодателя у целевой аудитории; - четкая дифференциация организации как работодателя целевой аудиторией от конкурентов в сегменте рынка труда; - наличие целенаправленной политики и мероприятий по продвижению (позиционированию) компании на рынке труда. Бруковская О., Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя./ О.Бруковская , Н. Осовицкая [Текст] - СПб.: Питер. 2010. - 288 с. 52 185 Преимущества и недостатки наличия у организации бренда работодателя представлены в таблице 7. Таблица 7 - Преимущества и недостатки наличия у организации бренда работодателя представлены Преимущества Недостатки Более низкая текучесть кадров Большие общие затраты на персонал Большие инвестиции в обучение (в том числе за счет больших персонала инвестиций в обучение персонала) Возможность оптимизации затрат на оплату труда персонала Цели и инструменты HR-брендинга представлены в таблице 8. Таблица 8 - Цели и инструменты HR-брендинга Виды HRбрендинга 1. Внешний Цели Инструменты Привлечение квалифицированных и талантливых работников; создание привлекательного образа компании как работодателя на рынке труда и престижного места работы; совершенствование корпоративно- го имиджа организации Сотрудничество с вузами; формирование программ рекрутинга, аутстафинга, аутплейсмента; реклама в СМИ как успешного работодателя; управление имиджем организации и проведение внешних PRмероприятий 2. Внутренний Удержание талантливых специалистов и Формирование кадрового топ-менеджеров; обеспечение лояльности резерва; программы персонала; уменьшение текучести персо- управления карьерой нала; снижение затрат и сроков на найм, работника; программы обучение и адаптацию персонала поддержания лояльности персонала; развитие корпоративных СМИ; программы поддержки новых сотрудников Источник: Криницына З. Управление персоналом в организации на основе системы HR-брендинга /З. Криницина [Электронный ресурс]// Вестник науки Сибири.- 2013.- № 4 (10) – Режим доступа: http://sjs.tpu.ru/journal Создание HR-бренда состоит из нескольких этапов: 1. Анализ существующего образа компании-работодателя, который включает постоянный мониторинг СМИ, а также профессиональных партнеров, связанных с бизнесом компании. 186 изучение 2. Изучение ценностей, потребностей, запросов и поведения потенциальных сотрудников. 3. Исследование внутренних возможностей и ресурсов компании и совершенствование работы кадровой службы. 4. Выбор наиболее эффективных способов привлечения внимания целевой аудитории и наиболее привлекательного образа компании как работодателя. 5. Разработка компенсационных программ и систем мотивации персонала. 6. Разработка планов и бюджетирование мероприятий, связанных с привлечением и удержанием персонала. 7. Претворение в жизнь разработанных мероприятий, а также публикации о деятельности компании в СМИ.53 Анализ HR-брендинга а рынке труда показал, управления способностями, пропорционально числу задействуя работников, HR-брендинг, занятых в что значимость растет прямо креативных и информационных областях производства в развитых странах мира. Желание организаций стать лучшим работодателем представляет собой хорошо просчитанную стратегию. Для практической оценки HR-бренда можно рассматривать следующие параметры: -непрекращающееся обучение – компания инвестирует в развитие сотрудников: проводятся занятия, внедряются новые методы обучения, происходит обмен опытом, поощряется постоянный личностный рост работников; -оценка по заслугам: зарплата и должность напрямую связаны с эффективностью работы, сотрудник знает, на что может рассчитывать, благодаря внедренной системе оценок; Бруковская О., Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя./ О.Бруковская , Н. Осовицкая [Текст] - СПб.: Питер. 2010. - 288 с. 53 187 -реалистичная оценка успехов и неудач работников: успешный риск поощряется, неудача не является фатальной и не ведет к увольнению; -внимательный поиск и отбор талантов, потому как один талантливый сотрудник способен привлечь за собой других. Американские, британские и в последнее время российские работодатели в сфере малого, среднего и крупного бизнеса стали принимать участие в таких рейтингах, как «Best place of work» («Лучшее место работы»), который публикуется в американском журнале Fortune, или «Best Companies to Work» («Лучшие компании для работы»), выходящем в британской «Sunday Times». Кроме того, компании участвуют в британском рейтинге от организации «Great place to Work Institute» («Институт отличного места работы»), который объединяет данные для составления опроса Trust Index (индекса доверия) и подготавливает множество разнообразных рейтингов как европейского, так и общемирового масштаба. Российский аналог рейтингов – премия «HR-бренд года». 4. Формирования элементов кадровой рекламы. Кадровая реклама – вся совокупность рекламных инструментов, применяемых для поиска персонала. Отличительной особенностью кадровой рекламы является не то, что это реклама не отдельных товаров и услуг, а конкретной организации в целом, представление ее в нужном свете в глазах широкой общественности или заранее выявленных целевых групп. Кадровая реклама использует обычные средства и способы. Это могут быть радио-, телевизионная и Интернет-реклама, печатная, почтовая, факсреклама, пейджинговая, сувенирная, наружная, телефонная. Кадровая реклама может даваться в городском наземном транспорте, в метро, на авиатранспорте. Она уместна на конференциях, выставках, семинарах и т. д. Кадровая реклама организации должна быть непрерывной. Если она ослабляется, компания очень быстро может ощутить потери от падения 188 доброжелательного отношения со стороны общественности, а также сокращение своего рынка. Основные виды кадровой рекламы и ее инструменты в зависимости от адресата представлены в таблице 9. Таблица 9 – Виды и инструменты кадровой рекламы Адресат Цель обращения Органы власти Демонстрация вклада, (местного который может внести самоуправления) организация в решение насущных экономических и социальных проблем района (города, региона) Основные группы Удержание уже имеющихся пользователей пользователей, перевод их из организации разряда случайных потребителей в категорию постоянных клиентов Потенциальные пользователи организации среди населения района (города) Оповещение широкой общественности об организации и предоставляемых ею возможностях, привлечение новых клиентов Потенциальные социальные партнеры (учреждения культуры, науки, образования и др Демонстрация плодотворности взаимовыгодного сотрудничества Потенциальные спонсоры (влиятельные деятели культуры, политики, представители бизнеса и др.) Привлечение внебюджетного финансирования, лоббирование организации и характера средств интересов 189 PR-мероприятия Приглашение представителей местной администрации на ежегодные публичные отчеты и прочие значимые акции и мероприятия, проводимые организацией Индивидуальный подход в работе с людьми, расширение ассортимента товаров и услуг, повышение уровня обслуживания, оперативное рассмотрение претензий, введение абонементов, дисконтных карт для постоянных посетителей, проведение среди них различных конкурсов, стимулирующих лотерей и пр. Публикации в прессе, теле- и радиопередачи, освещающие деятельность организации, интервью с ее сотрудниками, участие в общегородских мероприятиях (например, праздновании Дня города), раздача флаеров Активное участие в разнообразных профессиональных мероприятиях (симпозиумах, конференциях, семинарах, выставках и т. д.). Выход с инициативными предложениями о проведении совместных широкомасштабных зрелищных акций (фестивалей, исторических реконструкций), крупных исследовательских проектов Адресная рассылка с предложениями о сотрудничестве, создание Попечительского совета, учреждение стипендий для студентов вузов культуры в честь меценатов Представители СМИ Регулярное освещение событий, связанных с жизнью организации на основе установления долговременных деловых связей с представителями средств массовой информации Создание информационных поводов, своевременная подготовка и рассылка прессрелизов, проведение прессконференций, обязательное приглашение журналистов на ежегодные публичные отчеты и другие значимые мероприятия, проводимые или инициируемые организацией Источник: Ветчанова, О. Имидж организации: стратегия формирования/ О. Ветчанова [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/127/2888/ Одним из направлений кадровой рекламы является Public relations – это целенаправленная и тщательно спланированная деятельность, включающая комплекс мероприятий по установлению взаимовыгодных отношений между организацией и ее социальным окружением. В настоящее время успех любой организации во многом зависит от признания ее значимости и полезности в широких слоях общества. Кадровая реклама может быть прямой и косвенной. Прямая реклама – это реклама непосредственно компании. Примером может служить реклама компании "Макдональдс", появившаяся на центральных каналах телевидения с 2003 года. В рекламе ни слова не сказано о продукте, услугах, скидках - это реклама внутреннего духа и корпоративной культуры сети ресторанов быстрого питания. Пропагандируется энергичность, молодость, взаимовыручка и возможность карьерного роста. Не каждая организация способна позволить себе подобные инвестиции, которые вряд ли дадут ощутимый рост объемов продаж - это вклад в будущее, и необходим тщательный расчет перед применением подобных методов. Косвенные способы кадровой рекламы более дешевы и более разнообразны. Это комплекс мер, позволяющих организации нивелировать отрицательные факторы в организации труда и усилить внимание к положительным. Во-первых, стоит обратить внимание на все внутренние процессы и структуру, начиная с того, прописано ли в миссии компании, забота не 190 только об обеспечении прибыли, но и о благосостоянии сотрудников, и заканчивая процессом увольнения (выплачивается вся заработная плата или компания позволяет себе сэкономить на последних двух неделях, проводится ли собеседование при увольнении с целью выяснить все причины недовольства). Подобных пунктов в жизнедеятельности организации существует множество: задержки заработной платы, очередь в столовую, отсутствие компенсаций за использование личных средств и т. д. На построение идеальной системы не хватает времени и ресурсов, но не нужно забывать, что все эти мелочи позволяют работнику чувствовать свою защищенность и ценность для компании. И соответственно, влияют на его мотивацию и лояльность. Во - вторых, к косвенным методам кадровой рекламы на рынке труда можно отнести работу с кадровыми агентствами. Самое ощутимое, что может дать в этом отношении агентство, - конфиденциальность. Если в фирме высокая текучесть кадров, то, занимаясь поиском самостоятельно, публикуется объявление о внутренних проблемах в средствах массовой информации. Допустим, если вы по каким - то причинам расстались со своим финансовым директором, то, публикуя данную вакансию, вы подрываете свое реноме стабильных партнеров. Также начинают вызывать сомнение компании, чьи объявления никогда не исчезают со страниц "Работы для Вас". Агентство способно сохранить данную информацию от широкого круга лиц и не делать ее достоянием общественности. Положительное впечатление у кандидатов создает тот факт, что их будущий работодатель серьезно подходит к отбору и доверяет это профессионалам. Аналогичный эффект дает внутрифирменное обучение, когда сотрудник чувствует, что компания заинтересована в увеличении его "стоимости". В целом косвенный метод связан со вниманием к ежедневным процессам деятельности фирмы и тому, в какой форме они проходят. В 191 результате контроль за деталями и некоторые вложения способны дать ощутимый результат, но ощутить его можно, увы, не на следующий день. Лекция 3.5 Информационная, коммуникативная функции в управлении персоналом организации Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Маркетинговые исследования и маркетинговая информация в области персонала, виды, содержание, способы получения и обработки маркетинговой информации в области персонала. 2. Содержание и направления использования коммуникативной функции маркетинга персонала, способы применения коммуникативной функции организации-работодателя на рынке труда, 3. Оценка эффективности каналов коммуникации в маркетинге персонала. 1. Маркетинговые исследования и маркетинговая информация в области персонала, виды, содержание, способы получения и обработки маркетинговой информации в области персонала. Маркетинг персонала представляет собой единство информации и коммуникаций. Маркетинговые исследования представляют собой реализацию информационной функции маркетинга и имеют своей целью обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения исследований, представленных на рисунке 1. Маркетинговая информационная система в управлении персоналом является системой маркетингу обмена данными, что позволяет специалистам по персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно54: 54 Помыткина Л.Ю. Маркетинг персонала. – Екатеринург, 2014. – С.18. 192 * учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ Исследование требований к профессии содержательны е и формальные профессиональ ные структуры Исследование организационного окружения формирование детализированной картины управления предприятием, влияющей на работу с персоналом Исследование рынка труда Исследование организационного имиджа исследование внешнего и внутреннего рынков труда привлекательность предприятия на внешнем и внутреннем рынках труда Рисунок 1 – Реализация информационной функции маркетинга персонала55 * учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсов переквалификации при биржах труда; * аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости; * информационные сообщения служб занятости (бирж труда); * специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства; * рекламные материалы других организаций; * беседы специалистов персонал-маркетинга с потенциальными сотрудниками организации, внешними партнерами, работниками своей организации и т.п. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.107. 55 193 Способы получения и обработки маркетинговой информации в области персонала При определении методов маркетинговых исследований на рынке труда необходимо определить основные факторы, влияющие на решение потенциальных работников по поводу выбора ими рабочего места (рисунок 2). Рисунок 2 – Сферы анализа в исследовании поведения персонала56 Методы и инструменты исследования персонала представлены на рисунке 3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.115. 56 194 Рисунок 3- Методы и инструменты исследования персонала Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров: 1. Способности 2. Уровень полученного образования; 3. Необходимые знания (основные и дополнительные); 4. Практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; 5. Опыт работы в определенных должностях; 195 6. Навыки сотрудничества и взаимопомощи. 7. Свойства 8. Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности 9. Способность к восприятию профессиональных нагрузок 10. Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. 11. Мотивационные установки 12. Сфера профессиональных интересов. 13. Стремление к самовыражению и самореализации. 14. Способность к обучаемости; 15. Заинтересованность в работе по определенной должности. Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как57:  Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;  тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих. Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах: - описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места; - спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы; - квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы; 57 Помыткина Л.Ю. Маркетинг персонала. – Екатеринург, 2014. – С.60. 196 карта - компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п. Исследование внешней и внутренней среды организации (организационного окружения и имиджа). Предметом исследования в данном случае являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих факторами внешних понимаются и внутренних факторов. Под внешними условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам можно отнести: 1. Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности 2. Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования 3. Развитие технологий 4. Определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала 5. Особенности социальных потребностей Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы: - цели организации - финансовые ресурсы - кадровый потенциал организации 197 - источники покрытия кадровой потребности Изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда – весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Существенные направления анализа внешнего рынка труда: - структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, - профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; - поведение конкурентов на рынке труда - стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала. Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Важнейшие направления изучения внутреннего рынка труда: - структура персонала, в том числе: численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях; - структура развития персонала; - организационная структура в том числе: формальная иерархия, неформальные структурные группы; - организация труда, в том числе: расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи; - культура управления, в том числе: стиль руководства, социальнопсихологический климат, удовлетворенность трудом; 198 - мотивационные установки. 2. Содержание и направления использования коммуникативной функции маркетинга персонала, способы применения коммуникативной функции организации-работодателя на рынке труда. Этап коммуникации, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на представление предпочтительности организации как работодателя58. Коммуникационное пространство включает три адресата: • работники, которые должны будут представлять организацию (оставаться верными ей) и служить носителями ее имиджа; • внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов; • общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений. Для осуществления коммуникационной функции Бюннер предлагает четыре вида мероприятий: сегментирование, внутренние связи, реклама, связи с общественностью. Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть внутри как можно более однородны и внешне по необходимости гетерогенны, следует заниматься службе персонала. Критерием однородности может быть, например, одинаковая реакция на определенные кадровые мероприятия, методами исследования — корреляционный, факторный и кластерный анализ. Внутренние связи, или трудовые внутренние связи: на передний план выдвигаются неформальные противопоставляются моменты коммуникационным организации, которые взаимодействиям, установившимся в формальных структурах. Эти неформальные отношения Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.107. 58 199 дополняют закрытую картину коммуникаций, которые организация предлагает работнику. Рекламно-презентационные мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя в наиболее важных для предприятия рыночных сегментах. Самыми значимыми целевыми группами являются школьники и студенты. Цель связей с общественностью — формирование у широкой общественности позитивной организационной картины. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых предприятием. Содержание информации включает: • продукт; • философию и культуру предприятия: • осуществляемые предприятием акции, актуальные с точки зрения общественности (например, мероприятия по охране окружающей среды); • деятельность в сфере бизнеса (бизнес-деятельность), ее содержание, развитие и успехи. Способы применения коммуникативной функции организации- работодателя на рынке труда выражаются через инструменты работы с общественностью: • спонсорство; • создание фирменного символа для визуальной идентификации; • реклама о вакансиях; • журналы для клиентов и сотрудников; • интервью на актуальные темы в средствах массовой информации; • презентации в школах и вузах; • участие в ярмарках и заседаниях; • привлекательное оформление информации о предприятии; • привлекательная презентация в Интернете. 200 Открытость предприятия для общественности возможна через поддержку прямых контактов с внешней средой посредством действенных PR-кампаний. Формами таких контактов являются экскурсии на предприятие, дни открытых дверей, интенсивное кураторство посетителей и гостей. 3. Оценка эффективности каналов коммуникации в маркетинге персонала59. Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа. В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникации в рамках производственного процесса и коммуникации в рамках социальной потребности, независимые от производственного процесса. Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач: - формирование стиля управления, который обеспечивал бы сопричастность сотрудников с процессами принятия решений; - полнота и объективность оценки персонала; - регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией; - действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п. 59 Дорогина О.И. Маркетинг персонала. – Екатеринбург, 2012. – С.24-25 201 Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса может обеспечиваться, например, через следующие мероприятия: - консультирование сотрудников по персональным проблемам; - формирование групп свободного времени; - организация спортивных мероприятий; - издание внутрифирменного журнала; - организация внутрифирменных праздников и т.п. Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника. В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше 202 ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка. Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова. 203 Тема 4 Поиск, привлечение, подбор и отбор персонала Лекция 4.1. Методология построения системы отбора персонала Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Место и принципы отбора кадров в управлении персоналом. 2. Кадровое планирование. 3. Критерии отбора. 1. Место и принципы отбора кадров в управлении персоналом. Основные принципы технологичного построения системы отбора кадров60. Таблица 1 – Группы принципов построения системы отбора Название принципа Эффективность Соответствие целям предприятия Прогрессивность и оперативность Научность Сочетание ожиданий кандидата и предприятия Динамизм Конфиденциальность Комфортность Содержание принципа А. Общие принципы отбора и найма Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию кампании. Затраты, связанные с отбором и наймом, должны быть меньше чем эффект, получаемый организацией благодаря их удачному проведению. Обусловливает обеспечение стабильной структуры персонала и одновременно приток новых идей в организацию для реализации ее текущей и перспективной производственной программы. Соответствие механизма проведения отбора и найма передовым отечественным и зарубежным аналогам. Своевременное принятие решений по совершенствованию процедуры отбора и найма, а также предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. Всестороннее полагание на достижения науки в области отбора и найма, учет изменения законов развития общественного производства и потребностей кандидатов в рыночных условиях. Удовлетворение ожиданий привлеченного сотрудника не в ущерб выполнению производственных задач организации и балансу ее психологического климата. Сочетание стабильности и мобильности. Осуществление отбора и найма на условиях доверительности, неразглашение сведений о кандидатах непричастным к найму сотрудникам, другим предприятиям и организациям, посторонним лицам. Обеспечение максимума удобств дпя творческого процесса обоснования, выработки, принятия и реализации решений отборочной комиссии и кандидатов в ходе проведения кампании Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. – М.: Экзамен, 2005. – С.55-58. 60 204 отбора и найма. Б. Принципы формирования и организации предварительного этапа отбора и найма Ясность. Четное отражение этапов работы в описании и всех обязанностей. Указание Определение возможностей и характера (природы) работы с возможностей. включением всех наиболее важных отношений и перспектив. Определенность. Выбор наиболее определенных терминов для характеристики вида работы, степени ее сложности, требуемых навыков, стандартизованности проблемы, ответственности за каждую стадию работы, уровня материальной ответственности. Простота и Чем проще, кратко (но емко) и структурированно краткость. сформулировано описание работы, тем легче оно для восприятия кандидатами. Внимание. Объявления, напечатанные с малым интервалом, маловыразительны и теряются, в то время как с широкими страницами или пустыми, местами выделяются. По той же причине выделяются в объявлениях ключевые фразы. Интерес к работе. Может быть сформирован оригинальной характеристикой предстоящей деятельности кандидатов, акцентирующей выгодное месторасположение предприятия, его положительный имидж, возможность «процветания» работников. Желание. Для пробуждения желания к работе делается упор на такие факторы, как удовлетворение, развитие карьеры, возможность путешествовать, общаться с профессионалами за пределами организации и т.п. Обращение в рекламе к определенной аудитории: инженерам, учителям, выпускникам школ и др. Действие. Объявление должно побуждать к действию через фразы в повелительном наклонении: «звоните нам сегодня», «приходите сейчас», «высылайте документы тотчас» и т.п. В. Принципы формирования и организации процедуры отбора и найма Невозможность Необходимость определения набора знаний и продейственного отбора фессиональных навыков для занимающего открытую для найма претендентов без позицию, выявление способа поведения и действия кандидата в знания требований к рабочей группе, к которой предполагается его вакантной должности. прикомандировать. Отбор претендентов не На практике наиболее пригодный кандидат— это не всегда всегда может абсолютная копия сформированного предприятием идеального соответствовать портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций жестким требованиям лишь относительного сходства характеристик. вакантной должности Необходимость Протекции и предубеждения по отношению к кандидату избегать сознательных и являются следствием «перенесенных заблуждений» оценщика и несознательных этим они могут фальсифицировать объективный отбор. субъективных влияний на отбор претендентов. Отбор не будет Окружающая среда— сотрудники, коллеги, начальство, культура эффективным без предприятия могут впоследствии стимулировать или тормозить анализа окружающей успешность нового работника. среды по отношению к занимаемой должности. Г. Принципы оценки кандидатов при отборе и найме Попытка достижения Реальна при применении смешанных методов оценки и 205 наивысшей степени объективности. Соизмерение затрат и процедур со значимостью должности. Структурированная форма интервью. привлечении для отбора адресно-ориентированных экспертовпрофессионалов. Чем более ответственна работа и большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Уменьшается вероятность влияния на мнение интервьюера неблагоприятной информации, сохраняются в памяти полученные в ходе беседы данные и факты, есть возможность задать одни и те же вопросы всем кандидатам. Концентрация на тех Уровень интеллекта кандидата, его способность к общению с чертах кандидата, другими людьми, мотивация к работе. которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью. Побуждение кандидата Этому способствует непринужденная обстановка в начале к общению и рассказу беседы, рассказ кандидату об организации и работе, уход от «о себе». постановки прямых вопросов. Результат отбора— Предполагается выбор не лучшего из состава претендующих на выявление кандидатов, должность, а наиболее пригодного. наилучшим образом подходящих для данной организации. Потенциальная Каждый отобранный работник должен быть готов заменить имитация. любого отсутствующего коллегу данной профессиональнопрофильной рабочей группы. Систематичность. Принятие во внимание информации всех ступеней отбора, внутренних кандидатов в сравнении с внешними. Обеспечение равных Необходимо быть готовым к демонстрации вышестоящему возможностей руководству используемых в интервью вопросов, объяснению занятости. процедуры отбора, сбору информации о количестве принятых и предполагаемых к найму несовершеннолетних кандидатов. Отложение принятия Принятие решения должно базироваться на анализе сделанных решения и в ходе отбора и сохраненных записей. Чем больше времени коллегиальность. затрачивает интервьюер на беседу, Своевременное и тем меньше вероятность принятия ошибочного решения. согласованное Профессионалы-менеджеры службы персонала работают в подключение к отбору тесном контакте со специалистами функциональных отделов с и оценке Совета пред- вакансиями и прикомандированными представителями Совета приятия. предприятия. Д. Принципы, определяющие направления развития системы отбора и найма Ориентация на Означает отбор в организацию работников, способных к риску, потребителя и клиента. самостоятельности в принятии нестандартного решения, «прополке и окучиванию» клиента, владеющих навыками коммуникации, креативным и масштабным мышлением. Приоритет длительной Отбор с задачами «длительной перспективы» предполагает перспективы над ориентацию на качество образования и личностный потенциал текущими задачами. работников; текущие задачи — соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, рабочему поведению. Социально-личностная Предполагает принятие во внимание таких тенденций как 206 мотивированность кандидата. Физиологическая мотивированность кандидата Легальная защищенность. Взвешенный компромисс. Перспективность Интернационализация. «Пожизненная занятость». Приоритет косвенного отбора над прямым. «Сохранение лица». Приоритет функциональных отделов над службами персонала. стремление к саморазвитию и удовлетворению жизнью, снижающуюся готовность к подчинению и значению работы как обязанности, рост значимости свободного времени и др. Исходит из увеличивающейся потребности сохранения физического здоровья, ментальности, высокой оценки «неразрушенной» природы. Соблюдение законов о расовой и половой дискриминации при найме, требований профсоюзов. Требует разумного подхода к компромиссу при отборе и найме, принятия во внимание, что компромисс возможен при профессиональном дефиците (например, отсутствии знаний одного языка программирования), что можно до определенной степени затем ликвидировать, и едва ли возможен или вообще невозможен при дефиците «желаний и потребностей»: мотивов, побуждений, обязательств кандидатов. Предполагает проведение оценки кандидата с точки зрения теории человеческого капитала, через выяснение продуктивного долголетия работника в организации Принятие во внимание глобализации рынков труда и формирование интернационального персонала предприятий, что требует совершенствования процедур отбора с учетом «мультикультурной папки отборочных документов», гетерогенной ментальности, неоднородности профессионализма и понимания рабочего поведения. Предполагает развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых работников с целью реализации их потребности в сопричастности, творчестве в работе, защите «ноу-хау» от конкурентов. Требует разработки и применения методов отбора, опосредованно формирующих оценку пригодности кандидата в силу изменения ментальности, потребностей нанимающихся и их отношения к соблюдению прав личности. Предполагает продуманный, правовой отбор кандидатов, не нарушающий этических норм, прав человека и тем самым сохраняющий и формирующий положительный имидж предприятия в его связях с общественностью. Перенесение центра тяжести по отбору и найму на отделы с вакансиями при овладении их руководством соответствующими знаниями, навыками и техниками по персонал-менеджменту. Планирование процесса отбора61. Планирование потребностей в персонале (кадровое планирование) позволяет определить количественную и качественную потребность в нем. Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы / Т. Терентьева, А. Имаева. – М.: Эксмо, 2010. – С.47-50 61 207 Планирование потребностей базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных должностей и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах и должно дать ответы на следующие вопросы: • сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? • каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал? • как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? • каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Этапы планирования отбора персонала: 1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации. 2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность. 3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы. 4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции. 5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов. 6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности. 7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей. 208 Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом62. Отбор кадров не является изолированной функцией; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом. На Рисунке 1 схематически представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации. Система стимулирования Оценка работы персонала Анализ работы и нормирование труда Методы и принципы Измерение производительности воздействия на Должностные инструкции, труда/эффективности работника и мотивацию нормативы и требования к определение меры его успешности работников должности Кадровое планирование Определение количественной и качественной потребности в персонале Поиск и привлечение кадров Отбор кадров Выявление различий Адаптация работников между кандидатами и Помощь Привлечение выбор кандидатов, в работникам в кандидатов на наибольшей степени достижении вакантные соответствующих требуемых должности требованиям стандартов, должности и облегчение их организации вхождения в организацию Оргкультура Обучение и развитие Традиции, ценности, Обучение, повышение стандарты и нормы поведения, квалификации, переобучение, доминирующие в организации планирование карьеры и др. Рисунок 1 − Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом 62 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003 г. – С.14-16. 209 Стратегия в сфере обучения и развития работников, сложившаяся в организации практика стимулирования труда персонала; усилия, направленные на поддержание хорошего морального климата, и другие направления работы с кадрами оказывают значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала. Те ценности, моральные нормы и приоритеты, которые руководство культивирует в работе с подчиненными (например, внимание к людям, честность и готовность держать слово) неизбежно проявляются и при отборе новых работников. Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно увязаны практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации. Эта работа будет успешной лишь при условии полной ее интеграции в общую систему управления персоналом. 2. Кадровое планирование. Кадровое планирование. Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями63. На Рисунке 2 представлены основные компоненты кадрового планирования. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.46. 63 210 Внутренние ресурсы (финансовые и материальные) Стратегическое планирование Цели и планы организации Приведение в соответствие потребностей и ресурсов Прогнозируемая потребность в кадрах Внешние ресурсы (капитальные и прочие) Планы действий Внутренние ресурсы Планы обучения и развития персонала Развитие карьеры Принятие решений по продвижению Внешние источники Поиск и привлечение работников Тестирование и отбор Пересмотр кадровой политики ? Соответствие кадровой политики стратегическим целям организации Рисунок 2 − Кадровое планирование в контексте организационной стратегии Этапы кадрового планирования64. В процессе кадрового планирования можно выделены четыре этапа. Первый этап, с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, – это анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов. Второй этап – это прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе необходимо сопоставить качественные и 64 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003 г. – С.22. 211 количественные потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: результаты демографические проведения периодической оценки опросов работы данные и и образовательный тестовых персонала испытаний, (аттестаций), уровень, результаты должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Подготовленные планы должны ответить на вопрос о том, как будет удовлетворена потребность в подборе необходимой численности работников для поддержки запланированного ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей или выпуска новой номенклатуры изделий. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта. Ошибки, допускаемые при кадровом планировании. Наиболее распространенными являются следующие: 1. Набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности из-за отсутствия обоснованных данных о количественной потребности в кадрах. 2. Запаздывание в обеспечении важных направлений работы необходимыми кадрами; 3. Снижение требований к кандидатам из-за необходимости в самые короткие сроки хотя бы кем-то “закрыть” имеющиеся вакансии, чтобы обеспечить работу по важным направлениям. При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и 212 естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Анализ работы. Анализ содержания работы – это процесс подробного исследования работы с целью установления составляющих ее заданий и определения требований, предъявляемых работой к человеку, которые ее выполняет. Результатом анализа содержания работы является должностная инструкция или более подробная характеристика квалификационных требований к исполнителю. Анализ работы позволяет: • разработать должностные инструкции; • определить требования к должности; • установить критерии, используемые в процессе отбора кандидатов для выполнения данных рабочих функций; Информация о ключевых элементах работы может быть получена из трех источников: интервью и опросы; наблюдение; самостоятельное выполнение работы. При проведении анализа работы можно получить важную информацию о ней от человека, который ее хорошо знает. Обычно для этого используют интервью и специально сконструированные опросники. Анализ работы можно выполнить, наблюдая за профессионалом, выполняющим определенные задания. Самостоятельное выполнение исследователями работы с целью ее изучения позволяет путем самонаблюдения установить важнейшие требования к работнику, предъявляемые рабочим процессом. Значение анализа работы для процесса отбора. Анализ работы  это необходимая предпосылка эффективного отбора кадров. Установленные в результате анализа работы требования к кандидатам позволяют последовательно решить две задачи: 1) отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям; 213 2) выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям. Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны с теми функциями, которые работнику придется выполнять в случае занятия данной вакансии, и направлены на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы в данной должности или на данном участке работы. Требования к должности закладывают основные ориентиры также и для профориентационной работы, давая более четкую картину труда по данной специальности для молодежи, только планирующей свое профессиональное будущее. 3. Критерии отбора65. Критерии отбора. Критерии отбора персонала разрабатываются в зависимости от профессии и будущих обязанностей. В целом же начальник по кадрам ориентируется на следующие моменты: опыт; стаж; образование; пол; возраст; обучаемость; управляемость; адекватность; физические данные; здоровье; профессиональная компетентность; личные качества и другие. Недопустимо оценивание по типу «просто не понравился»: отказ в приеме на работу должен быть обоснованным. Требования к критериям отбора. Среди важнейших требований, которым должны отвечать критерии отбора, можно выделить следующие:  валидность (критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор),  полнота (они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности), 65 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003 г. – С.36-46. 214  надежность (точность и устойчивость результатов отбора),  различительная способность (критерии должны легко устанавливать различия между кандидатами, отделять подходящих от неподходящих),  необходимость и достаточность критериев (нужно включать только те требования, которые необходимы для прогноза успешной работы в должности). Разработка и установление критериев отбора. Для того чтобы более точно устанавливать степень пригодности кандидатов к выполнению конкретной работы, критерии отбора должны быть тесно увязаны с содержанием работы по той вакансии, на которую осуществляется отбор. Существует несколько основных методов установления критериев отбора: 1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются неуспешные показатели, по сотрудники. Эти которым показатели различаются успешные и берутся основу за при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности. 2. Выделение среди работников организации, уже работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных. Медикопсихологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора. 3. Анализ должностных инструкций и требований к должности, уже рассмотренные выше, также широко используются для определения важнейших критериальных показателей. 215 4. Анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора. Внешний и внутренний рекрутинг. Внешний рекрутинг - это заполнения вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны, внутренний рекрутинг – это заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации. К внешним источникам привлечения можно отнести66: • другие компании (компании-«доноры»); • учебные заведения; • агентства по подбору персонала; • службы занятости; • агентства по трудоустройству. Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы: • работа со СМИ (Интернетом, телевидением, прессой, радио); • проведение выставок, конференций, ярмарок вакансий, семинаров; • проведение дней карьеры и иных мероприятий в учебных заведениях; • членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях; • активный HR-брендинг компании; • Executive Search; • Headhunting. К внутренним источникам относятся: • кадровый резерв компании; • другие сотрудники компании; • круг общения персонала/личные контакты; • бывшие работники фирмы. Для активизации внутренних источников необходимо организовать работу менеджеров по подбору в следующих направлениях: 66 Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. – С.107-109 216 • проведение дней открытых дверей; • практики и стажировки сотрудников в других подразделениях; • внутрикорпоративные информационные доски объявлений/ Интранет/корпоративная газета; • корпоративные профессиональные конкурсы. Внутренний источник используют в трех случаях: 1) при стремлении руководства к минимальной численности штата; 2) при горизонтальном перераспределении работников; 3) при вертикальном перемещении персонала. Как внешний, так и внутренний рекрутинг имеют свои плюсы и свои минусы. В таблице 2 сравниваются их плюсы и минусы. Таблица 2 - Плюсы и минусы внешнего и внутреннего рекрутинга67 Тип рекрутинга Внутренний Внешний 67 Основные преимущества Недостатки  Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение  Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе  Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов  Требует меньших затрат, чем внешний  Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию  Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании  Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников  Выступает как форма рекламы для компании  Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением  Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом  У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления  Могут возникнуть психологические проблемы, из-за того, что работники понимают, что у них нет перспектив повышения в должности  Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих»  Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003 г. – С.50. 217 Лекция 4.2. Организация процесса внешнего отбора кадров Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Особенности поиска и привлечения соискателей. 2. Информация о кандидатах и о работе. 3. Проверка информации. 1. Особенности поиска и привлечения соискателей. Пул претендентов. Пул, или совокупность, необходимых претендентов на определенное количество вакансий можно определить с помощью пирамиды продуктивности вербовки, которая показывает отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих68: • отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят (пусть в нашем случае 2:1); • отношение между кандидатами, которые будут приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение (3:2); • отношение между приглашенными на собеседование кандидатами и пришедшими на него (4:3); • отношение между найденными и приглашенными кандидатами (6:1). То есть из шести заинтересовавшихся в ходе рекламы вакантной должностью приглашение на собеседование получает только один. Поиск и привлечение подходящих кандидатов. Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2013. – С.160. 68 218 персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. Прежде чем приступить к решению вопроса о привлечении кандидатов для заполнения вакансий, необходимо ответить на три вопроса:  где найти подходящих кандидатов на заполнение вакансий?  как их привлечь для участия в процедурах отбора?  как заинтересовать их работой в организации? Привлечение профессиональной кандидатов пригодности с более наиболее выраженными вероятно при показателями организации вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должности. Опосредованная вербовка представляет собой непрерывно осуществляемую деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации. Непосредственная вербовка осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала и включает информацию о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях. Непосредственная вербовка должна быть определена по времени и предполагает принятие управленческих решений по следующим вопросам: выявление целевых адресных групп, разработка вербовочной информации и выбор каналов привлечения кандидатов. Целевыми адресными группами считается контингент, которому адресуются мероприятия по вербовке кандидатов. Вербовочная информация, сосредоточенная в вербовочной рекламе, по своей форме и содержанию должна отвечать особенностям и потребностям соответствующих целевых групп (стиль обращения, реклама, система стимулов и мотиваций, профиль требований). Источники рабочей силы. 219 Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся его предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены: - объявления в средствах массовой информации, - объявления на рекламных столбах и досках, - объявления в Интернете, - прямые контакты с организациями, - услуги вербовщиков, «охотников за головами»; - распространение вербовочных материалов на месте вербовки(через торговые точки, ярмарки, презентации и т.п.). Кроме того, возможными источниками рабочей силы являются:  службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;  рекрутинговые агентства,  школы, гимназии, колледжи  средние специальные учебные заведения  высшие учебные заведения  личные знакомства (контакты) людей, работающих в организации;  самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу. Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации? Среди мотиваторов кандидатов с высокой квалификацией, могут быть: 1. Высокая заработная плата, особенно при подборе на ключевые руководящие должности. 2. Возможность быстрого карьерного роста, продвижения по службе. 3. Возможность самостоятельной работы69, без жесткого контроля и излишней бюрократии. 69 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003 г. – С.74. 220 4. Позитивный деловой климат, дружеские отношения в коллективе, ярко выраженный командный дух. 5. Дополнительные льготы (бесплатное питание; предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль; оплата мобильного телефона; медицинское страхование за счет компании; распродажи для работников компании) Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда для соответствующей категории работников. Определить уровень оплаты труда, который может предложить организация. Определить дополнительные льготы, которые организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов. Составить текст рекламного объявления и выбрать места его размещения с тем, чтобы обеспечить максимальный охват потенциально привлекательных для компании кандидатов. 2. Информация о кандидатах и о работе Сбор предварительной информации о кандидатах. После размещения объявления о вакансии, главной задачей менеджера по персоналу является сбор и обработка резюме, поступивших в организацию. Для упрощения процедуры обработки используются различные компьютерные программы, например, «E-staff Рекрутер», «Босс Кадровик» и другие. Резюме — это первая информация, которую мы получаем о соискателе, и пренебрежение к ним чревато серьезными потерями. Резюме — это первое, заочное знакомство. На его основе проводим первичную оценку пригодности соискателя, принимаем решение о приглашении на интервью, составляем план беседы, формулируем вопросы. С целью выявления 221 положительных и отрицательных черт резюме проводится его контентанализ. С помощью разработанных минус-признаков можно выбрать наиболее подходящие резюме. Результатом контент-анализа является разделение всех поступивших резюме на 3 группы: «да», «возможно» и «нет». Данные о подходящих кандидатах заносятся в шорт-лист, это документ, в котором отражаются данные о соискателях, формально отвечающих требованиям предприятия-работодателя и допущенных к этапу профотбора. Вторым важным источником предварительной информации о работнике является стандартная форма «Сведения о кандидате» (или анкета кандидата), которую работники кадровой службы предлагают заполнить кандидатам. Основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий, заносится в базу данных. Одной из основных целей этого этапа отбора является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности. Предварительное собеседование. Предварительная оценка кандидата осуществляется в ходе заочного предварительного собеседования посредством телефонного интервью, в ходе которого уточняется соответствие сведений, указанных в резюме, реальному опыту, а также происходит экспресс-оценка личностных особенностей. Для чего нужно проводить телефонное интервью? Для экономии времени рекрутера и кандидата. Кандидат может не знать нужной компьютерной программы, преувеличить уровень знания иностранного языка и т.п. Не говоря уже о нелогичных причинах увольнения, конфликтности и 222 других «отсеивающих нюансах». Все это опытный рекрутер может выяснить в телефонной беседе. Кандидаты, отвечающие требованиям заявки и выразившие согласие занять данную вакансию, приглашаются в дирекцию по персоналу на очное первичное собеседование с сотрудником отдела подбора, который в ходе первичного интервью информирует кандидата об истории, перспективах развития компании и дает дополнительные сведения по поводу вакансии: рассказывает о требованиях, обязанностях, условиях работы70. Перед собеседованием кандидату предлагается заполнить анкету соискателя, где фиксируются биографические и другие данные. В ходе первичного собеседования собираются и проверяются характеристики каждого кандидата. 1. Биографические данные — дата рождения, образование, места работы, наличие дополнительной квалификации и т. п. 2. Квалификационные данные — опыт выполнения должностных обязанностей, знания, навыки, связи и т. п., при этом используются тестовые методики на определение профессиональных компетенций. 3. Данные о личных особенностях кандидата — интересы, отношение к работе, мотивация, психологические качества, при этом используются психодиагностические методики. Тесты являются вспомогательным инструментом, а не основным критерием отбора. В случае если кандидат соответствует требованиям вакансии, составляется сопроводительное письмо, в котором кратко перечисляются его основные анкетные данные, приводится краткая характеристика его квалификации и суммарно фиксируются его сильные и слабые стороны, возможные риски, зарплатные ожидания, а также дополнительная информация. Реалистичная информация о работе. 70 Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. – С.85. 223 Часто организации, информируя кандидатов об имеющихся вакансиях, указывают в основном положительные стороны работы (зарплата, местоположение организации и т.п.) и дают мало информации, связанной с возможными негативными аспектами работы (график работы, рабочие нагрузки, необходимость командировок и т.п.). При общении с потенциальными кандидатами, работникам, осуществляющим отбор, необходимо владеть всей информацией, которая позволит им дать максимально четкие ответы на вопросы кандидатов о будущей работе. В этой связи, при принятии решения о подборе работников должны быть подготовлены ответы на ряд вопросов, которые обычно волнуют кандидатов: 1.Размер зарплаты, принципы оплаты труда. 2.Основное содержание работы. 3.Где будет находиться рабочее место работника, условия труда. 4.Структура организации и какое место в этой структуре будет занимать работник. 5.Перспективы, возможности, которые открываются перед работником в случае, если он успешно работает в должности. 6.Льготы, которые имеют работники организации (питание, летний отдых, медицинское обслуживание, возможности занятий спортом и др.) Для компании-работодателя обеспечение работника реалистичной информацией о работе – это важнейшее условие успешного решения таких задач, как адаптация новых работников и скорейший вывод на приемлемый уровень производительности и качества труда. Сбор и анализ сведений о кандидатах. Речь идет об информации, содержащейся в резюме и анкетах соискателей. Содержание данных документов различается в разных организациях, т.е. их унифицированная форма отсутствует. Из резюме можно получить следующие сведения о соискателе71: 71 Папкова Л. Практика эффективного рекрутмента. – М., 2013. – 196 с. 224 1. Формальные характеристики резюме Дата размещения резюме в поисковой сет – как давно ищет работу соискатель. Дата увольнения с последнего места работы – работает соискатель в настоящее время или нет, когда удобно с ним связаться, оцениваются данные о том, как давно сотрудник уволился с последнего места работы. Количество и качество информации о кандидате – оценивается закрытость или скрупулёзность, целенаправленность или непостоянство кандидатов. Грамотность и ясность изложенного текста – можно судить о внимательности к деталям. 2. Качественные характеристики резюме Соответствие информации открытой вакансии. Если соискатель постарался передать данные о себе в резюме так, чтобы по ним было ясно, подходит он на должность или нет, то это можно оценивать, как способность соискателя видеть картину «сверху», быстро адаптироваться к новой ситуации, гибко мыслить и подавать работодателю нужную информацию о себе. Уровень образования – насколько соответствует уровень профессиональной подготовки и знаний соискателя тому, что требуется для должности. Опыт работы. Если опыта по количеству лет недостаточно, то лучше оценивать функциональные задачи, которые выполнял кандидат на предыдущем месте работы. Компетенции – эта информация помогает отобрать резюме не только по критерию опыта, но и по указанным навыкам и знаниям. 3. Дополнительные данные о соискателях Дополнительные навыки (например, навыки работы с техникой, наличие водительского удостоверения и т.п.). По ним рекрутер оценивает умение потенциального работника выделять важную для вакансии информацию. Хобби и спортивные увлечения. По ним рекрутер оценивает умение потенциального работника выделять важную для вакансии информацию. Семья и дети. Особенно это касается женщин, которые создают семью, реализуют себя как матери, тем самым лишаются равного 225 отношения при отборе на работу. Информация о детях очень важна для рекрутера, так как на этапе отбора резюме он может уточнить возможности соблюдать предлагаемый график работы или, если требуется, ездить в командировки. Фотография. Оценка по фотографии весьма субъективна. Поэтому следует устанавливать критерии оценки и интерпретации информации по фотографии в локальных корпоративных документах. Для того чтобы собрать фактические данные о соискателях, создаются специальные формы документов – анкеты. Как правило, в крупных компаниях соискатели должны подавать заявку на рассмотрение их кандидатур по той форме, которую требует компания. Это автоматически исключает из присылаемых данных ненужную, не значимую для компании информацию, сокращает время, затрачиваемое на отбор резюме и обработку, увеличивает вероятность качественно закрыть вакансию, так как в такой анкете будут указаны именно те данные, по которым компания оценивает соответствие/несоответствие компетенций и опыта кандидатов вакантной должности. Требования к содержанию стандартной формы. Общепринятая процедура сбора предварительной информации от кандидата состоит в его приглашении в организацию для заполнения анкеты стандартной формы, используемой в данной организации, либо унифицированной формы «Личный листок по учету кадров». В ряде случаев кандидатам предлагается написать также автобиографию. Для того чтобы собрать фактические данные о соискателях, создаются специальные формы документов. Одним из таких документов можно назвать анкеты, которые размещаются на сайте компании или предлагаются соискателям на бумажных носителях. Но многие специалисты по подбору ссылаются на то, что соискатели, заполняя анкету, полностью лишаются возможности самовыражения. Оценка по сухим фактам конечно полезна для компании, но не позволяет увидеть особенности профессиональных и личностных качеств каждого кандидата в отдельности. 226 Формализация этой части системы подбора персонала облегчит оценку входящих данных о соискателях. Заранее разработанные формы анкеты должны быть простыми, но в то же время, содержать такие разделы, которые выявят нужные данные об опыте, компетенциях или потенциале. На этапе отбора кандидатов, например, когда рекрутер проводит первое интервью, разрабатываются еще и формы отчета рекрутера о проведенном собеседовании. Это весьма полезный документ, потому что часто мнение о соискателе «достраивается» после окончания встречи, так как рекрутер по памяти воспроизводит полученное впечатление, но уже своими словами, через призму своего субъективного мнения. Если у рекрутера есть форма интервью, где составлены примерные вопросы и есть возможность делать пометки во время беседы, то это позволяет запечатлеть сказанное собеседником, а не то, что подумал рекрутер после встречи. В сочетании с корпоративной формой анкеты, которую разрабатывает компания, эта форма отчета об интервью дает более полное представление о кандидатуре соискателя. 3. Проверка информации Проверка информации, предоставленной кандидатом. Принимая в организацию людей со стороны, вполне естественным является стремление к их тщательной проверке. Обычно у кандидатов запрашивают следующие документы:  документ об образовании (диплом, аттестат);  документы о прохождении профессионального обучения или повышения квалификации (справки, сертификаты, дипломы, свидетельства);  лицензии и сертификаты, дающие право заниматься конкретными видами профессиональной деятельности;  рекомендации;  заверенная копия трудовой книжки; 227  военный билет;  паспорт. Проверкой сведений, представленных кандидатами, занимаются и работники кадровой службы, непосредственно осуществляющие отбор персонала, и работники службы безопасности компании. При проверке фактических сведений, представленных кандидатами, специалистов кадровой службы чаще всего интересует уровень их зарплаты на прежнем месте работы, размер премирования; объем и качество выполненной работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней, состояние здоровья работника, причины увольнения. Проверка точности сведений, представляемых кандидатом, начинается с выяснения мотивов, заставляющих человека устраиваться на работу именно в данную компанию. Широко практикуются беседы по телефону с лицами, которые знают кандидата и могут сообщить полезную информацию о его личных и деловых качествах (имена и телефоны таких людей кандидатам предлагается указать при заполнении стандартной формы). Приведем схему проверки кандидатов, рекомендуемую специалистами по безопасности (рисунок 1)72. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003 г. – С.85. 72 228 Подбор кандидатов на должности Беседа Беседа сс кандидатом кандидатом и и заполнение заполнение анкеты анкеты Проверка Проверка по по учетам учетам МВД МВД Беседа Беседа вв ЖЭК, ЖЭК, РЭУ, РЭУ, сс участковым и участковым и др. др. Повторные встречи и беседы с кандидатом Проверка Проверка по по месту месту жительства жительства Беседы Беседы сс соседями соседями и и общественностью общественностью Беседа на предыдущем месте работы кандидата Решение Решение о о зачислении зачислении на на испытательный испытательный срок срок Зачисление Зачисление и и контроль контроль вв испытательный испытательный период период Отзывы Отзывы сослуживцев сослуживцев и и руководителей руководителей Проверочные Проверочные мероприятия мероприятия Специальные мероприятия Решение о о зачислении зачислении вв Решение штат штат Текущий контроль контроль за за Текущий трудовой деятельностью деятельностью трудовой Отзывы Отзывы сослуживцев сослуживцев и и руководителей руководителей Контроль за поведением Информация о поведениив семье, по в семье, поместу месту жительства, жительства, отдыха отдыха и и др. др. Специальный контроль контроль Специальный Аттестация на соответствие занимаемой должности Рисунок 1− Схема проверки надежности сотрудника фирмы, рекомендуемая специалистами по безопасности Из-за участившихся случаев представления в кадровую службу фальшивых дипломов о специальном и высшем образовании, проверка данных об образовании кандидата является важной самостоятельной задачей. Единственное ограничение, которое следует принимать в виду при проверке информации – если работник, претендующий на вакантное место, еще не уволился, то обращаться по месту его настоящей работы и наводить о нем справки, в высшей степени нежелательно. 229 Проверка информации о состоянии здоровья. В тех случаях, когда состояние здоровья работника имеет особенно большое значение для профессиональной деятельности нужно проводить проверку информации о состоянии здоровья кандидатов. Это важно по следующим причинам:  в случае подачи работником жалоб по поводу компенсаций необходима информация о физическом состоянии работника на момент найма;  необходимо предотвратить прием на работу переносчиков инфекционных заболеваний (например, для сферы общественного питания, для работников дошкольных учреждений);  необходимо определить, может ли кандидат физически выполнять предлагаемую работу. Для проверки информации о состоянии здоровья кандидату обычно предлагают принести справку о состоянии здоровья из поликлиники по месту жительства, справки из районного психоневрологического и кожновенерологического диспансеров. Ряд компаний, уделяющих особенно серьезное внимание проверке здоровья работников, которых они принимают на работу, проводят их полное диспансерное обследование. Лекция 4.3. Методы отбора Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Процедура отбора соискателей. 2. Содержание процесса отборочного собеседования. 3. Использование технологии тестирования при отборе. 1. Процедура отбора соискателей. Методы оценки при отборе персонала. 230 Решающую роль в отборе персонала играет оценка. Схема оценки при подборе персонала, как правило, состоит из следующих этапов73: 1) определение потребностей заказчика; 2) выявление требований к кандидату; 3) разработка процедуры оценки. При отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов, т.к. ни один из них по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Любой метод оценки должен обладать двумя характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Надежность различных методов оценки располагается в следующих интервалах: 0,1—0,2 — традиционное интервью; 0,2—0,3 — рекомендации; 0,3—0,45 — профессиональные тесты; 0,5—0,6 — структурированное интервью/интервью по компетенции; 0,5—0,7 — когнитивные и личностные тесты; 0,6—0,7 — ассесментцентр. Прежде чем начинать работу по оценке кандидатов, необходимо определить, что оцениваем и уже потом — как. Методы оценки кандидатов: 1- интервьюирование (собеседование); 2- ассесмент – центр: 3- тестирование; Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы / Т. Терентьева, А. Имаева. – М.: Эксмо, 2010. – С.166 73 231 4- анкетирование; 5- получение рекомендаций. Основной принцип выбора метода (методов) – максимизация вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатом. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов может быть весьма значительным, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора. Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования специальных оценочных процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ практики работы компаний. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки. Выбор процедуры отбора кадров и факторы, влияющие на ее эффективность. Ниже показана зависимость выбора метода оценки от ее задач (табл. 1). Таблица 1− Зависимость выбора метода оценки от определяемых качеств Определяемые качества Методы оценки Анкетирование Интеллект Образование Профессиональный опыт Состояние здоровья Личностные качества Мотивация Коммуникативные качества Наличие противопоказаний к работе X X Интер- Тестирова- Тестирова- Проверка вью ние проф. ние психо- рекомензнаний диагн. даций X X X X X X X X X X X X X X X 232 Ассесментцентр X X X X X X X X X X X X X X X X Моральные качества (честность, ответственность) X X X X Основные факторы, влияющие на эффективность отбора персонала: 1. Специфика деятельности предприятия - размер предприятия; коммерческое или государственное предприятие; деятельность предприятия; 2. Местоположение предприятия - если крупное предприятие находится в определенном регионе, то большая часть персонала будет из данного региона. 3. Культура внутри предприятия - на различных предприятиях существуют различные типы культуры, традиции, ценности и нормы на которые ориентируются при отборе персонала. 4. Требования к должности - кандидат должен удовлетворять критериям, применяемым к вакантной должности; −Рассмотрение процесса отборочного собеседования. Интервью, или собеседование - самый распространенный метод оценки персонала: без него не может обойтись ни один специалист по управлению человеческими ресурсами. Чем опасно неправильное интервью: • неинформативное — бесполезной тратой времени; • некорректное — негативной информацией, уходящей из компании и транслируемой на рынок труда вплоть до судебных разбирательств; • неправильная оценка кандидата — пятно на репутации рекрутера. Прежде всего, понадобится тщательная предварительная подготовка. Что же необходимо для качественного проведения интервью? 1. Биографическая анкета, или резюме, с помощью которых можно получить не только биографические сведения, но и представление о личностных качествах кандидата, мотивации и пр. 233 2. Заявка на подбор. Здесь перечисляются знания, умения, навыки и качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в предполагаемой должности. 3. Оценочный лист, отражающий результаты соеседования. Отборочные интервью можно классифицировать по трем отличительным чертам: по цели беседы, по предмету (содержанию) оценки; методу оценки и направлению вопросов (таблица 2)74. Таблица 2 − Наиболее распространенные отборочные интервью Биографическое Проективное Кеис-интервью Структурированное Стрессовое Мотивационное По компетенциям Поведенческое Направлено на выявление карьерного пути, причин увольнений и поиска новой работы. Включает вопросы не только о работе, но и о жизненных ситуациях, которые повлияли на выбор профессии Направлено на выявление скрытых мотивов при выборе той или иной формы поведения. Выявляет истинное отношение соискателя к определенным рабочим аспектам с помощью проекции вопросов на других людей или ситуации, которые случаются с другими людьми Направлено на выявление конкретных профессиональных, управленческих, личностных компетенций. Проводится через ситуацию, которую описывает рекрутер и просит проаннотировать и принять решение. Направлено на выявление определенных данных о соискателях. Проводится по идентичным последовательным вопросам, чтобы потом можно было сравнить ответы опрошенных соискателей и сделать выбор Соискателей погружают в обстановку, создающую стресс, и оценивают реакцию соискателя на предмет того, соответствует ли она ожидаемой или нет. Направлено на выявление стимулов соискателя, его мотиваций к работе. Проводится через тестирование, разработку мотивационной карты Направлено на выявление потенциала, способностей и возможностей соискателя. Его знаний, умений и навыков, которые он не в полной мере использовать на предыдущем месте работы, но которые необходимы на | предлагаемой должности Направлено на выявление поведения соискателя, которое он демонстрировал на предыдущих местах работы. Проводится через вопросы о том, как работник себя вел в той или иной рабочей ситуации. По ним оцениваются возможные формы поведения в будущем Далее необходимо обеспечить постсопровождение (взаимодействие с кандидатом после интервью). Оно заключается в следующем: • в поддержке заинтересованности кандидата в предложенной вакансии до момента принятия решения; 74 Папкова Л. Практика эффективного рекрутмента. – М., 2013. – С.104. 234 • формулировании предложения с учетом ведущих мотивов соискателя; • демонстрации заинтересованности со стороны компании; • обозначении реальных причин невозможности принятия решения здесь и сейчас (например, отпуск руководителя); • обозначении конкретных сроков принятия решения; • сообщении кандидату об отказе при условии сохранения его доброжелательного отношения к компании; • корректном, партнерском отношении к любому кандидату; • мотивации кандидата на возможное сотрудничество в дальнейшем. Взаимодействие с кандидатом в период прохождения испытательного срока заключается в том, чтобы установить с сотрудником психологический контакт, показать ему, что вы являетесь его проводником в компании на первых порах, и он может обратиться к вам по любому поводу: в случае недостатка информации, непонимания во взаимодействии с руководством, при возникновении вопросов по зарплате, проблем работы с другими подразделениями и пр. Составление личностных опросников и проведение опросов. Личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу. Приведем наиболее популярные из них: 1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик): Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость» и др.; 235 Опросник MMPI: «соматизация тревоги», «тревога и депрессивные тенденции», «вытеснение факторов, вызывающих тревогу», «выраженность мужских/женских черт характера», «фиксация тревоги и ограничительное поведение», «социальные контакты»; Опросник FPI: предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения; 2. Опросники мотивационных особенностей: Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи; 3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, социальной адаптации) 4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе): Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная); 5. Опросники темперамента: Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии; Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов; 6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностносмысловой сферы личности). 7. Опросники эмоциональных особенностей: Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме эмоционального выгорания (данная методика особенно актуальна для людей, задействованных в сфере взаимодействия с людьми). 8. Тесты на активность поведения: 236 Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем. Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии, и в большинстве своем, не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников и для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в психологии. 3. Использование технологии тестирования при отборе. Составление и проведения тестов общих способностей. Тесты способностей представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие: 1. Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные составляющие интеллекта (вербальный и пространственный интеллект, аналитические способности). - Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению и т.п. - Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов. - Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности. 237 2. Тесты на внимание и память - можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания. 3. Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. 4. Тесты для одномерного исследования способностей направлены на оценку уровня развития у кандидатов одной способности, важной для успешного выполнения (распределение работы, внимания, на которую логическое осуществляется внимание, отбор пространственное мышление и др.) 5. Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии. В каждом конкретном случае анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, определяющие требования, которые должны приниматься во внимание при тестировании. Многофакторная оценка интеллекта предполагает исследование: вербальной компетентности, оперирования словами, пространственного мышления, операции с числами, памяти, причинных связей. Проверка надежности тестов75. Внутренняя надежность отражает то, в какой степени вопросы, составляющие данный тест, «работают» на выявление одной и той же характеристики, показателя. Основной принцип – отдельные вопросы, составляющие его, должны быть содержательно увязаны друг с другом. Стабильность (ретестовая надежность) выражается в стабильности оценок, полученных одним и тем же человеком в разное время. Надежность по альтернативным вариантам предъявления. Одно из преимуществ применения разных вариантов тестов – использование 75 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003 г. – С. 98. 238 нескольких вариантов одного и того же теста не дает возможность выучить правильные ответы, чтобы в следующий раз получить более высокую оценку. Для проверки надёжности измерительного инструмента, говорящего о его однородности, используется так называемый метод "расщепления". Обычно задания делятся на чётные и нечётные, отдельно обрабатываются, а затем результаты двух полученных рядов коррелируются между собой. Для применения этого способа нужно поставить испытуемых в такие условия, чтобы они смогли успеть решить все задания. Если методика однородна, то большой разницы в успешности решения по таким половинкам не будет, и коэффициент корреляции будет достаточно высоким. Методика признается надёжной, когда полученный коэффициент не ниже 0,75—0,85. Лучшие по надёжности тесты дают коэффициенты порядка 0,90 и более76. Проведения профессиональных и имитационных тестов, а также групповых методов отбора. Тесты, имитирующие тот или иной вид профессиональной деятельности или предельно близкие по своему содержанию к той работе, которую предстоит выполнять кандидату в случае занятия имеющейся вакансии, отличаются высокой способностью к предсказанию будущей профессиональной успешности. В число имитационных тестов входят такие тесты, как, например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение, прослушивание при приеме музыкантов в симфонический оркестр, стандартные тесты по машинописи и т.п. Иногда профессиональный тест представляет собой набор вопросов из той сферы деятельности, к которой относится вакансия; на каждый вопрос предлагается несколько вариантов ответов, лишь один из которых является правильным. Это позволяет по итогам тестированию получить точный Психологическая диагностика. Учебное пособие / Под ред. К.М. Гуревича и Е.М. Борисовой. - М.: УРАО, 1997. 76 239 показатель в процентах или баллах, отражающий уровень профессиональных знаний кандидата. Графологическая экспертиза77. Некоторые организации при проверке кандидатов используют графологическую экспертизу, то есть заключение о личности кандидата на основании его почерка. По мнению графологов, почерк является такой же формой проявления личности, как голос или выражение лица. Поскольку не существует двух одинаковых почерков, поэтому анализ особенностей почерка позволяет заочно определять личностные и деловые качества человека. Графологическая экспертиза сегодня все чаще применяется в процессе профориентации и при подборе персонала. Но надо сказать, что используется этот метод, главным образом, в европейских странах. Для России применение графологической экспертизы скорее экзотика. Большинство школ графологии начинают экспертизу почерка с анализа общего впечатления от рукописи. Затем исследуются отдельные аспекты:  размер,  наклон,  ширина букв,  вертикальные пропорции,  правильность,  связность,  форма соединения,  нажим,  скорость,  ритм,  равномерность линий,  степень упрощения начертания букв, Корчагина, Г. Пять экзотических способов подбора персонала: «за» или «против»? // http://www.propersonal.ru/journal/698/305364/ 77 240  расстояния между словами и строками,  поля,  общее расположение,  пропорции,  углы,  размеры и интервалы,  а также многочисленные мелкие детали. Лекция 4.4. Интервью Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Типы интервью. Факторы, определяющие содержание и структуру интервью. 2. Подготовка к проведению интервью. Проведение интервью. Навыки, необходимые интервьюеру. 3 Сбор информации от кандидата в ходе интервью. Умение слушать. Оценка невербального поведения. 4 Контроль и направление хода интервью. Фиксация информации, полученной в ходе интервью. Подведение итогов интервью. 1. Типы интервью. Факторы, определяющие содержание и структуру интервью. Интервью — обычное и распространенное явление в социальной жизни, и существует огромное разнообразие форм интервью. Существуют интервью на рабочем месте, интервью при приеме на работу, исследовательские, оценочные и прочие интервью. У всех этих различных видов интервью есть общие характеристики, такие, как получение информации интервьюером от респондента и соответствие правилам при различных уровнях формальности или точности при проведении интервью. Существует много различных видов или стилей исследовательского интервью (таблица 1). 241 Таблица 1 – Виды исследовательского интервью Виды интервью Структурированное или стандартизованное интервью Полуструктурированное интервью Характеристика Цель — донесение до всех респондентов вопросов в одинаковом контексте. Это означает, что каждый респондент подвергается влиянию таких же стимулов, как и другие. Относится к контексту, в котором интервьюер располагает рядом вопросов, которые встроены в общую схему интервью, но последовательность вопросов он может варьировать Неструктурированное Интервьюер обычно располагает просто в виде списка темы интервью или вопросы, которые часто называют планом интервью или памятной запиской. Стиль постановки вопросов, как правило, неформальный. Формулировка и последовательность вопросов варьирует от интервью к интервью. Интенсивное или Альтернативны неструктурированному интервью этнографическое интервью Качественное интервью Термин обозначает неструктурированное интервью. Охватывает интервью и полуструктурированного, и неструктурированного типа. Глубинное интервью Тип иногда относят к неструктурированному интервью, но более часто его относят и к полуструктурированному, и к неструктурированному интервью Фокусированное Интервью, в котором преимущественно используются интервью. открытые вопросы, чтобы узнавать у респондентов о конкретных ситуациях или событиях, которые имеют отношение к ним, или интересны для исследователя Фокус-группа То же самое, что и фокусированное интервью, но респонденты обсуждают конкретный вопрос в группах. Групповое интервью Это неструктурированное или полуструктурированное интервью, в котором респондента просят вспомнить события из своего прошлого, и отрефлексировать их. Обычно имеет место целый кластер специфичных вопросов исследования, которые касаются конкретной эпохи или события, поэтому здесь присутствует некоторое сходство с фокусированным интервью. Интервью истории Целью этого типа неструктурированного интервью является жизни (биографическое тщательный сбор информации о биографии каждого интервью) респондента Источник: Виды интервью. Управление персоналом. Словарь-справочник [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://psyfactor.org/personal/personal3-05.htm При приеме на работу интервью, как правило, длится не более получаса, но именно за это короткое время работодатель формирует свое мнение о кандидате и принимает решение. Можно с уверенностью утверждать: сколько работодателей - столько и разновидностей интервью. Каждый работодатель, беседуя с претендентом на должность, привносит в него что-то свое. Однако всякое интервью можно отнести к одной из трех 242 типов интервью: интервью неформальное, интервью типовое или интервью ситуационное. Между этими тремя типами собеседований имеются существенные различия. Неформальное интервью. Это неструктурированное интервью, форма которого заранее не определена. Характер и последовательность диалога либо не планируются вовсе, либо постоянно нарушаются. Работодатель и претендент просто беседуют, обмениваясь вопросами и ответами. Разным претендентам задаются разные вопросы в соответствии с направлением беседы. Подобное интервью чаще практикуется для предварительной оценки претендентов, нежели для сбора информации о них. По результатам подобного интервью бывает сложно провести сравнение между несколькими претендентами, так как каждому из них могут быть заданы совершенно разные вопросы. Типовое интервью. При типовом интервью каждому из претендентов предъявляется один и тот же набор вопросов. Работодатель может начать беседу неформально, с тем, чтобы претендент почувствовал себя свободнее, но затем переходит к методичному и тщательному опросу с целью выяснения всех деталей трудового и образовательного опыта претендента. Ниже приводятся примеры возможных вопросов. - Почему вы выбрали эту специальность? - Почему вы оставили свое последнее место работы? - Что вам больше всего нравилось в вашей работе? - Как вы себя чувствуете, если возникает необходимость выполнить работу к жестко определенному сроку? Ситуационные интервью. Ситуационные интервью практикуются в крупных организациях при отборе претендентов на руководящие должности. Многие из этих организаций имеют специальные центры для проведения отбора. Претендент оказывается в определенной, тщательно спланированной ситуации, и работодатель имеет возможность наблюдать за его поведением. 243 Одной из разновидностей ситуационного интервью является стрессовое интервью, при котором претендент сталкивается с событиями, обычно вызывающими у человека тревогу и беспокойство. Подобный тип интервью со стороны может показаться забавным, но только не для испытуемого. Так, для начала его могут посадить на стул со сломанной ножкой, с тем, чтобы пронаблюдать за его реакцией, когда он окажется на полу. Претенденту, который мужественно перенес падение и справился со стрессом, могут подать кофе в надтреснутой чашке. Набор происшествий, случающихся при стрессовом интервью, практически неограничен и целиком зависит от фантазии интервьюеров. Другая разновидность ситуационного интервью получила название интервью "из корзины". Перед каждым претендентом ставится корзина со всевозможными инструкциями, приказами, распоряжениями. За определенное, строго ограниченное время претенденты должны разобрать ворох документов и, руководствуясь ими, принять какое-то решение. Экспериментаторы, наблюдая за претендентами, отмечают, насколько каждый из них систематичен в своем подходе, обдуманно он действует или наугад, выполняет задание самостоятельно или стремится перепоручить часть своей работы другому. По окончании работы каждый претендент должен объяснить и обосновать свои действия. Групповое интервью - еще одна разновидность ситуационного интервью. Группе из 6-12 претендентов дается задание совместно найти решение конкретной производственной проблемы. Группа располагает лишь исходной информацией по данной проблеме, которая, однако, дополняется и обновляется по мере работы. В момент, когда группа близка к тому, чтобы вынести важное решение, ей предоставляется новая информация, в корне противоречащая принимаемому решению. Экспериментаторы, наблюдая за работой группы, отмечают, кто из претендентов берет на себя функции лидера, и фиксируют реакцию каждого претендента на групповое давление. 244 Факторы, определяющие содержание и структуру интервью Интервью с кандидатом, которое позволило бы решить весь комплекс намеченных задач, должно быть хорошо подготовлено. На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов, и при подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний (таблица 2): - со стороны кандидата; - со стороны организации-работодателя; - со стороны интервьюера. Таблица 2 – Факторы, влияющие на интервью Со стороны кандидата - Пол, возраст, национальность и другие демографические характеристики кандидата; - Состояние здоровья, самочувствие; - Образовательный уровень; - Опыт работы; - Профессиональные интересы; - Карьерные устремления; - Психологические характе­ристики: установки, интеллект, мотивация и т.д.; - Опыт участия в подобных интервью; - Восприятие кандидатом интервьюера, работы, компании. Со стороны организации - Политическая, экономическая и правовая ситуация на рынке труда, находящее свое отражение в политике и стратегии организации в отношении поиска, подбора и удержания рабочей силы; - Роль процесса отбора в системе управления персоналом; - Место интервью в системе отбора; - Сложившаяся в компании практика проведения интервью при отборе; - Физические условия для проведения интервью; - Насколько срочно должна быть заполнена данная вакансия. Со стороны интервьюера - Пол, возраст, национальность и другие демографические факторы; - Самочувствие; - Психологические характеристики: установки, мотивация, ценностные ориентации, интеллект и др.; - Оценка требований, предъявляемых к кандидату на вакантную должность; - Предварительное знакомство с кандидатом; - Опыт в проведении интервью; - Полномочия в принятии решений. Если в организации интервью используется в качестве основного метода отбора, следует учитывать влияние как можно большего числа указанных факторов при подготовке, проведении и оценке его результатов. 245 Это можно сделать через целенаправленную подготовку интервьюеров к проведению отборочных собеседований. 2. Подготовка к проведению интервью. Проведение интервью. Навыки, необходимые интервьюеру. Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано. Это позволяет создать условия для того, чтобы цели интервью и интервьюера были достигнуты наилучшим образом. Необходимость планирования интервью состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, на которые кандидат уже ответил в стандартной форме и в резюме. При подготовке к интервью интервьюер готовит вопросы к кандидату о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации. Многие организации используют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Однако, следует иметь в виду, что для отбора работников на разные должностные позиции может потребоваться разработка разных стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца, будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании). С другой стороны, интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по вопросам заранее заготовленной анкеты. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи. Проведение интервью При организации отбора нельзя забывать о той символической функции, которую он выполняет. Процесс отбора новых работников, кроме всего прочего, призван передать потенциальным кандидатам важную информацию об организации. 246 Деньги - это далеко не единственный фактор, определяющий решение индивида при выборе места работы. Следует учитывать еще и ряд других моментов, которые принимает во внимание человек, выбирающий место работы: - Социальный пакет, предлагаемый организацией. - Возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей, связанных с уважением со стороны окружающих, самооценкой, самоактуализацией и др. - Репутация организации. Какую репутацию имеет организация: стабильный бизнес; развивающаяся организация с большими перспективами в будущем; или в общественном мнении сложилось некоторое недоверие к организации, к ее перспективам? - Стиль управления, характерный для организации. Преобладает ли в организации авторитарный или демократичный подход в работе с персоналом? Какую степень самостоятельности дает организация своим работникам? - Доминирующие в организации ценности и нормы поведения. Поощряются ли творчество, инициатива и взаимопомощь, или преобладают подозрительность и недоверие к работникам? Необходимо обеспечить доведение до кандидатов реалистичной информации об организации. Реалистичная информация о работе и о компании предупреждает завышенные ожидания кандидатов. Это не только профилактика текучести кадров в будущем, но и конкретный шаг по экономии расходов, связанных с профессиональным обучением новых работников, которые могут уволиться, столкнувшись с реалиями, о которых они не имели представления при выборе организации или в отношении которых у них были завышенные ожидания. Кроме того, реалистическая реклама работы удовлетворенности (организации) работой в позволяет избежать компании, падения и снижения трудовой и исполнительской дисциплины в виде высокого уровня прогулов и невыходов 247 на работу, низкого уровня трудовой морали и деловой этики и других негативных последствий, затрудняющих адаптацию новых работников в организации. В ходе предварительного собеседования с кандидатами представители организации доносят до них основные сведения об организации, о сложившихся в ней порядках и тех возможностях, которые открываются перед ее членами. Для формирования положительного имиджа организации в глазах кандидатов большое значение имеет информация, отраженная на стендах, установленных в месте проведения отбора новых работников, в специальных буклетах и листовках, с которыми может ознакомиться каждый человек, участвующий в процессе отбора. Говорить о том, что собеседование является эффективным можно тогда, когда обе стороны (и работодатель, и кандидат) узнают друг о друге необходимую информацию и дают друг другу возможность принять верное решение. Однако очень часто специалисты, несущие ответственность за набор кадров, рассматривают интервью как односторонний процесс и ограничиваются единственным вопросом: «Подходит ли данный человек на данное место?» В этом случае упускается из виду не менее важный вопрос, который задает себе претендент: «Подходит ли мне эта организация?» При подготовке и проведении процесса отбора необходимо помнить, что не только организация отбирает работников, наилучшим образом соответствующих установленным критериям, но и кандидаты, участвующие в отборе, также принимают решение о том, насколько привлекательно для него данное место работы. Очень часто все те, кто несет ответственность за набор кадров на работу, главную цель интервью видят в отбраковке неподходящих кандидатов, забывая о том, плохое впечатление от организации может оттолкнуть хорошего специалиста. Вот пример такого проведения интервью, которое создает у кандидатов негативное отношение к организации-работодателю: «После завершения 248 первого собеседования претендент ознакомился со списком допущенных к последнему туру собеседования и был потрясен, узнав, что всех шестерых кандидатов, допущенных на последний тур, попросили прийти в одно и то же время. Собеседования планировали проводить последовательно, и предполагалось, что все кандидаты должны ожидать объявления решения, пока не закончится беседа с последним. Первое собеседование заняло 50 минут, а с паузой между собеседованиями и перерывом на обед, как посчитал уже известный претендент, все это могло продлиться около 6-7 часов. Этот кандидат заметил ведущему прием посетителей, что этот метод проведения отбора не упоминался в письме приглашения, и что, по его мнению, нельзя, чтобы все кандидаты теряли несколько часов. Поэтому он просто хлопнул дверью, а за ним последовали двое других кандидатов». В процессе отбора следует исключить все, что может произвести неблагоприятное впечатление на кандидатов и что может способствовать формированию у них отрицательного представления об организации и о будущем месте работы. Важно создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание, что для большинства претендентов это первый контакт с организацией. Кандидаты часто судят об организации по тому, как организован процесс отбора, и их желание работать в организации в значительной степени будет зависеть от того впечатления, которое сложилось у них при первых контактах с организацией. Немаловажное значение имеют и телефонные звонки во время собеседования. Постоянное отвлечение от темы беседы, переключение на другие разговоры не способствуют установлению благоприятной атмосферы. В данном случае можно предупредить секретаря о времени собеседования и попросить не переключать звонки, либо включить автоответчик. Для создания комфортной обстановки во время проведения отборочных процедур (тестирования, деловых игр или интервью) целесообразно повесить на дверь табличку с просьбой не беспокоить. 249 В конце собеседования следует договориться с кандидатом о дальнейших действиях (срок приглашения на следующую встречу, когда может быть принято решение о приеме на работу, как и когда кандидат может получить информацию в случае отрицательного решения и т.д.). Навыки, необходимые интервьюеру Специалисту или руководителю, проводящему интервью, необходимо владеть по меньшей мере четырьмя навыками: - умение собирать информацию; - уметь фиксировать информацию, полученную в ходе интервью; - умение слушать; - умение контролировать и направлять ход интервью. Полагаться на талант, на экспромт при проведении интервью не стоит. Навыки, необходимые для успешного проведения интервью, надо целенаправленно развивать всем тем, кто по роду своей деятельности вынужден проводить собеседования. Не случайно многие западные компании в обязательном порядке проводят для своих руководителей трехдневный тренинг, посвященный искусству проведения собеседований 3 Сбор информации от кандидата в ходе интервью. Умение слушать. Оценка невербального поведения. Сбор информации от кандидата в ходе интервью При проведении интервью особое внимание следует обратить на получение от кандидата информации, которая могла бы дополнить формальные сведения, изложенные в резюме и в стандартной форме. Эта информация относится к четырем сферам (таблица 3) Таблица 3 – Информация, которую необходимо получить от кандидата Сфера оценки Опыт Необходимая информация - Профессиональный опыт и возможности кандидата. - Какие ответственные посты он занимал в прошлом? - Какие решения он принимал? 250 - Какие результаты были им достигнуты? - Что кандидат ценит в работе? - Наибольшие разочарования, связанные с предыдущими местами работы? - Способность и готовность кандидата к напряженной работе с высокой самоотдачей. - Наиболее привлекательные цели, которые кандидат хотел бы достичь, работая в компании? - Уровень притязаний кандидата. - Соответствовали ли достигнутые им рабочие результаты тому, что ожидали он сам или руководство? - Какие проблемы ему приходилось решать? - Приходилось ли ему работать самостоятельно? - Что для него было критерием успеха? Мотивация Достижения Личные и - Приходилось ли кандидату в прошлом проявлять в той или иной деловые качества фирме лидерские качества? - Испытывал ли он какие-либо трудности в прошлом связанные с необходимостью выполнять требования руководства или трудности в соблюдении установленных сроков? - Какие инициативы исходили от него на предыдущих местах работы и к каким результатам это привело? - Какие личные и деловые качества он больше всего ценит в других людях? Практика делового взаимодействия показывает, что умение целенаправленно, активно слушать других имеет большое значение для взаимопонимания. Умение слушать – это необходимое условие правильного понимания позиции партнера, верной оценки существующих с ним разногласий, залог успешной деловой коммуникации. Умение слушать – это: -восприятие информации от говорящих, при котором слушающий воздерживается от выражения своих эмоций; -поощряющее отношение к говорящему, «подталкивающее» его продолжать акт общения; -незначительное воздействие на говорящего, способствующее развитию мысли последнего «на шаг вперед». Слушание – процесс активный. Специальные исследования показали, что современные администраторы ежедневно тратят 40% служебного времени на слушание, а эффективность слушания (точность восприятия 251 информации, процедурная культура, эффект понимания и др.), как правило, у большинства не очень высока – около 25%. Умение слушать как метод восприятия информации используется в деловом общении намного чаще, чем умения читать и писать вместе взятые: слушание – 40% рабочего времени, говорение – 35%, чтение – 16%, письмо – 9%. Стиль слушания человека зависит от многих факторов: от личности, характера, интересов, пола, возраста, статуса участников общения, от конкретной ситуации. Трудности эффективного слушания: отключение внимания, высокая скорость умственной деятельности, антипатия к чужим мыслям, избирательность внимания, потребность реплики. Существуют внутренние и внешние помехи слушанию. К внутренним помехам слушания относится привычка «размышлять о чем-то еще». Внешних помех гораздо больше: - собеседник говорит недостаточно громко или шепотом; - отвлекающая манера собеседника, его манеры; - помехи (шум транспорта, ремонт, заглядывание посторонних в кабинет, др.); - слишком высокая или слишком низкая температура в помещении; - плохая акустика; - окружающая обстановка или пейзаж; - поглядывание на часы; - телефонные звонки; - акцент говорящего, монотонность, слишком быстрый или слишком медленный темп речи; - ограниченность во времени, ощущение, что регламент исчерпан; - чрезмерная загруженность на работе; - плохая погода; 252 - цвет стен в помещении (красный – раздражает темно-серый – угнетает, желтый – расслабляет); - неприятные запахи в помещении; - привычка держать в руках посторонние предметы; - непоседливость, суетливость слушателя, а также привычка жевать резинку, постукивать ручкой, рисовать). Виды слушания Американский исследователь общения Келли выделяет четыре вида слушания. Направленное, критическое слушание. Участник общения сначала осуществляет критический анализ сообщения (зачастую делая это превентивно, то есть приходя с установкой на критическое восприятие информации), а потом делает попытку его понимания. Такое слушание бывает уместно там, где обсуждаются решения, проекты, идеи, точки зрения т.д. Там же, где обсуждается новая информация, сообщаются новые знания, критическое слушание малоперспективно. Установка на отторжение информации не позволяет прислушиваться к ней, требует акцентирования внимания только на том, что подтверждает нежелательность слушания. В результате все ценное как бы проходит мимо, интерес к информации отсутствует, человек просто теряет время и остается неудовлетворенным. Эмпатическое слушание. При эмпатическом слушании участник делового взаимодействия уделяет большее внимание «считыванию» чувств, а не слов. Такое слушание бывает эффективным, если говорящий вызывает у слушающего положительные эмоции, и неэффективным, если говорящий вызывает своими словами отрицательные эмоции. Нерефлексивное слушание. Этот вид слушания предполагает минимальное вмешательство в речь собеседника при максимальной сосредоточенности на ней. Такое слушание целесообразно в следующих ситуациях: 253 - партнер горит желанием выразить свою точку зрения, отношение с чемунибудь; - партнер хочет обсудить наболевшие вопросы, он испытывает отрицательные эмоции; - партнеру трудно выразить словами то, что его волнует; - партнер застенчив, неуверен в себе. Активное рефлексивное слушание. При таком слушании с говорящим устанавливается обратная связь. Обратная связь с процессе слушания может осуществляться различными способами: - расспрашивание (прямое обращение к говорящему, которое осуществляется с помощью разнообразных вопросов); - перефразирование, или вербализация (перефразировать – значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он смог оценить, правильно ли его поняли); - отражение чувств (при отражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний); - резюмирование (тем самым партнер дает понять говорящему, что его основные мысли поняты и восприняты). Рекомендации идеальному слушателю приведены в приложении А. Оценка невербального поведения Психологи традиционно выделяют в структуре процесса общения 2 уровня коммуникации - вербальный и невербальный. Невербальный уровень коммуникации рассматривается как важнейшая составляющая данного процесса. К сфере невербального общения относятся жесты, мимика и другие двигательные проявления людей, их пространственное расположение относительно друг друга, использование голоса и интонации, общее время взаимодействия и оформление своей внешности. 254 Все средства общения делятся на две большие группы: вербальные (словесные) и невербальные. Ученые, в частности А. Мейерабиан, установили, что передача информации происходит за счет вербальных средств на 7 %, звуковых средств (включая тон голоса, интонацию) – на 38 %, и за счет невербальных средств – на 55 %. Профессор Бердвиссл проделал аналогичные исследования относительно доли невербальных средств в общении людей. Он установил, что словами человек говорит только в течение 10–11 минут в день и каждое предложение в среднем звучит в среднем не более 2,5 секунд. Словесное общение в беседе занимает менее 35 %, а более 65 % информации передается с помощью невербальных средств общения.78 Когда невозможно проверить информацию, слушатели уделяют больше внимания невербальному поведению, потому что считают, что человеку его сложнее контролировать, чем вербальное. Невербальное поведение человека в разных видах коммуникации может не только заинтересовать собеседника, но и оттолкнуть его. Функции, оценки невербального поведения79: -является средством идентификации партнеров; -экономит речевое сообщение; -создает определенный образ партнера по коммуникации; -является индикатором психического состояния личности в момент общения; -уточняет понимание сообщения; -создает образ собеседника; -поддерживает уровень психологической близости тех, кто общается. Психология невербального поведения различает несколько уровней психологической близости. Существует четыре расстояния, на которых может происходить коммуникация: Пиз, А. Язык телодвижений / А. Пиз. – Нижний Новгород: Ай-Кью, 1994. Невербальное поведение [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://kak-bog.ru/neverbalnoepovedenie#ixzz3pqwDXSaq 78 79 255 Публичное. Составляет примерно 400-750 см. Подходит для того, чтобы выступать перед аудиторией. Социальное. Составляет 120-400 см. Используется для общения с чужими и незнакомыми людьми, а также при официальной деловой беседе. Персональное. Расстояние равное 45-120 см. Обычно на такую дистанцию допускаются близкие друзья, либо хорошо знакомые собеседники. Интимное. 0-45 см. Расстояние, предназначенное только для близких людей. При нарушении такой дистанции у человека возникает чувство дискомфорта. (Например, оно возникает в переполненном автобусе, когда чужие люди вплотную прижимаются друг к другу). Чтобы дать оценку невербальному поведению или понять, как человек вас оценивает и какую реакцию в его душе вызывают ваши слова, нужно провести анализ действий и телодвижений партнера. Это позволит определить, что за человек перед вами и стоит ли доверять его словам. Анализ невербального поведения позволяет увидеть реакцию собеседника на какой-либо раздражитель или боль. Это состояние будет проявляться в позе человека, а также его жестах и мимике. При оценке невербального поведения необходимо обращать внимание на жестикуляцию, осанку, мимику, взгляд, позу, жесты, голосу человека и скорости речи. Жестикуляция. Общаясь с человеком, стоит помнить, что жесты бывают «открытыми» и «закрытыми». Если ваш собеседник не горит желанием с вами общаться и говорит неискренне, то вы увидите руки сомкнутые в замок либо скрещенные на груди, жесты, прикрывающие рот и нос, а также характерную позу «нога на ногу». Если ваш собеседник нервничает, то его руки будут совершать великое множество мелких движений. Постукивание кулаком или ладонью по столу в такт речи нужно воспринимать как попытку давления. А широкие жесты и размахивания говорят о том, что ваш собеседник явно приукрашивает то, о чем говорит; 256 Осанка. Если ваш собеседник аристократично выпрямил спину и широко расправил плечи, то перед вами уверенная в себе личность. Такой партнер по общению будет излучать спокойствие и уважение к собеседнику. Однако не путайте его с человеком, у которого излишне прямая спина и «грудь колесом». Анализ невербального поведения. Такой собеседник демонстрирует перед вами свое превосходство и настроен агрессивно. Если ваш партнер ссутулился, опустил плечи и сгорбился, то он ещё обязательно проявит себя, как податливого, неуверенного в себе человека. Особая роль отводится мимике – движениям мышц лица. При неподвижном или невидимом лице лектора теряется до 10–15 % информации. Главной характеристикой мимики является ее целостность и динамичность. Это означает, что в мимическом выражении шести основных эмоциональных состояний (гнев, радость, страх, страдание, удивление и отвращение) все движения мышц скоординированы. Мимические выражения не зависят от национальности и культуры человека, т. е. выражаются одинаково. Основную информационную нагрузку несут брови и губы (область вокруг рта). С мимикой тесно связан взгляд, или визуальный контакт. Когда человек формирует мысль, он чаще смотрит в сторону (в пространство), когда мысль полностью готова – на собеседника. Если речь идет о сложных вещах, на собеседника смотрят меньше. Вообще, тот, кто говорит, меньше смотрит на собеседника, чем слушающий. Визуальный контакт свидетельствует о расположенности к общению. Зрачки расширяются в приподнятом настроении, при заинтересованности чем-то (при постоянном освещении), и наоборот. Поза – положение человеческого тела, типичное для данной культуры. Общее количество различных устойчивых положений тела около 1000. В зависимости от культурных традиций некоторые позы закрепляются, некоторые – запрещаются. Чем выше статус человека, тем более непринужденные у него позы. Поза тоже указывает на закрытость или 257 расположенность к общению. “Закрытые” позы (закрывается передняя часть тела, и человек стремится занять как можно меньше места в пространстве) говорят о недоверии, несогласии, критике, противодействии. “Открытые” позы – доверие, согласие, доброжелательность. Жесты зависят от культуры, социального статуса, эмоционального состояния. Жесты понимаются так же легко, как и позы. Жестикуляция увеличивается с возрастанием эмоционального возбуждения и при желании достичь более полного взаимопонимания. Голос человека – это характерная черта в общем впечатлении, возникающем о человеке, так что мы можем сразу по голосу определить многие профессии, например учителей, военных, священников. В исследованиях было получено от 60 до 90 % правильных суждений относительно величины тела, полноты, подвижности, внутреннего покоя и возраста, основывающихся только на голосе и манере говорить. При этом те, кто судил по интуиции, были правы на 88 %, а рассудочно анализировавшие – только на 20 %. Средний человек размышляет больше над содержанием своих слов, чем над способом, каким он говорит. Скорость речи соответствует доминирующему темпераменту или так называемому темпу жизни. Ее трудно произвольно изменить, можно лишь на короткое время. При истинной внутренней включенности специфический темп речи снова восстановится При проведении интервью при приеме, отборе персонала и т.п. необходимо обращать внимание на такие моменты как80: - латентный период ответа, - общая продолжительность ответа, - количество и продолжительность пауз, - количество высказываний, их длина, сложность и характер, Кайгоровцева, О Невербальная коммуникация в интервью при отборе персонала / О. Кайгородцева [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.4hr.ru/zhurnal/hr-management/1164-neverbalnayakommunikatsiya-v-intervyu-pri-otbore-personala.html#ixzz3pr0H1tpK 80 258 - ошибки, повторы, оговорки, поправки, пропуски, незаконченные предложения, заикание, - громкость, высота и тембр голоса, - интонации, - дыхание, вздохи, кашель, - мимические реакции, - жесты, - изменения позы, - взгляд» [3]. Характеристика отдельных жестов при невербальном общении приведена в приложении Б. 4 Контроль информации, и направление полученной в ходе хода интервью. интервью. Фиксация Подведение итогов интервью. Контроль и направление хода интервью Проведение интервью обычно ограничено жесткими временными рамками (как правило, от получаса до часа). Отсюда вытекает требование использовать это время как можно более разумно. 1. Первый прием, позволяющий эффективно контролировать ход интервью – информировать кандидата о цели, содержании и временных рамках интервью. Обсуждение этих вопросов в самом начале интервью позволит удерживать его в заданных рамках и не отклоняться в сторону. К этому приему можно обращаться и в ходе интервью. 2. Постоянное внимание к требованиям работы также поможет интервьюеру поддерживать контроль за ходом интервью. 3. Если вам пришлось иметь дело с особо разговорчивым кандидатом, не стесняйтесь прервать его, направив разговор в нужное русло. Это можно сделать вежливо, с минимальными помехами установившемуся контакту. 259 4. Возможна ситуация, когда время, отведенное на интервью, уже вышло, а вы понимаете, что не собрали всю информацию, необходимую для принятия решения. Не выходите за рамки отведенного времени, если это нарушает расписание проведения интервью с другими кандидатами или забирает время у кого-то другого. Если это не сложно, попросите кандидата подождать какое-то время, чтобы закончить интервью, не торопясь (в обеденный перерыв или после завершения собеседований с другими кандидатами). Можно перенести интервью на другой день. Для вас важно собрать всю необходимую информацию, в противном случае может быть принято решение, которое негативно отразится на работе организации. Фиксация информации, полученной в ходе интервью является важным умением, потому что полно и четко зафиксированная информация о кандидате дает хорошую базу для последующего принятия решения о найме кандидата или отказе ему. Цель ведения записей во время интервью – зафиксировать как можно больше информации о кандидате. При этом интервьюер решает две задачи: - Он собирает релевантную информацию, задавая вопросы, слушая ответы и наблюдая за реакциями кандидатов. На этом этапе записи, которые делаются в ходе интервью, должны описывать, но не оценивать информацию, получаемую от кандидата. Попытки оценить кандидата уже в ходе интервью могут привести к значительным искажениям получаемой информации и к последующей неверной общей оценке кандидата. - Он анализирует и оценивает собранную информацию. Эта задача должна решаться только после завершения интервью. Максимально полные и точные записи повышают вероятность принятия обоснованных решений о ценности кандидата. Улучшить навыки фиксации информации в ходе интервью поможет следование советам приложения В. Форма записи результатов интервью 260 Если результаты интервью не фиксировать в письменной форме, то это крайне затрудняет сравнение разных кандидатов при конкурсном отборе. Кроме того, письменная фиксация результатов беседы с претендентом позволяет структурировать полученные впечатления и соотнести их с установленными критериями отбора. Форма записи результатов интервью должна содержать: - фамилию кандидата, - фамилии лиц, проводящих интервью, - дату и место проведения интервью, - название должности, на которую отбирается данный кандидат, - цель интервью, - перечень тем для обсуждения, которые были намечены в результате изучения резюме и стандартной формы «Сведения о кандидате», заполненной претендентом, - замечания по всем заранее намеченным темам, - продолжительность интервью, - оценку соответствия кандидата данной должности, - примечания: фиксация особенностей поведения кандидата в ходе интервью, возможность использования кандидата на других направлениях работы и др. Подведение итогов интервью Для принятия решения о выборе наиболее достойного кандидата после завершения интервью с претендентами бывает необходимо сравнить их между собой. Но как это сделать, не впадая в опасность одностороннего рассмотрения кандидатов, когда учитывается лишь часть значимых характеристик, тогда как другие остаются без внимания? Результаты многочисленных исследований показывают, что на оценку кандидата по итогам интервью оказывают влияние следующие факторы: 1. Негативная информация оказывает большее воздействие на оценку кандидата со стороны интервьюера, чем позитивная. 261 2. Детальная информация о работе, на которую отбирается кандидат позволяет точнее оценить, обладает ли кандидат нужными для работы качествами. 3. Невербальная информация. Исследования показали, что отдельные невербальные характеристики достаточно сильно влияют на восприятие кандидатов. Определять оценки интервьюера могут такие невербальные характеристики как жесты, манера говорить и стиль одежды и даже наличие определенного запаха – не только неприятного, но и приятного. Причем установлено, что на мужчин-интервьюеров сильный запах одеколона или духов оказывает скорее негативное действие. 4. Сходство установок и национальная принадлежность. Интервьюеры проявляют большую терпимость по отношению к кандидатам, относящимся к той же национальности или к кандидатам, имеющим близкие установки. Это влияет на некоторые решения, в частности, на решения о стартовой зарплате. 5. Опыт интервьюера. Неопытные интервьюеры чаще склонны к неверным оценкам (принимать решение о приеме на работу посредственных или плохих кандидатов). 6. Чем больше проанализировать, тем информации более точным интервьюер будет может оценка добыть и кандидата и окончательное решение. 7. Четкая структура интервью повышает надежность данных, полученных в ходе интервью. Лекция 4.5. Решение о приеме кандидата на работу Трудоемкость 2 часа. План лекции 1 Теоретико-методологический анализ «Принятие решения о приеме кандидата на работу». Исследование актуальности «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу» в современных условиях. Пути решения проблемы «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу». Возможности решения проблемы «Принятие 262 решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу». Тенденции развития тематики «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу». 2 Система оценки кандидатов. Возможные ошибки при оценке кандидатов. Процедура принятия окончательного решения. 1 Теоретико-методологический анализ «Принятие решения о приеме кандидата на работу». Исследование актуальности «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу» в современных условиях. Пути решения проблемы «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу». Возможности решения проблемы «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу». Тенденции развития тематики «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу». Теоретико-методологический анализ «Принятие решения о приеме кандидата на работу». Понятие "решение" имеет два смысловых значения. В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных. Иначе говоря, в этом смысле термин "решение" означает процесс принятия решения. В узком смысле решение есть результат выбора определенного варианта действий. В любом случае справедлива следующая формула: решение - это выбор альтернативы. При этом альтернативами взаимоисключающие варианты называют действий. любые Это допустимые означает, что и каждая альтернатива, если она будет принята, может быть реализована на практике, но выбор одной из альтернатив подразумевает невозможность выбора любой другой.81 Все решения людей можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижение личных целей и затрагивают интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему людей. Личные Кулагин, О. Методы принятия решений / О Кулагин [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000361 81 263 решения, которые принимаются нами ежедневно, как правило, просты. Их простота объясняется, во-первых, очевидностью выбора и, во-вторых, незначительностью последствий большинства решений. К деловым решениям относят политические, экономические, финансовые, юридические, технические и другие решения, которые принимаются в организациях. Большинство деловых решений принимается собственниками и руководителями организаций, которые должны уметь объяснить другим людям - подчиненным, коллегам, партнерам, инвесторам и т.д., почему принято то или иное решение. При этом лица, принимающие решения, должны учитывать интересы и предпочтения всех заинтересованных сторон, обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, а также привлекать для обоснования решений логику и расчеты. Все деловые решения можно разделить на два вида - экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают властными полномочиями, связанными с управлением организацией. Например, экспертными являются финансовые решения о продаже или покупке ценных бумаг, предлагаемые руководителю компании финансовыми аналитиками или консультантами по управлению. Экспертным можно считать технологическое решение о модернизации производства, которое советует принять руководителю главный инженер предприятия. Экспертным решением являются рекомендации отдела маркетинга о разработке имиджа предприятия работодателя.. Эти и подобные им решения принимаются экспертами, т.е. специалистами в узкой области знаний. В отличие от решений экспертов управленческие решения принимаются руководителями, наделенными линейными полномочиями, т.е. правом распоряжаться ресурсами организации для достижения ее целей. После того, как управленческое решение принято, оно доводится до 264 исполнителей в устной форме или предварительно оформляется в виде планов, бюджетов, инструкций, приказов, распоряжений и других документов, обязательных для исполнения. Можно выделить три основных типа решений при приеме на работу: - интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции; - управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании; - рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт. Принимать решение - делать выбор одной из альтернатив. Принятие решений - это процесс анализа информации, результатом которого является решение какой-либо задачи. Этот процесс можно разделить на последовательные шаги: - Оценка текущей ситуации. - Определение планируемого результата, цели. - Планирование действий и ресурсов необходимых для достижения этой цели. - Анализ других предполагаемых результатов этих действий. - Сравнение затрачиваемого и получаемого. Оценка рентабельности. - Решение: выполнять эти действия или отказаться от них. Принятие деловых решений - это сложный и систематизированный процесс. Многие деловые решения крайне важны для выживания и успеха организации и совсем не очевидны. Связанные с ними ставки могут быть очень высокими, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей компании. Следовательно, деловые решения, 265 принимаемые одним человеком, могут сильно повлиять на жизнь и судьбы других людей, работающих в данной организации и даже за ее пределами. Поэтому ответственность за принятие важных деловых решений - это тяжелая ноша, которая возложена на руководителей организации, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Например, если начальник решает уволить или наказать подчиненного, последний может сильно пострадать. Но если этого не сделать, могут пострадать интересы всей организации, что отрицательно повлияет на других людей. Можно привести множество подобных примеров. Поэтому руководитель не может принимать непродуманных решений. Чтобы избежать ошибок, он должен действовать рационально, опираясь, вместе с тем, на свою интуицию, свой личный опыт и опыт своих предшественников. Принятие решения о приеме кандидата на работу должно быть максимально объективным. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками: основываться на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов; стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев; помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения; продолжать сложившуюся в организации политику в области управления персоналом. За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности. При этом всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит всем требованиям конкретной вакансии. В зависимости от размеров организации, укомплектованности кадровой службы квалифицированными специалистами и специфики вакансии 266 процедура принятия окончательного решения может существенно различаться: - окончательное решение о приеме на работе принимает руководитель подразделения в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании), проводя итоговое интервью с претендентами, предварительно отобранными кадровой службой; - окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель подразделения (или организации) без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, представляемой кадровой службой; - окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения специально созданной отборочной комиссии. В соответствии организации может с трудовым устанавливать законодательством испытательный руководство срок для новых работников для того, чтобы оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме и получает вознаграждение. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности испытательного и организации. периода Для руководителю повышения подразделения эффективности и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную испытательного основу для периода. решения, При которое условии принимает успешного в конце прохождения испытательного срока работник зачисляется в штат организации. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без какихлибо последствий для организации. 267 Осуществляя отбор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. В этом случае задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: - законодательные ограничения; - ситуация на рынке рабочей силы; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: - кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…; - образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). Исследование актуальности «Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу» в современных условиях. 268 Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (таблица 1) Таблица1 - Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу Действия потенциального кандидата Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места - Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.) Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур Задачи менеджера по персоналу Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, 269 проектирование карьеры Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица 2. Таблица 2 - Действия менеджеров по управлению персонала Процедуры набора Действия линейного на работу менеджера (ЛМ) Постановка задач приема на Постановка задач работу консультация у МП Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора Решение о методах набора и Принятие решения о политике набора, консультация у МП Консультация МП по методам набора Набор претендентов из Иногда выпускников колледжей колледжей Изучение эффективности Анализ затрат и выгод набора набора Действия менеджера по персоналу (МП) Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу Определение методов набора и консультация у ЛМ Набором служащих из колледжей Анализ затрат и выгод набора 2 Система оценки кандидатов. Возможные ошибки при оценке кандидатов. Процедура принятия окончательного решения. Система оценки кандидатов Анализируя информацию о кандидатах после того, как они прошли батарею методов отбора, для принятия окончательного решения необходимо иметь возможность не только установить степень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом. Принятию взвешенного и обоснованного 270 решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками: - она должна быть основана на точной информации и давать многостороннюю оценку кандидатов; - она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев; - она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного и обоснованного решения; - она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом. За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие определенных качеств и др.). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам оцениваются в баллах от 1 (плохо) до 5 (отлично). Количество показателей, подлежащих оценке, может колебаться и доходить до 25. Возможные ошибки при оценке кандидатов Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих решение в отношении того или иного кандидата, могут оказать влияние искажения и ошибки, свойственные межличностному восприятию. - Ошибка центральной тенденции: большая часть кандидатов оценивается средним баллом. Эта ошибка затрудняет выбор лучшего кандидата из пула претендентов – формально у всех кандидатов получаются практически одинаковые итоговые оценки. 271 - Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками. Это приводит к необоснованному расширению пула претендентов и увеличению времени на выбор из него лучших кандидатов. - Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к необоснованному сужению пула претендентов и отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов - Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. - Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую, если он идет после нескольких сильных кандидатов - Стереотипизация - тенденция оценивать кандидата на основе сформировавшихся у интервьюера стереотипов. Это могут быть стереотипы, связанные с национальными предубеждениями, отнесением кандидата к определенной социальной группе («работяга», «яйцеголовый») или психологическому типу («лентяй», «экстраверт», «тревожный» и т.п.). Эти стереотипы могут сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы. Процедура принятия окончательного решения. Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе подготовки окончательного решения. Окончательное решение – кто из соискателей, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу 272 и будет ли такой человек вообще выявлен? – это результат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию. Результат принятия решения важен как для вашей организации – ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента принятия его на работу, так и для других претендентов: они, конечно же, не обрадуются, получив отказ, в каких бы приятных словах он ни был выражен. Процесс принятия окончательного решения предполагает следующие шаги: 1. Убедитесь, что о каждом из кандидатов вы имеете достаточно информации для того, чтобы справедливо оценить его на вашем оценочном листке. 2. Оцените всю имеющуюся у вас информацию. 3. Сопоставьте вашу оценку с оценками других лиц, принимавших участие в процессе отбора. 4. Принятие окончательного решения о приеме на работу на основе анализа всей доступной информации. 5. Информирование кандидатов о принятом решении. Процедура принятия окончательного решения В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться. Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию: 1. Отдел персонала (рекрутинговое агентство) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу 273 2. Отдел персонала (рекрутинговое агентство) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала 3. Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят интервью со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии. Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней. Лекция 4.6. Отбор руководителей Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Критерии отбора руководителей. Формы и методы отбора руководителей. 2. Экспертные оценки. Проведение специализированных семинаров. Центры оценки (Асессмент-центры). Ежегодная оценка рабочих показателей. 3. Работа с кадровым резервом. Основные этапы работы с резервом. Формирование резерва. Критерии включения резерв. Ответственность за работу с резервом. 4. Проведение конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей. 1. Критерии отбора руководителей. Формы и методы отбора руководителей. 274 Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала. На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы. Выбор кандидатов на роль руководителей - задача ответственная для каждого специалиста, представляющего принимающего комплекс кадровые критериев и решения факторов, и хорошо влияющих на окончательный выбор. Практика показывает, что выбор руководителя зачастую осуществляется на основе искаженной информации, связанной с так называемым «эффектом ореола»: переоценкой одних качеств потенциальных кандидатов и игнорированием других. Например, при оценке отличных профессиональных возможностей будущего руководителя упускается из виду его консервативность и неприятие нововведений. Таким образом, оценка часто основывается на слухах или случайной и неполной информации.82 Можно выделить следующие этапы отбора руководителя: разработка требований к должности: в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности; широкий поиск претендентов: ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям; - проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой; Краснова, С. Алгоритм отбора руководителей / С. Краснова .[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.jobway.ru/articles/articles/?id=90 82 275 - отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур;:обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. В практике отбора руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: - замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; - продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии; - сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей». Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств (таблица 1) В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. При отборе руководителей можно использовать следующие общепринятые методы оценки и отбора (таблица 2) Кроме этого могут использоваться специфические методы оценки руководителей (таблица 3) 276 Таблица 1 – Показатели оценки деловых качеств при отборе руководителей Группа показателей общественно-гражданская зрелость Оцениваемые качества - способность подчинять личные интересы общественным; - умение прислушиваться к критике, - быть самокритичным; - активно участвовать в общественной деятельности; - обладать высоким уровнем политической грамотности. отношение к труду - чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; - трудолюбие; - личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; - уровень эстетики работы. уровень знаний и опыт работы - наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; - знание объективных основ управления производством; - знание передовых методов руководства; - стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности). организаторские способности - умение организовать систему управления; - умение организовать свой труд; - владение передовыми методами руководства; - умение проводить деловые совещания; - способность к самооценке своих возможностей и своего труда; - способность к оценке возможностей и труда других. умение работать с людьми - умение работать с подчиненными; - умение работать с руководителями разных организаций; - умение создавать сплоченный коллектив; - умение подобрать, расставить и закрепить кадры. умение работать с документами - умение коротко и ясно формулировать цели; и информацией - умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; - умение четко формулировать поручения, выдавать задания; - знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; - умение читать документы. 277 умение принимать решения своевременно реализовывать - умение своевременно принимать решения; - способность обеспечить контроль за исполнением решений; - умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; - умение разрешать конфликтные ситуации; - способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; - уверенность в себе. способность увидеть и - умение увидеть новое; поддержать передовое - умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; - умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; - инициативность; - смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; - мужество и способность идти на обоснованный риск. морально-этические черты - честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; характера - уравновешенность, выдержанность, вежливость; - настойчивость; - общительность, обаятельность; - скромность, простота; - опрятность и аккуратность внешнего вида; - хорошее здоровье. Источник: Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб.[Электронный ресурс] - М.: ИНФРА-М, 2002 – Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Metod_K_Pr_1/L_Kib_Trebjvania.htm и 278 Таблица 2 – Общие методы оценки и отбора руководителей Наименование качеств оцениваемых Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационно е тестирование Проверка отзывов Собеседование Интеллект ++ ++ + Эрудиция (общая, + ++ + экономическая и правовая) Профессиональные знания и + + ++ + + навыки Организаторские способности + ++ + + + и навыки Коммуникативные + ++ ++ способности и навыки Личностные способности ++ + + ++ (психологический портрет) Здоровье и работоспособность + + + + Внешний вид и манеры + ++ Мотивация (готовность и ++ заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод). Источник: Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб.[Электронный ресурс] - М.: ИНФРА-М, 2002 – Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Metod_K_Pr_1/L_Kib_Trebjvania.htm 279 Таблица 3 - Специфические методы оценки руководителей Метод Описательный метод оценки Метод классификации или ранжирования Метод парных сравнений Рейтинг Метод эталона Метод оценки по решающей ситуации Метод анкет и сравнительных анкет Интервью Метод «оценка 360о». Метод суммируемых оценок Метод групповой дискуссии Практический метод. Краткое описание Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод основан на ранжировании (распределении на шкале от лучшего к худшему) аттестуемых работников по определенному критерию. Каждому месту присваивается свой порядковый номер (ранг). При этом методе в группе оцениваемых работников (занимающих сходные должности) сравнивается каждый с каждым. Подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейшим его компонентом является список задач, которые должен выполнять оцениваемый кандидат. Сначала оцениваются наиболее успешные работники данного направления. Затем проводится оценка каждого сотрудника: насколько его характеристики совпадают с характеристиками лучших коллег. При использовании этого метода специалисты по оценке готовят список описаний случаев «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных «решающих» ситуациях.. Анкеты включают набор вопросов, утверждений или описаний случаев поведения работника. Выделяют два типа интервью: структурированные и неструктурированные. При проведении интервью важно получить информацию о различных аспектах жизни и характеристиках личности сотрудника. Сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными и проводит самооценку. Эксперты оценивают частоту проявления (по шкале: «постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных описанных качеств. Затем оценки переводятся в баллы и суммируются. Это позволяет сравнивать между собой различных сотрудников. Проводится в форме беседы группы руководителей или экспертов с сотрудниками по поводу эффективности их работы. Затем руководители (эксперты) по определенным критериям оценивают участников дискуссии. При этом методе кандидата назначают руководителем коллектива, выполняющего временную задачу, или он исполняет обязанности отсутствующего руководителя. Сюда же относятся такие процедуры, как стажировка, работа дублером руководителя и тому подобное. Источник: Опарина, Н. Формирование кадрового резерва .[Электронный ресурс] http://sr.fondedin.ru/new/fullnews_arch_to.php?subaction=showfull&id=1378119575&archive=1378121506&start_from=&ucat=14& 280 – Режим доступа: 2. Экспертные оценки. Проведение специализированных семинаров. Центры оценки (Асессмент-центры). Ежегодная оценка рабочих показателей. Экспертная оценка Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств руководителя, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики и условий работы) 6-7 критериев.83 Например, те которые приведены в таблице 2. По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, чаще всего по пятибалльной Оценки по критериям количественному "способность обычно значению. организовывать располагают Например, и при планировать по оценке труд": нарастающему по "1" критерию - явно неорганизованный работник и руководитель; "2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу; "4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.84 По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.85 83 http://12fan.ru/2487021353.html Там же. 85 Там же 84 281 Важнейшими условиями применения экспертного метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование. Обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке и в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями. Одно из требований хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. Формируются группы экспертов 2 способами. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. 282 Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника. Проведение специализированных семинаров В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1 2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может быть подчинен своим целям. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы. 283 Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой. После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы: А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня; Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв); С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня. Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей. Ежегодная оценка рабочих показателей руководителей и специалистов Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация). Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только 284 заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи: -формирование кадрового резерва; -определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия); -разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия; -выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста. На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов руководителей, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам: во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно, а во-вторых, из-за недостаточной ориентации самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала и выявлением кадрового резерва, и, в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки». Сочетание руководителей процедур и ежегодной специалистов с оценки рабочих деятельностью результатов центров оценки представляется очень перспективным; это позволяет шире использовать внутренний рекрутинг при заполнении возникающих вакансий. Центры оценки Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, призванного оценивать потенциал специалистов или руководителей, 285 претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина это не трудоемкость методов, используемых такими центрами, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры: 1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества). 2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала. 3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков. Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях, которые являются подразделениями кадровой службы. Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3 - 4 до 10 - 12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1 : 3 до 1 : 4. 286 Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). За счет тщательной подборки содержания оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов субъективизм принимаемых решений значительно снижается. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами. Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий. Используемые в центрах оценки тесты направлены главным образом не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам, например: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении. Заключение центра оценки строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, 287 перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций: для организации - как лучше использовать данного работника; какое дополнительное обучение, повышение квалификации требуется работнику, в каких областях знаний или практической деятельности и в каком объеме; для работника - на что ему следует обратить внимание для развития своего управленческого потенциала. 3. Работа с кадровым резервом. Основные этапы работы с резервом. Формирование резерва. Критерии включения резерв. Ответственность за работу с резервом. Анализ современного рынка труда показал, что к основным проблемам в области управления карьерой и кадровым резервом современных организаций можно отнести руководящих должностей следующие. осуществляется Во-первых, недостаточно замещение оперативно, внутренние источники задействуются менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых “со стороны”, занимает продолжительное время, что приводит к снижению экономических показателей. Во-вторых, имеет место высокая текучесть кадров руководителей, одной из причин которой является невозможность карьерного роста внутри организации. В-третьих, работа с кадровым резервом носит бессистемный характер, списки составляются формально.86 Зыков А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А. Зыков [Электронный ресурс] http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2064 86 288 резерва Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, подвергшихся предъявляемым отбору и должностью прошедших того или иного систематическую ранга, целевую квалификационную подготовку. Выделяют несколько типологий кадрового резерва (таблица 4) Таблица 4 – Типологии кадрового резерва Тип резерва Характеристика По виду деятельности. Резерв развития Группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв Группа специалистов и руководителей, которые должны в функционирования будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. По времени назначения группа А Кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие (оперативный должности в настоящее время резерв) группа В Кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один(оперативный три года. резерв) Группа С Молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный (стратегический уровень и обладающие лидерскими резерв) наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10–15 лет. Источник: Управление персоналом . Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. .[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m152/ Работа с кадровым резервом предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности. Подготовка резерва ведется по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку. Теоретическая подготовка, предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения. Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного 289 специалиста, зачисленного в кадровый резерв. Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе: деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам; тренинги; решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям. Основные этапы работы с резервом представлены в таблице 5 Процесс формирования кадрового резерва включает следующие этапы (таблица 6). Таблица 5 – Этапы формирования кадрового резерва Наименование этапа Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Характеристика Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника. Формирование общих Списки формируются сотрудниками службы персонала на списков кандидатов основании представлений линейных менеджеров. для кадрового резерва. Психодиагностические Цель: определение потенциальных возможностей кандидатов для мероприятия резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. 290 Таблица 6– Этапы процесса работы с резервом Наименование этапа Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва. Характеристика 1 Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. 2 Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия. Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста) 3 Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании. Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности. Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва. Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов). Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию. Профилирование Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми целевых должностей. необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Дополнительно определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.) Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции. Подготовка и 1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва. Цель: информационное освещение проведение программы подготовки резерва на всех этапах её работы. мероприятий по 2. Разработка плана информационного сопровождения программы. информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва ( сквозной этап). Разработка 1. Составление проекта положения о кадровом резерве. 291 положения о кадровом резерве. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций) 2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений. 3. Утверждение положения высшим руководством предприятия. Результат этапа: формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв. 1. Разработка общей программы развития резервистов. Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей. 2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития). Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон. 3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя. Цель: создание эффективной системы мотивации самих наставников на выполнение своих функций. 4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов. Цель: своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов. Оценка результатов 1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов. подготовки 2. Подведение итогов программы подготовки резервистов. резервистов. Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей. Планирование 1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа дальнейшей работы с успешных резервистов. кадровым резервом. 2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность. 3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии. Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве. Источник: Девять шагов к созданию кадрового резерва [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/devyatshagov-k-sozdaniyu-kadrovogo-rezerva 292 К основным критериям отбора в кадровый резерв организации можно отнести: - соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности. - наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого можно использовать информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы. - степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны. Ответственность за организацию и работу с резервом возлагается на службу управления персоналом. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В конце года должен проводиться анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п. Непосредственный руководитель вправе инициировать процесс увольнения сотрудника, состоящего в кадровом резерве, исключительно обосновав своё решение, указав причины, и согласовав его с руководителем службы управления персоналом. 293 4. Проведение конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей. С целью повышения объективности отбора руководителей на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей руководителе. Под конкурсом подразумевают проведение комплексных испытаний, предполагающих формирование конкурирующих отношений между участниками в процессе реализации оценочных процедур. При проведении конкурса неизбежно происходит повышение престижа вакантной должности и, привлекается большое количество кандидатов. При этом укрепляется идея демократизации и открытости в области управления персоналом организации, а так же повышается объективность решения о приеме на работу. Само участие в конкурсе дает возможность кандидатам, вступая в соревновательные отношения с конкурентами, продемонстрировать наличие определенных способностей и собственную готовность занять определенную должность. Конкурс может проводиться как во внутрифирменном пространстве, так и с привлечением кандидатов из других организаций. Технология разнообразием, формирования определяемым конкурсных целями и процедур отличается задачами конкурса, организационной ситуацией на предприятии, уровнем профессионализма конкурсантов, количеством участвующих в процедурах оценки и т.д. Таблица 7 - Этапы конкурса Этапы конкурса Характеристика Подготовительный Формируются оценочные процедуры и методы отбора кандидатов, этап состав конкурсной комиссии и организационный план проведения конкурса, разрабатываются и утверждаются нормативные документы, регламентирующие деятельность конкурсной комиссии, публикуется объявление о проведение конкурса и определяется список кандидатов, подавших документы на участие в конкурсе. Проведение Реализация программы оценки кандидатов. Для оценки тех или иных конкурса параметров, значимых для эффективности деятельности испытуемых, широко используются ролевые игры, групповые 294 Подведение итогов конкурса дискуссии, мозговые штурмы, экспертная оценка и др.. Применяемые в ходе конкурса методы и оценочные процедуры должны давать необходимую и достаточную информацию для принятия решения о победе того или иного кандидата. Включает анализ информации, информирование общественности и конкурсантов о результатах конкурса, прием и рассмотрение апелляций, и утверждение результатов конкурса. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия создаются конкурсные комиссии. Основная задача конкурсной комиссии — дать руководителю предприятия рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным и другим качествам требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседований, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замещение должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня образования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым по данной должности. По результатам собеседований и используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по результатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения конкурсной комиссии. Лекция 4.7 Эффективность процесса поиска и отбора кадров и адаптация новых работников Трудоемкость 2 часа. План лекции 1. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор кадров. Прямые и косвенные потери при ошибках отбора. 295 2. Цели адаптации. Структура процесса адаптации новых работников к труду в организации. Ключевые факторы, определяющие успех адаптации. 3 Управление процессом профессиональной адаптации. Введение в организацию. Введение в подразделение. Введение в должность. Расчет времени в хождения должность. 4 Методы оценки процесса поиска, отбора и адаптации насколько он эффективны. 1. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор кадров. Прямые и косвенные потери при ошибках отбора. Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это — весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тысячами.87 При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами: - ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать; - отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; - обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние); Практический менеджмент – http://managepeople.ru/management91.htm 87 пособие [Электронный 296 ресурс] – Режим доступа: - ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место. Показатели эффективности процесса отбора кадров Эффективность процесса отбора персонала можно охарактеризовать следующими количественными показателями: - Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии; - Затраты на заполнение конкретных вакансий; - Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени; - Продолжительность необходимого обучения для новых работников - Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности; - Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; - Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; - Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; - Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.); - Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками; - Частота поломок оборудования по вине новых работников; - Эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих; - Уровень производственного травматизма среди новых работников; - Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.88 Показатели эффективности процесса отбора персонала [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://helpiks.org/3-19834.html 88 297 Также эффективность отбора персонала можно оценить по качественным параметрам. Таким как: Своевременность: Обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий, или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время? Результативность: Обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны пройти все поступающие в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они превращаются в подобие паразитов, пожирающим время, деньги и силы организации, и ничего не дающих взамен. Простота и удобство в использовании: Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы? Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, использовав на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты? Надежность результатов, обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров. 298 Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Оценку эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников, можно проводить по следующей формуле: КН = (Рк + Пр + Ор) : Ч, где КН - качество набранных работников, %; Рк - усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками (%); Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете. Затраты на поиск и отбор кадров Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случает отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии. В среднестатистической организации расходы на найм персонала складываются из следующих статей: - оплата объявлений в периодических печатных изданиях; - оплата услуг кадровых агентств и внешних рекрутеров; - расходы на платный доступ к интернет-сайтам и порталам поиска работы; 299 - расходы на медосмотры, тестирование и оценивание специалистов перед приемом на работу (использование платных тестовых программ, внешних ассесмент-центров и т. д.); - заработная плата сотрудников отдела подбора и оценки персонала. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная организацию зарплата человек этого является сотрудника, а если специалистом, то интересующий затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты предварительному отбору осуществляют кандидатов, большую часть и прошедшие только работы по через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.89 По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (таблица 1): 89 Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Учебник. 1999. 300 Таблица 1 – Экономическая эффективность методов поиска и отбора персонала Методы поиска и подбора персонала Доля от общей суммы затрат на персонал (%) Лица, письменно обратившиеся в поисках работы Публикация объявлений Различные агентства Прямое распределение в колледжах Набор внутри компании Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы Справочники-списки ищущих работу Источник: Управление персоналом. Учебник. 1999. 35 Коэффициент принятия разосланных предложений 6 Коэффициент принятия предложений на работу 58 32 14 8 7 2 1 2 2 10 6 40 32 13 65 57 2 8 82 / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Прямые и косвенные потери при ошибках отбора. Прямые финансовые потери при ошибках отбора. В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы: - потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг; - ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли; - издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.; - расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке; 301 - расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников. Косвенные потери при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации. Можно выделить следующие виды издержек, связанные с ошибками при приеме персонала: Увольнение - Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению; - Время, потерянное при проведении собеседований с увольняющимися; - Время, потраченное на документальное оформление увольнения; - Ухудшение психологического климата в коллективе и снижение уровня трудовой и исполнительской дисциплины Наем нового работника: - Оплата рекламы в средствах массовой информации для привлечения кандидатов: - Подготовка и издание информационных материалов для ознакомления кандидатов и новых работников с организацией; - Время, потраченное на проверку представленных кандидатом; 302 рекомендаций и сведений, - Время, потраченное на собеседование с кандидатом; - Оформление личных дел новых работников; - Внесение информации о новых работниках в базу данных организации; - Обучение новых работников; - Дополнительная нагрузка на работников, связанная с необходимость помощи новичкам; - Пониженный уровень производительности труда (в среднем на уровне 80% от нормативной) в течение первых месяцев работы; Обследования, проведенные в ряде немецких компаний, показали, что при подсчете всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, издержки на замену рабочих составляют 7-20% годового оклада, специалистов 18-30%, на замену руководителей свыше 20%, в отдельных случаях до 100% годового оклада. Даже с учетом подтверждают приблизительности необходимость оценок, изменения приведенные традиционного данные подхода нанимателя к политике найма и увольнения персонала. 2. Цели адаптации. Структура процесса адаптации новых работников к труду в организации. Ключевые факторы, определяющие успех адаптации. Адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства психофизиологических, в новых для него социально-психологических, профессиональных, организационно- административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Или это процесс вхождения новых сотрудников в коллектив, ознакомление их со спецификой работы. Различают следующие формы адаптации: Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что 303 предполагает следующие этапы: внедрение в среду; принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов. Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации. Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе. Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты. Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации. 1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и 304 полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе. 2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника. Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока. 3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при 305 найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью. Адаптация на предприятии выполняет следующие цели: 1. Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя. 2. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы. 3. Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды. 4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. 5. Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением. 6. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей. 7. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к 306 порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей. Структура процесса адаптации включает четыре этапа. 1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности. Все это неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию. 2. Ориентация на месте, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом. 3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте. 4. Полное включение в работу. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе. Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период и затраты на нее сокращаются в несколько раз и приносят существенную выгоду как организации, так и работнику. Сотрудник заинтересован в том, чтобы процесс адаптации прошел как можно быстрее, поскольку он несет не только моральные потери, связанные 307 со страхом потерпеть неудачу на новой работе или потерять ее (быть уволенным по какой-то причине), но и материальные, связанные с меньшим уровнем заработной платы на время адаптационного срока. К ключевым факторам, влияющим на адаптацию можно отнести следующие. 1. Правильность проведения процедуры найма (отсутствие ошибки типа «прием на работу непригодного кандидата» и пр.) Соответствие профессиональных навыков нанятого персонала требованиям рабочего места позволяет сократить время введения в должность, избежать недоразумений, связанных с неадекватным поведением работников в новых организационных условиях. Кроме того, при ошибках, связанных с наймом непригодного кандидата, возникают косвенные затраты, определяемые как потери, вызванные отказом в приеме на работу более достойному. 2. Размер организации. Чем меньше организация, тем более неформальными являются процедуры адаптации в ней. Поэтому, если нет необходимости в дополнительном обучении, затраты организации будут связаны с ознакомительной беседой, проводимой, как правило, во время трудового процесса. С ростом размера организации увеличивается количество функциональных и информационных связей. В процессе адаптации необходимо их освоение, что требует определенного времени и соответственно затрат. 3. Уровень межличностного общения в коллективе и моральнопсихологический климат. Высокий уровень межличностного общения в коллективе и комфортный морально-психологический климат в организации уменьшают ее затраты на адаптацию персонала. Вновь нанимаемый персонал попадает в условия, способствующие сокращению времени адаптации за счет построения доверительных отношений, неформального обмена опытом, отсутствия конфликтов, связанных с возможными ошибками нанятых работников. 308 4. Характер и содержание занимаемой должности. Более сложный характер должности и ответственность, предусмотренная ею, предполагают более длительный период освоения должности и соответственно рост затрат на адаптацию. 5. Социально-демографические характеристики и свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование, степень соответствия образования и выполняемой работы, профессиональная квалификация). Все они в разной степени влияют на время прохождения процесса адаптации, а соответственно и на затраты на нее. Воздействие данных факторов может изменять интенсивность и скорость протекания процесса адаптации. Его продолжительность может занимать от одной недели до двух лет, что в конечном итоге скажется на затратах на адаптацию персонала. 3 Управление процессом профессиональной адаптации. Введение в организацию. Введение в подразделение. Введение в должность. Расчет времени в хождения должность. Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на профессиональной курсы или адаптации прикрепляют зависит от наставника. широты и Сложность разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности. Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.». Необходимость управления процессом адаптации предопределяется большим ущербом как для производства, так и для 309 работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Управление процессом адаптации предполагает ряд шагов: 1. Прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников. 2. Выявление совокупности рабочих факторов, оказывающих влияние на процесс адаптации; изучение того, как эти факторы влияют на процесс адаптации. 3. Разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников. 4. Разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп). 5. Внесение необходимых корректив в работу по адаптации в компании новых работников. Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление алгоритма организации этого процесса, определение способов и методов воздействия на него, качественных и количественных показателей, позволяющих его контролировать. В результате должны решаться следующие задачи: -сокращение неблагоприятных последствий работы новичка, еще не разобравшегося во всех нюансах организации; -стабилизация отношений в коллективе после прихода в него нового сотрудника; -координация действий всех, кто участвует в мероприятиях по адаптации. Введение в организацию Введение в организацию – это процесс радушного приема работников, которые впервые пришли на работу в компанию, и представление им базовой информации, которая им необходима 310 для того, чтобы успешно адаптироваться и начать работать90 Введение в организацию – это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Введением в организацию решается основная задача ускорения адаптации, сокращения ее срока. Помимо этого к задачам введения в организацию можно отнести.: 1. Формирование организационной лояльности нового сотрудника. Психологи, ведущие коммуникативные тренинги часто любят повторять участникам: «У вас не будет второй возможности сформировать у собеседника первое впечатление». Очевидно, это высказывание вполне возможно применить и к организациям. У них тоже не будет второй возможности сформировать первое впечатление о своей среде у новичка. Ну а первое благоприятное впечатление лежит в основе лояльности, которая в свою очередь является необходимым условием обеспечения безопасности предприятия, создания систем мотивации персонала и т.д. Лояльный работник идентифицирует себя с организацией, готов упорно трудиться во имя нее. Первым шагом по введению сотрудника в организацию является представление организации, как предприятия, на котором стоит работать. Это впечатление должно закрепиться в течение первых недель работы. По мнению М. Армсронга, важны первые четыре недели работы новичка в организации. 2. Снижение вероятности скорого увольнения нового сотрудника. Результаты многих исследований говорят о том, что работники с гораздо большей вероятностью увольняются в течение первых месяцев после приема в организацию. 3. Повышение эффективности обучения нового сотрудника ажно принять меры, чтобы обучение проходило планово и систематически с Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с. 90 311 самого первого дня. Результатом правильных мер в этом плане может быть значительное повышение творческого потенциала работника. 4. Получение от новичка полноценного результата в кратчайший срок. В результате целенаправленных мероприятий достигается уменьшение так называемых стартовых издержек. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о возможностях, которые открываются перед ним в случае длительной добросовестной работы. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Введение в подразделение. Процедура введения в подразделение должна обеспечивать работников той информацией, которая им нужна для работы. Чтобы стимулировать командную работу и максимально быстрый выход нового работника на необходимый уровень профессиональный показателей, процесс адаптации должен формировать у новичков чувство принадлежности к коллективу и ощущение того, что они являются членами команды. Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив или указаний со стороны руководителя. Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах. Но при этом руководитель должен постараться избежать искушения целиком и полностью перепоручить другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать доброжелательную обстановку, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. 312 Введение в должность Введение в должность — комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной Адаптации нового персонала. Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых процедур. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы зависит от следующих условий: - содержание работы; - статус и уровень ответственности; - рабочее окружение; - личностные особенности сотрудника. Эффективная программа по введению работников в должность может существенно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и замешательством в течение первых дней работы. Одна американская региональная сеть супермаркетов решила предпринять определенные меры в отношении очень высокого уровня увольнений среди менеджеров магазинов и менеджеров отделов: увольнялось 32% постоянных работников и 98% работников, работающих на неполную ставку. В течение одного года, обучив менеджеров соответствующим методам введения работников в должность, эта сеть смогла уменьшить 313 уровень текучести кадров до 11% среди постоянных работников и до 46% среди работников с неполной занятостью. Эффективная процедура введения работников в должность может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанной с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы. 4 Методы оценки процесса поиска, отбора и адаптации - насколько они эффективны. Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей: - уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; - доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; - финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; - уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.); - уровень брака; - частота поломок оборудования; - эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; - уровень производственного травматизма; - количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков. Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Также для оценки эффективности процесса поиска и подбора персонала могут использоваться следующие показатели: 314 1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов. Идеальная ситуация, когда в компании есть стратегическое планирование, и у службы подбора есть четкий план, каких и сколько сотрудников необходимо привлечь в определенный период времени. При таких обстоятельствах достаточно просто сравнить планы и результат по факту, дать объективную оценку выполнения планов. Если же компания не практикует планирование, можно использовать показатель времени, потраченного на подбор одного кандидата. 2. Общий показатель текучести кадров. Текучесть кадров сегодня — большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора. Для калькуляции общей текучести кадров в компании можно использовать формулу, определяющую КТ — коэффициент текучести: (КТ) = (Количество уволившихся за месяц / общее количество сотрудников в середине месяца) * 100 Если за месяц из компании ушло 25 человек при количестве в середине месяца 500, то коэффициент текучести кадров в компании за месяц составил 5%. Есть также способ подсчитать текучесть, где будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (И). То есть, из общего количества уволившихся (КУ) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет, переезд по семейным обстоятельствам и другие. Формула примет вид: (И) = (КУ - НИ)/ С * 100 где С — общее количество сотрудников в середине месяца. К примеру, если из 25 сотрудников (КУ) было 5 (НИ), при С 500, то текучесть по уходам, которых можно было избежать, равна 4. 315 С помощью этой формулы можно учитывать плановую текучесть кадров, определенный уровень которой компания может принимать у себя за норму. Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький» сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника. 3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц / полгода / год. Это показатель необходимо рассматривать отдельно от общей текучести. Из опыта можно сказать, что, работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. И, именно, эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника. Например, в течение одного месяца в разные отделы компании принято восемь новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из восьми осталось шесть новых сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель, как и все предыдущие, необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности. Очень важную информацию дает изучение таких показателей не только по компании в целом, но и по отделам. Почти нереально, чтобы общий показатель совпал с показателем отдельных подразделений. Практика 316 показала, что всегда находится отдел, где вопрос текучести стоит более остро. 4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли. Сегодня все больше компаний используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли. Понятно, что получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя невозможно. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников. Об успешной адаптации можно судить по следующим характеристикам: -новый работник не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности; -новый работник овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью; -показатели работы новичка устраивают руководителя подразделения; -у нового работника выражено желание совершенствоваться, и это желание связано с данной работой; -работника удовлетворяет справедливость оценки его трудового вклада; -успех в работе у нового работника связан с ощущением жизненного успеха. Наиболее распространенные в российских службах персонала методы оценки адаптации. 1. Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы. 2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода. 3. года. Это «Пульс» - опрос сотрудников, проработавших в компании менее корпоративное исследование 317 на определенную тематику, включающее всего несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников. 4. Включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности. К ключевым показателям эффективности адаптации следует отнести: 1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно вычислять для разных профессий. 2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков. 3. Процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах. 4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них. 5. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора. 318 Тема 5 Администрирование процессов и документооборота обеспечения персоналом Лекция 5.1. Правовые аспекты найма на работу и психологический контракт Трудоемкость 2 часа. План лекции 1 Рассмотрение правовых отношений работодателя и наемного работника при оформление трудового договора, а также виды трудового договора. 2 Рассмотрение содержания любого договора, и трудового, в частности и составляющие его условия. 3 Суть и содержание трудового договора (контракт) и приказ о зачислении на работу. 4 Суть и содержание психологического контракта 1 Рассмотрение правовых отношений работодателя и наемного работника при оформление трудового договора, а также виды трудового договора. Основанием возникновения трудовых отношений между работником и работодателем, т. е. появлением у них взаимных прав и обязанностей, является трудовой договор. Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работник обязуется лично выполнять определенную договором трудовую функцию и подчиняться действующим в организации правилам внутреннего трудового распорядка, а работодатель обязуется предоставить работнику обусловленную договором работу, своевременно и в полном объеме оплачивать труд работника и обеспечивать условия труда в соответствии с действующим законодательством, индивидуальным и коллективным договорами (развернутое определение содержится в ст. 56 ТК РФ). Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. В ст. 37 Конституции РФ закреплено положение о свободе труда. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к 322 труду, выбирать род деятельности и профессию. Имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты груда. Говоря о значении трудового договора, отметим, что, во-первых, трудовой договор является одним из главных оснований (основополагающим юридическим фактом), определяющим возникновение, изменение и прекращение трудовых отношений между работодателем и работником. Трудовой договор и трудовое правоотношение хотя и тесно связанные категории, но их содержание различается. Трудовой договор - это в первую очередь соглашение, а трудовое правоотношение - урегулированная законодательством связь (отношение) работника и работодателя. Трудовой договор определяет правовое положение гражданина как участника общественной организации труда, определяет его членство в трудовом коллективе данной организации, устанавливает права и обязанности сторон. Таким образом, во-вторых, трудовой договор - это документ, закрепляющий юридическую связь работника и работодателя. Как всякий документ, трудовой договор должен содержать определенные реквизиты, состоит из сведений о сторонах и условий, по которым стороны достигли соглашения. Данный документ должен быть письменным, подписанным в двух экземплярах, если не требуется большего количества. Действующее трудовое законодательство РФ разрешает гражданину заключать кроме своего основного трудового договора второй - по совмещаемой работе. Такая работа называется совместительством (ст. 283 ТК РФ). Однако следует иметь в виду, что для некоторых категорий работников существует запрет заниматься другой деятельностью помимо основной работы. Так, запрещено выполнять оплачиваемую работу на условиях совместительства, деятельности: кроме научной, федеральным преподавательской государственным 323 и творческой служащим, судьям, сотрудникам правоохранительных органов и др. В-третьих, трудовой договор - это основной институт трудового права, который представляет собой совокупность правовых норм (и это не только раздел III Трудового кодекса РФ), которые регулируют и определяют возникновение, осуществление, изменение и прекращение трудовых отношений. Виды трудовых договоров - Виды трудового договора по сроку его действия можно определить следующим образом: - на неопределенный срок; на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен федеральными законами. Основной разновидностью является договор на неопределенный срок, и именно он должен заключаться в большинстве случаев. Срочный трудовой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, а именно в случаях, предусмотренных ч. 1 ст. 59 ТК РФ (например, временные работы, сезонные работы, пусконаладочные и др.). И следует иметь в виду, что в случаях, предусмотренных частью второй ст. 59 ТК РФ, срочный трудовой договор может заключаться только по соглашению сторон трудового договора. Это означает, что отказ работодателя в приеме на работу по причине желания работника подписать договор на неопределенный срок будет неправомерным, если не будет основан на деловых, профессиональных качествах работника, а это он может проверить в период испытательного срока. Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. В случае, когда ни одна из сторон не потребовала расторжения срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия и 324 работник продолжает работу после истечения срока действия трудового договора, условие о срочном характере трудового договора утрачивает силу и трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок. В свою очередь, срочные трудовые договоры с точки зрения оснований их прекращения могут подразделяться следующим образом: - с абсолютно определенным сроком (в случаях избрания на определенный срок на выборную должность); - с относительно определенным сроком (с лицами, поступающими на работу в организации, созданные для выполнения заведомо определенной работы); - условно срочные (с лицами, принимаемыми для замещения временно отсутствующего работника). Виды трудового договора по характеру трудовых отношений: - трудовой договор по основному месту работы; - трудовой договор на работе по совместительству (гл. 44 ТК РФ); - трудовой договор о временной работе сроком до двух месяцев (гл. 45 ТК РФ); - трудовой договор о сезонной работе (гл. 46 ТК РФ); - трудовой договор о работе у работодателя - физического лица (гл. 48 ТК РФ); - трудовой договор о работе на дому (гл. 49 ТК РФ); - контракт о государственной (муниципальной) службе. Контракт также можно отнести к разновидности трудового договора, с учетом той особенности, что основное правовое регулирование содержится в специальных законах, регламентирующих отдельные виды государственной (муниципальной) службы, а трудовое законодательство действует в части, не урегулированной специальными законами. Трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового права, не распространяются на следующих лиц (если в установленном 325 законодательством порядке они одновременно не выступают в качестве работодателей или их представителей): - военнослужащих при исполнении ими обязанностей военной службы; - членов советов директоров (наблюдательных советов) организаций (за исключением лиц, заключивших с данной организацией трудовой договор); - лиц, работающих на основании договоров гражданско-правового характера; - других лиц, если это установлено федеральным законом (ст. 11 ТК РФ). Виды трудовых договоров в зависимости от объема выполняемой работы. Помимо приведенного деления, практическое значение имеет классификация трудовых договоров в зависимости от объема выполняемой работы на договоры об основной работе и договоры о работе по совместительству. В договоре об основной работе предполагается, что работник постоянно осуществляет трудовую функцию у данного работодателя в полном объеме с учетом установленного для него рабочего времени. Основное место работы одновременно определяет место хранения трудовой книжки. Совместительство означает выполнение работником в соответствии с трудовым договором другой регулярной оплачиваемой работы в свободное от основной работы время. Объем выполняемой работы, как правило, пропорционален продолжительности рабочего времени, которая не должна превышать четырех часов вдень либо половины нормы рабочего времени за соответствующий учетный период (за исключением случаев, когда работник свободен от основной работы). В договоре о работе по совместительству в качестве обязательного ситуационного условия должно быть указано, что работа является именно совместительством. 326 Следует учитывать, что соответствующий договор может быть заключен работником как с работодателем по основной работе (внутреннее совместительство), так и с другим работодателем (внешнее совместительство). При этом возможно заключение договоров о работе по совместительству с неограниченным числом работодателей, за исключениями, установленными законодательством. Профессиональные спортсмены и тренеры вправе заключать договор о работе по совместительству только с разрешения работодателя по основной работе. Не допускается заключение трудового договора о совместительстве с лицами в возрасте до 18 лет, а также с лицами, основная работа которых относится к категории тяжелых или осуществляется во вредных (опасных) условиях труда, если работа по совместительству имеет аналогичные характеристики. Законодательством предусматриваются также некоторые иные особенности работы по совместительству. Работу по совместительству следует отличать от дополнительной работы в виде совмещения профессии (должностей), а также расширения зон обслуживания и увеличения объема работы. При совмещении профессий (должностей) работнику за дополнительную оплату поручается работа по другой профессии (должности), а при расширении зон обслуживания и увеличении объема работы работник осуществляет свою трудовую функцию, но с большей интенсивностью. От перечисленных категорий работа по совместительству отличается не только более детальным регулированием, но главным образом тем, что она осуществляется на основе самостоятельного вида трудового договора в свободное от основной работы время. Дополнительная же работа во всех ее проявлениях производится наряду с работой, определенной трудовым договором (т.е. в то же рабочее время), на основании письменного соглашения, являющегося, как правило, приложением к соответствующему трудовому договору (об основной работе, или о работе по совместительству). 327 Помимо предложенных классификаций трудовых договоров, их можно группировать по иным критериям. Например, по виду работодателя (с учетом специфики правового регулирования) выделяют трудовые договоры: - с работодателями-организациями; - работодателями - физическими лицами. В зависимости от особенностей правового положения работника трудовые договоры могут подразделяться на трудовые договоры: - с лицами, не достигшими возраста 18 лет; - лицами, выполняющими семейные обязанности; - иностранными гражданами и лицами без гражданства. По характеру условий выполнения работы выделяют договоры: - о работе в нормальных (обычных) условиях; - работе в ночное время; - выполнении тяжелой работы или работы во вредных (опасных) условиях; - работе в особых климатических зонах. 2 Рассмотрение содержания любого договора, и трудового, в частности и составляющие его условия. Договор как основной источник согласования интересов и целей акторов представляет собой волеизъявление, а как юридический факт и документ должен быть подкреплен обязательными реквизитами идентификации и условиями достигнутого соглашения с обязательным набором гарантий как по структуре, так и сущности действий, оговоренных в соглашении. Трудовой договор как институт трудового права занимает центральное место в системе российского трудового права. Как известно, трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключение которого является обязательным условием при приеме на работу (ст. 16 ТК РФ). При составлении трудового договора 328 необходимо учитывать, что существуют обязательные для внесения в него условия, перечень которых приведен в ст. 57 ТК РФ. Трудовой экземплярах, договор каждый заключается из которых в письменной форме подписывается в двух работником и работодателем. Экземпляр, хранящийся у работодателя, должен содержать подпись работника о получении своего экземпляра договора. В трудовом договоре должны быть указаны (ч. 1 ст. 57 ТК РФ): 1) фамилия, имя, отчество работника; 2) наименование работодателя или фамилия, имя, отчество работодателя - физического лица; 3) сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями: 4) сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя - физического лица; 5) идентификационный номер налогоплательщика (для работодателей, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями). Паспортные данные работника и работодателя - индивидуального предпринимателя, а также ИНН последнего могут быть указаны как в преамбуле трудового договора, где перечисляются стороны трудовых отношений, так и в конце документа перед подписями сторон; 6) место и дата заключения до говора. Условия, которые включаются в трудовой договор, разделены на обязательные и дополнительные. Обязательными для внесения в договор являются следующие условия (ч. 2 ст. 57ТКРФ): 1) место работы (наименование организации), а в случае принятия работника в филиал, представительство или иное обособленное структурное подразделение организации, расположенное 329 в другой местности, место работы с указанием данного подразделения и его местонахождения. Следует отличать место работы от рабочего места. Местом работы является организация, предприятие. Рабочее место - это место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой, и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя (ст. 209 ТК РФ); 2) трудовая функция, т.е. работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Для того чтобы конкретизировать трудовую функцию работника в трудовом договоре (подробно описать работу по определенной должности, профессии, специальности), можно руководствоваться Единым тарифно квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС), Единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС). порядок утверждения которых предусмотрен Постановлением Правительства РФ от 31.10.2002 № 787, а также использовать профессиональный стандарт; 3) дата начала работы, а при заключении срочного трудового договора также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения данного договора. При этом срок может определяться как конкретной датой, так и наступлением какого-либо события; 4) условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); 5) режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих работодателя); 330 правил, действующих у 6) гарантии и компенсации за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на подобную работу, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте; 7) условия труда на рабочем месте; 8) условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы). 9) условие об обязательном социальном страховании работника; 10) другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. В трудовой договор можно включить дополнительные условия, не ухудшающие положения работника, например о конкретном рабочем месте, об испытании, о выплате выходного пособия в повышенном размере, о неразглашении охраняемой законом тайны и др. Если между работником и работодателем фактически имеют место трудовые отношения, заключение гражданско-правового договора не допускается (ч. 2 ст 15 ТК РФ). Согласно ч. 1 ст. 19.1 ТК РФ, возникшие на основании гражданско-правового договора отношения могут быть признаны трудовыми лицом, использующим личный труд и являющимся заказчиком по этому договору. В данном случае основанием для заключения трудового договора будет служить письменное заявление гражданина исполнителя по гражданско-правовому договору и (или) не обжалованное в суде предписание государственного инспектора труда устранить нарушение требования, предусмотренного ч. 2 ст. 15 ТК РФ. Кроме того, указанные отношения могут быть признаны трудовыми судом: - по обращению гражданина исполнителя по гражданско331 правовому договору. Решение о признании отношений трудовыми может быть принято и после окончания срока действия такого договора (ч. 2 ст. 19.1 ТК РФ); - по материалам, направленным государственной инспекцией труда (иными уполномоченными органами и лицами). В течение трех рабочих дней со дня признания отношений, возникших на основании гражданско-правового договора, трудовыми с работником должен быть заключен трудовой договор (ч. 2 ст. 67ТКРФ). При этом днем начала трудовых отношений является день фактического допущения лица к исполнению обязанностей, предусмотренных гражданско-правовым договором (ч. 4 ст. 19.1 ТК РФ). Статьей 19.1 ТК РФ судам предписано при рассмотрении споров о признании отношений, возникших на основании гражданско правового договора, трудовыми отношениями толковать неустранимые сомнения в пользу наличия трудовых отношений. Кроме того, Кодекс об административных правонарушениях дополнен ст. 5.27.1 «Нарушение государственных нормативных требований охраны труда, содержащихся в федеральных законах и иных нормативных актах Российской Федерации». Пункт 3 данной статьи говорит о том, что заключение гражданско-правового договора, фактически регулирующего трудовые отношения между работником и работодателем, влечет за собой наложение административного штрафа: - на должностных лиц в размере от 10 тыс. до 20 тыс. руб.; - на лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, - от 5000 до 10 тыс. руб.; - на юридических лиц - от 50 тыс. до 100 тыс. руб. 332 3 Суть и содержание трудового договора (контракт) и приказ о зачислении на работу. Заключение трудового договора - сложный комплексный механизм, включающий в себя управленческие, экономические и юридические аспекты. Соблюдение алгоритма (процедуры) заключения трудового договора позволяет работодателю и работнику не только избежать нарушений действующего законодательства, но и максимально эффективно учесть интересы сторон при оформлении трудовых отношений. Составление трудового договора предполагает детальное исполнение сторонами всех требований трудового законодательства. Внимательное, ответственное отношение к каждой норме права, регулирующей содержание трудового договора, помогает избежать как административных штрафов за нарушения, так и трудовых споров в будущем. Особо аккуратными представители работодателя должны быть при соблюдении императивных (обязательных) требований к содержанию трудового договора. Рассмотрим семь наиболее популярных нарушений (ошибок) в содержании трудового договора. Ошибка № 1. В трудовом договоре отсутствуют обязательные сведения. В ч. 1 ст. 57 ТК РФ закрепляется обязанность указать в трудовом договоре ряд обязательных сведений, отсутствие любого из которых будет являться административным правонарушением (ст. 5.27 КоАП РФ). К их числу относится: - фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, заключивших трудовой договор; - сведения о документах, удостоверяющих личность работника; - ИНН налогоплательщика (для работодателей); - сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями; 333 - место и дата заключения трудового договора. В последнее время получила распространение практика, в соответствии с которой трудовые договоры заключает не руководитель организации, а его заместители, директор по персоналу, иные уполномоченные лица. В подобных случаях руководителю, прежде чем он наделит определенных должностных лиц полномочиями, необходимо установить ряд юридических фактов, а именно: - учредительные документы организации не препятствуют передавать соответствующее полномочие по заключению трудовых договоров иным должностным лицам; - заключение трудовых договоров предусмотрено трудовой функцией работника, которому передается данное полномочие. Иначе возможно возникновение ситуации, когда будут нарушены требования ст. 60 ТК РФ, то есть от работника, которому передаются полномочия, будет требоваться выполнение работы, не обусловленной трудовым договором. Ошибка №2. Срочный трудовой договор заключен без указания обстоятельств (причин) его заключения. Одним из наиболее популярных нарушений является заключение срочного трудового договора без указания конкретных обстоятельств (причин) его заключения, несмотря на то, что перечень причин прямо изложен законодателем в ст. 59 ТК РФ. В ряде случаев указанные причины должны быть конкретизированы в тексте трудового договора. При этом работодателю необходимо учитывать тот факт, что причина (обстоятельство) может быть только одна. Чаще всего допускаемые нарушения связаны с непониманием представителями работодателя того, что в ч. 2 ст. 59 ТК РФ изложены не 11 самостоятельных причин заключения срочного трудового договора, а одна единственная причина - наличие соглашения сторон. Далее в статье просто 334 перечисляются категории работников, с которыми может быть достигнуто соответствующее соглашение. Иначе говоря, то, что работник, например, является поступающим на работу пенсионером по возрасту, или лицом, обучающимся по очной форме обучения, или заместителем руководителя организации, еще не позволяет работодателю автоматически настаивать на заключении срочного трудового договора. Срочный трудовой договор со всеми указанными работниками может быть заключен только по соглашению сторон, достигнутому на добровольной основе, иначе речь уже пойдет об их дискриминации. Ошибка № 3. В трудовом договоре не указаны доплаты, надбавки, поощрительные выплаты. К обязательным условиям трудового договора относятся доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, соответственно, все доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, полагающиеся конкретному работнику, всегда должны быть внесены в трудовой договор. Можно спорить о том, есть ли необходимость указывать в трудовом договоре порядок и размер соответствующих выплат. На этот счет есть разные правовые позиции. Но необходимо отметить тот факт, что законодатель в ситуации с тарифной ставкой и (или) окладом (должностным окладом) прямо требует указывать именно их размер в содержании трудового договора, а относительно надбавок, доплат и поощрительных выплат подобного требования ТК РФ не содержит. В то же время необоснованным является мнение, что в тексте трудового договора можно просто привести ссылки (отсылки) на коллективный договор и (или) локальные нормативные акты, не называя сами выплаты. Здесь необходимо обратить внимание на то, что условием договора является не абстрактная совокупность выплат, существующих в организации, а конкретные надбавки, доплаты, поощрительные выплаты, полагающиеся работнику в силу установленных в организации систем 335 оплаты труда. Ошибка № 4. В трудовом договоре отсутствуют элементы режима рабочего времени и времени отдыха, которые отличаются от общих правил, действующих у работодателя. В соответствии с требованиями ч. 2 ст. 57 ТК РФ обязательным для включения в трудовой договор является условие о режиме рабочего времени и времени отдыха, если для данного работника соответствующий режим отличается от общих правил, действующих у данного работодателя. Режим рабочего времени предусматривает ряд элементов: - продолжительность рабочей недели (5-дневная с двумя выходными днями, 6-дневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя); - работу с ненормированным рабочим днем для отдельных категорий работников; -продолжительность ежедневной работы (смены), в том числе неполного рабочего дня (смены); - время начала и окончания работы; - время перерывов в работе; - число смен в сутки; - чередование рабочих и нерабочих дней. Режим рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями. Работодателю необходимо учитывать, что существует целый ряд категорий работников, режим рабочего времени и времени отдыха которых, как правило, всегда отличается от общих правил. В первую очередь, речь идет о совместителях, инвалидах, лицах с семейными обязанностями, несовершеннолетних, водителях автомобилей. 336 Содержанию трудовых договоров с данными работниками необходимо уделять особое, повышенное внимание. Ошибка № 5. В трудовом договоре не указаны компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, а также не указаны характеристики условий труда на рабочем месте. Сторонам необходимо не просто включить в трудовой договор все компенсации, связанные с работой в соответствующих условиях, но и подробно указать характеристики условий труда на рабочем месте в соответствии с результатами аттестации рабочих мест. Ошибка № 6. В трудовом договоре отсутствуют условия, определяющие в необходимых случаях характер работы. При подвижном, разъездном, в пути и др. характере работы работодатель должен включить в трудовой договор условия, его определяющие. Перечень работ, профессий и должностей работников с подобным характером работы должен быть установлен коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами. При этом размеры и порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников, постоянная работа которых осуществляется в пути или имеет разъездной характер, а также работникам, работающим в полевых условиях или участвующих в работах экспедиционного характера, могут устанавливаться в трудовом договоре в качестве дополнительного условия (часть вторая ст. 168.1 ТК РФ). Ошибка № 7. В трудовом договоре отсутствует условие об обязательном социальном страховании. 337 Многие работодатели считают условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами формальным и, как следствие, не нуждающимся во включении в содержание трудового договора. Данная позиция работодателя является ошибочной. Несмотря на то, что мы в данном случае и имеем дело с декларативным условием трудового договора, так как по своей природе оно носит отсылочный характер к соответствующим нормативным правовым актам, но с точки зрения законодателя данное условие является обязательным условием трудового договора и должно быть в него включено в любом случае. Предлагаемый ниже примерный образец трудового договора представляет собой, по сути, своеобразный конструктор, из которого может быть составлен конкретный трудовой договор с работником. Приказ о приеме на работу – важный документ, окончательно закрепляющий факт трудоустройства нового сотрудника. В случае приема на работу государственного служащего он предваряет заключение служебного контракта (аналог трудового договора). В других случаях, напротив, основанием его издания является трудовой договор. Применяются для оформления и учета принимаемых на работу работников по трудовому договору и заполняются: форма № Т-1 - на одного работника, форма № Т-1а - на группу работников. Составляются лицом, ответственным за прием, на всех лиц, принимаемых на работу в организацию на основании заключенного трудового договора. При оформлении приказа (распоряжения) о приеме работника(ов) на работу указываются наименование структурного подразделения, должность (специальность, профессия), срок испытания, если работнику устанавливается испытание при приеме на работу, а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке перевода из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и др.). При заключении с 338 работником(ами) трудового договора на неопределенный срок в реквизитах «Дата» (форма № Т-1) или «Период работы» (форма № Т-1а) строка (графа) «по» не заполняется. Подписанный руководителем организации или уполномоченным на это лицом приказ (распоряжение) объявляется работнику(ам) под расписку. На основании приказа (распоряжения) работником кадровой службы вносится запись в трудовую книжку о приеме работника на работу и заполняются соответствующие сведения в личной карточке (форма № Т-2 или N Т2ГС(МС), а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника (форма № Т54 или N Т-54а). Согласно изданному приказу работник должен с определенного дня приступить к своим профессиональным обязанностям. Если в установленный день работник не выйдет на работу без уважительных на то причин, приказ может быть аннулирован. 4 Суть и содержание психологического контракта. Управление ожиданиями сотрудника и работодателя в комплексе представляет собой управление психологическим контрактом. Безусловно, психологический контракт оказывает сильное влияние как на эффективность и лояльность сотрудника, так и отношение компании к ее сотрудникам. Психологический контракт – это представления работника и его работодателя о том, что сотрудник должен делать для организации, и что он может получить от нее взамен. Например, работник может ожидать, что ему: - будет предоставлена работа, в которой он сможет реализовать свои способности; - будет получать вознаграждения, адекватные своему труду; - будут предоставлены возможности для профессионального и карьерного роста; - будет четко понимать критерии оценки его работы; 339 - будет получать полноценную обратную связь от руководителя и т.д. Работодатель может ожидать, что работник: - будет прилагать все усилия для улучшения благосостояния организации; - будет разделять ценности организации; - будет поддерживать репутацию организации при общении с клиентами и т.д. Фактически речь идет о тех обещаниях, которые были даны и действуют между сотрудником и компанией. Это понятие предполагает, что существуют не прописанные в официальных документах ожидания каждого сотрудника и работодателя. Психологический контракт описывает то, как люди интерпретируют обязательства и обещания. При этом представления работодателя и работника могут коренным образом различаться. Взаимное непонимание может вызвать разногласия и негативные эмоции, что может привести к взаимным обвинениям, некачественному выполнению работы, снижению лояльности к компании, увольнению. Ожидания работника и работодателя напрямую не обговариваются сторонами. Более того даже у самих сотрудников зачастую нет четких представлений о том, что именно они ждут от работы. Но в случае нарушения этих неосознанных ожиданий, сотрудник может испытывать разочарование, не понимая причины этого. В результате его мотивация работать в компании резко снижается. Эту ситуацию можно предотвратить в том случае, если руководители управляют ожиданиями персонала. При этом сбалансированный психологический контракт сотрудников приносит огромную пользу компании, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления 340 ожиданиями. Для того чтобы понять, какие действия необходимо предпринимать руководителю, рассмотрим, как формируется психологический контракт. Установки, влияющие на ожидания сотрудника, появляются до начала работы в компании, в процессе подбора персонала и на начальном этапе работы. До начала трудового пути у человека уже существуют общие представления о работе, о профессии и об организации в целом, которые затем влияют на его рабочее поведение. С этапа подбора персонала начинается процесс согласования взаимных ожиданий между сотрудником и организацией. На начальных этапах работы в организации этот процесс продолжается. В самом начале трудового пути в организации новичок обладает ограниченной информацией об особенностях взаимодействия между сотрудником и работодателем, принятых в компании. Поэтому новый сотрудник активно ищет разнообразную информацию об организации. Информацию сотрудник, как правило, получает от коллег и руководителя. Он также интерпретирует разнообразные события, происходящие с коллегами и им самим. Люди используют полученную информацию, чтобы корректировать свои первоначальные представления. То же самое происходит и со стороны работодателя. Он полагается на такие же источники информации о новичке, в частности спрашивает у его коллег, насколько хорошо он подходит для организации. В зависимости от качества источника информации, ее полноты и непротиворечивости формируются различные типы психологического контракта. Когда высококачественные источники предоставляют полную последовательную информацию, формируется сбалансированный контракт. Благодаря этому сотрудник и работодатель, скорее всего, смогут точно предсказывать поведение друг друга, подкрепляя тем самым свои представления. В несбалансированным, противном что приводит 341 случае к контракт негативным остается последствиям, описанным выше. Психологический контракт формируется в течение первых шести месяцев работы в компании и чрезвычайно изменчив в процессе всей трудовой деятельности. Выявлено два фактора, влияющие на психологический контракт: 1) Расхождение между ожиданиями и реальностью. Если работник чувствует, что его ожидания не совпадают с действительностью, то это приводит к разрушению доверия сотрудника к работодателю. Поэтому на начальном этапе работы руководитель или сотрудник отдела персонала должны управлять процессом адаптации сотрудника, в частности, тщательно следить за соблюдением данных на этапе подбора обещаний. 2) Наличие поддержки сотрудника со стороны коллег и руководителя. В начале работы на предприятии для сотрудника особенно важна поддержка, как со стороны руководителя, так и со стороны коллег, т.к. они являются важным источником информации о «правилах игры» в организации. Поэтому руководителю важно помнить о необходимости своевременной обратной связи (особенно положительной) о результатах работы сотрудника. Сегодня многие исследователи говорят, что психологический контракт означает управление ожиданиями человека в отношении того, что составляет главные ориентиры занятости - справедливая оплата труда, комфорт на рабочем месте, добрые отношения с коллегами, непредвзятость руководства, карьера и обучение. Работодатели тоже имеют определенные представления о сотрудниках, касающиеся профессионализма, ответственности, трудолюбия, добросовестности и лояльности. Однако более важным является не само по себе знание этих ориентиров, а понимание того, как связанные с ними ожидания в условиях конкретной организации влияют на поведение сотрудника и развитие отношений с работодателем. Многие из требований, составляющих основу трудовых отношений, никогда не находят отражения в официальном трудовом договоре, поскольку 342 представляют собой набор предположений о том, какими эти отношения должны быть в понимании работодателя и работника. В этой области и формируется то, что обозначают термином психологический контракт, под которым чаще всего понимается «восприятие работником и работодателем того, в чем состоят их взаимные обязательства по отношению друг к другу» [1]. Другие исследователи считают, что психологический контракт - это невысказанные убеждения сотрудников, их ожидания, обещания и обязательства в отношении того, что составляет справедливый обмен в пределах трудовых отношений [2], или «...подразумеваемая эмоциональная связь между работодателем и работником, неофициально включающая в себя взаимные обязательства и ожидания» [3, с. 206]. Три сложности, которые психологический контракт создает любому его участнику – и работнику, и работодателю: 1. Психологический контракт существует всегда. Его не нужно заключать – он появляется сам собой. Он почти также влиятелен, как формальные договоренности, зафиксированные в трудовом договоре. 2. Психологический контракт нигде не прописан и не может быть прописан, потому что базируется на лишь частично осознаваемых ожиданиях обеих сторон. «Контрактом» он называется не потому, что это реальные взаимные договоренности, а потому, что они таковыми воспринимаются. 3. Психологический контракт динамичен. Меняется состав его пунктов, меняются их приоритеты. То есть его нельзя «обойти», нельзя сделать полностью явным, нельзя «отработать и забыть». Это справедливо как для сотрудника, так и для компании. Например, сотрудник может ожидать от компании: - интересной работы; - гарантий занятости; - возможностей развития и карьерного роста; 343 - уважения и признания заслуг; - регулярной обратной связи; - справедливого отношения; - возможности влиять на процессы в организации; - комфортной среды общения и т.п. Компания же, в свою очередь, может ожидать от сотрудника: - усердной работы; - поддержки положительной репутации компании; - дисциплины и пунктуальности; - лояльности и приверженности; - согласия на сверхурочную работу, если это необходимо; - честности и т.п. Таким образом, по сути, функции психологического контракта состоят в том, чтобы обеспечивать предсказуемость и надежность трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в комплексе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют важное значение для продолжения гармоничных отношений между работником и организацией, поскольку выполненные условия и обещания приводят к формированию устойчивых позитивных ментальных моделей. Лекция 5.1 (продолжение). Правовые аспекты найма на работу и психологический контракт Трудоемкость 2 часа. План лекции 1 Понятие трудового договора (контракт) и его функции. 2 Разграничения трудового договора и гражданско-правового договора. 3 Содержание трудового договора. 4 Работник как сторона трудового договора. 5Приказ о зачислении на работу. 6 Содержание психологического контракта. 7 Работодатель как сторона психологического контракта. Работник как сторона психологического контракта. 344 1 Понятия трудового договора (контракт) и его функции. Трудовой договор как институт занимает центральное место в системе взаимоотношений работников и работодателей. Он объединяет правовые нормы, регулирующие порядок возникновения, изменения и прекращения трудовых правоотношений. Как известно, трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключение которого является обязательным условием при приеме на работу (ст. 16 ТК РФ). Основными задачами российского трудового законодательства является создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и непосредственно связанных с ними отношений . Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Таким образом, оно означает соглашение между работником и работодателем, по которому каждый из них приобретает определенные права и обязанности (ст. 56 ТК РФ). Однако стремление законодателя придать значимость отдельным видам трудового договора с определенными категориями работников в предыдущие годы приводило к введению в трудовое законодательство разных, но в 345 принципе одинаковых по смыслу терминов. В начале 1990-х гг. появился термин «контракт». Он, по сути, использовался как синоним трудового договора [1]. В настоящее время также употребляется термин «служебный контракт» применительно к трудовым отношениям, например, с государственными гражданскими служащими (ст. 23 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»). Функции трудового договора - это основополагающие начала, действия, направленные на выявление целей, для осуществления которых заключается трудовой договор. В литературе выделяются следующие функции, которые выполняет трудовой договор: 1) является основанием возникновения трудовых правоотношений; 2) обеспечивает реализацию конституционного права на труд; 3) обеспечивает организацию труда на предприятии (в организации, учреждении); 4) является основание для возникновения юридических гарантий. Главной функцией из четырех перечисленных является именно та, что трудовой договор порождает трудовое правоотношение и существование его во времени. При этом трудовой договор выполняет функцию регулятора. И так рассмотрим более подробно каждую функцию трудового договора: Основание возникновения трудового правоотношения Первая функция трудового договора. Согласно ч. 1 ст. 16 ТК РФ трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с ТК РФ. Являясь основанием возникновения и существования во времени трудовых правоотношений, трудовой договор выполняет функцию их специфического регулятора. Он призван индивидуализировать трудовые 346 правоотношения применительно к конкретной личности работника и конкретного работодателя. Посредством трудового договора осуществляется обычно включение гражданина - работника в трудовой коллектив организации. С момента заключения трудового договора гражданин становится работником распространяется данной трудовое организации и на него полностью законодательство и действие локальных правовых актов нормативного характера, принятых в этой организации по трудовым вопросам. Юридическое значение трудового договора не ограничивается только установлением конкретного трудового правоотношения. Он служит также основанием существования и развития трудового правоотношения, т.е. изменение сторонами условий трудового договора означает обычно переводы и перемещения по работе (изменение трудовых правоотношений), а расторжение трудового договора означает прекращение трудовых правоотношений. Вторая функция трудового договора. Реализация гражданином права на труд Конституция Российской Федерации (ч. 1 ст. 37) закрепляет, что «Труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию». Свобода труда как неотъемлемый элемент свободы личности характерна для демократического правового государства, в котором человек, его права и свободы являются высшей ценностью. Посредством заключения трудового договора реализуется конституционный принцип свободы труда. Каждый гражданин России имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. При этом он может заниматься предпринимательской деятельностью сам или вступать в договорные 347 отношения с другими предпринимателями либо с государственными хозяйственными структурами. Правовая организация труда на предприятии (в организации, учреждении) Третья функция трудового договора Именно через трудовой договор определяется расстановка рабочей силы на производстве, распределяются трудовые обязанности работников, нормирование труда на производстве. В данной функции отражается совместная деятельность работодателя и государства которые формируют совместные системы нормирования труда, в конечном итоге призванные установить наилучший вариант использования производственных ресурсов с точки зрения минимизации суммарных затрат труда, уменьшения издержек производства и достижение максимально возможной производительности труда. Так же к данной функции относятся и государственные нормативные требованиями охраны труда, содержащиеся в федеральных законах и иных нормативных правовых актах Российской Федерации и законах и иных нормативных правовых актах субъектов Российской Федерации, устанавливаются правила, процедуры, критерии и нормативы, направленные на сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности. Данные нормативные требования охраны труда обязательны для исполнения юридическими и физическими лицами при осуществлении ими любых видов деятельности, в том числе при проектировании, строительстве (реконструкции) и эксплуатации объектов, конструировании машин, механизмов и другого оборудования, разработке технологических процессов, организации производства и труда. Эта функция реализует важные задачи управления экономическим, техническим и социальным развитием предприятия любой организационноправовой формы и формы собственности. 348 Возникновение юридических гарантий Четвертая функция трудового договора не всегда выделяется в юридической литературе. Именно с заключением трудового договора связаны важные юридические гарантии, предусмотренные трудовым законодательством. Гарантии определяются как средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, причем в самостоятельные подгруппы могут быть объединены гарантии реализации предоставленных работникам прав и гарантии защиты нарушенных трудовых прав. С помощью гарантий осуществляется обеспечение надлежащего исполнения работником обязанностей в рамках заключенного с ним трудового договора. Такие гарантии как своевременная оплата труда, нормирование труда на рабочем месте, а так же гарантии и компенсации при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и другие. 2 Разграничения трудового договора и гражданско-правового договора. Сегодня в договорном законодательстве (ГК РФ) закреплен принцип свободы договора. Теперь побуждение к заключению договора не допускается, за исключением случаев, когда обязанность заключить договор изначально предусмотрена законом,в частности, тем же ГК РФ или добровольно принятым обязательством. Стороны могут заключить договор как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами (например, в ГК РФ нет такого вида договора, как дистрибьютерский, аутсорсинга т.д.). Сто роны могут заключить договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). Гражданско-правовым договором признается соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских 349 прав и обязанностей. К договорам применяются правила о двух- и многосторонних сделках, предусмотренные главой 9 ГК РФ. Иными словами, отношения «работник-работодатель» по гражданскому договору - это сделка, которая регулируется ГК РФ, в то время как трудовые отношения - это отношения особого рода, регулируемые ТК РФ. Права и обязанности сторон, выраженные в условиях гражданскоправового договора, должны отвечать принципам равенства, автономии воли и имущественной ответственности, самостоятельности участников договорных отношений. Только в этом случае можно вести речь о гражданских правах и обязанностях (п. 1. ст. 2 ГК РФ) или о гражданскоправовом обязательстве. При оформлении гражданско-правовых отношений с гражданином, производящим какие-либо действия в интересах организации или индивидуального предпринимателя, широкое распространение получили договоры подряда, поручения и возмездного оказания услуг. Предметом таких договоров может являться выполнение определенного задания (заказа, поручения), то есть конкретного, конечного объема работ или услуг. Заключение гражданско-правовых договоров возможно, когда, например, в организации возникла необходимость в ремонте офиса или торгового разработки объекта, компьютеризации фирменного стиля, отдела, рекламных автоматизации блоков или учета, проспектов, разработки сайта, подготовки брошюры или книги о фирме, рецензировании выпускаемого издания, выполнении разовой юридической или бухгалтерской работы, перевозка мебели и иного имущества при переезде компании. Нет никакой необходимости принимать для этих целей постоянных работников. Заключить гражданско-правовой договор (ГПД) с работником целесообразно в тех случаях, когда: - требуется выполнение заранее установленного объема работ: - сотрудник нанимается на ограниченный период времени для выполнения конкретной задачи: 350 - работодатель не имеет возможности принять сотрудника в постоянный штат компании, организовать ему дополнительное рабочее место и предоставить ему все необходимое для работы. Заключение такого договора не обязывает работодателя уплачивать за сотрудника налоги и взносы. Заключение ГПД чревато тем, что может повлечь за собой неприятности при проверке налоговым органом или инспекцией по труду. Судебная практика показывает, что если договор гражданско-правовой формы заключается там, где должен иметь место трудовой договор, то он может быть переквалифицирован, а работодатель обязан будет выплатить заработную плату, моральный ущерб, налоги и взносы, пени, штрафы (в размере от 30 тыс. до 50 тыс. руб. для организаций), судебные издержки, а также включить такого сотрудника в постоянный штат компании. По форме договоры подразделяются на устные и писъменные. Устные договоры менее распространены в повседневной деятельности и, в основном, действуют между гражданами или с участием граждан. Письменные договоры - это наиболее распространенная форма для соглашений. Возмездный и безвозмездный договоры. Договор, по которому сторона должна получить плату или иное встречное предоставление за ис полнение своих обязанностей, является возмездным. Гражданский договор работника и работодателя - это возмездный договор. Только, если по трудовому договору работник получает заработную плату, которая выплачивается не реже одного раза в две недели, то по гражданскому договору работнику выплачивается вознаграждение, срок выплаты которого законодательством связан с подписанием акта приемки выполненных работ и не имеет ярко выраженного регулярного характера. Срочный и бессрочный договоры. Договор вступает в силу и становится обязательным для сторон с момента его заклюсения. Стороны вправе установить, что условия заключенного ими договора применяются к их 351 отношениям, возникшим до заключения договора. Законом или договором может быть предусмотрено, что окончание срока действия договора влечет прекращение обязательств сторон по договору. Договор, в котором отсутствует такое условие, признается действующим до определенного в нем момента окончания исполнения сторонами обязательства. При толковании условий договора судом принимается во внимание буквальное значение содержащихся в нем слов и выражений. Типичная ошибка на практике - использование терминологии трудового права в гражданских договорах. В гражданском договоре называть стороны нужно не «работник» и «работодатель», а «исполнитель» (либо «подрядчик», «автор») и «заказчик». Вместо «вознаграждение за «заработная выполненную плата» следует использовать работу (оказанные услуги)». Использование в тексте таких присущих трудовым отношениям терминов, как «должность», «прием на работу», увольнение», «режим работы», может свидетельствовать о заключении трудового, а не гражданско-правового договора. Недействительность договора. Как и любая сделка, договор может быть признан подразделяются недействительным. на оспоримые и Недействительные ничтожные. Для договоры первых их недействительность устанавливается не иначе, как по решению суда. Для вторых - ничтожность изначально предусмотрена гражданским законодательством. Кроме того, следует знать, что для гражданских договоров в отличие от трудовых не предусмотрено понятие аннулированности договора. Банкротство работодателя. При банкротстве работодателя преимущество в части погашения образовавшейся задолженности по заработной плате имеют лица, работающие по трудовому договору. Обязанность по обязательствам перед ними погашается во вторую очередь, в то время как лица, работающие по гражданскому договору, включаются в третью очередь кредиторов, которым денег, как правило, не хватает. 352 Заключение договора. Договор считается заключенным, если между сторонами, в требуемой в подлежащих случаях форме, достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора. Существенными являются условия о предмете договора, условия, которые названы в законе или иных правовых актах как существенные или необходимые для договоров данного вида, а также все те условия, относительно которых по заявлению одной из сторон должно быть достигнуто соглашение. Договор заключается посредством направления оферты (предложения заключить договор) одной из сторон и ее акцепта (принятия предложения) другой стороной. Если в соответствии с законом для заключения договора необходима также передача имущества, договор считается заключенным с момента передачи соответствующего имущества. Договор, подлежащий государственной регистрации, считается заключенным с момента его регистрации, если иное не установлено законом. Рассмотрим основные признаки, по которым отличаются друг от друга трудовой и гражданско-правовой договоры (таблица 1) [1]. Таблица 1 – Характеристика трудового и гражданско-правового договоров Признаки 1 Выполнение работы Предмет договора Должность Трудовой договор 2 Выполнение внутренней трудовой функции в трудовом коллективе работодателя Сама трудовая деятельность Гражданско-правовой договор 3 Получение конкретного результата (выполнение конкретной работы или услуги) Результат работы Занесена в штатное расписание В штатное расписание не попадает Отношения основаны на равенстве сторон Отношения с Подчиненное положение работодателем работника по отношению к работодателю Регламентация На работника накладывается работы обязанность соблюдать правила внутреннего трудового распорядка. За их несоблюдение работодатель вправе наложить дисциплинарное взыскание, в том числе и в виде увольнения 353 Внутреннему трудовому распорядку организации не подчиняется, следовательно, его нельзя привлечь к ответственности за его несоблюдение Порядок выполнения трудовых обязанностей Вероятность личного исполнения работ Характер отношений Срок договора Оплата труда Гарантия социальной защищенности Учет стажа и заработка, начисления Работодатель обязан обеспечить работника всем необходимым, выплачивать компенсацию за использование сотрудником в работе своего имущества и возмещать иные расходы персонала, понесенные в интересах работодателя Личное выполнение работником работы Исполнитель сам обеспечивает себе необходимые условия труда, определяет место работы, время и порядок выполнения работ. Если договором не предусмотрено иное, использует свой материал для выполнения работ Личное участие необязательно, возможно привлечение субподрядчика Длящийся, постоянный Как правило, разовый, заказной Период действия не устанавливается. Может быть срочным только в исключитель ных случаях, определяемых ТК РФ Выплата ежемесячно заработной платы дважды в месяц, соразмерно квалификации, зависит от трудности исполнения, количества и качества затраченного труда. Месячный размер заработной платы не может быть ниже установленного федеральным законом МРОТ Стороны оговаривают конкретный срок, за который должен быть получен конечный результат деятельности Стороны сами определяют сроки выплаты предусмотренного договором вознаграждения (предоплата, поэтапная оплата, оплата после подписания акта приемки выполненных работ (оказанных услуг) в соответствии с ценой, указанной в самом договоре. Оплата производится только за конечный результат На исполнителя не распространяются трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового права. Больничный лист не оплачивается, отчисления в Пенсионный фонд не производятся, исполнителю не предоставляется соцпакет Работник имеет право на предоставление гарантий, предусмотренных трудовым законодательством: - оплату времени простоя; - выплату выходного пособия при расторжении трудового договора; - гарантии семейным работникам, - гарантии лицам, совмещающим работу с учебой, - гарантии при использовании отпусков; - гарантии при временной нетрудоспособности, оплата больничных; - возмещение расходов при использовании личного имущества Стаж работы и заработная плата Период трудовой деятельности влияют на начисление пенсии и засчитывается в общий трудовой назначение пособия по безработице. стаж, вознаграждения входят в 354 страховых взносов Работодателю необходимо состав заработной платы и берутся уплачивать взносы на обязательное в расчет при начислении пенсии и социальное страхование пособия по безработице. Страховые взносы на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний на сумму вознаграждения не начисляются (если только работодатель условиями договора сам не определил свою обязанность как страхователя) Ведение Необходимость ведения кадровой Согласно ТК РФ трудовая книжка кадровой документации, заполнения ведется на работников, а не на документации трудовой книжки, представления исполнителей или подрядчиков отчетности в соответствующие органы (ФСС РФ. ПФ РФ. ФОМС РФ. Госкомстат РФ} Организация Обязанность работодателя Стороны могут распределять труда и охраны обязанности или обязанность труда может быть возложена и на исполнителя (подрядчика) Привлечение к Возникает материальная Риск случайной порчи или гибели материальной ответственность работника, а в результатов труда лежит на ответственност исключительных случаях, работнике. Возникает и за ущерб, предусмотренных ТК РФ, - полная имущественная ответственность и причиненный матери альная ответсвенность возмещение причиненного ущерба рабо тодателю (упущенная выгода взысканию не в полном размере, возможно даже подлежит) взыскание упущенной выгоды в соответствии с ГК РФ Прекращение Прекращается по основаниям, Прекращается по истечении его договора предусмотренным ТК РФ (статьи срока или расторгается по 77, 81, 83, др.), в строго основаниям, предусмотренным определенном порядке Гражданским кодексом РФ; при этом оформляется соглашение сторон о расторжении договора Порядок оформления на работу. Трудовой договор подписывается при наличии: личного заявления, на основании которого издается приказ о приеме на работу согласно штатному расписанию. Заводится личная карточка. Делается запись в трудовой книжке. Организация, заключившая договор подряда с гражданином, освобождается от формальностей при оформлении на работу: стороны, 355 входящие в правовые отношения по труду, подписывают только договор, который служит основанием для начала деятельности. Гражданско-правовой договор оформляется в двух экземплярах, в нем должны быть указаны такие обязательные реквизиты: - наименование договора; - место и дата его составления; - предмет договора; - наименования сторон; - сроки выполнения работ; - сумма, сроки и способ оплаты за выполненную работу; - порядок и условия приема выполненной работы; - полная информация об исполнителе и заказчике, включая банковские реквизиты; - печати и подписи обеих сторон. В договоре не указываются должность исполнителя, оклад, премии, надбавки, тарифные ставки, режим работы наемного работника и прочая информация, которая характерна для трудового договора (постоянное присутствие на рабочем месте в рабочее время; соблюдение внутреннего трудового распорядка). Испытательный срок не устанавливается. К испытательному периоду относится промежуток времени, в течение которого работника проверяют на соответствие выполняемой работе, наблюдая за его профессиональными действиями. При заключении ГПД с сезонным либо другим работником назначать испытательный срок нелогично и неправомерно. Это объясняется тем, что производственная деятельность по найму носит разовый характер. Гражданско-правовой договор расторгается в соответствии с ГК РФ: в одностороннем порядке, по соглашению сторон или по сроку действия договора. При этом никакие заявления на увольнение не пишутся (слово «увольнение» тут вообще не применимо). Запись в трудовую книжку не вносится, отработки не назначаются. 356 При одностороннем отказе от исполнения договора возмездного оказания услуг: 1. Заказчик вправе отказаться от исполнения договора возмездного оказания услуг при условии оплаты исполнителю фактически понесенных им расходов. 2. Исполнитель вправе отказаться от исполнения обязательств по договору возмездного оказания услуг лишь при условии полного возмещения заказчику убытков. Изменение и расторжение договора возможны по соглашению сторон, если иное не предусмотрено ГК РФ, другими законами или договором. Расторжение производится по обоюдному согласию, когда оно не достигается, возможно разбирательство в суде. Договор считается расторгнутым со времени подписания соглашения сторонами. Если вопрос рассматривался в суде, расторжение происходит с момента вступления в силу решения суда. По требованию одной из сторон договор может быть изменен или расторгнут по решению суда только: 1) при существенном нарушении договора другой стороной; 2) в иных случаях, предусмотренных ГК РФ, другими законами или договором. Существенным признается нарушение договора одной изп орон, которое влечет для другой стороны такой ущерб, что она в значительной степени лишается того, на что была вправе рассчитывать при заключении договора. Если стороны не достигли соглашения о приведении договора в соответствии с существенно изменившимися обстоятельствами или о его расторжении, договор может быть расторгнут или изменен судом по требованию заинтересованной стороны при наличии одновременно следующих условий: 1) в момент заключения договора стороны исходили из того, что такого изменения обстоятельств не произойдет; 357 2) изменение обстоятельств вызвано причинами, которые заинтересованная сторона не могла преодолеть после их возникновения при той степени заботливости и осмотрительности, какая от нее требовалась по характеру договора; 3) исполнение договора без изменения его условий настолько нарушило бы соответствующее договору соотношение имущественных интересов сторон и повлекло бы для заинтересованной стороны такой ущерб, что она в значительной степени лишилась бы того, на что была вправе рассчитывать при заключении договора. Требование об изменении или о расторжении договора может быть заявлено стороной в суд только после получения отказа другой стороны на предложение изменить или расторгнуть договор либо неполучения ответа в срок, указанный в предложении или установленный законом либо договором, а при его отсутствии - в тридцатидневный срок. В случае изменения или расторжения договора обязательства считаются измененными или прекращенными с момента заключения соглашения сторон об изменении или о расторжении договора, а при изменении или расторжении договора в судебном порядке - с момента вступления в законную силу решения суда об изменении или о расторжении договора. Стороны не вправе требовать возвращения того, что было исполнено ими по обязательству до момента изменения или расторжения договора, если иное не установлено законом или соглашением сторон. Если основанием для изменения или расторжения договора послужило существенное нарушение договора одной из сторон, другая сторона вправе требовать возмещения убытков, причиненных изменением или расторжением договора. Таковы принципиальные отличия гражданско-правового договора от трудового договора. Соблюдения одних только формальных признаков недостаточно. Наименование договора не может служить достаточным основанием для причисления его к трудовым или гражданско-правовым 358 договорам. Необходимо, чтобы существующие отношения соответствовали характеру заключенного договора - основное значение имеет смысл договора, его содержание. 3 Практические проблемы заключения, изменения и прекращения трудового договора. Анализ судебной практики в этой области. Функции трудового договора необходимо рассматривать в единой системе управления обществом и в неразрывной связи с экономическими, социальными, политическими и идеологическими факторами общественного развития. Регулятивная функция трудового договора наиболее раскрывается в регулировании порядка его заключения. Порядок заключения трудового договора отражен в главе 11 ТК РФ в ст. 63 – 71. По общему правилу заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими возраста шестнадцати лет91. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя. Получение работником экземпляра трудового договора должно подтверждаться подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у работодателя. Трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника Лица, получившие общее образование или получающие общее образование и достигшие возраста пятнадцати лет, могут заключать трудовой договор для выполнения легкого труда, не причиняющего вреда их здоровью. С согласия одного из родителей (попечителя) и органа опеки и попечительства трудовой договор может быть заключен с лицом, получающим общее образование и достигшим возраста четырнадцати лет, для выполнения в свободное от получения образования время легкого труда, не причиняющего вреда его здоровью и без ущерба для освоения образовательной программы. 91 359 к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее 3 рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю: - паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; - трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства; - страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; - документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу; - документ об образовании и (или) о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки; - справку о наличии (отсутствии) судимости и (или) факта уголовного преследования либо о прекращении уголовного преследования по реабилитирующим основаниям при поступлении на работу, связанную с деятельностью, к осуществлению которой не допускаются лица, имеющие или имевшие судимость, подвергающиеся или подвергавшиеся уголовному преследованию. В отдельных случаях с учетом специфики работы ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов. Запрещается требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ. 360 При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем. В случае отсутствия у лица, поступающего на работу, трудовой книжки в связи с ее утратой, повреждением или по иной причине работодатель обязан по письменному заявлению этого лица (с указанием причины отсутствия трудовой книжки) оформить новую трудовую книжку. Законодателем отдельно выделены следующие гарантии при заключении трудового договора. Запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора. Какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при заключении трудового договора национальности, в языка, зависимости от происхождения, пола, расы, цвета имущественного, кожи, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников, не допускается, за исключением случаев, в которых право или обязанность устанавливать такие ограничения или преимущества предусмотрены федеральными законами. Запрещается отказывать в заключении трудового договора женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей. Запрещается отказывать в заключении трудового договора работникам, приглашенным в письменной форме на работу в порядке перевода от другого работодателя, в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы. По письменному требованию лица, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в 361 письменной форме в срок не позднее чем в течение семи рабочих дней со дня предъявления такого требования. Отказ в заключении трудового договора может быть обжалован в суд. Испытание при приеме иа работу. При заключении трудового договора в нем по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания. В случае, когда работник фактически допущен к работе без оформления трудового договора (ч. 2 ст. 67 ТК РФ), условие об испытании может быть включено в трудовой договор, только если стороны оформили его в виде отдельного соглашения до начала работы. В период испытания на работника распространяются положения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашений, локальных нормативных актов. Испытание при приеме на работу не устанавливается для: - лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному законодательством и в иными порядке, установленном нормативными трудовым правовыми актами, содержащими нормы трудового права; - беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет; - лиц, не достигших возраста 18 лет; лиц, получивших среднее профессиональное образовани или высшее образование по имеющим государственную аккредитацию образовательным программам и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня получения профессионального образования соответствующего уровня; - лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу; 362 - лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями; - лиц, заключающих трудовой договор на срок до двух месяцев; - иных лиц в случаях, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором. Срок испытания не может превышать 3 месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций - 6 месяцев, если иное не установлено федеральным законом. При заключении трудового договора на срок от 2 до 6 месяцев испытание не может превышать 2 недель. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Решение работодателя работник имеет право обжаловать в суд. При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия. Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях. Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть 363 трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня. Оформление приема на работу. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения). При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором. Работодатель (за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями) ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего у него свыше 5 дней, в случае, когда работа у данного работодателя является для работника основной. В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству. 364 Порядок и условия изменения трудового договора отражен в главе 12 ТК РФ в ст. 72 – 76. Изменение определенных сторонами условий трудового договора, в том числе перевод на другую работу, допускается только по соглашению сторон трудового договора, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме. Изменение трудового договора осуществляется в следующих формах: 1) путем перевода работника на другую работу: - постоянного перевода (ст. 72.1 ТК РФ); - временного перевода (ст. 72.2 ТК РФ); - перевода в соответствии с медицинским заключением (ст. 73 ТК РФ); 2) путем перемещения работника (ст. 72.1 ТК РФ); 3) путем изменения сторонами определенных условий трудового договора: - по соглашению сторон (ст. 72 ТК РФ); - по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ). Перевод на другую работу - постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем. Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника, за исключением случаев, предусмотренных ч. 2 и 3 ст. 72.2 ТК РФ. По письменной просьбе работника или с его письменного согласия может быть осуществлен перевод работника на постоянную работу к другому работодателю. При этом трудовой договор по прежнему месту работы 365 прекращается (п. 5 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). Не требует согласия работника перемещение его у того же работодателя на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, расположенное в той же местности, поручение ему работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения определенных сторонами условий трудового договора. Запрещается переводить и перемещать работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья. По соглашению сторон, заключаемому в письменной форме, работник может быть временно переведен на другую работу у того же работодателя на срок до 1 года, а в случае, когда такой перевод осуществляется для замещения временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы, - до выхода этого работника на работу. Если по окончании срока перевода прежняя работа работнику не предоставлена, а он не потребовал ее предоставления и продолжает работать, то условие соглашения о временном характере перевода утрачивает силу и перевод считается постоянным. В случае катастрофы природного или техногенного характера, производственной аварии, несчастного случая на производстве, пожара, наводнения, голода, землетрясения, эпидемии или эпизоотии и в любых исключительных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части, работник может быть переведен без его согласия на срок до 1 месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя для предотвращения указанных случаев или устранения их последствий (ч. 2 ст. 72.2 ТК РФ). Перевод работника без его согласия на срок до 1 месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя допускается также в случаях простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера), необходимости предотвращения уничтожения 366 или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника, если простой или необходимость предотвращения уничтожения или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника вызваны чрезвычайными обстоятельствами. При этом перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника (ч. 3 ст. 72.2 ТК РФ). При переводах, осуществляемых в случаях, предусмотренных ч. 2 и 3 ст. 72.2 ТК РФ, оплата труда работника производится по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе. Работника, нуждающегося в переводе на другую работу в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, с его письменного согласия работодатель обязан перевести на другую имеющуюся у работодателя работу, не противопоказанную работнику по состоянию здоровья. Если работник, нуждающийся в соответствии с медицинским заключением во временном переводе на другую работу на срок до 4 месяцев, отказывается от перевода либо соответствующая работа у работодателя отсутствует, то работодатель обязан на весь указанный в медицинском заключении срок отстранить работника от работы с сохранением места работы (должности). В период отстранения от работы заработная плата работнику не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Если в соответствии с медицинским заключением работник нуждается во временном переводе на другую работу на срок более четырех месяцев или в постоянном переводе, то при его отказе от перевода либо отсутствии у работодателя соответствующей работы трудовой договор прекращается в соответствии с п. 8 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. Трудовой договор с руководителями 367 организаций (филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений), их заместителями и главными бухгалтерами, нуждающимися в соответствии с медицинским заключением во временном или в постоянном переводе на другую работу, при отказе от перевода либо отсутствии у работодателя соответствующей работы прекращается в соответствии с п. 8 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. Работодатель имеет право с письменного согласия указанных работников не прекращать с ними трудовой договор, а отстранить их от работы на срок, определяемый соглашением сторон. В период отстранения от работы заработная плата указанным работникам не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника (ст. 74 ТК РФ). О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за 2 месяца, если иное не предусмотрено ТК РФ. Если работник не согласен работать в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным 368 договором, соглашениями, трудовым договором. При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с п.7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. В случае, когда причины, указанные в части первой статьи 74, могут повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации и в порядке, установленном ст. 372 ТК РФ для принятия локальных нормативных актов, вводить режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до 6 месяцев. Если работник отказывается от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели, то трудовой договор расторгается в соответствии с п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. При этом работнику предоставляются соответствующие гарантии и компенсации. Отмена режима неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели ранее срока, на который они были установлены, производится работодателем с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации. Изменения определенных сторонами условий трудового договора, вводимые в соответствии со ст. 74 ТК РФ, не должны ухудшать положение работника по сравнению с установленным коллективным договором, соглашениями. Отстранение от работы. Отстранением от работы является временный отказ от предоставления работнику работы, обусловленной трудовым договором, полномочным представителем работодателя по установленным в законодательстве причинам. Отстранение от работы производится приказом (распоряжением) работодателя, который должен быть доведен до сведения отстраненного от работы (не допущенного к работе) работника. Работодатель обязан отстранить от работы (не допускать к 369 работе) работника (ст. 76 ТКРФ): - появившегося на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; - не прошедшего в установленном порядке обучение и проверку знаний и навыков в области охраны труда; - не прошедшего в установленном порядке обязательный медицинский осмотр (обследование), а также освидетельствование в случаях, обязательное психиатрическое предусмотренных ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации; - при выявлении в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, противопоказаний для выполнения работником работы, обусловленной трудовым договором; - в случае приостановления действия на срок до 2 месяцев специального права работника (лицензии, права на управление транспортным средством, права на ношение оружия, другого специального права), если это влечет за собой невозможность исполнения работником обязанностей по трудовому договору и если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором; - по требованию органо или должностных лиц, федеральными законами и иными нормативными 370 уполномоченных правовыми актами Российской Федерации; - в других случаях, предусмотренных ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Работодатель отстраняет от работы (не допускает к работе) работника на весь период времени до устранения обстоятельств, явившихся основанием для отстранения от работы или недопущения к работе, если иное не предусмотрено ТК РФ, другими федеральными законами. В период отстранения от работы (недопущения к работе) заработная плата работнику не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ или иными федеральными законами. В случаях отстранения от работы работника, который не прошел обучение и проверку знаний и навыков в области охраны труда либо обязательный медицинский осмотр (обследование) не по своей вине, ему производится оплата за все время отстранения от работы как за простой. Порядок и условия прекращения трудового договора отражен в главе 13 ТК РФ в ст. 77 – 84.1. Основаниями прекращения трудового договора являются: 1) соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ); 2) истечение срока трудового договора (ст. 79 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения; 3) расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ); 4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 71 и 81 ТК РФ); 5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность); 6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности 371 (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (ст. 75 ТК РФ); 7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенныхсторонами условий трудового договора (ч. 4 ст.74 ТК РФ); 8) отказ работника от перевода на другую работу, необходимую ему в соответствии с медицинским заключением, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (ч. 3 и 4 ст. 73 ТК РФ); 9) отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (ч. 1 ст. 72.1); 10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ); 11) нарушение установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (ст. 84 ТК РФ). Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным ТК РФ и федеральными законами. Так, например, ст. 278 ТК РФ предусмотрены дополнительные основания для прекращения трудового договора с руководителем организации. Срочный трудовой договор прекращается с истечением срока его действия. О прекращении трудового договора в связи с истечением срока его действия работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее чем за 3 календарных дня до увольнения, за исключением случаев, когда истекает срок действия срочного трудового договора, заключенного на время исполнения обязанностей отсутствующего работника. Трудовой договор, заключенный на время выполнения определенной работы, прекращается по завершении этой работы. Трудовой договор, заключенный на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, прекращается с выходом этого работника на работу. Трудовой договор, заключенный для выполнения сезонных работ в течение определенного периода (сезона), прекращается по окончании этого периода (сезона). 372 Расторжение трудового договора по соглашению сторон Согласно ст. 78 ТК РФ трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора. Работник вправе: 1) проявить инициативу увольнения в любой удобный для него период времени; 2) необъяснять причину расторжения трудового договора и указывать ее в соглашении о расторжении; 3) определить особые условия расторжения трудового договора (например, согласовать срок обязательной отработки, дату увольнения, размер и порядок выплаты выходного пособия и другие нюансы). Если намерения сторон трудового договора изменились (например, работодатель убедил работника не увольняться, а последний согласился с его доводами, т.е. стороны выразили взаимное согласие), то договоренность относительно срока и основания увольнения может быть аннулирована. Если одна из сторон трудового договора не дает своего согласия на аннулирование договоренности относительно срока и основания увольнения (например, работник передумал увольняться, но работодатель не согласен на дальнейшее продолжение с ним трудовых отношений, поскольку уже пригласил на его место другого работка), то увольнение остается в силе и отменить его невозможно. Увольнение по соглашению сторон производится без учета мнения профсоюзной организации, а увольнение несовершеннолетнего работника без получения согласия государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав. Расторжение трудового договора по инициативе работника Работник трудовой имеет договор, право предупредив расторгнуть об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за 2 недели. Течение указанного срока 373 начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольнении. По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении. В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательную организацию, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, локальных нормативных актов, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника. До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами не может быть отказано в заключении трудового договора. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет. Обратим особое внимание, что если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях: 374 1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем (п. 1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ); Основанием для увольнения работников по п. 1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ может служить решение о ликвидации юридического лица, т.е. решение о прекращении его деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам, принятое в установленном законом порядке (ст. 61 Гражданского кодекса РФ). Если работодателем являлось физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, то трудовой договор с работником может быть расторгнут по п. 1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, в частности, когда прекращается деятельность индивидуальным предпринимателем на основании им самим принятого решения, вследствие признания его несостоятельным (банкротом) по решению суда (п. 1 ст. 25 ГК РФ), в связи с истечением срока действия свидетельства о государственной регистрации, отказа в продлении лицензии на определенные виды деятельности. Под прекращением деятельности работодателя - физического лица, не имевшего статуса индивидуального предпринимателя, следует понимать фактическое прекращение таким работодателем своей деятельности. В случае прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенного в другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этого подразделения производится по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации; 2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя. Согласно ст. 179 ТК РФ при сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации предпочтение в 375 оставлении на работе отдается: - семейным - при наличии 2 или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию); - лицам, в семье которых нет других работников с самостояльным заработком; - работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание; - инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества; - работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы. Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации. В соответствии со ст. 180 ТК РФ при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в соответствии с ч. 3 ст. 81 ТКРФ. О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за 2 месяца до увольнения. Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения указанного срока, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении; 3) несоответствия работника 376 занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Увольнение по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ допустимо при условии, что несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие его недостаточной квалификации подтверждено результатами аттестации, проведенной законодательством и в иными порядке, установленном нормативными правовыми трудовым актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников. Работодатель не вправе расторгнуть трудовой договор с работником по названному основанию, если в отношении этого работника аттестация не проводилась либо аттестационная комиссия пришла к выводу о соответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе. При этом выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу. Если работник был уволен по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, то работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую имеющуюся у этого работодателя работу. Увольнение по основанию, предусмотренному п. 2 или 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено 377 коллективным договором, соглашениями, трудовым договором; 4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера). Увольнение по п. 4 ч. 1 ст. 81 ТК РФ в связи со сменой собственника имущества организации допустимо лишь в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера. При этом следует учитывать, что расторжение трудового договора по названному основанию возможно лишь в случае смены собственника имущества организации в целом. Указанные лица не могут быть уволены по п. 4 ч. 1 ст. 81 ТК РФ при изменении подведомственности (подчиненности) организации, если при этом не произошла смена собственника имущества организации. Под сменой собственника имущества организации следует понимать переход (передачу) права собственности на имущество организации от одного лица к другому лицу или другим лицам, в частности при приватизации государственного или муниципального имущества, т.е. при отчуждении имущества, находящегося в собственности Российской Федерации, субъектов РФ, муниципальных образований, в собственность физических и (или) юридических лиц (ст. 1 ФЗ от 21 декабря 2001 г. № 178ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», ст. 217 ГК РФ); при обращении имущества, находящегося в собственности организации, в государственную собственность (последний абзац п. 2 ст. 235 ГК РФ); при передаче государственных предприятий в муниципальную собственность и наоборот; при передаче федерального государственного предприятия в собственность субъекта РФ и наоборот. Поскольку в соответствии с п. 1 ст. 66 и п. 3 ст. 213 ГК РФ собственником имущества, созданного за счет вкладов учредителей (участников) хозяйственных товариществ и обществ, а также произведенного и приобретенного хозяйственными товариществами или обществами в процессе их деятельности, является общество или товарищество, а участники 378 в силу абз. 2 п. 2 ст. 48 ГК РФ имеют лишь обязательственные права в отношении таких юридических лиц (например, участвовать в управлении делами товарищества или общества, принимать участие в распределении прибыли), изменение состава участников (акционеров) не может служить основанием для прекращения трудового договора по п. 4 ч. 1 ст. 81 ТК РФ с лицами, перечисленными в этой норме, так как в этом случае собственником имущества хозяйственного товарищества или общества по-прежнему остается само товарищество или общество и смены собственника имущества не происходит; 5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание. При разрешении споров лиц, уволенных по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ за неоднократное неисполнение без уважительных причин трудовых обязанностей, следует учитывать, что работодатель вправе расторгнуть трудовой договор по данному основанию при условии, что к работнику ранее было применено дисциплинарное взыскание и на момент повторного неисполнения им без уважительных причин трудовых обязанностей оно не снято и не погашено. Применение к работнику нового дисциплинарного взыскания, в том числе и увольнение по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, допустимо также, если неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей продолжалось, несмотря на наложение дисциплинарного взыскания. При этом необходимо иметь в виду, что работодатель вправе применить к работнику дисциплинарное взыскание и тогда, когда он до совершения проступка подал заявление о расторжении трудового договора по своей инициативе, поскольку трудовые отношения в данном случае прекращаются лишь по истечении срока предупреждения об увольнении. По делам о восстановлении на работе лиц, уволенных по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, на ответчике лежит обязанность представить доказательства, 379 свидетельствующие о том, что: - совершенное работником нарушение, явившееся поводом к увольнению, в действительности имело место и могло являться основанием для расторжения трудового договора; - работодателем были соблюдены предусмотренные ч. 3 и 4 ст. 193 ТК РФ сроки для применения дисциплинарного взыскания. При этом следует иметь в виду, что: - месячный срок для наложения дисциплинарного взыскания необходимо исчислять со дня обнаружения проступка; - днем обнаружения проступка, с которого начинается течение месячного срока, считается день, когда лицу, которому по работе (службе) подчинен работник, стало известно о совершении проступка, независимо от того, наделено ли оно правом наложения дисциплинарных взысканий; - в месячный срок для применения дисциплинарного взыскания незасчитывается время болезни работника, пребывания его в отпуске, а также время, необходимое на соблюдение процедуры учета мнения представительного органа работников (ч. 3 ст. 193 ТК РФ); отсутствие работника на работе по иным основаниям, в том числе и в связи с использованием дней отдыха (отгулов) независимо от их продолжительности (например, при вахтовом методе организации работ), не прерывает течение указанного срока; - к отпуску, прерывающему течение месячного срока, следует относить все отпуска, предоставляемые работодателем в соответствии с действующим законодательством, в том числе ежегодные (основные и дополнительные) отпуска, отпуска в связи с получением образования, отпуска без сохранения заработной платы. При рассмотрении дела о восстановлении на работе лица, уволенного по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, или об оспаривании дисциплинарного взыскания следует учитывать, что неисполнением работником без уважительных причин трудовых обязанностей является неисполнение или ненадлежащее 380 исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей (нарушение требований законодательства, обязательств по трудовому договору, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.). К таким нарушениям, в частности, относятся: а) отсутствие работника без уважительных причин на работе либо рабочем месте. При этом необходимо иметь в виду, что если в трудовом договоре, заключенном с работником, либо локальном нормативном акте работодателя (приказе, графике и т.п.) не оговорено конкретное рабочее место этого работника, то в случае возникновения спора по вопросу о том, где работник обязан находиться при исполнении своих трудовых обязанностей, следует исходить из того, что в силу ст. 209 ТК РФ рабочим местом является место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя; б) отказ работника без уважительных причин от выполнения трудовых обязанностей в связи с изменением в установленном порядке норм труда (ст. 162 ТК РФ), так как в силу трудового договора работник обязан выполнять определенную этим договором трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ). При этом следует иметь в виду, что отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора не является нарушением трудовой дисциплины, а служит основанием для прекращения трудового договора по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ с соблюдением порядка, предусмотренного ст. 74 ТК РФ; в) отказ или уклонение без уважительных причин от медицинского освидетельствования работников некоторых профессий, а также отказ работника от прохождения в рабочее время специального обучения и сдачи экзаменов по охране труда, технике безопасности и правилам эксплуатации, если это является обязательным условием допуска к работе; 381 6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей. а) прогула, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены) независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более 4 часов подряд в течение рабочего дня (смены); б) появления работника на работе (на своем рабочем месте либо на территории организации - работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, в том числе разглашения персональных данных другого работника; г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях; д) установленного комиссией по охране труда или уполномоченным по охране труда нарушения работником требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий. При рассмотрении дела о восстановлении на работе лица, уволенного по п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник совершил одно из грубых нарушений трудовых обязанностей. При этом следует иметь в виду, что перечень грубых нарушений трудовых обязанностей, дающий основание для расторжения трудового договора с работником по п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, 382 является исчерпывающим и расширительному толкованию не подлежит. Если трудовой договор с работником расторгнут по подп. «а» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ за прогул, необходимо учитывать, что увольнение по этому основанию, в частности, может быть произведено: а) за невыход на работу без уважительных причин, т.е. отсутствие на работе в течение всего рабочего дня (смены) независимо от продолжительности рабочего дня (смены); б) за нахождение работника без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня вне пределов рабочего места; в) за оставление заключившим трудовой без уважительной договор на причины работы неопределенный лицом, срок, без предупреждения работодателя о расторжении договора, а равно и до истечения двухнедельного срока предупреждения (ч. 1 ст. 80 ТК РФ); г) за оставление без уважительной причины работы лицом, заключившим трудовой договор на определенный срок, до истечения срока договора либо до истечения срока предупреждения о досрочном расторжении трудового договора (ст. 79, ч. 1 ст. 80, ст. 280, ч. 1 ст. 292, ч. 1 ст. 296 ТК РФ); д) за самовольное использование дней отгулов, а также за самовольный уход в отпуск (основной, дополнительный). При этом необходимо учитывать, что не является прогулом использование работником дней отдыха в случае, если работодатель в нарушение предусмотренной законом обязанности отказал в их предоставлении и время использования работником таких дней не зависело от усмотрения работодателя (например, отказ работнику, являющемуся донором, в предоставлении в соответствии с ч. 4 ст. 186 ТК РФ дня отдыха непосредственно после каждого дня сдачи крови и ее компонентов). При рассмотрении дела о восстановлении на работе лица, переведенного на другую работу и уволенного за прогул в связи с отказом приступить к ней, работодатель обязан представить доказательства, 383 свидетельствующие о законности самого перевода (ст. 72.1, 72.2 ТК РФ). В случае признания перевода незаконным увольнение за прогул не может считаться обоснованным и работник подлежит восстановлению на прежней работе. Если при разрешении спора о восстановлении на работе лица, уволенного за прогул, и взыскании среднего заработка за время вынужденного прогула выясняется, что отсутствие на рабочем месте было вызвано неуважительной причиной, но работодателем нарушен порядок увольнения, при удовлетворении заявленных требований необходимо учитывать, что средний заработок восстановленному работнику в таких случаях может быть взыскан не с первого дня невыхода на работу, а со дня издания приказа об увольнении, поскольку только с этого времени прогул является вынужденным. При разрешении споров, связанных с расторжением трудового договора по подп. «б» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения), следует иметь в виду, что по этому основанию могут быть уволены работники, находившиеся в рабочее время в месте выполнения трудовых обязанностей в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения. При этом не имеет значения, отстранялся ли работник от работы в связи с указанным состоянием. Необходимо также учитывать, что увольнение по этому основанию может последовать и тогда, когда работник в рабочее время находился в таком состоянии не на своем рабочем месте, но на территории данной организации либо он находился на территории объекта, где по поручению работодателя должен был выполнять трудовую функцию. Состояние алкогольного либо наркотического или иного токсического опьянения может быть подтверждено как медицинским заключением, так и другими видами доказательств, которые должны быть соответственно оценены судом. В случае оспаривания работником увольнения но подп. «в» п. 6 ч. 1 ст. 384 81 ТК РФ работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что сведения, которые работник разгласил, в соответствии с действующим законодательством относятся к государственной, служебной, коммерческой или иной охраняемой законом тайне, либо к персональным данным другого работника, эти сведения стали известны работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей и он обязывался не разглашать такие сведения. При рассмотрении дел о восстановлении на работе лиц, трудовой договор с которыми расторгнут по подп. «г» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, следует учитывать, что по этому основанию могут быть уволены работники, совершившие хищение (в том числе мелкое) чужого имущества, растрату, умышленное его уничтожение или повреждение, при условии, что указанные неправомерные действия были совершены ими по месту работы и их вина установлена вступившим в законную силу приговором суда либо постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях. В качестве чужого имущества следует расценивать любое имущество, не принадлежащее данному работнику, в частности имущество, принадлежащее работодателю, другим работникам, а также лицам, не являющимся работниками данной организации. Установленный месячный срок для применения такой меры дисциплинарного взыскания исчисляется со дня вступления в законную силу приговора суда либо постановления судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях; 7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя. Необходимо иметь в виду, что расторжение трудового договора с работником по п. 7 ч. 1 ст. 81 ТК РФ в связи с утратой доверия возможно только в отношении работников, 385 непосредственно обслуживающих денежные или товарные ценности (прием, хранение, транспортировка, распределение и т.п.), и при условии, что ими совершены такие виновные действия, которые давали работодателю основание для утраты доверия к ним. При установлении в предусмотренном законом порядке факта совершения хищения, взяточничества и иных корыстных правонарушений эти работники могут быть уволены по основанию утраты к ним доверия и в том случае, когда указанные действия не связаны с их работой; Федеральным законом от 3 декабря 2012 г. №231-Ф3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ была дополнена п. 7.1, предусматривающим ряд оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя. К таким основаниям относятся: - непринятие работником мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, стороной которого он является; - непредставление или представление неполных или недостоверных сведений о своих доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера; - непредставление или представление заведомо неполных или недостоверных сведений о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера своих супруга (супруги) и несовершеннолетних детей; - открытие (наличие) счетов (вкладов), хранение наличных денежных средств и ценностей в иностранных банках, расположенных за пределами территории Российской Федерации, владение и (или) пользование иностранными финансовыми инструментами работником, его супругом (супругой) и несовершеннолетними детьми в случаях, предусмотренных ТК РФ, другими федеральными законами (например, Федеральным законом от 7 мая 2013 г. № 79-ФЗ «О запрете отдельным категориям лиц открывать и иметь счета (вклады), хранить наличные денежные средства и ценности в иностранных банках, расположенных за пределами территории Российской Федерации, владеть и (или) пользоваться иностранными финансовыми 386 инструментами», Федеральным законом от 3 декабря 2012 г. № 230-ФЗ «О контроле за соответствием расходов лиц, замещающих государственные должности, и иных лиц их доходам» и др.), нормативными правовыми актами Президента РФ и Правительства РФ. Следует отметить, что все перечисленные действия работника могут стать причиной расторжения с ним трудового договора только в том случае, если эти действия дают основание для утраты доверия к работнику со стороны работодателя; 9) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы. При рассмотрении дел о восстановлении на работе лиц, трудовой договор с которыми прекращен в связи с совершением ими аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы (п. 8 ч. 1 ст. 81 ТК РФ), следует исходить из того, что по этому основанию допускается увольнение только тех работников, которые занимаются воспитательной деятельностью, например учителей, преподавателей учебных заведений, мастеров производственного обучения, воспитателей детских учреждений, и независимо от того, где совершен аморальный проступок: по месту работы или в быту. Если виновные действия, дающие основание для утраты доверия, либо аморальный проступок совершены работником по месту работы и в связи с исполнением им трудовых обязанностей, то такой работник может быть уволен с работы (соответственно по п. 7 или 8 ч. 1 ст. 81 ТК РФ) при условии соблюдения порядка применения дисциплинарных взысканий, установленного ст. 193. Если же виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный проступок совершены работником вне места работы или по месту работы, но не в связи с исполнением им трудовых обязанностей, то трудовой договор также может быть расторгнут с ним по п. 7 или 8 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, но не позднее одного года со дня обнаружения 387 проступка работодателем. Увольнение работника по основанию, предусмотренному п. 7 или 8 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, в случаях, когда виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный проступок совершены работником вне места работы или по месту работы, но не в связи с исполнением им трудовых обязанностей, не допускается позднее одного года со дня обнаружения проступка работодателем; 10) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации. Следует иметь в виду, что расторжение трудового договора по п. 9 ч. 1 ст. 81 ТК РФ допустимо лишь в отношении руководителей организации (филиала, представительства), его заместителей и главного бухгалтера и при условии, что ими было принято необоснованное решение, которое повлекло за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации. Решая вопрос о том, являлось ли принятое решение необоснованным, необходимо учитывать, наступили ли названные неблагоприятные последствия именно в результате принятия этого решения и можно ли было их избежать в случае принятия другого решения. При этом, если ответчик не представит доказательства, подтверждающие наступление неблагоприятных последствий, указанных в п. 9 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, увольнение по данному основанию не может быть признано законным; 11) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей. Работодатель вправе расторгнуть трудовой договор по п. 10 ч. 1 ст. 81 ТК РФ с руководителем организации (филиала, представительства) или его заместителями, если ими было допущено однократное грубое нарушение 388 своих трудовых обязанностей. Вопрос о том являлось ли допущенное нарушение грубым, решается судом с учетом конкретных обстоятельств каждого дела. При этом обязанность доказать, что такое нарушение в действительности имело место и носило грубый характер, лежит на работодателе. В качестве грубого нарушения трудовых обязанностей руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями следует, в частности, расценивать неисполнение возложенных на этих лиц трудовым договором обязанностей, которое могло повлечь причинение вреда здоровью работников либо причинение имущественного ущерба организации. Исходя из содержания п. 10 ч. 1 ст. 81 ТК РФ руководители других структурных подразделений организации и их заместители, а также главный бухгалтер организации не могут быть уволены по этому основанию. Однако трудовой договор с такими работниками может быть расторгнут за однократное грубое нарушение ими своих трудовых обязанностей по п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, если совершенные ими деяния подпадают под перечень грубых нарушений, указанных в подп. «а»-«д» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, либо в иных случаях, если это предусмотрено федеральными законами; 12) представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора; В силу п. 11 ч. 1 ст. 77 и ст. 84 ТК РФ трудовой договор может быть прекращен вследствие нарушения установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если нарушение этих правил исключает возможность продолжения работы и работник не может быть переведен с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу. При этом необходимо учитывать, что если правила заключения трудового договора были нарушены по вине самого работника вследствие представления им подложных документов, то трудовой договор с таким работником расторгается по п. 11 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, а не по п. 11 ч. 1 ст. 77 и ст. 84 ТК РФ; 389 13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации; 14) в других случаях, установленных ТК РФ и иными федеральными законами. Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в Прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон отпуске. Трудовой договор прекращается по следующим основаниям, не зависящим от воли сторон: 1) призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу; 2) восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной инспекции труда, суда; 3) неизбрание на должность; 4) осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в силу; 5) признание работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением; 6) смерть работника либо работодателя - физического лица, а также признание судом работника либо работодателя - физического лица умершим или безвестно отсутствующим; 7) наступление продолжению чрезвычайных трудовых отношений обстоятельств, (военные препятствующих действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и другие чрезвычайные обстоятельства), если данное обстоятельство признано решением Правительства РФ или органа государственной власти соответствующего субъекта РФ; 390 8) дисквалификация, иное административное наказание, исключающее возможность исполнения работником обязанностей по трудовому договору; 9) истечение срока действия, приостановление действия на срок более 2 месяцев или лишение работника специального права (лицензии, права на управление транспортным средством, права на ношение оружия, другого специального права) в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, если это влечет за собой невозможность исполнения работником обязанностей по трудовому договору; 10) прекращение допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует такого допуска; 11) отмена решения суда или отмена (признание незаконным) решения государственной инспекции труда о восстановлении работника на работе; 12) приведение общего количества работников, являющихся иностранными гражданами или лицами без гражданства, в соответствие с допустимой долей таких работников, установленной для работодателей, осуществляющих на территории РФ определенные виды экономической деятельности; 13) возникновение установленных ТК РФ, иным федеральным законом и исключающих возможность исполнения работником обязанностей по трудовому договору ограничений на занятие определенными видами трудовой деятельности. Прекращение трудового договора по основаниям, предусмотренным п. 2, 8, 9, 10 или 13 ч. 1 ст. 83 ТК РФ, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в 391 данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Трудовой договор по основанию, предусмотренному п. 12 ч. 1 ст. 83 ТК РФ, прекращается не позднее окончания срока, установленного Правительством РФ для приведения работодателями, осуществляющими на территории Российской Федерации определенные виды экономической деятельности, общего количества работников, являющихся иностранными гражданами или лицами без гражданства, в соответствие с допустимой долей таких работников. Прекращение трудового договора вследствие нарушения правил заключения трудового договора Трудовой договор прекращается вследствие нарушения правил его заключения (п. 11 ч. 1 ст. 77 ТК РФ), если нарушение этих правил исключает возможность продолжения работы, в случаях: 1) заключение трудового договора в нарушение приговора суда о лишении конкретного лица права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью; 2) заключение противопоказанной трудового данному договора работнику на по выполнение состоянию работы, здоровья в соответствии с медицинским заключением; 3) отсутствие соответствующего документа об образовании и (или) о квалификации, если выполнение работы требует специальных знаний в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом; 4) заключение трудового договора в нарушение постановления судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях, о дисквалификации или ином административном наказании, исключающем возможность исполнения 392 работником обязанностей по трудовому договору, либо заключение трудового договора в нарушение установленных федеральными законами ограничений, запретов и требований, касающихся привлечения к трудовой деятельности граждан, уволенных с государственной или муниципальной службы; 5) заключение трудового договора в нарушение установленных ТК РФ, иным федеральным законом ограничений на занятие определенными видами трудовой деятельности; 6) в других случаях, предусмотренных федеральными законами. В случаях, предусмотренных ч. 1 ст. 84 ТК РФ, трудовой договор прекращается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Если нарушение установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора допущено не по вине работника, то работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Если нарушение указанных правил допущено по вине работника, то работодатель не обязан предлагать ему другую работу, а выходное пособие работнику не выплачивается. Общий порядок оформления прекращения трудового договора Прекращение оформляется трудового приказом договора (распоряжением) работодателя. С приказом (распоряжением) работодателя 393 о прекращении трудового договора работник должен быть ознакомлен под роспись. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащим образом заверенную копию указанного приказа (распоряжения). В случае, когда приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомиться с ним под роспись, на приказе (распоряжении) производится соответствующая запись. Днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы работника, за исключением случаев, когда работник фактически не работал, но за ним в соответствии с ТК РФ или иным федеральным законом сохранялось место работы (должность). В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со ст. 140 ТК РФ. По письменному заявлению работника работодатель обязан выдать ему заверенные надлежащим образом копии документов, связанных с работой. Запись в трудовую книжку об основании и о причине прекращения трудового договора должна производиться в точном соответствии с формулировками ТК РФ или иного федерального закона и со ссылкой на соответствующие статью, часть статьи, пункт статьи ТК РФ или иного федерального закона. Если в день прекращения трудового договора выдать трудовую книжку работнику невозможно в связи с его отсутствием либо отказом от ее получения, работодатель обязан направить работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой либо дать согласие на отправление ее по почте. Со дня направления указанного уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки. Работодатель также не несет ответственности за задержку выдачи трудовой книжки в случаях несовпадения последнего дня работы с днем оформления прекращения трудовых отношений при увольнении 394 работника по основанию, предусмотренному подп. «а» п. 6 ч. 1 ст. 81 или п. 4 ч. I ст. 83 ТК РФ, и при увольнении женщины, срок действия трудового договора с которой был продлен до окончания беременности в соответствии с частью второй статьи 261 ТК РФ. По письменному обращению работника, не получившего трудовую книжку после увольнения, работодатель обязан выдать ее не позднее 3 рабочих дней со дня обращения работника. 3 Содержание трудового договора. Заключение трудового договора - сложный комплексный механизм, включающий в себя управленческие, экономические и юридические аспекты. Соблюдение алгоритма (процедуры) заключения трудового договора позволяет работодателю и работнику не только избежать нарушений действующего законодательства, но и максимально эффективно учесть интересы сторон при оформлении трудовых отношений. Составление трудового договора предполагает детальное исполнение сторонами всех требований трудового законодательства. Внимательное, ответственное отношение к каждой норме права, регулирующей содержание трудового договора, помогает избежать как административных штрафов за нарушения, так и трудовых споров в будущем. Особо аккуратными представители работодателя должны быть при соблюдении императивных (обязательных) требований к содержанию трудового договора. Рассмотрим семь наиболее популярных нарушений (ошибок) в содержании трудового договора. Ошибка № 1. В трудовом договоре отсутствуют обязательные сведения. В ч. 1 ст. 57 ТК РФ закрепляется обязанность указать в трудовом договоре ряд обязательных сведений, отсутствие любого из которых будет являться административным правонарушением (ст. 5.27 КоАП РФ). К их числу относится: 395 - фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, заключивших трудовой договор; - сведения о документах, удостоверяющих личность работника; - ИНН налогоплательщика (для работодателей); - сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями; - место и дата заключения трудового договора. В последнее время получила распространение практика, в соответствии с которой трудовые договоры заключает не руководитель организации, а его заместители, директор по персоналу, иные уполномоченные лица. В подобных случаях руководителю, прежде чем он наделит определенных должностных лиц полномочиями, необходимо установить ряд юридических фактов, а именно: - учредительные документы организации не препятствуют передавать соответствующее полномочие по заключению трудовых договоров иным должностным лицам; - заключение трудовых договоров предусмотрено трудовой функцией работника, которому передается данное полномочие. Иначе возможно возникновение ситуации, когда будут нарушены требования ст. 60 ТК РФ, то есть от работника, которому передаются полномочия, будет требоваться выполнение работы, не обусловленной трудовым договором. Ошибка №2. Срочный трудовой договор заключен без указания обстоятельств (причин) его заключения. Одним из наиболее популярных нарушений является заключение срочного трудового договора без указания конкретных обстоятельств (причин) его заключения, несмотря на то, что перечень причин прямо 396 изложен законодателем в ст. 59 ТК РФ. В ряде случаев указанные причины должны быть конкретизированы в тексте трудового договора. При этом работодателю необходимо учитывать тот факт, что причина (обстоятельство) может быть только одна. Чаще всего допускаемые нарушения связаны с непониманием представителями работодателя того, что в ч. 2 ст. 59 ТК РФ изложены не 11 самостоятельных причин заключения срочного трудового договора, а одна единственная причина - наличие соглашения сторон. Далее в статье просто перечисляются категории работников, с которыми может быть достигнуто соответствующее соглашение. Иначе говоря, то, что работник, например, является поступающим на работу пенсионером по возрасту, или лицом, обучающимся по очной форме обучения, или заместителем руководителя организации, еще не позволяет работодателю автоматически настаивать на заключении срочного трудового договора. Срочный трудовой договор со всеми указанными работниками может быть заключен только по соглашению сторон, достигнутому на добровольной основе, иначе речь уже пойдет об их дискриминации. Ошибка № 3. В трудовом договоре не указаны доплаты, надбавки, поощрительные выплаты. К обязательным условиям трудового договора относятся доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, соответственно, все доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, полагающиеся конкретному работнику, всегда должны быть внесены в трудовой договор. Можно спорить о том, есть ли необходимость указывать в трудовом договоре порядок и размер соответствующих выплат. На этот счет есть разные правовые позиции. Но необходимо отметить тот факт, что законодатель в ситуации с тарифной ставкой и (или) окладом (должностным окладом) прямо требует указывать именно их размер в содержании 397 трудового договора, а относительно надбавок, доплат и поощрительных выплат подобного требования ТК РФ не содержит. В то же время необоснованным является мнение, что в тексте трудового договора можно просто привести ссылки (отсылки) на коллективный договор и (или) локальные нормативные акты, не называя сами выплаты. Здесь необходимо обратить внимание на то, что условием договора является не абстрактная совокупность выплат, существующих в организации, а конкретные надбавки, доплаты, поощрительные выплаты, полагающиеся работнику в силу установленных в организации систем оплаты труда. Ошибка № 4. В трудовом договоре отсутствуют элементы режима рабочего времени и времени отдыха, которые отличаются от общих правил, действующих у работодателя. В соответствии с требованиями ч. 2 ст. 57 ТК РФ обязательным для включения в трудовой договор является условие о режиме рабочего времени и времени отдыха, если для данного работника соответствующий режим отличается от общих правил, действующих у данного работодателя. Режим рабочего времени предусматривает ряд элементов: - продолжительность рабочей недели (5-дневная с двумя выходными днями, 6-дневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя); - работу с ненормированным рабочим днем для отдельных категорий работников; -продолжительность ежедневной работы (смены), в том числе неполного рабочего дня (смены); - время начала и окончания работы; - время перерывов в работе; - число смен в сутки; 398 - чередование рабочих и нерабочих дней. Режим рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями. Работодателю необходимо учитывать, что существует целый ряд категорий работников, режим рабочего времени и времени отдыха которых, как правило, всегда отличается от общих правил. В первую очередь, речь идет о совместителях, инвалидах, лицах с семейными обязанностями, несовершеннолетних, водителях автомобилей. Содержанию трудовых договоров с данными работниками необходимо уделять особое, повышенное внимание. Ошибка № 5. В трудовом договоре не указаны компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, а также не указаны характеристики условий труда на рабочем месте. Сторонам необходимо не просто включить в трудовой договор все компенсации, связанные с работой в соответствующих условиях, но и подробно указать характеристики условий труда на рабочем месте в соответствии с результатами аттестации рабочих мест. Ошибка № 6. В трудовом договоре отсутствуют условия, определяющие в необходимых случаях характер работы. При подвижном, разъездном, в пути и др. характере работы работодатель должен включить в трудовой договор условия, его определяющие. Перечень работ, профессий и должностей работников с подобным характером работы должен быть установлен коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами. 399 При этом размеры и порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников, постоянная работа которых осуществляется в пути или имеет разъездной характер, а также работникам, работающим в полевых условиях или участвующих в работах экспедиционного характера, могут устанавливаться в трудовом договоре в качестве дополнительного условия (часть вторая ст. 168.1 ТК РФ). Ошибка № 7. В трудовом договоре отсутствует условие об обязательном социальном страховании. Многие работодатели считают условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами формальным и, как следствие, не нуждающимся во включении в содержание трудового договора. Данная позиция работодателя является ошибочной. Несмотря на то, что мы в данном случае и имеем дело с декларативным условием трудового договора, так как по своей природе оно носит отсылочный характер к соответствующим нормативным правовым актам, но с точки зрения законодателя данное условие является обязательным условием трудового договора и должно быть в него включено в любом случае. Предлагаемый ниже примерный образец трудового договора представляет собой, по сути, своеобразный конструктор, из которого может быть составлен конкретный трудовой договор с работником. 4 Работодатель и работник как стороны трудового договора. Работодатель - физическое лицо либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, предусмотренных федеральными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры. Для целей ТК РФ работодателями - физическими лицами признаются: 400 1) физические лица, зарегистрированные в установленном порядке в качестве индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, а также частные нотариусы, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, и иные лица, чья профессиональная деятельность в соответствии с федеральными законами подлежит государственной регистрации и (или) лицензированию вступившие в трудовые отношения с работниками в целях осуществления указанной деятельности (далее - работодатели - индивидуальные предприниматели). Физические лица, осуществляющие в нарушение требований федеральных законов указанную деятельность без государственной регистрации и (или) лицензирования, вступившие в трудовые отношения с работниками в целях осуществления этой деятельности, не освобождаются от исполнения обязанностей, возложенных ТК РФ на работодателей - индивидуальных предпринимателей; 2) физические лица, вступающие в трудовые отношения с работниками в целях личного обслуживания и помощи по ведению домашнего хозяйства (далее - работодатели - физические лица, не являющиеся индивидуальными предпринимателями). Заключать трудовые договоры в качестве работодателей имеют право физические лица, достигшие возраста восемнадцати лет, при условии наличия у них гражданской дееспособности в полном объеме, а также лица, не достигшие указанного возраста, - со дня приобретения ими гражданской дееспособности в полном объеме. Физические лица, имеющие самостоятельный доход, достигшие возраста восемнадцати лет, но ограниченные судом в дееспособности, имеют право с письменного согласия попечителей заключать трудовые договоры с работниками в целях личного обслуживания и помощи по ведению домашнего хозяйства. От имени физических лиц, имеющих самостоятельный доход, достигших возраста восемнадцати 401 лет, но признанных судом недееспособными, их опекунами могут заключаться трудовые договоры с работниками в целях личного обслуживания этих физических лиц и помощи им по ведению домашнего хозяйства. Несовершеннолетние в возрасте от четырнадцати до восемнадцати лет, за исключением несовершеннолетних, приобретших гражданскую дееспособность в полном объеме, могут заключать трудовые договоры с работниками при наличии собственных заработка, стипендии, иных доходов и с письменного согласия своих законных представителей (родителей, опекунов, попечителей). В случаях, предусмотренных частями восьмой - десятой статьи 20 ТК, законные представители (родители, опекуны, попечители) физических лиц, выступающих в качестве работодателей, несут дополнительную ответственность по обязательствам, вытекающим из трудовых отношений, включая обязательства по выплате заработной платы. По вытекающим из трудовых отношений обязательствам работодателя - юридического лица субсидиарную ответственность несут собственник имущества, учредитель (участник) юридического лица в случаях, в которых федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской собственника Федерации имущества, установлена учредителя субсидиарная (участника) по ответственность обязательствам юридического лица. В таблице 2 представлены основные права и обязанности работодателя. Таблица 2 - Основные права и обязанности работодателя Работодатель имеет право: заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами; вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры; поощрять работников за добросовестный эффективный труд; Работодатель обязан: соблюдать трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров; предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором; обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда; 402 требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка; привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; принимать локальные нормативные акты (за исключением работодателей физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями); обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей; обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности; выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные в соответствии с ТК РФ, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами; создавать объединения работодателей в вести коллективные переговоры, а также целях представительства и защиты своих заключать коллективный договор в порядке, интересов и вступать в них; установленном ТК РФ; создавать производственный совет (за предоставлять представителям работников исключением работодателей - физических полную и достоверную информацию, лиц, не являющихся индивидуальными необходимую для заключения коллективного предпринимателями) - совещательный договора, соглашения и контроля за их орган, образуемый на добровольной основе выполнением; из числа работников данного работодателя, имеющих, как правило, достижения в труде, для подготовки предложений по совершенствованию производственной деятельности, отдельных производственных процессов, внедрению новой техники и новых технологий, повышению производительности труда и квалификации работников. Полномочия, состав, порядок деятельности производственного совета и его взаимодействия с работодателем устанавливаются локальным нормативным актом. Работодатель обязан информировать производственный совет о результатах рассмотрения предложений, поступивших от производственного совета, и об их реализации; реализовывать права, предоставленные ему знакомить работников под роспись с законодательством о специальной оценке принимаемыми локальными нормативными условий труда актами, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью; своевременно выполнять предписания федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на осуществление 403 федерального государственного надзора за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, других федеральных органов исполнительной власти, осуществляющих государственный контроль (надзор) в установленной сфере деятельности, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права; рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных избранных работниками представителей о выявленных нарушениях трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, принимать меры по устранению выявленных нарушений и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям; создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором формах; обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей; осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами; возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ; исполнять иные обязанности, предусмотренные трудовым законодательством, в том числе законодательством о специальной оценке условий труда, и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами Работник как сторона трудового договора. Работник - физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. 404 Если иное не предусмотрено ТК РФ, другими федеральными законами, вступать в трудовые отношения в качестве работников имеют право лица, достигшие возраста шестнадцати лет, а в случаях и порядке, которые установлены ТК РФ, - также лица, не достигшие указанного возраста. В таблице 3 представлены основные права и обязанности работников. Таблица 3 - Основные права и обязанности работников Работник имеет право на: заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами; предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором; рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором; своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы; отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков; полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте, включая реализацию прав, предоставленных законодательством о специальной оценке условий труда; подготовку и дополнительное профессиональное образование в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных 405 Работник обязан: добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором; соблюдать правила внутреннего трудового распорядка; соблюдать трудовую дисциплину; выполнять установленные нормы труда; соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда; бережно относиться к имуществу работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других работников; незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) интересов; участие в управлении организацией в предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором формах; ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений; защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами; разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; возмещение вреда, причиненного ему в связи с исполнением трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами. 6 Приказ о зачислении на работу. Приказ о приеме на работу – важный документ, окончательно закрепляющий факт трудоустройства нового сотрудника. В случае приема на работу государственного служащего он предваряет заключение служебного контракта (аналог трудового договора). В других случаях, напротив, основанием его издания является трудовой договор. Применяются для оформления и учета принимаемых на работу работников по трудовому договору и заполняются: форма № Т-1 - на одного работника, форма № Т-1а - на группу работников. Составляются лицом, ответственным за прием, на всех лиц, принимаемых на работу в организацию на основании заключенного трудового договора. При оформлении приказа (распоряжения) о приеме работника(ов) на работу указываются наименование структурного подразделения, должность (специальность, профессия), срок испытания, если работнику устанавливается испытание при приеме на работу, а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке 406 перевода из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и др.). При заключении с работником(ами) трудового договора на неопределенный срок в реквизитах «Дата» (форма № Т-1) или «Период работы» (форма № Т-1а) строка (графа) «по» не заполняется. Подписанный руководителем организации или уполномоченным на это лицом приказ (распоряжение) объявляется работнику(ам) под расписку. На основании приказа (распоряжения) работником кадровой службы вносится запись в трудовую книжку о приеме работника на работу и заполняются соответствующие сведения в личной карточке (форма № Т-2 или N Т2ГС(МС), а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника (форма № Т54 или N Т-54а). Согласно изданному приказу работник должен с определенного дня приступить к своим профессиональным обязанностям. Если в установленный день работник не выйдет на работу без уважительных на то причин, приказ может быть аннулирован. 7 Содержание психологического контракта. Управление ожиданиями сотрудника и работодателя в комплексе представляет собой управление психологическим контрактом. Безусловно, психологический контракт оказывает сильное влияние как на эффективность и лояльность сотрудника, так и отношение компании к ее сотрудникам. Психологический контракт – это представления работника и его работодателя о том, что сотрудник должен делать для организации, и что он может получить от нее взамен. Например, работник может ожидать, что ему: - будет предоставлена работа, в которой он сможет реализовать свои способности; - будет получать вознаграждения, адекватные своему труду; - будут предоставлены возможности для профессионального и 407 карьерного роста; - будет четко понимать критерии оценки его работы; - будет получать полноценную обратную связь от руководителя и т.д. Работодатель может ожидать, что работник: - будет прилагать все усилия для улучшения благосостояния организации; - будет разделять ценности организации; - будет поддерживать репутацию организации при общении с клиентами и т.д. Фактически речь идет о тех обещаниях, которые были даны и действуют между сотрудником и компанией. Это понятие предполагает, что существуют не прописанные в официальных документах ожидания каждого сотрудника и работодателя. Психологический контракт описывает то, как люди интерпретируют обязательства и обещания. При этом представления работодателя и работника могут коренным образом различаться. Взаимное непонимание может вызвать разногласия и негативные эмоции, что может привести к взаимным обвинениям, некачественному выполнению работы, снижению лояльности к компании, увольнению. Ожидания работника и работодателя напрямую не обговариваются сторонами. Более того даже у самих сотрудников зачастую нет четких представлений о том, что именно они ждут от работы. Но в случае нарушения этих неосознанных ожиданий, сотрудник может испытывать разочарование, не понимая причины этого. В результате его мотивация работать в компании резко снижается. Эту ситуацию можно предотвратить в том случае, если руководители управляют ожиданиями персонала. При этом сбалансированный психологический контракт сотрудников приносит огромную пользу компании, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и 408 качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления ожиданиями. Для того чтобы понять, какие действия необходимо предпринимать руководителю, рассмотрим, как формируется психологический контракт. Установки, влияющие на ожидания сотрудника, появляются до начала работы в компании, в процессе подбора персонала и на начальном этапе работы. До начала трудового пути у человека уже существуют общие представления о работе, о профессии и об организации в целом, которые затем влияют на его рабочее поведение. С этапа подбора персонала начинается процесс согласования взаимных ожиданий между сотрудником и организацией. На начальных этапах работы в организации этот процесс продолжается. В самом начале трудового пути в организации новичок обладает ограниченной информацией об особенностях взаимодействия между сотрудником и работодателем, принятых в компании. Поэтому новый сотрудник активно ищет разнообразную информацию об организации. Информацию сотрудник, как правило, получает от коллег и руководителя. Он также интерпретирует разнообразные события, происходящие с коллегами и им самим. Люди используют полученную информацию, чтобы корректировать свои первоначальные представления. То же самое происходит и со стороны работодателя. Он полагается на такие же источники информации о новичке, в частности спрашивает у его коллег, насколько хорошо он подходит для организации. В зависимости от качества источника информации, ее полноты и непротиворечивости формируются различные типы психологического контракта. Когда высококачественные источники предоставляют полную последовательную информацию, формируется сбалансированный контракт. Благодаря этому сотрудник и работодатель, скорее всего, смогут точно предсказывать поведение друг друга, подкрепляя тем самым свои 409 представления. В несбалансированным, противном что приводит случае к контракт негативным остается последствиям, описанным выше. Психологический контракт формируется в течение первых шести месяцев работы в компании и чрезвычайно изменчив в процессе всей трудовой деятельности. Выявлено два фактора, влияющие на психологический контракт: 1) Расхождение между ожиданиями и реальностью. Если работник чувствует, что его ожидания не совпадают с действительностью, то это приводит к разрушению доверия сотрудника к работодателю. Поэтому на начальном этапе работы руководитель или сотрудник отдела персонала должны управлять процессом адаптации сотрудника, в частности, тщательно следить за соблюдением данных на этапе подбора обещаний. 2) Наличие поддержки сотрудника со стороны коллег и руководителя. В начале работы на предприятии для сотрудника особенно важна поддержка, как со стороны руководителя, так и со стороны коллег, т.к. они являются важным источником информации о «правилах игры» в организации. Поэтому руководителю важно помнить о необходимости своевременной обратной связи (особенно положительной) о результатах работы сотрудника. Сегодня многие исследователи говорят, что психологический контракт означает управление ожиданиями человека в отношении того, что составляет главные ориентиры занятости - справедливая оплата труда, комфорт на рабочем месте, добрые отношения с коллегами, непредвзятость руководства, карьера и обучение. Работодатели тоже имеют определенные представления о сотрудниках, касающиеся профессионализма, ответственности, трудолюбия, добросовестности и лояльности. Однако более важным является не само по себе знание этих ориентиров, а понимание того, как связанные с ними ожидания в условиях конкретной организации влияют на поведение сотрудника и развитие отношений с работодателем. 410 Многие из требований, составляющих основу трудовых отношений, никогда не находят отражения в официальном трудовом договоре, поскольку представляют собой набор предположений о том, какими эти отношения должны быть в понимании работодателя и работника. В этой области и формируется то, что обозначают термином психологический контракт, под которым чаще всего понимается «восприятие работником и работодателем того, в чем состоят их взаимные обязательства по отношению друг к другу» [1]. Другие исследователи считают, что психологический контракт - это невысказанные убеждения сотрудников, их ожидания, обещания и обязательства в отношении того, что составляет справедливый обмен в пределах трудовых отношений [2], или «...подразумеваемая эмоциональная связь между работодателем и работником, неофициально включающая в себя взаимные обязательства и ожидания» [3, с. 206]. 8 Работодатель как сторона психологического контракта. Работник как сторона психологического контракта. Три сложности, которые психологический контракт создает любому его участнику – и работнику, и работодателю: 4. Психологический контракт существует всегда. Его не нужно заключать – он появляется сам собой. Он почти также влиятелен, как формальные договоренности, зафиксированные в трудовом договоре. 5. Психологический контракт нигде не прописан и не может быть прописан, потому что базируется на лишь частично осознаваемых ожиданиях обеих сторон. «Контрактом» он называется не потому, что это реальные взаимные договоренности, а потому, что они таковыми воспринимаются. 6. Психологический контракт динамичен. Меняется состав его пунктов, меняются их приоритеты. То есть его нельзя «обойти», нельзя сделать полностью явным, нельзя «отработать и забыть». Это справедливо как для сотрудника, так и для 411 компании. Например, сотрудник может ожидать от компании: - интересной работы; - гарантий занятости; - возможностей развития и карьерного роста; - уважения и признания заслуг; - регулярной обратной связи; - справедливого отношения; - возможности влиять на процессы в организации; - комфортной среды общения и т.п. Компания же, в свою очередь, может ожидать от сотрудника: - усердной работы; - поддержки положительной репутации компании; - дисциплины и пунктуальности; - лояльности и приверженности; - согласия на сверхурочную работу, если это необходимо; - честности и т.п. Таким образом, по сути, функции психологического контракта состоят в том, чтобы обеспечивать предсказуемость и надежность трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в комплексе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют важное значение для продолжения гармоничных отношений между работником и организацией, поскольку выполненные условия и обещания приводят к формированию устойчивых позитивных ментальных моделей. ЛИТЕРАТУРА Трудовой кодекс Российской Федерации // СПС «Консультант» Бахарев, П. Гражданско-правовой договор: особенности содержания / П. Бахарев // Кадровик, 2015. – № 9. – С. 108 – 115. Миронов, В. Разграничение гражданских и трудовых договоров: 412 новеллы правового регулирования /В. Миронов // Кадровик, 2014. - № 6. С. 16 – 24. 1 Maguire H. The changing psychological contract: challenges and implications for HRM, organisations and employees / In: Wiesner, Retha and Millett, Bruce, (eds.) Human resource management: challenges & future directions. John Wiley & Sons Australia, Ltd., Milton, Australia, 2003. [Электронный ресурс]. URL: pdf4me. net. 2 DeMeuse K. & Tornow W. The tie that binds - has become very, very frayed. Human Resource Planning, 1990. N 13. 3 Du Plessis A., Hobbs A., Marshall R., Paalvast S. Human Resource Functions And Activities In The 21st Century To Attain Competitive Advantage // International Review of Business Research Papers. Vol. 4. June 2008. N 3. Психологический контракт: от теории к практике [Электронный ресурс] // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2011, - № 10 // Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/psihologicheskiy-kontrakt-ot-teorii-k-praktike В других лекциях только сноски Лекция 5.2. Рассмотрение типовых форм и документов при поиске, отборе, найме персонала организации Трудоемкость 4 часа. План лекции 1. Организация поиска, отбора и найма персонала. 2. Особенности поиска и отбора персонала 3. Особенности составления резюме, анкеты, автобиографии 4. Документационное оформление приема на работу 1. Организация поиска, отбора и найма персонала Пример вопросника по анализу работы с персоналом92 Фамилия, И., О._______________________________ Должность ______________ Код должности _________ Отдел _____________________________________ 92 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003 г. – С.228 413 Фамилия, И., О. руководителя______________________ Должность руководителя ________________________ Дата заполнения______________________________ Основная цель (задача) Вашей работы? _______________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Если у Вас есть подчиненные, перечислите их фамилии и должности. 1. 3. Если у Вас есть подчиненные, отметьте, пожалуйста, те виды деятельности, которые в наибольшей степени требуют Вашего внимания и которые вы рассматриваете как наиболее важные  Подбор кадров  Контроль за работой подчиненных  Продвижение  Постановка задач перед подчиненными  Консультирование, разъяснение того, как  Помощь подчиненным в решении должна быть выполнена работа вопросов  Обучение подчиненных  Увольнение  Указания, распоряжения  Развитие работников  Составление бюджетов  Составление графиков, планов работ  Дисциплина  Оценка рабочих показателей подчиненных  Другое 4. Опишете, какими должны быть результаты Вашей работы? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 5. Рабочие обязанности  Пожалуйста, опишите кратко, ЧТО вы делаете и, если возможно, КАК вы делаете это, рассматривая те обязанности, которые вы считаете самыми важными и/или самыми трудными. (а) Ежедневные обязанности _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ (б) Периодические обязанности (отметьте, пожалуйста, периодичность: еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и т.д.) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ (в) Обязанности, исполняемые с нерегулярными интервалами _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 6. Образование. Отметьте, пожалуйста, клетку, соответствующую необходимому уровню требований профессии к образованию (но не Ваш образовательный уровень):  Не требуется никакого  Среднее специальное формального образования  Незаконченное высшее  Неполное среднее образование  Высшее образование  Среднее образование  Ученая степень или специальная лицензия 7. Опыт. Отметьте, пожалуйста, клетку, соответствующую тому опыту, который необходим для выполнения Вашей работы:  Не требуется никакого опыта  От 1 до 3 лет  Менее месяца  От 3 до 5 лет  От 1 до 6 месяцев  От 5 до 10 лет  От 6 месяцев до года  Более 10 лет 8. Навыки. Перечислите, пожалуйста, только те навыки, которые необходимы для выполнения Вашей работы (например, аккуратность, внимание, точность, умение 414 работать, используя определенное оборудование, инструменты, методы, технологии. Напишите, какие.) _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 9. Оборудование. Требует ли Ваша работа использования какого-либо оборудования? Да ___ Нет ___ Если да, то напишите, какое оборудование и отметьте, как часто Вы его используете: Оборудование Редко Иногда Часто (1)________________________    (2)________________________    (3)________________________    (4)________________________    10. Физические требования. Отметьте, пожалуйста, те физические требования, которые предъявляет работа к Вам, и как часто: Редко Иногда Часто  Работа с тяжестями     Неудобная поза     Высокая интенсивность труда     Исключительные требования к органам чувств (зрение, слух, осязание, обоняние, речь)     Работа, связанная с вибрациями     Другое ___________________    13. Эмоциональные требования. Отметьте, пожалуйста, те эмоциональные требования, которые предъявляет ваша работа, и как часто они возникают: Редко Иногда Часто  Общение с представителями других организаций     Общение с клиентами     Непосредственное руководство подчиненными     Сжатые сроки     Неритмичная работа     Работа в изоляции от других     Общение с вышестоящим руководством     Другое ________________    14. Условия работы  Отметьте, пожалуйста, те условия, в которых проходит ваша работа и укажите, как часто присутствуют они: Редко Иногда Часто  Пыль     Освещенность     Высокая температура     Низкая температура     Температура     Неприятный запах     Шум     Высокая влажность     Вибрации     Другое_____________    16. Здоровье и безопасность. Из следующих физических факторов, влияющих на 415         здоровье, выберите те условия, в которых вам приходится работать, и отметьте, как часто воздействуют они: Редко Иногда Часто Высоко расположенное рабочее место    Радиация    Опасность механических травм    Движущиеся объекты    Взрывчатые вещества    Опасность электротравм    Опасность возгорания    Другое ______________    ___________________ Подпись ______________ Дата Формы для разработки должностных инструкций. Должностные инструкции Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность конкретного должностного лица (категории работников) предприятия и устанавливающий порядок применения указанными лицами положений законодательных и иных нормативных актов в процессе осуществления ими повседневной деятельности. Это нормативный документ, который устанавливает организационно-правовое положение отдельного работника в структуре организации или ее структурного подразделения. В должностной инструкции закрепляются должностные обязанности и права работника, а также требования организации к его квалификации, профессиональным знаниям и умениям. Применение должностных инструкций, с одной стороны, обеспечивает рациональное разделение труда между работниками, а с другой – позволяет обеспечить определенную специализацию каждого из них. Текст предприятия должностной и инструкции излагается от печатается третьего лица на общем бланке единственного или множественного числа. Текст может делиться на главы, пункты и подпункты. Главы должны иметь названия и нумероваться римскими цифрами. Нумерация пунктов и подпунктов производится арабскими цифрами. 416 Содержание документа формулируется таким образом, чтобы ясно, точно и кратко осветить ключевые вопросы деятельности работника – его функции, полномочия, ответственность, взаимоотношения и т. п. Структуру документа образуют следующие основные разделы (главы). 1. Общие положения. 2. Функции работника. 3. Должностные полномочия (права и обязанности) работника. 4. Ответственность работника. 5. Взаимоотношения работника. Типовая форма должностной инструкции приведена приложение Г.: Заявление на подбор персонала93 Заполнение заявки (заявления) на подбор персонала осуществляет непосредственный руководитель, у которого открылась вакансия, и подписывает ее у вышестоящего руководителя. Заявка принимается в работу только в случае наличия на ней визы директора подразделения. В заявке указываются критерии, которые являются основанием для отбора кандидатов. При принятии заявки на подбор рекрутеру необходимо обращать внимание на следующие нюансы: • • дату подачи заявки; должность (название должно совпадать с названием должности в штатном расписании); • статус вакансии; • должностные обязанности; • задачи на испытательный срок; • критерии прохождения испытательного срока; • требования к кандидату; • личностные качества; • условия. 93 Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. – С.73. 417 Заполненная заявка на подбор по плановым вакансиям передается непосредственным руководителем руководителю отдела подбора и адаптации для экспертизы вакансии. В ходе экспертизы вакансии руководитель отдела подбора и адаптации проверяет следующее: • наличие вакансии в штатном расписании; • наличие вакансии в плане подбора; • соответствие требований предлагаемым условиям оплаты; • наличие рабочего места; • категорию должности; • плановые сроки подбора. Форма заявки на подбор персонала приведена в приложении Д.94: Потребности предприятия в персонале. Требования к соискателям95 Сведения о потребностях предприятия в персонале – это документ, в котором отражаются данные о текущей и перспективной (на предстоящий календарный год) потребности предприятия в работниках. Подготовка документа осуществляется на основании плана работы службы персонала предприятия и соответствующих указаний ее руководителя ежегодно к 1 ноября. Исходные данные для подготовки сведений могут быть получены из соответствующих разделов документов планирования деятельности по управлению персоналом предприятия – в том числе таких, как: • план комплектования предприятия персоналом; • план перемещения персонала; • план увольнения персонала. Содержание сведений может быть представлено в виде следующей таблицы: порядковый номер; наименование структурного подразделения Заявка на подбор // http://hr-portal.ru/doki/zayavka-na-podbor Семенова, Е.М. Делопроизводство в кадровой службе: учеб. пособие / Е.М. Семенова. – Орел: ОрелГТУ, 2008. – 199 с. 94 95 418 (наименование должности, подлежащей замещению); срок замещения должности; основание (причина) замещения должности; способ замещения должности; резерв для замещения должности; отметка о реализации; примечание. Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. Условия поступления на предприятие – это документ, регламентирующий общий порядок найма работников на предприятие. Подготовка условий поступления на предприятие осуществляется в соответствии • с соответствующими положениями законодательства; • руководящими документами федеральных, территориальных, местных и ведомственных органов управления, решения (указания) которых по вопросам управления персоналом являются для предприятия обязательными; • локальными актами предприятия, регулирующими его деятельность по управлению персоналом. Содержание документа излагается в последовательности, обеспечивающей наиболее полное и точное уяснение его положений соискателями (иными лицами, которым документ по тем или иным причинам предложен для изучения или ознакомления). Структуру документа образуют, как правило, следующие разделы: 1. Общие положения. 2. Основные требования, предъявляемые к соискателям вакансий предприятия. 3. Основные обязательства, принимаемые предприятием в отношении вновь принятых работников. 4. Заключительные положения. Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. 419 Квалификационные требования к соискателям – это документ, устанавливающий основные (базовые) и дополнительные (специальные) квалификационные требования к соискателям вакансий предприятия. Подготовка квалификационных требований к соискателям осуществляется в соответствии: • с положениями законодательства; • руководящими документами федеральных, территориальных, местных и ведомственных органов управления, решения (указания) которых по вопросам управления персоналом являются для предприятия обязательными; • локальными актами предприятия, регулирующими его деятельность по управлению персоналом. Содержание документа излагается полно и точно в целях улучшения восприятия его положений соискателями. Структуру документа образуют следующие разделы. 1. Общие положения. 2. Основные (базовые) квалификационные требования к соискателям. 3. Дополнительные (специальные) квалификационные требования к соискателям. 4. Заключительные положения. Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. 2. Особенности поиска и отбора персонала96 Объявление о вакансии – это документ, определяющий условия найма соискателей на конкретную должность. Подготовка объявления о вакансии осуществляется на основании: - сведений о потребностях предприятия в персонале; - условий поступления на предприятие; Рогожин, М.Ю. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практ. пособие / М.Ю. Рогожин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 776 с. 96 420 - квалификационных требований к соискателям. Кроме того, условия найма, излагаемые в объявлении, конкретизируются с учетом особенностей организации и содержания деятельности предприятия и его соответствующего структурного подразделения. Содержание документа излагается в последовательности, обеспечивающей наиболее полное и точное уяснение его положений соискателями. При этом различают полную и сокращенную форму содержания. Вторая обычно используется при организации конкурса на замещение вакансии среди работников данного предприятия, которые, по понятным причинам, ознакомлены с условиями найма на «объявленную» вакансию лучше «сторонних» соискателей. Первая используется преимущественно для привлечения соискателей из-за пределов предприятия (ознакомление с полными условиями найма будет в дальнейшем предложено соискателям, успешно преодолевшим этап профотбора). Для полной формы объявления о вакансии характерно наличие в содержании преамбулы и основного текста. Сокращенная форма документа не предполагает наличия в содержании преамбулы, а основной текст формулируется более сжато и кратко. Структуру основного текста конкурсного объявления о вакансии образуют следующие основные пункты. 1. Основание для проведения конкурса (объявления вакансии). 2. Базовые требования к соискателям. 3. Перечень документов (сведений), которые должен предъявить соискатель для участия в конкурсе. 4. Адрес для направления заявки (резюме) и документов. 5. Основания для отклонения заявки на участие в конкурсе. 6. Условия конкурса. 7. Порядок определения победителя конкурса. 8. Порядок уведомления участников конкурса о его итогах. 421 9. Порядок трудоустройства победителя конкурса. 10. Контактная информация (почтовые и E-mail адреса, номера телефонов и факсимильных аппаратов уполномоченных лиц предприятия – организаторов конкурса). Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. Шорт-лист (англ. – короткий список) соискателей – это документ, в котором отражаются данные о соискателях, формально (на основании предоставленных ими сведений) отвечающих требованиям предприятияработодателя и допущенных к этапу профотбора. Исходные данные для подготовки шорт-листа могут быть получены на основании результатов обработки сведений, представленных соискателями (например, в форме резюме с приложением документов об образовании, имеющемся опыте работы, рекомендациях и т. п.). Содержание документа может быть представлено в виде следующей таблицы: порядковый номер; фамилия, имя, отчество соискателя; сведения о предварительной оценке соискателя; сведения об особых преимуществах соискателя; контактная информация; отметка об оповещении соискателя. Структуру документа образуют разделы (графы) таблицы, отражающие соответствующие сведения о соискателях. Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. Приглашение на собеседование – документ, представляющий собой разновидность служебно-делового письма. Структуру приглашения, как правило, образуют абзацы, каждый из которых включает одно – три коротких предложения. Уведомление об отказе в предоставлении вакансии – документ, представляющий Функциональное собой разновидность назначение документа 422 служебно-делового состоит в письма. информировании соискателя об отклонении его кандидатуры от участия в мероприятиях отбора. Лист беседы с соискателем вакансии – это документ, в котором отражаются сведения о содержании беседы и ее основных итогах. Подготовка документа осуществляется в режиме «реального времени». Письменный тест самооценки соискателя – документ, представляющий собой один из видов профессионального тестирования в процессе отбора. Отзыв о соискателе по итогам испытания – это документ, в котором отражается краткая комплексная характеристика соискателя по итогам выполнения им испытания в процессе отбора. 3. Особенности составления резюме, анкеты, автобиографии Резюме – это документ, отражающий наиболее существенные сведения о биографических данных, образовании и профессиональных качествах соискателя. Подготовка резюме производится лично соискателем в форме, выбранной им самостоятельно или установленной предприятием. Общие требования к подготовке резюме содержатся в Методических рекомендациях по унификации текстов управленческих документов. Содержание резюме формулируется таким образом, чтобы из него без труда можно было бы уяснить: • цель обращения (как правило, намерение соискателя трудоустроиться на предприятие, в адрес которого выслано резюме); • позицию, на которую претендует соискатель; • важнейшие биографические данные соискателя (возраст, пол, место жительства, гражданство, социальный статус); • уровень образования соискателя (а также то, когда, где и в какой области знаний оно получено); • уровень профессиональной подготовки соискателя (прежде всего, наличие у него опыта практической деятельности). 423 В соответствии с рекомендациями структура резюме должна включать следующие основные пункты: • персональные сведения о соискателе (фамилия, имя, отчество, место рождения, дата рождения, паспортные данные, семейное положение, почтовый адрес, телефон); • сведения об образовании (места учебы, перечисленные в обратной хронологической последовательности, ученые степени и звания с указанием даты их присвоения); • сведения о трудовой деятельности (места работы и занимаемые должности, перечисленные в обратной хронологической последовательности, краткое описание характера выполняемой работы); • сведения о профессиональных интересах (проблемы и направления, в области которых хотел бы работать соискатель, цели трудоустройства); • дополнительные сведения (знание иностранных языков, иные навыки, имеющие отношение к перспективной профессиональной деятельности, опыт сотрудничества с международными и общественными организациями, наличие дипломов, свидетельств, удостоверений о профессиональной подготовке, сведения о рекомендациях и т. п.). Оформление документа осуществляется в соответствии с общими требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. Как правило, при приеме на работу кандидат заполняет анкету. Анкета представляет собой бланк с перечнем вопросов об основных биографических данных сотрудника, его образовании, предыдущей трудовой деятельности, семейном положении и т. д. Заполнение анкеты осуществляется путем вписывания кратких или развернутых ответов на содержащиеся в ней вопросы либо простановкой пометок (галочек) напротив тех вариантов ответов, которые воспринимаются работником как наиболее предпочтительные. Ответы могут быть как краткими (утвердительными или отрицательными), так и развернутыми, содержащими необходимые сведения о кандидате. Во всех случаях следует 424 формулировать ответ в точном соответствии с вопросом анкеты. Все допущенные при заполнении анкеты ошибки аккуратно исправляются и заверяются личной подписью кандидата. Заполненная анкета подписывается кандидатом и передается для проверки лицу, уполномоченному оформлять прием на работу, который визирует документ на предмет полноты и правильности сведений. Содержание анкеты должно быть построено таким образом, чтобы по результатам ее заполнения предприятие получило в свое распоряжение совокупность сведений о строго определенной части персональных данных соискателя (например, о его образовании), представленных в форме, обеспечивающей возможность их автоматизированной обработки – как правило, в форме таблицы или списка. Структура документа включает ряд пунктов (в зависимости от функционального назначения анкеты – от 8 – 10 до 25 – 30 и более). В необходимых случаях, кроме этого, допускается группировка пунктов в разделы. В необходимых случаях на бланке анкеты могут располагаться отметки для автоматизированной обработки содержащихся в ней сведений, на бланке следует также предусмотреть место для фотографии соискателя. В дополнение к анкете (или вместо нее) кандидату может быть предложено написать автобиографию. Автобиография представляет собой краткое письменное жизнеописание с указанием основных персональных данных кандидата, наиболее важных сведений о его ближайших родственниках, этапах учебно-трудовой деятельности кандидата, а также другую необходимую работодателю информацию, предоставление которой не противоречит законам РФ. Содержание документа формулируется таким образом, чтобы из него без труда можно было бы уяснить следующие основные сведения: • фамилию, имя, отчество соискателя; • дату и место рождения; 425 • социальное происхождение; • национальность или гражданство (последнее – для лиц, не являющихся гражданами России); • время и место получения общего среднего образования; • время и место получения послешкольного образования с указанием формы обучения, наименования факультета и специальности; • время и место работы (помимо сведений о последнем месте работы, как правило, указываются также сведения о предшествующих местах работы); • семейное положение и краткие сведения о членах семьи (для не состоящих в браке – о родителях, родных братьях и сестрах, для состоящих в браке, кроме того, – о супруге, его ближайших родственниках, а также о детях); • сведения о судимости; • адрес постоянного места жительства. Структуру автобиографии образуют абзацы, каждый из которых, в свою очередь, включает одно – три предложения. Оформление документа осуществляется в соответствии с общими требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. Объем автобиографии обычно не превышает одного листа формата А4. В необходимых случаях разрешается переносить текст, не поместившийся на лицевой стороне, на оборотную сторону. 4. Документационное оформление приема на работу Прием кандидатов (соискателей) на работу оформляется уполномоченным сотрудником предприятия (сотрудником кадрового органа, секретариата или иным специально назначенным для этой цели лицом) от имени руководителя предприятия (работодателя), наделенного правом приема на работу. Прием на работу оформляется приказом по предприятию. 426 Процедура приема на работу проходит в форме деловой беседы и сопровождается проверкой подлинников документов, представленных кандидатом. Если в процессе собеседования и по результатам изучения представленных кандидатом документов установлено, что по своим деловым и иным (принимаемым в данном конкретном случае во внимание) качествам он действительно подходит для работы на предприятии на той или иной должности, то последний под руководством уполномоченного лица предприятия письменно оформляет первичные документы трудоустройства. Документирование процедуры приема на работу включает составление и оформление следующих видов документов: - трудового договора; - приказа (распоряжение) о приеме работника на работу (формы Т-1 или Т-1 а); - табеля учета рабочего времени; - личной карточки Т-2 (в установленных случаях Т-2ГС или Т-4); - документов личного дела; - трудовой книжки. Трудовой договор составляется по форме, разработанной организацией. Внимание кадровиков следует обратить на обязательное наличие в трудовом договоре следующих реквизитов: 1) вида документа (трудовой договор); 2) даты регистрации; 3) регистрационного номера; 4) места составления документа; 5) текста; 6) реквизитов стороны, т. е. работодателя (организации) и работника, включая личные подписи руководителя организации и работника. Каждый документ, создаваемый кадровой службой, проходит в процессе его подготовки определенные 427 этапы. Целесообразно унифицировать процедуры прохождения документов в организации в процессе их обработки и закрепить их в Графике документооборота кадровой службы, утверждаемом руководителем организации. Заявление о приеме на работу – это документ, содержащий просьбу соискателя, успешно прошедшего этап отбора, о приеме на работу (на конкретную должность, для исполнения строго определенной работы или трудовой функции). Функциональное назначение рассматриваемого документа состоит в инициации процедуры документального оформления приема вновь нанятого работника на предприятие. Заявление о приеме на работу представляется кандидатом в письменной форме (на бланке или написанное от руки) по следующей форме: ♦ адресат (наименование должности, фамилия и инициалы руководителя предприятия); ♦ фамилия и инициалы заявителя; ♦ наименование вида документа; ♦ текст документа; ♦ подпись заявителя (с указанием даты написания, личной подписи и ее расшифровки). К обязательным реквизитам документа также относятся: ♦ резолюция; ♦ отметка об исполнении документа и направлении его в дело. Заявление согласуется с руководителем структурного подразделения предприятия (начальником цеха, отдела и т. п.), в которое кандидат принимается на работу. Структурно заявление состоит из одного абзаца, включающего, в свою очередь, одно – два предложения. Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. Индивидуальный приказ о приеме на работу оформляется с использованием унифицированной формы Т-1, а сводный (на нескольких работников) – Т-1 а. 428 Подготовку проекта приказа (распоряжения) осуществляет уполномоченное должностное лицо службы персонала на основании заявления соискателя о приеме на работу с соответствующими резолюциями и трудового договора с ним. Проект подписывается руководителем службы персонала и утверждается руководителем предприятия. Приказ (распоряжение) о приеме на работу объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника предприятие обязано выдать ему надлежащим образом заверенную копию приказа (распоряжения). Содержание приказа о приеме на работу должно соответствовать условиям заключенного с работником трудового договора. Кроме того, вносятся соответствующие записи в учетные формы (книги, журналы): книгу регистрации трудовых договоров, книгу регистрации приказов по личному составу, книгу регистрации личных карточек, книгу регистрации личных дел, книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них. Лекция 5.3. Документооборот по процессу отбора персонала Трудоемкость 4 часа. План лекции 1. Рассмотрение процесса документооборота в отборе персонала в современных условиях внешней среды организации. 2. Содержание и форма должностной инструкции менеджера по подбору персонала. 3. Требования к должности 1. Рассмотрение процесса документооборота в отборе персонала в современных условиях внешней среды организации97 Приглашение на собеседование – документ, представляющий собой разновидность служебно-делового письма. Функциональное назначение Семенова, Е.М. Делопроизводство в кадровой службе: учеб. пособие / Е.М. Семенова. – Орел: ОрелГТУ, 2008. – 199 с. 97 429 рассматриваемого документа состоит в информировании соискателя о предстоящем в рамках профотбора собеседовании – времени, месте и иных обстоятельствах, являющихся существенными для его проведения. Подготовка документа осуществляется на основании сведений шорт-листа и соответствующего указания начальника отдела рекрутинга службы персонала. Уведомление об отказе в предоставлении вакансии – документ, представляющий Функциональное собой разновидность назначение служебно-делового рассматриваемого документа письма. состоит в информировании соискателя об отклонении его кандидатуры от участия в мероприятиях отбора. Подготовка документа осуществляется на основании результатов обработки сведений, предоставленных о себе соискателями, и соответствующего указания начальника отдела рекрутинга службы персонала. Лист беседы с соискателем вакансии – это документ, в котором отражаются сведения о содержании беседы и ее основных итогах. Подготовка документа осуществляется в режиме «реального времени» в соответствии с указаниями должностного лица, управляющего ходом беседы. Содержание листа беседы с соискателем вакансии должно в точной и краткой форме отражать ход беседы – прежде всего вопросы и ответы ее участников, а также некоторые общие сведения о мероприятии (дата, место, состав и подписи участников беседы и т. п.). Структуру документа образуют следующие пункты. 1. Дата, время и место беседы. 2. Содержание беседы (вопросы и ответы). 3. Мнение о соискателе. 4. Выводы по итогам беседы. 5. Кому сообщены результаты беседы. 6. Указания должностного лица, которому сообщены результаты беседы. 430 Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. Письменный тест самооценки соискателя – документ, представляющий собой один из видов профессионального тестирования в процессе отбора. Подготовка бланка документа производится заблаговременно службой персонала предприятия по установленной форме (образцу). Заполнение сведений в графах бланка производится соискателем в процессе профессионального тестирования от руки. Содержание письменного теста может быть представлено в виде следующей таблицы: номер по порядку; оцениваемый показатель; оценка в баллах (с градацией от 1 до 10). Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. Отзыв о соискателе по итогам испытания – это документ, в котором отражается краткая комплексная характеристика соискателя по итогам выполнения им испытания в процессе отбора. Подготовка документа осуществляется на основании результатов выполнения соискателем испытания и соответствующего указания начальника отдела рекрутинга службы персонала по установленной форме (образцу). В содержании отзыва должны найти отражение следующие основные положения: • уровень профессиональной подготовки соискателя, проявленный им при выполнении испытания; • умение соискателя наиболее эффективно использовать для выполнения испытания личные ресурсы (интеллектуальные и волевые), обеспечивая их максимальную концентрацию на ключевых направлениях деятельности; 431 • умение соискателя наиболее эффективно использовать для выполнения испытания ресурсы, предоставленные в его распоряжение в соответствии с условиями испытания (возможности подчиненных, а также предприятия (отдельного структурного подразделения) в целом); • способность соискателя ясно и четко осуществлять служебно-деловую коммуникацию в процессе выполнения испытания (в устной и письменной форме); • способность соискателя адекватно реагировать на изменение условий выполнения испытания (усложнение содержания, сокращение сроков), его психологическая устойчивость. Структуру документа образуют абзацы, каждый из которых, в свою очередь, включает одно – три коротких предложения. При этом первый абзац обычно выполняет функцию вводной части текста, а заключительный – подытоживает текст выводами и предложениями. 2. Содержание и форма должностной инструкции менеджера по подбору персонала. Приведение должностных инструкций по отбору персонала в организацию. Должностная инструкция менеджера по подбору персонала содержит следующие разделы: I. Общие положения II. Должностные обязанности III. Права IV. Ответственность Форма должностной инструкции приведена в приложении Е. Содержание и суть основных элементов, на что должен обращать внимание и знать управленцы по отбору персонала в должностной инструкции, какие ошибки при написании должностных инструкций чаще совершаются. 432 Единственное предназначение должностной инструкции – ответить на вопрос исполнителя: «Что делать?» перед началом работ и на вопрос руководителя: «Кто виноват?» в случае, когда полученный результат не совпал с задуманным. Все остальное должно быть удалено из должностной инструкции. Это первое правило составления должностной инструкции98. Назначение должностной инструкции – объяснить подчиненному, что от него требуется. Для уменьшения объема должностной инструкции необходимо исключить из нее все призывы, пожелания, обороты вида «исполнитель обязан...», «исполнитель должен...». Должностная инструкция должна содержать как можно более простые предложения. Это второе правило. Должностные инструкции составляются для конкретных людей. Еще одна крайность, в которую часто впадают составители должностных инструкций, это стремление описать все и вся. Сотрудники организации, скорее всего, искренне желают добросовестно исполнять свои обязанности. Им достаточно внятно объяснить цель их действий, а подходящие средства они найдут сами! Это третье правило. Формулировка целей также должна быть максимально проста и точна. Отсюда: Правило четвертое: цели должны быть одного масштаба. Правило пятое: необходимо избегать указания второстепенных и побочных целей. Правило шестое: нельзя приводить противоположные цели. Далее в должностной инструкции следует постановка задач. Правило седьмое: в отличие от целей задачи должны быть достижимыми. Выполнение поставленных задач должно подлежать измерению в штуках или рублях, тоннах или километрах в зависимости от Семенова, Е.М. Делопроизводство в кадровой службе: учеб. пособие / Е.М. Семенова. – Орел: ОрелГТУ, 2008. – 199 с. 98 433 специфики организации. Формулируя задачу, руководитель определяет форму отчетности. Правило восьмое: задачи должны соответствовать целям. Каждой цели может соответствовать несколько непосредственных задач. Каждая задача может вести к достижению нескольких целей. Не менее важным элементом должностной инструкции является определение функций работников. Правило девятое. Функции должны быть выполнимы, то есть сформулированы так, чтобы в любой конкретной ситуации на вопрос: «Выполнено или нет?», можно было ответить односложно. «Да», «Нет». Функции должны соответствовать задачам. Теперь остановимся на особенностях техники составления должностных инструкций. Правило десятое. Формулируя цели, задачи и функции, необходимо использовать одну и ту же конструкцию предложения. Почему важно придерживаться единого стиля? Да потому, что стилистический разнобой отвлекает инструктируемого, заставляет задумываться, а нет ли здесь скрытого смысла? Правило одиннадцатое. Должностная инструкция должна быть исчерпывающей, то есть описывать все действия, которые могут потребоваться от подчиненного. Правило двенадцатое: персонал необходим для того, чтобы принимать решения. Многие авторы должностных инструкций стараются описать ситуацию, когда все нормально. Но в должностной инструкции следует подробно описать также действия работника и в случае внештатной ситуации. Ошибки при составлении должностных инструкций99 99 Орлова, Е.В Должностные инструкции: оформляем и утверждаем // Справочник кадровика. – 2013. - №4. 434 В должностные инструкции нельзя включать положения, противоречащие действующему трудовому законодательству. Рассмотрим самые распространенные ошибки. Ошибка 1. В должностной инструкции работодатели указывают обязанность работника уволиться по определенным причинам, в том числе по собственному желанию. Ошибка 2. В должностных инструкциях предусмотрена система штрафных санкций. За нарушения трудовой дисциплины работодатель вправе применять только дисциплинарные взыскания - замечание, выговор, увольнение работника по соответствующим основаниям. Это исчерпывающий перечень дисциплинарных взысканий, и такого наказания, как штраф в их числе нет. Кроме того, ТК РФ запрещает вычеты из зарплаты (ст. 22 и 137 ТК РФ), за исключением некоторых вариантов бухгалтерских удержаний (исполнительные листы, неотработанный аванс, неотработанный отпуск, счетные ошибки и др.). Поэтому включать подобные условия в должностную инструкцию работника недопустимо. Ошибка 3. В должностной инструкции предусмотрена обязанность работника быть на связи 24 часа в сутки. Устанавливая обязанность в виде круглосуточной связи с работником в должностной инструкции, работодатель нарушает право работника на отдых (абз.5 ст. 2, абз.6 ч. 1 ст. 21 ТК РФ). Ошибка 4. Установление в должностных инструкциях заведомо завышенных, «запредельных» норм выработки, необходимых для оценки трудовой деятельности. Ошибка 5. В случае обучения работника за счет средств работодателя (речь идет о дорогостоящем обучении по программам МВА, получение международной квалификации IAB или DipIFR, англоязычной международной квалификации АССА или СРА и т. д.) работодатели нередко включают в должностную инструкцию: 435 - либо безусловную обязанность работника полностью отработать срок, установленный трудовым договором или соглашением об обучении, в случае оплаты обучения работодателем; - либо положение о том, что досрочное увольнение работника (независимо от оснований и причин увольнения) в случае оплаты обучения работодателем запрещено. Предусматривать подобные условия ни в должностных инструкциях работников, ни в трудовых договорах или соглашениях об обучении нельзя, поскольку принудительная отработка после обучения оговоренного срока не предусмотрена законом. Работодатель имеет право только взыскать плату за обучение. Ошибка 6. Должностные и рабочие инструкции отдельных категорий работников составляются без учета монотонности нагрузок и содержат количественные показатели, превышающие допустимые нормы, установленные санитарными правилами и нормами. 3. Требования к должности Требования к должности содержатся в документе – профессиональный профиль100. В настоящее время следует дифференцировать два локальных документа – должностную инструкцию и профессиональный профиль. В должностной инструкции нужно указывать всю информацию, которая определяет круг функциональных задач, обязанности, уровень ответственности, статус, положение в структуре управления, отношения субординации, наличие подчиненных. По сути, должностная инструкция должна отвечать на вопрос: что должен делать сотрудник на данном рабочем месте? У профессионального профиля несколько иное, но напрямую связанное с способности, 100 должностной черты инструкцией характера, личные содержание. качества, Папкова Л. Практика эффективного рекрутмента. – М., 2013. – 196 с. 436 Он включает профессиональные компетенции, требуемый опыт работы или управления коллективом, уровень образования и квалификацию и прочие черты потенциального сотрудника. Профессиональный профиль отвечает на вопрос: что должен знать и уметь сотрудник, чтобы качественно выполнять задачи, прописанные в должностной инструкции? Профессиональный профиль включает требования к сотруднику, оптимально соответствующие его должностным обязанностям. Профиль способностей (компетенций) дает возможность судить об организационных возможностях сотрудника. Систематизированная в зависимости от потребностей организации совокупность таких профилей выступает отправной базой всего планирования персонала101. Структура и содержание профессионального профиля Чтобы корректно составить профессиональный профиль и перечислить требования к работнику, которые действительно соответствуют задачам должности, нужно руководствоваться одним принципом: компания ищет не идеального представителя профессии, а обладателя компетенций, которые гарантируют качественное выполнение работы на данной должности. Практика показывает, что работодатели стремятся нанимать сотрудников с квалификацией и опытом, которые выходят за рамки функциональных обязанностей должности. Практика профессиональный показывает, профиль что с нет смысла усредненными разрабатывать характеристиками и обобщенными требованиями к потенциальным сотрудникам. Такой профиль не выполняет свою функцию документа, определяющего критерии отбора. Следовательно, такие профессиональные профили в компаниях либо не используются вообще, заполняя полки невостребованных корпоративных документов, либо, если ими пользуются, то они предопределяют ошибочный подбор. Пугачев В.П. Планирование персонала организации: Учебное пособие / Пугачев В.П. – М.: Издательство Московского Университета, 2011. – С. 74-75 101 437 Чтобы найти и нанять сотрудников, наиболее соответствующих должности, нужно составлять должностные инструкции с верным перечнем функциональных задач, а так же учитывать специфику бизнеса и особенности культурной среды. Для этого в профессиональном профиле указывается приемлемая корпоративная культура компаний, выходцем из которых должен бы потенциальный соискатель. Структура профессионального профиля варьируется в зависимости от целей подбора. В общем, в структуру профессионального профиля могут быть включены следующие параметры:  уровень профессиональной подготовки потенциального работника;  дополнительное обучение или повышение квалификации, сертифицированные курсы или тренинги;  определенные ВУЗы или факультеты, в учебной программе которых есть важные для компании обучающие курсы;  компетенции, профессиональные, личностные и прочие;  уровень эмоционального и политического интеллекта (EQ, PQ);  преемственность корпоративной культуры компании, из которой приходит новый сотрудник;  навыки работы в специальных программах автоматизации и систематизации данных (например, SAP, Excel, PowerPoint) и т.п.;  специфические хобби, спортивные игры (ограничение на них или обозначение их приоритетности);  опыт работы в определенном секторе бизнеса, объема, количества сотрудников;  дополнительные не сертифицированные навыки, например, владение языками или навыками вождения; Эти и многие другие характеристики в структуре профиля описываются в форме компетенций или моделей поведения. Чтобы точно определить, какие именно требования устанавливать к потенциальным 438 работникам, нужно исходить из функциональных задач, описаниях в должностной инструкции. Очень важно, чтобы должностные инструкции не составлялись по шаблону. В них должны быть перечислены особенности должности, перечень компетенций для качественного исполнения рабочих задач. В этом случае будет несложно определить, какие именно компетенции нужно оценивать у кандидатов на отборочных интервью (таблица 1). Таблица 1 - Структура профессионального профиля102 Содержание Назначение Раздел 1. Наименование должности В соответствии с должностной инструкцией, Это наименование должности указывается в или если в штатном расписании или системе объявлении о вакансии. По нему грейдов, принято, то указывают только назва- определяются общие принципы, методы и ние категории должности. Например: направление подбора сотрудника. «Менеджер», «Специалист», «Руководитель», «Эксперт», «Консультант»... Раздел 2. Подразделение / отдел Наименование отдела, которым руководит Определяет характер компетенции и работник, или в состав которого входит. профессиональных навыков, по которым Например: «Коммерческий отдел», «Отдел будет проводиться отбор. Область продаж»... профессиональной подготовки. Радел 3. Уровень должности В зависимости от уровня ответственности и Учитывая уровень должности, определяются наличия подчиненных. Например: источники и методы поиска кандидатов, а «Руководитель», «Начальник», также тип интервью. Дает представление об «Специалист», «Ведущий специалист»... общих чертах работы. Определяет статус и уровень ответственности сотрудника в компании. Раздел 4. Подчинение Чьи распоряжения выполняет, кому Устанавливаются требования: отчитывается, с кем согласовывает свои - к навыкам работы под давлением и действия. Указывается вся лестница контролем; подчинения в соответствии с должностной - к умению четко исполнять распоряжение инструкцией. Например: Генеральный вышестоящих руководителей. директор Руководитель отдела Раздел 5. Подчиненные 102 Папкова, Л.Л. Практика эффективного рекрутмента / Л.Л. Папкова. – М., 2013. – с. 32. 439 Сколько и каких сотрудников находится в отношениях субординации. Например: один ведущий специалист по маркетингу, два специалиста по продажам... На основе этих данных устанавливаются требования к навыкам: - управлять и координировать действия подчиненных; - делегировать полномочия; - распределять рабочую нагрузку; - поощрять и мотивировать, и прочим компетенциям. Раздел 6. Требования к общим данным Возраст Например: локальный, региональный. В Гражданство зависимости от возраста определяется Место проживания уровень личностной зрелости кандидатов и Определяется диапазон и тип поиска. устанавливаются требования к личностным качествам. Гражданство указывается, если поиск будет проводиться за пределами России. Место проживания указывается, если требуется, чтобы кандидат постоянно находился по месту работы, или наоборот, выполнял работу дистанционно. Раздел 7.Требования к профессиональным компетенциям Способности, профессиональные знания, Определяет, по каким профессиональным умения и навыки. Все то, что сотрудник критериям будет проходить поиск. должен знать и уметь применять в Составляются вопросы интервью. каждодневной работе. Определяются требования к уровню компетенций и количеству баллов по результатам тестирования при отборе. Раздел 8. Требования к образованию Уровень учебного учреждения. Например: Определяется, в каких учебных учреждениях ВУЗ, институт, колледж и т.д. Список соискатель мог получить требуемые знания. учебных учреждений, с дипломами которых Устанавливаются требования к году выпуска, приветствуются кандидаты. Выбираются по факультету обучения, кафедре, специальноучебным программам факультетов и кафедр, сти в дипломе. которые проводят обучение. Раздел 9. Требования к личностным качествам Если от них зависит качество выполняемой Определяются методы и инструменты оценки работы. (тесты, кейсы). Определяются требования к Например, усидчивость, внимательность к качествам личности. Описывается деталям важны для работы с бумагами. А спецификация. общительность, открытость, доброжелательность — для работы с людьми. Раздел 10. Требования к дополнительным навыкам В зависимости от должности. Если Эти данные становятся дополнительными руководитель, то управленческие критериями отбора. Устанавливаются, компетенции. Если подчиненный, то например, требования к наличию исполнительские. Если секретарь, то навыки сертификатов (водительское удостоверение, работы с большими объемами информации, сертифицированные навыки работы в умение переключаться с одной работы на программе автоматизации). другую и прочие... Раздел 11. Требования к преемственности корпоративных культур 440 Перечень корпоративных ритуалов, обычаев, неприемлемых/приемлемых моделей поведения в коллективе. Все, что поможет, или будет тормозить (сделает невозможной) адаптацию сотрудника в новых рабочих условиях. Определяется уровень адаптируемости и гибкости. Устанавливаются требования к приемлемой коллективной среде. Например: «увлечение экстремальными видами спорта», «курение», принятие дресскода... Лекция 5.4. Документооборот по процессу адаптации новых сотрудников Трудоемкость 4 часа. План лекции 1. Рассмотрение и оценка должностной инструкции. Содержание должностной инструкции специалиста по адаптации 2. Разработка требований к должности 3. Документы по адаптации молодого специалиста 4. Составление отзывов о прохождении работником испытательного срока и плана становления в должности 1. Рассмотрение и оценка должностной инструкции. Содержание должностной инструкции специалиста по адаптации Рассмотрение и оценка должностной инструкции. Должностная инструкция специалиста по адаптации является основным нормативноорганизационным документом, устанавливающим его функции, права и обязанности, ответственность. Данный документ регламентирует организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с должностными лицами структурных подразделений предприятия и иными организациями. При составлении должностной инструкции специалиста по адаптации персонала необходимо придерживаться общих правил составления должностных инструкций (см. лекцию 5.3). Инструкция должна полностью отражать содержание и специфику деятельности данного должностного лица. Этапы подготовки должностной инструкции: 441 1. Подготовительный этап. На данном этапе оценивается необходимость введения новых должностных единиц, определяется общий круг обязанностей и место в организационной структуре. 2. Разработка проекта должностной инструкции. На этом этапе документ наполняется реальным содержанием. Фиксируются обязанности, определяются права. 3. Согласование проекта должностной инструкции. 4. Утверждение должностной инструкции. 5. Ознакомление с должностной инструкцией персонала, занимающего соответствующие должности. Правильно составленная должностная инструкция дает возможность103: — получить четкое представление о трудовой функции работника; — грамотно распределять трудовую нагрузку на персонал; — определять необходимую квалификацию персонала; — эффективно проводить аттестацию рабочих мест; — эффективно проводить аттестацию персонала, определяя соответствие лица занимаемой должности; — снижать судебные риски при привлечении сотрудника к дисциплинарной ответственности за невыполнение возложенных на него трудовых обязанностей. Предложения по внесению изменений в должностные инструкции готовятся в письменном виде и подаются на рассмотрение руководителю кадрового подразделения, который проводит оценку их целесообразности и организует их согласование с заинтересованными лицами. Содержание должностной инструкции специалиста по адаптации104 1. Общая часть 1.1. Отдел - отдел кадров. 1.2. Полное наименование должности - специалист по адаптации персонала. Россол С. Должностная инструкция: понятие, содержание, разработка // http://www.toppersonal.ru/issue.html?1617 104 Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2011. - № 5 // http://obrazec.org/12/dolzhnostnaja_instrukcija_specialista_po_adapta.htm 103 442 1.3. Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела развития персонала. 1.4. Дополнительные распоряжения специалист по адаптации персонала может получить от руководителей департаментов. 1.5. Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции. 1.6. Работа в данной должности требует от работника: Признаки закрепления в должности Образование Специальность Минимальный рабочий стаж по специальности Требования Высшее Психолог и/или специалист по управлению персоналом 2. Цели 2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала. 2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации. 3. Функции Перечень функций Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации Составление планов мероприятий по адаптации персонала Составление отчета о результатах деятельности Периодичность и срок исполнения Ежемесячно - в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения; по мере необходимости, но не реже двух раз в год - в последующие годы По мере необходимости - в индивидуальном и групповом порядке Раз в полгода - в конце полугодия на следующие полгода Ежеквартально, чаще по запросу руководителя организации или одного из подразделений 4. Информация 4.1. Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями: 443 Получение информации Содержание Форма Срок и информации периодичнос ть получения Уведомление о служеб по мере наличии ная необходимос конфликтов и иных записк ти проблем в а воплощении плановых мероприятий по адаптации Просьба о Запрос По мере проведении необходимос обучения ти Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации Просьба о консультации от работника Отчет о текуче сти кадров По мере необходимос ти, но не реже 1 раза в квартал Устная По мере необходимос ти Передача информации Содержание Форма Срок и информации периодичност ь передачи План план ежегодно в мероприятий в мероприя начале года рамках тий программы адаптации на год Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений Отчет о проделанной работе и результатах Рекоменд ации, методиче ские материал ы По мере необходимост и Отчет По мере необходимост и, но не реже 1 раза в квартал Ответы на вопросы работников Устная/ письменн ая По мере необходимост и 4.2. Специалист по адаптации персонала обязан вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы. 5. Права 5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала. 5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации. 5.3. Организовывать обучение кадров. 5.4. Перенимать опыт других организаций. 444 5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам. 5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала. 6. Ответственность 6.1. Специалист по адаптации несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав. 6.2. Работу специалиста по адаптации персонала оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников. 7. Дополнения и изменения: Изменяемый пункт должностной инструкции ________________ должность руководителя Новая редакция Дата изменения Утверждаю ________ ______________ ________ ______________ подпись расшифровка подписи структурного подразделения ________________ должность руководителя подпись расшифровка подписи юридической службы __________ дата При написании должностных инструкций для специалистов по адаптации могут возникнуть типичные ошибки, перечисленные ранее в лекции 5.3. 445 2. Разработка требований к должности105 Разработка требований к должности – это достаточно сложная процедура, требующая времени и знаний. При разработке учитывается стадия организационная и функциональная развития организации, ее структура, ее цели и задачи, корпоративная культура. Для разработки требований к должности привлекаются специалисты компании, которые выступают в качестве консультантов и экспертов. Этапы разработки требований к должности: 1. Подготовка и планирование. Этот этап включает в себя обсуждение с Заказчиком сроков исполнения, области применения требований к должности, ожидаемых результатов и т.п. 2. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы в качестве консультантов и экспертов. 3. Изучение и анализ выполняемых функций, требуемого уровня знаний и навыков по каждой должности. 4. Определение значимых компетенций и их проработка. 5. Разработка требований к должности. 6. Адаптация методик оценки компетенций на соответствие требований к должности. 7. Рекомендации по использованию требований к должности. Содержание профессиональных требований к должности было рассмотрено ранее (см. лекцию 5.3). 3. Документы по адаптации молодого специалиста В документационный состав процесса адаптации персонала входят следующие их виды: • программа адаптации молодого специалиста (работника, только что принятого на предприятие); 105 Разработка профиля должности // http://otborpersonala.ru/services/setting/profile-positions 446 • план становления в должности молодого специалиста (работника, только что принятого на предприятие); • программа адаптации руководителя структурного подразделения, назначенного (перемещенного) на новую должность; • программа адаптации специалиста, назначенного (перемещенного) на новое место работы; • программа адаптации технического исполнителя, которому поручено исполнение новой трудовой функции; • отзыв о результатах прохождения работником испытательного срока; • отзыв об итогах выполнения работником плана становления в должности; • памятка руководителю службы персонала об организации адаптации работников предприятия. Рассмотрение содержания данной темы необходимо начать с документов по адаптации молодых специалистов, т. е. работников, только что принятых на предприятие. Практика показывает, что именно адаптация этой категории работников вызывает наибольшие трудности как у самих работников, так и у руководителей предприятия и службы персонала. Обусловлено это тем, что вновь нанятые на предприятие работники последовательно проходят этапы общей (первичной) и частной (вторичной) адаптации – и социальной, и профессиональной. Напротив, работники, уже имеющие определенный опыт работы на предприятии, при назначении на новую должность (перемещении на новое место работы) в пределах предприятия, как правило, проходят лишь этап частной социальной (реже, кроме того, и профессиональной) адаптации. Профессиональная адаптация персонала предприятия – это процесс привыкания работников к условиям самостоятельного осуществления служебно-деловой деятельности (реализации предоставленных им полномочий), специфика которых обусловлена, в свою очередь, условиями деятельности (функционирования) данного 447 предприятия в целом. Закономерным итогом данного вида адаптации является профессионализация отдельных работников и персонала предприятия в целом. Социальная адаптация персонала предприятия – это процесс привыкания работников к условиям общения (осуществления личных служебно-деловых контактов) с окружающими, специфика которых обусловлена общими условиями (принципами, нормами и правилами) принятой на предприятии служебноделовой этики. Таким образом, к организации адаптации молодых специалистов предъявляются более жесткие требования. Это замечание в полной мере относится и к подготовке пакета адаптационных документов, важнейшими из которых являются: - примерная программа адаптации молодого специалиста; - план становления в должности молодого специалиста. Программа адаптации работника – это документ оперативного планирования деятельности по управлению персоналом, определяющий порядок реализации комплекса мероприятий, направленных на восприятие работником поведенческих (профессиональных, социальных и иных) основ корпоративной культуры предприятия и его последующее приобщение к образующим ее правилам, нормам, ценностям и взглядам. Фактически программа адаптации – это «руководство к действию» для ее организаторов. Конечной целью ее реализации является оптимизация (коррекция или, если требуется, более существенное изменение) поведения работника, проявляющегося в процессе его служебно-делового взаимодействия с окружающими, постепенное приспособление работника к условиям осуществления такого взаимодействия и на этой основе – обеспечение роста личностного потенциала работника. Обычно такая программа включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных 448 мероприятий. Проект программы разрабатывается отделом адаптации службы персонала, согласуется с непосредственным начальником данного работника и начальниками должностных лиц, которым в содержании программы предназначаются те или иные поручения, после чего утверждается руководителем службы персонала предприятия. С содержанием программы адаптации до начала ее реализации должны быть ознакомлены под роспись ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник. На основе программы адаптации разрабатываются: • план становления работника в должности (профессии, в реализации специальности); • план оказания работнику помощи процессе адаптационной программы; • план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы; • план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы. Особое значение для успешной реализации программы адаптации работника и соответственно для его полноценной адаптации имеет: • четкое, последовательное выполнение работником и должностными лицами, ответственными за реализацию программы, всех запланированных мероприятий; • полный, своевременный и объективный контроль за выполнением мероприятий программы; • оказание эффективной помощи работнику, по тем или иным причинам испытывающему трудности с адаптацией (в относительно большей степени подверженному воздействию т. н. адаптационного синдрома); • подведение итогов реализации программы, предполагающей, помимо сравнительной оценки личностного потенциала работника (в форме отзыва), 449 выработку практических рекомендаций, направленных на его эффективное применение в интересах деятельности предприятия. Исходя из изложенного, соответствующим образом должно быть сформулировано и содержание программы адаптации, из которого в процессе ознакомления можно было бы без труда уяснить следующие сведения: - цель адаптационной программы; - основные задачи адаптационной программы; - основные направления реализации адаптационной программы; - планируемые (ожидаемые) результаты реализации адаптационной программы; - сроки реализации адаптационной программы в целом и каждого из ее мероприятий – в отдельности; - суть планируемых адаптационных мероприятий; - должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации адаптационной программы (соответствующих мероприятий); - руководство реализацией адаптационной программы; - меры обеспечения реализации адаптационной программы; - порядок осуществления контроля за реализацией адаптационной программы; - порядок подведения итогов реализации адаптационной программы; - другие сведения, являющиеся существенными для реализации адаптационной программы в целом и ее отдельных мероприятий. Уточним также, что исходя из специфики функционального назначения документа содержание адаптационной программы представляется целесообразным представлять в виде таблицы, дополненной пояснительной запиской (в виде связного текста). Структура документа предусматривает наличие в адаптационной программе (в составе таблицы) следующих основных разделов. 450 1. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) социальной адаптации. 2. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации. 3. Мероприятия частной (вторичной, углубленной и пр.) социальной адаптации. 4. Мероприятия частной (вторичной, углубленной и пр.) профессиональной адаптации. Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-2003. План становления в должности – это документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее скорой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения). Проект плана становления в должности разрабатывается непосредственным начальником работника на основе программы адаптации. Основным функциональным отличием рассматриваемого документа от адаптационной программы является то, что мероприятия плана «сфокусированы» на личности конкретного работника (с учетом выявленных на этапе рекрутинга сильных и слабых его сторон, специфики организации и содержания деятельности структурного подразделения, в которое назначен работник, и т. д.). План согласуется с руководителем службы персонала предприятия и утверждается руководителем непосредственного начальника работника. Утвержденный план доводится до сведения работника и в дальнейшем служит для ежемесячного планирования работником своей повседневной деятельности. 451 В содержании плана становления в должности отражаются следующие сведения: • цель плана; • основные задачи плана; • основные направления реализации плана; • ожидаемые результаты реализации плана; • сроки реализации плана в целом и каждого из его мероприятий в отдельности; • суть планируемых мероприятий; • должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации плана (соответствующих мероприятий); • руководство реализацией плана; • меры всестороннего обеспечения реализации плана; • порядок осуществления контроля за реализацией плана; • порядок подведения итогов реализации плана; • другие сведения, являющиеся существенными для реализации плана в целом и его отдельных мероприятий. Содержание плана, как правило, представляется в виде таблицы, которая при необходимости может быть дополнена кратким пояснительным текстом. Структура документа предусматривает наличие в плане следующих основных разделов. 1. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) общей (первичной, предварительной и пр.) социальной адаптации. 2. Мероприятия профессиональной адаптации. 3. Мероприятия частной (вторичной, углубленной и пр.) социальной адаптации. 4. Мероприятия частной (вторичной, профессиональной адаптации. 452 углубленной и пр.) 4. Составление отзывов о прохождении работником испытательного срока и плана становления в должности В случае, если в соответствии с трудовым договором вновь принятому на предприятие работнику установлен испытательный срок (продолжительностью до 6 месяцев в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ), к моменту его истечения непосредственным начальником данного работника готовится отзыв. Отзыв о прохождении работником испытательного срока – это документ, в котором отражается краткая комплексная характеристика работника по итогам испытательного срока. Подготовка документа осуществляется на основании результатов деятельности работника во время испытательного срока и соответствующего указания руководителя службы персонала по установленной на предприятии форме (образцу) – как правило, в виде анкеты или связного текста. В содержании отзыва должны найти отражение следующие основные вопросы: - общий уровень квалификации работника, проявленный им во время испытательного срока; - организованность работника, его способность своевременно, полно и точно выполнять внутреннего указания трудового и распоряжения распорядка руководства, предприятия, технологию правила работ структурного подразделения и т. д.; - способность работника сохранять от разглашения доверенную ему охраняемую законом тайну предприятия; - наличие у работника необходимых личностных качеств; - иные сведения, дополняющие характеристику работника и делающие ее более объективной. Структуру документа образуют пункты (абзацы, каждый из которых, в свою очередь, включает одно – три коротких предложения. При этом первый 453 абзац обычно выполняет функцию вводной части текста, а заключительный – подытоживает текст выводами и предложениями). По окончании адаптационного периода (продолжительность которого в зависимости от обстоятельств может колебаться от 9 до 15 месяцев) непосредственным начальником данного работника готовится отзыв о выполнении работником плана становления в должности – документ, в котором отражается развернутая характеристика работника по итогам адаптационного периода. Функциональное назначение отзыва о выполнении работником плана становления в должности состоит: •в документировании сведений, составляющих развернутую характеристику работника по итогам испытательного срока; • информировании руководства предприятия о содержании и направленности указанной характеристики; • подготовке последующих управленческих решений и действий должностных лиц предприятия, направленных на организацию наиболее целесообразного служебно-делового применения данного работника (с учетом потребностей предприятия и содержания отзыва). Подготовка документа осуществляется на основании результатов выполнения работником плана становления в должности и соответствующего указания руководителя службы персонала по установленной на предприятии форме (образцу). В содержании отзыва должны найти отражение следующие основные вопросы: • полнота, своевременность и качество выполнения работником мероприятий плана в целом; • характеристика выполнения работником наиболее важных мероприятий плана; • характеристика проявленных работником в процессе адаптации личностных качеств (как положительных, так и отрицательных); 454 • характеристика проявленных работником в процессе адаптации профессиональных знаний, навыков и умений, общий уровень их развития; • основные итоги деятельности работника в период адаптации (с указанием конкретных показателей – например, по производительности труда, качеству выпускаемой продукции, числу внесенных работником предложений по совершенствованию организации работы подразделения и их экономическому эффекту и т.п.); • способность работника к социальной и профессиональной адаптации в подразделении, к работе над недостатками, обучению, восприятию нового и т.п.; • иные сведения, являющиеся существенными для характеристики работника; • выводы и предложения. Структуру документа образуют абзацы, каждый из которых, в свою очередь, включает несколько предложений, в последнем из которых делается краткий вывод по содержанию абзаца. В целях совершенствования организации адаптационных мероприятий службе персонала целесообразно иметь в повседневном обращении соответствующие памятки по управлению персоналом. Общее руководство разработкой подобных документов осуществляет руководитель службы персонала, а непосредственную подготовку их проектов – наиболее компетентные специалисты службы персонала. Памятка подписывается руководителем службы персонала предприятия. В памятках, предназначенных для различных категорий работников службы персонала, отражаются ключевые вопросы организации адаптационных мероприятий с учетом специфики организации и содержания деятельности предприятия (его отдельных структурных подразделений) и ранее накопленного опыта реализации программ адаптации работников предприятия. 455 Приложения Приложение А Рекомендации идеальному слушателю 1. Не прерывайте и не перебивайте собеседника. (Дайте человеку закончить свою мысль. К тому же тишина стимулирует людей продолжать говорить. Выслушивайте клиента, и он будет стараться заполнить тишину, продолжая отвечать на заданный вами вопрос.) 2. Не смотрите на часы. (Если вам очень надо посмотреть на часы, сделайте это незаметно. В противном случае клиент интерпретирует этот жест как отсутствие интереса к нему и как желание поскорее от него избавиться.) 3. Не заканчивайте предложение за собеседника. (Прервав человека словами «Это я уже слышал», вы отбиваете у него всякое желание продолжать общаться с вами.) 4. Задав вопрос, дождитесь ответа. (Очень многие задают вопрос и сами же на него отвечают, говоря при этом, что это происходит из-за возникающей паузы. Но пауза – это хорошо, значит, клиент обдумывает ваш вопрос, он ведь не должен выдавать ответ моментально. Пауза нервирует, но если вы задали вопрос, то дождитесь ответа.) 5. Примите соответствующую позу. (Не разваливайтесь на стуле, говоря тем самым клиенту: «Ну рассказывай, я тебя слушаю». Сидите прямо, наклонитесь слегка вперед. Наклон вперед свидетельствует о заинтересованности человека.) 6. Не ведите переговоры, если вы себя плохо чувствуете. 7. Покажите собеседнику, что вы его слушаете: 8. Поддерживайте визуальный контакт. (Даже если вы внимательно слушаете собеседника, а при этом смотрит куда угодно, он сделает единственный вывод – вам неинтересно и вы его не слушаете.) 457 9. Повернитесь к собеседнику лицом. (Беседовать с клиентом, повернувшись к нему боком или спиной, а лицом к компьютеру или к чему угодно, просто некрасиво. Беседуя с клиентом, развернитесь корпусом к нему, одного поворота головы недостаточно.) 10. Кивайте. (Это очень эффективный способ показать собеседнику, что вы его слушаете и понимаете. Соглашаясь или понимая, о чем говорит наш собеседник, мы киваем произвольно. Но, кивая слишком часто, вы сообщаете собеседнику, что ваше терпение закончилось и ему пора закругляться.) 11. Установите вербальную обратную связь. («Да, конечно, это интересно…» и т.д. – все это вербальная реакция, подтверждающая, что мы слушаем нашего собеседника. Всем нам необходимо подтверждение того, что нас слушают.) 12. Задавайте уточняющие вопросы. (Если вам что-то неясно или вы не уверены, что правильно поняли клиента, не стесняйтесь – задавайте уточняющие вопросы. Вы произведете впечатление человека, старающегося не упустить важные моменты беседы. Существует множество уточняющих вопросов: «Вы имеете в виду, что…», «Правильно л я вас понял…», «Поясните, пожалуйста…», «Вы хотите сказать…», др.) 13. Не поддавайтесь соблазну опровергать новую для вас информацию. (Люди предпочитают спорить. Если вы услышали от собеседника что-то не соответствующее вашим убеждениям или отличное от ваших представлений, не накидывайтесь на него и не обороняйтесь, отстаивая свою точку зрения. Лучше просто спросите: «Откуда у вас такие сведения?», «Почему вы так считаете?», «Чем объясняется ваша позиция?») 14. Избегайте синдрома: «А у меня». (Клиент может рассказывать о чем угодно, не надо пытаться произвести на него впечатление своим «еще более крутым» личным опытом, выхватывая у него инициативу. Похвастаться собой вы всегда успеете, а вот клиент, после того как его перебили, может вообще замолчать и закрыться. Вам это надо?) 458 15. Делайте себе пометки. (Это имеет следующие преимущества: вы подавляете в себе импульс прервать говорящего; вы на бумаге можете отреагировать на возможную начинающуюся злость с вашей стороны и успокоиться для вашего ответа в дальнейшем; уже при слушании вы сможете отделить важное от второстепенного; вы можете быть уверены в том, что действительно детально вошли во все существенные проблемы, когда придет ваша очередь говорить; ваш партнер по переговорам видит, что к нему серьезно относятся, если вы считаете.106 106 Скаженик Е.Н.ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕУчебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006 459 Приложение Б. Индикаторы некоторых распространенных психических состояний Индикаторы некоторых распространенных психических состояний Неуверенность, Характерные признаки таковы: покашливание (как бы очищение нервозность, гор-ла), частая зевота, позвякивание ключами или монетами, раздражительность. находящимися в кармане, ёрзание на стуле, постукивание ногой по полу, подергивание себя за ухо, частое отведение взгляда от собеседника. Повышенная, но Она отчетливо проявляется в крепко сжатых руках, сцепленных скрываемая пальцах (причем, чем больше напряженность, тем сильнее сжаты психическая руки, иногда пальцы даже белеют). Характерны интенсивное напряженность. нервное потирание рук, пальцев, пощипывание – вообще разнообразные непрекращающиеся мелкие движения пальцев. К ним также относят манипулирование авторучкой, распрямление скрепок, их вращение и т.п. В состоянии высокой психической напряженности люди часто смотрят в сторону двери или окна, как бы непроизвольно стремясь выйти из помещения, где они испытывают дискомфорт. Поэтому их состояние можно определить по направленности взора. Характерны в состоянии стресса так называемые защитные движения, которые неосознанно способствуют повышению уверенности. У мужчин это поглаживание шеи, расстегивание (или оттягивание) воротничка рубашки или галстука. У женщин – медленное движение рукой вокруг шеи, как бы трогание несуществующего ожерелья. Если же оно в этот момент надето, то прикосновение к нему, как бы проверка, на месте ли оно, перебирание его, как четок. В процессе разговора, находясь в состоянии сильной психической напряженности, люди могут неожиданно встать и пройтись по комнате Агрессия. Для агрессии характерны многие весьма выразительные жесты, встречающиеся у людей в состоянии высокой психической напряженности, но со своей конкретной спецификой: «указующий перст», направленный на оппонента (в психологии его часто называют «маленькой шпагой»), сжатый кулак, хлопанье дверью и т.п. Это довольно простые, очевидные признаки. Закрытость. Закрытость имеет очень любопытные невербальные проявления. Когда люди не хотят идти на контакт или стремятся создать дистанцию, препятствующую контактам, они используют определенный набор характерных движений. Наиболее распространенным из них является «поза замка» – руки, скрещенные на груди, пальцы, сжатые в кулак, нога на ногу. Если такой человек сидит, то при этом откидывается назад, увеличивая дистанцию между собой и партнером по общению. Скрещение ног – «нога на ногу» – также говорит о создаваемой дистанции. Попытка скрыть что- Характерные позы и жесты при желании скрыть что-то либо. проявляются в оригинально и хорошо трактуемом – часто это 460 машинальное прикрывание рта рукой или двумя руками. Об этом свидетельствуют также потирание пальцами висков и подбородка, отведение взгляда в сторону, наклон корпуса от собеседника. Уверенность. В данном случае хотелось бы сказать не о самой уверенности, а о демонстративном поведении, которое помогает ее обрести. Обычно это проявляется в приподнятом и выдвинутом вперед подбородке, хорошей осанке и соединении рук за спиной, когда человек неспешно и солидно расхаживает взад и вперед, настраиваясь на непростой разговор, в котором нельзя «терять лицо». Еще весьма характерное движение – соединение пальцев обеих рук «куполом», ладони при этом не соприкасаются. Этот жест интересен и тем, что он свидетельствует о стремлении к конструктивному диалогу, но не простом, а с желанием доминировать. Отмечено, что, чем выше ранг или статус говорящего, чем увереннее он в своей позиции или правоте, тем выше он поднимает этот своеобразный «купол», вплоть до уровня глаз, но не выше. Готовность к диалогу Вот некоторые позы и жесты, свидетельствующие о таких и взаимодействию. намерениях: посадка на краю стула, наклон корпуса вперед, к собеседнику, расстегнутый пиджак, жестикуляция у лица, внимательный взгляд, доброжелательные интонации. Если при этом демонстрируется открытость, то немного протянуты вперед и в стороны руки, ладони открыты, руками часто де-лаются круговые движения. Самоконтроль. Самоконтроль у мужчин проявляется наиболее наглядно, когда они сидят в кресле: ноги чуть вытянуты, скрещены лодыжки, а самое главное – руки, они сжимают подлокотники. Если человек выступает с трибуны, то руки направлены вперед и крепко держат ее боковые края. Это еще и жест демонстрации уверенности. Жесты самоконтроля у женщин своеобразны, часто встречается такой – большой палец руки спрятан за поясом юбки или ремня. Источник: Зазыкин, В.Г. Психология проницательности / В.Г. Зазыкин.[Текст] – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 130 с. 461 Приложение В. Рекомендации интервьюерам по фиксации информации в ходе собеседования • Поскольку память человека несовершенна, записи должны быть как можно более полными и точными. В противном случае на окончательную оценку будут оказывать такие распространенные ошибки оценивания, как гало-эффект, поспешные решения и эффект контраста. Поэтому, если это необходимо, снижайте темп проведения интервью, чтобы успевать делать записи. • Большинство специалистов не советуют делать детальных записей во время собеседования, поскольку это может отвлекать и напрягать кандидатов. Поэтому, если вам надо записать что-то, записывайте ключевые слова и фразы, а не стенографируйте все ответы и реакции кандидата. Более подробная информация, полученная в процессе интервью, может быть записана сразу же после его окончания. • Избегайте оценочных суждений или комментариев в процессе фиксации информации, полученной в ходе интервью. Следует избегать таких формулировок, как «хорошие навыки межличностного общения», или «плохая способность к планированию». Оценивать кандидата следует после завершения интервью. Направляйте основное внимание на наблюдение за поведением и реакциями кандидата. Записи должны фиксировать, что кандидат сказал или сделал во время интервью. Чтобы убедиться, что вы понимаете разницу между описанием поведения и оценочными суждениями, заполните небольшой тест, приведенный ниже. Четкое понимание различий между описаниями поведения и оценками (оценочными суждениями) помогает интервьюеру избежать ошибок при принятии решения. Если в ходе интервью собрана полная и релевантная информация о кандидате, то проанализировать ее и сделать на основании проведенного анализа вывод о пригодности кандидата после завершения интервью можно достаточно просто. 462 • Расклассифицируйте и проанализируйте полученную информацию. После завершения интервью следует просмотреть все сделанные заметки, отредактировать их и отнести к соответствующим категориям, разделам формы, предназначенной для оценки кандидата по итогам интервью. 463 Приложение Г Утверждаю Начальник управления ___________ _______________ (должностное лицо, уполномоченное утверждать должностную инструкцию) "___"_______ 20___ г. Должностная инструкция ______________________ ______________________ (наименование должности) (Далее дается содержание должностной инструкции с выделением разделов) 1. Общие положения. 1.1 1.2 … 2. Функции работника. 2.1 2.2 … 3. Должностные полномочия (права и обязанности) работника. 3.1 3.2 … 4. Ответственность работника. 4.1 4.2 … 5. Взаимоотношения работника. 5.1 5.2 … Начальник организационно-распорядительного отдела Управления __________ И.И. Иванов (подпись) "___"____________ 20__ г. Согласовано Начальник юридического отдела __________ М.П. Сидоров (подпись) "___"____________ 20__ г. Согласовано Начальник отдела по вопросам государственной службы и кадров Управления ___________ Г.В. Лебедев (подпись) "___"____________ 20__ г. С инструкцией ознакомлен ___________ А.Н. Петрова (подпись) "___"____________ 20__ г. 464 Приложение Д ЗАЯВКА на подбор персонала ________________________________________________________________ наименование отдела (подразделения) Название должности Причина появления вакансии Непосредственное подчинение. Кол-во подчиненных Предполагаемое взаимодействие Функциональные обязанности Критерии оценки деятельности Требования Пол Владение Семейное Возраст ПК положение Образование Наличие доп. образования Опыт работы Личные качества Условия работы Заработная плата на испытательный срок Заработная плата после испытательного срока Социальный пакет График работы Лицо, принимающее решение о приеме Наставник на время испытательного срока Срок исполнения заявки 465 Возможность командировок, наличие водительских прав ЗАЯВКА СОСТАВЛЕНА ПРИНЯТА ____________ / ______________ / _________________/ подпись ЗАЯВКА _______________ / расшифровка подписи подпись расшифровка подписи «___» __________________ 20__ г. «___» __________________ 20__ г. 466 Приложение Е ФОРМА ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ УТВЕРЖДАЮ (наименование организации) (директор; иное должностное лицо) ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ (подпись) 00.00.20__г. № 00 00.00.20__г. (расшифровка подписи) менеджера по подбору персонала I. Общие положения 1. Менеджер по подбору персонала относится к категории руководителей. 2. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее ______ (высшее; среднее) профессиональное образование, дополнительную подготовку в области менеджмента, опыт кадровой работы не менее ___ лет. 3. Менеджер по подбору персонала должен знать: 3.1. Трудовое законодательство. 3.2. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса. 3.3. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг. 3.4. Информационные базы данных рынка труда. 3.5. Технологию поиска профессий и должностей с использованием информационных систем. 3.6. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность. 3.7. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда. 3.8. Этику делового общения. 3.9. Методики проведения тестирования, собеседования. 3.10. Основы организации кадрового делопроизводства. 3.11. Способы решения организационно-управленческих и кадровых задач. 3.12. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров. 3.13. Правила внутреннего трудового распорядка. 3.14. Правила и нормы охраны труда. 4. Назначение на должность менеджера по подбору персонала и освобождение от должности производится руководителем предприятия по представлению ________ (менеджера по персоналу; иного должностного лица) 5. Менеджер по подбору персонала подчиняется непосредственно ______ (менеджеру по персоналу; иному должностному лицу) 6. На время отсутствия менеджера по подбору персонала (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей. II. Должностные обязанности 467 Менеджер по подбору персонала: 1. Определяет потребность предприятия в кадрах в связи с расширением и реконструкцией производства, освоением новых технологий производства (продаж, обслуживания), изменениями в маркетинговой и технической политике предприятия (вплоть до полного перепрофилирования и сокращения производства), внедрением новых систем организации труда, а также с учетом перспектив предприятия. 2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала. 3. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест, в которых фиксируются следующие сведения: характер работы, квалификационные требования по должностям и профессиям, система и уровни оплаты труда, социальные гарантии, системы поощрения, преимущества для отдельных категорий персонала, иная информация. 4. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию. 5. Определяет источники поиска кадров; осуществляет поиск работников по информационным базам данных, с помощью рекламы в средствах массовой информации, в Интернете, посредством личных контактов; обращается с заявками в кадровые агентства, центры трудоустройства и занятости населения. 6. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей. 7. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия. 8. Представляет кандидатов на вакантные должности (свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения решения: о возможности приема кандидата, в качестве кого может быть принят нанимающийся, по какой квалификационной категории (разряду). 9. Организует оформление приема кандидата на работу; устанавливает продолжительность испытательного срока; отслеживает испытательный срок и по оценке руководителя структурного подразделения (лица, которое осуществляло координацию работы и надзор за качеством работы) принимает решение о переходе на постоянные отношения с работником или об увольнении работника как не выдержавшего испытание. 10. Способствует развитию карьеры соискателей, не прошедших отбор, а также работников, не выдержавших испытания, путем предложения им иных вакантных мест, внесения в резервный банк данных. 11. Обеспечивает создание и поддержание в актуальном состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координирует извлечение и использование информации из баз данных. 12. Осуществляет руководство подчиненными работниками. III. Права Менеджер по подбору персонала имеет право: 1. Действовать от имени предприятия, представлять его интересы во взаимоотношениях с кадровыми агентствами, центрами занятости и трудоустройства, иными организациями по вопросам подбора кадров. 2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. 3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей. 468 4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей. 5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями. 6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей. IV. Ответственность Менеджер по подбору персонала несет ответственность: 1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации. 2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. 3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации. (составитель должностной инструкции) (подпись) (расшифровка подписи) 00.00.200_г. (лицо, визирующее должностную инструкцию) (подпись) (расшифровка подписи) 00.00.200_г. С инструкцией ознакомлен: (подпись) 00.00.20__г. 469 (расшифровка подписи)