Четкий курс. Культура

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Первая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Содержание Введение.............................................................................................. 3 РАЗДЕЛ 1: ЧЕТКИЙ КУРС............................................................. 5 Глава 1.1. Яркая цель и видение будущего...............................5 Глава 1.2. Увлеченность............................................................. 10 Глава 1.3. Ключевые стратегии................................................ 16 РАЗДЕЛ 2: КУЛЬТУРА....................................................................22 Глава 2.1. Корпоративная культура.........................................22 Глава 2.2. Формирование культуры........................................35 Глава 2.3. Ориентируйтесь на покупателей...........................53 2 Введение Курс, лежащий перед вами, поможет вам преодолеть разрыв между действительным и желаемым — в бизнесе и в жизни. Добиваясь успеха, нельзя полагаться на случай. Успех — итог продуманного процесса: выявление захватывающей цели, азартная реализация мечты, мобилизация всех своих возможностей. Большинство из того, что вы ищете «где-то еще», находится совсем рядом. Ответы внутри вас. Тем не менее, можно часто услышать от людей: «Научите меня чему-то новому!», «Научите меня, как добиться большего в жизни!», «Научите, как создать еще более прибыльный бизнес!». Многим кажется, будто какие-то новые невероятные идеи позволят в мгновение ока занять лидирующее положение. В большинстве случаев вы уже «знаете», что вам следует делать, чтобы добиться значительных успехов и в деловой, и в личной жизни. Искусство «продуманного успеха» заключается в том, чтобы использовать то, что вы уже знаете, на более высоком уровне — иными словами, действовать осознанно, чтобы достичь поставленной цели. Вам существенно помогут принципы и действенные методы, отраженные в пяти стратегиях успеха, которые перечислены ниже. 1. Четкий курс: соединяйте целеустремленность и увлеченность с эффективными действиями. 2. Культура: ориентируйтесь на результаты, а также на интересы покупателей. 3. Наделение полномочиями: высвобождайте потенциал подчиненных. 4. Наставничество: превращайте других людей в гигантов. 5. Обновление: сохраняйте конкурентные преимущества. Помимо пяти стратегий успеха вы постигнете новые методы, позволяющие оказывать помощь людям, командам и организации в целом в повышении эффективности на основе применения трех принципов результативности. 3 1. Проявляйте жесткое отношение к проблемам и бережное — к людям. 2. Уважайте разногласия и объединяйте таланты. 3. Думайте о конечном результате и о людях. Каждый из трех принципов результативности подчеркивает важность «и», то есть обязательного слияния двух частей в единое целое. Такой двойственный подход увязывает материальное и нематериальное. В передовых организациях руководители одновременно жестко решают проблемы и бережно обращаются с людьми. Они уважают разногласия, и в то же время умеют объединить «противоборствующие» силы для решения общей задачи. Наконец, руководители процветающих организаций одновременно заботятся о конечном результате и о людях. Продуманный успех предполагает использование жестких и мягких методов для формирования отличных команд и получения впечатляющих результатов. Те же организации, которые испытывают трудности, исходят из ошибочной предпосылки, будто им следует добиваться либо высоких результатов, либо хороших отношений. А это скорее препятствует, чем помогает проявлению лучших качеств людей. Идеи, предлагаемые в данном курсе, — это итог более чем двадцатилетних исследований принципов и методов наиболее успешных корпораций и предпринимателей. Чтобы увеличить ценность данного курса, мы также ссылаемся на десятки прагматичных способов, предложенных теми, кто добивался завидных успехов на протяжении многих лет. Вы убедитесь, что по мере того как будете строить планы на будущее, захотите вновь и вновь обращаться к этому курсу. Он вооружит вас идеями и инструментарием, необходимыми, чтобы ваши целеустремленность и увлеченность дали нужные результаты. Применив все полезное, что извлечете из этого курса, вы добьетесь своего «звездного часа» — в бизнесе и в жизни. 4 РАЗДЕЛ 1: ЧЕТКИЙ КУРС Соединяйте целеустремленность и увлеченность с эффективными действиями Чтобы внушить чувства другим, вы сами должны быть поглощены ими. Чтобы вызвать слезы у других, вы сами должны заплакать. Чтобы убедить других, вы сами должны верить. Уинстон Черчилль Глава 1.1. Яркая цель и видение будущего Такие успешные компании, как Dell, Nordstrom, Disney, Southwest Airlines и др. добиваются выдающихся результатов благодаря продуманным стратегиям. Определенно, успех этих компаний не случаен. Southwest Airlines вот уже более трех десятилетий подряд приносит прибыль, получила многочисленные призы за качество обслуживания и создает замечательные условия для своих работников. Какие бы критерии успеха вы ни предъявляли, компания занимает лидирующее положение. На одном из культурных мероприятий для должностных лиц сотрудники компании Southwest Airlines щедро делились идеями, которые способствовали долговременному успеху компании. Один из 150 присутствовавших менеджеров спросил президента Коллин Барретт: «Как вам удается год за годом получать положительные результаты?» Она ответила: «Две вещи: мы придерживаемся Золотого правила и верим в свою цель». Судя по нахмуренному лбу менеджера, он не понял ответа. «Да, — допытывался он снова, — но как вы это делаете?» Коллин четко и убедительно повторила: «Две вещи: мы придерживаемся Золотого правила и верим в свою цель. А наше Золотое правило звучит так: Быть тем, к чему вы стремитесь!» Герберт Келлегер, председатель Совета директоров Southwest Airlines, заявил, что самооценка людей растет по мере достижения 5 отличных результатов. Сотрудники компании с гордостью заявляют: «Это не работа, а почетная обязанность». Представьте себе, что произойдет, если вы действительно соедините целеустремленность, увлеченность и эффективную деятельность вашей организации. Лидеры превращают мечты в реальность. Уолт Дисней сказал: «Если вы способны мечтать об этом, вы способны сделать это». Много лет спустя после смерти Диснея у одного посетителя «Диснейленда» возник вопрос: «Разве не жалко, что Уолт Дисней не дожил, чтобы увидеть это великолепие?» Гид, как рассказывают, ответил: «Дисней видел его – вот почему оно существует!» Продуманный успех начинается с мечты, которая захватывает вас и всю вашу команду! Люди хотят внести свой вклад в осуществление какого-либо значительного проекта. Дальновидные лидеры сознают эту глубокую потребность человека и умело направляют его стремление на реализацию коллективной цели. Увлеченность и горячее желание изменить все к лучшему в сочетании с четким и убедительным курсом непременно выведет вашу организацию в число лидеров. В свое время Авраам Линкольн обратился к людям с ясным, сжатым посланием, которое объединило их вокруг общего дела. Линкольн наполнил его простыми, трепетными и исполненными патриотизма словами. Послание пробудило дух американцев и вызвало к жизни динамичный рост активности и ответственности. Это оказалось намного действеннее, чем мобилизация денежных и людских ресурсов. Четко показав людям цель и добившись ее принятия и их участия в реализации, Линкольн пробудил в каждом человеке энергию, способную творить чудеса. Когда Джон Кеннеди объявил о полете на Луну, он руководствовался мечтой, чтобы его «страна сыграла неоспоримо ведущую роль в освоении космоса». В своем волнующем заявлении президент Кеннеди провозгласил: «Мы в конце этого десятилетия пошлем человека на Луну и благополучно вернем его на Землю. Мы делаем это не потому, что это легко, а потому, что это трудно». Дж. Мариотт, исполнительный директор Mariot Hotels, добился организационного совершенства и завидных конечных ре6 зультатов благодаря четкой ориентации на повышение квалификации сотрудников. Ли Якокка преобразил Chrysler Corporation с помощью установки «можно сделать» и решительного стиля руководства. Дж. Уэлч, бывший исполнительный директор General Electric Company, согласно журналу Fortune, превратился в «ведущего специалиста по изменению корпораций в наши дни». Мартин Лютер Кинг пробудил совесть американцев заявлением: «Я мечтаю о том, чтобы мои четверо маленьких детей когда-нибудь жили в стране, где о них будут судить не по цвету кожи, а по внутренним качествам». Кинг и другие лидеры-провидцы не заявляли: «У меня имеется стратегический план!». Они делились своим увлекательным видением будущего, которое захватывало сердца и души других людей. Они умело вовлекали других в процесс превращения мечты в реальность. Вот в чем заключается провидческое лидерство! Если у руководителя нет четкого видения будущего, сотрудники сами начинают ставить перед собой цели, которые не всегда приносят пользу организации. Отсутствие определенной направленности и единой цели ведет к бесплодным усилиям, неэффективному использованию ресурсов, медленному принятию решений, стычкам между отделами, потребности в контроле и неясным приоритетам. Вдохновляющая мечта порождает стремление к совершенству, а не просто желание выжить. Четкое видение будущего служит катализатором перемен и координирует должным образом действия каждого члена коллектива. Бывший президент Scandinavian Airlines Иен Карлзон ориентировал политику компании на клиентов и ввел «моменты истины» — любые контакты, в ходе которых клиент имел возможность высказать мнение о качестве обслуживания. Он провозгласил: «Мы не стремимся делать что-то одно на 1000% лучше. Мы хотим делать тысячу вещей лучше на один процент». За каких-то 22 месяца благодаря ориентации на покупателя он превратил испытывавшую трудности авиакомпанию в одну из лучших. В Nordstrom действует правило: «Главная цель — превосходное обслуживание покупателей». В компании преобладает 7 политика: «Полагайтесь на здравый смысл во всех ситуациях». «Гордость за результаты» — вот что движет сотрудниками Les Schwab Tire Centers, а в Hewlett-Packard делают ставку на «новаторов на всех уровнях». В этих организациях оценивают и уважают личность каждого работника и в то же время направляют усилия всех в общее русло. Но лозунги останутся пустыми словами, если нет глубокой приверженности лидеров поставленным целям, которая вдохновляет сотрудников и позволяет им проявлять свои лучшие качества. Видение будущего выходит далеко за рамки лозунгов. Оно становится основополагающей стратегией компании и превращает мечты в реальность. Генри Форд был уверен, что вскоре автомобиль станет предметом первой необходимости для каждого американца, Стив Джобс знал, что компьютер в недалеком будущем обязательно появится в каждом доме, а Махатма Ганди не сомневался в том, что Индия обретет независимость. Это «захватило воображение других людей, позволило мобилизовать ресурсы и преобразовать действительность». Визионерские (провидческие) компании и личности демонстрируют уникальную способность продвигаться вперед большими шагами, получать значительную отдачу от инвестиций и проявлять исключительную жизнестойкость в неблагоприятных условиях. Такие компании, как, например, IBM и Ford, выстояли в самые трудные времена, чтобы затем еще более энергично двигаться в выбранном направлении. Исследования Джима Коллинза и Джерри Порраса, обобщенные в их книге «Построенные навечно», показывают, что визионерские компании за 50-летний период добивались отдачи от инвестиций, которая в 15 раз превышает показатель по рынку в целом. В этой связи очевидна тесная связь между целеустремленностью, увлеченностью и эффективной деятельностью! Окончательного успеха не бывает Перспективная компания не будет следовать рецептам успеха (подобно приготовлению блюд по рецептам поваренной 8 книги), равно как Микеланджело не стал бы покупать пособие по рисованию в виде набора картинок. Создание перспективной компании требует упорного повседневного труда; легких путей здесь не существует. Отсутствуют также чудодейственные снадобья. Чтобы создать такую организацию, вам придется постоянно прикладывать усилия. Окончательного успеха не бывает. Компас Видение будущего в сочетании с четкими целями, ценностями и философией становится «компасом», по которому сверяется планирование, принятие решений и поведение организации. Компас направляет организацию, и в то же время от него зависит качество ее деятельности. Четко представляя себе все перечисленные элементы, люди обретают внутреннюю систему ориентиров, помогающую им направить свои таланты и энергию на достижение более крупной цели. Лидеры тогда могут передать работникам определенные полномочия, пробудив в людях творческий подход, вместо того чтобы их контролировать. Питер Друкер, известный консультант по менеджменту, призывает лидеров периодически рассматривать следующие ключевые вопросы: 1. В чем заключается наша миссия? 2. Стоит ли это делать по-прежнему? 3. Если мы пока не делали это, будем ли мы заниматься этим теперь? Хотя миссия, как правило, остается неизменной в течение длительного времени, периодическое переосмысление главной цели дает возможность убедиться, что организация идет верным курсом. Кроме того, оценка основополагающей идеи существования компании позволяет сохранять избранное направление. Миссию следует постоянно подтверждать, чтобы поддерживать приверженность сотрудников компании ее идеям. Уолт Дисней в больнице за день до смерти изучал состояние дел в Disney World во Флориде. Этот мечтатель сумел передать свою увлеченность всем сотрудникам, создать внутренний на9 строй, который остался и после его смерти. Он вовлекал людей в общее дело, наделяя их соответственными полномочиями. В первые годы заработная плата творческих работников была больше, чем у самого Диснея. В 1930-х годах он финансировал художественные классы для своих мультипликаторов, ввел командный стиль работы, внедрял более совершенные технологии анимационного кино. Впоследствии Дисней ввел систему премий с целью привлечь и удержать талантливых людей. Университет Диснея — образец формирования прочной корпоративной культуры. Уолт Дисней так заразил других своей мечтой, что она стала частью их жизни. Хотя Уолт Дисней живет теперь только в памяти людей, его мечты продолжают воплощать те, кого захватило воображение мастера. Дисней убедительно продемонстрировал, как целеустремленность и увлеченность преобразуют реальность. О чем вы мечтаете? Какую память о себе хотели бы оставить? Как можете вы изменить наш мир к лучшему? Стремитесь ли вы осуществить свое заветное желание? Целеустремленны ли вы? Глава 1.2. Увлеченность На одном семинаре по развитию личности провели любопытный эксперимент. Руководитель попросил своего помощника подержать деревянную доску, а затем, сконцентрировавшись, внезапно сломал ее рукой. Присутствующие удивились, но вскоре поняли, что он ждет от них того же! Он показал, как нужно держать ладонь, чтобы избежать травмы, а потом объединил людей в пары, с тем, чтобы они могли поочередно сломать доску. Но никому это не удалось! Заметив их огорчение, руководитель семинара объяснил им идею «цели, находящейся за целью». В то время как участники семинара сосредоточили все силы и энергию на самой доске, он метил в воображаемую цель, которая находится в шести дюймах за доской. Приняв эту информацию на вооружение, присутствующие повторили свои попытки. Наметив цель за доской, они, как мастера карате, ломали одну доску за другой. Одна женщина попросила две доски. Используя прием «цели, находящейся за целью», 10 она легко пробила две доски одновременно. Всю остальную часть семинара другие участники держались от нее подальше! Давайте применим к жизни опыт, полученный на семинаре. Большинство людей хотят принимать участие в важном, основополагающем начинании. Они стремятся внести определенный вклад в достижение большой цели. Они хотят вырваться за рамки производства или продажи товаров, выполнения канцелярской работы или определенного задания. Пробудить глубокий интерес у людей способен не вопрос «что?», а «итак, что потом?» Вот здесь уместно вспомнить «цель, находящуюся за целью». Почему бы не представить себе доску в качестве «что?» или «цели», а то, что находится за ней, как «итак, что потом?» Зарабатывать деньги, конечно, интересно, но это занятие редко затрагивает глубокие чувства людей. Они хотят приобщиться к чемуто значительному. Когда цель корпорации выходит за рамки элементарного — только прибыльность или производительность — у людей появляется сильный интерес к работе. Если лидерам удастся увлечь окружающих значительной идеей (целью, находящейся за целью), они могут пробудить огромные творческие силы. Когда руководители соединяют видение будущего компании с интересами сотрудников, возникает эффект катализатора. По мере того как люди осознают, что они работают ради достижения значимой цели, увлеченность, производительность и стремление добиться большего ломают все барьеры. Как это ни парадоксально, компании, придерживающиеся указанной философии, добиваются и лучших финансовых результатов. Постановка значительной цели не только приносит пользу конкретной фирме и обществу в целом, но и диктуется здравым деловым смыслом. Руководитель компании по производству медицинского оборудования Merck Рой Вагелос озвучил идеологию своей компании следующим образом: «Прежде всего будем помнить, что наша работа – это победа над болезнями и помощь людям». Альтруистическая кампания Merck по разработке и производству лекарств для профилактики слепоты в странах «третьего мира» подтвердила ее приверженность философии помощи людям. Southwest Airlines утверждает, что ее «высокое призвание — позволить людям из всех 11 слоев общества увидеть или сделать то, о чем они и мечтать не могли». «Цель, находящаяся за целью» показывает, что не прибыль движет этими организациями. Скорее, прибыль — это итог стремления к более высокой цели и ориентации на уникальные ценности. Когда цель зажигает сердца, появляются отличные результаты. Цель, находящаяся за целью, вдохновляет, и это способствует достижению более высоких показателей. Рассмотрим следующие примеры. 1. Цель университета — дать образование; цель, находящаяся за целью — с помощью образования научить людей жить полноценной жизнью. 2. Цель страховой компании — продавать полисы; цель, находящаяся за целью — помочь клиентам обрести душевный покой. Как бы вы описали цель компании по торговле недвижимостью? Большинство ответят: «Продавать дома и зарабатывать деньги». Одна такая фирма сформулировала свою цель следующим образом: «Помочь семьям найти дом своей мечты и переселиться в него». Перенеся акцент с удовлетворения собственных потребностей на обслуживание интересов клиентов, компания резко увеличила свою прибыль в результате вызванных новыми задачами внутренних изменений, которые вызвали восторг клиентов. Когда «цель, находящаяся за целью» начинает определять образ мыслей и действий руководителей и сотрудников, все меняется. Люди ищут пути, как добиться того, что они считают теперь своей высокой целью. И чем более значительной и вдохновляющей она представляется, тем вероятнее, что все будут стараться проявить свои лучшие качества. Как внушить «стремление к возможному» Приведенный далее пример иллюстрирует принципы интеграции цели и цели, находящейся за целью. Он показывает, как связать «что?» и «итак, что потом?», чтобы увлечь коллектив. Так, весь персонал медицинского центра, включая попечительский совет, врачей, дирекцию, был подключен к разработке стратегического направления деятельности. Поскольку люди поддерживают 12 то, что они сами помогают создавать, это обеспечило активное участие всего коллектива в его реализации. В качестве «компаса» были приняты следующие ориентиры. Стратегическое направление деятельности медицинского центра Миссия (Какова наша цель?) Основное — это улучшение качества жизни тех, кому мы помогаем (цель, находящаяся за целью), путем оказания медицинских услуг (цель). Видение будущего (Куда мы идем?) Как медицинский центр мы стремимся к следующему: • Внести свой вклад, улучшая здоровье людей и общества в целом в обслуживаемом нами районе. • Получить признание в качестве регионального центра, оказывающего медицинские услуги по лечению и профилактике заболеваний. • Стать ведущим центром в этом регионе, увеличивая количество больничных, поликлинических и просветительских услуг. Культура (Каковы наши ценности?) Наши приоритеты и установки: • Уважение к пациентам, семьям, персоналу, врачам и всем тем, с кем мы взаимодействуем. • Внимательное и сочувственное отношение к людям, а также высокий профессионализм. • Создание атмосферы и образа действий, в которых фокусируются наши основополагающие ценности: уважение; честность; совершенный сервис. Высокая цель? Несомненно! Как говорит Стивен Коуви, «все делается сначала в наших мыслях, а затем – в реальности». У лидеров создается мечта, затем они воплощают ее в жизнь с помощью нематериального духа и материальных действий. Будущее видится идеальным, и это внушает надежды и мобилизует людей, способствует приверженности делу и появлению результатов. А эффективность материальных действий зависит от увлеченности мечтой. 13 Когда определенное количество людей намеревается добиться представляемого результата, изменения неизбежны. В самом деле, любая перемена в мире начиналась с того, что один человек или небольшая группа людей ставили перед собой большую задачу. Яркая цель и видение будущего пробуждают творческие способности людей, и они смело решают сложные вопросы. Рождается новый образ мыслей: негатив сменяется позитивом. Возможное уже представляется в конкретных формах. «Невозможное» лишь требует немного больше времени. Чтобы достичь заметного прогресса, вам следует четко определить, чего вы хотите. Стратегическое направление действий существенным образом влияет на то, окажутся ли способности людей и ресурсы ориентированы на достижение желаемого результата и обеспечение конкурентных преимуществ. Так, например, IBM нацелена на улучшение сервисного обслуживания и развитие компании, тогда как Apple делает упор на доброжелательное отношение к пользователям. Департамент образования американского штата Орегон формулирует задачу «неустанно добиваться успеха каждого учащегося». Обратите внимание на то, что цель может служить убедительным призывом к действию. «Факторы эффективности цели» помогут вам оценить стратегические направления ваших действий. В успешной организации цель, видение будущего и ценности становятся движущими силами планирования, принятия решений и повседневной деятельности. Они не остаются словами на бумаге, а превращаются в образ жизни. Хранители мечты: принцип 7-го поколения Лидеры Конфедерации ирокезов1 собирали «хранителей мудрости» для рассмотрения важных вопросов, которые волновали индейский народ. Мудрецы должны были оценить поставленные перед ними проблемы с учетом национальных факторов, видения будущего и потребностей нынешнего и будущих поколений. 1 Ирокезы – группа индейских народов, проживающих на северо-востоке США и на юго-востоке Канады. 14 Допуская некоторую литературную вольность в изложении их концепции, можно так представить себе их вопросы: как данное решение повлияет на последующие семь поколений? И за что наши потомки семь поколений спустя будут благодарить нас, если мы найдем мужество решить вопрос, или проклинать нас, если мы не сделаем этого? Это важные вопросы для лидеров — даже в наши дни. На заседании совета одной больницы по стратегическому планированию рассматривались два наболевших вопроса: не хватает помещений и устарело оборудование. Расширять больницу не было смысла. Население в том квартале постоянно сокращалось, люди переезжали. Хотя потребность в переводе заведения в другое место казалась очевидной, совет столкнулся с проблемой: вокруг больницы находилось несколько зданий с кабинетами врачей, которые решительно возражали против перевода больницы, поскольку это задевало их финансовые интересы. Что делать? Консультант по управлению, присутствовавший на этом заседании, рассказал членам совета о «принципе 7-го поколения» Конфедерации ирокезов: «Представьте себе, что 20 лет спустя ваши преемники будут в этой комнате обсуждать решение, которое вы примете сегодня. За что будут вас благодарить члены совета, если вы найдете мужество изменить местоположение больницы, и за что проклинать, если вы не сделаете это?» Сначала присутствовавшие в задумчивости притихли, но затем начали обсуждать этот принцип. Творческие идеи потекли, словно открыли шлюз. Разумеется, следующее поколение предпочло бы решение о переводе в новое место, поскольку иное поставило бы под угрозу будущее больницы и ускорило ее закрытие. Несмотря на сильное давление заинтересованных лиц, члены совета решили купить землю в районе, который был выбран с учетом интересов будущих поколений. Они приступили также к обсуждению выгодных вариантов перевода врачей, вложивших деньги в офисные помещения на нынешнем месте. Совет проявил смелость, приняв принципиальное решение в пользу долгосрочной перспективы. Они оценили идею «принципа 7-го поколения». 15 Лидеры обязаны одновременно учитывать краткосрочные и долгосрочные последствия своих решений. Очень часто оперативные нужды берут верх над перспективными интересами. Менеджеры нередко предпочитают принимать решения, следствием которых являются благополучные квартальные финансовые отчеты, но в то же время возникают долговременные проблемы. Они ошибочно полагают, что можно удовлетворить либо сегодняшние, либо завтрашние потребности — но не те и другие одновременно. Такой ограниченный подход «либо — либо» ведет к решению, неизбежно вызывающему появление проблем в будущем. Сохранить видение будущего — одна из наиболее важных задач лидера. Руководители, которые мечтают о лучшем будущем, смело воплощают мечту, мобилизуют необходимые для этого ресурсы с учетом текущих и дальнейших интересов. Лидеры «сохраняют мечту» в каждом своем действии. Вы сформировали свое видение будущего? Четко ли вы донесли до других людей свою цель и цель, находящуюся за целью? Вовлекли ли вы других людей в реализацию текущих задач и обеспечение долговременных перспектив? Добиваетесь ли вы того, чтобы ваши целеустремленность и увлеченность воплощались в эффективных действиях? Глава 1.3. Ключевые стратегии Каким образом вы можете перейти от действительного к желаемому? «Мысленно начните с конца», — советует Стивен Коуви. Затем реализуйте свою мечту в каждом решении в любой момент. Четко представив яркую картину конечного результата, вы пробуждаете творческие силы и направляете их на достижение цели. Эта картина становится внутренним путеводителем, определяющим предназначение каждого вашего действия. Следует разработать стратегии и распределить обязанности. Контролируйте движение к цели на всех главных направлениях, расставьте ориентиры, отмечайте успехи, если необходимо, корректируйте действия, чтобы обеспечить следование по избранному пути. 16 Члены вашей команды могут ускорить движение к намеченной цели. Если они вовлечены в процесс созидания, то их действия будут осознанными, будет расти их азарт и увлеченность, и, в конечном счете, они направят все свои знания и энергию на достижение цели. Пусть ваша команда примет участие в решении следующих важных вопросов. • Как вы представляете себе направление, в котором мы движемся? • По каким наиболее важным внутренним и внешним причинам мы выбрали это направление? • В чем вы усматриваете преимущества и возможные недостатки этого направления? • Какие последствия ожидают нас, если мы не пойдем в этом направлении? • Как можно добиться большей поддержки со стороны наемных работников, профсоюзов, менеджмента, поставщиков и покупателей? • Какие знания и способности потребуются в будущем для реализации цели? • Каким образом наиболее эффективно готовить и обучать людей, чтобы добиться значительных результатов? • Какие методы и способы ведения бизнеса нам следует изменить и как это сделать? Изучение перечисленных вопросов с вашей командой и теми, кто сотрудничает с организацией, до начала перемен обеспечит им поддержку и поможет получить впечатляющие результаты. Готовьте успех, заранее формируя команду. Рассмотрите приведенную на рисунке 1.1 стратегическую модель движения к цели. Нарисуйте картину будущего и, отталкиваясь от нее, совместно с заинтересованными лицами разработайте план действий, содержащий «ключевые стратегии» и связанные с ними первостепенные задачи. 17 КЛЮЧЕВАЯ СТРАТЕГИЯ №1: Четкий курс ПЕРВОСТЕПЕННЫЕ ЗАДАЧИ Детальный план действий КЛЮЧЕВАЯ СТРАТЕГИЯ№2: Культура ПЕРВОСТЕПЕННЫЕ ЗАДАЧИ Детальный план действий Нынешнее состояние КЛЮЧЕВАЯ СТРАТЕГИЯ №3: Предоставление полномочий ПЕРВОСТЕПЕННЫЕ ЗАДАЧИ Детальный план действий Желательное состояние КЛЮЧЕВАЯ СТРАТЕГИЯ №4: Наставничество ПЕРВОСТЕПЕННЫЕ ЗАДАЧИ Детальный план действий КЛЮЧЕВАЯ СТРАТЕГИЯ№5: Обновление ПЕРВОСТЕПЕННЫЕ ЗАДАЧИ Детальный план действий Рисунок1.1. Стратегическая модель движения к цели Определения к рисунку: 1. Желательное состояние: четкая картина (куда мы стремимся попасть и что хотим создать). 2. Ключевые стратегии: главная задача или долговременные перспективы достижения цели. 3. Первостепенные задачи: ряд краткосрочных планов действий для реализации ключевых стратегий. Ключевые стратегии становятся движущей силой в достижении результатов, согласующихся с основным направлением. Формулировка каждой из предлагаемых вами пяти — восьми ключевых стратегий должна начинаться со слова, обозначающего действие, иметь позитивный настрой и пробуждать энтузиазм. К примеру, для центра, оказывающего медицинские услуги, основное направление развития – создание системы разнообразных медицинских услуг в своей сфере обслуживания. Ключевые стратегии организации: • создать и поддерживать атмосферу, благоприятную как для пациентов, так и для персонала; • сформировать дух партнерства у врачей, работников и инвесторов; • создать ответственную организацию, ориентированную на клиентов, отличающуюся качественным обслуживанием и внимательным отношением; 18 • • увеличить долю на рынке услуг до 60% в течение пяти лет; выполнять налоговые обязательства, в то же время снижая издержки; • упростить системы и организационные структуры, чтобы обеспечить эффективную и экономичную работу. Для своевременного достижения результатов за каждой ключевой стратегией был закреплен «корпоративный спонсор». Хотя он не обязательно отвечал за выполнение той или иной работы, но выступал своего рода «хранителем мечты», «куратором» соответствующей стратегии. Эти люди активно пропагандировали свою стратегию, подбирали способных, заинтересованных сотрудников для разработки конкретных планов действий и служили своего рода «толкачами» при прохождении идеи по бюрократическим каналам организации. Ключевые стратегии являются объединяющей силой, интегрирующей различные элементы растущей организации, так как они помогают распределять обязанности между различными подразделениями, и каждое из них при формулировании своих целей учитывает свою роль в реализации общей. Организация в целом более эффективно координирует усилия для достижения наилучших результатов в соответствии с единой целью и видением будущего. Промежуточные итоги: от первостепенных задач – к действиям Подведение промежуточных итогов способствует тому, что результаты конкретных этапов согласуются с конечными целями организации. Перед каждым сотрудником, командой и отделом должны стоять четкие первостепенные задачи, ориентированные на поддающиеся измерению результаты, каждый из которых приближает организацию к достижению главной цели. Вы должны верно определить эти задачи. Основные ресурсы — время, способности людей и деньги – следует расходовать лишь на те действия, которые приближают к осуществлению намеченного. 19 В рамках каждой ключевой стратегии установите первостепенные задачи, позволяющие запланировать конкретные действия на ближайший год. Таким образом, планы обретают реальные черты. Двигаясь от общего к конкретному, соответствующие команды формулируют тактические задания, исходя из миссии, целей и ключевых стратегий. Ключевые стратегии обычно обозначают направление деятельности организации на несколько лет; первостепенные задачи связаны с требующими внимания текущими вопросами. Планы действий, в конечном счете, определяют, кто делает, что и когда. Такая конкретизация и распределение ответственности за результаты заставляет координировать действия в соответствии с целями корпорации. Мы рекомендуем руководителям и персоналу хотя бы раз в квартал собираться для обсуждения миссии и цели, оценки достижений реализации каждой ключевой стратегии, выполнения каждой первостепенной задачи, поощрения успехов и принятия корректирующих мер. Этот процесс сам по себе мобилизует. Когда коллеги собираются в помещении для стратегического планирования, для оценки результатов, каждому хочется продемонстрировать свои достижения, систематизированный процесс согласования долгосрочной миссии и краткосрочных промежуточных результатов позволяет придерживаться стратегического направления деятельности организации. Празднование успехов – даже скромных – вдохновляет людей и дает им возможность проявлять свои лучшие качества. Если промежуточные результаты не достигнуты, имейте смелость исправить свои возможные просчеты и после уважительно напомнить людям об их ответственности, о том, что необходимо учиться и повышать квалификацию. Наличие картины будущего само по себе не приведет к желаемым результатам. Чтобы они появились, вы должны мобилизовать все организационные ресурсы: цели, стратегии, системы, роли и тактику. Изыскивайте любые возможности для «оживления» картины, вдохновляйте других, отмечайте успехи и исправляйте недостатки. 20 Рассмотрите свою роль «хранителя мечты». Поставили ли вы перед собой и другими людьми задачу воплощать эту мечту в каждом направлении деятельности? Приближают ли претворение мечты в реальность ваши решения и действия? Обеспечиваете ли вы получение ощутимых результатов? Формируете ли вы корпоративную культуру, ориентированную на цель? 21 РАЗДЕЛ 2: КУЛЬТУРА Ориентируйтесь на результаты, а также на интересы покупателей Любой, кто говорит, что работает исключительно за деньги отказался от надежд на большее. Питер Блок Глава 2.1. Корпоративная культура Корпоративная культура — это внутренние ориентиры, в которых отражаются коллективные ценности, диктующие правила поведения тем, кто причастен к данной компании. Она определяет, кого продвигают по службе и как принимаются решения, оценивает, что достигнуто. От нее зависит стиль общения и то, как работники относятся к организации. Культура влияет на характер сотрудников, реакцию покупателей и в итоге — на конечный этап работы. Если руководство организации просто декларирует свое видение будущего и отношение к ценностям, культура не появится сама собой. Она медленно, день за днем, формируется решениями и действиями, отражающими приоритеты руководителей. Определенно, в создании корпоративной культуры действия значат больше слов. А так как культура оказывает сильное воздействие на производительность, моральное состояние сотрудников и обслуживание покупателей, ее формирование относится к ключевым стратегиям. Опытные руководители не полагаются на волю случая. Напротив, они сознательно и целенаправленно стремятся использовать эту невидную движущую силу, чтобы целеустремленность и увлеченность превратить в нужные результаты. Руководители, которые не формируют культуру, в конечном счете, обнаружат, что культура сама формирует их. 22 Southwest Airlines заботится о создании и поддержании корпоративной культуры, начиная с «отбора персонала и заканчивая обеспечением его высокой квалификации с помощью переподготовки». Коллин Барретт, президент Southwest, подготовила следующий материал, в котором отражена философия компании. «Бойцовский дух» Southwest Airlines Культуру Southwest Airlines отличает позитивный и в то же время решительный и действенный настрой — «бойцовский дух». Мы любое дело доводим до конца. Мы показываем, на что способны, когда перед нами серьезная задача. Так было с самого начала. Так есть и сейчас. Прежде чем взлетел наш первый самолет, мы вели судебную тяжбу в течение трех с половиной лет. «Большие дяди» из руководства отраслью оспаривали наше право заниматься авиаперевозками. Они хотели оставить нас на земле. Но у нас была своя миссия. Герберт Келлегер, основатель и нынешний председатель Southwest, ничего не понимал в руководстве авиакомпанией. Но он знал, что такое справедливость, честная игра, миссия и сильный дух. Любое препятствие на нашем пути, которое воздвигали «большие дяди», казалось, лишь усиливало инстинкт выживания у каждого из нас в те дни. Этот пробудившийся дух сопротивления оказался заразительным и охватил весь коллектив. Вместо чувства подавленности и обреченности наша небольшая группа сотрудников испытала огромный прилив энергии. Так родился «бойцовский дух» Southwest Airlines. В нерабочее время 200 сотрудников распространяли листовки на уличных перекрестках, поддерживали Герберта в суде, по собственной инициативе вели «партизанскую войну». У них была цель. Они были настроены победить. И ничто не могло их остановить. «Бойцовский дух» был вызван необходимостью. Мы не планировали его: это не была некая великая идея лидера. Он возник под влиянием трудных обстоятельств. Но скоро стало очевидно, насколько «бойцовский дух» важен для нашей миссии, нашей 23 культуры и нашего образа жизни. Наши достижения внушили невероятную гордость, и люди поняли, как много можно добиться, если вложить сердце и душу во что-то позитивное. С самого начала культура Southwest Airlines сформировалась под влиянием данности миссии, следования «Золотому правилу» и «правилам поступков». Мы продолжаем придерживаться этих убеждений. Хотя мы далеки от совершенства и все еще делаем ошибки, мы вместе учимся и растем. Поддержание «бойцовского духа» и требовательность теперь главные управленческие и культурные приоритеты компании. Мы поощряем и лелеем «бойцовский дух». Мы с удовольствием вспоминаем истории о том, как наши работники противостояли вызовам времени, преодолевали препятствия, обеспечивали исключительный сервис и совершали «правильные поступки». Мы считаем каждого работника лидером и ожидаем от него полной отдачи. И самое интересное — они постоянно оправдывают наши ожидания. «Бойцовский дух» проявляется во всем, он по-прежнему отличает нас от других авиакомпаний и служит предметом гордости. Мы сплачиваемся в трудные времена и с радостью вместе празднуем свои достижения. Позвольте мне привести несколько примеров. Пример 1. Во время войны в Персидском заливе цены на топливо резко взмыли вверх, что поставило под угрозу наше финансовое благополучие. Столкнувшись с такой же проблемой, многие авиаперевозчики терпели убытки и свертывали операции. Один специалист отдела грузовых перевозок Southwest по собственной инициативе предпринял действия, чтобы защитить свою компанию. Он убеждал других работников: «Компания всегда думала о нас, теперь же наша очередь позаботиться о ней». Он инициировал движение «Топливо от всей души», в результате чего большинство сотрудников Southwest добровольно пошли на снижение заработной платы с целью компенсировать растущие расходы на топливо. У нас было сложное положение, но мы не уволили ни одного человека. 24 Пример 2. Когда авиакомпания Midway Airlines прекратила свою деятельность в аэропорту Чикаго, мы немедленно направили туда бригаду из 20 сотрудников Southwest, чтобы организовать там работу. На следующий день (следующий день!) Southwest Airlines вывесила свое расписание авиарейсов и свои таблички у выходов на посадку — менее чем через 24 часа после ухода нашего конкурента. Мы действовали настолько быстро, что средства информации не успели заснять, как мы оборудуем указатели на выходах на посадку. Телевизионные бригады просили нас убрать указатели, а затем восстановить их, с тем, чтобы они могли «поймать момент» начала обслуживания. Мы действовали слишком быстро. Мы все делаем в рекордное время. Мы обязаны все успевать. Были ли эти выходы на посадку, принадлежавшие Midway, в нашем бизнес-плане? Нет. У нас даже нет бизнес-плана! Мы руководствуемся целью. Создавали ли мы комитет для изучения целесообразности этого шага до его совершения? Нет. Мы просто сделали необходимое. Мы не хотим сковывать сотрудников правилами — мы хотим, чтобы они подчинялись здравому смыслу. Руководствуясь своей целью и движимые увлеченностью, мы не уклоняемся от вызовов времени, мы приветствуем их. Нас, однако, беспокоит, когда о компании слишком много говорят. Окончательного успеха не бывает, как не бывает окончательной победы. В то время как мы добиваемся высоких показателей, появляются новые задачи, новые ожидания клиентов и новые технологии, что не дает нам останавливаться на достигнутом. Мы всегда будем сохранять «бойцовский дух», чтобы сделать великую компанию еще более великой. В Southwest корпоративную культуру не отдают на волю случая. В каждом операционном отделении имеется свой «культурный комитет», активно вовлеченный в поддержание «бойцовского духа». Лидеры в Southwest Airlines (а здесь лидером считают каждого работника) тщательно оберегают культуру, создавая дух партнерств во всех своих начинаниях. Они помогают друг другу и совместными усилиями находят выход из трудных положений. 25 Террористический акт 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке особенно болезненно отразился на авиаперевозчиках. Почти все авиакомпании США потерпели крупные убытки и были вынуждены уволить тысячи работников — за исключением одной. «Бойцовский дух» работников Southwest проявился в исключительной верности компании и решимости продолжать полеты и сохранить персонал ценой потери части заработка. Многие работали безвозмездно, некоторые отказались от налоговых льгот в пользу компании, нашлись добровольцы, подстригавшие газоны около штабквартиры. Они вновь объединились, чтобы сэкономить деньги для сохранения в целостности 30-тысячной семьи. Согласно CNN, уже в ноябре 2001 г. «Southwest Airlines сумела сообщить о прибыли за третий квартал, несмотря на трагическое событие 11 сентября, — единственная крупная авиакомпания, которая завершила этот период с прибылью». Имеет ли значение культура? Полагаем, что да! Четыре типа корпоративной культуры Как каждому человеку присуща неповторимая индивидуальность, так и каждая организация имеет уникальную культуру. Подобно особенностям характера некоторые аспекты культуры могут быть полезными и продуктивными, тогда как другие ее элементы способны снизить общую эффективность деятельности. Добиваясь продуманного успеха, лидеры организации обязаны уточнить организационные цели, опираться на имеющиеся сильные стороны и использовать возможности для улучшения работы. Осведомленные, чуткие лидеры предпринимают решающие действия с учетом культуры. К примеру, один тип корпоративной культуры ориентирован на рост и развитие; другой тип — на стабильность, поскольку резко противится переменам, преувеличивая препятствия. В корпоративном мире доминируют четыре главных типа культуры: 1. действие; 2. существование; 26 3. выживание; 4. процветание. Названные типы определяются тем, как организации увязывают между собой отношение к людям и конечный результат. Поскольку 4 типа корпоративной культуры отражают взаимосвязь между конечным результатом и отношением к людям, давайте сначала внимательнее рассмотрим эти два аспекта. Конечный результат осязаем, поддается измерению — это производительность, качество, технические и финансовые показатели. Насколько успешно функционирует ваша организация с точки зрения следующих ключевых позиций? 1. Производительность. Всегда ли вы производите товары и услуги в запланированном количестве? 2. Качество. Всегда ли вы производите товары и услуги такого качества, которое соответствует мировым стандартам и побуждает покупателей вновь обращаться к вашей продукции? 3. Технология. Всегда ли вы успеваете внедрять передовые технологии? 4. Финансовая устойчивость. Всегда ли ваша организация способна исполнить краткосрочные и долгосрочные финансовые обязательства? Другой ключевой аспект – отношение к людям – это неосязаемые составляющие успеха, которые играют существенную роль в достижении нужных результатов. В корпоративной культуре, где данный аспект имеет небольшое значение, появляются проблемы, подобные следующим: 1. недостаток общения — «парковочное» общение; 2. стычки между подразделениями, рассуждения типа «мы/они», недоверие; 3. плохое моральное состояние и отчуждение работников; 4. настроения «СБУП» («Слава Богу, уже пятница!»). 5. Для культуры с противоположным отношением к людям характерны: 6. тесное сотрудничество и работа в команде; 7. уважительное и открытое общение; 27 8. активная работа и позитивный настрой сотрудников; 9. настроения «СБУП» со знаком «плюс» (Слава Богу, уже понедельник!») — работники с нетерпением ждут начала рабочей недели! Каждый из 4 типов корпоративной культуры можно отличать отношению к конечному результату и к людям. В какую категорию попадает ваша организация и каковы связанные с этим последствия? Культура «действия» («каторга»): жесткое отношение и к проблемам, и к людям Культура «действия» ориентирована на высокую производительность и прибыльность в ущерб людям. Это потогонная система, истощающая людей. Работников заставляют мобилизовать все способности, а вознаграждают за успехи еще большим объемом работы! Людей редко ценят и не благодарят. Если ктолибо делает что-то особенно хорошо, типичная реакция руководства такова: «Вот почему я много плачу ему!» В то же время, если кто-либо допускает ошибку, это становится известно всем. В рамках такой культуры отсутствие новостей — хорошая новость. Здесь рискованно брать на себя ответственность. Президент одной подобной фирмы, указывая пальцем на своих менеджеров, предупреждал: «Я хочу, чтобы вы шли на риск – но не вздумайте сделать ошибку!» И он говорил это вполне серьезно! И что, повашему, происходит с принятием решений в этой организации? Как насчет творческого подхода? Работники считают небезопасным поднимать спорные вопросы. Менеджеры боятся ставить под сомнение части стратегического плана, нуждающиеся в корректировке. Никто не предлагает творческих вариантов, чтобы случайно не навлечь на себя неприятности. Господствует шаблонное мышление. Сотрудников «строят» и «доверяют» им лишь беспрекословное выполнение заданий лидера». Люди жертвуют своими способностями, фантазией и индивидуальностью, превращаясь в послушных исполнителей. 28 Следующая история описывает, насколько неэффективен подобный тип корпоративной культуры. Окна офиса президента выходили на парковку для руководителей. Фамилия каждого сотрудника была указана на его месте для парковки — но не с тем, чтобы определять статус работника. Президент использовал стоянку для своих целей. Он подолгу засиживался на работе и считал, что его сотрудники должны делать то же. Выглянув окно рано утром или поздно вечером, он оценивал «преданность» работе каждого по количеству проводимых на рабочем месте часов. Один из вице-президентов сознался, что он иногда приезжает на работу на своей машине, а домой на такси! Услышав это, другой вице-президент спросил: «Вы тоже так поступаете?» Люди идут на поразительные уловки просто для того, чтобы сохранить здравый смысл и нормальный уклад жизни, в условиях плохо функционирующей организации. Неудивительно, что каждый из вице-президентов надеялся на свое резюме и активно подыскивал другую работу. Командно-контрольный стиль президента приносил плоды – но на короткое время. Выжимая из людей максимум, он не сумел добиться устойчиво высоких показателей. В конце концов, совет директоров принял меры и предложил ему продолжить карьеру в другом месте! В долгосрочном плане культура «каторги», как правило, не способна обеспечить результативность. В этой культуре «работают», но не «живут». Человеческие ресурсы при этом истощаются, а не накапливаются. Машинам, зданиям и финансовым системам уделяют больше внимания, чем людям. Высокая текучесть кадров, жалобы, производственные травмы и возмущение со стороны работников — все это влечет за собой увеличение издержек. Перечисленные факторы, в конечном счете, негативно сказываются на производительности. Хотя такая стратегия может срабатывать в кратко- и среднесрочном плане, долговременный успех подвергается серьезному риску. В такой ситуации менеджеры склонны делать упор на видимые или осязаемые элементы управления предприятием. Они 29 переносят акцент на прибыль, производительность, финансовые коэффициенты, количественный анализ и повышение качества — важные факторы, которые определенно требуют внимания. Но, чувствуя себя комфортно с этими видимыми показателями, они в равной степени испытывают дискомфорт, когда речь идет о других, «неосязаемых» способах руководства организацией. Лидеры «потогонного» предприятия безуспешно пытаются задействовать «неосязаемые» факторы: наделение сотрудников полномочиями, увлеченность, единство, работу в команде, обратную связь, верность организации, чувство принадлежности к ней, доверие, признание заслуг, празднование успехов и юмор. Хотя на словах они часто отдают им должное, но на деле уделяют куда меньше времени и энергии, чем осязаемым элементам. Менеджеры в рамках культуры «действия» не сознают того, какой вклад невидимые элементы вносят в обеспечение конечных результатов в долгосрочном плане. Они упускают из вида то обстоятельство, что работники, движимые целью, добиваются лучших результатов, нежели работники, движимые страхом. Боссы, которые ориентированы на конечный результат и не заботятся о сотрудниках, в итоге лишаются конкурентных преимуществ. Культура «существования» («загородный клуб»): чуткое отношение к людям и снисходительное – к проблемам Культура такой организации характеризуется чутким отношением к людям и снисходительным — к проблемам. Она ориентирована на отношения между людьми и пренебрегает конечным результатом. Главный упор сделан на взаимоотношения! Люди доброжелательны друг к другу и основное внимание уделяют эмоциям и чувствам. На первый взгляд может показаться, что работа в организации, подобной загородному клубу, приносит большое удовлетворение. Тем не менее, в конечном счете, возникает недовольство. Почему? Люди ощущают потребность вносить свой вклад в нужное, благородное дело, добиваться чего-то достойного и менять все к лучшему. В компаниях же с корпоративной культурой «существова30 ния» все сосредоточено на межличностных отношениях. В такой атмосфере эмоциональных переживаний, похоже, теряется конечный результат. Люди попросту не делают ничего полезного. В долговременном аспекте проигрывают и они сами, и организация. Один такой «загородный клуб» создали пятеро социальных работников, которые организовали групповую практику. Они руководствовались альтруистическими побуждениями, оказывая услуги своим клиентам, даже если те не могли оплатить их. В качестве партнеров новой компании они внесли все свои сбережения в фонд предприятия. Их бизнес быстро развивался, так как клиенты не замедлили воспользоваться качественными услугами, однако многие из них не удосужились оплачивать счета. Спустя несколько месяцев эта компания стала терпеть убытки. Вскоре она прекратила существование, и все владельцы остались без средств. Каждый руководитель должен осознавать необходимость достижения результатов. Чуткость к людям в ущерб конечному результату может срабатывать в краткосрочном аспекте, но для долговременной жизнеспособности предприятия следует учитывать такие осязаемые характеристики, как прибыль и производительность. Пребывание в бизнесе организаций типа «загородного клуба» недолговечно! Культура «выживания» («общество инвалидов»): преувеличение трудностей и отказ от риска Организации (и предприниматели), придерживающиеся культуры «выживания», думают лишь о том, как избежать риска. Они не думают ни о конечном результате, ни о людях. Менеджеров в организациях этого типа парализует страх — страх потерпеть неудачу, равно как и страх добиться успеха. У них нет четкого направления действий, отсутствует цель и видение будущего. Им не хватает увлеченности и энергии. У них нет будущего! Вместо того чтобы творчески и энергично решать вопросы, требующие внимания, представители этой культуры пытаются «забаррикадироваться» от меняющихся внешних и внутренних сил. 31 Они мастера выдумывать правила и изобретать бюрократические «решения». Вся энергия, как правило, расходуется впустую. Деловой подход заменяется бесконечными процессуальными процедурами. В этом типе культуры управление настолько непродуктивно, что предприятие живет по инерции. Преувеличивается значение мелочей, игнорируются важные вопросы. Люди утрачивают энергию и желание проявлять инициативу. К концу рабочего дня дает о себе знать эмоциональное истощение — это похоже на попытку плавать в арахисовом масле. Если сотрудникам из организации с культурой «выживания» задать ряд диагностических вопросов типа: «Что вам нравится в работе?», от них наверняка услышите ответ: «Выходные и отпуска!» Вы представляете себе работу в такой организации? Следующий рассказ служит ярким примером культуры «выживания». – Новый исполнительный директор пригласил меня поработать с «выживающей» организацией, которую он унаследовал, – рассказывает консультант по управлению Эрик Алленбо. – Ему требовалась помощь внешнего консультанта для решения некоторых сложных вопросов при изменении корпоративной культуры. Мы сами определили круг проблем, так как в организации царили бюрократический дух и нежелание рисковать. Еще до появления на предприятии я получил 20-страничный контракт, относящийся к первым четырем дням запланированных консультационных услуг. Этот объемный документ сочиняла бригада юристов из договорного отдела, чтобы избежать малейшего риска в ходе реорганизации предприятия. Договорной отдел направил мне также целый комплект форм отчетности. Я должен был до конца работы заполнять по одной форме в месяц, а моя компания – подтверждать согласие с планом моих действий. В то время моя консультационная фирма располагала лишь одним работником: это был я. В данных обстоятельствах подтверждение компанией согласия с моими действиями не имело смысла. Я выбросил все формы, кроме одной. Я заполнил ее и отослал по почте с сопроводительной запиской, в которой указал, 32 что это все, что они могут рассчитывать получить от меня. Я также написал в строке «национальность» «испанец», так как моя мать родом из Мексики. Я представил себе их восторг, когда они узнали, что компания на 100% принадлежит национальному меньшинству и управляется им. Но это еще не все! Этим дело не кончилось. Мне позвонил один из юристов отдела и предложил изменить мою автомобильную страховку, вписав туда и их организацию. Я спросил, зачем это нужно. Юрист ответил: «Если, ведя автомобиль и размышляя о нас, вы попадаете в аварию, то мы не будем ничего платить!» Я не изменил страховку. Несмотря на глубоко проникший в компанию бюрократический дух и впавшее в летаргию мышление, новый директор, проявив смелость и настойчивость, наметил перспективное направление деятельности, поднял моральный дух и принял жесткие решения. И вот тогда ситуация стала меняться. Преувеличенное внимание к мелочам, отказ от ответственности и риск — это главные особенности «выживающей» организации. Хотя в таких компаниях бюрократический аппарат проявляет бурную деятельность, они добиваются сравнительно скромных показателей. Суть их деятельности — перестановка стульев на палубе тонущего «Титаника». Культура «процветания» («творческая мастерская»): жесткое отношение к проблемам и чуткое – к людям Корпоративная культура «процветания» имеет совершенно иную ориентацию по сравнению с описанными выше. Это высокорезультативные организации, в которых мысли и действия как руководителей, так и персонала направлены на достижение превосходных показателей и в отношении результата, и применительно к людям. Они делают все, что в их силах, стараясь проявить лучшие качества во всех аспектах своей деятельности. Руководители и персонал работают сообща в духе сотрудничества, чтобы получить положительные результаты и в то же время обеспечить благоприятный производственный климат. 33 Это выглядит как утопия? Хотя некоторым менеджерам кажется, что такое совершенство — лишь несбыточная мечта, существует ряд организаций частного и государственного сектора, которые удовлетворяют критериям культуры «процветания». Коллектив в этих организациях не отличается чем-то особенным, просто здесь руководствуются принципами. Большинству организаций для продуманного успеха не хватает лишь решимости. «Обыкновенные чудеса» в «процветающих» организациях — это результат деятельности руководителей, которые каждое решение принимают исходя из основных принципов и ценностей. Они одновременно учитывают конечный результат и отношение к людям. Они добиваются баланса между «работой» и «жизнью». Старая басня о курице, несущей золотые яйца, отлично подходит для рассматриваемой концепции. В культуре «действий» курицу режут, чтобы получить последнее золотое яйцо. В атмосфере «существования» курице дают кличку, ее лелеют и вкусно кормят. Никаких яиц! В культуре «выживания» спрашивают: «Какие куры? Какие яйца?» Тогда как в культуре «процветания» курицу ценят, о ней заботятся — и получают золотые яйца в изобилии. В «процветающей» организации люди чувствуют себя достаточно свободно, поэтому развиваются и идут вперед. Они часто делают удивительные вещи: они разговаривают друг с другом! Служебные записки и электронная почта уступают место личным контактам. Формы общения простые, прямые и надежные. Легко догадаться, о чем они говорят. Люди стремятся работать в команде и действовать в духе сотрудничества. Они видят общую картину и празднуют даже небольшие успехи, приближаясь к тому, что хотят создать. Сотрудники раскрепощены и могут эффективно использовать свои способности, помогая организации приблизиться к осуществлению общей миссии. Один бизнесмен, работавший в «процветающей» фирме, за четыре месяца добился цели, рассчитанной на 5 лет. Другой за 11 месяцев решил задачу, запланированную на пять-семь лет. А еще один вместо 18 месяцев справился с задачей за пять месяцев. Как это могло произойти? Существование стратегического направления и общих ценностей усиливает эффект деятельности каждого члена 34 команды в любой момент. Внимание уделяется основным задачам, и решаются они исключительно хорошо. Тогда целеустремленность и увлеченность трансформируются в высокие результаты. Какого из четырех типов корпоративной культуры придерживается ваша организация и каковы последствия этого? Как культура влияет на людей, их приверженность делу и производительность? Посмотрите, кого вы нанимаете и продвигаете по службе, что цените, за что вознаграждаете, важно ли для вас качество обслуживания клиентов. Ответы на перечисленные вопросы покажут приоритеты вашей культуры. А это, в конечном счете, определяет ваше будущее. Глава 2.2. Формирование культуры В приемной президента одной промышленной компании на видном месте висел документ, где декларировались миссия и ценности. В нем провозглашались приверженность «отличному обслуживанию, качеству, уважению и честности», что звучало заманчиво и многообещающе. Однако на самом деле в этой компании между словом и делом лежала целая пропасть. Ее президент рассказывал всем, что некомпетентность сотрудников привела к финансовым потерям, что надо бы подать иски на нескольких бывших работников, а также на некоторых покупателей за нарушение контрактов и на поставщиков за невыполнение обязательств. В этой компании прибыль — главное, и хороши любые средства, лишь бы заработать доллары. Качество некоторых продуктов меняется в ущерб покупателю ради выгоды компании. Как сделать корпоративные ценности реальностью, а не красивыми словами? Ценности так и останутся теорией, если вы не будете применять их на практике. Руководители в «процветающих» организациях разъясняют свои ценности и добиваются, чтобы они были приняты осознанно. Имеет значение то, что вы говорите, но более важно то, что вы делаете. Управление с опорой на ценности формирует корпоративную культуру, определяет сущность деятельности и результаты. Но следовать ценностям должны как руководители, так и рядовые исполнители. 35 Стивен Коуви приводит яркий пример того, что доверие зависит от характера и компетентности: Если доктор честен, но не компетентен, вы не захотите, чтобы он вас оперировал. Если же хирург компетентен, но недостаточно порядочен, вы даже думать не будете об операции. Характер складывается по мере развития личности, профессионализм — это результат развития человека как специалиста. Характер и профессионализм имеют решающее значение для карьеры человека и в то же время служат прочной основой для долговременного успеха предприятия. Содержание и форма Ориентация на ценности в каждом действии — суть работы предприятия, имеющего свои принципы. Когда ценности — отправная точка планирования, решения проблем, формирования политики, определения приоритетов и обслуживания покупателей, работники способны проявить свои лучшие качества. Верность принципам обеспечивает четкость курса и единство цели. Формируется корпоративная культура, обеспечивающая высокие результаты и одновременно создающая атмосферу доверия и сотрудничества. Ценности — это глубоко укоренившиеся убеждения, кодекс поведения, регулирующий ваши установки и поступки. Чтобы узнать, что лично вы цените, достаточно взглянуть на вашу чековую книжку и календарь. Сказанное во многом относится к организациям. Финансовые и временные приоритеты говорят многое об организационных ценностях. Если вы хотите добиться чего-то, нужно ценности из абстрактных понятий превратить в реальность. Каждое решение представляет собой момент выбора, когда лидеры и члены их команд согласовывают ценности и действия, отвечая на следующие два принципиальных вопроса. 1. Приближает ли нас к цели то, что я делаю в данный момент? 2. Отвечает ли то, что я делаю в данный момент, духу тех ценностей, которые мы считаем важными? 36 Не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, а ваш выбор в тех или иных обстоятельствах красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете. Наиболее успешных предпринимателей организации отличает то, что у них слова не расходятся с делами. Легко говорить, что решения нужно согласовывать с принципами, нужно добиться этого на практике. Подлинное испытание ваших ценностей происходит не в том случае, когда дела идут хорошо, а в тот момент, когда появляются препятствия. Политические соображения, особые интересы определенных групп, ожидания акционеров, требования профсоюзов и конкуренция — все это способно поколебать принципиальность. В результате мы иногда уступаем давлению и принимаем решения, удобные в данный момент, не учитывая, что они часто возвращаются, как бумеранг. То, что в данных обстоятельствах кажется выходом из положения, завтра нередко становится проблемой. Согласуйте слова и дела! Если лидеры не придерживаются четкого направления и не принимают решения в соответствии с намеченным курсом, члены команды вынуждены изобретать собственный курс. В конечном счете, сотрудники упускают из виду общую картину будущего корпорации и ее ценности и принимают выгодные для себя решения. В организацию проникают настроения «мы в отличие от них», снижается уровень доверия и трудовой настрой, начинаются бюджетные игры, а в результате страдает покупатель. Деятельность компаний, ориентированных на принципы и ценности, определяется их философией. Кем они являются и что они делают — это зависит от ключевых идеологических установок, воплощенных в принципах, методах и задачах. Применение Чтобы решения действительно опирались на принципы, следует пройти три уровня. Уровень 1 – принципы: «направляющие» факторы. 1. Миссия: Какова наша цель? 37 2. Видение будущего: Куда мы идем? 3. Культура: Что мы ценим? Уровень 2 – методы: факторы «существования». 1. Как мы работаем в качестве команды. 2. Как мы общаемся. 3. Как мы относимся к различиям. 4. Как мы поддерживаем творческий подход. 5. Как мы улаживаем конфликты. 6. Какие критерии мы применяем при принятии решений. 7. Как мы решаем проблемы. Уровень 3 — задачи: факторы «действий». 1. Выявление первоочередных задач. 2. Изучение подходящих вариантов. 3. Творческое решение проблем. 4. Разработка планов действий. 5. Осуществление планов действий. 6. Оценка результатов. Уровень 1: принципы Этот фактор представляет собой «компас», по которому планы и решения команд сверяются с миссией, картиной будущего и культурой. Он позволяет объединить разных людей вокруг общей цели и определяет, что для них приемлемо и что нет. Руководящие принципы — та сущность, которая диктует задачи. Команды часто совершают серьезную ошибку, торопливо «перескакивая» через принципы и методы, чтобы сразу же заняться задачами. На первый взгляд, вы экономите время, быстро решив первоочередные вопросы. Люди часто испытывают удовлетворение от того, что добились «чего-то весомого», однако позже осознают, что «решение» никого не мобилизовало и не воодушевило. Более того, члены команды порой жалуются («на парковке»), что к их идеям не прислушиваются, альтернативные варианты не рассматриваются, а чрезмерно напористые руководители навязывают им решения. И этот «оперативный» подход в дальнейшем требует более значительных затрат времени и ресурсов, так как руководителям приходится возвращаться назад и пытаться наладить общение, 38 внушить доверие, исправить напряженные межличностные отношения и в конечном счете найти иной подход к решению первоначальной проблемы. В старой поговорке «Поспешай не торопясь» отражается суть указанной дилеммы. Уровень 2: методы Этот фактор выделяет элементы «существования»: насколько сплоченно действуют члены команды. Уровень 2 отражает неосязаемые, но важные элементы: создание духа доверия и сотрудничества, поддержка открытого общения, уважение различий, мирное разрешение конфликтов, а также стимулирование творческого подхода. В рамках уровня 2 командам есть смысл уделить время также согласованию соответствующих методов решения проблем и критериев принятия решений. Дефицит времени и привычка отдельных руководителей быстро принимать решения часто приводят к тому, что значение методов недооценивается. Не переходите к уровню 3 до тех пор, пока команда не добьется согласованных действий, уяснив сущность уровней 1 и 2. Мы никоим образом не призываем вас парализовать деятельность бесконечными рассуждениями; такое поведение также не принесет пользы. Тем не менее, если вы не пожалеете времени на создание основополагающих идей, внутреннего настроя организации, это значительно сэкономит силы и средства в будущем. Уровень 3: задачи К этому уровню относятся факторы реальной работы или «действий». Они предопределяются уровнями 1 и 2. Принятие решений на основе принципов и в рамках методов обеспечивает не только их правильность, но и соответствие цели и избранному курсу. На этой стадии вы и ваша команда выявляете проблемы, изучаете варианты их творческого решения, разрабатываете планы действий и определяете соответствующий механизм проверки и способы оценки. Такой планомерный процесс соединения содержания и форм пугает некоторых слишком нетерпеливых руководителей. Им хочется быстро перейти к уровню 3 — задачи, — игнорируя уровни 1 и 2. Они хотят взяться за дело и тут же получить ре39 зультаты. Хотя оперативные решения уместны в определенных ситуациях, непродуманные поспешные действия нередко ведут к непродуктивным затратам времени в будущем. Приводимый ниже пример показывает, как группа руководителей научилась последовательно воплощать принципы в действиях. – Мне позвонил президент корпорации с миллиардным оборотом, – рассказывает Эрик Алленбо. – Он и пять других руководителей «воевали» друг с другом, вследствие чего в компании наступил хаос. В организационной схватке помимо президента корпорации участвовали три региональных президента и два председателя региональных советов. Представьте себе, как эта междоусобица отражалась на сотрудниках организации. Я побывал в офисе у каждого и переговорил с глазу на глаз с каждым из должностных лиц. Выслушав рассказы об их «боевых подвигах», я ознакомил их с треугольником «принципы — методы — задачи». А так как их нынешний подход явно не срабатывал, они выказали, по меньшей мере, некоторую готовность изучить альтернативный вариант. Чтобы обеспечить успех запланированного совещания с руководителями, я заранее добился согласия от всех шестерых по двум позициям: 1. мы займемся принципами и методами и договоримся о них до обсуждения задач; 2. если мы столкнемся с трудностями при обсуждении задач, мы сделаем паузу и вернемся к принципам и методам. Придя к указанным соглашениям, мы собрались и приступили к работе, начав с принципов. К их изумлению, они быстро договорились относительно общей картины: миссии, видения будущего и культуры, или ценностей. Когда мы приступили к уровню 2 — как мы сообща работаем, как общаемся, как улаживаем конфликты и решаем проблемы, должностные лица, ориентированные на конечные результаты, стали проявлять нетерпение. «Эрик, — твердили они, — мы хотим заняться нашими вопросами, а не методами». — «Нет, — ответил я, — вы не готовы искать подход, который обеспечит приемлемый для всех результат. У вас большая практика сражений по конкретным во40 просам, и я не хочу, чтобы вы ее применили». Я проявил твердость, и они уступили. Во время перерыва руководители собрались, чтобы поворчать «на парковке». Они хотели, как обычно, перескочить к своим проблемам, а не заниматься «методиками». (Мы, люди, забавные существа. Если что-либо не срабатывает, мы готовы повторить свои действия. Эти высшие руководители не были исключением из правила.) Две вещи, как правило, объединяют людей: общая цель или общий враг. Теперь, похоже, они объединились против общего врага: меня! Они пришли после перерыва и заявили, что хотят пропустить методы и обратиться к своим проблемам. Вы можете представить себе, какой нажим я испытывал во время разговора с шестью руководителями? Я напомнил, что у нас имеется предварительная договоренность об отработке уровней 1 и 2 до рассмотрения задач и что они еще не готовы заниматься конкретными вопросами. У них достаточно опыта безуспешных попыток рассмотрения вопросов без учета сущности проблемы, и я не собирался позволить им повторить этот опыт. «Вы дали мне слово, что мы пройдем все этапы, — заявил я, — и я хочу, чтобы вы сдержали свое слово». С высшими должностными лицами так разговаривают редко. Несколько удивленные моим ответом, они неохотно согласились придерживаться первоначального плана. Отработав «методику», мы, наконец, приступили к решению задач, которыми им не терпелось заняться. И, конечно, они столкнулись с трудностями. Открылись «старые раны», и конфликты возникли вновь. Однако на этот раз что-то изменилось. Один из руководителей заявил: «Сейчас нам следует взять паузу и вернуться к уровням 1 и 2». Он даже применил слово «пауза». Они совместно еще раз обсудили принципы, с которыми ранее согласились, и используемые методы. Благодаря инициированным ими самими поправкам они произвели переоценку ценностей, а затем возвратились к вопросу, который вызвал затруднения. Процедура сработала – и весьма удачно. Успеха им! 41 Эти руководители осознали необходимость рассматривать конкретные вопросы в свете принципов и ценностей. Они научились переходить от одного уровня к другому, иногда возвращаясь назад, чтобы увязать задачи, методы и принципы и получить оптимальные результаты. Они разрешили свои проблемы, так как продолжали налаживать рабочие отношения. Конечный результат? Они осуществили реорганизацию компании менее чем за пять месяцев — хотя планировали за 18. Совсем неплохо. Согласование принципов, методов и задач во всех сферах деятельности компании облегчает достижение поставленных целей, создавая в то же время атмосферу сотрудничества. Действительно, управление на основе принципов поначалу потребует много времени, но затем оно компенсируется, поскольку не будет бесплодно тратиться на борьбу за власть, выяснение отношений между подразделениями и политические разногласия, написание служебных записок и докладных, а также на слухи и сплетни. В долгосрочном плане управление на основе ценностей экономит время, высвобождает творческий потенциал и ресурсы компании, которые можно направить на решение более важных задач. Когда люди согласованно действуют, реализуя общую цель и на основе общих ценностей, происходят поразительные вещи. Уделяя внимание «нематериальным факторам», можно достаточно быстро получить высокие показатели и усилить конкурентные позиции. Предложив команде уяснить принципы и методы работы до обсуждения задач, вы получите существенно лучшие результаты. И эти результаты материальны! Управление на основе ценностей Каких результатов можно ожидать от теннисиста, игрока в гольф или баскетболиста, если вместо того, чтобы следить за мячом, он постоянно наблюдает за счетом на табло? Многие компании, похоже, следят только за табло (прибылью). При этом они упускают из виду мяч (отношения с сотрудниками). Если мы постоянно обеспечиваем соответствие деловых операций нашим основополагающим ценностям, счет на табло всегда будет в нашу пользу! 42 Фундаментом эффективной организации служат ее цель и ценности. Организация должна знать, чего она добивается и в соответствии с какими принципами намерена действовать. Четко представляя свои цели и ценности, компания имеет прочную основу для оценки методов управления и их согласования с намеченным курсом и своей философией. Управление на основе ценностей включает три существенных компонента: 1. уяснение миссии и ценностей; 2. информирование о миссии и ценностях; 3. согласование поведения с ценностями. Ценности останутся только словами, пока сотрудники компании не примут их за основу и не начнут опираться на них в своей работе. Считают ли сотрудники миссию и ценности ориентирами, которые способны внушить гордость за компанию? Действительно ли миссия и ценности служат основой для принятия повседневных производственных, управленческих решений, распределения ресурсов и рассмотрения технических и кадровых проблем? Или же мы просто следим за табло? Эта неразрывная связь — альфа и омега управление на основе ценностей. Как только вы определили свою миссию и ценности и сделали их достоянием всех, кто причастен к организации, сосредоточьте внимание на методах управления, чтобы обеспечить их соответствие заявленным намерениям, задачам и целям деятельности. В течение этого процесса не следует совсем игнорировать табло. Более того, следование миссии и ценностям позволяет работникам, покупателям и акционерам получить наивысшие баллы. Надежность: основа долговременного успеха Организации, успешно работающие длительное время, считают приоритетом надежность продукции, услуг и методов работы. Они остаются верны своим принципам даже в самые трудные времена. Там же, где происходит отклонение от этого принципа, как правило, существенно ухудшаются отношения как внутри компании, так и с клиентами. 43 Компания по производству медицинского оборудования разработала сложный прибор для слежения за работой сердца, внедрение которого обещало принести пользу как пациентам, так и акционерам. Исполнительный директор требовал от отдела научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР) быстрее завершить разработку, чтобы прибор можно было запустить в производство и получить прибыль. Аппарат, однако, имел изъян, который приводил к сбоям в работе при определенных условиях. Несмотря на это обстоятельство, директор продолжал настаивать на сдаче не доведенной до совершенства разработки вопреки возражениям руководителей НИОКР. Они уступили давлению сверху. И хотя прибор был в целом удачным, при его запуске в производство и продажу изъян остался. Активные продажи изделия превзошли ожидания и привели в восторг акционеров. Но конечный результат разочаровал всех, так как врачи ставили неверный диагноз у одного пациента за другим из-за ошибочных показаний прибора. Из различных частей страны стали поступать судебные иски, которые перечеркнули все надежды на солидную прибыль. Помимо того, что пациенты подвергались риску, это поставило саму компанию перед значительным финансовым риском. Между тем о значении надежности для фирмы чаще всех разглагольствовал тот самый исполнительный директор, который торопил разработчиков. Его слова остались лишь словами. Он нарушил принцип. Денежные потери в результате оказались весьма существенными, он также лишился доверия в компании и вне ее. Люди перестали ему верить, и его уволили. Совершенно иной подход продемонстрировало в такой ситуации отделение Hewlett-Packard в Ванкувере (штат Вашингтон, США). В начале 1995 г. обнаружилось, что из-за нарушения технологии в процессе производства небольшая партия принтеров вышла с дефектами. Этот недостаток, скорее всего, всплыл бы много времени спустя после истечения гарантийного срока. Учитывая обстоятельства, многие компании переложили бы решение проблемы на покупателя. Но не Hewlett-Packard. HP приостановила производство и устранила проблему. Пользователям, которые 44 уже приобрели принтеры, были направлены детали, чтобы они заменили дефектные части — задолго до того, как покупатели узнали о потенциальной проблеме. И хотя затраты HP были значительны, доверие покупателей к ее продукции и гордость работников за свою компанию дали плоды, что позволило ей так успешно работать в течение многих десятилетий. В тот момент, когда HP выпустила пресс-релиз о дефекте в своей продукции, потребители колебались между двумя качественными брендами: HP и одним из ее конкурентов. А так как Hewlett-Packard продемонстрировала столь высокую порядочность, это побуждало многих приобретать модель HP. В бизнесе нужно дорожить каждым покупателем — и в HP понимают указанный принцип. Когда поведение отражает заявленные ценности, возникает надежность. Соответствие действий ценностям — вот что характеризует надежную компанию. Ваши действия в неблагоприятных обстоятельствах подвергают проверке ваши ценности, и многое говорит о вас вашим работникам и клиентам. В этом смысле интересна реакция компании Johnson and Johnson в случае с фальсификацией ее продукции в начале 1980-х годов. Кто-то подмешал в ее шампунь яд цианид, в результате чего в Чикаго умерло семь человек. Компания действовала быстро, изъяв все запасы этого шампуня с магазинных полок по всей стране. По сообщениям, указанная операция обошлась ей более чем в 100 млн. долларов, но эта акция сохранила, если не повысила доверие к продукции компании, которая не захотела жертвовать порядочностью ради прибыли. И хотя компания понесла финансовые потери в какой-то период времени, положительный эффект значительно превысил их, и престиж компании не пострадал. В результате недавних исследований специалисты пришли к выводу, что компании, проявляющие порядочность, в долгосрочном плане получают более высокие прибыли, нежели фирмы, которые не придерживаются строгой деловой этики. Центр этики Университета штата Аризона завершил исследование фирм, которые устойчиво платили дивиденды в течение последних 10 лет. Каждая из них придерживалась высоких этических стандартов и считала, что обслуживание покупателей имело решающее значение для их долговременного успеха. 45 В книге «Построенные навечно» Коллинз и Поррас приводят результаты изучения компаний, которые функционировали исключительно успешно на протяжении 50 и более лет. Все они отличаются прочной культурой, базирующейся на фундаментальных ценностях: уважении к людям, будь то работники или покупатели, и надежности продукции и методов ведения бизнеса. Мортимер Файнберг в своей книге «Корпоративное двубрачие» подвел итоги работы со 100 менеджерами из 500 компаний, которые числятся в списке Fortune. Когда их спрашивали: «Что необходимо, чтобы добраться до самого верха и оставаться там?», — большая часть отвечали: «Честность, воля и надежность». Чтобы покорить вершину и удержать высокие показатели, требуется надежность в работе. Выводы Файнберга подтвердил опрос 1300 лидеров корпораций, проведенный школой менеджмента Университета Калифорнии в Лос-Анджелесе. Согласно этому исследованию, в 71% случаев надежность называли первым из 16 качеств, необходимых для долговременного успеха. Завершали этот перечень качеств: внешний вид, популярность, бизнес-образование и конформизм1. Соответствие деятельности заявленным ценностям остается основной задачей даже для самых передовых компаний. Джек Уэлч, бывший председатель и исполнительный директор General Electric, преобразовал компанию, унаследованную им в 1981 г. Работа была не из легких. Это долгий процесс, в ходе которого пытались найти приемлемое разрешение противоречия между прагматизмом и идеализмом. Согласование основополагающей идеологии со всеми аспектами бизнеса требует тонкого баланса между тем, что Джек Уэлч назвал «показателями и ценностями». В служебной записке должностным лицам Уэлч писал: — У нас здесь нет окончательного ответа — по крайней мере, у меня. Люди, которые добиваются показателей и разделяют наши ценности, идут вперед и вверх. Людям, которые разделяют наши ценности, но не могут достичь показателей, мы даем еще один шанс. Люди, не разделяющие ценностей и не име1 Конформизм – пассивное принятие существующего порядка, господствующего мнения и т.п., приспособленчество. 46 ющие результатов, — с этим все понятно. Проблема возникает с теми, кто добивается хороших показателей, но не разделяет ценностей... Мы пытаемся убедить их; мы работаем с ними; мы боремся за них. Решения, основанные на ценностях, даются нелегко даже наилучшим из компаний, но в трудностях часто рождается истина. Еще одна компания также решала дилемму «показатели и ценности». Один руководитель наиболее прибыльного отделения добивался хороших показателей, но во многом в ущерб человеческим отношениям. Хотя процент прибыли у него был намного выше, чем в других отделениях, этот руководитель терроризировал сотрудников. Увольнения, жалобы, отпуска по болезни здесь были также рекордными. Как коллеги, так и подчиненные боялись его гнева. По мере того как люди пытались защититься от него, угасали творческий дух и стремление брать на себя риск. На совещании с топ-менеджерами по вопросам ценностей компании он заявил: «Мне надоели все эти «возлюби ближнего своего». Я выдаю результат, и только это имеет значение». Президент неоднократно беседовал с этим руководителем о его деспотичном поведении. Столкнувшись с выбором — укрепить корпоративные ценности или терпеть выходки этого тирана, — президент после совещания пригласил этого руководителя в свой кабинет и сообщил о его увольнении. Воплощая ценности в действиях: Southwest Airlines Лидеры, которые придают значение идеологии, формируют корпоративную культуру и организацию, движимую ценностями, благодаря чему слова превращаются в ощутимые результаты. Почему, например, Southwest Airlines добивается устойчивых и замечательных показателей? В этой компании подчеркивают, что «исключительный сервис» — это результат уважения к людям — внутри компании и вне ее. Воздавая должное сотрудникам, отмечая их успех и вклад, создавая атмосферу увлеченности и побуждая сотрудников брать на себя риск, Southwest Airlines добилась великолепных результатов. 47 В штаб-квартире компании в Далласе сразу же обращают на себя внимание четыре вещи. Каждая из них демонстрировала приоритеты культуры компании и то, как в ней ценят сотрудников: 1. Приз – корона В полуметре от главного входа на видном месте расположена витрина с трофеями, где помещен приз — корона. Пять лет подряд Министерство транспорта США награждало Southwest Airlines за наименьшее число жалоб клиентов, лучшую работу с багажом и соблюдение графика полетов. Выиграв приз в четвертый раз, Герберт Келлегер, председатель совета директоров Southwest, поставил перед сотрудниками задачу сделать это в пятый раз. Герберт напомнил о «бойцовском духе», который столь успешно помогал авиакомпании побеждать в прошлом. Он пообещал сотрудникам отменить униформу, если они получат награду. Кроме того, на стенах салона одного из самолетов Southwest он пообещал написать фамилии всех сотрудников компании. Персонал воодушевился, узнав о кампании «5-я корона». Сейчас работники Southwest носят обычную одежду, и вы можете прочитать фамилии сотрудников в салоне одного из самолетов. 2. Автомат для поп-корна В Southwest уважают людей, будь то пассажиры или персонал, и это видно по всему, что компания делает. Слева от главного вестибюля находится вывеска «Отдел кадров». Войдя, вы сразу попадаете в приятную атмосферу. Первое ваше впечатление — замечательный запах горячего поп-корна из автомата, которым могут пользоваться и сотрудники, и кандидаты на вакантные должности. В отличие от традиционного отдела «человеческих ресурсов», в Southwest вас примут дружелюбно и быстро решат все вопросы. Философия компании «нанимаем в соответствии с нашими ценностями, обучаем, чтобы добиться мастерства» проявляется и в окружающей обстановке, и в операциях. 3. Послание Герберта Герберт Келлегер постоянно подчеркивает значимость уважения к сотрудникам и влияния преданных делу работников. На 48 большом щите в вестибюле на видном месте помещено послание Герберта: «Персонал Southwest Airlines создал то, что у нас есть — и то, что у нас будет. Наши люди превратили идею в легенду. Эта легенда сохранится до тех пор, пока ее подпитывают люди — своим неукротимым духом, безграничной энергией, исключительной доброй волей и горячим стремлением к совершенству. Наша благодарность и наша любовь — персоналу Southwest Airlines а то, что у нас удивительная семья и чудесная авиакомпания». 4. Фотографии на стенах В офисах многочисленных компаний обычно можно увидеть несколько больших и профессионально выполненных фотографий менеджеров и членов совета директоров, имеющих серьезный вид. Создается ощущение, словно они преследуют тебя взглядом, когда ты идешь по холлу. Как и во всем остальном, в штаб-квартире Southwest все иначе. Стены в офисе увешаны фотографиями сотрудников, членов их семей и даже домашних животных. Один из работников занят только тем, что делает рамки и меняет фотоэкспозиции о праздничных событиях в Southwest. Куда бы вы ни посмотрели, вокруг сияющие глаза и улыбающиеся лица — это дух компании. Кто-то может посчитать такой подход недостаточно серьезным. Но взгляните на это с иной точки зрения. Поставив «внутренних клиентов» на первое место в своей культуре, Southwest Airlines более чем три десятилетия подряд получает прибыль, завоевала репутацию наиболее предпочитаемой пассажирами авиакомпании и находится в числе четырех компаний-работодателей, куда охотнее всего нанимаются люди. Готовы ли вы отношение к своим работникам рассматривать как «вопрос номер один»? Превращая ценности в результаты Округ Сногомиш в штате Вашингтон (США) служит примером превращения корпоративных ценностей в конкретные ре49 зультаты в государственном секторе. Многочисленные руководители и сотрудники участвовали в процессе уточнения ценностей, в ходе которого выделены пять главных: уважение, сотрудничество, сервис, надежность и ответственность. Хотя организационные преобразования продолжаются, Боб Дрюэл, бывший на тот момент глава округа, инициировал программу развития сотрудников и менеджеров, названную «Цели работы — выработка качеств, важных для государственной службы». Дрюэл подчеркнул: «Наши ценности отражаются в поведении, и каждый из нас несет за них ответственность каждый день». Заявления о миссии, видении будущего, ценностях и цели – нечто большее, чем вдохновляющий призыв. «Если мы должным образом руководствуемся этим документом в наших действиях и решениях», согласно Дрюэлу, «он становится для нас подлинным ориентиром — нашей лакмусовой бумажкой при оценке идей и действий. По сути, наши ценности — это фактически итог всех наших действий». Дрюэл провел десятки совещаний с руководителями и сотрудниками для выявления действенных методов осуществления основополагающих ценностей, добившись осознания ценностей и приверженности им. Ценности включали конечный результат и отношение к сотрудникам. Помимо учета ценностей в стратегическом планировании и каждодневных операциях, Дрюэл запланировал рассчитанный на шесть лет процесс интеграции ценностей. Кроме того, Дрюэл побудил каждого сотрудника представить персональную цель и свои ценности, чтобы использовать личный жизненный опыт. Перемены, основанные на принципах и движимые ценностями, в округе Сногомиш начинают приносить плоды. Даже те, кто раньше критиковал местные власти, отмечали положительные стороны реформ. Различные организации стали приглашать руководителей округа Сногомиш провести семинары о том, как создать культуру путем претворения в жизнь видения будущего и ценностей. Местные учебные заведения стали просить руководителей округа поработать с выпускниками с целью помочь им найти работу в организациях, ориентированных на принципы. Перемены заразительны. 50 Воплощение ценностей в деятельности организации — это длительный процесс. Дрюэл заявил: «Мы стремимся к культуре, основанной на доверии, и мы уже отмечаем изменения, превращаясь в организацию, учитывающую запросы клиентов, ориентированную на принципы и добивающуюся наилучших результатов». Ценности имеют существенное значение в качестве указательных знаков на пути к осуществлению организацией своей миссии и воплощению картины будущего. По Дрюэлу, «курс корабля изменился, и мы хотим, чтобы вы все оставались на борту». У одной больницы «Скорой помощи» также есть ценности, которыми принято руководствоваться при оказании услуг. При участии всех сотрудников в этом медицинском центре были определены четыре главные ценности: уважение, надежность, сервис и совершенство. И они не остались словами на листе бумаги, а служат ориентирами в определении политики, стратегическом планировании, принятии решений, повышении квалификации руководителей и персонала, а также найме новых сотрудников. Кроме того, в ходе систематического наставничества указанные ценности учитываются при оценке сотрудников с позиций их соответствия миссии медицинского центра. Были достигнуты ощутимые результаты в улучшении качества обслуживания пациентов, увеличении рыночной доли центра, повышении прибыли, удовлетворенности персонала. Стремление к совершенству на всех уровнях не сводится к риторике, которая встречается во многих организациях, а стало сутью, образом жизни медицинского центра. Культура компании отражает то, с чем вы соглашаетесь или что отвергаете. Действия всегда говорят больше, чем слова. Посмотрите на ваши коллективные решения и действия. Какой вывод можно из них сделать относительно подлинно важных вещей? Какие ценности вы поддерживаете и поощряете? Если люди приняли ваши установки и формы поведения (они им подходят), то, как проявляется ваше влияние — на работе и в семье? Как относятся к покупателям в вашей организации? Поскольку ваша культура определяет, кто вы есть, уделяйте – внимание постоянному поддержанию ориентации на ценности. 51 Ценности говорят громче слов В свое время возврат к традиционным американским семейным ценностям стал темой газетных заголовков, книг-бестселлеров, выступлений политиков и дискуссий заинтересованных граждан по всей стране. В компании Quixstar, занимающейся реализацией бытовой химии и сопутствующих товаров методом сетевого маркетинга, ценности — это не мода, это традиция. Они — фундамент успеха и ключ к эффективному руководству компанией. Джей ван Андел и Рич де Вос, основатели компании Amway (реорганизованной в Quixstar), помогли более чем двум миллионам человек во всем мире сохранить надежду на то, что они могут осуществить свои мечты и создать собственное предприятие с помощью Quixstar. Руководители компании неизменно показывали образец ценностей — не требовать уважения, а завоевывать его, проявляя уважение к каждому независимому владельцу бизнеса (НВБ) Quixstar, независимо от того, каких успехов тот добивался. Рич и Джей всегда и везде придерживались ценностей, внушенных им родителями. Эти фундаментальные ценности пережили все перемены и сохранились, по мере того как компания перешла к новому этапу развития электронной торговли: Quixstar. Руководство Quixstar преуспело благодаря упорному труду, уверенности в своих силах и настойчивости. Эти ценности прививаются всем НВБ, создающим собственные предприятия. Благожелательное отношение, которое проявляют руководители Quixstar, делясь успехами со своими единомышленниками, стало общей ценностью и проявилось в том, что НВБ собрали миллионы долларов на благотворительные цели и каждодневно помогают другим осуществить свои мечты. Дружба и сотрудничество на протяжении более чем половины столетия стали основой деятельности открытой системы сетевого маркетинга, основой успеха Quixstar. Дело основателей компании, остававшихся верными своим обещаниям, нашло достойных продолжателей. Они вдохновляли независимых предпринимателей, выступая перед тысячами людей и разъясняя свою позицию. Но, в конечном счете, то, что они сделали, говорит громче любых слов. 52 Глава 2.3. Ориентируйтесь на покупателей Миновали те дни, когда вы лишь удовлетворяли запросы покупателей. Сегодня они ожидают большего. Организации, добивающиеся высоких результатов, осознали это принципиальное изменение и учитывают его в каждом аспекте своей культуры и философии. Обслуживание покупателя — это образ жизни всех — от исполнительного директора до вновь принятого на работу рядового сотрудника, о чем свидетельствует следующий пример. — Мы проводили в Сэлиш Лодж, штат Вашингтон, совещание по стратегическому планированию с одним корпоративным клиентом, – снова рассказывает Эрик Алленбо. – Здесь превосходные конференц-залы, отличный сервис и приятная обстановка, способствующая творческому мышлению. К концу второго дня мой клиент выдвинул многочисленные идеи относительно нового видения будущего и ключевых стратегий. Я решил забрать с собой в гостиничный номер все диаграммы, чтобы вечером обобщить идеи и представить их в оптимальном варианте для заключительного дня работы. Я снял диаграммы со стен конференц-зала и положил их на пол до возвращения с обеда. После обеда я вернулся, чтобы забрать свои бумаги. Как заведено в Сэлиш Лодж, в конференц-зале все было тщательно прибрано и подготовлено для следующего дня. Отлично работающий хозяйственный отдел добросовестно выполнил свою работу и не упустил ни одной мелочи — за исключением одного! Они решили, что бумаги на полу предназначены на выброс. Исчезли диаграммы, заключавшие в себе два дня упорной работы по стратегическому планированию совместно с менеджерами корпорации. А персонал отдела уже ушел домой. Я оказался в глупейшем положении. К счастью, я сумел вспомнить идеи моего клиента и подготовить обобщенный вариант для рассмотрения на следующий день. Но, конечно, больший эффект принесло бы наглядное сравнение его идей с моими выводами. Очевидно, на этот раз такой вариант отпадал. 53 На следующее утро я пришел пораньше, чтобы подготовить все в конференц-зале для заключительного дня стратегического планирования. Официантка Сэлиш Лодж также пришла пораньше, чтобы приготовить кофе и легкий завтрак. Я рассказал ей о своей проблеме с исчезнувшими диаграммами. Поняв всю серьезность вопроса, она посмотрела мне в глаза и заявила: «Я улажу дело». Что-то в ее голосе внушило мне надежду. Когда прибыли менеджеры, я объяснил им ситуацию и извинился. Хотя они все поняли, но были огорчены, поскольку понимали важность утерянных данных. Тридцать минут спустя после начала совещания та же официантка вошла через заднюю дверь конференц-зала и тихо шепнула мне: «Ваши диаграммы у меня». Она не только залезла в большую емкость для мусора сзади гостиницы, чтобы раздобыть бумаги, но и разгладила их! Положив бумаги на стол в конце комнаты, она хотела уйти. Я сказал ей: «Подождите минуту. Подойдите сюда! Всякий раз, когда мы просим вас и других сотрудников Сэлиш Лодж о чем-либо, ваши действия неизменно превосходят наши ожидания. Расскажите нам об этом». Тогда эта рядовая работница сделала перед моими руководителями 10-минутный доклад об ориентированной на покупателей культуре Сэлиш Лодж. Заявив, что они «тщательно подбирают сотрудников», она затем описала их миссию и ценности, стремление выявить лучшие качества каждого работника и то, как культура организации способствует самому высокому уровню обслуживания клиентов. Мои топ-менеджеры, затаив дыхание, слушали сотрудницу, которая работала в Сэлиш Лодж лишь четыре месяца и с таким знанием дела излагала миссию, ценности и приверженность сервису в организации. В этот момент президент компании сказал мне: «Зачем вы нужны нам? У нас есть она!» Организации, добивающиеся продуманного успеха, интегрируют обслуживание покупателей в свою культуру и наделяют сотрудников полномочиями, с тем, чтобы они могли проявить себя с наилучшей стороны. Пройдет ли каждый из ваших работ54 ников испытание так, как сотрудница Сэлиш Лодж? Сотрудники ведут себя соответственно тому, какие ценности ставят во главу угла руководители, и лишь от вас зависит, насколько они понимают значимость качественного обслуживания покупателей. Обслуживание покупателей: правила изменились Похоже, что в бизнесе меняется все (или почти все). Это относится к циклу жизни продукта, ожиданиям покупателей, методам доставки товаров, технологии, глобальной конкуренции, и список можно продолжить. Происходят и удивительные перемены. Некоторые священные «правила» обслуживания покупателей теперь устарели, и вашему предприятию следует перестроиться на новые. К примеру: • Прежнее правило: «Покупатели хотят остаться удовлетворенными». • Новое правило: «Покупатели хотят испытать наслаждение». • Прежнее правило: «На первом месте — покупатель». • Новое правило: «На первом месте — работники организации». • Прежнее правило: «Покупатель всегда прав». • Новое правило: «От некоторых покупателей следует отказаться». Эти новые правила принципиально меняют характер ведения дел, а если вы не уделяете внимание укреплению ваших позиций, преимуществ, скорее всего, добьются ваши конкуренты. Помните дни, когда, просто удовлетворяя запросы покупателей, вы добивались долговременных деловых отношений? Теперь уже нельзя рассчитывать, что удовлетворенные покупатели обязательно обратятся к вам вновь. Очень часто они не возвращаются. Они уходят к вашим конкурентам. Почему? Изменились правила. Покупатели хотят теперь получить не необходимые товары, а удовольствие от их приобретения! Они хотят более высоких ценностей, нежели те, на которые они были согласны в прошлом. Уже недостаточно хорошей работы. Ваша организация в целом (а это означает — любой сотрудник в ней) обязана ориентироваться на великолепное обслуживание. 55 Сами покупатели становятся более придирчивыми и требовательными. На нынешнем рынке, отличающемся острой конкуренцией, им предоставляется все более широкий выбор товаров и услуг. Верность покупателей фирме — основа торговли — исчезает так же быстро, как мороженое у вашего ребенка в жаркий летний день. И в этот самый момент конкуренты ищут способы привлечь ваших покупателей лучшим сервисом, быстрой доставкой, высоким качеством, продажей через Интернет, доставкой на дом, низкими ценами, индивидуальным обслуживанием. Готовы ли вы принять вызов? Стоимость приобретения нового клиента в пять-восемь раз превышает стоимость сохранения имеющегося. Если компания расходует 10 млн. долларов на маркетинг и рекламные кампании с целью привлечь новых покупателей, то разумно потратить 2 млн. долларов для удержания нынешних. Гостиницы Marriott считают целесообразным поступать именно так, тщательно подбирая персонал, щедро расходуя средства на его подготовку и формируя культуру обслуживания клиентов. Дж. Мариотт, исполнительный директор компании Marriott Hotels, считает своей обязанностью создание в отеле атмосферы, способствующей повышению качества обслуживания клиентов. Он говорит: «Моя работа — мотивировать сотрудников, учить их, помогать им и заботиться о них». А так как правила изменились — и будут дальше меняться — успех вашего предприятия зависит от обновления продукции и услуг. Известный гуру менеджмента Том Питерс, выступая на одном из семинаров, сказал: «Людям нужны банковские услуги, а не банки». Посмотрите вокруг: такое впечатление, что все начинают заниматься «банковским делом». Во многих продовольственных магазинах сейчас имеются банкоматы. Банковские услуги по Интернету доступны 24 часа в сутки, и нам не нужно стоять в очереди и клеить марки. Похоже, людям вовсе не нужны банки. Возможно, и ваши покупатели не нуждаются в вашем бизнесе — по крайней мере, в его нынешней форме. Одна крупная юридическая фирма выявила три довольно неприятных направления, в которых происходит изменение правил. 56 Во-первых, ее крупные корпоративные клиенты сами устанавливают гонорар за юридические услуги; во-вторых, часть их клиентов располагает теперь собственными штатными юристами; и, в-третьих, новые конкуренты возникают с неожиданной стороны, включая расширение юридических услуг, оказываемых бухгалтерскими фирмами, и растущую активность консультантов по арбитражу. И в банковской сфере, и в сфере юридических услуг или обрабатывающей промышленности на сцене появляются предсказуемые и непредсказуемые новые конкуренты. Покупатели требуют своей доли участия в определении дизайна, качества, поставки и стоимости товаров и услуг. Клиенты начинают выступать скорее в роли «деловых партнеров», чем традиционных покупателей. Сервис требует формирования и поддержания постоянных отношений с покупателями. Налаживайте связь с вашими клиентами, и они останутся вам верны. Неудовлетворенные покупатели уходят молча Почему уходят покупатели? Две американские исследовательские компании Forum Corporation и Technical Assistance Research Program (TARP) пришли, в сущности, к одинаковым выводам: 15% находят товар получше, 15% отыскивают товар подешевле. Однако наиболее существенный фактор — человеческий: 70% переключаются на конкурента из-за того, что к ним или не проявили внимания или обслужили не вовремя. Значительное большинство покупателей не возвращаются после одного неудачного опыта общения с одним работником. Предприятие, как правило, ничего не знает о 96% недовольных покупателей; они уходят молча. Те же, кто жалуется, скорее, сделают покупки еще раз — особенно если компания выслушивает жалобы и быстро на них реагирует. На каждую полученную рекламацию, согласно исследованию поведения покупателей (TARP), приходится 26 невысказанных (и из них шесть серьезных). Но, на вашу беду, о негативном опыте ваших клиентов будут узнавать другие люди порой еще многие годы. Слышите ли вы своих покупателей и эффективно ли реагируете на их проблемы? 57 Прекращали ли вы когда-нибудь дела с компанией из-за одного неудачного случая общения с ее работником — одного «момента истины»? Вот что рассказал один покупатель о произошедшем с ним инциденте. — По дороге домой я остановился для заправки на «станции обслуживания» в Олимпии (город в США). Там лишь недавно были установлены новые автоматические колонки для самообслуживания с оплатой по кредитным карточкам покупателя — обычная процедура для многих людей. Однако в моем родном штате Орегон служащие наполняют ваш бак, так что я был не знаком с порядком. Он казался простым — требовались лишь три действия, о чем говорили картинки-инструкции на автомате. Я вставил свою кредитную карточку в соответствующее отверстие — никакого эффекта. Проверив, правильно ли я все делаю, я повторил процедуру. Снова нет результата. Я убедился, что черная черта на кредитной карточке находится в нужном положении, и еще раз выполнил операцию. В этот момент я ощутил небольшое раздражение на собственную глупость. Через несколько мгновений мужской голос по громкоговорителю заявил: «Человек у автомата номер 11, вы неправильно вставили карточку». Откуда этот голос? Вероятно, это не ко мне. Я оглянулся и обнаружил, что нахожусь у автомата номер 11. Другие клиенты посматривали в мою сторону с ухмылкой на лицах; они видели, что я из Орегона и не могу сообразить, как залить в бак бензин. Я почувствовал себя еще глупее и сильно смутился. Я перечитал простые инструкции, изучил три картинки, рассчитанные на неграмотных, и уже менее уверенно вставил свою карточку. Никакого эффекта. Тогда зычный голос произнес по громкоговорителю: «Человеку автомата номер 11, зайдите в офис. Вы все делаете неправильно». В принципе я миролюбивый человек. Но на этот раз меня достали. Войдя в офис, я обнаружил 21-летнего малого, стоявшего перед микрофоном у стойки. Он считал себя очень крутым. Я моментально забыл все принципы мирного разрешения конфликта, которым я обучаю других, – надо остановиться, попы58 таться понять и выслушать противника. Я был взбешен. И хотя малый был намного крупнее меня, я готов был броситься на него с кулаками! Мне не нужен был громкоговоритель, когда я произносил: «Никогда не разговаривайте так со мной или с любым клиентом!». Но хотя я сразу же почувствовал облегчение, до него ничего не дошло. Не извинившись за свою скверную тактику обслуживания клиентов, он велел молодой сотруднице показать мне, как используют систему. Мы вернулись к злосчастному автомату номер 11, сопровождаемые, взглядами всех присутствующих. Она правильно вставила карточку, но автомат не работал! Он был неисправен! Я все делал правильно! Вот так! Как вы считаете, я когда-либо вернусь на эту станцию обслуживания? Ни за что в жизни! Даже если у меня кончится бензин, и я вынужден буду идти пешком много километров мимо этой станции до следующей, я ни за что не воспользуюсь ее услугами. Обратная связь — это подарок от покупателей! Дайте своим покупателям возможность поделиться проблемами и учите своих работников слушать, слушать, слушать. У Procter and Gamble имеется бесплатная горячая линия для клиентов, чтобы те могли высказать свои претензии. Поскольку у компании огромный ассортимент и объем продукции, она получает значительное число жалоб: более 200 тысяч в год. Но Procter and Gamble нравится выслушивать своих покупателей – даже тех, которые жалуются, ведь их мнения — источник идей для разработки новой продукции. Да и просто полезно поддерживать связь с людьми. «Недовольные покупатели, — считает руководитель компании Питер Блок, — учат нас, как вести дело». Блок также доказывает нам, что люди, которые не пользуются нашими услугами, подсказывают нам, как улучшить сервис, что другие фирмы, недовольные нами, учат нас, как улучшить продукцию и методы работы. Именно те вещи, которые неприятно слушать, наиболее полезны, потому что дают информацию, в каком направлении следует развиваться. Слушайте, слушайте, слушайте. Затем реагируйте так, чтобы это превзошло ожидания других. Тем самым вы внушаете доверие к фирме. Неподдельное 59 внимание с вашей стороны приведет к тому, что покупатели будут возвращаться к вам. Покупатели: адаптация к новым отношениям Мы наконец-то вспомнили о существовании покупателей. Покупатели ждут особого внимания с нашей стороны. Они хотят, чтобы мы полнее учитывали их требования. Обслуживание покупателей — это нечто большее, чем доброжелательность, умение слушать и хорошее отношение. Покупатели предпочитают сами контролировать отношения с нами. Они хотят выбирать того, кто их обслуживает; они стремятся влиять на условия продажи; определять способ доставки товара или оказания услуги; иметь дело с одним человеком, даже если требуется сотрудничество четырех разных отделов. Способна ли организационная структура, где все распланировано и согласовано, дать своевременный и четкий ответ клиентам, которые требуют права выбора, как и когда будут удовлетворяться их потребности? Думаем, что нет. Стандартный ответ покупателю уже не гарантирует нам выживания. Покупатели ждут уникальный ответ на свои запросы. Покупатели хотят совсем не того, что требуют! Покупатели порой ведут себя странно: они обычно не говорят, чего они действительно хотят. Покупатель приходит в хозяйственный магазин, например, и спрашивает дрель. Ему не нужна дрель: ему нужна дыра. Как только производители инструмента поняли, что покупателям требуются не дрели, отделы НИОКР предложили новые изделия, которыми легко делать отверстия! И продажи возросли. Покупатель платит доллары не за страхование на случай нетрудоспособности. Чего же ему в действительности хочется? Душевного покоя. Страховые компании, полагающие, что их бизнес — продажа полисов, скоро сдадут свои позиции в конкурентной борьбе. 60 Покупателей фактически не интересуют ваши товары или услуги. Им не нужны ваши дрели и ваши страховые полисы. Им нужен результат, удовлетворяющий их. Они хотят получить удовольствие с помощью ваших товаров и услуг. И они хотят насладиться вашим персонифицированным, изобретательным и доступным сервисом. Все это очень просто! Один промышленник полагал, что его бизнес — продажа подземных вагонеток и ковшей горнорудным компаниям во всем мире. На вопрос: «Что, если кто-либо изобретет более быстрый и дешевый способ добычи руды, чем с помощью ваших вагонеток и ковшей? Будут ли покупатели по-прежнему покупать ваши механизмы?», он ответил однозначным: «Нет!» Компания осознала, что большие чудесные желтые машины, производимые ею, это не то, что покупателям в действительности нужно. В результате она принципиально изменила свой подход к миссии, которая теперь гласит: «Повысить производительность и прибыльность путем изготовления первоклассных горнорудных машин, внедрения новаторских решений и качественных услуг». И это не пустые слова на клочке бумаги; этот принципиальный сдвиг ориентирует компанию на постоянный поиск новых изделий и ценных услуг для покупателей. Такой сдвиг, в конечном счете, повышает прибыльность самой компании и обслуживаемых ею клиентов. Бизнесмен Боб Фаррелл открыл свое первое кафе-мороженое Farrell's Ice Cream Parlor в Портленде (штат Орегон, США) в 1963 г. Благодаря ориентации на великолепное обслуживание посетителей и создание обстановки, в которой клиенты получают максимум удовольствия, он расширил свой бизнес до 55 заведений, прежде чем продал его Marriott Hotels 10 лет спустя. Что было основой его успеха? «Я не продавал мороженое, — рассказывал Фаррелл в Oregonian в августе 1998 г. — Я продавал хорошее времяпрепровождение. Мороженое было лишь средством». По мнению Джея Абрахамса, консультанта по маркетингу, чьи услуги стоят 3000 долларов в час, чем яснее и убедительнее вы выражаете, показываете, иллюстрируете и доказываете, что ваша продукция значительно лучше продукции ваших конкурентов, тем 61 лучше у вас идут дела. Покупатели приобретают результат, удовлетворяющий их стремление иметь лучшее. «Единственная причина, по которой люди имеют дело с компанией, — считает Абрахамс, — состоит в том, что они видят в этом преимущество для себя». Следовательно, ваша задача – убедиться, что каждый аспект вашей корпоративной культуры соответствует меняющимся ожиданиям ваших покупателей и превосходит их. Шесть больших ожиданий покупателей Ваши конкурентные преимущества зависят от того, как быстро вы улавливаете, что сейчас ценят покупатели и как меняются их интересы. Обратите внимание не только на повышение ценности услуги, но и на создание ценности там, где она ранее не существовала. Предприятия будут покупать ваши товары или услуги, если они увеличивают их прибыль, производительность, долю на рынке или усиливают конкурентные позиции. Покупателей интересуют как сами результаты, так и то, насколько эти результаты ценны для них. Хотя вас, возможно, интересует продажа, их интересует ценность. Вы не вправе предполагать, как они определяют ценность, вы должны это знать достоверно! То, что один покупатель ценит весьма высоко, у другого, возможно, не вызовет никакого интереса. Учитывая такие различия и делая все возможное, чтобы удовлетворить потребности, вы помогаете покупателю сделать выбор. Покупатели рассчитывают получить от ваших товаров и услуг пользу и результаты. Конкуренты постоянно ищут возможности предложить новые ценности вашим покупателям. Ваши коммерческие покупатели активно ищут способ повысить свою производительность и прибыльность. В какой мере вы удовлетворяете — или превосходите — их ожидания? Ваши розничные покупатели стремятся найти удовольствие или душевный покой. В какой мере вы учитываете эти интересы? Ваши внутренние покупатели ждут от вас, что вы облегчите их работу, и она доставит им большее удовлетворение. В какой мере это вам удается? 62 Ценность, воспринимаемая покупателем, складывается из шести ключевых моментов: 1. стоимость; 2. сервис; 3. доступность; 4. отзывчивость; 5. отношения; 6. качество. В какой мере вы обеспечиваете высокую ценность применительно к каждому из названных ключевых факторов? 1. Стоимость Хотя стоимость — это не всегда единственный критерий при принятии решения о покупке, покупатели очень внимательно следят за структурой цен. И они вовсе не склонны поддерживать устоявшиеся деловые отношения. В прошлом вы имели возможность практически самостоятельно определять свою ценовую политику. Теперь же рынок вообще и покупатели в частности, похоже, говорят вам, сколько вы можете взимать за товары и услуги. К примеру, • компании, ведающие медицинским обслуживанием, устанавливают, сколько они будут платить больницам и врачам за услуги; • крупные корпорации определяют гонорар своих юристов; • информированные покупатели используют Интернет для сравнения цен на все — от икры до компьютеров и автомобилей, так что ваши цены должны быть конкурентоспособными. Итак, правила изменились. Ваши покупатели, конкуренты и даже третьи стороны диктуют условия, которые требуют от вас снижения издержек и цен. Совершенствуете ли вы ценообразование с учетом конкуренции? 2. Сервис «Имеет ли ваше предприятие преимущества, дает ли больше пользы и более весомый результат для вашего покупателя по сравнению с конкурентами?» — спрашивает Джей Абрахамс. Почему покупатель предпочтет вас другому поставщику? 63 Уверены ли вы в этом? Завершая сделку с покупателем, спросите: «Что я могу сделать в следующий раз, чтобы лучше удовлетворить ваши потребности?» IBM уже давно определила «обслуживание клиентов» в качестве одной из наиболее важных ценностей. Но IBM столкнулась со значительными трудностями в конце 1980-х — начале 1990-х годов. Она слишком успокоилась, «почила на лаврах», тогда как конкуренты часть за частью отвоевывали ее долю рынка. В конечном счете, IBM «встрепенулась», выдвинула инициативу «Назад к основам», снова сделав упор на «обслуживании клиентов» — политику, которая так успешно срабатывала несколько десятилетий подряд. Президент IBM теперь тратит примерно 40% своего времени на контакты с покупателями. IBM вернулась на испытанный путь. Сколько времени вы проводите с вашими ключевыми покупателями? 3. Доступность «Расположение, расположение, расположение» — основополагающий критерий для успеха предприятия — приобретает новый смысл в условиях современной глобальной экономики и электронной торговли. Концепция, защищаемая Томом Питерсом — «людям нужны банковские услуги, а не банки», — здесь вполне применима. Если вы ограничили каким-то образом доступность вашего бизнеса, то вы, очевидно, уже испытываете трудности или они скоро наступят! Покупатели предпочитают легкий путь к вашим услугам. Если вы создаете им проблемы изза неудобного расположения, устаревших систем или жесткой политики, конкуренты изыщут способ более эффективного обслуживания ваших бывших покупателей. Учитывая доступность Интернета и возможность доставки товара на следующий день к дверям покупателя, можно считать, что вашими конкурентами являются люди, которые могут находиться в любой точке земного шара, но на связь с ними с помощью компьютера необходимы лишь секунды. Легкий доступ к товарам и услугам будет по-прежнему приносить прибыль, так как занятые покупатели ждут немедленных результатов. 64 Электронная торговля и сетевой маркетинг меняют формы и содержание обслуживания покупателей. Amway преобразована в Quixstar — многоуровневую компанию электронной торговли, которая с помощью Интернета обеспечивает легкий доступ к широчайшему ассортименту товаров и услуг, используя высокие технологии и качественный сервис. Показательный рост сетевого маркетинга и электронной торговли — это результат низких транзакционных издержек, высокотехнологичных методов торговли, быстрого доступа к товарам и личных отношений. Тысячи независимых владельцев небольших предприятий вовлекают друзей, коллег и других лиц в систему электронной торговли, через которую проходят товары на миллиарды долларов. Так в корпоративном мире получила повсеместное распространение эта торговая практика. 4. Отзывчивость Отзывчивость имеет две формы: 1) активное стремление доставить покупателю удовольствие; 2) умение быстро и эффективно рассмотреть его жалобу. На нынешнем рынке с обостряющейся конкуренцией покупатели моментально оценивают вашу способность выполнить обе названные функции. Ожидания покупателей продолжают расти, но их терпимость уменьшается. «Это не моя компетенция». «Это противоречит правилам». «Вам надо переговорить с моим начальником по этому вопросу». Как вы в качестве покупателя реагируете, когда работник говорит вам нечто похожее? Вместо того чтобы устранить препятствия и удовлетворить ваши запросы, он создает препятствия! Велика вероятность того, что в следующий раз вы будете вести дела с кемлибо другим. Сказанное относится и к вашим покупателям. Такие бессильные заявления вы не услышите в Nordstrom, Southwest Airlines, Disneyland, Les Schwab Tire Service, Johnson County Community College или Ritz Carlton Hotels. Организации, добивающиеся высоких результатов, понимают, что они работают для клиентов. В таких организациях руководители формируют культуру, ориентированную на покупателя, и наделяют даже рядовых сотрудников полномочиями, необходимыми для удовлетворения запросов клиентов. 65 Но надо также иметь смелость сказать покупателям «нет», когда это уместно. Если вы позволите клиенту нажать на вас с тем, чтобы добиться невыполнимого обещания, в конечном итоге пострадает ваша репутация. Придерживайтесь принципа «недообещать и перевыполнить». В то же время даже лучшие организации допускают ошибки. Но в таких случаях они действуют быстро и эффективно, чтобы исправить положение. В этой связи интересно послушать рассказ одного из постояльцев Ritz Carlton Hotels. – Я был приглашен в качестве основного докладчика на тему «Высокая результативность» на конференции в Лос-Анджелесе. Мой клиент заказал номер для жены и меня в отеле Ritz Carlton близ международного аэропорта Лос-Анджелеса. Гостиница моей жене очень понравилась. Сервис во всем был безупречен – за исключением одного недостатка: после уборки комнаты однажды утром забыли принести мыло и полотенца в ванную комнату. После завтрака моя жена заметила это и попросила меня уладить дело. (Похоже, у меня есть перечень обязанностей по типу «дорогой, сделай» даже во время командировки). Я позвонил консьержке и сообщил ей о проблеме. Она извинилась – не прибегая к оправданиям – и сказала, что немедленно займется ею. Через несколько минут последовал ожидаемый стук в дверь, извещавший о прибытии свежих полотенец и всего прочего. Дело было улажено быстро и эффективно. Но в Ritz Carlton недостаточно просто уладить проблему. В культуре этой компании предполагается, что надо превзойти ожидания клиента. Несколько минут спустя стук в дверь известил о прибытии чего-то неожиданного. На этот раз представительный мужчина в белой униформе подал нам серебряный поднос с отборным шоколадом. К нему была приложена личная записка от консьержки с извинениями за причиненное неудобство. Вот так! Персонал не мог бы придумать ничего лучшего. Моя жена «шокоголик»! (Она автор серии книг «Шоколад для женской души».) Мы стали придирчиво оглядываться, чтобы найти еще 66 какой-нибудь «изъян» в работе Ritz Carlton и увидеть реакцию персонала в следующий раз! Хотя некоторые правила обслуживания покупателей изменились, одно остается стабильным: «недообещайте и перевыполните». Очень важно обещать клиенту замечательное обслуживание и делать больше, чем пообещали. Даже если вы допустили ошибку, покупатель останется, верен вам при условии, что вы реагировали быстро и с выдумкой. 5. Отношения Едва ли вам нужно напоминать о необходимости налаживания отношений с покупателями. Тем не менее, существует множество компаний, где этого не делают. И они платят за такую небрежность высокую цену, так как их покупатели «перебегают» к конкурентам. Нормирование конструктивных отношений с покупателями имеет смысл с точки зрения финансовых перспектив, а также для обеспечения дружбы и верности со стороны клиентов. Значимость налаживания прочных деловых связей видна из следующего примера. Дистрибьютор тяжелого оборудования, опыт которого я изучал, – рассказывает Эрик Алленбо, – разработал уникальную систему «Партнерство по прибыли», участниками которой были производители, сам дистрибьютор и магазины. Несколько раз в год за собственный счет дистрибьютор собирал топ-менеджеров промышленных и розничных компаний для совместного рассмотрения способов улучшить обслуживание покупателей, усовершенствовать продукцию, системы сбыта и поставки и повысить коллективную прибыль. Это «Партнерство по прибыли» обеспечило надежную трибуну для обмена новаторскими идеями в перечисленных выше областях. (Президент дистрибьюторской компании осознавал важность как конечного результата, так и человеческих отношений.) Один из его розничных покупателей испытывал финансовые трудности и не мог оплатить купленное оборудование. Обычная реакция в такой ситуации — составленные в сильных выражени67 ях письма с напоминаниями, обращение к агентству по взысканию платежей или даже иск в суд о возмещении убытков. Дистрибьютор же увидел в финансовом кризисе возможность для налаживания отношений и одновременно — для увеличения прибыли. Вместо того чтобы судиться с «партнером по прибыли», он бесплатно направил двоих наиболее опытных финансовых экспертов к своему должнику. Оба финансовых кудесника провели в магазине несколько дней в поисках путей улучшения его финансового положения. Их советы дали отличные результаты, и компания снова стала получать прибыль. В итоге владелец магазина погасил свой долг дистрибьютору. Но что еще важнее, щедрость, чуткое и профессиональное поведение дистрибьютора помогло выйти из финансового кризиса и обеспечить долговременную финансовую жизнеспособность магазина. Учитывая, что привлечение нового покупателя обходится в пятъ – восемь раз дороже, чем удержание имеющегося, затраты на работу с этим покупателем себя более чем оправдали. В самом деле, магазин продолжал сотрудничество с дистрибьютором еще долгое время после того, как новый конкурент не предложил зарубежный аналог по более низкой цене и более высокого качества. Налаживание прочных деловых отношений, особенно в случае трудного финансового положения, обеспечивает пожизненную верность покупателя. Что может быть лучше? Покупателям не нужно от вас последовательности — если это значит, что с ними будут обращаться точно так же, как с любым другим клиентом. Им нужно, чтобы вы сделали исключение, удовлетворяя потребности, они пытаются контролировать, как вы ведете с ними дела, и они предпочитают взаимодействовать с человеком, который уполномочен тут же отреагировать на их запросы и учесть их интересы. Артур Бланк, исполнительный директор The Home Depot, писал в одной свой статье: «Наш бизнес основан на отношениях, а не на транзакциях. Люди могут купить товар в другом, месте. Задача всегда заключается в том, чтобы помнить о необходимости идти по стопам покупателей, а не по собственным 68 стопам». Такая ориентация способствовала 250-кратному увеличению стоимости акций с момента их первого предложения. Внимание к человеческим отношениям — это мудрая политика. 6. Качество «Если вы не стремитесь стать лучшим в своей отрасли, — говорит бизнесмен Брайан Трэйси, — то вы бессознательно соглашаетесь быть посредственным, если вы постоянно не становитесь лучше, вы, очевидно, становитесь хуже». Сохранение преимуществ в конкуренции требует постоянного совершенствования ваших товаров и услуг и стремления выпускать проекцию на уровне мировых стандартов качества. Снижение планки практически гарантирует потерю покупателей. В этот самый момент конкуренты напряженно работают над совершенствованием своей продукции и повышением качества своих услуг. Даже ваши самые «верные» клиенты активно сравнивают ваши цены, качество и услуги с предложениями конкурентов. Выдерживали вы сравнение? Как долго вы сможете сохранить свое преимущество? Откуда вам это известно? Покупатели вправе ожидать, что вы обеспечили качество ваших товаров и услуг и что вы учитываете их меняющиеся запросы. Ряд фирм заплатили высокую цену за то, что не уделили достаточно внимания запросам покупателей. Детройтские производители автомобилей лишились значительной доли своего рынка, уступив ее иностранным производителям, которые заботились о качестве и инновациях. К счастью, Детройт отреагировал на тревожные сигналы и занялся вопросами качества. Банки, больницы, провайдеры интернет-услуг, строители, производители компьютеров и, возможно, даже ваша компания — все уже «получили сообщения», что быть просто «хорошим» недостаточно. Искушенные и разборчивые покупатели определенно ждут, что вы поразите их воображение невиданным сервисом и неслыханным качеством. Если вы этого не сделаете, они найдут конкурента, способного на такое. Все очень просто. Итак, покупателям не нужны ваши товары и услуги. Они хотят приобрести определенные ценности с помощью этих товаров и услуг. Они стремятся увеличить производительность и при69 быль либо получить удовольствие или душевный покой. Если вам удается постоянно обеспечивать высокие ценности, то вам есть что нести в банк! Клиенты важны – оба вида! Клиентом называют любого, кто пользуется результатами вашего труда. Следовательно, у вас есть два важных клиента: традиционный внешний и ваш коллега, или внутренний клиент. Доставить удовольствие внутреннему и внешнему клиентам — это условие закрепления высоких результатов и преимуществ в конкуренции. Многим из нас внушали, что на первом месте стоит внешний клиент. Но это не всегда так! В Marriott Hotels придерживаются позиции, согласно которой на первом месте сотрудник, на втором — постоялец и на третьем — акционеры. Когда с персоналом гостиницы обращаются очень хорошо, он, скорее всего, будет очень хорошо относиться к постояльцам. В таком случае можно рассчитывать на возвращение клиента — к удовольствию акционера. Должное внимание к людям благотворно сказывается на конечном результате. Результат работы одной команды становится исходным пунктом начала деятельности другой. Необходимо обеспечить, чтобы смена заданий между ними происходила так же гладко, быстро и эффективно, как передача эстафетной палочки от одного бегуна к другому. Участники эстафеты уделяют большое внимание передаче палочки, так как скорость и четкость часто определяют, кто победит или проиграет в состязании. Одна из главных функций руководителя («тренера») — налаживание горизонтальных отношений, или взаимодействия («передачи»), между подразделениями. Вместо того, чтобы сосредоточиваться на традиционных вертикальных отношениях, «тренер» теперь координирует действия, находит каналы общения, устраняет препятствия, бюрократические привычки и барьеры на пути творческих решений, обеспечивает координацию работ внутри отделов и между ними. 70 На одном из своих семинаров по реорганизации Майкл Хаммер, автор книги «Реинжиниринг корпорации», сравнил отделы организации с феодальными поместьями — сплошные укрепленные замки и звуки охотничьих рогов. Многие подразделения работают, как будто уединившись в замках, и, по выражению Хаммера, «катапультируют» законченную работу через стену на территорию соседнего замка. Следующая группа выполняет свою часть работы и катапультирует ее дальше, и так до завершения проекта. Тем временем, утверждает Хаммер, каждый феодал защищает свое поместье вместо того, чтобы согласовывать действия, хранит молчание вместо того, чтобы попытаться наладить общение, скрывает информацию вместо того, чтобы делиться ею. Удивительно, как вообще удается что-то сделать в таких условиях. И нередко такие нескоординированные действия ведут к высоким затратам и сомнительному качеству. Максимальное удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов должно оставаться приоритетной задачей. Принципы обслуживания внешних и внутренних клиентов совершенно одинаковы. Разрушьте стены. Избавьтесь от рвов и насыпей. Наводите мосты. Обеспечьте взаимодействие и сотрудничество. Формируйте культуру, в которой уважают, поддерживают и укрепляют то, что иногда именуют «сказочным обслуживанием». Финансовый отдел одной из организаций действовал на основе четкой, хотя и негласной миссии: «Вылавливай недостатки в работе других отделов!» Одни считали себя контролерами и аудиторами. Другие отделы пребывали в страхе перед этой так называемой «финансовой полицией». Менеджеры изобретательно скрывали любую информацию, которую эта «полиция» могла бы использовать против них. Сотрудники финансового отдела, в свою очередь, жаловались на внутренних клиентов из производственных отделов, которые мало уделяют внимания сметам, прогнозам и финансовому анализу. По объективным причинам менеджеры плохо шли на сотрудничество. Финансовый отдел явно не достиг своей цели! После ряда лет неудовлетворительных финансовых результатов и непрерывной борьбы с внутренними клиентами ру71 ководители решили действовать иначе. Они проанализировали свое поведение и решили, что нужно меняться самим. На семинаре по планированию и налаживанию командной работы были еще раз осмыслены миссия и результаты, которых хотелось бы достичь в организации. Чего они хотят? Они хотят, чтобы менеджеры устранили избыточные затраты и искали новые возможности для получения дохода. Они хотят, чтобы менеджеры умело оперировали финансовыми данными и в случае необходимости обращались за консультациями к финансовым работникам. Они хотят, чтобы менеджеры всех уровней сознательно и с готовностью участвовали в обеспечении устойчивой прибыльности и финансовом оздоровлении. Короче, они хотят, чтобы менеджеры действовали в духе сотрудничества. Финансовым экспертам было предложено подумать над следующим: «Если вам не нравится то, что вы получаете, посмотрите, что вы даете сами». Они хотят сотрудничества, но сами действуют как финансовая полиция. Противоречие! Они поняли сказанное и изменили подход, что позволило скорректировать их миссию, культуру и ценности. Новая миссия: «Обеспечение долговременной прибыльности и финансовой устойчивости нашей компании путем создания духа сотрудничества, доверия и открытого общения, оказания консультационной помощи нашим внутренним клиентам». Они сознательно изменили акценты: «Быть на 95% консультантами и лишь на 5% — контролерами». Существенное различие! Изменение парадигмы с «контролера» на «консультанта» проявилось как на словах, так и на деле. Но у финансистов была ужасная репутация в организации. В попытке помочь внутренним клиентам взглянуть на них иначе — совсем иначе — они организовали оркестровую команду и неожиданно появлялись в каждом обслуживаемом ими отделе, чтобы, продемонстрировать свои музыкальные способности! Они с гордостью рассказывали своим коллегам по работе о своей новой миссии. Не ограничившись этим, новые добровольные «финансовые консультанты» встретились с каждым партнером, чтобы выяснить, чем они могут помочь. 72 И появились новости — хорошие новости! Стало складываться доверие. Вместо утаивания своих финансовых проблем менеджеры других отделов начали делиться трудностями и обращаться к финансовым консультантам за помощью. Целенаправленный сдвиг в «существовании» (межличностные отношения) и «действиях» (конечный результат) положительно отразился на финансовом благополучии организации. От некоторых клиентов надо избавляться! Клиенты не всегда правы, и руководителям надо иметь смелость защитить миссию, видение будущего и ценности своих организаций — даже если в результате приходится «уволить» клиента. В весьма прибыльном ресторане Hard Rock Cafe в НьюЙорке подчеркивают: «Мы обслуживаем клиентов, но мы не слуги». Если клиент дурно обращается с сотрудником, этого клиента просят уйти. В Southwest Airlines председатель совета директоров Герберт Келлегер соответственно отреагировал на ряд жалоб от одной пассажирки, всегда требовавшей определенное место, а на обед что-то другое, только не арахис. Он заявил ей: «Нам будет вас не хватать!» Келлегер признавал, что Southwest Airlines не сумеет быть верной своей миссии, делая для всех людей все, что они хотят. «Увольнение» внешнего клиента, разумеется, требует вдумчивости и осторожности. Чтобы предупредить возникновение нежелательной ситуации, уточните свою основную компетенцию и рыночную нишу. Разберитесь в своих покупателях с целью убедиться, что ваши товары и услуги отвечают их запросам, затем доставьте им удовольствие. Если клиента невозможно обслужить должным образом, велика вероятность, что и ему, и вашему предприятию будет лучше, если вы расстанетесь. Если вы сочтете необходимым «уволить» клиента, помогите ему найти поставщика, который лучше соответствует его потребностям и интересам. Окажите услугу покупателю, даже если вы тем самым помогаете ему перейти к конкуренту. В долгосрочном плане вы убедитесь, что в избирательном отношении к клиентуре есть смысл! 73 Управление на основе ценностей: Как попасть в число 500 «удачливых» организаций Джон Нэсбит, соавтор книги «Реинжиниринг корпорации» однажды поделился своей мечтой о том, что «когда-нибудь будет составлен список 500 «удачливых» компаний». В отличие от списка Fortune, где 500 компаний определены с учетом размера и объема продаж, список 500 «удачливых» компаний будет составлен не только исходя из их прибыльности, но и с учетом качества обслуживания покупателей и качества жизни их сотрудников. Многих аналитиков заинтриговала указанная идея. Поощряемые Нэсбитом, они продолжили изучение и развитие этой концепции. Организация, сумевшая наладить прочные деловые отношения во всех аспектах своей деятельности, — это поистине удачливая организация. Для выявления таких организаций существует сравнительно простой и поистине стратегический план – CEOS: С — Customers (покупатели). Е — Employees (работники). О — Owners (владельцы). S — Significant other groups (другие важные группы). Компания из числа 500 «удачливых» обеспечивает отличное качество жизни для своих работников. Она создает такую атмосферу, в которой люди начинают понимать, что интересы корпорации полностью совпадают с их собственными интересами. В такой атмосфере работники мыслят и действуют, как владельцы. Сотрудников уважают, наделяют полномочиями и ценят. Такая организация прибыльна для ее владельцев или акционеров. Эта прибыль — результат поведения, соответствующего фундаментальным принципам и ценностям компании. Важная особенность компании из числа 500 «удачливых», отличающая ее от конкурентов, заключается в честном подходе менеджеров и владельцев к получению прибыли и связанному с этим распределению ресурсов. Еще одна особенность такой организации состоит в создании взаимовыгодных деловых отношений с другими важными группами. Это могут быть ассоциации, кредиторы, поставщики, 74 торговцы, дистрибьюторы или даже уважаемые конкуренты. Налаживание выгодного для всех сотрудничества способствует улучшению качества ваших товаров и услуг и обеспечивает доверительные деловые отношения. Повышая репутацию своей отрасли и пользуясь доверием покупателей, вы тем самым добиваетесь высокой долговременной прибыли. Компания из числа 500 «удачливых» твердо заинтересована в превращении своей миссии и ценностей в ощутимые результаты. Такая организация знает, за что она борется, и приводит управленческие действия в соответствие с намеченным курсом и своей философией. Она внушает заинтересованность работникам, доставляет удовольствие покупателям, удовлетворяет акционеров и налаживает партнерские отношения с поставщиками и кредиторами, которые рады сотрудничать с ней. Управление на основе ценностей способно приносить и приносит хорошие результаты. Как в вашей организации относятся к обслуживанию покупателей? Привержены ли ваши команды делу обслуживания как внутренних, так и внешних клиентов? В какой мере вы наделили каждого работника полномочиями, с тем, чтобы он мог проявить свои лучшие качества при обслуживании других? Конец первой лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 75