Бюджетирование

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ. 1. Бюджетирование как технология управления предприятием. Бюджетирование – технология управления предприятием, включающая планирование, анализ и контроль исполнения бюджетов отдельных центров финансовой ответственности и предприятия в целом. Информация, которую предоставляет система бюджетирования, является основой для принятия управленческих решений. Бюджетирование является сложной системой, которая включает: • совокупность взаимосвязанных плановых бюджетов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия в соответствии с поставленными целями; • фактические данные об исполнении бюджетов, позволяющие оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом; • управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды. Бюджетирование как финансовая технология создает прозрачную для руководства систему, в которой конечный результат деятельности в виде чистой прибыли, денежного потока или других характеристик оперативно расшифровывается через совокупность других показателей. Возрастает финансовая дисциплина, контролируемость и управляемость всех процессов, протекающих в организации. Бюджетирование как организационная технология позволяет активнее вовлекать в процесс управления менеджеров низшего и среднего звена. Ошибки исполнителей становятся очевидны руководству, действия руководителей ЦФО в большей степени контролируемы, ответственность всех участников бюджетного процесса возрастает. Недооценка человеческого фактора на этапе постановки системы бюджетирования может не дать желаемого результата. Внедрение системы бюджетирования, ее использование в управлении является непростой и весьма трудоемкой задачей. По оценкам компании Ford Motor Company, затраты на бюджетирование для нее составляют более миллиарда долларов в год. Система бюджетирования каждого предприятия индивидуальна. Процесс перехода к системе бюджетного управления также имеет свои особенности, но, как правило, включает следующие этапы: 1. Определение целей и задач системы бюджетирования. 2. Формирование финансовой структуры. 3. Построение бюджетной модели: ◦ разработка схемы бюджетной модели; ◦ формирование основных, операционных и вспомогательных бюджетов. 4. Разработка методики планирования и формирования фактических данных. 5. Регламентация бюджетного процесса. 6. Разработка аналитического блока системы бюджетирования. 7. Автоматизация системы бюджетирования. Управление предприятием с использованием системы бюджетирования является наиболее востребованной моделью, применяемой большинством предприятий развитых стран. Бюджетирование как технология управления предприятием все шире используется и в нашей стране, поскольку позволяет: • Получить современный и удобный инструмент принятия обоснованных управленческих решений. • Поддерживать систему планирования и контроля на основе план-факт анализа на регулярной основе и высоком качественном уровне. • Обеспечить прозрачность и предсказуемость потока движения денежных средств, усилить контроль руководства за ним. • Увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами. • Усилить контроль за производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений. • Консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании. • Вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена. • Обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.). • Оптимизировать документооборот. 2. Функции бюджетирования. Сущность бюджетирования раскрывается через присущие ему функции. Функция планирования. Реализация функции планирования в системе бюджетирования подчинена стратегическим целям и задачам, которые конкретизируются применительно к каждому бюджетному периоду. Разработка системы плановых бюджетов опирается на обширный массив информации, наиболее существенными в котором являются следующие сведения: • прогнозируемое изменение внешних условий (налогового и таможенного законодательства, курсов основных валют, уровня инфляции и т. п.); • прогноз динамики реализации продукции в соответствии с маркетинговой стратегией; • результаты анализа финансово-экономического состояния предприятия (состояния основных фондов и технологий, финансовой устойчивости и ликвидности, рентабельности и т. п.). • Основные атрибуты функции планирования в системе бюджетирования: • все планируемые бюджеты имеют количественную определенность (например, бюджеты производства и запасов выражены в натуральных показателях, бюджеты коммерческих расходов и движения денежных средств – в денежной форме); • бюджеты, в которых показатели выражены в натуральных показателях, являются основой для составления бюджетов в стоимостном выражении; • существуют регламенты по заполнению всех плановых форм бюджетов с указанием ответственных лиц, методики расчета отдельных показателей бюджетов, сроков составления планов, процедуры их согласования и утверждения; • установлена персональная ответственность за предоставление плановых бюджетов; • возможно построение нескольких версий плановых бюджетов, отражающих различные внешние условия (например, в нефтяных компаниях - для разного уровня цен на нефть), разные объемы реализации (такие варианты становятся возможны благодаря делению издержек на постоянные и переменные и использованию CVP-анализа) и т. п. Функция учета. Бюджетирование использует фактические данные из систем управленческого, бухгалтерского и налогового учета. Фактические данные об исполнении бюджетов поступают из всех учетных систем предприятия. Система учета как основа системы бюджетирования должна оперативно представлять максимально достоверные фактические данные по всем аналитическим разрезам: • подразделениям; • направлениям бизнеса; • видам продукции; • районам торговли; • другим показателям и комбинациям различных показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность оперативно получать точную информацию, сравнивать по окончании бюджетного периода плановые показатели, отражающие намеченные цели, с действительными результатами деятельности предприятия. Оптимизация функции учета при постановке системы бюджетирования предполагает: • анализ функционирующих систем учета; • выделение в составе действующих учетных систем подсистем, данные из которых целесообразно использовать в создаваемой системе бюджетирования; • определение показателей, которые не предоставляют действующие системы учета (например, в организациях, не имеющих управленческого учета, нет оперативных сведений о постоянных и переменных издержках); • развитие учетных систем (например, введение новых справочников, дополнительных субконто или кодов в бухгалтерском учете; постановка управленческого учета, позволяющего оперативно получать данные о переменных и постоянных затратах); • разработку бюджетных форм для внесения фактических данных максимально приближенных к действующим, сохранение по возможности привычного интерфейса пользователя; • закрепление за определенными участками учета ответственных лиц и исполнителей, имеющих соответствующую квалификацию. Функция контроля. Контроль исполнения показателей бюджетов завершает цикл бюджетирования в каждом бюджетном периоде. Функция контроля реализуется посредством контроля отклонений фактических показателей бюджетов от запланированных. В системе бюджетирования осуществляется многоуровневый контроль в соответствии с бюджетной моделью: • исполнение операционных бюджетов контролируется непосредственными исполнителями, например, на уровне цеха или другого структурного подразделения; • показатели консолидированных операционных бюджетов контролируются соответствующими ответственными лицами, например, исполнение консолидированного Бюджета затрат на электроэнергию проверяется Главным инженером управляющей компании, Бюджет общехозяйственных расходов – в административно-хозяйственном отделе; • основные бюджеты анализируются в отделе (департаменте) бюджетирования или другой аналогичной структурой, которая координирует процесс бюджетирования в целом. • Контроль отклонения фактических показателей бюджетов от запланированных является основой: • принятия управленческих решений в отношении лиц, непосредственно отвечающих за исполнение соответствующих бюджетов, • корректировки и уточнения планируемых показателей на следующий бюджетный период (анализ отклонений позволяет принимать в дальнейшем более реалистичные бюджеты, выявлять новые возможности), • выявления проблемных областей, которые требуют первоочередного внимания. Алгоритм контроля (лица, осуществляющие контроль, последовательность и сроки контроля), ответственность соответствующих исполнителей должны быть отражены в Регламентах и Положении о бюджетировании. Функция координирования. Функция координирования проявляется во взаимоувязке деятельности отдельных бюджетных единиц (центров финансовой ответственности) между собой посредством системы показателей, отраженных в бюджетах, в соответствии с целями и задачами предприятия. Особенно актуально координирование деятельности в крупных компаниях, где ЦФО (дочерние предприятия, структурные подразделения) достаточно обособлены, а их руководители самостоятельны в принятии широкого круга управленческих решений. Реализация функции координирования в полной мере позволяет: • управлять финансовым результатом предприятия, оптимизировать прибыль; • концентрировать свободные денежные ресурсы для решения поставленных задач; • предотвращать омертвление денежных средств в сверхнормативных запасах сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; • минимизировать налоговое бремя; • повышать конкурентоспособность; • поддерживать финансовую устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия. Функция стимулирования. Система бюджетирования позволяет делегировать руководителям ЦФО серьезные полномочия по разработке плановых бюджетов и контролю их исполнения. Это стимулирует более активное участие менеджеров всех уровней в управлении предприятием. Систематический анализ отклонений фактических данных от запланированных показателей стимулирует более ответственное отношение и концентрацию усилий руководителей ЦФО на достижении целей предприятия. Стимулирование деятельности руководителей ЦФО достигается регламентацией взаимоотношений между ЦФО и с Бюджетным комитетом в соответствующих Регламентах и Положении о бюджетировании, где должны быть детально, а в ряде случаев и количественно определены: • ответственность за выполнение Регламентов; • ответственность за предоставление необоснованных плановых бюджетов; • ответственность за невыполнение плановых показателей; • поощрение за достижение поставленных целей. Обучающая функция. Бюджетирование играет важную роль в повышении профессионализма и обучении менеджмента. Участие в планировании, согласовании бюджетов, ответственность за реализацию плана способствуют детальному изучению бизнес-процессов своих ЦФО, их взаимодействия с другими подразделениями.  Это особенно важно для лиц, назначенных на должность руководителя центра финансовой ответственности.  3. Центры финансовой ответственности как объекты бюджетирования. Постановка системы бюджетирования предполагает определение объектов бюджетирования, в качестве которых выступают центры финансовой ответственности (ЦФО). Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (часть или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этих операций и отвечающее за реализацию поставленных перед ним целей, например, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов или достижение определенного финансового результата своей деятельности. Руководитель ЦФО несет персональную ответственность за выполнение ключевых показателей деятельности и весь бюджетный процесс, затрагивающий этот ЦФО. Наряду с традиционным и наиболее распространенным подходом к определению ЦФО в соответствии с организационной структурой возможно выделение в качестве центров финансовой ответственности отдельных бизнес-процессов. Например, в научно-исследовательских институтах, аудиторских и консалтинговых компаниях роль отдельных ЦФО играют не только подразделения, но и временные трудовые коллективы, выполняющие отдельные научно-исследовательские работы или проекты. Выделение ЦФО является сложной задачей, требующей комплексного решения с учетом не только финансовых, производственных интересов компании и ее структурных подразделений, но и социально-психологических факторов. Успех внедрения системы бюджетирования во многом зависит от личностных качеств руководителей ЦФО, их заинтересованности в участии в этой системе. При выделении ЦФО нужно стремиться: • максимально использовать сложившуюся организационную структуру; • учитывать специфику бизнес-процессов; • определить достаточный, но не избыточный для анализа и принятия управленческих решений уровень детализации информации; • большинство видов затрат предприятия связать с конкретным ЦФО, для которого они являются прямыми; • оптимизировать документооборот; • минимизировать трудоемкость участия в информационных потоках каждого конкретного исполнителя. Факторы, учитываемые при выделении структурных подразделений в ЦФО: • региональная, продуктовая, сегментная изолированность структурных подразделений; • объем производства; • способность, готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить продвижение своей продукции, услуг к конечному потребителю); • соответствие организационной структуре; • возможность нести ответственность за денежные потоки, доходы и (или) расходы. Классификация центров ответственности на предприятии осуществляется по следующим критериям: • круг решаемых задач в рамках деятельности предприятия по Уставу; • функциональный; • территориальный; • возможность влияния на финансовые показатели деятельности предприятия. По кругу решаемых задач в рамках деятельности предприятия по Уставу различают две основные группы ЦФО: • Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). • Вспомогательные (обеспечивающие, обслуживающие) центры ответственности существуют для обслуживания других центров ответственности. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности) или распределяются пропорционально какому-либо базису. По функциональному принципу различают следующие виды ЦФО: • Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательных производств, которые производят продукцию, выполняют работу или оказывают услуги. • Материальные (закупочные) центры ответственности - служат для заготовления и хранения материалов (это могут быть как основные, так и вспомогательные центры). • Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции; их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции. • Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т.п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе, хотя такое распределение достаточно условно. По территориальному признаку существуют два варианта деления на центры ответственности: • В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом и отслеживанием договоров. • Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько территориальных центров ответственности. Например, предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города. По влиянию на финансовые показатели выделяют следующие виды и подвиды ЦФО: • Центр затрат - центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. ◦ Центр управленческих затрат – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач (достижение поставленных целей) в пределах запланированного бюджета управленческих затрат. ◦ Центр нормативных затрат – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач (например, производство определенных видов продукции) в пределах планового уровня нормируемых затрат на единицу продукции (работ или услуг). • Центр дохода – центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж. • Центр прибыли – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов). ◦ Центр маржинальной прибыли – подразделение (часть или совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за получение предприятием доходов и контроль связанных с ними прямых переменных и, возможно, прямых постоянных затрат. • Центр инвестиций – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за уровень и эффективность инвестиций. • Центр стоимости – центр финансовой ответственности, менеджмент которого отвечает за максимизацию стоимости бизнеса. Деятельность ЦФО в системе бюджетирования планируется и контролируется посредством заполнения бюджетов, поэтому для каждого центра финансовой ответственности должны быть определены показатели для измерения результатов его деятельности. Для оценки деятельности отдельных ЦФО в системе бюджетирования все шире используются ключевые показатели эффективности (KPI), более подробная информация о которых изложена в п.1.3. Классификация центров финансовой ответственности Таблица 1 Критерий классификации ЦФО Виды ЦФО Возможность влияния на финансовые результаты Центр затрат Центр управленческих затрат Центр нормативных затрат Центр инвестиционных затрат Центр инновационных затрат Центр дохода Центр прибыли Центр маржинальной прибыли Центр инвестиций Центр стоимости Круг решаемых задач в рамках деятельности предприятия по Уставу Основные центры ответственности Вспомогательные центры ответственности Функции Производственные центры ответственности Материальные центры ответственности Сбытовые центры ответственности Управленческие центры ответственности Обслуживающие центры ответственности Территориальный В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности Выделение ЦФО, определение роли каждого ЦФО в бюджетном процессе может быть зафиксировано в Положении о ЦФО, отражающем: 1. Цель и основные задачи ЦФО. Целью ЦФО может быть, например, выполнение заказа Администрации и получение прибыли. Среди задач, решаемых ЦФО, могут быть такие, как снижение материалоемкости, повышение производительности труда, качественное выполнение работ на сторону. 2. Средства производства и иное имущество ЦФО. Основные и оборотные средства, иное имущество, переданные в пользование ЦФО, не подлежат продаже, сдаче в аренду, передаче, предоставлению во временное пользование. Имущество, приобретенное на средства ЦФО, является собственностью ЦФО. 3. Функции ЦФО. Например, участие в разработке и внедрение мероприятий по совершенствованию нормирования, организации управления, усилению зависимости оплаты труда от результата, обоснование заявок на закупку оборудования, сырья и материалов. 4. Права ЦФО. Как правило, ЦФО наделяются правами владеть и пользоваться предоставленным имуществом; совместно с администрацией заключать договора со сторонними организациями; согласно договору с администрацией распределять дополнительную прибыль; распоряжаться доходами, полученными от экономии издержек; требовать от Администрации и руководителей других ЦФО выполнения договорных обязательств и возмещения ущерба от их невыполнения; производить и реализовывать продукцию из отходов производства. 5. Обязанности ЦФО. Основные обязанности состоят в следующем: предоставлять в установленные сроки достоверную информацию о деятельности ЦФО в установленной форме, вести производственную деятельность в соответствии с заключенными договорами, производить за счет средств предприятия все виды ремонта оборудования и зданий, переданных в распоряжение ЦФО, возмещать ущерб от невыполнения договорных обязательств за счет собственных средств. 6. Другие положения. 4. Формирование финансовой структуры. Финансовая структура представляет собой систему иерархически упорядоченных объектов бюджетирования (центров финансовой ответственности). Основой для разработки финансовой структуры, как правило, является организационная структура, но могут быть и бизнес-процессы или проекты, программы. Финансовая структура является обязательным атрибутом системы бюджетирования. Именно управление предприятием по центрам финансовой ответственности, в соответствии с поставленными целями, доведенными до ЦФО с помощью системы KPI, принципиально отличает бюджетирование от традиционного финансового планирования. Разработке финансовой структуры предшествует определение целей и задач системы бюджетирования, изучение организационной структуры и бизнес-процессов предприятия. Например, если менеджмент предприятия ставит задачу сократить издержки за счет уменьшения расходов вспомогательных цехов, управлять обслуживающими подразделениями, добиваться их конкурентоспособности, в финансовой структуре каждое подразделение обслуживающего или вспомогательного производства должно быть отдельным элементом. Благодаря использованию такой финансовой структуры в системе бюджетирования может быть реализовано управление каждым вспомогательным подразделением, в частности, могут решаться следующие задачи: • определение затрат на выработку единицы тепла; • контроль стоимости человеко-часа ремонтных работ по видам работ; • мониторинг стоимости машино-часа, километро-часа по каждой единице техники. Финансовая структура может быть построена на основе организационной структуры предприятия (слайды на стр. 9 и 10). Это позволит руководству управляющей компании контролировать деятельность отдельных филиалов (генераций), а также ТЭЦ, ГРЭС и других компаний, относящихся к соответствующим филиалам. Наряду с рассмотренным подходом к формированию финансовой структуры на основе организационной структуры или бизнес-процессов возможно построение матричной финансовой структуры. На рис. 1 представлен в обобщенном виде вариант матричной структуры инвестиционно-промышленной группы машиностроительных предприятий. Вертикаль матричной структуры соответствует организационной структуре. Группа компаний в целом является центром стоимости в виду того, что руководство должно обеспечить получение максимальной прибыли с учетом стоимости централизованно формируемых источников финансирования, а также реализовать синергетический эффект совместной деятельности предприятий, входящих в группу. Каждое производственное предприятие является центром прибыли, что отражает их хозяйственную самостоятельность, возможность влиять на доходы и расходы, а также ответственность руководства за максимизацию прибыли. Управляющая компания определена как центр прибыли, так как в ней сосредоточен не только аппарат управления, но и осуществляется централизованная торговля продукцией предприятий группы компаний, а также других поставщиков. Предприятия группы компаний принимают участие в ряде бизнес-процессов, централизованное управление которыми важно в масштабах деятельности Группы. Управление по бизнес-процессам определяет горизонтальную составляющую матричной финансовой структуры группы компаний. Управляющая компания принимает участие в организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), формирует инвестиционную программу группы компаний. Каждое производственное предприятие участвует в НИОКР, реализует инвестиционные проекты, а также осуществляет сервисное обслуживание техники. Рис. 1. Матричная финансовая структура. Матричная финансовая структура является основой для организации эффективного бюджетного управления по наиболее важным бизнес-процессам в сочетании с управлением на основе действующей структуры. В целом формирование финансовой структуры является одним из важнейших этапов построения системы бюджетирования на предприятии. Роль финансовой структуры состоит в следующем: • При формировании финансовой структуры происходит распределение зон влияния и ответственности между менеджерами. • Финансовая структура является основой постановки системы управленческого учета и бюджетирования. • На основе финансовой структуры целесообразно построение эффективной системы мотивации. 5. Виды бюджетов и их классификации. Бюджет – это документ, отражающий плановые и (или) фактические показатели по различным аспектам деятельности предприятия или отдельных центров финансовой ответственности в натуральном и (или) стоимостном выражении за бюджетный период. Современная теория и практика бюджетирования использует классификацию бюджетов по целому ряду признаков, основные из которых отражены ниже. По роли в контроле исполнения бюджетов: • Фиксированные (статичные) бюджеты составляются для определенного объема производства (реализации). Такие бюджеты не позволяют оценить результаты работы ЦФО или предприятия в целом при значительном отклонении объема производства от запланированных цифр, не предусматривают вариантные расчеты результирующих статей бюджетов при разных объемных показателях. Фиксированный бюджет может использоваться предприятиями, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен (например, предприятие работает по заказам, которые формируются до бюджетного периода). Основным достоинством фиксированного бюджета является относительная простота при составлении. Разработка бюджетов в форме фиксированных можно считать промежуточным этапом построения системы бюджетирования, так как такие бюджеты существенно снижают аналитические возможности, в частности, не пригодны для контроля затрат при существенных колебаниях производства и реализации. • Гибкие бюджеты разрабатываются на основе данных управленческого учета (деления издержек на постоянные и переменные) и отражают факт снижения удельных постоянных затрат при росте объема производства. Гибкие бюджеты легко настраиваются на разные объемы реализации и при сравнении фактических данных с плановыми показателями бюджетов позволяют элиминировать влияние объема и выявить воздействие других факторов, повлиявших на маржинальный доход, рентабельность, прибыль и другие показатели. По методу разработки • Преемственные бюджеты отражают сохранение сложившихся тенденций и разрабатываются методом прироста, «по шаблону». Например, при сохранении спроса на уровне прошлого бюджетного периода бюджет продаж достаточно скорректировать на прогнозируемый уровень инфляции, а при прогнозируемом сохранении темпов прироста продаж ввести в бюджет отчетного периода соответствующий коэффициент, отражающий этот прирост. Преемственные бюджеты менее трудоемки при составлении, но не позволяют исключить влияние неэффективных решений, накопившихся в предшествующие периоды. • Бюджеты «с нулевым уровнем» разрабатываются методом «нулевого базиса», то есть «с нуля». Такой подход к бюджетированию используется, прежде всего, при составлении бюджетов НИОКР, капитального строительства, при планировании внедрения новой технологии или выхода на новые рынки. Составление операционных бюджетов как бюджетов «с нулевым уровнем» более трудоемко, но позволяет по-новому посмотреть на деятельность предприятия, выявить «узкие места» и устранить их. По роли в управлении • Постатейные бюджеты – разновидность бюджетов различных затрат (прежде всего, управленческих расходов). При исполнении постатейных бюджетов предусматривается жесткое ограничение суммы по каждой запланированной статье расходов без возможности переноса суммы из одной статьи в другую. Так, например, экономия командировочных расходов, предусмотренных на аппарат управления, не позволяет приобрести более дорогую оргтехнику. Такой подход распространен в бюджетных организациях, но нередко применяется и в коммерческих структурах с целью ограничения полномочий руководителей среднего и низшего звена. • Бюджеты с временным периодом предполагают, что неизрасходованные в бюджетном периоде ресурсы не переносятся на следующий бюджетный период. Использование в управлении таких бюджетов отражает стиль жесткой регламентации действий менеджеров нижестоящего уровня, пресекает накопительские тенденции. Вместе с тем бюджеты с временным периодом провоцируют на ненужные или неоптимальные расходы в конце бюджетного периода, приводят к неравномерности расходования средств в пределах бюджетного периода. Это в значительной степени обусловлено опасением в случае недоиспользования средств получить «урезанный» бюджет на следующий период. По временному интервалу • Долгосрочные – бюджеты, составленные на 2 года и более (мировой опыт). • Краткосрочные – бюджеты, разрабатываемые на период не более года. Классификация по временному признаку весьма условна и вполне возможна ситуация, когда бюджеты на год предприятие считает долгосрочными, а их конкретизацию на месяц относит к краткосрочным. По статусу в системе бюджетирования Выделяют бюджеты со статусом: • Не предоставлено - до ввода данных в систему. • Предоставлено - после завершения ввода данных, когда информация становится доступна для согласования. • Не утверждено - после рассмотрения в Бюджетном комитете (Финансовом отделе, Планово-финансовом управлении) при необходимости внесения изменений и повторного согласования. • Утверждено - после рассмотрения в Бюджетном комитете (Финансовом отделе, Планово-финансовом управлении) при положительном решении. По роли в системе бюджетирования (по месту в бюджетной иерархии) Основные бюджеты (сводный, общий, генеральный, мастер-бюджет (master-budget)) включает бюджеты, отражающие деятельность центра финансовой ответственности определенного уровня (структурного подразделения, дочернего предприятия, направления бизнеса, предприятия в целом) по всем видам деятельности: операционной, инвестиционной и финансовой. Статьи основных бюджетов формируются из статей операционных и вспомогательных бюджетов. К основным бюджетам относятся: • бюджет доходов и расходов (прогноз отчета прибылей и убытков, план прибылей и убытков, Profit and loss statement (P&L)); • бюджет движения денежных средств (прогноз отчета о движении денежных средств, бюджет движения денежных потоков, денежный бюджет, cash flow (CF)); • бюджет по балансовому листу (бюджетный баланс, прогноз балансового отчета, прогнозный баланс, , расчетный баланс). Операционные бюджеты – бюджеты, которые описывают операционную (текущую, основную) деятельность предприятия, в том числе производство и реализацию продукции, динамику запасов и незавершенного производства, различные расходы предприятия. Вспомогательные бюджеты отражают инвестиционную и финансовую деятельность, а также включают бюджет налогов и некоторые другие. Специальные бюджеты разрабатываются для отражения в системе бюджетирования фондов, формируемых за счет прибыли, других направлений использования прибыли. Консолидированный бюджет – бюджет, отражающий деятельность структуры холдингового типа в целом. При формировании консолидированного бюджета исключаются внутрихолдинговые обороты, что позволяет оценить финансовый результат и денежный поток группы предприятий, входящих в холдинг, без учета взаимодействия между собой. 6.  Схема бюджетной модели предприятия. Бюджетная модель каждого предприятия индивидуальна. Вместе с тем существует логика построения бюджетных моделей, отраженная в общей схеме бюджетной модели предприятия на рис. 2. При организации бюджетного процесса «снизу вверх» каждый бюджетный период начинается с разработки бюджета продаж. Объем реализации планируется с учетом стратегии предприятия и платежеспособного спроса. Далее на основе бюджета продаж и бюджета запасов формируется бюджет производства. Исходя из запланированных объемов производства рассчитываются прямые затраты на сырье, материалы, оплату труда, а также общепроизводственные расходы. Как правило, при планировании бюджетов прямых затрат используется система норм и нормативов. Объем реализации в значительной степени влияет на формирование бюджета коммерческих расходов, прежде всего, в части переменной составляющей. Бюджеты управленческих расходов, прочих (операционных и внереализационных) доходов и расходов в основном представлены постоянными расходами и непосредственно с объемом реализации не связаны, поэтому большая часть их статей может планироваться автономно. Бюджет инвестиционной деятельности предприятия отражает статьи, связанные с инвестициями. Например, приобретение или продажа оборудования, транспортных средств, других основных фондов. Бюджет финансовой деятельности отражает денежный поток по финансовому виду деятельности. Например, поступление кредитов, возврат займов, поступление денежных средств при эмиссии облигаций. Основные бюджеты формируются на основе перечисленных выше операционных и вспомогательных бюджетов, а для планирования ряда статей (основные средства, нематериальные активы, дебиторская задолженность и некоторые другие статьи бюджетного баланса) требуется разработка ряда вспомогательных бюджетов, не отраженных на схеме на рис. 2 (это бюджет движения основных средств и нематериальных активов, бюджет дебиторской и кредиторской задолженности, бюджет незавершенного производства и некоторые другие). Изложенный алгоритм планирования, получивший название «снизу вверх», так как начинается в центрах финансовой ответственности, является первой стадией бюджетного процесса, по завершении которой, как правило, необходимы корректировки бюджетов, позволяющие обеспечить достижение необходимых значений ключевых показателей эффективности. Общая схема бюджетной модели представляет собой каркас, на основе которого формируются модели реальных систем бюджетирования. Специфика систем бюджетирования конкретных предприятий определяется отраслевыми особенностями, а также целями и задачами, которые ставит перед системой бюджетного управления предприятием менеджмент. Разработка схемы бюджетной модели является одним из основных этапов построения системы бюджетирования на предприятии. Этому этапу предшествует определение целей и задач системы бюджетирования, формирование финансовой структуры, разработка системы ключевых показателей эффективности. На основе принятой схемы бюджетной модели разрабатываются бюджеты, алгоритмы планирования и формирования факта по статьям, формируется пакет документов, регламентирующих бюджетный процесс. 7. Основные бюджеты Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджет, который отражает планируемые и (или) фактические доходы и расходы, позволяет определить финансовый результат деятельности предприятия в целом и отдельных ЦФО. БДР является инструментом принятия управленческих решений на основе CVP-анализа, сопоставления финансового результата по отдельным ЦФО, расчета точки безубыточности. БДР позволяет установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели прибыли, в частности, исходя из нормативов рентабельности. Формирование Бюджета доходов и расходов опирается на бюджеты ЦФО и операционные бюджеты: • Бюджет продаж • Бюджеты прямых затрат (на сырье и материалы, оплату труда и т.д.) • Бюджет общепроизводственных расходов • Бюджет коммерческих расходов • Бюджет управленческих расходов • другие Структура бюджета доходов и расходов различных предприятий может существенно отличаться и зависит от целей и задач системы бюджетирования конкретной компании. Бюджет доходов и расходов может отражать выручку по центрам финансовой ответственности предприятия, по регионам, по видам реализуемой продукции и т.д. Состав статей расходов БДР различных предприятий также может существенно отличаться, так как учитывает цели управления. Расходы предприятия помимо деления на переменные и постоянные (в том числе прямые и косвенные) могут классифицироваться по экономическим элементам, по статьям калькуляции или содержать перечень наиболее значимых для предприятия статей (например, расходы на электроэнергию, расходы на ремонт, расходы на рекламу и т. д.). В БДР нет статей, которые не являются доходами или расходами, а только отражают притоки или оттоки (например, получение или возврат кредита, займа). Все статьи в БДР должны быть без НДС. Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджет, который содержит информацию о денежном потоке предприятия в планируемом или анализируемом бюджетном периоде и остатке денежных средств на начало и конец периода. Задачи БДДС в системе бюджетирования • контроль соотношения денежного потока по основному, инвестиционному и финансовому видам деятельности, • предотвращение кассовых разрывов, • управление денежным потоком в разрезе центров финансовой ответственности, а не только юридических лиц, • проведение факторного анализа расхождения прибыли и денежного потока, • оптимизация привлечения заемных источников за счет внутрихолдингового финансирования, • концентрация денежных ресурсов для решения масштабных инвестиционных задач. Бюджет движения денежных средств формируется по предприятию в целом, а в случае сложной финансовой структуры - и по отдельным центрам финансовой ответственности. Статьи БДДС (притоки и оттоки) включают НДС, другими словами все поступления и выплаты отражаются в БДДС с учетом НДС. Среди статей этого бюджета не могут такие, которые не связаны с перечислением денежных средств, а являются только доходами или расходами (например, амортизация). При планировании ряда статей этого бюджета можно считать, что платежи осуществляются в том же бюджетном периоде, что и начисление соответствующих доходов и расходов (например, статьи «оплата хозтоваров», «оплата канцтоваров», «оплата прочих управленческих расходов»). Планируемые значения БДДС по таким статьям приравниваются значениям соответствующих статей БДР с поправкой на НДС (при ставке НДС, равной 18%, значение статьи БДДС равно соответствующему значению статьи БДР, умноженному на 1,18). При разработке оперативного БДДС на краткосрочный период (1 - 10 дней) на многих предприятиях используется система заявок, которые составляются отдельными ЦФО. В Заявке на платеж должны быть указаны основные сведения об инициируемом платеже: • дата составления Заявки, • подразделение-инициатор платежа, • наименование контрагента, • назначение платежа и его приоритет, • реквизиты документов, являющихся основанием для оплаты, • сумма (в случае валютных операций, указывается курс валюты и сумма в рублях), • вид платежа (аванс, платеж текущего периода, погашение дебиторской задолженности), • срок закрытия авансового платежа, • статья в БДДС и ее код, • дата платежа по графику. Заявка должна содержать названия прилагаемых документов и их реквизиты (Акт выполненных работ, счет-фактура и т.д.), а также перечень согласующих платеж инстанций. Современное программное обеспечение (как бухгалтерские программы, так и специализированные программные продукты для автоматизации бюджетирования) позволяет проводить автоматическую обработку Заявок на платеж и проверку наличия средств у инициатора платежа по соответствующей статье. Бюджет движения денежных средств является эффективным инструментом управления денежным потоком в рамках системы бюджетирования. БДДС используется для лимитирования и авторизации платежей, а также контроля платежей. Утвержденный БДДС задает лимиты финансирования по статьям расходования денежных средств. Цель установления лимитов – ограничить расходование денежных средств по определенным статьям в условиях дефицита. Возможно установление двух видов лимитов финансирования: • лимиты расходования платежных средств - величина платежных средств, установленная по каждой статье расходов, в пределах которой осуществляется погашение обязательств и выдача авансов; • лимиты возникновения (величины) обязательств – величина обязательств, установленная по определенным статьям расходов, сверх которой ответственное лицо или ЦФО не имеет права заключать договоры, принимать работы или проводить какие – либо иные действия, приводящие к возникновению обязательств предприятия перед контрагентами. Авторизация - предоставление полномочий лицу или группе лиц (например, руководителю предприятия или отдельного ЦФО) на разрешение выполнения операций по оплате расходов сверх установленных по статьям БДДС лимитов в пределах своего фонда (резерва на сверхлимитные платежи). На каждом уровне авторизации определяется свой лимит полномочий, в пределах которого возможна авторизация платежей кумулятивно за бюджетный период. В случае исчерпания резерва, в пределах которого возможна авторизация на одном уровне, сверхлимитный платеж должен быть авторизован на более высоком уровне. Исполнение Бюджета движения денежных средств в условиях дефицита денежных средств целесообразно с использованием системы приоритетов платежей, которая разрабатывается с учетом специфики положения предприятия на рынке и особенностей его взаимоотношений с контрагентами. В системе приоритетов платежей приоритет первого уровня - приоритет статьи расходов, определяет последовательность осуществления платежей по статьям (приоритетность статей расходов). Приоритет второго уровня - приоритет платежа, определяет последовательность осуществления платежей, относящихся к одной статье расходов (приоритетность внутри статьи). Таким образом, основные инструменты управления денежным потоком на основе БДДС следующие: • Заявка на платеж • Авторизация платежей • Лимитирование обязательств • Система приоритетов платежей Бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс бюджетный баланс) – бюджет, отражающий планируемое, а по окончании бюджетного периода - фактическое состояние имущества предприятия (активов), а также источников его финансирования и обязательств (пассивов). Это инструмент управления финансовой устойчивостью, ликвидностью, основа определения стоимости бизнеса. Разработка бюджетного баланса позволяет осуществлять контроль формирования всех бюджетов. Структура бюджетного баланса в системе бюджетирования может соответствовать принятой в бухгалтерской отчетности или изменена в соответствии с целями конкретного предприятия. В частности, распространенным форматом Бюджетного баланса является вариант баланса, в котором активы располагаются в порядке убывания ликвидности имущества, а в пассивах обязательства отражены в порядке убывания срочности их погашения.