Бизнес-планирование

Курс лекций Бизнес-планирование СОДЕРЖАНИЕ Стр. Введение ............................................................................................................... 3 Раздел 1. Введение в бизнес-планирование 1. Место бизнес-планирования в системе управления ........................ 4 2. Цели, задачи, принципы, функции планирования ............................ 5 3. Классификация бизнес-планов ........................................................ 8 4. Методы бизнес-планирования .......................................................... 10 5. Современные методики разработки бизнес-плана.......................... 13 6. Рекомендации по написанию бизнес-плана .................................... 7. Этапы разработки бизнес-плана и организация процесса инвестиционного бизнес-планирования............................................ 16 17 Раздел 2. Структура и содержание разделов бизнес-плана 2.1. Оформление и структура разделов бизнес-плана ........................... 19 2.2. Резюме ................................................................................................. 23 2.3. Описание предприятия, его окружение ............................................. 24 2.4. Описание продукта .............................................................................. 27 2.5. Анализ рынка, маркетинг и продажи .................................................. 28 2.6. Организационный план ....................................................................... 29 2.7. План производства .............................................................................. 29 2.8. Финансовый план ................................................................................. 35 2.9. Экономическая и финансовая оценка эффективности деятельности предприятия (проекта) ................................................ 40 2.10. Риски проекта, их минимизация........................................................ 45 2.11. Календарный план реализации инвестиционного проекта ............ 51 2.12. Приложение ....................................................................................... 52 Литература ........................................................................................................... 55 Введение Планирование – естественная и составная часть менеджмента. Разработка бизнес-планов – одна из наиболее удачных и распространенных форм планирования в рыночной экономике. Отличие бизнес-плана от ранее применявшегося планирования производства в том, что он не только организует внутренние процессы деятельности предприятия, но и стремиться увязать ее с рыночными требованиями. Бизнес-план можно определить как документ, который описывает цели организации, результаты ее будущей деятельности и ресурсы для достижения целей. При разработке бизнес-плана анализируются все проблемы, с которыми может столкнуться организация при его реализации, а также определяются способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете ответит на вопрос: «Стоит ли вкладывать средства в проект и принесет ли он прибыль, которая окупит все затраты?» Системное представление всех компонентов бизнес-плана необходимо предпринимателям при создании своего дела, руководителям при привлечении инвесторов для финансирования крупных проектов, а также для обоснования гарантии возврата банку денежных ресурсов, необходимых для развития. Бизнес-план полезен также управленческим командам для разделения ответственности за реализацию совместно принятых решений. Бизнес-план необходим не только для оценки перспектив, но и оперативного управления организацией на основе контроллинга показателей плана. Наиболее общее предназначение бизнес-плана - обоснование целесообразности и надежности разработок по менеджменту и маркетингу (в том числе стратегическому), теории организации и системному анализу, стратегическому управлению, принятию управленческих решений, инвестиционной и инновационной политике. Раздел 1. Введение в бизнес-планирование 1.1. Место бизнес-планирования в системе управления Бизнес-планирование – самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством, бизнесом. Бизнес-планирование не носит директивного характера, а определяется потребностью руководителя организации в детализации перспектив развития, позволяющей не только просчитать возможные риски, но и представить исполнителям перспективу их деятельности. В присущей рыночной экономике быстроменяющейся экономической ситуации, в условиях жесткой конкуренции добиться стабильного успеха можно только планируя его и прогнозируя результат, а для этого необходимо не только точно представлять перспективу развития, но и использовать имеющиеся возможности, предоставляемые внешней средой и учесть неблагоприятное воздействие внешней среды, воспринимаемое как угроза. Являясь одним из заключительных этапов стратегического планирования (в части детализации стратегии), бизнес-планирование позволяет определить ресурсы, требуемые для достижения поставленных целей, и определить сбалансированную систему показателей, с помощью которой можно осуществлять оперативное управление и оценку реализации стратегии на отдельных ее этапах. Бизнес-план – это форма представления модели бизнеса, реализуемая организацией в планируемый период времени. В наиболее лаконичном виде бизнес-план позволяет: - оценить целесообразность и рентабельность представленного варианта развития предприятия или осуществления бизнес-проектов; - определить возможные угрозы и препятствия для реализации плана, способы их устранения или снижения негативного воздействия на результаты деятельности организации; - сформировать менеджмент, обеспечивающий будущую деятельность организации; - установить стандарты оценки результатов предстоящей работы [11]. Бизнес-план является не только внутренним документом предприятия, он используется также при установлении или расширении контактов с партнерами: - поставщиками; - посредниками; - потребителями; - спонсорами. В этом заключается его основное предназначение в системе управления предприятием. 1.2. Цели, задачи, принципы, функции планирования Планирование – одна из важнейших предпосылок оптимального управления предприятием, в процессе которого предусматриваются следующие цели: 1. Определение стратегических и тактических направлений развития предприятия в мире бизнеса. 2. Получение максимальной прибыли в долгосрочном периоде. 3. Привлечение инвестиций или получение кредитов. При этом предусматривается постановка следующих стратегических и тактических задач: 1. Финансово-экономическая и организационно-управленческая оценка состояния предприятия. 2. Выявление конкретных направлений деятельности фирмы, целевых рынков и места фирмы на этих рынках. 3. Выбор номенклатуры и показателей товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям с учетом издержек по их созданию и реализации. 4. Оценка соответствия кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей. 5. Обеспечение жизнеспособности фирмы в условиях жесткой конкуренции. 6. Получение максимизации прибыли в конкретных условиях. 7. Устранение возможных угроз и препятствий, которые могут помешать реализации бизнес-плана. 8. Создание деловой репутации фирмы, рекламируя предлагаемый бизнес. При решении этих многофакторных задач бизнес-план позволяет достичь следующих результатов: - обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы; - расчета ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на вложенные средства; - определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии; - выбора персонала, способного реализовать данный бизнес-план. Таким образом, бизнес-план в общем виде предполагает изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. В рыночной экономике планирование, реализуемое в бизнес-плане, должно придерживаться следующих принципов: • научность - необходимость применять научные методы в планировании и творчески подходить к этому вопросу; • системность - внутренняя среда организации должна выступать как единый комплекс и вписываться во внешнюю среду; • координация (взаимодействие всех организационных звеньев одного уровня, например отделов маркетинга, закупок, продаж); • интеграция – согласование действий между единицами различных уровней, например магазин, отдел, рабочее место; • маневренность (гибкость) и непрерывность. Необходимо постоянно прорабатывать уже составленные разделы плана, уточнять их, так как цели и ситуация могут меняться, т.е. адаптироваться к изменению внешней и внутренней среды, в которой функционирует организация. По результатам мониторинга можно выявить отклонения фактических показателей от прогнозируемых значений и сделать вывод либо о необходимости внесения корректировок в план проекта, либо прекратить этот проект. • точность – заданную степень точности можно спрогнозировать через многовариантность планов. Каждый план будет адекватен определенному состоянию внешних и внутренних условий предприятия. Из нескольких вариантов плана выбирается тот, который позволит в заданных условиях с наименьшими затратами достигнуть поставленной цели предприятия. Организации составляют обычно три версии плана на предстоящий период: 1. Реалистичный (консервативный) – отражает наиболее вероятный исход развития компании и, следовательно, вероятные объемы производства и продаж, прибыли, отпускные цены на продукцию и т.д. 2. Оптимистический – предполагает, что при благоприятном развитии событий компания будет развиваться запланированными темпами, без рисков. Это позволяет получать большую сумму прибыли. 3. Пессимистический – учитывает максимальные риски негативных факторов, событий. С помощью плана можно выявить все возможные трудности и проблемы, предусмотреть направления и меры, позволяющие устранить, преодолеть или хотя бы минимизировать последствия неблагоприятных событий. В официальный бизнес-план включается реалистичный вариант с учетом данных раздела «Риски проекта, их минимизация» и расчетов экономической эффективности проекта. В современной практике бизнес-план выполняет пять функций: 1. Разработка стратегии бизнеса. Эта функция в первую очередь необходима в период создания предприятия или при выработке новых направлений деятельности, например: полное или частичное перепрофилирование фирмы на выпуск новых видов продуктов. 2. Планирование. Определяет жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции, контролирует процессы внутри ее, т.е. производит оценку затрат, связанных с изготовлением и сбытом продукции и прогнозирует величину прибыли. 3. Учет возможных рисков и минимизация потерь. 4. Привлечение инвестиций. Подготовка заявок для получения кредитов (через банки, инвесторов) и экономических ресурсов, технологий инвесторов и/или партнеров, которые пожелают вложить в производство собственные ресурсы или имеющуюся у них технологию. 5. Вовлечение всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана. Это создаст условия для информированности всех сотрудников о предстоящих действиях, распределит обязанности, скоординирует усилия и повысит их мотивацию по достижению цели. Бизнес-план – это комплексная программа деятельности и/или развития бизнеса хозяйствующего субъекта, основанная на потребностях рынка и возможностях получения необходимых производственных ресурсов, в которой изложены стратегические и тактические разработки, направленные на достижение целей организации. Таким образом, бизнес-план решает главную задачу экономики в рамках конкретной организации: выбор наиболее эффективного способа распределения факторов производства с одновременным решением проблемы ограниченности ресурсов. 1.3. Классификация бизнес-планов Классификация бизнес-планов осуществляется по следующим критериям, представленным в таблице 1.1: Таблица 1.1 Классификация бизнес-планов №№ Критерии Типология бизнес-планов 1 По целям разработки - инвестиционные; - для выработки стратегии развития организации; - для планирования деятельности организации; - для финансового оздоровления по действующему предприятию. 2 По объекту планирования - предприятия в целом (нового или действующего); - объединений (группы предприятий); - инвестиционного проекта или бизнес-единицы. 3 По конечным потребителям - для внутреннего пользования самого предпринимателя или руководства фирмы (как средство самоорганизации); - банкам, инвесторам, акционерам; - региональной администрации; - бизнес-партнерам (покупателям, спонсорам, лизингодателям и др.). 4 По продолжитель-ности решаемых задач - стратегические (долгосрочные); - тактические (среднесрочные); - оперативные (краткосрочные). 5 По сложности проекта - простой; - сложный 6 По условиям конфиденциальности - официальный; - рабочий. 7 По гибкости планов - директивные; - индикативные. 8 По стадии развития организации - для зрелой формы (масштабные); - для начальной стадии развития (нечеткие и небольшие) 9 По стадии развития проекта на момент составления бизнес-плана - идея, - эскизный проект; - рабочий проект; - опытная партия; - действующее производство. 10 По объему - сжатые; - развернутые. 11 По особенности оформления - с приложениями; - без приложений. 12 По подходу к разработке - может разрабатываться наемной группой специалистов; - может разрабатываться инициаторами проекта. 13 По используемой программе финансового моделирования - Project Expert; - Alt Invest; - ТЭО ИНВЕСТ; - COMFAR; - ИНЭК-АНАЛИТИК; - собственные расчеты на базе Excel и др. Виды и содержание бизнес-плана определяются пользователями (руководством и персоналом самой организации, кредиторами, собственниками, партнерами по бизнесу и т.д.). Пример обобщенных специфических особенностей бизнес-планов, определяемых назначением и целями разработки приведен в таблице 1.2 [11]. Таблица 1.2 Виды бизнес-планов и их специфические особенности Вид бизнес-плана Основное назначение Ключевые особенности Пользователи Корпоративный бизнес-план Обеспечение развития и конкурентоспо-собности организации на рынке Изложение стандартов и регламентов принятой корпоративной стратегии Исполнительный орган управления организацией, персонал Бизнес-план предпринима-тельской деятельности Обеспечение дохода собственника Обоснование размеров и сроков выплачиваемых дивидендов Собственники – учредители, акционеры (наблюдатель-ный совет, совет директоров) Инвестиционный бизнес-план Привлечение инвестиций Обоснование надежности планируемого бизнеса и сроков возврата кредитов Кредиторы Антикризисный бизнес-план Финансовое оздоровление предприятия Обоснование основных мероприятий по восстановлению платежеспособности организации Собрание кредиторов 1.4. Методы бизнес-планирования Основными элементами методологии бизнес-планирования являются плановые показатели. Показатель плана – это выраженная числом характеристика свойства (явления, процесса) экономического объекта. Показатели, используемые в расчетах при разработке бизнес-план, могут быть классифицированы по различным основаниям: 1. По роли в управлении: • директивные, обязательные • расчетные, необязательные для исполнения 2. По экономическому содержанию: • натуральные • стоимостные • трудовые 3. По отношению к деятельности: • количественные • качественные 4. По отношению к соизмерителю: • абсолютные • относительные, т.е. выраженные по отношению к другому показателю 5. По роли в экономической работе: • прогнозные • плановые • фактические 6. По критерию математических вычислений: • объемные • средние • приростные • предельные • индексные. Показатели в масштабах объекта объединяются системой. Система показателей – это комплекс взаимосвязанных характеристик объекта. Эти характеристики могут быть взаимосвязаны экономически, технологически, организационно. Система показателей отражает: 1. Организацию, объем и структуру работы. 2. Реальные связи объектов хозяйствования. 3. Единую стандартизированную и обязательную методику расчета. Все показатели в системе должны быть сопоставимы по методике расчета, по ценам и другим факторам. Организации самостоятельно выбирают тот или иной метод планирования, который позволит им достоверно разработать бизнес-план. В российской экономике используются несколько основных методов бизнес-планирования: • метод экономического анализа; • балансовый метод; • нормативный метод; • экономико-математический метод; • прогнозный метод. Метод экономического анализа позволяет установить взаимосвязь между основными экономическими показателями и их влияние в целом на весь бизнес-процесс. Определяются факторы, влияющие на решение основных задач бизнес-плана, в результате чего разрабатываются мероприятия, позволяющие достичь основных целей организации. Балансовый метод дает возможность установить пропорции в потребностях и возможностях организации, т.е. по всем производственным ресурсам выполняется увязка объемов затрат и источников расширения ресурсов. Проверяется обоснованность и взаимосвязь показателей на всех этапах бизнес-планирования. Создаются балансы по материальным, трудовым, финансовым ресурсам, например: баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, баланс трудовых ресурсов и т.д. Нормативный метод – метод технико-экономических расчетов. Строится на использовании норм и нормативов, с помощью которых количественно обосновываются плановые показатели. Поэтому достоверность отчетов в бизнес-плане напрямую зависит от качества разработки нормативной базы данной организации. Производится расчет объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения норм расхода ресурсов на планируемый объем экономического показателя (например: выпуск продукции, объем продаж). На практике широко используются в расчетах нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др. Экономико-математический метод базируется на применении теории вероятности, сетевого планирования, линейного программирования и других математических методах. В основе данного метода лежит анализ взаимосвязей между различными элементами бизнес-процессов. Например, зависимость объемов издержек от производственного процесса, прибыли - от уровня затрат или объемов реализации товаров и услуг. Прогнозный метод планирования основывается на прогнозировании. Прогнозирование – один из наиболее важных информационных инструментов любой фирмы. Главная цель прогноза – оценить будущую потребность компании во внешнем финансировании, что является очень важным первым шагом в бизнес-планировании. Прогнозирование используется не только для планирования деятельности фирмы в целом, но и каждого ее подразделения: • финансовый отдел использует прогноз продаж для планирования денежных потоков, принятия инвестиционных решений и составления операционных бюджетов; • производственный отдел - для определения объема и составления графиков выпуска продукции, а также для управления товарно-материальными запасами; • отдел кадров – для планирования потребности в работниках; • отдел закупок – для планирования совокупной потребности фирмы в материалах и составления графика их поставок; • отдел маркетинга – для планирования программ маркетинга и сбыта. Результаты прогнозов не могут восприниматься как достоверная и гарантированная информация. Но от реалистичности прогноза исходных данных, используемых при составлении бизнес-плана, зависит дальнейшее существование бизнеса хозяйствующего субъекта. 1.5. Современные методики разработки бизнес-плана К числу наиболее распространенных методик по разработке бизнес-планов относятся зарубежные методики: - ЕБРР (Европейского банка реконструкции и развития); - МБРР (Мирового банка реконструкции и развития); - МФК (Международной финансовой корпорации – структуры Мирового Валютного Фонда); - ЮНИДО (UNIDO - United Nations Industrial Development Organization) - Организации по промышленному развитию ООН). Сравнительные характеристики зарубежных методик разработки бизнес-плана представлены в таблице 1.3. Таблица 1.3 Сравнительные характеристики зарубежных методик разработки бизнес-плана Наименование характеристики бизнес-плана Методики разработки бизнес-плана ЕБРР МБРР МФК UNIDO Чувствительность проекта Расчет проводится Расчет проводится Проектно-балансовая ведомость Полная – соответствует балансу Сокращенная Полная – соответствует балансу Расчет денежных потоков Расчет проводится Расчет проводится Расчет внутренней нормы доходности Расчет проводится Расчет проводится Расчет проводится Эти методики являются универсальными. Различие между ними состоит в том, что в методиках МФК, ЕБРР и UNIDO большее внимание уделяется обоснованию экономической эффективности проекта, в методике МБРР — оценке ситуации на рынке. Зарубежные методики имеют в РФ ограниченное применение по причине различия законодательной базы и подзаконных нормативных документов, а также различий в системе стандартизации. Наибольшее распространение в России получила методика Организации по промышленному развитию ООН - методика ЮНИДО. Подход к построению типового бизнес-плана, предложенный экспертами ЮНИДО, позволяет представить результаты в виде, наиболее подходящем для восприятия материала западными финансистами. Данная методика играет роль универсального языка, позволяющего общаться между собой специалистам в области инвестиционного проектирования, финансового анализа, менеджерам компаний из различных стран мира. Большинство известных на данный момент программных продуктов для бизнес-планирования опираются на методику ЮНИДО. Организация по промышленному развитию, являясь подразделением Организации Объединенных наций, сама ведет работу как по совершенствованию и вопросам всемирного использования своей методики, так и ее реализации в форме компьютерных программ. Результатом подобной деятельности стала компьютерная программа КОМФАР (COMFAR), созданная самой ЮНИДО и распространяемая на коммерческой основе. Иностранные инвесторы требуют предоставлять расчеты с помощью лицензированных UNIDO пакетов – COMFAR. Подход и методология UNIDO изложены в «Руководстве по подготовке технико-экономических обоснований промышленных проектов» (издание 2-е 1991 год). В соответствии с частью II Руководства, бизнес-план должен состоять из одиннадцати глав и в каждой из них следует дать подробный анализ и информацию в соответствии со следующими разделами: Глава 1. Резюме. Глава 2. Предыстория и основная идея проекта. Глава 3. Анализ рынка и стратегия маркетинга. Глава 4. Сырье и материалы. Глава 5. Место осуществления, строительная площадка и экологическая оценка. Глава 6. Инженерное проектирование и технология. Глава 7. Организация производства и накладные расходы. Глава 8. Людские ресурсы. Глава 9. Планирование и сметная стоимость работ по проекту. Глава 10. Финансовая оценка. Глава 11. Экономический анализ издержек и прибыли. Информационные связи между разделами бизнес-плана, согласно методике ЮНИДО, представлены на рисунке 1.1. Рисунок 1.1 - Информационные связи между разделами бизнес-плана В РФ в настоящее время нет единой методики разработки бизнес-плана. Выбор конкретной разновидности методики зависит от различных факторов. Так, например, план для производственной фирмы должен включить иные разделы, чем план для предприятия в сфере услуг. Бизнес-план, используемый для внутренних целей, отличен от плана, направленного на привлечение инвестиций. 6. Рекомендации по написанию бизнес-плана При разработке бизнес-плана целесообразно придерживаться следующих общих рекомендаций международных стандартов ЮНИДО: 1. Бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах осуществления проекта, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий и, кроме того, выполнять функцию рекламы. 2. Бизнес-план должен быть по возможности кратким, но включать все наиболее важные особенности бизнеса. Следует избегать подробного описания продуктов, процессов и операций. 3. При описании бизнес-плана нужно использовать общепринятые термины. 4. Должен быть честный анализ, основанный на реальных допущениях. Допущения должны иметь ссылки на источники и документы, результаты экономических исследований, заключения официальных лиц. 5. При анализе рисков не следует делать несущественных или неопределенных утверждений. Инвесторы не будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах. 1.7. Этапы разработки бизнес-плана и организация процесса инвестиционного бизнес-планирования Независимо от методики разработки бизнес-плана, сам процесс бизнес-планирования проходит несколько этапов: 1. Возникновение экономической идеи 2. Анализ имеющихся у предприятия ресурсов 3. Непосредственно процесс бизнес-планирования 4. Поиск инвестора 5. Осуществление бизнес-проекта 6. Получение прибыли; 7. Распределение общей прибыли между участниками. Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рисунке 1.2. Рисунок 1.2 - Процесс бизнес-планирования Инвестиционное бизнес-планирование проходит ряд этапов: • Поиск бизнес-идеи; • Разработка бизнес-плана; • Продвижение бизнес-плана на рынок. Бизнес-планирование инвестиционного проекта начинается с выработки бизнес-идеи – идеи о внедрении инноваций: новых изобретений, технологий, продуктов или выход на рынок с традиционными продуктами, которые в будущем гарантируют получение прибыли. Новые деловые идеи возникают также в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения существующих потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Творческий поиск бизнес-идеи можно осуществлять через Интернет о новых разработках венчурных фирм, последних патентах, или, изучая рынки искать свободные ниши бизнеса и т.д. Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной степени (см. рисунок 1.3). Рисунок 1.3 - Этапы разработки бизнес-плана Заключительный, третий этап – продвижение инвестиционного бизнес-плана через Интернет, организацию и проведение презентаций бизнес-плана и тендеров для привлечения инвестиций. Раздел 2. Структура и содержание разделов бизнес-плана 2.1. Оформление и структура разделов бизнес-плана Содержание бизнес-плана должно охватывать все аспекты деятельности предприятия. Универсальной структуры бизнес-плана не существует, она может быть различна в зависимости от специфики проекта, конкретных целей и задач, хотя состав разделов по существу практически одинаков. Пример структуры различных бизнес-планов приведен в таблице 2.1. Таблица 2.1 Структуры различных видов бизнес-планов №№ пп Разделы бизнес-плана Виды бизнес-планов Инвестиционный Стратегический Планирование деятельности Антикризисный Бюджетирование Фирмы Подраз-деления 1 Резюме + + + 2 Описание предприятия и его окружения + + + 3 Описание продукта + + + 4 Анализ рынка, маркетинг и продажи + + + + + 5 Организационный план + + + + + + 6 План производства + + + + + + 7 Финансовый план + + + + + + 8 Экономическая и финансовая оценка эффективности + + + + + + 9 Риски проекта, их минимизация и правовое обеспечение + + + + 10 Календарный план + 11 Приложение + + + Объем бизнес-плана составляет, как правило, 20-50 страниц (без приложений). Оформление бизнес-плана начинается с подготовки титульного листа. На титульном листе указываются: - наименование предприятия; - его юридический и почтовый адрес, телефон; - наименование проекта; - дата начала реализации проекта и планируемый период; - разработчики проекта. Очень важно дать проекту оригинальное название, превратив его в логотип фирмы, который будет работать в рекламных целях. Если бизнес-план содержит инновационные или другие идеи, которые необходимо скрыть от конкурентов, то следует составить меморандум конфиденциальности (рисунок 2.1). Рис.2.1. Образец меморандума конфиденциальности Рисунок 2.1 - Образец меморандума конфиденциальности Следующая страница бизнес-плана – содержание. Содержание отражает структуру бизнес-плана. В нем приводится формулировка разделов бизнес-плана с указанием страниц, с которых начинается их изложение. Содержание должно быть четко пронумеровано арабскими цифрами. Далее следует бизнес-предложение (или аннотация), основное назначение которого заинтересовать в перспективности предложенного бизнеса. Объем бизнес-предложения не должен превышать одной страницы (рисунок 2.2). Рисунок 2.2 - Образец бизнес-предложения Бизнес-предложение может использоваться отдельно от бизнес-плана, например, для установления внешних контактов: - рассылки письменных обращений к потенциальным инвесторам, партнерам, с которыми необходимо установить связи на поставку материальных ресурсов, оборудования; - в рекламных целях (приглашение на презентацию продукта, и т.д.). Далее раскрываются разделы бизнес-плана, перечень которых представлен в таблице 2.1. 2.2. Резюме Резюме отличается от бизнес-предложения более подробным содержанием, являясь предельно сокращенной версией бизнес-плана с минимальным количеством необходимых данных, не превышающих двух-трех страниц. Цель раздела «Резюме» – дать сжатый обзор делового предложения, способного привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению плана. Резюме пишется после разработки разделов бизнес-планов. В нем кратко и убедительно излагаются наиболее важные положения плана, к которым можно отнести следующие три основных блока: 1. Общая характеристика предприятия 2. Философия выбранной сферы бизнеса 3. Экономические параметры проекта. Структура резюме представлена на рисунке 2.3. Особое внимание в разделе «Резюме» уделяется описанию возможностей для бизнеса, их привлекательности, важности для фирмы и региона, необходимых финансовых ресурсов, возможного срока возврата заемных средств, ожидаемой прибыли и ее распределения. Главное требование к резюме – простота и лаконичность изложения. Рисунок 2.3 - Структура резюме 2.3. Описание предприятия, его окружение Цель раздела заключается в том, чтобы дать общее описание компании и его окружения и помочь потенциальному инвестору или партнеру получить ясное представление о компании, как об объекте инвестирования или как о возможном партнере по бизнесу. Он не должен превышать 5-ти страниц. Данный раздел должен в сжатом виде и точно представить ясный и содержательный образ компании, дать обзор ее основных характеристик. Обобщенный перечень данных, необходимый для характеристики предприятия и его окружения представлен в таблице 2.2. Таблица 2.2 Характеристика предприятия и его окружения №№ Ключевые характеристики Данные о предприятии и его окружении 1 Основные данные о предприятии Название, полное и сокращенное, дата создания, место регистрации, номер регистрационного удостоверения 2 Наличие филиалов, представительств 3 Принадлежность предприятия к различного рода объединениям 4 Юридический и почтовый адрес, интернет-сайт, электронный адрес 5 Месторасположение (карта), транспортные магистрали 6 Банковские реквизиты (рублевые и валютные счета, депозиты) 7 Характеристика бизнеса Тип бизнеса, основные виды деятельности 8 Характеристика отрасли, роль и тенденции развития предприятия внутри отрасли 9 История развития, основные этапы, основные достижения и неудачи 10 Текущая организация бизнеса Организационно-правовая форма 11 Размер уставного капитала 12 Форма и структура собственности. Учредители предприятия с указанием их доли в уставном капитале 13 Руководство (ФИО, должности, квалификация, краткая характеристика) 14 Персонал, структура численности, средняя заработная плата по каждой категории работников 15 Уровень технологии бизнес-процессов Продукт и описание бизнес-процессов 16 Уровень технологии и производственные мощности 17 Финансовые показатели Краткие финансовые показатели за последнее время (активы, выручка, прибыль) 18 Основные средства (движимые и недвижимые) 19 Нематериальные активы, лицензии, сертификаты и т.д. 20 Товарная сфера Оборотные средства и поставщики 21 Рынки сбыта (расположение, характеристика) 22 Оценка залоговых средств 23 Социальная сфера Инфраструктура предприятия (связь, социальные объекты) 24 Политическая сфера Отношения с властью, наличие государственной поддержки 25 Анализ среды SWOT-анализ Здесь необходимо отметить какие факторы влияют на работу предприятия. Это может быть ситуация в стране, регионе либо местная ситуация. При необходимости описывается ситуация в экономической, политической, социальной, законодательной и экологической сферах. Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде является SWOT-анализ (от англ. Strength – сила, Weakness - слабость , Opportunity - возможность , Threat – угрозы). SWOT-анализ прогнозирует и предусматривает: • Анализ сильных сторон предприятия и разработку мероприятий по их укреплению. • Анализ слабых сторон предприятия, разработку мероприятий по нейтрализации угроз, компенсационных мер по предотвращению убытков. • Анализ стратегических и тактических возможностей предприятия. Тщательность оценки и степень ее детализации в бизнес-плане зависят от назначения и целей анализа. Осуществлять SWOT-анализ можно на основе матрицы, представленной на рисунке 2.4. Возможности Угрозы Сильные стороны СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ Фирма использует свои сильные стороны для реализации появившихся на рынке возможностей СИЛА И УГРОЗЫ Предприятие для устранения угроз использует свои сильные стороны Слабые стороны СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ Предприятие использует благоприятные возможности и минимизирует свои слабости СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ Фирма стремиться минимизировать свои слабости и угрозы внешней среды Рисунок 2.4 - Матрица SWOT-анализа 2.4. Описание продукта В этом разделе бизнес-плана описываются товары или услуги предлагаемые предприятием. Здесь требуется с предельной четкостью ответить на вопросы: - Какие потребности призваны удовлетворять предлагаемый продукт (услугу)? - Что особенного в продукте фирмы и почему потребители будут отдавать предпочтение ему и отличать его от товаров (услуг) ваших конкурентов? Для этого необходимо дать характеристику предлагаемого товара или услуги, показать их полезность потребителю. В качестве характеристик продукта указывают: • Функциональное назначение продукта и примеры его использования; • Технологичность, универсальность продукта; • Соответствие продукта принятым стандартам и требованиям к контролю его качества; • Требования к гарантийному, постгарантийному обслуживанию и поддержке пользователей (потребителей); • Стадия разработанности продукта в текущее время и возможности дальнейшего его развития. Кроме характеристик продукта, целесообразно раскрыть: • Требования по лицензированию и сертификации производства продукта; • Особенности патентно-лицензионной защиты продукта; • Себестоимость единицы продукта в зависимости от объемов и способа производства; • Возможные технологии (способы) производства продукта; • Последние исследования в области разработки и совершенствования продукта; • Анализ продукции конкурентов, конкурентные преимущества и недостатки продукта. Анализ сильных и слабых сторон продукта завершается подготовкой данных, сведенных в таблицу 2.3. Таблица 2.3 Сильные и слабые стороны продукта Сильные стороны продукта Слабые стороны продукта Преимущества продукта Причины преимущества Недостатки продукта Методы их преодоления 1. Высокое качество 2. ... Уникальное оборудование 1. Высокая цена 2. ... Снижение цены за счет роста объемов продаж 5. Анализ рынка, маркетинг и продажи В данном разделе описываются три основных массива информации: 1. Характеристика рынка 2. План маркетинга 3. План сбыта (продаж) При характеристике рынка раскрываются: • отраслевая ситуация; • производители (конкуренты) – их объемы, доли, качество продукции, уровень технологии, финансовое положение, сильные и слабые стороны, возможная реакция и прогнозы; • рынки – их объемы и сегментирование, цены и условия экспорта, история, тенденции и прогнозы; • потребители (покупатели) – фирмы и их расположение, требования к качеству продукции, условия поставки, контракты и прогнозы; • специфические особенности рынка – трудности доступа, традиционные особенности культуры и др. В плане маркетинга раскрывается информация: • общей стратегии маркетинга, принятой на фирме; • тактика достижения целевых мест и доли на рынке; • соотношение спроса и предложения; • особенности спроса на те или иные виды продукта, потребительские предпочтения сезонные колебания и т. д.; • конкурентные преимущества и недостатки фирмы на рынке; • методы стимулирования роста объемов продаж; • методы и формы рекламной кампании; • связи с общественностью; • организации послепродажного обслуживания клиентов, сервисного и гарантийного обслуживания. План сбыта включает в себя: • ценовую политику, методы и схемы ценообразования; • сбытовую логистику: формы организации сбыта, схему реализации продукта, условия транспортировки и складирования; • условия оплаты и политику скидок; • политику определения уровня запасов; • установление гарантийного срока. 6. Организационный план В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия: • сведения о владельцах и основных партнерах; • организационно-функциональная структура предприятия (тип структуры, ее элементы, характер распределения полномочий и ответственности); • принципы отбора персонала – квалификационные требования и обязанности руководителей и основного персонала организации; • характеристику главных менеджеров и основного персонала, отвечающего за реализацию бизнес-плана; • штатное расписание, обоснование требуемой квалификации персонала, планируемые изменения в кадровом составе (наем, движение, обучение); • организация основных направлений работы с персоналом, ее принципы и обоснование целесообразности реализации; • Затраты на персонал – система стимулирования и мотивации, ее обоснование, кадровые программы. 7. План производства Этот раздел бизнес-плана актуален для тех предприятий, которые функционируют в сфере материального производства. Их деятельность связана в основном с производственным предпринимательством: изготовлением продукции, выполнением работ, оказанием услуг. В плане производства нужно обязательно показать, что предприятие будет производить необходимое количество товаров требуемого качества в установленные сроки. В зависимости от предмета бизнеса в разделе «План производства» дается краткое описание особенностей технологического процесса изготовления продукции или оказания услуг. Производственный план формируется на основе плана сбыта продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Раздел «План производства» может содержать следующие подразделы, представленные в таблице 2.4: Таблица 2.4 Состав «Плана производства» №№ пп Наименование подраздела Содержание подраздела 1 Технология 1. Обеспеченность технологией 2. Затраты на получение или разработку технологии 2 Производственная база 1. Наличие производственных площадей, оборудования 2. Источники, формы и сроки роста производственной базы 3. Характеристика производственного процесса 3 Субподряды 1. Наличие и надежность субподрядчиков 2. Распределение контактов с субподрядчиками во времени 3. Затратные характеристики по субподрядам 4. Сырье и энергия 1.Поставщики сырья и энергии, надежность поставок 2. Возможность расширения поставок 3. Затраты на сырье и энергию 5 Трудовые ресурсы 1. Наличие рабочей силы необходимой квалификации 2. Форма привлечения рабочей силы 3. Затраты на трудовые ресурсы 6 Контроль качества 1. Формы осуществления контроля качества 2. Затраты на обеспечение контроля 7 Прогноз затрат 1. Предполагаемый выпуск и затраты 8 Постоянные и переменные производственные издержки 1. Постоянные производственные издержки (не зависящие от объема производства) 2. Переменные производственные издержки (пропорциональные объему производства) Для разработки плана производства необходимо составить генеральный (общий) план, скоординировав его по всем подразделениям и предприятию в целом. Составляется генеральный план на основе целого ряда частных планов, порядок разработки которых можно отразить в виде схемы (рисунок 2.5). Рисунок 2.5 - Составление генерального плана предприятия Генеральный план можно одновременно разработать на периоды: долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный (оперативный). Организации самостоятельно разрабатывают для себя наиболее адекватные и удобные формы представления плановой информации, так как единых форм планов не существует в отличие от бухгалтерской (финансовой) отчетности, образцы форм которой утверждаются Министерством финансов РФ. В плане производства выполняют расчетную работу по определению производственных ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы предприятия. В официальном бизнес-плане обычно используют итоговые показатели и таблицы в сокращенном варианте. Иногда информацию лучше представить в виде графиков и диаграмм. Часть расчетных таблиц в зависимости от целей планирования могут помещать в приложении для подтверждения достоверности расчетов. Поэтапный алгоритм составления генерального плана тактического (среднесрочного) планирования выглядит следующим образом: 1 этап Описание производственного процесса изготовления продукта. Особо отмечают основные направления совершенствования и развития технологии, предусмотренные планом. 2 этап Определение производственной программы выпуска продукта. Как правило, для первого года планирование объема производства продукта производится помесячно, для второго года – поквартально, а для последующих лет – итоговой величиной за год. 3 этап Расчет объема реализации – выручки. На основе производственной программы рассчитывается объем реализации – выручка, определяемая путем умножения количества продукции на цену. 4 этап Составление баланса производственной мощности, т.е. определение потребности в основных производственных фондах (ОПФ). 5 этап Расчет нормативов по оборотным средствам. На основе производственной программы рассчитываются материальные ресурсы в натуральном и стоимостном выражении и нормативы оборотных средств на производственную программу. 6 этап Расчет плана трудовых затрат. Определяется необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства. На основе этого показателя планируется потребность в персонале: необходимость найма дополнительных работников или сокращения штатов, оцениваются также затраты труда в денежном выражении. 7 этап Прогноз производственной себестоимости, а также определение плановой себестоимости как по отдельным видам продукции (работ, услуг), так и по предприятию в целом. Составляются и рассчитываются такие показатели: - плановые калькуляции по всем видам выпускаемых продуктов; - плановая смета затрат на весь выпуск продукции; - плановая себестоимость по предприятию в целом. На основании данных о себестоимости единицы продукции с учетом плана продажи продукции (в натуральном выражении) исчисляется прогнозная себестоимость реализуемой продукции, необходимая для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках. - плановые оптовые цены изготовителя по всей номенклатуре выпускаемых продуктов 8 этап Расчет плана управленческих расходов. Представляется детализированный план текущих издержек, необходимых для поддержания деятельности организации в целом. С помощью этого плана можно осуществлять контроль за управленческими расходами. 9 этап Расчет коммерческих расходов, детализирующих все предполагаемые издержки, связанные со сбытом продукции (работ, услуг) и привлечением покупателей, заказчиков. Итоговые суммы управленческих и коммерческих расходов переносятся в прогнозный отчет о прибылях и убытках и вычитаются из суммы валовой прибыли. В результате таких расчетов руководство организации получает информацию о прогнозировании прибыли от продаж. 10 этап Оценка потребностей в дополнительных инвестициях. Для оценки потребностей в дополнительных инвестициях необходимо придерживаться следующих принципов: 1. Принцип рентабельности капиталовложений. Для капиталовложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (кредит, лизинг, и др.). Заемный капитал выгоднее привлекать лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала. 2. Принцип сбалансированности рисков. Рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств: чистой прибыли и амортизационных отчислений. 3. Принцип предельной рентабельности. Целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечат максимальную рентабельность. Затем рассчитывается совокупная потребность в инвестициях. 11 этап Оценка эффективности инвестиционного проекта Любой коммерческий инвестиционный проект представляет собой потенциальный источник будущих доходов, производимых за счет капитальных вложений. Для этого необходимо смоделировать будущий денежный поток от проекта, привести его к текущему времени (с учетом ставки дисконтирования) и рассчитать основные показатели эффективности инвестиций: - срок окупаемости и/или дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта; - экономический эффект и/или чистый дисконтируемый доход; - Экономическую эффективность и/или индекс доходности. На основании показателей эффективности инвесторы принимают решение об инвестировании. Большая часть плановых показателей будет использована в разделе «Финансовый план». 2.8. Финансовый план Финансовый план обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана, представляя их в стоимостном выражении. Финансовое планирование направлено на обеспечение сбалансированности движения денежных и материальных потоков организации, отражает предстоящие финансовые затраты, источники их покрытия и ожидаемые финансовые результаты. Формирование финансового плана можно представить в виде схемы (рисунок 2.6). Рисунок 2.6 - Этапы финансового плана Главная задача финансового раздела бизнес-плана – показать следующие основные моменты: • прибыльность, которая позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков • поток наличности, позволяющий оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком. При составлении финансового плана необходимо придерживаться следующих основных принципов: • Достоверность данных. Ценность бизнес-плана резко снизится, если обнаружится хоть одна нестыковка с другими разделами бизнес-плана или ошибка в расчетах; • Точность расчетов. Для оперативного планирования требуется более высокая степень точности расчетов показателей, чем для тактического и стратегического; • Вариантность. Необходимо рассмотреть несколько сценариев развития бизнеса, например: пессимистический, оптимистический и консервативный. Это позволит более полно охватить перспективы бизнеса. • Непрерывность, маневренность и гибкость. Для оперативного реагирования на возможные изменения и корректировки в течение планируемого периода. Важнейший источник информации для оценки финансового состояния предприятия и последующего составления финансового плана – это ее финансовые отчеты. Основные документы финансового плана-отчета соответствуют трем основным бухгалтерским формам: 1. Балансовый план-отчет (форма № 1) отражает активы по структуре и источникам их образования. 2. План-отчет о финансовых результатах (форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»). В нем формируют доходы, расходы и финансовый результат. 3. План отчет о движении денежных средств (форма № 4) показывает поток денежных поступлений и платежей, остаток и дефицит/профицит (недостаток/излишек) денежных средств. Различные виды деятельности требуют различного периода планирования. На практике чаще всего балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках составляются на год, а прогноз потока наличности разрабатывается на месяц. Это необходимо для того, чтобы проиллюстрировать развитие бизнеса и выявить такой критический период, в течение которого бизнесу возможно потребуется финансовая поддержка. Составление основных финансовых планов традиционно начинается с подготовки плана движения денежных средств, а заканчивается подготовкой прогнозного баланса. План движения денежных средств отражает планируемые поступления и выбытие денежных средств, избыток или дефицит финансовых ресурсов Обычно организации выделяют три вида деятельности: - основную, связанную с основным предназначением фирмы (выпуск продукции, выполнение работ, выполнение услуг); - инвестиционную, связанную с капитальными вложениями, привлечением и вложением собственного капитала; - финансовую, связанную с привлечение или возвратом заемного капитала. План движения денежных средств может быть представлен отдельно по всем видам деятельности, затем суммарный результат (таблица 2.5). Таблица 2.5 План движения денежных средств Остаток денежных средств на начало периода I. Поступление (приток денежных средств) II. Платежи (отток денежных средств) От основной деятельности Выручка от продажи продукции, услуг Затраты на производство реализованной продукции, услуг. Платежи в бюджет Выплата процентов по кредитам Итого по текущей деятельности: Итого по текущей деятельности: От инвестиционной деятельности Продажа основных фондов, нематериальных активов, незавершенного строительства Дивиденды, проценты от долгосрочных финансовых вложений Инвестиции в основные фонды, нематериальные активы. Капитальные вложения производственного и непроизводственного назначения. Затраты на проведение НИОКР Долгосрочные финансовые вложения Итого по инвестиционной деятельности Итого по инвестиционной деятельности От финансовой деятельности Увеличение уставного капитала. Кредиты и займы полученные Погашение долгосрочных ссуд Краткосрочные финансовые вложения. Выплата дивидендов Итого по финансовой деятельности Итого по финансовой деятельности ВСЕГО ПОСТУПЛЕНИЙ ВСЕГО ПЛАТЕЖЕЙ Сальдо по текущей деятельности Сальдо по инвестиционной деятельности Сальдо по финансовой деятельности Остаток денежных средств на конец периода План прибылей и убытков показывает, как формируются различные виды прибыли и, в конечном итоге, чистая прибыль (таблица 2.6). Цель этого раздела - выявить, каковы будут доходы от продаж и прибыль за первый и последующие годы как результат выбранной финансовой стратегии. План прибылей и убытков может рассматриваться и по отдельным продуктам, сравнивается их прибыльность и делается вывод о целесообразности их дальнейшего производства. Таблица 2.6 Стандартный счет прибылей и убытков Продажи А Переменные затраты сырьевые материалы налоги с продаж прочие переменные затраты изменение запасов Итого переменные затраты B Валовая прибыль С=А-В Постоянные затраты амортизация персонал аренда страховка реклама коммунальные услуги прочие налоги (за исключением налога на прибыль) Итого постоянные затраты D Чистая прибыль до уплаты процентов по займам и налогов Е=С-Р Проценты по займам F Чистая прибыль до уплаты налогов G=E-F Налог на прибыль H Чистая прибыль после уплаты налогов I=G-H Балансовый план содержит полный перечень активов организации (имущество) и пассивов (собственный капитал и долговые обязательства). Этот документ показывает имущественное положение, финансовую устойчивость и ликвидность фирмы. Такой материал представляет большой интерес для инвесторов, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов. 2.9. Экономическая и финансовая оценка эффективности деятельности предприятия (проекта) На основе производственного и финансового планов можно дать оценку эффективности предприятия (проекта) с помощью анализа блока экономических и финансовых показателей, которые характеризуют ожидаемый уровень управления реализацией проекта и его последующую эксплуатацию. Анализ коэффициентов широко используется менеджерами, кредиторами и инвесторами. В настоящее время на прак­тике известны десятки показателей, используемых для оценки состояния компании. Все показатели могут являться объектами управления и использованы в качестве исходных данных и ориентиров для построения политики предприятия в основных сферах деятельности (рисунок 2.7). Рисунок 2.7 - Финансовые ориентиры управления эффективностью предприятия Как можно измерить эффективность бизнеса. Для того чтобы оценить, движется ли бизнес в нужном направлении или нуждается в корректировке, пользуются комплексом оценочных показателей. Необходимость обращения ко всей совокупности перечисленных показателей вызвана тем, что их набор и взаимодополняемость создают условия для более рационального принятия таких решений, как выбор организационной формы реализации проекта; проработка нескольких вариантов схем кредитования и финансирования; согласование и форма фиксации интересов участников на различных этапах реализации и эксплуатации проекта. На первый план выходит критический объем производства, представляющий расчет условий достижения безубыточности, характеризуемый такими показателями, как: 1. Точка безубыточности. Анализ безубыточности предполагает: • определение уровня безубыточности, критического объёма производства или, как его называют, порога рентабельности; • построение графика безубыточности (рисунок 2.8); • определение запаса финансовой прочности. Аналитический расчёт уровня безубыточности производится по формуле: Qкр. =FC /(P−Vед), (1) где FC – постоянные затраты на выпуск продукции (услуги), руб.; P – цена единицы продукции (услуги), руб.; Vед – переменные затраты на единицу продукции (услуги), руб.; Критический объём производства или уровень безубыточности показывает величину выручки от реализации, при которой предприятие полностью покрывает все свои расходы, не получая прибыли. Рисунок 2.8 - Графическое определение точки безубыточности TR – выручка от реализации продукции (услуги), руб.; TC – совокупные затраты, руб.; Qкр – объём производства в натуральном выражении; Q`кр – объём производства в стоимостном выражении. Для построения этого графика составляются уравнения следующего вида: 1. Уравнение выручки: TR = Q × P; 2. Уравнение общих затрат: TC = FC + Vед. 2. Порог рентабельности (TRкр) – это такая выручка, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не получает прибыли. Рассчитывается по формуле: TRкр = Qкр × P (2) 3. Чтобы оценить насколько фактическая выручка от продажи превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, необходимо рассчитать запас финансовой прочности (TRt) – процентное отклонение фактической выручки от пороговой по формуле: TRt = × 100 (3) Положительной тенденцией, разумеется, считается увеличение показателя. По международным стандартам, низким считается запас финансовой прочности  меньше 30 %. Запас финансовой прочности определяет степень рисков предприятия, связанных с его попаданием в область убытков и отвечает на вопрос о том, какое снижение выручки от реализации способно выдержать предприятие без серьезной угрозы для своего финансового положения. Запас прочности более объективная характеристика, чем точка безубыточности. Например, точки безубыточности маленького магазина и большого супермаркета могут отличаться в тысячи раз, и только запас финансовой прочности покажет какое из предприятий более устойчиво. 4. Еще одним показателем при анализе безубыточности является маржа́ (англ. Margin от фр. Marge — разница; преимущество). Маржа безопасности (Qбз) показывает количество продукции, которое не позволит предприятию выйти из зоны прибыли, рассчитывается по формуле: Qбз = Q – Qкр, (4) где Q – плановый объем продукции. Запас финансовой прочности и маржа безопасности указывают на то, как далеко предприятие находится от точки безубыточности. Это оказывает прямое влияние на управленческое решение. Если объем производства приближен к точке безубыточности, то возрастает проблема управления постоянными затратами, так как их доля в стоимости возрастает. Расчеты показателей анализа безубыточности следует осуществлять как для планового задания, так и по фактическим результатам. Это дает возможность постоянно держать под контролем деятельность предприятия без убытков. Рекомендуется выполнять расчеты критического объема производства для нескольких вариантов (не менее трех) возможной цены реализации и прогноза реализации, что позволит более оптимально принимать управленческие решения. Однако, проводя анализ безубыточности, необходимо помнить о ряде допущений, чтобы не стать их заложниками в реальном процессе управления: • Цена реализации одинакова для всех проданных единиц продукции. Реально цена колеблется от сделки к сделке, и определяется объемом партии, конъюнктурой рынка, складскими запасами и рядом иных обстоятельств. • Переменные затраты на единицу продукции остаются неизменными, а постоянные затраты не изменяются с изменением уровня деятельности. В реальной жизни часто строят более сложные модели, учитывающие и ступенчатое изменение постоянных затрат, и нелинейную динамику переменных затрат. • Запасы не изменяются с изменением уровня деятельности. Обычно запасы растут с ростом объемов производства и реализации, что требует и дополнительного финансирования оборотных активов и увеличения складских площадей. Эти изменения, безусловно, будут негативно влиять на прибыль. • Не учитывается влияние инфляции и стоимости денег (прибыль, полученная в начале планового периода, «весит» больше, чем прибыль, полученная в конце периода). По этой причине анализ безубыточности по критериям «затраты – объем – прибыль» используется только для краткосрочных решений. • Делается допущение о выпуске только одного вида продукции. В реальном бизнесе предприятия используют весьма широкий ассортимент продукции, так что проблема разнесения постоянных затрат по видам деятельности остается нерешенной. К другим не менее важным показателям, относят коэффициенты ликвидности, деловой активности, рентабельности, финансовой устойчивости. Их характеристики сведены в таблице 2.7.: Таблица 2.7. Показатели финансовой оценки Наименование показателей Характеристика показателей Показатель ликвидности Характеризуют способность предприятия быстро погашать свою задолженность: • коэффициент абсолютной ликвидности; • промежуточный коэффициент ликвидности; • общий коэффициент покрытия; • структура активов предприятия по степени их ликвидности (баланс ликвидности) Любой коэффициент ликвидности = Сумма активов / Сумма краткосрочных обязательств Показатель деловой активности Характеризуют насколько эффективно предприятие использует свои средства: • общий коэффициент оборачиваемости; • оборачиваемость запасов; • оборачиваемость собственных средств; • коэффициент производительности Любой коэффициент деловой активности = Конечный результат / Вложенные средства Показатель рентабельности Характеризуют прибыльность деятельности предприятия: • рентабельность капитала; • коэффициент эффективности использования собственных средств; • рентабельность производственных фондов; • рентабельность финансовых вложений; • рентабельность продаж Любой коэффициент рентабельности = Величина прибыли / Вложенные средства Показатель финансовой устойчивости Характеризуют состав средств предприятия с точки зрения его защищенности от внешних долгов: • коэффициент независимости; • удельный вес заемных средств в стоимости имущества; • коэффициент задолженности; • удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества База для расчета показателя финансовой устойчивости – стоимость имущества предприятия, сопоставляемая с другими показателями Анализ экономических и финансовых показателей позволит руководству принять правильные решения по организации производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 2.10. Риски проекта, их минимизация. Поскольку экономические оценки, как правило, носят вероятностный характер, даже правильно разработанное решение может привести к отрицательному результату. Необходимо учитывать возможный риск и предусматривать меры для снижения его уровня и компенсации вероятных потерь. В этом и заключается сущность управления риском. Риск – вероятность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода, денежных средств или имущества в связи со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами или допущенными ошибками. Значение раздела бизнес-плана состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. В зависимости от величины вероятных потерь принято вы­делять три вида рисков: 1. Допустимый, при котором наблюдается потеря части при­были или всей прибыли; 2. Критический, при котором величина потерь превышает расчетную прибыль; 3. Катастрофический, при котором потери превышают де­нежные возможности предпринимателя. Следует отметить: проектная деятельность возможна при каждом из рассмотренных видов риска. Однако при этом тре­буемая доходность, страховые отчисления, необходимые резервы и т. д. по проектам, связанным с катастрофическим риском, будут существенно выше, чем в иных случаях. Вероятность каждого типа рисков различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Оценка риска проводится поэтапно (рисунок 2.9): Рисунок 2.9 - Этапы оценки рисков Первой задачей при составлении раздела является составление исчерпывающего перечня возможных рисков. Примерный перечень возможных рисков представлен в таблице 2.8: Таблица 2.8. Перечень возможных рисков Вид риска Отрицательное влияние на прибыль Финансово-экономические риски Неустойчивость спроса Падение спроса с ростом цен Появление альтернативного продукта Снижение спроса Снижение цен конкурентами Снижение цен Увеличение производства у конкурентов Падение продаж или снижение цен Рост налогов Уменьшение чистой прибыли Платежеспособность потребителей Падение продаж Рост цен на сырье, материалы, перевозки Снижение прибыли из-за роста цен Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив Снижение прибыли Недостаток оборотных средств Увеличение кредитов Социальные риски Трудности с набором квалифицированной рабочей силы Увеличение затрат на кадровое комплектование Угроза забастовки Штрафы за нарушение договоров Отношение местных властей Дополнительные затраты на выполнение их требований Недостаточный уровень зарплаты Текучесть кадров, снижение производительности Квалификация кадров Снижение ритмичности, рост браков, увеличение аварий Социальная инфраструктура Рост непроизводственных затрат Технические риски Изношенность оборудования Увеличение стоимости проектов и затрат на ремонт Нестабильность качества сырья Уменьшение объемов производства, снижение качества продукта Новизна технологий Увеличение затрат на освоение, снижение объемов производства Недостаточная надежность Увеличение аварийности технологии Экологические риски Вероятность залповых выбросов Увеличение непредвиденных затрат Выбросы в атмосферу и сбросы в воду Затраты на очистное оборудование Близость населенного пункта Увеличение затрат на очистные сооружения и экологическую экспертизу проекта Вредность производства Рост эксплуатационных затрат Складирование отходов Удорожание себестоимости Объем анализа и оценки вероятности возникновения риска зависит от конкретного вида деятельности, а также от величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный расчет с применением математического аппарата теории вероятности. В более простых случаях или при отсутствии вероятностных оценок возможен анализ рисков с помощью следующих методов: • метода экспертных оценок, который базируется на изучении и обработке заключений опытных специалистов; • статистического способа, основанного на изучении статистики потерь с установлением частоты и уровня; • расчетно-аналитического метода, который оценивает вероятность возникновения рисков на основе использования внутренней информационной базы самой фирмы. Следует отметить, что не во всех случаях с одинаковой точностью можно рассчитать потери. К их числу можно отнести: - материальные (дополнительные затраты или прямые потери имущества фирмы: оборудования, материальных ресурсов и пр.); - финансовые (прямой денежный ущерб: штрафы, пени, неоплаченные счета из-за недобросовестности или банкротства дебиторов и пр.) - интеллектуальные (подрыв репутации фирмы, ущерб, нанесенный интеллектуальной собственности промышленным шпионажом, и др.); - трудовыми (потери рабочего времени, травмы из-за нарушения техники безопасности и др.); - специальными (нанесение ущерба окружающей среде, стихийные бедствия и др.). После оценки рисков необходимо выбрать методы управления рисками. Наиболее характерные методы управления рисками представлены на рисунке 2.9. Рисунок 2.9 - Методы управления рисками Важную роль в процессе управления рисками играет контроль за результатами деятельности, позволяющий: - отслеживать риски и принимать решения с учетом обстоятельств; - своевременно выявлять новые факторы появления риска и принимать решения по их нейтрализации; - анализировать риски потерь и сопоставлять суммы потерь с затратами на соответствующие комплексы защитных мероприятий. Управления риском как методы диверсификации заключаются в распределении общего риска и подразделяются на: • распределение ответственности между участниками проекта • диверсификация видов деятельности и зон хозяйствования • диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке, могут быть компенсированы успехами на других рынках, распределение поставок между многими потребителями, стремясь к равномерному распределению долей каждого контрагента. • диверсификация инвестиций, это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов, чем реализация одного крупного инвестиционного проекта, требующего задействовать все ресурсы и резервы предприятия, не оставляя возможностей для маневра. Лимитирование представляет собой установление ограничений на возможный ущерб, что способствует снижению риска. Защита от факторов риска позволяет предотвратить или уменьшить ущерб от вероятных рисков. Страхование имущества предприятия от стихийных бедствий, продукции на период ее перевозки, медицинское и др. Резервирование или самострахование. Создание фондов по возмещению убытков за счет прибыли или собственных оборотных средств. Хеджирование (от англ. heaging – ограждать) – компенсация рисков, обусловленных изменением рыночных цен. Привлечение венчурных фирм, специализирующихся на финансировании рискованных инновационных проектов. В этом разделе обязательно должны быть оговорены гарантии партнерам и инвесторам. Формы гарантий бизнес-плана могут быть самыми разнообразными. Обычно используют следующие: - гарантии федеральных, региональных или местных органов власти; - средства резервного фонда; - страхование; - залог активов (недвижимости, ценных бумаг и т. д.); - банковские гарантии; - товарные гарантии (готовой продукцией); - передача прав. По каждой из перечисленных гарантий возможна различная степень готовности к реализации: - предварительная переписка с гарантом; - подписание протокола о намерениях; - гарантийные письма; - договоры (аренды, поставок и т.д.); - активы, предполагаемые к залогу; - и другие. После того как рассмотрены и проанализированы риски реализаций проекта, оценены вероятности их наступления, сформированы мероприятия по их снижению, перечислены возможные гарантии, можно переходить к составлению приложений к бизнес-плану. 2.11. Календарный план реализации инвестиционного проекта Успешная реализация каждого инвестиционного проекта во многом зависит от современной и качественной разработки плана его осуществления. Такой плановый документ в практике инвестиционного менеджмента называется «Календарный план реализации инвестиционного проекта». Календарный план является итоговой формой представления информации об инвестиционном проекте и отражает объемы, сроки и ответственных исполнителей отдельных видов работ. Пример управления инвестиционным проектом с помощью календарного плана представлен в таблице 2.9: Таблица 2.9 Календарный план организации магазина №№ пп Наименование работ Срок, дней Дата Начало Окончание 1 Составление бизнес-планов 10 1.09.15 10.09.15 2 Рассмотрение вопроса о получении субсидии 30 10.09.15 10.10.15 3 Оформление ИП: - регистрация в налоговой инспекции; - постановка на учет в ПФ, ФОМС, ФСС; - открытие расчетного счета 30 10.10.15 10.11.15 4 Оформление договора аренды помещения 5 10.11.15 15.11.15 5 Приобретение оборудования (холодильники, витрины и пр.) 10 15.11.15 25.11.15 6 Монтаж оборудования 5 25.11.15 30.11.15 7 Набор кадров 5 30.11.15 5.12.15 8 Закупка оборотных средств и продуктов 5 5.12.15 10.12.15 9 Открытие магазина 10.12.15 Очередность вложений инвестиций можно представить в таблице 2.10: Таблица 2.10 План инвестиционных затрат Статьи инвестиционных затрат Инвестиционные затраты, руб Время (годы) 2015 2016 2017 2018 2019 2020 НИОКР × × Разработка проекта × × Защита авторских прав × × Проектирование сооружений × × Строительство × × × Закупка оборудования × × × Установка и наладка оборудования × × Итого по годам: × × × × × × ИТОГО: × 2.12. Приложение Как правило, к бизнес-плану прикладываются копии документов, подтверждающих или более подробно разъясняющих информацию, изложенную в бизнес-плане. Подлинники могут предоставляться по дополнительному требованию. При подготовке приложения следует руководствоваться следующими правилами: 1. Приложения не являются обязательными. 2. Бизнес-план должен быть самодостаточным. 3. В плане должны быть сделаны ссылки на все приложения. 4. Приложения должны быть краткими Примерный перечень рекомендуемых приложений, наиболее часто встречающихся на практике, соотнесенный по разделам бизнес-плана представлен в таблице 2.11. Таблица 2.11 Примерный перечень приложений к бизнес-плану Раздел бизнес-плана Материалы приложения Описание предприятия, его окружения Регистрационное свидетельство Учредительный договор предприятия Лицензии и сертификаты Почетные дипломы и свидетельства Материалы прессы о деятельности предприятия Отзывы заказчиков и партнеров о совместной деятельности Программы социально-экономического развития региона Карта с транспортными развязками и т.д. Описание продукта Фотографии, рисунки, чертежи и технические данные по продукту Патенты (авторские права) Сертификации качества продукции Отзывы, результаты испытаний и т.д. Анализ рынка, маркетинг и продажи Результаты маркетинговых исследований Сравнительные данные о конкурентах Договоры и заявки на поставку продукции (особенно они важны для нового бизнеса) и т.д. План производства Фотографии предприятия, его ведущих подразделений и оборудования Документы по сертификации производства Договоры лизинга (аренды) Расчеты технико-экономических показателей деятельности предприятия и т.д. Организационный план Анкетные данные руководящих работников. Резюме менеджеров Схемы организационной и функциональной структуры Штатное расписание и т.д. Финансовый план Основные финансовые (бухгалтерские) документы, сметы, таблицы, графики Отчеты по ревизии бухгалтерских документов или аудиторской проверки для подтверждения достоверности расчетов Риски проекта и их минимизация Копии страховок Гарантийные письма, состав и стоимость залога Выписки из законодательных и нормативных документов и т.д. Календарный план Таблицы, диаграммы, графики, подтверждающие сроки выполнения работ Литература 1. Бизнес-планирование: учебное пособие / авт. коллектив: В. З. Черняк, Н. Д. Эриашвили, Ю. Т. Ахвледиани и др.; под ред. В. З. Черняка, Г. Г. Чараева. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2010. - 591 с. 2. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства : учеб. пособие / [М. В. Виноградова, З. И. Панина, А. А. Ларионова, Л. А. Васильева]. - М.: Дашков и К°, 2008. - 281 с. 3. Борисоглебская, Л. Н. Бизнес-планирование : курс лекций / Л. Н. Борисоглебская ; СПбТЭИ, - Спб.: ТЭИ, 2012. - 164 с. 4. Буров, В. П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика : учеб. пособие / В. П. Буров,, А. Л. Ломакин,, В. А. Морошкин,. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 192 с. 5. Гарнов, А. П. Экономика предприятия: современное бизнес-планирование : учебное пособие / А. П. Гарнов, Е. А. Хлевная. - Москва : Дело и Сервис, 2011. - 268 с. 6. Горенбургов, М. А. Бизнес-планирование в гостиничном и ресторанном деле : учеб. пособие / М. А. Горенбургов, А. Л. Медведев,; Балт. акад. туризма и предпринимательства. - СПб. : Д.А.Р.К., 2008. - 196 с. 7. Горемыкин, В. А. Бизнес-план : методика разработки 25 реальных образцов бизнес-плана / В. А. Горемыкин,. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Ось-89, 2008. – 590с. 8. Лапыгин, Ю. Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании : практ. пособие / Ю. Н. Лапыгин,, Д. Ю. Лапыгин,. - 2-е изд., испр. - М. : Омега-Л, 2008. - 350 с. 9. Петров К.Н. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами.: М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007. – 336 с. 10.  Попов В.М.  Бизнес-планирование : учеб.-практ. пособие / В. М. Попов, С. И. Ляпунов, И. Ю. Криночкин, Т. А. Воронова. - М. : КНОРУС, 2009. - 480 с. 11. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. Учебное пособие. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2008. – 480 с. 12. Цвиркун, А. Д. Бизнес-план. Анализ инвестиций : методы и инструментальные средства / А. Д. Цвиркун,, В. К. Акинфиев,. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Ось-89, 2009. - 320 с. План издания учебной литературы на 2014 год, позиция №